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INTRODUCTION d) les objectifs individuels ou les quotas de vente :

Quels qu'ils soient, les talents individuels ne suffisent plus Le responsable assigne un objectif aà chaque vendeur. La
aujourd'hui aà conqueé rir, puis aà conserver les marcheé s modernes. somme des objectifs individuels correspond au moins aà
La concurrence nationale et internationale eé tant de plus en plus l'objectif de l'eé quipe.
organiseé e, c'est l'activiteé conjugueé e de l'ensemble de ceux qui ont Lorsque cette notion s'applique au vendeur, on utilise
pour mission de vendre pour le compte de l'entreprise, qui peut souvent les termes « quota » ou « quote-part » . Ce vocabulaire
conduire au succeà s. fait bien apparaîêtre la notion de contribution aux reé sultats de
De ce fait, le management de la force de vente de l'entreprise l'eé quipe que l'on attend de lui.
devient un passage obligeé pour agir avec efficaciteé , eu eé gard aux EXP : Sur sa reé gion, le chef des ventes des Papeteries « AL
objectifs deé finis par les dirigeants. MADARISSE » estime le chiffre d'affaires potentiel pour l’anneé e
L'enjeu est important: il reé side, aà la fois, dans la capaciteé des aà venir aà 70,8 millions de dirhams. Il est donc neé cessaire de
deé cideurs aà constituer une eé quipe de qualiteé , c'est-aà -dire reé aliser un chiffre d’affaires mensuel de 5,9 millions de dirhams
performante, et dans la deé termination compeé tente aà piloter au en moyenne. Il doit fixer des objectifs individuels aà ses 15
quotidien la force d'action ainsi constitueé e. vendeurs en tenant compte de l'expeé rience, de la clienteà le, des
secteurs de chacun.
Chapitre I : L’ORGANISATION DE LA F.D.V :
Poli générale
Quel que soit son statut, le vendeur est souvent seul sur le
terrain. Comment va-t-il savoir quelles activiteé s privileé gier doit-il Analyse
par exemple d’abord prospecter ou d’abord fideé liser la clienteà le des ventes
acquise? C’est pourquoi une fois par an au mois, le responsable Poli c/ciale Etude de
commercial, selon les prioriteé s strateé giques de la direction marché
geé neé rale, eé labore un plan d’action pour la FDV. Il confie aà chaque
vendeur la reé alisation d’une partie de l’objectif de l’eé quipe. A partir
des orientations strateé giques geé neé rales deé finis par la direction de Plan de marchéage
l’E/se, les diffeé rents niveaux hieé rarchiques deé composent ces « mark Mix »moyen
objectifs jusqu’aà cibler preé ciseé ment l’activiteé du vendeur. et objections
I. LES OBJECTIFS DE LA F.D.V : mercatiques
1. les objectifs de la vente : Obj de
a) LES OBJECTIFS GENERAUX : Obj de com
Les choix strateé giques de la direction geé neé rale engagent pdt
Obj de
l'entreprise aà long terme. Ils fixent les grandes orientations en
Plan opérationnel prix
termes de marcheé s-produits et sont traduits sous forme d'objectifs
geé neé raux. d’obj d’équipe de Obj de
EXP : les Papeteries « AL MADARISSE » veulent eê tre le premier vente dist
fabricant marocain de produits de papeterie dans 5 ans. Cet
objectif geé neé ral implique des deé cisions en matieà re de croissance
(interne/externe), d'investissements, de mercatique. Directives d’obj indiv
des vendeurs ou quota
b) LES OBJECTIFS COMMRCIAUX :
Pour atteindre ces objectifs geé neé raux, le directeur du marketing 2. LES CARACTÉRISTIQUES D'UN OBJECTIF :
met en place une politique commerciale. Il deé finit les axes aà donner a) Un objectif est clair et précis :
aà la gamme de produits, au ciblage de la clienteà le et eé tablit les Un objectif bien deé fini constitue un « ACTE » pour le
prioriteé s, sous forme d'objectifs commerciaux. vendeur.
EXP : La direction commerciale des Papeteries « AL
Critère de définition Exemples
MADARISSE » choisit de privileé gier la clienteà le des entreprises,
avec deé veloppement d'une ligne de produits bureautique avec Agir sur un  Augmenter.
comme prioriteé , la mise au point de papiers adapteé s aux nouvelles
Criteà re dans un  Le CA des papiers
technologies.
La politique commerciale manifeste son roê le opeé rationnel en photocopieurs.
fixant des objectifs prioritaires aux responsables de ventes.
Temps donneé , en  Pendant l’anneé e 2003.
c) LES OBECTIFS SPÉCIFIQUES À LA FDV : Evaluant l'action  De 20%.
Ils traduisent les prioriteé s commerciales et les actions aà mener
sur le terrain (promotion des ventes, prospection de clienteà le, b) Fondé et justifié :
deé coupage de secteurs etc.). Il doit eê tre fixeé non pas de façon empirique mais en tenant
EXP : Le chef des ventes des Papeteries « AL MADARISSE » compte du marcheé , des reé alisations passeé es de l’E/se de se
analyse le fichier clients, eé value le potentiel, eé tudie sa reé partition politique c/çiale et de son potentiel de deé veloppement.
geé ographique, deé coupe la reé gion en secteurs, etc. c) Accessible :
Ce travail preé pare la fixation des objectifs de chaque vendeur. Il doit eê tre adapteé aà chaque c/çial en fonction :
 Du potentiel de son secteur de vente.
 De la marge de deé veloppement.
 Du niveau de la concurrence.
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d) Négocié : 4
Pour atteindre un objectif, il faut l’avoir accepteé .  L'image de marque de l'E/se: produits de bonne
e) Quantifiable : qualiteé , eé quipe efficace, etc.
L'E/se cherche aà mesurer la satisfaction de sa clienteà le par
Il doit eê tre chiffreé en valeur absolue ou relative. Il doit aussi
de nombreuses techniques:
comporter une eé cheé ance de reé alisation.
 "Inspecteurs mysteà res" qui se font passer pour des
f) Modifiable : clients pour tester la qualiteé des services proposeé s.
Ses facteurs non preé visibles lons de l’eé tablissement des  Enqueê tes reé gulieà res aupreà s d'un panel de clts.
objectifs peuvent obliger aà les reé viser aà la hausse ou aà la baisse. EXP: d'objectif: l'ameé lioration de la preé sentation physique
g) Contrôle : des vendeurs, leur comportement et leur eé locution.
Le controê le effectueé reé gulieà rement en cours de reé alisation aà  Le service clt: optimiser la disponibiliteé des produits,
l’eé cheé ance doit permettre de quantifier et d’analyser les eé ventuels la preé sence et l'assistance aà la clienteà le.
avec les preé visions et d’ameé liorer les objectifs suivants.  L'organisation: optimiser la gestion du secteur
3. Les différents types d’objectifs de la FDV : (reé duction du temps des visites).
Il existe de nombreuses façons de classifier les objectifs en c) Objectifs individuels:
geé rer et ceux de FDV en particulier. Nous en verrons trois qui
Dans la FDV et lorsqu'ils sont quantitatifs, on les appelant
peuvent d'ailleurs treà s bien se combiner :
souvent des quotas. Ils sont attribueé s aà une personne et de
a) Les objectifs quantitatifs: preé feé rence, eé tablis en coopeé ration avec cette personne.
 Chiffre d'affaire: Avantages Inconvénients
Principe Avantages Inconvénients  Ils lient la performance du  La compeé tition exacerbeé e ds
Peut eê tre deé fini  Simpliciteé de calcul.  Pas de prise en vendeur et sa reé muneé ration. une eé quipe peut nuire du
en valeur, en compte des marges
volume, en % de
 Faciliteé de  Ils stimulent donc le vendeur reé sultat d'exemple.
de couê ts et des
progression.
compreé hension. et font reé gner une eé mulation  Les secteurs de vente doivent
fluctuations.
 Lien immeé diat entre  Le vendeur privileé gie
au sein de l'eé quipe. eê tre eé quitables.
les reé sultats et la d) Objectifs collectifs:
les pdts faciles aà
reé muneé ration.
vendre. Ils sont attribueé s aà un groupe homogeà ne de l'E/se, toute
 Indeé pendance ds  Difficulteé aà justifier le l'eé quipe de vente ou toute l'eé quipe reé gionale ou toutes les
l'organisation du % choix donc source teé leé vendeurs.
travail. de conflit.
 Marge: Avantages Inconvénients
Principe Avantages Inconvénients  Favorisent la coheé sion de  Diluent les responsabiliteé s.
Peut eê tre exprimeé en l'eé quipe.
 Motivation  Difficulteé aà le  Ne permettant pas de
valeur ou en% de marge aà s'il est comprendre.  Evitent la compeé tition
forceneé e.
controê le direct sur "qui fait
atteindre. Elle refleà te la compris car il
contribution reé elle du
 Surcharge de quoi".
permet un travail car les
commercial aà la On distingue aussi entre:
vrai Mgt des calculs sont longs
rentabiliteé globale de secteurs.  Objectif déductif: aà partir d'informations sur le
et complexe.
l'E/se. marcheé , la direction commerciale extrapole l'eé volution de la
 Points: tendance observeé e et fixe les objectifs.
Principe Avantages Inconvénients  Objectif volontariste: lorsque l'entreprise deé sire
Chaque pdt aà vendre se  Reà glement et  Si le calcul des points pousser certains produits, lancer de nouveaux, augmenter sa
voit attribuer un calculs sans n'est pas justifier, part de marche.., elle ne se base pas sur des statistiques. Mais
certain diffeé rent de ambiguiteé . sentiments elle deé finit pour ces vendeurs des objectifs qui les orienteront
point. Au terme du d'injustice. vers ses prioriteé s.
deé lai reé alisation, le
 Bonne
c/cial devoir avoir
orientation  Complexiteé des  Objectif réactif: lorsque les preé visions sont difficiles,
du travail. calculs. que les reé sultats sont inattendus, que la conjoncture est
atteint un total de X
points. deé favorable ou qu'un nouveau concurrent s'impose sur le
 Unités physiques: marcheé , la direction commerciale choisit de reé orienter les
efforts de Ces vendeurs.
Principe Avantages Inconvénients
Exprimeé s NB : Ces objectifs sont la base de la construction du tableau de
 Faciliteé aà comprendre.  Risque de vendre du bord.
selon les pdts volume a deé triment
en nombre de
 Excellente orientation II. Les missions de vendeur et la stratégie de vente:
du travail. de la marge.
pieà ce, kilos,
 Complexe aà eé tablir si 1. Les missions des vendeurs:
meà tre, volume  Autocontroê le facile.
la gamme est a) Représentation de l'E/se: le vendeur est un
ou surfaces.  Bonne seé lection de pdt
importante. ambassadeur de l'E/se, il occupe une place privileé gieé e de
aà pousser possible.
 Comparaison difficile contact avec l'exteé rieur, il Serret de couvrions de
entre pdts diffeé rents. transmission entre l'E/se et la clienteà le.
b) Les objectifs qualitatifs:  Les tâches à accomplir: connaîêtre son E/se, sa statu,
A l'heure actuelle, la fideé lisation de la clienteà le devient une ses objectifs et y adheé rer:
preé occupation dominante. Les E/ses compleà tent donc de plus en  Soigner sa propre image.
plus souvent leurs objectifs quantitatifs par des objectifs  Soigner ses outils d'aide aà la vente.
qualitatifs.  Savoir se rendre disponible.
 Rester en eé veil, aà l'eé coute du marcheé .
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b) La négociation-vente: le vendeur doit reé aliser du CA tout
en laissant au clt le sentiment d'avoir reé aliseé le bon achat, le bon
investissement.
 Les tâches:
 Preé parer ses outils.
 Geé rer, organiser son emploi du temps, ses RDV.
 Neé gocier.
 Mettre aà jour le fichier des clts.
 Participer aà des salons.
c) Elargissement de la clientèle:
 Tâches: consulter les annuaires, geé rer et qualifier ces
fichiers, preé parer les outils de prospection, engager la
prospection (physique/teé leé phonique), relance teé leé phonique.
d) Le suivi et la fidélisation: non seulement il faut vendre, il
faut aussi revendre!
 Tâches: veé rifier la livraison, s'assurer que le clt est satisfait,
informer les clts des nouveaux pdts.
e) La remontée d'information:
 Tâches: mettre aà jour les fiches clts en notant les
remarques, les objections, les jugements eé mis au cours des
entretiens, eé tablir des notes de syntheà ses ou des comptes
rendus.
2. La stratégie de vente: pour conqueé rir un clt, l'E/se a le
choix entre plusieurs modes d'approche de la clienteà le.
a) Le vendeur face à l'acheteur: le repreé sentant est en
contact direct avec le client soit par teé leé phone, soit par le face aà
face.
b) Le vendeur face à un groupe d'acheteurs : c'est le cas
d'un repreé sentant qui doit expliquer les caracteé ristiques d'un
nouveau produit au comiteé d'achat d'un grand magasin.
c) L'équipe de vente face à un groupe d'acheteurs: une
eé quipe commerciale fait face aà un conseil d'administrato.
d) La vente conférence: le vendeur se fait accompagner de
plusieurs speé cialistes de l'entreprise pour faire une preé sentation
centreé e sur les probleà mes et les opportuniteé s de l'acheteur.
e) La vente séminaire: une eé quipe interne organise un
seé minaire, de mise aà jour des connaissances, destineé aà
entretenir de bonnes relations avec les acheteurs.
Apreà s le choix de l'approche de la clienteà le, l'entreprise peut
recourir aux services d'une force de vente interne ou externe:
 La FDV interne: employeé s travaillant exclusivement pour
l'entreprise. (personnel de bureau qui s'occupe de la reé ception,
du contact par teé leé phone, personnel de terrain qui se deé place aà
la rencontre du client).
 la FDV externe (contractuelle):
voyageurs/repreé sentants/placiers (VRP), des courtiers et
d’agents reé muneé reé s aà la commission.
III. La taille de la FDV:
Pour obtenir de la FDV la meilleure efficaciteé , il est neé cessaire
de deé terminer combien de vendeurs sont neé cessaires pour
l'activiteé c/ciale et ensuite d'eé valuer un deé coupage pertinent des
secteurs.
1. le nombre de vendeurs selon la vente potentielle
Nombre de vendeurs = ventes potentielles
Productivité /ventes de chaque vend
EXP: un vendeur reé alise en moyenne 200.000 dh par an et par
territoire. Les ventes sont estimeé es aà 5 millions de dh.
-Nombre de vend= 5.000.000/200.000 =25 vendeurs.
Cette meé thode suppose qu'il y a une relation entre le CA et
le nombre de vendeurs. Cependant, le CA peut connaitre une
majoration sans l'augmentation du nombre de vend vice vers.
2. le nombre de vend selon la charge de travail:
Selon cette meé thode, la taille de la FDV est le reé sultat d'un
rapport entre le nombre de visite aà effectuer pour rencontre
tous les clts et prospects et le nombre de visites que peut
reé aliser un vendeur.
Cette meé thode comporte cinq eé tapes:
 Classer les clients par cateé gorie de volume
correspondant aà leurs achats annuels reé els ou estimeé s.
 Deé terminer la freé quence de visite souhaitable pour
chaque cateé gorie (nombre de visites par an).
 Calculer la charge de travail globale, exprimeé e en nombre
de visites aà effectuer par an.
 Fixer le nombre moyen de visites qu'un repreé sentant
peut effectuer dans une anneé e.
 Calcul de la taille de la FDV = Nbre de vi/an pr tous
clts
Nbre poten de vi/vend/an
EXP: une E/se a une clienteà le classeé e en deux types : type A
(1000 clients) et type B (500 clients). Le nombre de visites aà
rendre pour chaque client d'une classe est de l'ordre de:
 30 visites pour un clt de classe A.
 20 visites pour un clt de classe B.
 Charge de travail (1000 x 30) + (500 x 20) = 40000 vi.
On estime qu'un repreé sentant peut effectuer en moyenne
2000 vi par an pour la classe A et 1500 visites pour la classe B.
 Le nombre de vendeurs = [(1000 x 30) / 2000] +
[(500 x 20) / 1500] = 21,66 soit 22 vendeurs.
L'E/se a besoin de 22 vendeurs aà plein temps.
Cette meé thode neé cessite un reé ajustement de la taille de la
FDV afin de tenir compte de la variation du nombre de visites
neé cessaires pour chaque client en fonction de la situation du
marcheé et du cycle de vie du produit.
-Nbre poten de vi/vend/an=Nbre de vi/j * Nbre de j de
vi/an
-Nbre de j de vi/an=Nbre de Sem de trav/an * Nbre de j de vi/Sem
-Nbre poten de vi/vend/an=Nbre de j de vi*Nbre h de vi/j
Durée moyenne d'une visite
IV. La structure de la FDV:
L'organisation de la FDV peut prendre plusieurs formes
telles que:
1. la structure par secteurs géographiques:
Elle consiste aà confier aà chaque vendeur une zone deé finie et
limiteé e aà l'inteé rieur de cette reé gion, le repreé sentant est chargeé
de promotion ou de vendre la totaliteé de la gamme de pdts
aupreà s de toute la clienteà le de l'E/se.
Ce systeà me permet aà l'E/se de :
 Minimiser les frais de deé placements.
 Deé finir clairement les responsabiliteé s: chaque vendeur
est responsable de son secteur.
 Reé duire les risques de conflits entre repreé sentants.
Mais il preé sente des inconveé nients:
 Difficulteé s de baê tir des secteurs plus au moins
eé quivalents, ainsi les vendeurs se trouveront devant des
charges de travail plus importantes.
 Le vendeur doit s'adapter aà toutes les cateé gories de clts.
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Cette structure convient mieux, lorsque la clienteà le de l'E/se est 4. La structure par mission:
relativement homogeà ne et ses gammes de pdts est peut diversifieé e. ce systeà me consiste aà confier aà chaque vendeur une mission
Dans le cas certaine, l'E/se peut songer aà une structure par pdt bien speé cialiseé e par exemple, certains vendeurs sont chargeé s de
ou par clt. la prospection, d'autres de la prise de commandes…
5. la structure complexe/mixte:
Directeur des ventes les repreé sentants peuvent eê tre speé cialiseé s par couple:
secteur/pdt, secteur/clt, clt/pdt ou par triade: secteur/pdt/clt.
Cette structure est complexe et implique un risque de conflits
Les secteurs doivent avoir un entre les diffeé rents responsables de pdts et marcheé s.
Chef de vente secteur A
potentiel et une charge de travail
eé gale pour tous les vendeurs.
I. L’ORGANISATION DE L'ACTION DU VENDEUR:
1. LES TOURNÉES ET LES ITINÉRAIRES:
pour organiser au mieux ses deé placements, le vendeur doit
tenir compte de ses objectifs personnels et professionnels et
des contraintes exteé rieurs qui influencent son travail.
Vend1 Vend2 Vend3
 Les objectifs personnels et professionnels du vendeur:

2. La structure par produit: Objectifs personnels Objectifs professionnels

La structure par pdt est utiliseé e lorsque les pdts sont  Reé duire sa fatigue.  Reé duire les couê ts pr son E/se
techniquement complexes, heé teé rogeà nes du nombreux.  Reé duire son stress.  Assurer une preé sence
Cette structure offre des avantages:  Garder la maitrise de permanente sur son secteur.
 Meilleure connaissance des besoins speé cifiques des clts. son organisation.  Reé aliser une prospection
 Meilleur conseil de la part du repreé sentant aupreà s des clts.  Conserver une vie reé gulieà re.
Mais elle dispose d'inconveé nients: familiale.  Assurer un suivi et une
 Risque de confusion "plusieurs vendeurs par clt" fideé lisation des clts.
 Le couê t eé leveé des frais de deé placement.  Faire face rapidement aux
urgences.
Directeur des ventes
 Les contraintes:

Chef de vente pdt A Contraintes liées aux types Contraintes liées à la

de visites géographie du
secteur
 Visites avec ou sans RDV. Il est  Secteur plus ou moins
plus difficile de planifier des eé tendu.
visites avec RDV ^m en  Secteur urbain ou
preé voyant avant la prise de rural, les
Vend1 Vend2 Vend3
RDV des plages horaire pour deé placements ne
ses visites. prennent pas du tout
3. la structure par client: ce mode est appliqueé lorsque les  Visites longue ou visites le ^m temps.
clts preé sentent une certaine heé teé rogeé neé iteé . Cette structuration breà ves, les vi breà ves sont plus  Infrastructure
permet aux repreé sentants de mieux connaîêtre leurs clts, donc aà difficiles aà planifier que les vi routieà re.
mieux les satisfaire. longues.  Clienteà le plus ou
L'inconveé nient majeur apparait lorsque la clienteà le est trop  Urgences freé quentes ou rares, moins disperseé e dans
disperseé e avec l'augmentation des frais de deé placements et un le vend qui doit souvent le secteur.
deé doublement de taê ches (plusieurs vendeurs sur le meê me secteur). reé pondre aà des urgences en  Lieu de reé sidence du
Directeur des ventes particulier s'il occupe du vend.
deé pannage et de l'entretien a  Saison et
plus de difficulteé s aà planifier meé teé orologie.
ses tourneé es.
Dir de vente Admi Dir de vente grossiste
Pour aider chacun aà atteindre ses objectifs, le manager doit
maitriser l'influence de la cadence des visites sur l'organisation
des tourneé es. En effet, le c/cial ayant, par exemple: inteé reê t aà
rendre plus freé quemment visite aà un clt important qu'aà un
autre, son plan de tourneé es devra en tenir compte, et ainsi lui
Equipe de Vend Equipe de Vend permettre de gagner en efficaciteé c/ciale.

 Les diffeé rentes formes de tourneé es possibles:

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 10
taux de succeà s (une vente toutes les trois visites, par exemple) et
du nombre maximal de visites reé alisables par un vendeur.
 Le responsable peut eé galement fixer ses quotas par
reé partition d'un total geé neé ral des ventes aà reé aliser; dans ce cas,
il faut preé alablement deé finir le total aà atteindre. Cela est fait, en
geé neé ral:
- soit en prenant le chiffre d'affaires de l'anneé e preé ceé dente
comme base de calcul.
- Soit en essayant de deé finir preé ciseé ment ce que la socieé teé
est reé ellement capable de commercialiser, compte tenu de ses
moyens.

II. Le contrôle de la FDV:

1. LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DU VENDEUR: le
diagnostic et le controê le des commerciaux, effectueé s
reé gulieà rement, permettant de suivre l'eé volution de leurs
reé sultats. L'eé valuation, reé aliseé e par le chef des ventes, doit
eê tre faite aux plans quantitatifs et qualitatifs.
a) Evaluation quantitative: la mesure dans le temps de
l'eé volution de l'activiteé du c/cial prend en compte deux
eé leé ments:
 L'eé volution des reé sultats, aà partir:
 De l'eé volution du CA.
 De la ventilation du CA par secteur de vente, par type de
2. LA PLANIFICATION DES ACTIONS: Pour eê tre efficaces, clienteà le, par famille de pdts.
toutes ces deé cisions doivent eê tre rassembleé es dans un plan  Des conditions de reé alisation du CA.
d'action individuel, qui vaut contrat, et qui peut eé valuer Si  De l'eé volution de la marge c/ciale geé neé reé e.
neé cessaire :
 Le coût de l'opération: Chaque vendeur doit aujourd'hui  L'eé volution de la clienteà le: qui permet d'appreé cier
eê tre vigilant aà l'eé gard de ce qu'il couê te aà l’entreprise dans dans quelle mesure le c/cial:
l'exercice de son meé tier, et donc, par exemple, ne pas multiplier  Assurer une prospection reé gulieà re et permanente.
les visites sans raisons reé elles.  Deé velopper la clienteà le sur son secteur d'activiteé .
 Le plan individuel: Ce plan doit eê tre consideé reé comme un  Fideé lise la clienteà le acquise.
outil au service de l'ameé lioration de l’efficaciteé et de la  Travaille l'ensemble de son secteur de façon eé quilibreé e.
rentabiliteé . Il doit rassembler les preé visions de vente par types
de clients, par zones, etc., les quotas fixeé s, la programmation des
tourneé es, les diffeé rents budgets alloueé s…

3. l'établissement des quotas: La deé termination des zones

d'opeé ration faite, le manager peut alors poursuivre dans
l'organisation du travail de son eé quipe en attribuant aà chacun des
objectifs de reé alisation sous la forme de quotas de vente.
 La notion de quotas: le quota mesure la contribution
personnelle aà la reé alisation des objectifs geé neé raux.
Il consiste une base de reé feé rence pour l'analyse des reé sultats.
 Les méthodes de détermination: Deux approches
existent:
 Le manager peut tout d'abord s'appliquer aà fixer ses quotas
en valeur absolue. Pour ce faire, il peut proceé der aà une eé valuation
subjective des objectifs aà atteindre. Simple et souvent pratiqueé e,
cette meé thode est souvent critiqueé e parce qu’elle peu scientifique
et susceptible d'engendrer des erreurs avec les inteé resseé s .
Il est eé galement envisageable de deé finir les quotas sur la base
de l'appreé ciation des reé alisations possibles, compte tenu d'un
eé leé ment connu caracteé risant la situation. Dans cet esprit, et aà la
condition de disposer des informations neé cessaires, le chef des
ventes peut, par exemple, deé finir les ventes aà reé aliser en
multipliant la population totale d'une zone par la consommation
moyenne individuelle. Il peut aussi partir du

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 12
Chapitre 3 : LA Rémunération:  Preé vision possible des  Peut installer le vendeur

INTRODUCTION: la reé muneé ration des commerciaux est un
eé leé ment essentiel du Mgt de la FDV. Elle permet de recruter, de
motiver et de conserver les meilleurs vendeurs. C'est pour l'E/se
un moyen de diriger l'activiteé vers la reé alisation d'objectifs preé cis.
I. Les objectifs d'un système de rémunération:
Le systeà me de reé muneé ration eé laboreé par l'E/se doit contribuer
aà la reé alisation de sa politique c/ciale, mais eé galement satisfaire les
vendeurs.
1. Les qualités d'un bon système de rémunération:
Un systeà me de reé muneé ration performant doit assurer; il doit
donc eê tre:
 Attractif pour les bons vendeurs,
 Simple aà calculer, aà comprendre et mettre en place,
 Stimulant, en poussant les vendeurs aà ameé liorer leurs
reé sultats,
 Utile aà la reé alisation des objectifs,
 Reé alisable en terme du couê t pour l'E/se,
 Equitable compte tenu de la qualification des salarieé s et du
marcheé du travail,
 Reconnaissant des efforts deé ployeé s par les vendeurs.
2. Adéquation des intérêts de l'E/se et de c/cial:
 Pour les vendeurs, l'argent est un signe d'affirmation de
leur reé ussite vis-aà -vis de l'exteé rieur. Le vendeur attend de sa
reé muneé ration:
 La reé compense de ses efforts,
 La reconnaissance de ses supeé rieurs,
 L'eé galiteé par rapport aux autres colleà gues vendeurs ou non
de la Steé et de la concurrence.
 Pour l'E/se, la reé muneé ration des vendeurs repreé sente un
couê t pour rester compatible avec les objectifs de rentabiliteé , celui-
ci ne doit pas exceé der la marge geé neé reé e par l'activiteé des vendeurs:
 Le niveau de reé muneé ration doit donc repreé senter le point
d'eé quilibre en matieà re de salaire entre l'offre de l'E/se et la
demande des vendeurs. Il doit aussi eê tre, par ses composants,
susceptible de tirer le meilleur parti des compeé tences de
l'eé quipe c/ciale, dans l'inteé reê t commun de l'E/se et des
vendeurs.
II. Les composants d'un système de rémunération:
1. le fixe: c'est un montant déterminé à l'avance,
indépendant des résultats versé mensuellement. Ce
montant ne peut être inférieur au minimum fixé par la loi
ou les conventions collectives.
Avantages inconvénients
Vendeurs
E/ses
couê ts de vente. dans la "routine",
 L'E/se peut imposer eé mousser son initiative.
aux vendeurs d'autres  Peut stimulant.
taches que la vente  Neé cessiteé d'autres
"prospection, suivi…". stimulations.
 Systeà me simple aà  Couê t de la reé muneé ration
appliquer. eé leveé en % du CA quand
les ventes diminuent.
2. La commission: un systeà me de commissionnement
reé muneà re le vendeur selon ses reé sultats.
La commission se calcule en appliquant un pourcentage
appeleé taux de commission aà une base "le plus souvent le CA,
mais aussi la marge reé aliseé e /Qteé vendues".
a) Base de calcul de la commission:
 Le chiffre d'affaire: le CA peut eê tre:
 Brut ou net "pour sensibiliser les vendeurs aà l'impact des
reé ductions accordeé es sur le CA".
 HT ou TTC "le HT permet d'eé liminer l'incidence de la
fiscaliteé ".
 Sur ventes directes ou ventes indirectes:
 Ventes directes: le bon de commande est eé tabli par le
vendeur et signeé par le client.
 Ventes indirectes: la commande est passeé e par un
acheteur du secteur d'activiteé sans intervention du vendeur. Le
taux de commission peut eê tre diffeé rent de celui appliqueé aux
ventes directes.
 A la commande, facturée ou encaissée: pour inciter
le vendeur aà assurer le suivi de la vente, il est preé feé rable de
retenir le CA encaisseé . Le vendeur n'est donc pas
commissionneé en cas de retours, de reé clamations, etc. de plus,
la commission n'est acquise que lorsque le client reà gle sa
facture.
 La marge: choisir la marge comme base de commission
responsabilise le vendeur car s'il accorde trop de reé ductions
aux clients, il diminue la marge donc sa commission.
De plus, la commissionne des marges par les vendeurs peut
constituer un danger: divulgations aà la clienteà le, concurrence,
reé seau de distribution.
 Les quantités vendues: cette technique incite aà
reé aliser du volume. Cependant, ce choix risque d'amener les
vendeurs aà eé couler les pdts en accordant beaucoup de
reé ductions aux clients, ou encore de concentrer les ventes sur
les pdts faciles aà vendre.
Ce mode de reé muneé ration est approprieé lorsque le vendeur a
peu d'influence sur le prix "la grande distribution".
b) Les taux de commission:
 Détermination des taux: les taux de commission
peuvent eê tre fixes ou variables:
 Taux fixes: identiques quels que soient les pdts, les clts,
les vendeurs.

 Reé muneé ration non
directement lieé e aux
reé sultats ni aux efforts.
 Reé gulariteé des revenus,
meê me en cas d'activiteé
saisonnieà re.
 Seé curiteé quand au niveau
de la reé muneé ration.
 Simpliciteé de calcul.
 Ne reé compense pas les
efforts, ne favorise pas
l'initiative.
 Ne sanctionne pas les
vendeurs les moins
productifs.
 Niveau de salaire
forceé ment limiteé .
 Taux différenciés: en fonction des pdts, des clts, des
commandes "directes/par repreé sentant", des remises
accordeé es, des peé riodes "lancement d'un pdt"…
 Les taux différenciés: progressifs Vs deé gressifs:
 Taux progressifs: incitent les vendeurs aà deé velopper
le CA.
 Taux dégressifs: limitent le montant des commissions
verseé es par l'E/se en cas de fort deé veloppement de l'activiteé
et incitent les vendeurs aà reé guler les ventes dans le temps
pour tenir compte de la capaciteé de production ou
d'approvisionnement de l'E/se.
13
14
Taux progressifs Taux dégressifs
a) Les différents calculs de la prime:
Tranche de CA par De Tranche de CA par De commi  Primes fixes: un montant fixeé aà l'avance est verseé pour
vendeur/mois commi vendeur/mois la reé alisation d'un objectif ou d'une taê che donneé e.
 0 aà 200000dh 1%  0 aà 200000dh 3% Exp: CA>550000dh = prime de 1500dh, Une commande
 200000 aà 500000 2%  200000aà 500000 2% obtenue aupreà s d'un nouveau clt = prime de 230dh.
 + de 500000dh 3%  + de 500000dh 1%  Avantages: simpliciteé .
EXP: calculons le montant de commission acquis par un  Inconvénients:
vendeur qui reé alise un CA mensuel de 1050000dhs.  Si le vendeur est treà s proche de l'objectif sans
Taux progressifs Taux dégressifs l'atteindre, il ne touche pas la prime  risque de
deé dommagement
Tr du CA Val C Mt Tr du CA Val C Mt  Le vendeur n'est pas motiveé aà deé passer l'objectif, une
 0-200 200000 1 2000  0-200 200000 3 6000 fois la prime acquise.
 200-500 300000 2 6000  200-500 300000 2 6000 On peut donc recouvrir aux primes par quotas.
 +500 550000 3 16500  +500 550000 1 5500  Primes par quotas: elles sont octroyeé es aux vendeurs
en fonction du taux de reé alisation de leurs objectifs. Elles sont
Total commi 24500 Total commi 17500 fixes ou repreé sentent un % du salaire.
Avec les deux systeà mes, les commissions eé voluent en fonction Exp: l'objectif de vente pour une clientèle déterminée
du CA, mais de façon diffeé rentes: est de 183000dh. L'E/se souhaite attribuer une prime
 Avec le taux progressifs: la tranche du CA la plus rentable ajustée en fonction des résultats des vendeurs. Pour
pour le vendeur se situe au de laà de 500000dhs.
cela, elle fixe une prime de base de 3000dh modulable
 Avec le taux dégressifs: si un vendeur a deé jaà reé aliseé un CA de
200000dhs en fin de mais, il a inteé reê t aà diffeé rer la prochaine selon les modalités suivantes:
commande en deé but de mois suivant le systeà me incite le vendeur aà Taux de réalisation d'objectif % de la prime de base
T attribuée
reé aliser ses ventes de façon reé gulieà re sur l'anneé e.
Avantages Inconvénients T< 80% 0%
 Sentiment de justice.  Reé muneé ration lieé e aux 80%≤ T< 95% 50%
Vendeurs

 Possibiliteé d'augmenter
sensiblement ses gains
en fonction d'objectifs
personnels.
 Stimulation des vendeurs
E/ses
pheé nomeà nes conjoncturels, 95%≤ T< 100% 80%
saisonnieà res. T=100% 100%
 Peu motivant lorsque les 120%
T≥ 110%
pdts sont nouveaux, plus
Au cours du mois de Mai, les 4 vendeurs d'une E/se ont reé aliseé
difficiles aà vendre.
les CA suivants:
 Risque de deé motivation si le
Vendeur 1: 213000dh Vendeur 2: 175000dh
CA est treà s faible.
Vendeur 3: 150000dh Vendeur 4: 137200dh
 Risque de non reé alisation

Calculons la prime qu'ils perçoivent pour ce mois:

 Le couê t des ventes est des objectifs qualitatifs.
fonction du CA.  Raisonnement aà court-terme Ve CA réalisé Taux de Objectif Prime
 Avec un sys progressif, les vendeurs peuvent en Mai réalisation de prime
les taux les plus fort deé laisser la prospection. 1 213000 116,3% 120% 3600
n'intervient que pr un CA  Attention aux ventes forceé es. 2 175000 95,62% 80% 2400
treà s eé leveé , ce qui  Difficile de lancer de 3 150000 81,96% 50% 1500
preé serve la rentabiliteé de nouveau pdts. 4 137200 75,96% 0% 0
l'E/se. b) Les avantages et les inconvénients de prime:
 Sys simple si un seul taux Avantages Inconvénients
de commission.
 Reconnaissance des  Possibiliteé de
Vendeurs

3. La prime: somme d'argent verseé e au vendeur, la prime est efforts. manipulation du sys
souvent attribueé e pour la reé alisation d'un objectif. Elle permet aà par la direction.
 Revenu suppleé mentaire.
l'E/se d'orienter les efforts de ses commerciaux vers des objectifs
 Fixation des bases de  Calculs parfois
preé cis.
calculs en fonction de la complexes.
Objectifs Quantitatifs Objectifs Qualitatifs
conjoncture.
 Oriente les vendeurs vers  Peut engendrer de
E/ses

 CA global.  Performance "progression

 CA par type de pdt.
 Marge aà reé aliser.
 Quantiteé aà vendre.
 Part de marcheé .
 Clienteà le.
 Nbre de visites clts.
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de leur savoir vendre". des objectifs preé cis. couê ts difficiles aà
 Sys eé volutif en fonction de supporter.
 Fideé lisation.
la conjoncture.  Gestion difficile des
 Conqueê te des nouveaux
 Permet de reé muneé rer sur formules de calculs.
clts.
la base de criteà res treà s
 Organisation.
diversifieé s.
 Remonteé e d'information.
 Veille c/ciale. 4. Les autres formes de rémunération:
a) L'intéressement: les vendeurs sont inteé resseé s au
beé neé fice reé aliseé par l'E/se. Ils seront treà s attentifs au cours
de leurs neé gociations aà ne pas entamer les marges de l'E/se
en accordant de remises trop facilement. Les frais de vente
seront aussi treà s surveilleé s ainsi que les charges
 b) L'indemnisation des frais de route: administratives de la Steé ou du secteur.
Deux solutions:
 Le vendeur utilise son veé hicule personnel et il perçoit dans ce 16
cas des indemniteé s kilomeé triques "IK".
 L'E/se met une voiture aà sa disposition.
 L'utilisation du véhicule personnel: les indemniteé s
kilomeé triques sont destineé es aà compenser les frais d'un salarieé
contraint d'utiliser son veé hicule personnel aà des fins
professionnelles. Le collaborateur choisit, acheà te, exploite et
revend le veé hicule neé cessaire aà son activiteé .
 Autres formules: l'E/se peut s'exoneé rer du
remboursement des frais de route si elle fournit un veé hicule aà son
salarieé . Pour cela, deux solutions:
 La Steé acheà te ses propres veé hicules "flotte propre".
 Elle loue les veé hicules aà un organisme speé cialiseé .

Avantages Inconvénients
 L'homogeé neé iteé des veé hicules  Les veé hicules
Flotte propre

avec possibiliteé de mise aux constituent un poste

couleurs de l'E/se. suppleé mentaire
 L'entretien est plus d'immobilisation aà
eé conomique si l'E/se dispose geé rer, avec d'eé ventuels
de ses propres ateliers. probleà mes de
 Les veé hicules sont financement.
amortissables.
 Souplesse, adaptation aux  Eventuel surcroit par
Location

besoins de l'activiteé . rapport aà l'achat.

 Pas d'investissement lourd.  Tarifs inteé ressant
 Les loyers constituent des seulement en cas
charges deé ductibles. d'engagement longue
 L'entretien des veé hicules est dureé e.
souvent compris dans le
contrat.

c) Les rémunérations indirectes:

Exp: les aides pour l'adheé sion aà un club sportif, aà une
association professionnelle, pour l'eé ducation et les activiteé s
scolaires et extrascolaires des enfants, l'organisation de voyages…
L'E/se offre indirectement l'eé quivalent d'un compleé ment des
reé muneé rations qui ne supporte pas de charges sociales et qui
pour le salarieé n'est pas imposable.

d) Les remboursements de frais:

Ils ne font pas parte de la reé muneé ration "reversement des
sommes avanceé es par le vendeur". Ils ne sont pas soumis aux
cotisations sociales, et ne sont pas imposables.
L'E/se peut opter pour un remboursement:
 Au reé el "le vendeur beé neé ficiant de cartes d'essence, d'hoê tel on
justifiant ses frais par les factures".
 Forfaitaires "kilomeé trique, repas nuits d'hoê tel…". Dans ce cas,
si l'E/se accorde des remboursements relativement geé neé raux, ils
constituent, indirectement un compleé ment de reé muneé ration.