Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
1. Dimensi Biaya
Dimensi biaya adalah dimensi yang memberikan informasi biaya
mengenai sumber daya, aktivitas, produk, dan pelanggan (dan biaya – biaya
lain yang diperlukan). Biaya sumber daya dapat ditelusuri ke aktivitas-
aktivitas, dan kemudian biaya aktivitas dibebankan ke produk dan
pelanggan. Dimensi kalkulasi biaya berdasarkan – aktivitas ini penting
untuk kalkulasi biaya produk, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.
2. Dimensi Proses
Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas yang
merupakan proses identifikasi, penjabaran, dan evaluasi aktivitas yang
dilakukan oleh organisasi. Analisis aktivitas akan menghasilkan empat hal,
yaitu :
Sifat nilai tambah dapat dengan mudah dilihat untuk aktivitas operasional.
Aktivitas manajerial didesain khusus untuk mengelola aktivitas bernilai – tambah
lainnya untuk menjamin bahwa aktivitas tersebut dilakukan secara efisien dan tepat
waktu. Pengawasan dapat memebuhi kondisi tersebut karena pengawasan dapat
dipandang sebagai sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas operasional yang
menghasilkan perubahan. Jadi, pengawasan adalah masukan yang diperlukan untuk
membantu terjadinya perubahan yang diharapkan dari aktivitas operasional bernilai –
tambah. Biaya bernilai tambah (value-added cost) merupakan biaya untuk
melakukan aktivitasbernilai – tambah secara efisien.
Aktivitas tidak bernilai – tambah tidak diperlukan: yaitu semua aktivitas selain
dari aktivitas yang penting dilakukan untuk bertahan dalam bisnis. Aktivitas tidak
bernilai – tambah dapat diidentifikasi dari ketidakmampuan untuk memenuhi satu
dari ketiga kondisi yang disebutkan diatas. Ketidaksesuaian dengan dua kondisi
pertama merupakan penyebab utama aktivitas tidak bernilai – tambah. Aktivitas yang
merupakan aktivitas tidak bernilai – tambah karena merupakan pengulangan kerja
atau melakukan sesuatu yang seharusnya telah dilakukan pada aktivitas sebelumnya
(kondisi 2 tidak dipenuhi).Biaya tidak bernilai – tambah (non value-added cost)
merupakan biaya yang disebabkan oleh aktivitas tidak bernilai – tambah atau kinerja
yang tidak efisien dari aktivitas bernilai – tambah. Akibat meningkatnya persaingan,
banyak perusahaan berusaha mengeliminasi aktivitas tidak bernilai – tambah karena
hal tersebut menyebabkan biaya yang tidak perlu dan menghambat kinerja;
perusahaan juga berjuang untuk mengoptimalkan aktivitas bernilai-tambah. Jadi,
analisis aktivitas berusaha untuk mengidentifikasi dan pada akhirnya mengeliminasi
semua aktivitas yang tidak perlu serta secara bersamaan, meningkatkan efisiensi dari
aktivitas yaang di perlukan.
F) PENGURANGAN BIAYA
Mengurangi biaya yang tidak bernilai tambah merupakan salah satu cara untuk
meningkatkanefisiensi aktivitas. Sistem akuntansi perusahaan harus membedakan
antara biaya bernilai tambah dan biaya tidak bernilai tambah karena peningkatan
kinerja aktivitas memerluak eliminasi aktivitas tidak bernilai tambah dan
mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Jadi, perusahaan harus
mengidentifikasikan dan secara formal melaporkan biaya bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah dari setiap aktivitas. Menyoroti biaya tidak bernilai tambah
mengungkapkan tingkat pemborosan yang dilakukan perusahaan saat ini. Sehingga
memberiakn beberapa informasi tentang potensi perbaikan. Hal ini manajer untuk
menekankan lebih banyak pada pengendalian aktivitas tidak bernilai tambah.
Kemudian prosesnya dapat dilihat dengan menyusun laporan trend dan pengurangan
biaya. Penelusuran biaya-biaya tersebut sepanjang waktu menjadikan manajer dapat
menialai keefektifan progam manajemen aktivitas mereka.
Mengetahui jumlah biaya yang dapat dihemat dalah penting untuk keperluan
strategik. Misalnya, bila aktivitas dieliminasi maka biaya yang dapat dihemat harus
dapat ditelusuri ke masing-masing produk. Penghematan ini dapat menghasilkan
penurunan harga jual ke pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.
Namun, perubahan startegi penetapan harga jual memerlukan pengetahuan akan
pengurangan biaya yang berasal dari analisis aktivitas. Oleh karena itu, sistem
pelaporan biaya merupakan masalah penting dalam sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas.
Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang harus dimiliki oleh
perusahaan. Standar nilai tambah memerlukan eliminasi total dari aktivitas dan tidak
bernilai tambah untuk aktivitas-aktivitas tersebut keluaran optimalnya adalah nol
dengan biaya juga nol. Standar nilai tambah juga memerlukan eliminasi inefisiensi
dari aktivitas yang diperlukan tetapi dilakukan secara tidak efisien. Dengan
demikian, standar nilai tambah (value-added standart) mengidentifikasikan keluaran
optimal aktivitas. Identifikasi keluaran optimal aktivitas membutuhkan pengukuran
keluaran aktivitas.
Menetapkan standar nilai tambah tidak berati bahwa standar itu akan (atau harus)
dicapai segera. Ide dasar perbaikan berkelanjutan adalah menuju keadaan yang ideal,
bukan untuk mencapainya dengan segera. Pekerjaan (tim) dapat diberi imbalan atas
perbaikan. Terlebih lagi, ukuran kinerja operasional non keuangan dapat digunakan
sebagai suplemen dan pendukung tujuan eliminasi biaya tidak bernilai tambah (hal
tersebut akan di diskusikan dalam bab ini). Terakhir, pengukuran efisiensi daring
masing-masing pekerja dan penyelia bukanlah jalan untuk mengeliminasi aktivitas
tidak bernilai tambah. Ingatlah, berbagai aktivitas adalah lintas departemen dan
merupakan bagian dari proses. Pemfokusan pada aktivitas dan pemberian insentif
untuk memperbaiki proses merupakan pendekatan yang lebih produktif. Perbaikan
proses harus membawa kepada perbaikan hasil.
Jadi pelaporan biaya bernilai-tambah dan tidak bernilai-tambah pada saat yang
sama dapat memicu tindakan untuk mengelola aktivitas sehingga menjadi lebih
efektif. Melihat jumlah pemborosan dapat mendorong manajer mencai jalan untuk
mengurangi, memilih, membagi, dan mengeliminasi aktivitas sehingga terjadi
penurunan biaya.Pelaporan biaya tersebut juga membantu manajer meningkatkan
kualitas perencanaan, penganggaran, dan keputusan penetapan harga.Misalnya,
menurunkan harga jual untuk menyaingi harga pesaing dapat dimungkinkan bila
manajer melihat potensi penurunan biaya tidak bernilai-tambah untuk mengabsorsi
pengaruh pengurangan harga.
Penggerak dan Dampak Perilaku.
Ukuran keluaran aktivitas diperlukan untuk menghitung dan menelusuri biaya
tidak bernilai-tambah. Pengurangan aktivitas tidak bernilai-tambah harus mendorong
terjadinya penurunan akan permintaan aktivitas tidak bernilai-tambah harus
mendorong terjadinya penurunan akan permintaan aktivitas dan, karenanya,
penurunan ukuran keluaran aktivitas. Bila kinerja tim dipengaruhi oleh kemampuan
menurunkan biaya tidak bernilai-tambah, maka pemilihan penggerak aktivitas
(sebagai ukuran keluaran), serta bagimana menggunakannya, dapat mempengaruhi
perilkau. Misalnya, bila ukuran keluaran utuk biaya persiapan dipilih sebagai waktu
persiapan, insentif diberikan agar pekerja menurunkan waktu persiapan. Karena
standar nilai-tambah untuk biaya persiapan menghendaki eliminasi biaya ini, maka
insentif untuk membuat waktu persiapan menjadi nol sesuai dengan tujuan
perusahaan, dan perilaku yang dihasilkan akan bermanfaat.
Namun, misalnya tujuannya adalah untuk menurunkan jumlah komponen unik
yang diproses perusahaan, dan pemilihan penjual.Bila biaya dari aktivitas ini
dibebankan kepada produk berdasarkan jumlah komponen, maka insentif yang
diberikan adalah untuk menurunkan jumlah komponen dalam produk. Perilaku
seperti ini akan sesuai dengan tujuan, namun juga memiliki akibat negatif.Tim
perencang mungkin menurunkan kemampuan pemasaran produk dengan mengurangi
julah komponen terlalu banyak dan mempengaruhi fungsi produk itu sendiri.
Perilaku seperti ini dapat dihindari dengan penggunaan standar yang tepat.
Pertama bila jumlah komponen benar-benar menggerakkan biaya pemeriksaan,
pembuatan kuitansi dan pemilihan penjual, maka biaya per unit yang dianggarkan
dari penggerak aktivitas dapat dihitung (yaitu, harga standar per unit). Kemudian,
karena diidentifikai standar nilai-tambah merupakan perkalian dari harga standar dan
kuantitas standar (SP x SQ). Seperti dijelaskan sebelumnya, biaya tidak bernilai-
tambah adalah perbedaan antara komponen aktual yang digunakan dan komponen
standar yang diperbolehkan, dikalikan dengna harga standar [(AQ – SQ)SP].
Perancang harus didorong untuk menurunkan biaya tidak bernilai-tambah,
dengan rancangan yang dapat mencapai jumlah komponen standar bernilai-tambah,
atau SQ. Tidak adanya standar dapat menyebabkan perancang mengurangi
komponen agar biaya turun, tanpa memiliki acuan arah ataupun tujuan. Namun,
dengan mengidentifikasi, sebelum ada fakta, jumlah komponen yang diperlukan
dalam setiap produk, penggunaan jumlah komponen sebagi penggerak aktivitas dapat
mendorong pengurangan hanya biaya tidak benilai-tambah.Standar memberikan
tuuan yang jelas dan menggambarkan jenis perilaku yang diakibatkan oleh insentif.
Pelaporan Trend
Setelah manajer mengambil tindakan untuk mengurangi, mengeliminasi,
memilih, dan membagi aktivitas, apakah pengurangan biaya akan terjadi
sebagaimana yang diharapkan?. Salah satu cara untuk menjawab pertanyaan ini
adalah dengan membandingkan biaya untuk setiap aktivitas sepanjang waktu.
Tujuannya adalah memperbaiki aktivitas yang ditunjukkan oleh penurunan biaya dan
dengan demikian kita harus melihat penurunan biaya tidak bernilai-tambah dari satu
periode ke selanjutnya dengan catatan analisis aktivitas dilakukan secara statistik,
perancangan ulang produk, program pelatihan tenaga kerja untuk proses perakitan
baru, dan program evaluasi pemasok. Seberapa efektif keputusan tersebut?Apakah
terjadi penurunan biaya seperti yang diharapkan? Peraga 10.7 menunjukkan laporan
biaya yang membandingkan biaya tidak bernilai-tambah tahun 1998 dan tahun 1997.
Biaya tahun 1998 merupakan asumsi tetapi akan dihitung dengan cara yang sama
untuk tahun 1997. Kita asumsikan SQ sama di kedua tahun.
Aktivitas 1997 1998 Perubahan
Penggunaan bahan $160.000 $100.000 $60.000 M
Pengerjaan ulang 90.000 50.000 40.000 M
Persiapan 360.000 160.000 200.000 M
Pemeriksaan * 60.000 30.000 30.000 M
Total $670.000 $340.000 $330.000 M
* Selama tahun berjalan, program evaluasi pemasok menurunkan jumlah barang cacat sampai
pda titik dimana satu inspektur dipindahtangankan pada posisi yang membutuhkan di
departemen perkitan.
M = menguntungkan
Benchmarking
Pendekatan lain dalam penentuan standar yang digunakan untuk membantu
mengidentifikasi peluang perbaikan aktivitas disebut benchmarking. Benchmarking
menggunakan praktek terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas.
Dalam satu organisasi, dilakukan perbandingan antara unit yang berbeda (misalnya,
pabrik yang berbeda) yang melakukan aktivitas yang sama. Unit dengan kinerja
terbaik ditetapkan sebagai standar. Sementara itu, unit yang lain menjadikan standar
sebagai target yang harus dipenuhi ataupun dilampaui. Lebih jauh, unit dengan
praktek terbaik dapat membagi informasi kepada unit lain tentang bagaimana unit
tersebut dapat mencapai aktivitas dan keluaran aktivitas antar unit adalah konsisten.
Tingkat aktivitas, biaya per unit keluaran aktivitas, atau jumlah keluaran aktivitas per
unit dari keluaran proses dapat digunakan sebagai peringkat kinerja aktivitas dan
mengindentifikasikan pelaku terbaik.
Misalnya, asumsikan keluaran dari aktivitas pembelian diukur dengan jumlah
pesanan pembelian.Misalkan lebih lanjut bahwa biaya dari aktivitas pembelian untuk
suatu pabrik adalah $90.000 dan keluaran aktivitas adalah 4.500 pesanan
pembelian.Pembagian biaya aktivitas pembelian dengan jumlah pesanan pembelian
menghasilkan biaya per unit sebesar $20 per pesanan. Bila ada unit yang mampu
mengeluarkan biaya hanya $15 per unit pesanan pembelian, maka pabrik dengan
biaya per unit $20 akan mengetahui bahwa ia memiliki kemampuan untuk
meningkatkan efisiesni aktivitasnypaling tidak $5 per unit. Dengan mempelajari
praktek pembelian di pabrik terbaik, seharusnya dapat dicapai peningkatan efisiensi
aktivitas.
Tujuan dari pendekatan ini adalah menjadi yang terbaik dalam pelaksanaan
aktivitas dan proses idealnya, benchmarking harus melibatkan perbandingan dengan
pesaing atau industri lainnya. Namun seingkali sulit untuk mendapatkan data yang
dibutuhkan agar benchmarking eksternal dapat berjalan.Dalma beberapa kasus,
adalah mungkin untuk mempelajari praktek terbaik dari pesaing. Terdapat aktivitas
dan proses tertentu yang umumnya dilakukan oleh semua organisasi. Bila praktek
eksternal terbaik dapat diidentifikasi, maka hal tersebut dapat digunakan sebagai
standar untuk memotivasi perbaikan internal.
Tarif aktual (AP) merupakan biaya aktual dibagi dengan jumlah persiapan
$43.500
= $1.740 per persiapan.
25 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑖𝑎𝑝𝑎𝑛
Varians anggaran aktivitas variabel dapat dirinci menjadi dua varians: varians
pengeluaran variabel dan varians efisiensi variabel. Varians pengeluaran variabel
adalah daya lebih besar daripada yang diperkirakan. Di sisi lain, varians efisiensi
variabel merupakan biaya tidak bernilai-tambah dari pelaksanaan aktivitas
pemeriksaan.
Tidak terdapatnya varians kapasitas yang tidak digunakan dalam biaya aktivitas
variabel. Karena sumber daya diambil sesuai dengan yang dibutuhkan, penggunaan
aktual selalu sama dengan jumlah aktual dari aktivitas yang dilakukan. Hal ini
membuat analisis biaya aktivitas variabel menjadi lebih sederhana.
Anggaran
Tahun Jenis Biaya Aktual Varians
Biaya
1996 Pengembangan $190.000 $200.000 $10.000 M
1997 Produksi 300.000 240.000 60.000 TM
Logistik 75.000 80.000 5.000 M
1998 Produksi 435.000 360.000 75.000 TM
Logistik 110.000 120.000 10.000 M
UKURAN NON KEUNGAN BAGI KINERJA AKTIVITAS
Ukuran non keuangan bagi kinerja memainkan peranan penting dalam sistem
akuntansi pertanggungjawaban kontemporer.Dalam lingkungan yang lebih canggih,
pengendalian operasional dilakukan sebelum terjadi, bukan setelah terjadi.Dalam
lingkungan tradisional, hasil aktual secara periodik dibandingkan dengan
standar.Walaupun perbandingan seringkali dapat dilakukan secara mingguan atau
bulanan, namun tetap saja terdapat penundaan dari waktu kinerja aktual yang
dilakukan dengan saat dilaporkan kepada manajer.Perbaikan berkelanjuta
memerlukan evaluasi yang lebih tepat waktu.Untuk mencapainya, keterlibatan
pekerja dalam evaluasi kinerja aktivitas harus ditingkatkan.
Ukuran operasional adalah kunci untuk meningkatkan keterlibatan
pekerja.Ukuran operasional (operational measures) adalah ukuran kinerja aktivitas
secara fisik.Pekerja lebih berhubungan langsung dengan ukuran operasional, dan
hasil operasional dapat dilaporkan secara langsung (realtime) serta tidak ada
penundaan.Umpan balik segera menjadikan waktu reaksi yang lebih cepat dan
meningkatkan efisiensi.Ukuran operasional harus berhubungan dengan faktor-faktor
yang dianggap penting dalam persaingan.Ukuran ini juha harus memotivasi dan
mendukung tujuan umum, yaitu perbaikan berkelanjutan.Lebih jauh, penggunaan
ukuran ini harus diterjemahkan ke dalam hasil keuangan yang meningkat.Terakhir,
4ukuran operasonal harus berhubungan dengan tiga dimensi kinerja aktivitas (1)
efisiensi, (2) kualitas dan (3) waktu.
Ukuran Efisiensi
Produktivitas mengukur seberapa efisien masukan (input) yang digunakan untuk
memproduksi keluaran (output). Topik ini akan dibahas secara mendalam pada Bab
11, di mana ukuran operasional dan ukuran keuangan produktivitas dikembangkan
serta disajikan. Secara khusus, ukuran operasional produktivitas yang dihubungkan
dengan ukuran keuangan. Namun, secara sekilas ukuran produktivitas operasional
akan disajikan di sini. Ukuran operasional aktivitas (atau produktivitas proses)
mencakup keluaran/bahan, keluaran/jam tenaga kerja, keluaran/kilowatt-jam, dan
keluaran/orang yang dipekerjakan. Keluaran untuk proses manufaktur diukur dalam
unit produk. Ukuran yang digunakan tergantung pada jenis aktivitas.Misalnya,
keluaran untuk aktivitas pemeriksaan dapat diukur dengan jam
pemeriksaan.Tujuannya adalah untuk meningkatkan produktivitas dari aktivitas
pemeriksaan. Hal ini dapat dicapai dengan misalnya, menggunakan lebih sedikit
masukan untuk membuat keluaran yang sama (jam pemeriksaan yang sama) atau
memproduksi lebih banyak keluaran (lebih banyak jam pemeriksaan) dengan
masukan yang sama.
Otomatisasi
Selain yang diatas, juga terdapat ukuran efisiensi lainnya. Misalnya, efisiensi
aktivitas otomatisasi dapat diukur dengan penggunaan mesin, persentase kapasitas
mesin yang digunakan, atau ketersediaan mesin : persentase waktu mesin dapat
dipakai bila dibutuhkan. Dalam lingkungan JIT, kinerja mesin memperoleh perhatian
yang tinggi. Peralatan dapat digolongkan menjadi dua kategori :peralatan lancar
(nonbottleneck equipment) dan peralatan terhambat (bottleneck equipment).
Peralatan terhambat, sangat kritis bagi produksi, dan permintaan akan jasa sangat
tinggi (terkadang melebihi yang dapat ditangani peralatan tersebut, sehingga disebut
bottleneck). Bila peralatan dalam kategori ini macet, maka biasanya menyebabkan
berhentinya seluruh proses produksi. Bagi perusahaan yang menerapkan sistem JIT,
berhentinya produksi sangat mahal biayanya karena tidak terdapat persediaan yang
berfungsi sebagai penyangga atas berhentinya produksi.Jadi, banyak usaha yang
dilakukan untuk meyakinkan bahwa peralatan dalam kategori ini selalu tersedia dan
dapat digunakan.Apabila tersedia, peralatan tersebut diharapkan bekerja 100 persen
sepanjang waktu.
Untuk peralatan lancar, ketersediaan mesin merupakan ukuran kinerja yang
relevan, bukan penggunaan mesin.Peralatan ini tidak dibutuhkan sepanjang waktu
dan tidak digunakan secara terus-menerus.Memanfaatkan penggunaan mesin sebagai
ukuran menjadikan produksi yang tidak perlu, yang membuat persediaan
menumpuk.Namun, bila dibutuhkan, peralatan harus tersedia, jadi, ketersediaan
adalah penting untuk semua peralatan.
Penyimpanan Persediaan
Pengendalian persediaan barang dalam proses dan barang jadi juga memberikan
petunjuk bagi perusahaan akan adanya kemungkinan penghematan. Penghematan ini
dan bagaimana mereka dapat dicapai dibahas dalam Bab 18 Jilid II.Penyimpanan
persediaan dipandang sebagai aktivitas tidak bernilai tambah dan tujuannya adalah
untuk menurunkan keluaran aktivitas (keluaran bisa didefinisikan sebagai unit yang
ada di tangan). Kunci untuk mengendalikan persediaan adalah penggunaan sistem
JIT dalam manufaktur dna pembelian. Ukuran operasional seperti tingkat perputaran
persediaan, hari persediaan dan jumlah barang yang disimpan dapat digunakan
untuk menilai keberhasilan perusahaan dalam menurunkan persediaan ke tingkat
yang wajar. Misalnya, kecenderungan dalam hari persediaan dapat ditentukan bila
jumlah hari persediaan menurun, kecenderungannya adalah menguntungkan.
Kualitas
Pengendalian biaya kualitas dibahas secara mendalam di Bab 11.Pentingnya
pengendalian kualitas tidak dapat ditekankan secara berlebihan.Penghematan yang
cukup besar bisa diperoleh bila perusahaan meningkatkan kualitas keluaran
aktivitasnya. Ukuran operasional kualitas tergantung pada aktivitas atau proses dan
keluarannya. Untuk aktivitas atau proses manufaktur, dengan produk atau komponen
sebagai keluaran, ukuran operasional kualitas dapat berupa cacat per unit, jumlah
unit cacat/total unit diproduksi, persentase kegagalan eksternal dan jumlah sisa
bhan dibagi total bahan yang digunakan. Untuk aktivitas lain, seperti pembelian,
ukuran perlu disesuaikan. Pertama, keluaran aktivitas perlu didefinisikan terlebih
dahulu.Untuk pembelian, keluaran dapat didefinisikan sebagai pesanan pembelian.
Dua ukuran operasional lain yang mungkin adalah jumlah pesanan yang salah/total
jumlah pesanan dan jumlah kesalahan per pesanan. Tujuan keseluruhan dari
pengendalian mutu total adalah jumlah kesalahan nol (zero defects): kinerja aktivitas
tanpa kesalahan. Jadi, tujuan ukuran operasional adalah untuk menilai kemajuan
perusahaan dan memotivasi pekerja untuk secara terus-menerus mencari jalan
memperbaikinya. Penelusuran ukuran operasional sepanjang waktu akan sangat
berguna. Beberapa perusahaan memasang laporan secara grafik di papan buletin pada
area operasi.Ukuran operasional tersebut, sebagaimana halnya biaya kualitas,
dilaporkan dan digunakan untuk tujuan pengendalian.
Waktu
Setiap aktivitas membutuhkan seorang pelanggan. Keluaran (output) dari suatu
aktivitas digunakan oleh bagian lain – seringkali untuk melaksanakan aktivitas lain.
Terdapat dua karakteristik kinerja yang berhubungan dengan waktu : keandalan
(reliability) dan ketertanggapan (responsiveness). Keandalan atau reliabilitas berarti
keluaran aktivitas dikirimkan tepat waktu.Untuk produk akhir, hal ini didefinisikan
sebagai kemampuan untuk memenuhi tanggal pengiriman yang dijanjikan.
Ketertanggapan mengukur waktu tenggang (lead time) yang dibutuhkan untuk
membuat keluaran yang diperlukan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan
ketertanggapan dengan menurunkan waktu proses. Ukuran operasional yang
menghubungkan kedua karakteristik tersebut diperlukan.
Keandalan
Untuk mengilustrasikan ukuran keandalan, mari kita fokuskan pada aktivitas
pengiriman barang jadi ke pelangga. Pengiriman yang tepat waktu (on time delivery)
merupakan ukuran operasional yang bisa digunakan dalam mengukur
keandalan.Untuk mengukur pengiriman yang tepat waktu, perusahaan mendapatkan
tanggal pengiriman, kemudian menentukan kinerja pengiriman tepat waktu dengan
membagi pesanan yang dikirimkan tepat waktu dengan jumlah pesanan yang
dikirimkan.Tujuannya, tentu saja adalah untuk mencapai rasio 100 persen. Namun,
ada juga yang menemukan bahwa apabila hanya ukuran ini yang digunakan, maka
akan berdampak pada perilaku yang tidak dikehendaki. Misalnya, manajer pabrik
memberikan prioritas utama kepada pesanan yang belum terlambat dan mengacukan
pesanan yang sudah terlambat.Ukuran kinerja tersebut mengakibatkan manajer lebih
suka memiliki satu pengiriman yang sangat terlambat dibandingkan beberapa
pengiriman yang sedikit terlambat.Bagan yang mengukur masa keterlambatan dapat
menghindarkan masalah seperti ini.
Ketertanggapan
Walaupun keandalan adalah penting, namun ketertanggapan juga merupakan hal
yang penting.Untuk aktivitas pemenuhan pesanan, ketertanggapan mencerminkan
kemampuan perusahaan untuk menanggapi permintaan pelangga.Waktu siklus dan
kecepatan adalah dua ukuran operasional untuk kecepatanggapan.Waktu siklus
(cycle time) adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk membuat satu unit
keluaran aktivitas. Untuk manufaktur, waktu siklus adalah waktu yang diperlukan
untuk membuat sebuah produk (waktu dibagi dengan produk yang
dihasilkan).Kecepatan (velocity) adalah jumlah unit keluaran aktivitas yang dapat
dibuat pada suatu periode waktu.
Kecepatan dan waktu siklus telah menjadi ukuran kinerja operasional yang
penting karena meningkatnya penekanan terhadap kemampuan berdasarkan waktu.
Malah, kemampuan berdasarkan waktu mungkin merupakan salah satu dari dimensi
kompetitif yang paling penting untuk perusahaan di tahun 1990-an. Bila hal ini
benar, maka ukuran berdasarkan waktu dan ukuran lainnya akan menjadi semakin
penting.
Insentif dapat digunakan untuk mendorong manajer operasional menurunkan
waktu siklus manufaktur atau meningkatkan kecepatan, sehingga memperbaiki
kinerja pengiriman.Cara alami untuk mencapai tujuan ini adalah menyatukan biaya
produk dengan waktu siklus dan memberi imbalan kepada manajer operasional bila
berhasil menurunkan biaya produk.Misalnya, sel biaya konversi dapat dibebankan ke
produk berdasarkan waktu yang diperlukan bagi produk itu untuk bergerak melalui
sel. Dengan menggunakan waktu produktif teoritis yang tersedia untuk satu periode
(dalam menit), biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung.
Sel biaya konversi
Biaya standar per menit =
Menit yang tersedia
Untuk mendapatkan biaya konversi per unit, biaya standar per menit dikalikan
dengan waktu siklus aktual yang digunakan untuk menghasilkan unit selama periode
berjalan.Dengan membandingkan biaya per unit yang dihitung dengan waktu siklus
aktual terhadap kemungkinan biaya per unit yang berasal dari waktu siklus teoritis
atau optimal, manajer dapat menilai potensi perbaikan.Perhatikan bahwa semakin
lama waktu yang dibutuhkan bagi produk untuk bergerak melalui sel, semakin besar
biaya per unit produk. Dengan insentif untuk menurunkan biaya produk, pendekatan
kalkulasi biaya produk ini mendorong manajer operasional dan pekerja sel untuk
mencari cara menurunkan waktu siklus atau meningkatkan kecepatan.
Sebuah contoh akan menggambarkan konsep ini. Asumsikan bahwa sebuah
perusahaan memiliki data berikut untuk salah satu sel manufakturnya :
Kecepatan teoritis : 12 unit per jam
Menit produktif yang tersedia (per tahun) : 400.000
Biaya konversi per tahun : $1.600.000
Kecepatan aktual : 10 unit per jam
= 0,83
Sebenarnya, proses ini merupakan proses yagn cuku efisien, sebagaimana dengan
MCE. Banyak perusahaan manufaktur memiliki MCE kurang dari 0,10.
Ukuran-ukuran Operasional Suatu Kualifikasi
Ukuran-ukuran operasional dapat bernilai sangat tingg.Ukuran-ukuran
tersebut dapat dibuat dengan cepat dan dinyatakan dalam istilah yang mudah
dimengerti oleh personil operasi.Namun, bila digunakan secara terpisah, ukuran
tersebut dapt merugikan kebijakan umum prusahaan.