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Teoria das Restrições e Corrente Crítica Aplicada a Projetos - Parte 1 https://www.gp4us.com.

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O objetivo desse post é pesquisar, analisar e discutir o do Método da Corrente Crítica (ou Corren
Crítica) para o planejamento e controle do tempo em projetos. A partir de pesquisa realizada
internet, PMBOK e no conteúdo presentado no curso, apresentarei um resumo da metodologia,
vantagens e desvantagens do Método da Cadeia Crítica, identificando os processos que devem existir
organização para apoiar o uso efetivo desse método.

O PMBOK define o Método da Corrente Crítica da seguinte forma:

Estas atividades pulmão não são atividades de trabalho e, portanto, não fazem parte do âmbito
escopo do projeto.

Desta forma os planejadores do projeto podem focar-se no cálculo das atividades de trabalho, se
terem de preocupar-se em incluir em cada uma delas, tempo para imprevistos. Isto é, a duração d
atividades de trabalho passa a ser calculada com base na melhor estimativa para realizar.

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O Método da Corrente Crítica (ou da Cadeia Crítica) é um método alternativo ao Método do Camin
Crítico (CPM), que modifica o calendário do projeto de maneira a considerar as limitações de recursos.

Essa metodologia é baseada na Teoria das Restrições, apresentada no livro A Meta (The Goal), també
de autoria de Goldratt, e publicado em 1984.

Esta metodologia se propõe a reduzir a duração total dos projetos através da remoção das margens
segurança adicionadas individualmente em cada tarefa. Parte da segurança retirada é devolvida
cronograma através de buffers, destinados a absorver possíveis atrasos nas tarefas, protegendo assim
prazo final do projeto.

A Corrente Crítica é uma metodologia para planejamento, execução e gerenciamento de projeto


desenvolvida em 1997 por Eliyahu M. Goldratt.

O objetivo desta metodologia é reduzir a duração total de projetos e facilitar o gerenciamento


priorização de tarefas.” (Péres Júnior, Gerenciamento de projetos através da Corrente Crítica).

O método da Corrente Crítica tem como base a dependência das atividades, limitação dos recursos
margem de contingência (pulmão ou buffers). A sequência de construção das cadeias, segundo
PMBOK – Project Management Body of Knowledge – é a seguinte:

1. Identificar todas as atividades e dependências;


2. Construir um diagrama de rede do cronograma;
3. Definir restrições;
4. Determinar o caminho crítico;
5. Determine buffers ou pulmões;
6. Aplicar a disponibilidade de recursos.

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O método adiciona pulmões de duração, que são atividades sem trabalho para gerenciar incertezas. Sã
três tipos de pulmão:

Buffer de projeto

Incluído no final da Corrente Crítica para proteger a data alvo de término contra o seu desvio ao longo
da Corrente Crítica;

Buffer adicionais ou de alimentação

Inserido em ponto que uma cadeia de tarefas dependentes fora da Corrente Crítica para proteger a
própria contra o seu desvio ao longo das cadeias de alimentação;

Buffers de recursos

Inserido antes de uma atividade da Corrente Crítica, onde é exigido um recurso crítico.

Considere a figura abaixo, que representa o cronograma inicial para um projeto hipotético, com no
tarefas. Acima de cada tarefa é mostrado o recurso responsável por sua execução.

A duração, em dias, é exibida dentro do retângulo representando a tarefa.

A seguir, ilustraremos o método da Corrente Crítica, através de alterações sucessivas neste cronogram
de exemplo.

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Primeiramente, analisaremos as estimativas de duração contidas no cronograma da Ilustração


Suponhamos que o gerente deste projeto tenha pedido ao recurso Carlos uma estimativa para
duração da Tarefa 4.

Carlos é muito organizado e registrou, em projetos passados, quanto tempo ele levou para execut
tarefas semelhantes à Tarefa 4.

Ele então obteve os resultados mostrados na Ilustração 2. Esta figura mostra, por exemplo, que em
% das vezes, esta tarefa levou 10 dias.

Calculando a probabilidade acumulada obtemos a imagem abaixo.

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Esta figura mostra que, em 50% das vezes, a tarefa gastou menos do que 10 dias. Já em 90% d
vezes, a tarefa gastou menos do que 20 dias.

Considerando somente estes dois valores (10 e 20 dias), qual deles Carlos fornecerá como estimati
para a duração da tarefa neste novo projeto? No gerenciamento tradicional, esta estimativa represen
um compromisso, portanto, Carlos deseja um razoável nível de segurança.

Assim, ele certamente dirá que levará 20 dias para realizar a tarefa, muito embora saiba que em 50
das vezes ele conseguiu realizar tarefas similares em apenas 10 dias. Carlos adicionou uma margem
segurança na sua estimativa.

O método da Corrente Crítica assume que estimativas individuais normalmente possuem uma marge
de segurança.A presença destas margens de segurança em cada tarefa contribui para o aumento d
prazo total do projeto.

A Ilustração 4 mostra nosso cronograma inicial, com as margens de segurança representadas em verd

O primeiro passo então é remover estas margens de segurança, diminuindo a duração de cada tarefa.
objetivo aqui é que cada tarefa possua uma estimativa que tenha 50% de chance de ser cumpri
individualmente.

Isto pode significar uma redução maior ou menor na estimativa original, dependendo do quanto
segurança estava embutido neste valor inicial.

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Depois de removidas as margens de segurança, é necessário identificar a Corrente Crítica. A Corren


Crítica é a mais longa cadeia de tarefas dependentes do projeto.

O que difere a Corrente Crítica do Caminho Crítico é que a primeira considera explicitamente, além d
dependências entre tarefas, também as dependências relacionadas a recursos.

Então, para identificar a Corrente Crítica, inicialmente é feito o nivelamento de recursos, como
Ilustração 6, onde a super-alocação do recurso Maria foi solucionada.

A partir do cronograma nivelado, podemos identificar a Corrente Crítica, considerando tanto


dependências entre as tarefas quanto as dependências introduzidas devido ao uso de recursos.

A Ilustração 7 mostra, em vermelho, a Corrente Crítica.

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Ao contrário de outras metodologias de gerenciamento, que indicam o uso do Início mais cedo d
tarefas (Early Start), o método da Corrente Crítica prega o uso do Término mais tarde (Late Finish).

Assim, as tarefas que não pertencem à Corrente Crítica são deslocadas para a sua data de término ma
tarde.

O uso da data de término mais tarde é justificado da seguinte forma:

Os custos ocorrem mais tarde, o que é bom para o fluxo de caixa.


O impacto de mudanças em trabalhos já realizados é minimizado.
O projeto se inicia de maneira mais tranquila, sem muitas atividades paralelas e facilitando ajustes.
Não há tempo de sobra nas atividades, o que poderia encorajar o desperdício de tempo.

Como foi demonstrado, as atividades do cronograma obtido pelo método da Corrente Crítica n
possuem as margens de segurança normalmente acrescentadas a cada estimativa individual.

No entanto, retirar completamente estas margens de segurança seria muito arriscado, pois levaria

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cronograma a fornecer um prazo irreal em muitas ocasiões.

A Corrente Crítica propõe uma forma de manter um alto nível de segurança, ao mesmo tempo em q
minimiza o impacto de durações individuais infladas.

Este objetivo é alcançado pela transferência das margens de segurança presentes em cada tarefa pa
“buffers”, destinados a proteger o projeto de possíveis atrasos nas tarefas.

Estes buffers absorvem o impacto das tarefas que não são executadas no tempo previsto, permitind
que a data final do projeto não se altere.

A imagem abaixo apresenta os buffers adicionados ao nosso cronograma de exemplo.

O buffer mais importante é o Buffer do projeto, que é colocado depois da última tarefa da Corren
Crítica.

Existem algumas formas de se calcular o tamanho do buffer, mas a mais simples é considerar que e
terá a metade do total das margens de segurança removidas do caminho que ele protege.

No nosso exemplo, o Buffer do projeto possui 25 dias (50/2), pois foi retirado da Corrente Crítica u
total de 50 dias (10 + 10 + 10 + 10 + 10) relativos às margens de segurança de cada tarefa.

A data de término planejada para o projeto passa a ser então a data de término da última tarefa
Corrente Crítica mais o tamanho do Buffer do projeto. Assim, nosso projeto está planejado para dur
75 dias.

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O cronograma inicial (Ilustração 1), depois do nivelamento de recursos, possuiria uma duração de 10
dias. O método da Corrente Crítica propiciou então uma diminuição de 25% na duração planejada. Es
é a redução típica conseguida com a aplicação deste método, se comparado ao método tradicional.

Além do Buffer do projeto, são acrescentados também buffers adicionais (buffers de alimentação
feeding buffers), destinados a proteger os caminhos que alimentam a Corrente Crítica.

Assim como no Buffer do projeto, o tamanho dos buffers de alimentação é calculado como a metade
segurança retirada do caminho.

O monitoramento de projetos de acordo com a Corrente Crítica e Teoria das Restrições é feito atrav
da verificação contínua da situação dos buffers.

A tabela abaixo mostra a utilização do buffer do projeto pelas tarefas da Corrente Crítica, a
longo do tempo.

A Tarefa 1 estava planejada em 10 dias. No entanto, ela foi realizada em 11 dias. Ou seja, este
dia foi retirado do Buffer do projeto.

Desta forma, o buffer do projeto sofreu uma utilização de 4% (1/25). Logo em seguida, a Tare
2 também sofreu atraso, de 11 dias.

A utilização do buffer passou então para 48% (12/25).

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A figura abaixo mostra um gráfico típico de monitoramento de buffer, com os dados da Tabela

Observe que para determinar o status do projeto, é sempre necessário comparar o % d


penetração no Buffer do projeto com o % concluído da Corrente Crítica.

À medida que o projeto vai sendo executado, é normal que o % de utilização do buffer aumente

Assim, o gráfico de monitoramento do buffer é dividido em três áreas (uma divisão típica
mostrada na Ilustração 10). A área verde indica uma situação de tranquilidade para o projeto.

A área amarela indica uma situação de alerta, onde ações corretivas devem ser planejadas.

Já a área vermelha indica que devem ser tomadas medidas imediatas para corrigir os problem
que estão impedindo o bom andamento do projeto.

Segundo Marcelo de Souza Baltar e Rodrigo Souza Costa Pereira, Pós-graduados em Gestão d
Projetos pelo Ietec (2015, “Teoria das Restrições e Corrente Crítica em Gerenciamento d
Projetos”:

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Mas, se considerarmos a margem de segurança que os profissionais de projeto normalmen


embutem em seus cronogramas, como explicar os constantes atrasos a que os mesmos sã
submetidos ? São várias as causas, mas destacamos entre elas:

A Síndrome do Estudante

É característico da natureza humana esperar que uma tarefa se torne realmente urgente para
tomar a decisão de realizá-la, ou seja, deixa-se tudo para a última hora.

Lei de Parkinson

O Trabalho tende a se expandir para preencher todo o tempo que temos disponível para realiz
lo. Mesmo que o terminemos antes do prazo, gastamos todo o tempo restante para “finalizá-
completamente”.

Multitarefa

A Multitarefa ocorre na maioria dos projetos existentes, principalmente em ambientes mult


projetos. Ela será nociva quando:

1. As alocações não houverem sido planejadas adequadamente;


2. Não houver o estabelecimento claro de prioridades e sequência de trabalho para orientação d
recurso.

Essa abordagem é baseada na avaliação da sequência de atividades críticas, restritas


dependências físicas e disponibilidade de recursos, bem como na compressão das estimativas d
duração dessas atividades dentro do cronograma.

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Algumas premissas existentes na maneira tradicional de se gerenciar projetos são desafiad


pela Corrente Crítica.

A primeira premissa quebrada é de que o melhor lugar para inserção de segurança no projeto
dentro de cada tarefa individualmente.

Esta prática termina por ocasionar um aumento desnecessário no tempo para realização d
projeto, já que as diversas margens de segurança de cada tarefa são multiplicadas.

A Corrente Crítica, por sua vez, propõe uma redução drástica nas estimativas de tempo d
tarefas, quase desconsiderando as margens de segurança individuais.

Esta metodologia retira a segurança alocada às atividades dos projetos, concentrando es


segurança em pontos estratégicos, onde ela possa ser utilizada de forma mais efic
(GOLDRATT, 1998).

Segundo alguns autores, isto pode representar uma diminuição de mais de 50% em relação
estimativa original.

Evidentemente, ao eliminarmos as margens de segurança estamos adicionando um risco ao projeto.

A Corrente Crítica gerencia este fato com a adição de “pulmões” (buffers) ao final dos caminhos
rede, ao invés de alocá-los em cada tarefa individualmente.

Dessa forma temos uma diferenciação entre as metodologias PERT/CPM (Quadro 1) e d


Corrente Crítica (Quadro 2), conforme demonstrado abaixo, onde MS é a Margem de Segurança

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Os pontos de proteção para inserção da segurança concentrada são o final do projeto e


convergências entre cadeias de atividades não críticas e a cadeia de atividades crítica
determinada pela Corrente Crítica (GOLDRATT, 1998).

A Corrente Crítica é definida como sendo o maior caminho através da rede, levando-se em con
as dependências entre tarefas e também entre recursos.

Em geral, as margens de segurança para os buffers colocados ao final de cada Corrente Críti
são calculadas com 50% do total da segurança removida do caminho em questão, ou com
resultado da raiz quadrada da soma dos quadrados da segurança retirada de cada tarefa daque
caminho.

É utilizado o resultado que produzir o buffer mais robusto.

Como indicado nos textos de referência, a principal vantagem do Método da Corrente Crítica
justamente é a possibilidade de reduzir significativamente as estimativas de tempo das tarefa
substituindo as margens de segurança individuais por pulmões concentrados em pont
estratégicos do cronograma.

Esse método mantém a equipe focada na execução de cada tarefa nos tempos mínimos se
deixar de contingenciar o prazo final do projeto.

Adicionalmente, considera a restrição do recurso ou multitarefa na determinação da Corren


Crítica, além da restrição da própria tarefa.

O método da Corrente Crítica procura minimizar as consequências da Lei de Parkinson p


meio da redução da duração estimada das atividades em 50% do nível de confiança, por elimin
datas de conclusão ou marcos (milestones) das atividades e por acabar com a multitarefa.

No âmbito das desvantagens ou risco associado a esse método, está justamente a eventual fal

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de disciplina por parte dos gerentes e/ou responsáveis no gerenciamento dos pulmões.

Ou seja, devemos evitar que o pulmão seja utilizado como uma zona de conforto e com is
retardar o inicio das atividades programadas, incorrendo, por exemplo, na Síndrome d
Estudante ou Lei de Parkinson.

Faz-se necessário aceitar as premissas para implantação do método, convencer a alta direção
patrocinadores a aceitar e apoiar uma nova metodologia de planejamento e controle do projet
Somente assim será viável a abordagem da Corrente Crítica.

Devemos também finaliza-la o mais rapidamente possível sem distrações ou atrasos causad
por multiprocessamento ineficiente, e repassando as entregas finalizadas.

A metodologia da Corrente Crítica aliada a Teoria das Restrições não é complexa em sua essênc
e possibilita reduzir significativamente as estimativas de tempo das tarefas, substituindo
margens de segurança individuais por pulmões concentrados em pontos estratégicos d
cronograma.

O maior obstáculo à sua adoção é a necessária mudança de cultura, tanto dos executores quan
da direção do projeto e patrocinadores, que se constitui em pré-requisito para su
implementação.

Os conceitos por trás da Corrente Crítica encontram embasamento a observação e o bom sen
encontrados na Teoria das Restrições.

A metodologia da Corrente Crítica permite um gerenciamento eficiente das incertezas relativ


ao prazo do projeto, de forma a manter o foco da equipe na execução de cada tarefa no men
tempo possível, ao mesmo tempo que contingencia o prazo total do projeto de forma ma
racional e gerenciável, evitando assim aspectos negativos como a Síndrome do Estudante, Lei d
Parkinson e Multitarefa.

A utilização da Corrente Crítica requer uma alteração nos métodos de gerenciamento para s

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bem-sucedida.

Ao contrário do método tradicional, o gerente de projetos não cobra a execução de cada tare
no prazo estimado.

Pelo contrário, toda equipe tem consciência de que, ao longo do projeto, certas tarefas durarã
mais do que o planejado.

No entanto, o prazo final do projeto é resguardado e monitorado continuamente, através do u


de buffers de proteção.

Project Management Institute – PMI; Guia PMBOK: um guia do conjunto de conhecimento

em gerenciamento de projetos. 5º edição. EUA: PMI 2013;

Apostila do curso Técnicas de Gerenciamento de Tempo, FGV Online 2015;

“Gerenciamento de projetos através da Corrente Crítica”, autor: Valdo Noronha Pére

Júnior, Pós-graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec, techoje.com.br.PM2ALL – Gestã

de Projetos Online: Ferramentas e Técnicas – Método da Corrente Crítica

http://pm2all.blogspot.com/2011/11/pmbok-ferramentas-e-tecnicas-metodo-da.html

Engeneiro Civil formado pela Universidade Federal da Bahia em 1992, PMP, MBA em Gestão
Emprearial. 24 anos de experiência em obras civis e projetos de infraestrutura, começando em
1993 na área imobiliária, passando por telecomunicações e mineração, sendo os últimos 13
anos na função de Gerente de Projetos e Diretor de Contratos na área de energia, atuando no
Brasil, Angola e atualmente no Equador.

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