Proyecto de Titulo - Indicadores para El Sistema de Gestion Integrado

CREACIÓN DE INDICADORES DE CALIDAD PARA EL
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO EN AYM

MODULARES Y SERVICIOS
Proyecto de Título
para optar al Título
Profesional de
Ingeniero de
Ejecución en
Administración de
Empresas.
PABLO IGNACIO AYLLON FUENZALIDA

Profesor Guía Sr. Juan Carlos Cofre Reyes
Iquique, Chile
Diciembre, 2018
CREACIÓN DE INDICADORES DE CALIDAD PARA EL
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO EN AYM
MODULARES Y SERVICIOS
Proyecto de Título
para optar al Título
Profesional de
Ingeniero de
Ejecución en
Administración de
Empresas.
PABLO IGNACIO AYLLON FUENZALIDA
Nota Firma
Profesor Guía: Sr. Juan Carlos Cofré Reyes ________ ____________________
Iquique, Chile
Diciembre, 2018
AGRADECIMIENTOS
Termina una de mis etapas más importante en mi vida, el momento de conseguir por
mis medio y sacrificio, el título universitario, el cual también era anhelo de mi madre, y mis
abuelos. Fue una etapa muy compleja, de altos y bajos, que posible gracias al apoyo de mis
seres queridos.
Por esto, quiero agradecer en primer lugar a mi hija y a su madre que, con amor, han
logrado soportar mi constante ausencia como padre y pareja, estos últimos 4 años que son
los mismos que tiene mi hija, solo estaba presente los fines de semana, por la razón de
estudiar y trabajar, pero ellas fueron mi motor para seguir adelante, cuando pensaba en
rendirme. Es por esto, que les digo a ellas, que sin su apoyo y amor incondicional nada de
esto hubiese sido posible.
También quiero agradecer a mi madre, quién en mi crianza cumpliendo un rol de

padre y madre, me enseño siempre a ser un joven responsable, de bien y sobre todo por
inculcarme que nada en la vida es imposible si se hace con amor.
A mis abuelos Rosa y Ernesto, que han estado en todas mis etapas, en los momentos
buenos y malos, siempre de cualquier forma están presente en mi actuar.
A mis hermanas, quienes siempre han sido mi apoyo ante cualquier situación, y me
motivaron a ser un buen ejemplo para ellas.
A mis 4 amigos que conforman el mítico y legendario sindicato que, gracias a nuestras
reuniones extraordinarias de fin de semana, me ayudaron a distraerme, a romper la rutina y
a compartir mis conocimientos con ellos.
A la abuela materna de mi hija, por ser la segunda madre mientras yo y su madre,

cumplíamos nuestros objetivos.
II
A los PRIP, quienes fueron mi equipo de trabajo en esta travesía con quienes encontré
el complemento perfecto para sacar adelante esta dura y larga etapa.
A mis profesores, quienes nunca escatimaron en entregar sus conocimientos, y

traspasar los valores necesarios, para ser un gran profesional, por soportar mis travesuras, y
locuras a lo largo de estos 4 años.
Y a la institución, por contar con los profesionales necesarios y capaces de que todo
y cada uno de los alumnos del establecimiento, logren sus objetivos.
A TODOS LOS ANTES MENCIONADOS, ¡GRACIAS!
III
DEDICATORIA
Dedicado de manera especial a mi hija y su madre,

ya que esto también es de ellas,
que por fin lo logramos.
IV
TABLA DE CONTENIDOS
AGRADECIMIENTOS II
DEDICATORIA IV
TABLA DE CONTENIDOS V
INDICE DE ILUSTRACIONES, TABLAS Y GRÁFICOS VII
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I 3
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 3
1.1 Antecedentes generales 3
1.2 Clasificación 4
1.3 Directivos principales 4
1.4 Organigrama 4
1.5 Misión, visión y valores 5
1.5.1 Misión 5
1.5.2 Visión 6
1.5.3 Valores 6
1.6 Líneas de negocios 6
1.6.1 División construcción 6
1.6.2 División transportes 7
1.6.3 División deposito 7
1.7 Infraestructura 7
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 8
CAPÍTULO II 10
1. MARCO TEÓRICO 10
1.1 Investigación 10
1.1.1 Investigación de enfoque mixto 11
1.2 Planificación estratégica 12
1.3 FODA 14
1.3.1 Identificación de variables de la matriz FODA 15
1.3.2 Planeación de estrategias según FODA 16
1.4 Metas y objetivos 17
1.5 Cuadro de mando integral 18
1.5.1 Perspectiva financiera 18
1.5.2 Perspectiva de cliente 19
1.5.2.1 La segmentación del mercado 20
1.5.2.2 Las medidas de satisfacción de los clientes 20
V
1.5.2.3 Las medidas de diferenciación 20
1.5.3 Perspectiva del proceso interno 22
1.5.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 23
1.5.4.1 Las capacidades de los empleados 23
1.5.4.2 Indicadores claves 24
1.6 Mapa estratégico 26
1.7 Mapa de procesos 28
1.8 Sistema de gestión integrado 30
CAPÍTULO III 33
1. INVESTIGACIÓN 33
1.1 Entrevista con la gerencia general 33
1.2 Entrevista a colaboradores y sus resultados 34
1.3 Encuesta a clientes y sus resultados 43
2. FODA 53
2.1 Identificación de variables en matriz FODA 53
2.2 Planeación estratégica según FODA 54
3. METAS Y OBJETIVOS 55
3.1 Cuadro mando integral 56
3.1.1 Mapa estratégico 57
3.1.2 Objetivos medibles 58
4. Integración de la gestión 59
4.1 Mapa de procesos 60
4.2 Indicadores de integración de gestión 61
4.2.1 Seguridad 61
4.2.2 Medioambiente 63
4.2.3 Calidad 66
4.3 Seguimiento de la integración de gestión 70
CONCLUSIÓN 72
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 74
ANEXOS 76
VI
INDICE DE ILUSTRACIONES, TABLAS Y GRÁFICOS
Ilustración 1 ORGANIGRAMA JERARQUICO DE LA EMPRESA 5

Ilustración 2 INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA 11
Ilustración 3 INVESTIGACIÓN CUALITATIVA 12
Ilustración 4 ESQUEMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 26
Ilustración 5 ESQUEMA DEL MAPA ESTRATÉGICO 28
Ilustración 6 DIAGRAMA DEL MAPA DE PROCESOS 29
Ilustración 7 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO 31
Ilustración 8 DESARROLLO DEL MAPA ESTRATÉGICO 57
Ilustración 9 MAPA DE PROCESOS 60
Tabla 1 CUADRO DE ANÁLISIS MATRIZ FODA 15

Tabla 2 CUADRO DE ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS DESDE MATRIZ FODA 16
Tabla 3 FORMATO DE ENTREVISTA CON COLABORADORES 34
Tabla 4 FORMATO DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE 43
Tabla 5 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES EN MATRIZ FODA 53
Tabla 6 ESTRATEGIAS DESDE MATRIZ FODA 54
Tabla 7 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ESTRATÉGICO 58
Tabla 8 CUADRO DE SEGUIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRADO 70
Gráfico 1 RESULTADOS PREGUNTA N°1 ENTREVISTA A COLABORADORES 37

Gráfico 10 RESULTADOS PREGUNTA a) ENTREVISTA A COLABORADORES 46
Gráfico 11 RESULTADOS PREGUNTA b) ENTREVISTA A COLABORADORES 46
Gráfico 12 RESULTADOS PREGUNTA c) ENTREVISTA A COLABORADORES 47
Gráfico 13 RESULTADOS PREGUNTA d) ENTREVISTA A COLABORADORES 47
Gráfico 14 RESULTADOS PREGUNTA e) ENTREVISTA A COLABORADORES 48
Gráfico 15 RESULTADOS PREGUNTA f) ENTREVISTA A COLABORADORES 49
Gráfico 16 RESULTADOS PREGUNTA g) ENTREVISTA A COLABORADORES 49
Gráfico 17 RESULTADOS PREGUNTA h) ENTREVISTA A COLABORADORES 50
Gráfico 18 RESULTADOS PREGUNTA i) ENTREVISTA A COLABORADORES 50
Gráfico 19 RESULTADOS PREGUNTA j) ENTREVISTA A COLABORADORES 51
VII
INTRODUCCIÓN
El presente documento, va direccionado a la creación de indicadores de calidad, de

una empresa familiar, dedicada a entregar soluciones modulares, logísticas y
medioambientales, conocida por su nombre de fantasía AYM MODULARES Y
SERVICIOS, siendo su razón social ALEJANDRA DEL CAMEN DURAN MELLA, una
empresa reconocida dentro de su core, por su servicio de calidad y constante innovación.
El crecimiento de una compañía está muy ligado a la capacidad que tenga ella para
identificar, abordar y explotar las oportunidades que entrega día a día el mercado, por ende,
el conocimiento que se tiene de la organización es vital.
Casi siempre, las empresas se dedican a conocer y analizar lo que sucede fuera de la
organización, es común imitar lo que hacen los demás para ser competitivo, y es cómodo
olvidarse que acciones como empresa se está haciendo bien o mal, cuando fue la última vez
que se realizó una evaluación, cual es la productividad del equipo de trabajo, entre otros.
Medir es la primiciaesencial para un efectivo control de todas las funciones de una

correcta administración, y es donde nace la palabra indicador dentro de la compañía, ya que
permite comparar entre dos o más datos, la cual arroja un valor, resultado o criterio, que
entrega información a quien lo analiza.
El ímpetu de crecimiento que hoy tiene la empresa AYM Modulares y Servicios, la

emplaza a competir con grandes empresas en el mercado, es por aquello, que se decide
transformar una empresa de administración familiar, a una empresa profesionalizada, bajo la
línea de sus valores.
Toda transformación necesita de un gran cambio, y en una empresa el pilar

fundamental para lograr este objetivo, es una correcta planificación estratégica, así lo
entiende AYM Modulares y Servicios, que decide plasmar sus objetivos, para analizar, y
comprobar los resultados de su gestión.
1
Los objetivos estratégicos en la compañía están sobre la base de tres pilares
fundamentales, que son; la seguridad, el medioambiente y la calidad, siendo este último el
que prohíbe la integración de la gestión y una deficiente toma de oportunidades..
Todo proyecto tiene un objetivo principal, y en este caso es la Creación de

Indicadores de Calidad para el Sistema de Gestión Integrado en la Empresa AYM Modulares
y Servicios, del cual nacen objetivos específicos, que sin duda complementan la idea
principal del proyecto.
El proyecto está en base a las ideas de los dueños de la empresa, los cuales se
adaptaron aexpresan en objetivos, para posterior, a través de un procedimiento, obtener
resultados esperados.
A continuación, a través del siguiente escrito se presenta un procedimiento de

creación de indicadores de calidad, para el sistema de gestión integrado de la empresa, que
junto con ésta permita aprovechar al máximo las oportunidades del mercado, y lograr la
transformación que anhela la organización.
2
CAPITULO I
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Una empresa familiar, enfocada a satisfacer los requerimientos de sus clientes,

desarrollando productos y servicios acordes al giro del negocio y con la más alta calidad, a
precios competitivos, acompañado de una prestación integra en servicio para todos los
procesos.
Con el nombre de fantasía AYM Modulares y Servicios, inicia sus actividades en

Octubre del año 2000, en la ciudad de Iquique, región de Tarapacá. Siempre desarrollando
las actividades del giro en instalaciones de clientes. A contar de Junio de 2018, la compañía
opera en sus propias instalaciones.
El mix que ofrece AYM MODULARES Y SERVICIOS es bastante amplio,

aspirando siempre a la idea del dueño que es cubrir la necesidad de sus clientes de principio
a fin.
1.1 ANTECEDENTES GENERALES
Razón Social : ALEJANDRA DEL CARMEN DURAN MELLA

Nombre de Fantasía : AYM MODULARES Y SERVICIOS
Rut : 12.872.995-K
Constitución Jurídica : INDIVIDUAL
Dirección Comercial : AVENIDA DOS ORIENTE #4565, IQUIQUE, CHILE
Dirección de Operaciones : VÍA 7 S/N, BAJO MOLLE, IQUIQUE, CHILE
Giro : MÓDULOS – CONTENEDORES –
A/A – REEFER – INSPECCIÓN – SERVICIO DE CARGA Y
3
DESCARGA TERRESTRE – TRANSPORTE – VENTA Y
ARRIENDO DE SANITARIOS PORTABLES
Inicio de Actividades : EN IQUIQUE, 23 DE OCTUBRE DE 2000
Monto Facturación Anual : $ 512.234.200 (Promedio últimos 5 años)
Teléfono : +56 9 45390947
Sitio Web : HTTPS://WWW.MODULARESYSERVICIOS.COM
E-mail : VENTAS.MODULARESYSERVICIOS@GMAIL.COM
Cantidad de Trabajadores : 285 PERSONAS
1.2 CLASIFICACIÓN
Es una empresa que pertenece al sector económico terciario, ya que se dedica al

comercio y servicios. Dada la cantidad de trabajadores y la magnitud de facturación, es una
pequeña empresa. De acuerdo a su giro, es de una empresa industrial y prestadora de
servicios, de capital y administración privada.
1.3 DIRECTIVOS PRINCIPALES
Alejandra Del Carmen Durán Mella : Gerente General

Miguel Orlando Oliveri Astorga : Gerente de Operaciones
Pablo Ignacio Ayllon Fuenzalida : Gerente Comercial
Dericrenovich Alexander Oliveri Durán : Gerente de Administración y Finanzas
1.4 ORGANIGRAMA
La empresa cuenta con una jerarquía de estructura lineal, dividida en gerencia

comercial, asesor HSEC, Gerencia de Administración y Finanzas, Gerencia de Operaciones,
4
y un staff de asesoría jurídica, quien participa directamente en la asesoría legal y cumple en
la actualidad el rol de recursos humanos.
GERENTE GENERAL
ASESOR JURIDICO
GERENTE DE
GERENTE GERENTE DE
ASESOR HSEC ADMINISTRACION Y
COMERCIAL OPERACIONES
FINANZAS
JEFE DE
ADMINISTRATIVO DIVISION DIVISION
PROYECTOS Y DIVISION DEPOSITO
DE FACTURACIÓN CONSTRUCCION TRANSPORTES
SERVICIOS
ADMINISTRATIVO CONSTRUCTOR JEFE DE ENCARGADO DE

VENDEDOR JEFE DE DEPOSITO
DE COBRANZA CIVIL MAESTRANZA LOGISTICA
ENCARGADO DE
ADMINISTRATIVO
BODEGA Y MAESTROS M1 CONDUCTORES
GATE CONTROL
ABASTECIMIENTO
MAESTROS M2 AUXILIARES OPERADORES
AYUDANTES INSPECTORES
Ilustración 1 ORGANIGRAMA JERÁRQUICO DE LA EMPRESA
1.5 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
1.5.1 Misión
Con la experiencia y la gran capacidad de trabajo en equipo, entregamos a nuestros

clientes, soluciones expertas, que aporten a la sustentabilidad del negocio de nuestros
clientes, tenemos la necesidad, de satisfacer a nuestro mercados clientes, adaptándonos
siempre a los estándares requeridos por cada industria.
5
AYM Modulares y Servicios, se convierte en un socio estratégico para su compañía,
siendo parte de cada proyecto de principio a fin, permitiendo a cada uno de sus clientes
dedicarse exclusivamente al core de su negocio.
1.5.2 Visión
Nuestros objetivos están en base a la sustentabilidad e innovación, por ende, ser un referente
de empresa familiar, que cuente con tecnologías, estándares de procesos, y sobre todo un
modelo de gestión con el fin de ser reconocidos y líderes del mercado, por satisfacer de forma
integral las necesidades de nuestros clientesl mercado, en todas y cada una de las líneas de
negocios.
1.5.3 Valores
Mantener la confianza de los diversos actores que forman parte de su red, es el

principal valor y al mismo tiempo el mayor logro de AyM Modulares y Servicios.
Su equipo humano, motor de estos procesos, está conformado por un grupo con visión de
futuro, comprometido con el desarrollo y grandeza de la compañía.
1.6 LÍNEAS DE NEGOCIOS
Siendo la calidad uno de los pilares fundamentales en el éxito de la empresa, es que,

AyM Modulares y Servicios, especializa sus operaciones en divisiones o líneas de negocios,
donde cuenta con el capital humano especializado en cada una de sus funciones.
A continuación, se detalla cada línea de negocio en cuanto a su desempeño

operacional en la empresa.
6
1.6.1 División Construcción
Debe cubrir la demanda de soluciones modulares, ya sean, oficinas, baños, bodegas

y proyectos especiales.
1.6.2 División Transportes
Complementa el negocio de la división construcción, entregando el servicio de

transporte de soluciones modulares, además en el año 2017, implementa un nuevo servicio a
su mix, que corresponde a soluciones medioambientales, cubriendo las necesidades de venta
y arriendo de baños químicos portátiles, servicio de succión de residuos líquidos de fosas
sépticas y baños, y la gestión de residuos sólidos, ya sean, asimilables a domésticos,
peligrosos ye industriales no peligrosos.
1.6.3 División Deposito
Entendiendo el problema de espacio que vive actualmente la ciudad, es que, esta línea
de negocios, entrega a sus clientes soluciones de almacenamiento, con clientes nacionales e
internacionales, con una capacidad para almacenar en espacios comunes y lugares
refrigerados, que sean permitidos por la legislación vigente.
1.7 INFRAESTRUCTURA
Para cumplir con la promesa de convertirse en un socio estratégico para cada uno de sus
clientes, y el desarrollo completo de su mix, AYM MODULARES Y SERVICIOS cuenta
con:
 Instalaciones de 2.000 M2
 Edificio conformado de oficinas y bodegas tipo modulares de gran envergadura.
7
 Máquinas porta contenedores de 20`y 40` pies, con capacidad de levante de hasta 9
toneladas.
 Múltiples herramientas y equipos para el desarrollo de las distintas soluciones.
 Gran flota de vehículos para la eficiencia operacional.
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
AYM Modulares y Servicios cuenta con un negocio que ya esta profesionalizado y a

logrado sustentabilidad en 18 años.
El dueño con el afán de convertirse transformarde una empresa de administración

familiar a una administración profesionalizada, a planificando una estrategia, de acuerdo, a
su experiencia y sustentabilidad, entendiendo que la gestión empresarial debe integrar los
tres pilares fundamentales que sostienen el negocio, siendo estos la seguridad, el
medioambiente y la calidad.
Este proyecto de cambio no ha estado exento de problemas, dado a que la inyección

de recursos en este proceso es bastante elevada, el cambio permite la fuga de clientes, por el
alza en los costos que conlleva esta transformación, es por esto, que la dirección de la empresa
busca encontrar la ventaja competitiva en sus tres pilares.
Para lograr la ventaja competitiva que necesita la empresa, la alta gerencia entiende
estima que necesita integrar la gestión a través de un sistema que mida el desarrollo de su
estrategia, para cumplir con las cuatro perspectivas de esta.
La falta de control principalmente en los procesos internos está afectando

directamente el cumplimiento de los presupuestos, tanto de ventas como de costos y gastos
respectivamente, ya que no se miden la gestión en cada uno de los procesos.
Por otra parte, el capital humano es vital para una organización, y, por tanto, su
desarrollo, eficiencia y efectividad se tornan fundamental en una empresa de servicios, ya
8
que una toma de decisión puede ser trascendental en el impacto que pueden causar para la
empresa y su entorno. El capital humano en la actualidad de esta compañía es el encargado
de elevar los costos operacionales, dado a que no existe un control sobre las rutas de servicios,
el cuidado de los activos, los tiempos de ocio, servicios sin realizar y exceso de horas extras.
Entonces, siendo uno de los principales objetivos de la compañía, ser el líder del
mercado, es que se requiere con suma urgencia integrar los pilares fundamentales del
negocio, la seguridad, el medioambiente y la calidad, siendo este último el que no permite la
integración en la gestión de la planificación estratégica.
El no controlar la planificación estratégica a través de un sistema de gestión integrado,

le impide a la compañía acceder a certificaciones internaciones como ISO 9001, ISO 14001
y OHSAS 18001, las cuales son requisito primordial para acceder al mercado minero, donde
hoy la empresa aún no se puede hacer presente.
Considerando todo lo anterior, es necesario para AYM Modulares y Servicios, que

existan indicadores de gestión en la calidad, que permitan gozar de información necesaria
para lograr así, sus objetivos estratégicos.
9
CAPITULO II
1. MARCO TEÓRICO
Siquiera el mejor producto o servicio puede permanecer en el tiempo por si solo. Esto
significa, que la sustentabilidad de un negocio no es solo vender. Es importante contar con
conocimientos administrativos, ya que existen potentes herramientas para una correcta
gestión empresarial.
Y una de ellas, son los indicadores, que permiten conocer si los objetivos estratégicos
circulan por las vías correctas, y si no lo fuese, estos permiten que el negocio vuelva al
camino indicado.
Entonces, es fundamental que los servicios o productos ofrecidos sean de calidad,

para el éxito de un negocio, pero no es suficiente.
Los indicadores entran en juego, cuando los objetivos de la empresa ya fueron

conocidos y aceptados por todos los colaboradores, ya que, en ese contexto, los resultados
que pueden entregar, van a permitir que la toma de decisiones sea por medio de información
fidedigna y concreta, y no bajo las especulaciones o intuiciones. A continuación, se presentan
los aspectos teóricos que acreditan el desarrollo del proyecto.
1.1 Investigación
10
El código de reglamentos federales, define investigación como “Una investigación
sistemática” ya que recolecta información y a su vez la analiza, con el fin de desarrollar o
contribuir en un conocimiento general.
Para recolectar la información necesaria, se utiliza el siguiente enfoque de

investigación que contribuye a una investigación sistemática, este es:
1.1.1 Investigación de enfoque mixto
Con una exhaustiva examinación de datos recolectados por entrevistas, encuestas y

resultados, se logra representar, a través, de un modelo numérico y de apreciaciones los
resultados de la gestión desarrollada hasta el momento.
Una vez recolectada la información necesaria, dentro de una investigación sistemática

es necesario analizar la información, la cual contribuye en este caso, en definir la situación
actual de la empresa.
Una investigación de enfoque mixto, corresponde a la mezcla de una investigación

cuantitativa y cualitativa (Pereira,2011), los cuales se representan a continuación:
11
Características
INVESTIGACION CUANTITATIVA
- Mide fenómenos
- Utiliza estadística
- Prueba hipótesis
- Hace análisis de causa-efecto
Procesos
- Secuencial
- Deductivo
- Probatorio
- Analiza la realidad objetiva
Beneficios
- Generalización de resultados
- Control sobre fenómenos
- Precisión
- Predicción
Ilustración 22 INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA
Características
INVESTIGACION CUALITATIVA
- Explora fenómenos en profundidad.

- Los significados se extraen de los datos.
- No se fundamenta en la estadística.
Procesos
-- Inductivo.
- Recurrente.
- Analizas múltiples realidades subjetivas.
No tiene secuencia lineal.
Beneficios
- Profundidad en significados.
- Amplitud.
- Riqueza interpretativa.
- Contextualiza el fenómeno.
Ilustración 33 INVESTIGACIÓN CUALITATIVA
1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
12
Para comenzar a entender la necesidad actual es importante conocer el génesis del
estudio, y esto es la planificación o planeación estratégica, según algunos reconocidos autores
que han estudiado distintos modelos de negocios a lo largo del tiempo.
En el año 1962 Chandler dice; “La estrategia es el elemento que determina las metas
básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas” (Chandler, 1962)
Un colega del señor Chandler en Harvard, el señor Kenneth Andrews en el año 1981,
ofreció una definición que fue cautivo al mundo, esta fue; “La estrategia representa un patrón
de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar
estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica
la empresa, o la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será” (Amdrews, 1981)
Y aplicando una definición más analítica, el señor Ansoff en el año 1965, dijo; “La
estrategia es un hilo conductor, que corre entre las actividades de la empresa y los productos
o mercado (Ansoff, 1965). La estrategia se convierte así en la regla para tomar decisiones;
un hilo conductor con cuatro componentes:
1. El alcance del producto/mercado

2. El vector de crecimiento
3. La ventaja competitiva
4. La sinergia”
Entonces, una planificación estratégica permite lo siguiente:
 Mejorar el desempeño de la institución.

 Enfrentar los principales problemas de las organizaciones.
 Introducir una forma moderna de gestionar.
 Reducir al mínimo la incertidumbre.
 Tomar decisiones más asertivas.
 Aprovechar las oportunidades.
13
 Mayor garantía de éxito.
Una correcta planificación estratégica debe ser constituida, a través, de herramientas

que entrega la administración. De acuerdo, a la necesidad que presenta hoy la compañía es
necesario definir la situación actual de la empresa, y monitorear los objetivos existentes
1.3 FODA
Para lograr una intervención profesionalizada en una organización es importante

realizar un diagnóstico de la actualidad, para lograr en este caso la reformulación e
implementación de estrategias con su respectivo seguimiento de control.
Una poderosa herramienta para diagnosticar el estado actual de la organización es la

matriz FODA, siendo el significado de sus siglas; Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
Este consiste en realizar una evaluación que diagnostica la situación interna y externa
de una organización, con el fin de identificar los factores positivos y negativos de cada uno.
Esta herramienta permite a través de una forma sencilla obtener una visión general
del estado actual de las estrategias de una organización.
14
En síntesis, la matriz FODA puede ser aplicada a cualquier situación, individuo,
producto, empresa, entre otros, es como, una radiografía de una situación puntual. Para luego
de este análisis tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en un futuro.
Con el fin de entender en profundidad que quiere decir la sigla FODA, que representa
las siguientes variables:
 Fortalezas : Son las habilidades positivas que se desarrollan

correctamente, siendo estas las que permiten que el objeto de estudio se diferencie
del resto.
 Oportunidades : Variables positivas que están o se crean en el entorno del

objeto en estudio, estas deben ser identificadas para poder abordar en función de las
fortalezas que posea el objeto en estudio.
 Debilidades : Son las características negativas que posee el objeto en

estudio, las cuales deben ser identificadas, para elaborar una estrategia que permita
suprimir estas características en su totalidad.
 Amenazas : Variables negativas que posee el entorno del objeto en

estudio, que pueden atentar con la existencia, desarrollo o éxito del mismo.
1.3.1 Identificación de variables de la Matriz FODA
Para esto, se presenta el siguiente cuadro, que permite entender de forma clara y
sencilla que aspectos considerar para cada una de las variables en estudio, tantos internos
como externas, y las positivas de las negativas.
INTERNAS EXTERNAS
POS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
ITIV
AS
- Capacidad financiera - Ingreso a nuevos entornos
15
- Reconocimiento - Diversificación
- Accesos a tecnologías - Crecimiento del entorno
- Experiencia - Eliminación de barreras
- Dirección capaz - Expandir las capacidades
- Capacidad de producción
- Correcto control
- Planificación
DEBILIDADES AMENAZAS
- Falta de dirección - Entrada de nuevos
competidores
- Rentabilidad inferior al - Aumento de sustitutos
NEGATIVAS
promedio
- Falta de talento - Cambios anversos en
políticas
- Abundancia de problemas - Vulnerabilidad a la recesión
- Débil imagen - Cambio en las necesidades
del entorno
- Incapacidad de cambios - Bajo crecimiento del
entorno.
- Mix de oferta limitado
Tabla 1 CUADRO DE ANÁLISIS MATRIZ FODA
1.3.1 Planeación de estrategias según FODA
Una vez realizado el análisis fotográfico de la situación actual que entrega la matriz
FODA, se deben generar estrategias que permitan seguir en la senda de lo correcto, y corregir
aspectos que puedan ser perjudicial para el objeto en estudio, entonces las estrategias se
deben planear desde la relación de los aspectos observados, estos se unen de la siguiente
manera, para lograr un equilibrio, entre lo interno y lo externo:
 Fortalezas / Oportunidades : Planeación de estrategia ofensiva.

 Fortalezas / Amenazas : Planeación de estrategia defensiva.
 Debilidades / Oportunidades : Planeación de estrategia de reorientación.
 Debilidades / Amenazas : Planeación de supervivencia.
A continuación, se presenta un cuadro, para elaborar estrategias de acuerdo a la

clasificación de aspectos encontrados en la matriz FODA.
16
FORTALEZAS DEBILIDADES
Estrategia de
OPORTUNIDADES
Estrategia Ofensiva
Reorientación
Debilidades /
Fortalezas / Oportunidades
Oportunidades
Se utilizan las fortalezas Superar las debilidades,
para aprovechar las utilizando las
oportunidades. oportunidades.
MAXI - MAXI MINI - MAXI
Estrategia de
Estrategia Defensiva
AMENAZAS
Supervivencia
Fortalezas / Amenazas Debilidades / Amenazas
Afrontar las amenazas con Reducir las debilidades y
las fortalezas Evitar las amenazas
MAXI - MINI MINI - MINI
Tabla 2 CUADRO ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS DESDE MATRIZ FODA
Una vez identificados los aspectos de la matriz FODA y elaboradas las estrategias
para afrontar el escenario actual, es necesario medir y controlar las variables internas y
externas que permitan el cumplimiento de los objetivos.
1.4 METAS Y OBJETIVOS
Para comenzar es necesario entender la diferencia entre metas y objetivos, siendo

ambas palabras sinónimas, estos se diferencian en su tiempo de ejecución, es decir, las metas
son a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Entonces se puede determinar que el objetivo
es la suma de todas las metas.
Las metas y objetivos deben ser fijados de manera que no afectan la integridad de la
empresa, y concuerden con los aspectos encontrados en las herramientas de análisis.
Las metas y objetivos permiten el desarrollo de las estrategias organizacionales,

entonces para lograr el objetivo, es necesario dividirlos en metas, que sean de fácil alcance,
17
estas metas deben ser medibles, por ende, se deben cuantificar, así se logra conocer, y analizar
el avance del objetivo en cada momento. El objetivo principal es necesario que sea
comunicado de manera efectiva a todo sujeto que intervenga en ello, para lograr una sinergia
que contribuya al cumplimiento de cada paso a seguir.
Entonces es necesario medir el avance que se obtiene, ya sean a corto o largo plazo,
y esto se logra a través de indicadores de gestión. Estos permiten llegar al objetivo, incluso
si no se puede ver el entorno.
Una de las principales herramientas que permiten esto es el CUADRO DE MANDO

INTEGRAL (CMI) o también conocido en inglés como BALANCE SCORE CARD (BSC)
1.5 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral, nace de la necesidad de mejorar la gestión de las

organizaciones, permitiendo la gestión tanto en activos tangibles, como en los intangibles,
que son la fuente más importante de las ventajas competitivas.
Según Kaplan y Norton, esta herramienta brinda elementos, que permiten alcanzar un
éxito en el futuro, ya que traduce la planeación estrategicaestratégica a una serie de medidas
del cómo se desarrollan las metas de una organización.
El cuadro de mando integral, mide el desempeño de una organización desde 4

perspectivas, estas son; las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y
crecimiento.
Los objetivos e indicadores son derivados desde la estrategíaestrategia y visión de

una organización, siendo los 4 puntos de vistas mencionados anteriormente quienes forman
la estructura fundamental de un CMI.
18
1.5.1 Perspectiva Financiera
“Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la
actuación financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas
finales de todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando”. (Kaplan y Norton, 2002)
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo
de vida de un negocio: Crecimiento, sostenimiento y cosecha. El objetivo financiero general
para las empresas en fase de crecimiento será un porcentaje de crecimiento de ventas en los
mercados, grupos de clientes y regiones seleccionadas. La mayoría de las unidades de
negocio en fase de sostenimiento utilizarán un objetivo financiero relacionado con la
rentabilidad y los objetivos financieros generales para los negocios en fase de recolección
sería el cash flow (flujo de caja) y reducir las necesidades de capital circulante.
El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, por lo tanto, debe empezar por un

diálogo activo entre el director general de la unidad de negocio y el director financiero de la
corporación sobre los objetivos y la categoría financiera concreta de la unidad de negocio,
que identificará el papel de la unidad de negocio en la empresa, este diálogo exige que ambos
directores tengan una estrategia financiera explícita para cada una de las unidades de negocio.
Los objetivos financieros de todas las unidades de negocio deben ser revisados
periódicamente, a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad. Para cada
una de lastres estrategias de crecimiento, sostenimiento y recolección, existen tres temas
financieros que impulsan la estrategia empresarial: el: y Crecimiento, lay diversificación de
los ingresos y Reducción de costes/mejora de la productividad y Utilización de los
activos/estrategia de inversión. (Kaplan y Norton, 2002)
1.5.2 Perspectiva de Cliente
19
En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado
en que han elegido competir. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen
sus indicadores clave sobre los clientes; satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y
rentabilidad con los segmentos de clientes y mercado seleccionados. También les permite
identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los
segmentos de clientes y de mercado seleccionados.
Si las unidades de negocio quieren conseguir una actuación financiera superior a largo
plazo, deben crear y entregar productos y servicios que sean valorados por los clientes.
(Kaplan y Norton, 2002, p.76). Además de aspirar a satisfacer y agradar a los clientes, los
gerentes de unidades de negocio deben, dentro de la perspectiva del cliente del Cuadro de
Mando Integral, traducir sus declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos
basados en el mercado y los clientes. La identificación de las propuestas de valor añadido
que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar
objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente; así pues, esta perspectiva traduce la
estrategia y la visión de una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos
de mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda la organización. (Kaplan y Norton,
2002, p.77).
1.5.2.1 La segmentación del mercado.
Los clientes existentes y los potenciales no son homogéneos, tienen preferencias

diferentes y valoran de forma distinta los atributos del producto o servicio. Un proceso de
formulación de estrategia que utilice una investigación en profundidad del mercado debe
revelar los diferentes segmentos de mercado o cliente y sus preferencias en cuanto a aspectos
como el precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicio.
Una vez que una empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, puede
tratar los objetivos y medidas para sus segmentos seleccionados, estos son:
20
1.5.2.2 Las medidas de satisfacción de los clientes
Proporcionan feedback sobre lo bien que lo está haciendo la empresa, sin embargo,
no pueden contar con que todos sus clientes sean proactivos y les proporcionen feedback
sobre la actuación, por ello muchas empresas realizan encuestas sistemáticas de satisfacción
del cliente. Razonablemente en el caso del trabajo específico el énfasis será puesto en el tema
de satisfacción de clientes y, más que en rentabilidad de los clientes en temas asociados a
contención de costos.
1.5.2.3 Las medidas de diferenciación
El segundo conjunto de medidas representa los inductores de la actuación -

diferenciadores- de los resultados del cliente; responden a la pregunta: ¿Qué es lo que la
Empresa ha de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de satisfacción, retención,
adquisición y, por último, cuota de mercado? Las medidas de impulso de la actuación
capturan las propuestas de valor que la empresa intentará entregar a sus clientes y segmentos
de mercado seleccionados.
Las propuestas de valor añadido a los clientes representan los atributos que las empresas
proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y
satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor es el concepto
clave para comprender los inductores de los indicadores de satisfacción, incremento,
retención y cuota de mercado. Aunque las propuestas de valor varían según los sectores
económicos y los diferentes segmentos de mercado, se pueden organizar en tres categorías:
 Los atributos de productos y/o servicios: Abarcan la funcionalidad del

producto/servicio, su precio y su calidad. y La relación con los clientes: Incluye la
entrega del producto/ servicio al cliente, incluyendo la dimensión de la respuesta y
plazo de entrega, y qué sensación tiene el cliente con respecto a comprar en esa
empresa.
21
 Imagen y prestigio: Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una
empresa.
Al terminar de formular la perspectiva del cliente, los directivos deberían tener una
idea clara de los segmentos de cliente y empresas seleccionados, y haber seleccionado un
conjunto de indicadores de– cuota, retención, incremento, satisfacción y rentabilidad,- para
estos segmentos seleccionados. También han de identificar qué clientes en los segmentos
seleccionados, valoran y eligen la propuesta de valor que ellos entregarán a estos clientes.
Pueden seleccionar objetivos y medidas de entre las tres categorías de atributos (mencionados
anteriormente) que, si se satisfacen permitirá que la empresa retenga y amplíe sus negocios
con esos clientes seleccionados.
1.5.3 Perspectiva de Proceso Interno
Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de
conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Se recomienda que los directivos definan
una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de
innovación, – identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar
nuevas soluciones para estas necesidades-, sigue a través de los procesos operativos, –
entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes- y termina con el
servicio posventa, –ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que
reciben los clientes. En el Cuadro de Mando Integral, los objetivos e indicadores para la
perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las
expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Este proceso secuencial y vertical
acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos productos en los que una organización ha de
sobresalir son excelencia.
Para preparar la perspectiva del proceso interno, es necesario considerar las siguientes
variables:
22
 Innovación: En el proceso de innovación, la unidad de negocio investiga las
necesidades emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los productos o
servicios que satisfacen esas necesidades.
 Operaciones: El proceso operativo es donde se producen y se entregan a los clientes

los productos y servicios existentes. Este proceso recalca la entrega eficiente,
consistente y oportuna de los productos existentes a los clientes existentes. Las
organizaciones deben identificar las características de coste, calidad, tiempo y
actuación que permitirán entregar productos y servicios superiores a sus clientes
existentes.
 Servicio posventa: Es atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un

producto o servicio. Los servicios posventa incluyen las actividades de garantía y
reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de
pagos.
1.5.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La cuarta y última perspectiva del Cuadro de mando Integral desarrolla objetivos e

indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. “Los objetivos
establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican
los puntos en que la organización ha de ser excelente”. (Kaplan y Norton, 2002, p.139).
Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la

infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres
perspectivas, estos son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes
en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando.
23
Kaplan y Norton, establecen las principales variables en la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento:
1.5.4.1 Las capacidades de los empleados.
Se exige una gran recualificación de los empleados, para que sus mentes y sus
capacidades creativas puedan ser movilizadas a favor de la organización. Kaplan y Norton
observaron tres dimensiones fundamentales para los indicadores de resultados en esta
perspectiva:
 La satisfacción del empleado: La medición de satisfacción del empleado reconoce

que la moral y la satisfacción general que el empleado siente respecto a su trabajo son
de máxima importancia para la mayoría de las organizaciones. Los empleados
satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de la
rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente. “Para que las empresas
consigan un alto nivel de satisfacción del cliente, puede que necesiten que los clientes
sean atendidos por empleados satisfechos”. (Kaplan y Norton, 2002, p.143). La
satisfacción de los empleados se mide con encuestas.
 La retención del empleado: La retención de los empleados representa un objetivo

de retener a aquellos empleados en los que la organización tiene un interés a largo
plazo. Los empleados leales a largo plazo representan y llevan consigo los valores de
la organización, el conocimiento de los procesos de la organización y –confiamos- la
sensibilidad necesaria ante las necesidades de los clientes. La retención de los
empleados se acostumbra a medir por medio del porcentaje de rotación del personal
clave.
 La productividad del empleado: La productividad de los empleados es un indicador

del resultado del impacto global de haber incrementado las capacidades y moral de
los empleados, así como la innovación y mejora de los procesos internos y de la
24
satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido por los
empleados, con el número de empleados utilizados para producir ese resultado. El
indicador más sencillo de la productividad son los ingresos por empleado.
Una vez que las empresas han elegido los indicadores clave sobre los empleados en
cuanto a satisfacción, retención y productividad, deben identificar a los inductores
específicos, para una situación concreta en la perspectiva de aprendizaje.
1.5.4.2 Indicadores clave
 Capacidades de los sistemas de información: Para que los empleados sean eficaces
en el entorno competitivo actual, necesitan disponer de una información excelente
sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras
de sus decisiones. Los empleados de primera línea necesitan disponer de una
información oportuna y fiable sobre la relación global de cada cliente con la
organización, también han de ser informados sobre que segmento ocupa cada cliente
individual a fin de que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no
sólo para satisfacer al cliente en cuanto a la transacción o relación existente, sino
también para averiguar e intentar satisfacer las necesidades emergentes de ese cliente.
Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan un feedback rápido,
oportuno y fiable sobre el producto que acaban de producir o el servicio que acaban
de prestar. Sólo si los empleados disponen de él puede esperarse que mantengan unos
programas de mejoras en los que eliminen de forma sistemática defectos y exceso de
costes, tiempo y desperdicios del sistema de producción. Unos sistemas de
información excelentes son necesarios para que los empleados mejoren los procesos.
 Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos:

Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la
información, dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten
motivados para actuar en interés de la organización, o si no se les concede libertad
25
para tomar decisiones y actuar. Es por eso que el tercero de los factores clave para los
objetivos de formación y crecimiento se centra en el clima de la organización para la
motivación e iniciativa de los empleados. El resultado de tener empleados con poder
y motivados se puede medir con el número de sugerencias por empleado. Los
inductores de la actuación sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la
organización se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus
necesidades equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en el Cuadro de
Mando Integral.
Los indicadores de la actuación de equipo comunican claramente el objetivo de la

corporación, de que los individuos trabajen de forma eficaz en equipos, y que los equipos de
diferentes partes de la organización se proporcionen asistencia y apoyo mutuo.
26
Ilustración 4 ESQUEMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1.6 Mapa estratégico
Cuando Kaplan y Norton analizaban las organizaciones que habían implementado

con éxito el Cuadro de Mando Integral identificaron dos factores comunes: foco y
alineamiento. En el proceso de desarrollo del CMI las organizaciones tenían que repensar
27
sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto los llevo a plantear un principio
más profundo al ya conocido “Lo que no se puede medir, no se puede controlar”
Dada esta primicia, es que los mapas estratégicos pasaron de ser parte de la
construcción de un cuadro de mando integral, se transforman en un tema principal.
El Mapa Estratégico nos permite reflejar las relaciones causa-efecto entre los distintos
objetivos estratégicos, de forma que podamos identificar claramente su complementariedad,
neutralidad y los conflictos que pudieran generar. De esta manera se facilita el entendimiento
de todo el sistema y especialmente de la estrategia.
Continuando con el flujo de las relaciones en el Mapa Estratégico y se expresa por

escrito, se obtiene la descripción completa de la estrategia.
Si un Cuadro de Mando Integral contempla diferentes prioridades estratégicas, se

obtienen objetivos en cada una de las perspectivas para cada una de las prioridades. En este
caso, el Mapa Estratégico es todavía más importante porque permite identificar los posibles
conflictos entre objetivos de las diferentes prioridades.
La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que
se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo.
El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas
más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja
explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas.
En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la

creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. En síntesis, el
mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa
e identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la
organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño
excepcional.
28
Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de
comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la
traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa.
Mapa Estratégico
FINANCIERA
OBJETIVOS OBJETIVOS
FINANCIEROS Nº1 FINANCIEROS Nº2
OBJETIVOS PARA OBJETIVOS PARA

CLIENTES
CLIENTES Nº1 CLIENTES Nº3
OBJETIVOS PARA OBJETIVOS PARA

CLIENTES Nº2 CLIENTES Nº4
OBJETIVOS EN PROCESOS OBJETIVOS EN PROCESOS

INTERNOS Nº1 INTERNOS Nº3
PROCESOS
OBJETIVOS EN PROCESOS OBJETIVOS EN PROCESOS

INTERNOS Nº2 INTERNOS Nº4
APRENDIZAJE
OBJETIVOS DE OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE Y APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO Nº1 CRECIMIENTO Nº1
Ilustración 5 ESQUEMA DEL MAPA ESTRATÉGICO
1.7 MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos permite plasmar gráficamente el funcionamiento integral de la

organización.
29
Esta herramienta estratégica es de gran utilidad tanto para trabajadores como
directivos ya que concreta cuáles son los procedimientos inherentes a la actividad
empresarial, quiénes los deben llevar a cabo y cómo interactúan unos con otros.
Este diagrama expresa de forma visual todos los procesos y subprocesos de la

empresa y la interrelación existente entre los mismos. Para ejemplificar esta herramienta, se
presenta a continuación el diagrama de un mapa de procesos.
PROCESO DE APOYO ESTRATEGICO Formatted Table

- Gestión estratégica y administrativa
- I+D
- Gestión del control integral
- Gestión de comunicaciones
PROCESOS PRIMARIOS U OPERACIONALES Formatted Table
- Gestión con clientes NECESIDADES

NECESIDADES
- Gestión con proveedores DE CLIENTES
DE CLIENTES
- Gestión de servicios SATISFECHAS
- Gestión de recaudación
PROCESOS DE APOYO OPERATIVO Formatted Table

- Gestión de riesgos
- Gestión de RR.HH.
- Gestión legal
- Gestión tecnológica
- Gestión financiera
- Gestión de infraestructura
- Servicios Generales
Formatted: Centered, Line spacing: 1.5 lines
Ilustración 6 DIAGRAMA DEL MAPA DE PROCESOS Formatted: Font: Italic

Formatted: Font: Italic
Formatted: Font: 9 pt, Italic
30
Como se puede apreciar en el diagrama anterior, existen tres tipos de procesos, estos
son:
Procesos primarios: son aquellos directamente vinculados a los bienes producidos o

a los servicios que se prestan y, en consecuencia, orientados al cliente/usuario. Centrados en
aportar valor, su resultado es percibido directamente por el cliente o usuario. Por lo general,
en la ejecución de estos procesos intervienen varias áreas funcionales y son los que emplean
los mayores recursos.
Procesos estratégicos: son aquellos establecidos por la alta dirección para definir
cómo opera el negocio y cómo se crea valor. Constituyen el soporte de la toma de decisiones
relacionadas con la planificación, las estrategias y las mejoras en la organización. También
proporcionan directrices y límites al resto de los procesos. Ejemplos de procesos estratégicos
son la comunicación interna, la comunicación con el cliente, el marketing, el diseño, la
revisión del sistema, la planificación estratégica, el diseño de planes de estudios, entre otros.
Procesos de apoyo o soporte: son aquellos que sirven de soporte a los procesos
claves y a los procesos estratégicos. En muchos casos, estos procesos son determinantes para
conseguir los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de
los clientes o usuarios. Ejemplos de procesos de apoyo o soporte: formación, compras,
auditorías internas, informática, etc.
1.8 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO
El sistema de gestión integrado (SGI) reúne distintas áreas en un modo conjunto. Para
simplificar el mantenimiento de los distintos sistemas de gestión y maximizar su utilidad.
Para las empresas significa una mejora notable tanto en la calidad de sus salidas como en los
programas o políticas competentes.
31
Las actividades operacionales de cualquier empresa están compuestas por diferentes
procesos, por ende, el desarrollo diario mejora cuando se realiza bajo un sistema en el cual
todas las actividades estén integradas bajo el mismo sistema de gestión. Con esto se consigue
el lineamiento total de los procesos.
Los beneficios de un sistema de gestión integrado son:
- Permite tener un solo sistema documentado.

- Política, objetivos y misión integrados y relacionados con el plan de desarrollo.
- Auditorías internas integradas.
- Una sola revisión por la gerencia.
- Reducción de costos de implementación.
- Manual integrado de gestión.
- Mejora la comunicación interna y la participación del personal.
- Incremento de las ventajas competitivas.
Además, el sistema de gestión integrado permite acceder a las siguientes normas

internacionales:
- ISO 9001 Gestión de calidad

- ISO 14001 Gestión medioambiental
- OHSAS 18001 Gestión de seguridad y salud ocupacional.
32
Gestión de Calidad
Norma ISO 9001
Dirigida a clientes, usuarios,
asociados y partes
involucradas.
Gestión Medioambiental
Sistema Norma ISO 14001
Dirigida a toda la sociedad.
de gestión
integrado
Gestión de Seguridad y
Salud Ocupacional
Norma OHSAS 18001
Dirigida a colaboradores y
partes involucradas.
Ilustración 7 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO
En definitiva, el sistema de gestión integral, permite al igual que el cuadro de mando

integral, medir los objetivos, pero no solo de la estrategia en sus 4 perspectivas, si no, que de
cada uno de los procesos que influyen en la cadena de valor de la empresa.
33
CAPITULO III
1. INVESTIGACIÓN
Los resultados de la investigación realizada de manera activa, entrega información

fundamental para la confección del presente proyecto, los resultados obtenidos se apreciación
a continuación, de acuerdo al enfoque de investigación utilizado.
En entrevista realizada a colaboradores, clientes y entrevista personal con la gerencia

general de la empresa, se obtiene información necesaria para lograr conocer a la empresa, y
posteriormente definir el estado actual de la misma.
1.1 Entrevista con la gerencia general
La gerencia general de AyM modulares y servicios, entrega información sobre el

estatus actual de la empresa, en una conversación abierta, entregando la siguiente
información.
34
Información general de la empresa, ademasademás de su planficiaciónplanificación
estrategicaestratégica que se encuentra en proceso de implementación.
La principal preocupación hoy, es la baja en las utilidades durante los últimos 24

meses que bordean una caída del 33%, esto es asociado a diferentes factores que son:
- Deficiencia operacional, que han aumentado las mermas de material, rotación

excesiva de personal, las horas de ocio y las horas extras, por su puesto, afectando
directamente al presupuesto de costos y aumentando los plazos de entrega.
- Baja cobertura, esto afecta directamente al presupuesto de ventas.
Sin embargo, la empresa pese a encontrarse en esta situación, confía que los cambios
organizacionales que está sufriendo, aportaran en el crecimiento esperado.
El ímpetu de revertir esta caída, y provocar cambios estructurales, está sustentada

gracias al respaldo que ofrece la banca, el patrimonio de la empresa y la capacidad de la
dirección.
1.2 Entrevista con colaboradores y sus resultados
De una muestra total de 23 encuestados que representan al 82,14% de los 28

colaboradores que pertenecen a la empresa, debido a que se excluye de esta muestra al gerente
general y los gerentes de áreas. Se realiza una entrevista que responde a 9 preguntas abiertas
y cerradasde selección, evaluación y apreciaciones, que quiere decir esto, que las respuestas
están dadas, pero debensu respuesta debe ser fundamentada. La encuesta fue aplicada de
manera presencial en el siguiente formato:
Encuesta
Colaboradores
Cargo Área
35
Edad División
1.- ¿Considera usted que el personal es adecuado en cantidad?

Siempre De vez en cuando Nunca
¿Por qué?
2.- ¿Se cuenta con los materiales y herramientas necesaria ?

¿Por qué?
3.- ¿Conoce sus funciones?

¿Por qué?
4.- ¿Se planifica el trabajo que se realiza en el

día?
¿Por qué?
5.- ¿Su jefatura lo motiva a cumplir con los objetivos?

36
¿Por qué?
6.- ¿Considera que usted es importante para la empresa?

¿Por qué?
7.- ¿Conoce los procedimientos de la empresa?

¿Por qué?
8.- ¿Sabe lo que la empresa quiere de usted?

¿Por qué?
9.- ¿Es bueno el ambiente con sus compañeros, jefes, etc.?

¿Por qué?
Tabla 3 FORMATO DE ENTREVISTA CON COLABORADORES
37
La aplicación de esta encuesta, entrega inmediatamente información estadística, la
cual es necesaria, para ir elaborando la construcción del presente proyecto, estos resultados
son:
Resultados
1.- ¿Considera usted que el personal es el adecuado en cantidad?

Cantidad de
Respuestas
25
20
15
15
10 8
65,20%
5 34,80% 0
0,00%
Respuestas
0 Siempre De vez en cuando Nunca
Gráfico 1 RESULTADOS PREGUNTA Nº1N.º 1 ENTREVISTA A COLABORADORES
2.- ¿Se cuenta con los materiales y herramientas necesarias?
38
Cantidad de
Respuestas
25
20
14
15
9
10
60,90%
5 39,10% 0
0,00%
Respuestas
Gráfico 2 RESULTADOS PREGUNTA Nº2N.º 2 ENTREVISTA A COLABORADORES

A COLABORADORES
3.- ¿Conoce sus funciones?

Cantidad de
Respuestas
25 22
20
15
95,70%
10
5 1
0
4,30%
0,00%
Respuestas
Gráfico 3 RESULTADOS PREGUNTA Nº3N.º 3 ENTREVISTA A COLABORADORES A COLABORADORES
4.- ¿Se planifica el trabajo que se realiza en el día?
39
Cantidad de
Respuestas
25
20
15
10
69,60% 6
5 1
26,10% 4,30%
Respuestas
5.- ¿Su jefatura lo motiva a cumplir con los objetivos?

Cantidad de
Respuestas
25
20
16
15
10
69,60%
5
5 2
21,70%
8,70%
Respuestas
6.- ¿Considera que usted es importante para la empresa?
40
Cantidad de
Respuestas
25
20 17
15
10
73,90%
5
5 1
21,70% 4,30%
Respuestas
7.- ¿Conoce los procedimientos de la empresa?

Cantidad de
Respuestas
25
20
16
15
10
69,60%
5
5 2
21,70%
8,70%
Respuestas
8.- ¿Sabe lo que la empresa quiere de usted?
41
Cantidad de
Respuestas
25 22
20
15
95,70%
10
5 1
0
4,30%
0,00%
Respuestas
9.- ¿Es bueno el ambiente con sus compañeros, jefes, etc.?

Cantidad de
Respuestas
25
20
16
15
10 7
69,60%
5 0
30,40%
0,00%
Respuestas
42
En general, la empresa tiene una muy buena evaluación de parte de sus trabajadores,
logrando descubrir las siguientes apreciaciones.
La cantidad suficiente de trabajadores, en varias ocasiones y dependiendo de la

cantidad de trabajo, a veces, no son suficientes.
Un punto crítico a reforzar es la presencia oportuna de materiales y herramientas, en

varias ocasiones estos no son suficientes, no se encuentran en buen estado o simplemente no
son las adecuadas.
Que los colaboradores conozcan sus funciones es vital para que no existan tiempos
de ocio, y merma de horas hombres, esto se logra con un resultado altamente positivo, sin
embargo, existe una minoría que aporta a resultados negativos y en ocasiones no saben qué
hacer.
Entendiendo que la motivación es un pilar fundamental para lograr la máxima eficacia

de un ser humano, se detecta un elevado porcentaje de colaboradores que en ocasiones y otros
que simplemente nunca, sienten que la compañía los motiva a cumplir con los objetivos.
También se puede apreciar que la compañía logra transmitir a sus trabajadores que
cada uno de ellos son importante para el funcionamiento de la misma, pero aun la tarea no
está completa.
En cuanto a los procedimientos internos, es de suma importancia, que estos sean

conocidos y aplicados por cada uno de los trabajadores, para que puedan hacer bien las cosas,
o como la empresa quiere realmente. La mayoría de los colaboradores manejan los
procedimientos internos, el resultado es positivo, pero aún falta que esta información,
traspase a todas las líneas de la jerarquización.
Se logra detectar que los trabajadores saben lo que la empresa espera de cada uno de
ellos, esto se logra casi en su totalidad.
43
Y, por último, analizando el ambiente laboral, se logra identificar que esto se logra,
pero queda por trabajar, ya que, en los momentos de presión por la carga de trabajo, se pierde
la buena convivencia.
En síntesis, los resultados son claros y positivos para la empresa, en cuanto a las
actividades y las actitudes de los trabajadores, además de las apreciaciones que tienen los
colaboradores de la empresa. Aunque falta por mejorar ciertos indicadores que afectan el
correcto funcionamiento y cumplimiento de los objetivos estratégicos.
1.3 Encuesta a clientes y sus resultados.
Con el fin de recaudar información desde una perspectiva externa sobre la empresa,
se decide realizar una encuesta de satisfacción al cliente a los 80 clientes que realizaron una
compra en los últimos 24 meses. Por motivo de disponibilidad de respuestas de los clientes,
la muestra quedo en 60 clientes, que corresponde al 69,76% de clientes que han realizado
una compra de producto o servicio proporcionado por la empresa en los últimos 2 años. La
encuesta (Anexo Nº 3) se desarrolló de manera telefónica, en un formato de respuestas
inducidas, dividida en 2 partes, sobre la última compra y aspectos generales de la empresa,
con respuestas en apreciaciones y calificaciones, (Anexo Nº 4), el formato utilizado para una
encuesta fluida con el cliente, fue la siguiente:
Encuesta
Satisfacción al Cliente
Cliente : ____________________________________________________________
44
Rut : ____________________________________________________________
Importante: El encuestador se debe presentar y debe presentar la encuesta. (Forma

anexo N° X)
Sobre la última compra
a) ¿Cuándo fue su última compra?
1. Mantiene contrato vigente Respuesta : _____

2. Ente 1 día y 3 meses
3. Entre 3 meses y 6 meses
4. Entre 6 meses y 12 meses
5. Entre 12 y 24 meses
6. No recuerda
b) ¿Bajo qué atributo decide la compra?
1. Precio Respuesta : _____

2. Calidad
3. Plazo de entrega
4. Garantía
5. Gusto
c) Del 1 al 7 ¿El producto o servicio, cumplió con sus expectativas?
Nota : _____
d) ¿Tuvo que acudir al servicio de post venta?
1. Si Respuesta : _____
2. No
e) Del 1 al 7 ¿Con que nota evalúa nuestro producto o servicio?
45
Nota : _____
Aspectos Generales
f) Del 1 al 7 ¿Cómo evalúa la atención de nuestros ejecutivos?
Nota : _____
g) ¿Recomendaría nuestra empresa a algún familiar, amigo, colega, etc.?
1. Lo haría Respuesta : _____

2. Lo dudaría
3. No lo haría
h) Si compara nuestra empresa con otras alternativas, somos:
1. Mucho mejor Respuesta : _____

2. Un poco mejor
3. Igual
4. Un poco peor
5. Mucho peor
i) ¿Conoce los medios de comunicación disponibles para contactar a nuestra empresa?
1. Todos Respuesta : _____

2. Algunos
3. Ninguno
j) ¿Qué le pareció el funcionamiento de la empresa en general?
46
1. Bien Respuesta : _____
2. Regular
3. Malo
Tabla 4 FORMATO DE ENCUESTA DE SATISFACCION AL CLIENTE
A continuación, se presentan los resultados de la encuesta de satisfacción del cliente:
Satisfacción al cliente
Sobre la última compra
a) ¿Cuándo fue su última compra?
Cantidad de
Respuestas
15
15 13
11 11
10
7
25,0%
21,7%
5 18,3% 18,3% 3
11,7%
5,0%
Respuestas
0 Mantiene Entre 1 día y 3 Entre 3 meses y Entre 6 meses y Entre 12 meses
No recuerda
contrato vigente meses 6 meses 12 meses y 24 meses
Gráfico 10 RESULTADOS PREGUNTA a) DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
b) ¿Bajo qué atributo decide la compra?
47
Cantidad de
Respuestas 31
0
30
25
21
20
15 51,7%
10 8 35,0%
5
13,3% 0 0
0% 0%
Respuestas
0 Plazo de
Precio Calidad Garantía Gusto
Entrega
Gráfico 11 RESULTADOS PREGUNTA b) DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
c) Del 1 al 7 ¿El producto o servicio, cumplió con sus expectativas?
Cantidad de
Respuestas
35
32
30
25
20
53,3%
15 13
9
10
6
0 0 0 21,7%
5 15,0%
0,0% 0,0% 0,0% 10%
1 2 3 4 5 6 7 Notas
0
48
Gráfico 12 RESULTADOS PREGUNTA c) DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Evaluación promedio : 5,58
d) ¿Tuvo que acudir al servicio de post venta?
Respuestas
NO 80,0% 48
SI 20,0% 12
Cantidad de
0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Respuestas
Gráfico 13 RESULTADOS PREGUNTA d) DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
e) Del 1 al 7 ¿Con que nota evalúa nuestro producto o servicio?
Cantidad de
Respuestas
35
35
30
25
20
17 58,3%
15
10
28,3%
0 0 0 4 4
5
0,0% 0,0% 0,0% 6,7% 6,7%
1 2 3 4 5 6 7 Notas
0
Gráfico 14 RESULTADOS PREGUNTA e) DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
49
Aspectos generales
f) Del 1 al 7 ¿Cómo evalúa la atención de nuestros ejecutivos?

Cantidad de
Respuestas 40
40
35
30
25
20 66,7% 18
15
10
30,0%
2
0 0 0 0
5 3,3%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
1 2 3 4 5 6 7 Notas
0
50
Gráfico 15 RESULTADOS PREGUNTA f) DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
g) ¿Recomendaría nuestra empresa a algún familiar, amigo, colega, etc.?
Respuestas
Lo haría 65,0% 39
Lo
26,7% 16
dudaria
No lo
8,3% 5
haría
Cantidad de
0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 Respuestas
Gráfico 16 RESULTADOS PREGUNTA g) DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
h) Si compara nuestra empresa con otras alternativas, somos:
51
Cantidad de
Respuestas 43
40
35
30
25
71,7%
20
15
9
10
6
2
5 15,0% 0
3,3%
10,0%
0,0%
0 Mucho Un poco Un poco Mucho Respuestas

Igual
mejor mejor peor peor
Gráfico 17 RESULTADOS PREGUNTA h) DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
i) ¿Conoce los medios de comunicación disponibles para contactar a nuestra empresa?
Respuestas
Todos 31,7% 19
Algunos 68,3% 41
Ninguno 0,0% 0
Cantidad de
0
5 10 15 20 25 30 35 40 Respuestas
Gráfico 18 RESULTADOS PREGUNTA i) DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
j) ¿Qué le pareció el funcionamiento de la empresa en general?
52
Respuestas
Bien 71,7% 43
Regular 26,7% 16
Malo 1,7% 1
Cantidad de
0
5 10 15 20 25 30 35 40 45 Respuestas
Gráfico 19 RESULTADOS PREGUNTA j) DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Estos resultados, han arrojado información muy valiosa para ser analizada, dado a
que se logra detectar que una gran cantidad de clientes ha dejado de adquirir los productos y
servicios que ofrece la empresa en su mix en los últimos 24 meses, ya que, el 48,3% de la
muestra no compra hace 6 meses. Esto puedo ser resultado de la recesión que ha tenido el
mercado, o bien los clientes están prefiriendo otras alternativas.
Los compradores prefieren adquirir productos principalmente por calidad, seguido de

los plazos de entrega, puede ser que estas variables, no permitan ser un referente y preferente
al momento de comprar. Estos resultados se ven contrastados con el cumplimiento en las
expectativas que se tenían sobre los productos y servicios, aunque cabe señalar que la
satisfacción no es completa.
El que no sea completa la satisfacción y que los clientes estén prefiriendo otras
opciones, puede ser resultante de que el 20% de los clientes que han comprado en los últimos
24 meses, han tenido que acudir al servicio de post venta, esto quiere decir que algo paso.
Sin embargo, los clientes evalúan de manera positiva el mix que ofrece AyM, pero los
motivos anteriormente mencionados deben ser factores importantes al momento de lograr
una evaluación máxima.
53
En cuanto al funcionamiento de la compañía, se destaca la buena calificación de los
ejecutivos, esta evaluación tampoco logra su perfección y su principal factor debe ser la falta
de comunicación, dado a que no todos los clientes conocer la disponibilidad de medios para
hacerlo.
El funcionamiento en general es percibido de buena forma por los clientes, además,

recomendarían los productos y servicios ofrecidos en el mix, siendo esto, equivalente a la
consideración que mantienen los clientes sobre la compañía, que es ser un poco mejor que
otras alternativas, sin embargo, esta evidente ventaja competitiva no se ve reflejada en los
resultados.
2. FODA
54
La situación actual de la empresa es resultado de la investigación de enfoque mixta
realizada, la cual entrega información que permite una fotografía instantánea del estado
actual de la compañía, gracias a la herramienta seleccionada para identificar las variables.
2.1 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES EN MATRIZ FODA
De acuerdo a toda la información recaudada, de las distintas fuentes que competen a

la empresa, se procede a la identificación de variables según la matriz FODA (Explicada de
acuerdo a sus siglas), presentando así la situación actual de la compañía a la gerencia general.
Esto se realiza a travestravés de la siguiente tabla.
INTERNAS EXTERNAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Infraestructura ideal para el desarrollo de Alianzas estratégicas con proveedores
- -
operaciones. internacionales.
Ubicación en zona estratégica, en cuanto a Proyectos de inversión en el mercado
- -
POSITIVAS
seguridad y medioambiente. minero.

Equipo humano con altos conocimientos
- - Venta cruzada entre líneas de negocios.
técnicos.
Gran respaldo financiero por parte de la
- - Crecimiento del E-commerce.
banca y el patrimonio.
- Amplio mix de productos y servicios. - Acceso a capacitaciones.
- Experiencia en cada línea de negocios. - Certificaciones internacionales ISO
Capacidad financiera, operacional y
- - Certificación internacional OHSAS
logística para el crecimiento e innovación
DEBILIDADES AMENAZAS
Competencia emplea políticas de precios
- Falta de control en procesos. -
NEGATIVAS
bajos.
Falta de liderazgo en las líneas de
- - Alza de costos por parte de proveedores.
producción.
- Ausencia de diagrama de procesos. - incertidumbre de mercado global.
- Escases de planificación. - Nuevas exigencias en normativas.
- Mínima infraestructura tecnológica. - Aumento de sustitutos chinos.
- Sin integración de gestión.
Tabla 5 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES EN MATRIZ FODA
Posterior al analisisanálisis realizado, donde se lograron identificar todas las

vaiablesvariables que afectan a la empresa. Es de suma importancia definir
55
estrategíasestrategias que perminitanpermitirán minimizar los aspectos negativos, y
potenciar los positivos.
2.2 PLANEACIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN FODA
Una de las principales herramientas que se desprende del analisisanálisis FODA, es

el cuadro de elaboración de estrategias, el cual permite generar una forma de hacer las cosas,
a partir de la situación actual de la empresa, reflejada en la matriz FODA, con el objetivo
claro de reducir al minimomínimo las amenzasamenazas que presenta el entorno, aprovechar
de manera óptima las oportunidades, revertir las debilidades de la empresa y fomentar la
potencia de las fortalezas.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Con los conocimientos y Con las certificaciones
experiencia, soportados en la internaciones, y el acceso a
OPORTUNIDADES
capacidad financiera, es posible capacitaciones será posible

acceder a cambios, que logran que generar medidas de control,
las certificaciones, la integración planificar procesos, aumentar
del mix de productos el acceso a los estandaresestándares, e
nuevas tecnologiastecnologías y integrar la gestión. Fundamental
aumentando el conocimiento, se torna acceder a nuevas
dejen de ser oportunidades y sean tecnologiastecnologías, para
parte de la empresa. mantener la vanguardia e
innovación en los procesos.
Gracias alto respaldo financiero, Integrar la gestión, desde la
potenciar la negociación con los planificación y control de
proveedores, aprovechar la procesos, entregando funciones
experiencia para posicionar las concretas y medibles,
AMENAZAS
lineaslíneas de negocios, sobre las afrontando las politicaspolíticas

alternativas chinas, ser de bajos precios que presenta la
vanguardista en cuanto a las competencia, cumpliendo con
nuevas nuevas exigencias, siendo todas las exigencias legales,
el capital humano la principal arma generando barreras de entradas a
de defensa. sustitutos, y
quitandolequitándole fuerza a
los proveedores.
Formatted: Centered, Indent: First line: 0", Line spacing:
Tabla 6 ESTRATEGIAS DESDE MATRIZ FODA
1.5 lines
56
3. METAS Y OBJETIVOS
Al ser, las metas y objetivos quienes permiten el desarrollo de las estrategias

organizacionales, siendo estas a corto o largo plazo, es necesario poder medir el desarrollo
de cumplimiento de cada meta y objetivo, para monitorear en directo el avance de las
estrategias.
Objetivos :
 Creación de un sistema de gestión integrado, para acceder a nuevos
mercados, mantener la sustentabilidad del negocio y, lograr la ventaja
competitiva.
 Aumento de utilidades en un 5% respecto al ejercicio del periodo
anterior.
Metas :
 Aumento de ventas.
 Reducción de costos.
 Cumplimiento de presupuestos.
 Desarrollo comercial.
 Fidelizar a los clientes.
 Satisfacer a los clientes.
 Mejorar la capacidad de respuesta.
 Asegurar los estándares de calidad.
 Venta cruzada.
 Capacitación de colaboradores.
 Aumentar la satisfacción de los colaboradores.
57
Entonces, conocida la situación actual de la empresa, es necesario entrelazar los
objetivos antes mencionados, con la herramienta de gestión seleccionada, que en este caso es
el cuadro de mando integral.
3.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El cuadro de mando integral permite medir el avance de gestión de la planificación

estratégica, esta herramienta desmenuza las metas y objetivos, para analizar desde 4
perspectivas, con la finalidad de crear planes de acción, para el cumplimiento de cada uno de
ellos.
Perspectiva Financiera
- Aumento de las utilidades

- Reducción de costos
Perspectiva de cliente
- Desarrollo comercial
- Fidelización de clientes
- Satisfacción de clientes
Perspectiva de procesos internos
- Mejorar la capacidad de respuesta

- Asegurar los estándares de calidad
- Venta cruzada
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
- Capacitar a los colaboradores

- Aumentar la satisfacción de los colaboradores
58
- Desarrollo de cultura organizacional
3.1.1 Mapa estratégico
Para lograr representar de manera clara y amigable lo anterior, se procede a plasmar

cada una de las metas y objetivos, en el mapa estratégico, quien permite visualizar la
estrategia en una serie de relaciones de causa y efecto, entre los objetivos y las perspectivas.
CREACION DE SISTEMA DE
Pers. AUMENTO DE UTILIDADES
GESTION INTEGRADO
FINANCIERA
Aumento de las Reducción de

utilidades costos
Desarrollo Fidelización de Satisfacción de

CLIENTES
comercial clientes clientes
Mejorar la Asegurar los

PROCESOS
INTERNOS
capacidad de estandaresestándar Venta Cruzada

respuesta es de calidad
59
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Capacitar a Aumentar la Desarrollo de

colaboradores satisfacción de cultura
los organizacional
colaboradores
Ilustración 8 DESARROLLO DEL MAPA ESTRATÉGICO Formatted: Font: Italic

3.1.2 Objetivos medibles
Formatted: Centered, Indent: Left: 0", Line spacing: 1.5
lines
La idea de un CMI es gestionar la estrategia de la empresa, a través de objetivos
Formatted: Font: Bold
medibles, por ende, a continuación, se presenta un cuadro que representa lo que se Formatted: List Paragraph, Indent: Left: -0.01", Line
spacing: 1.5 lines, Outline numbered + Level: 3 +
espera de cada objetivo estratégico. Numbering Style: 1, 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left +
Aligned at: 0.25" + Indent at: 0.75"
Formatted: Indent: Left: 0.49", Line spacing: 1.5 lines
Objetivo Estados
Indicador Meta Plan de acción Formatted Table
Estratégico
Crecimiento
0,1%
respecto al mismo 5% o Mejorar rendimiento, con
Aumento de ventas +5% 0% a
Financiera
mes del año más ventas a nuevos clientes. Formatted Table

4,9%
anterior
Suma de costos del 71%
Reducción de 86% o 70% o Aumentar ventas y
mes / Ventas del 70% a
costos mas menos mantener costos.
mes 85%
Aumento de
Desarrollo cobertura respecto 5o Elevar el número de visitas
+5 0 1a4
comercial al mismo mes del más a clientes.
año anterior
Clientes
Compra del mismo 75%

Fidelización de 74% o 85% o Mantener la relación
cliente, respecto al 85% a
clientes menos más comercial con cada cliente.
mes anterior. 84%
Mantener el enfoque en el
Satisfacción de Evaluación por 1,0 a 4,0 a 6,6 a
7 servicio de atención al
clientes notas de 1 a 7 3,9 6,5 7,0
cliente.
Contar con materiales,
Mejorar la Exceso de días en
3o 0 o herramientas y personal
capacidad de plazos de entrega, 0 1a2
más menos correspondiente para cada
Procesos internos
respuesta según contrato

proyecto.
Asegurar los Utilización de Considerar en
4o
estándares de garantía o servicio 0 1a3 0 programación, la prueba de
más
calidad de post venta calidad.
venta de productos
40%
o servicios de 2 o 39% o 50% o Identificar necesidades, y
Venta cruzada 50% a
más divisiones por menos más promover el mix completo.
49%
el mismo cliente
60
% de personal
Aprendizaje y crecimiento
90% Plan de capacitaciones, de

Capacitar a capacitado de 89% o
100% a 100% actualización constante, ya
colaboradores acuerdo al plan de menos
99% sean públicas o privadas.
capacitaciones
Aumentar la Entrevistas de satisfacción,
Evaluación por 1,0 a 4,0 a 6,6 a
satisfacción de 7 actividades recreativas, e
notas de 1 a 7 3,9 6,5 7,0
Colaboradores incentivos al logro.
Desarrollo de % de aprobación a 80% Medir constantemente el
79% o 90% o
cultura evaluaciones en 90% a crecimiento y desarrollo de
menos más
organizacional desempeño 89% cada colaborador.
Tabla 7 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ESTRATÉGICO Formatted: Font: Italic

Formatted: Centered, Line spacing: 1.5 lines
4. INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN Formatted: Font: Italic
Formatted: Indent: Left: 0", Hanging: 0.49", Line spacing:
1.5 lines, Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: 1,
Para el desarrollo de los planes de acción identificados en el CMI, se elabora un mapa 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 0.25" +
Indent at: 0.5"
de proceso e indicadores que permiten la integración y el sustento de la gestión en base a tres Formatted: Font: 16 pt, Bold
pilares fundamentales, estos son la seguridad, el medioambiente y la calidad.
61
4.1 MAPA DE PROCESOS
62
PROCESOS ESTRATÉGICOS
NECESIDADES DEL CLIENTE SATISFECHAS

GERENCIA GENERAL
Creación de la planificación estratégica
Medición y control de la planificación
PROCESOS PRINCIPALES U OPERACIONALES

VENTAS
Identificación de necesidades
Evaluación de factibilidad (Memoria de calculo)
Cotización
NECESIDADES DEL CLIENTE
Seguimiento
Confirmación de servicios
Generación de orden de trabajo
Envío de documentos a operaciones
(Planos, memoria de calculo, OT, etc.)
OPERACIONES
MAESTRANZA
Recepción de documentación
Planificación
Asignación de recursos
Ejecución de proyecto
Emisión de acta de entrega
TRANSPORTES
Recepción de orden de trabajo
Programación
Ejecución del servicio
Recepción conforme del servicio
DEPOSITO
Recepción de orden de trabajo
Programación
Ejecución del servicio
Entrega de EIR a transportista
Confirmación en línea de servicio
Servicio de post venta
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
Emisión de factura
Envío de factura a cliente
PROCESOS DE APOYO
ÁREA COMERCIAL ÁREA HSEC

Plan presupuestario Inducción del personal
Análisis de mercado Capacitaciones
Marketing promocional Elaboración de documentos legales
Gestión de ventas Cumplimiento de aspectos legales, D.S. 594.
Gestión de proyectos Control de riesgos
Control de inventarios
Fidelización del cliente
ÁREA ADM. Y FINANZAS ÁREA DE OPERACIONES

Custodia de valores Cumplimiento de presupuestos de costos
Recaudaciones Seguimiento y evaluación de desempeño
Gestión de cobranza Satisfacción del cliente
Gestión contable
Consolidación de EE.FF.
Ilustración 9 MAPA DE PROCESOS
4.2 INDICADORES DE INTEGRACIÓN DE GESTIÓN
63
Es entonces, como, nace el Sistema de Gestión Integrado con disponibilidad para ser
implementado en AYM Modulares y Servicios, para lograr así, sus objetivos estratégicos de
manera sustentable, incluyendo la gestión de la seguridad y el cuidado del medioambiente.
4.2.1 Seguridad
Supervisión del módulo : Asesor HSEC

Hallazgos de Seguridad : Consiste en que todos los gerentes y jefes de áreas
operacionales, realicen un levantamiento sobre
desviaciones que atenten o beneficien a la seguridad de
las personas, los activos o el medioambiente.
Responsables
- Gerencia comercial : Gerente comercial
- Gerencia de administración y finanzas : Gerente de administración y finanzas
- Gerencia de operaciones : Gerente de operaciones
o División construcción : Jefe de maestranza
o División transporte : Jefe de logística
o División deposito : Jefe de depósito
Observaciones preventivas : Todos los gerentes y jefes de áreas de operacionales,

deben difundir, analizar y capacitar sobre hallazgos
identificados.
Responsables
64
Accidentes con tiempo perdido : Control del índice de frecuencias de accidentes con
tiempo perdido.
Responsables
Gravedad de accidentes CTP : Cantidad de días perdidos producto de un accidente.

Responsables
Respaldo documental : Cargar documentos de respaldo a carpeta compartida

no excediendo las 24 horas desde su publicación.
Responsables
65
Enfermos profesionales : Nº de enfermos profesionales.

Responsables
4.2.2 Medioambiente
Responsable del módulo : Asesor HSEC

Permisos sanitarios sucursal : Es responsabilidad de las gerencias gestionar la
solicitud y renovación de permisos sanitarios de la
sucursal, estos son; Agua y alcantarillado, Autorización
de eliminación de residuos industriales, Autorización
de bodega de residuos peligrosos, informe sanitario
favorable y contrato con sanitaria.
Responsables
Permisos sanitarios vehículos : Es responsabilidad de la gerencia de operaciones

gestionar la solicitud y renovación de permisos
66
sanitarios de los vehículos que se utilizan para giro del
negocio, estos son; Resolución sanitaria exenta de
transportes de aguas servidas, Permiso municipal de la
comuna de Alto Hospicio para el traslado de residuos y
Permiso municipal de la comuna de Iquique para el
traslado de residuos.
Responsables
Documentación de vehículos : Es responsabilidad de la gerencia de operaciones

gestionar la solicitud y renovación de documentos para
la correcta circulación de todos los vehículos de la
empresa en territorio nacional, estos son; Padrón,
Permiso de circulación, Revisión técnica, certificado de
gases y contaminantes y Seguro obligatorio.
Responsables
Incidentes ambientales >=3 : Nº de incidentes de categoría >=3, son incidentes

donde se pierde el control del mismo, y se necesita
apoyo de terceros para intervenir.
Responsables
67
Incidentes ambientales 2 : Nº de incidentes de categoría 2, son incidentes donde
no existe un peligro inminente, existe un riesgo
moderado, que se extiende más allá de los límites del
lugar, que genera graves daños ambientales.
Responsables
Incidentes ambientales 1 : Nº de incidentes de categoría 1, son incidentes donde

la situación es de fácil manejo, resolviéndose con
personas capacitadas de la misma empresa.
Responsables
4.2.3 Calidad
68
Responsable del módulo : Gerente general
Cumplimiento de trabajos : Se debe velar por el cumplimiento total de todos los
trabajos que fueron programados por el área comercial,
dentro de los plazos y estándares establecidos.
Responsables
 Constructor civil
 Maestro M1
 Maestro M2
 Ayudantes
 Conductores
 Auxiliares
 Administrativo Gate Control
 Operadores
 Inspectores
Satisfacción de clientes : Variable externa medible a través de la utilización de

encuestas mensuales al 50% de los clientes con compras
en el mes anterior a la evaluación. La evaluación,
medirá distintas perspectivas que contemplan la
calidad, como, por ejemplo; los tiempos de entrega,
calidad del producto, calidad de atención, entre otros.
Responsables
Jefe de proyectos y servicios
 Vendedor
69
 Administrativo de facturación
 Administrativo de cobranza
 Maestro M1
 Maestro M2
 Ayudantes
 Conductores
 Auxiliares
 Operadores
 Inspectores
Reclamos : Se medirá la cantidad de reclamos que ingresan

directamente al área comercial, cada 40 ventas
efectuadas y realizadas.
Responsables
 Vendedor
 Encargado de bodega y abastecimiento
 Administrativo de facturación
 Administrativo de cobranza
70
 Maestro M1
 Maestro M2
 Ayudantes
 Conductores
 Auxiliares
 Operadores
 Inspectores
Productos conforme : Disponibilidad de herramientas, materiales, productos

terminados y activos físicos, que influyan directamente
en las operaciones del core del negocio, versus la
cantidad total de cada ítem.
Responsables
 Encargado de bodega y abastecimiento
 Maestro M1
 Maestro M2
 Ayudantes
 Conductores
 Auxiliares
71
 Operadores
 Inspectores
4.3 SEGUIMIENTO DE LA INTEGRACIÓN DE GESTIÓN
72
Ponderación Ponderación Resultado
BSC Total Módulo Ítem a medir Fórmula del Ítem Meta Cumplimiento
Módulo Ítem Mes
Hallazgos de seguridad 17% Nº de hallazgos / 4 100%
Observaciones
17% Nº de observaciones / 4 100%
preventivas
Accidentes con tiempo Nº de accidentes CTP /
17% <= 0,01%
perdido 10.000 HH
Seguridad 33,33% Gravedad de accidentes Nº de días perdidos /
17% <= 0,05%
CTP 10.000 HH
(Dctos*Nº Trabajadores) /
Respaldo documental 17% 100%
(6*Nº Trabajadores)
Nº de enfermos
Enfermos profesionales 17% 0
profesionales
Permisos sanitarios
17% Nº de Dctos / 5 100%
sucursal
Permisos sanitarios
17% Nº de Dctos / 3 100%
vehículos
Documentación de
17% Nº de Dctos / 5 100%
100% vehículos
Medioambiente 33,33%
Incidentes ambientales Cantidad de Accidentes
17% 0
cat. >=3 Cat. >=3
17% 1
cat. 2 Cat. 2
17% 2
cat. 1 Cat. 1
Cumplimiento de OT completada / OT
20% 100%
trabajos programada
Promedio de notas de
Satisfacción de clientes 20% >=6,7
encuestas
Nº de Reclamos * 300
Calidad 33,33% Reclamos 20% 2
servicios
Productos conforme /
Productos conforme 20% 85%
Total de productos
Nº de utilizaciones * 300
Utilización de garantía 20% 5
servicios
Tabla 8 CUADRO DE SEGUIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO
El desarrollo de un plan de integración de gestión, permite alinear y conseguir de una

manera sustentable, la planificación estratégica de la empresa, es por esto, que la
identificación de cada una de los procesos, permiten el seguimiento al instante de la
73
integración, a través de indicadores de gestión, que permiten el cumplimiento de los objetivos
estratégicos, bajo los estándares internacionales que brindan la norma ISO 9001, ISO 14001
y OHSAS 18001.
CONCLUSIÓN
74
Del presente documento, se puede concluir que los objetivos plasmados al inicio del
proyecto, fueron cumplidos en su totalidad. Es así que se crean indicadores para el sistema
de gestión integrado de AYM Modulares y Servicios, frutos de un análisis profundo a la
actual situación de la empresa, que permite transformar la experiencia y las ideas del dueño
en un completo plan estratégico, permitiendo así, que la actual forma de hacer las cosas, su
estructura jerárquica y el formato de negocio establecido, sean medidos, a través, de un
modelo de balance score card.
El sistema de gestión integrado, muestra cómo lograr los objetivos estratégicos de

manera sustentable, y una vez implementado, esto permite a la empresa quedar en
condiciones de certificar en las normas internacionales ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS
18001, esto quiere decir, que la compañía bajo estas certificaciones, se compromete con sus
clientes a mantener un estándar de calidad de nivel internacional, a proteger la integridad
física y la salud de sus colaboradores y finalmente respaldar su compromiso con el
medioambiente.
El integrar la gestión, trae consigo, el acceso a nuevas tecnologías, ventajas

competitivas, un considerable aumento en las utilidades neta y evaluar el desempeño en base
a rendimientos.
Entendiendo que el objetivo no es una orden, sino más bien un compromiso, es

importante que la gerencia, haga parte de este proyecto a todos sus colaboradores, ya que
cada uno de ellos, cumple un rol fundamental en la consecución de cada objetivo y sobre
todo el mantener el enfoque de sistema, para familiarizar a los clientes de con la nueva forma
de hacer las cosas, y sean constantemente una fuente de retroalimentación.
Cabe señalar que, para que el proyecto obtenga resultados positivos, no solo se debe
implementar y ejecutar, es necesario realizar un constante seguimiento, para estar preparado
ante cualquier desviación, ya sea, interna o externa, y reducir a su mínima expresión cualquier
efecto negativo que pueda resultar.
75
Ahora bien, el ejecutar o no el presente proyecto es decisión de la gerencia general,
sin embargo, es importante indicar que todo lo realizado en el documento, está basado bajo
el acuerdo de confidencialidad, estipulado al momento de proponer la idea de proyecto y,
además, en el profesionalismo y valores que distinguen al autor.
BIBLIOGRAFÍA
76
DEPARTAMENTO de salubridad y servicios humanos. 1991. Código de reglamentos
federales, titulo 45. Estados Unidos.
PEREIRA Perez, Zulay. 2011. Los diseños de método mixto en la investigación de

educación. Heredia, Costa Rica.
CHANDLER Jr., Alfred.1962. Estrategias y estructuras. Estados Unidos.
ANDREWS, Kenneth. 1981. La estrategia corporativa como función vital. Estados Unidos.
ANSOFF, Igor. 1965. Corporate Strategy. Estados Unidos.
THOMPSON y STRICKLAND. 1985. Conceptos y técnicas de la dirección y administración

estratégica. Estados Unidos.
ISO. 2010. The ISO survey of certifications of 2010. Geneva, Suiza.
KAPLAN, Robert y NORTON, David. 1996. Balanced Score Card. Hardvard Business
Press, Estados Unidos.
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Estados Unidos.
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Chile.
FEIGENBAUM, A. 1994. Control total de la calidad. Cecsa, México.
KERAPETROVIC, S. 1998. Integration of quality and environmental management sistem.

Estados Unidos.
77
FERGUSON, M. 2002. Modelos de implementación de los sistemas de gestión integrados,
de la gestión de calidad, medio ambiente y la seguridad.
ANEXOS
Anexo Nº 1 : Consolidación de datos, de encuestas a clientes.
78
Rut Dv Razón Social a) b) c) d) e) f) g) h) i j)
76103233 X EIRL 1 3 6 2 4 7 1 2 2 1
80207900 X SA 1 3 6 2 5 7 2 3 2 1
81220300 X SA 3 3 6 2 5 7 2 3 2 1
70285500 X SA 2 3 6 2 6 7 1 2 2 1
76022964 X SA 1 3 6 2 7 7 1 2 2 1
99564570 X SA 4 3 6 2 7 7 1 2 2 1
76510844 X SPA 4 3 6 2 6 7 1 2 2 1
99576460 X SA 3 3 6 2 7 7 1 3 2 1
77677833 X SPA 2 2 6 2 7 7 2 3 2 1
76321277 X SA 2 2 6 2 5 7 1 2 2 2
77849990 X LTDA 5 2 5 2 5 7 1 1 2 1
79966350 X LTDA 5 2 5 2 5 7 1 1 2 1
12769984 X NATURAL 6 2 6 2 6 7 1 1 2 1
9395942 X NATURAL 1 2 6 2 6 5 2 3 2 1
76502424 X LTDA 1 2 6 2 6 6 2 2 2 1
94995000 X SA 2 2 6 2 6 6 1 2 2 1
76725259 X LTDA 2 1 6 2 6 5 2 2 1 1
76033735 X EIRL 2 2 7 2 6 6 1 2 2 1
60905000 X PUBLICO 2 2 5 1 5 6 1 2 2 1
77612130 X LTDA 2 2 4 2 5 6 1 2 2 2
76434794 X SPA 5 2 4 1 5 6 1 2 2 2
69265100 X PUBLICO 5 2 4 1 5 6 1 2 2 2
76161803 X EIRL 5 2 6 2 6 7 1 2 2 1
84439900 X SA 3 2 7 2 6 6 1 2 2 2
76398093 X EIRL 5 1 6 2 6 7 1 1 2 1
77651540 X LTDA 4 1 7 2 6 7 1 1 2 2
96538130 X LTDA 4 3 6 2 6 7 1 2 2 1
69010300 X PUBLICO 4 3 7 2 6 7 1 2 1 2
96625710 X SPA 4 3 6 2 6 6 1 2 1 1
76446522 X SPA 4 3 7 2 6 6 1 2 1 2
76664263 X EIRL 1 3 6 1 6 6 1 2 1 1
76359839 X LTDA 2 3 6 1 6 6 1 2 1 1
96843130 X SA 1 3 6 1 6 6 1 2 1 1
Rut Dv Razón Social a) b) c) d) e) f) g) h) i j)
8751099 X NATURAL 2 3 6 1 6 6 1 2 1 1
76125157 X SA 3 3 6 1 6 6 1 2 1 1
10094680 X NATURAL SR SR SR SR SR SR SR SR SR SR
79
11389128 X NATURAL 3 3 6 2 6 6 2 2 1 1
6930280 X NATURAL 3 2 6 2 6 6 2 2 2 2
76268441 X LTDA 6 2 6 1 6 6 3 2 2 2
76541630 X SA 5 2 6 2 6 6 3 2 2 2
77822040 X SA 5 1 6 1 6 6 3 2 2 2
91489000 X SA 5 2 6 2 6 6 2 3 2 1
78932860 X SA 3 1 6 2 6 6 2 2 2 1
79649140 X SPA 4 2 6 2 6 6 2 2 1 2
76059316 X SA 4 1 7 2 6 6 2 1 2 1
93248000 X SA 4 3 5 1 6 6 2 1 2 2
88689100 X LTDA 1 1 5 1 5 6 2 2 1 1
76412239 X LTDA 2 2 5 2 6 6 1 2 2 1
76061363 X EIRL 2 3 5 2 6 6 1 2 1 1
76229593 X EIRL 2 3 5 2 5 6 1 2 2 1
76059313 X SA 6 1 5 2 5 6 1 2 1 1
14683817 X NATURAL 1 2 5 2 5 6 1 2 1 1
8994011 X NATURAL 1 2 5 2 5 6 1 2 1 1
78774260 X LTDA 1 2 5 2 6 6 1 2 1 1
99512120 X SA 4 2 5 2 6 6 1 2 1 1
93772000 X SA 5 2 4 2 5 6 1 2 1 1
96914610 X LTDA 5 2 4 2 4 6 2 2 2 2
76035258 X SA 5 2 4 2 4 6 3 4 2 3
90844000 X SA 5 2 4 2 5 6 3 4 2 2
76034228 X LTDA 5 2 4 2 5 6 2 1 2 1
96566940 X SA 5 2 4 2 4 6 1 1 2 1
Anexo Nº2 : Consolidación de datos sobre entrevista a colaboradores
Preguntas Respuestas
80
Pregunta De vez en
Siempre Nunca
Nº cuando
¿Considera usted que el
1 personal es el adecuado en 15 8 0
cantidad?
¿Se cuenta con los
2 materiales y herramientas 9 14 0
necesarias?
3 ¿Conoce sus funciones? 22 1 0
¿Se planifica el trabajo que
4 16 6 1
se realiza en el día?
¿Su jefatura lo motiva a
5 16 2 5
cumplir con los objetivos?
¿Considera que usted es

6 17 5 1
importante para la empresa?
¿Conoce los procedimientos

7 16 5 2
de la empresa?
¿Sabe lo que la empresa

8 22 0 1
quiere de usted?
¿Es bueno el ambiente con
9 16 7 0
sus Compañeros, jefes, etc.?
81

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CREACIÓN DE INDICADORES DE CALIDAD PARA EL

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO EN AYM

PABLO IGNACIO AYLLON FUENZALIDA

PABLO IGNACIO AYLLON FUENZALIDA

Profesor Guía: Sr. Juan Carlos Cofré Reyes ________ ____________________

También quiero agradecer a mi madre, quién en mi crianza cumpliendo un rol de

A la abuela materna de mi hija, por ser la segunda madre mientras yo y su madre,

A mis profesores, quienes nunca escatimaron en entregar sus conocimientos, y

A TODOS LOS ANTES MENCIONADOS, ¡GRACIAS!

Dedicado de manera especial a mi hija y su madre,

Ilustración 1 ORGANIGRAMA JERARQUICO DE LA EMPRESA 5

Tabla 1 CUADRO DE ANÁLISIS MATRIZ FODA 15

Gráfico 1 RESULTADOS PREGUNTA N°1 ENTREVISTA A COLABORADORES 37

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Toda transformación necesita de un gran cambio, y en una empresa el pilar

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1.1 ANTECEDENTES GENERALES

Razón Social : ALEJANDRA DEL CARMEN DURAN MELLA

Es una empresa que pertenece al sector económico terciario, ya que se dedica al

1.3 DIRECTIVOS PRINCIPALES

Alejandra Del Carmen Durán Mella : Gerente General

La empresa cuenta con una jerarquía de estructura lineal, dividida en gerencia

ADMINISTRATIVO CONSTRUCTOR JEFE DE ENCARGADO DE

MAESTROS M2 AUXILIARES OPERADORES

Ilustración 1 ORGANIGRAMA JERÁRQUICO DE LA EMPRESA

1.5 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Con la experiencia y la gran capacidad de trabajo en equipo, entregamos a nuestros

Mantener la confianza de los diversos actores que forman parte de su red, es el

1.6 LÍNEAS DE NEGOCIOS

Siendo la calidad uno de los pilares fundamentales en el éxito de la empresa, es que,

A continuación, se detalla cada línea de negocio en cuanto a su desempeño

Debe cubrir la demanda de soluciones modulares, ya sean, oficinas, baños, bodegas

Complementa el negocio de la división construcción, entregando el servicio de

1.6.3 División Deposito

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

AYM Modulares y Servicios cuenta con un negocio que ya esta profesionalizado y a

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Este proyecto de cambio no ha estado exento de problemas, dado a que la inyección

La falta de control principalmente en los procesos internos está afectando

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Considerando todo lo anterior, es necesario para AYM Modulares y Servicios, que

Entonces, es fundamental que los servicios o productos ofrecidos sean de calidad,

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Para recolectar la información necesaria, se utiliza el siguiente enfoque de

1.1.1 Investigación de enfoque mixto

Con una exhaustiva examinación de datos recolectados por entrevistas, encuestas y

Una vez recolectada la información necesaria, dentro de una investigación sistemática

Una investigación de enfoque mixto, corresponde a la mezcla de una investigación

Ilustración 22 INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA

- Explora fenómenos en profundidad.

Ilustración 33 INVESTIGACIÓN CUALITATIVA

1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1. El alcance del producto/mercado

Entonces, una planificación estratégica permite lo siguiente:

 Mejorar el desempeño de la institución.

Una correcta planificación estratégica debe ser constituida, a través, de herramientas

Para lograr una intervención profesionalizada en una organización es importante

Profesor Guía: Sr. Juan Carlos Cofré Reyes ____________