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livre blanc

L’ÉVALUATION
DE
LA PERFORMANCE
Un outil de pilotage stratégique pour l’entreprise
SOMMAIRE

p.4 La performance, une approche multidimensionnelle


p.6 L’évaluation de la performance pousse plus loin l’analyse
des pratiques et de leur efficacité

p.7 Les facteurs clés de réussite d’un modèle d’évaluation


de la performance

p.8 Une évaluation en 3 temps


p.9 Une méthode de scoring basée sur la dynamique
de progrès

p.12 3 exemples concrets d’évaluation de la performance


p.15 2 retours d’expérience
p.16 Une offre agile et adaptable

AFNOR Certification, leader mondial de la certification et acteur majeur au cœur des révisions, s’engage à vos côtés pour
la réussite de vos projets.
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entreprises et aux professionnels de faire reconnaître leurs démarches par des signes de qualité. Avec plus de 70 000 sites certifiés
dans plus de 100 pays, AFNOR Certification délivre des services et de l’ingénierie en certification et évaluation pour 270 catégories de
produits et services. 8 600 certificats de personnes sont également actifs. Référentiels sur base de normes, création de labels, AFNOR
Certification prend la responsabilité d’accompagner les acteurs privés et publics dans la définition du processus le plus adapté à leurs
stratégies, en mode multi-sites à l’échelon national et international.
Remerciements : nous tenons à remercier particulièrement Alain Jounot, Erwan Chagnot ainsi que toutes les personnes ayant contri-
bué, de près ou de loin, à l’élaboration de ce livre.
Date de publication : décembre 2016.

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L’ÉVALUATION
DE LA PERFORMANCE

INTRODUCTION

En réponse aux nouveaux enjeux économiques, sociaux


et environnementaux et afin d’accroître la confiance et de
satisfaire les attentes des différentes parties intéressées,
les entreprises ont déployé différents référentiels de
management ces dernières années. C’est ainsi qu’au-delà
de la norme ISO 9001 qui a rapidement acquis une renommée
internationale, d’autres référentiels de management ont été
développés depuis le début des années 90. Des initiatives
se sont multipliées dans les domaines du management de
l’environnement, du risque, de la santé et de la sécurité au
travail mais également dans le domaine de la responsabilité
sociétale.

Nouveaux modèles économiques, digitalisation des métiers,


pouvoir croissant des clients, pression des innovations
technologiques… face à un contexte macro-économique
difficile, dont l’anticipation est devenue de plus en plus
difficile, l’enjeu est de perdurer. Pour y arriver, l’entreprise
doit savoir décider vite, bien et en toute connaissance de
son organisation et de ses capacités.

Performance, dynamisme et faculté d’adaptation sont


ainsi devenus les clés du succès.

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  A PERFORMANCE, UNE APPROCHE
L
MULTIDIMENSIONNELLE
Il existe plusieurs sens du terme « performance ». Étymologiquement, il vient du verbe
anglais « to perform », issu du vieux français « parformer » qui signifie accomplir.
Philippe Lorino, Professeur Éminent en Gestion d’entreprises à l’Essec et à l’université
Paris XII, la qualifie comme « tout ce qui dans l’entreprise contribue à atteindre ses
objectifs stratégiques ».
La performance s’étudie au regard des objectifs de l’organisation et des attentes des
parties intéressées, en tenant compte du contexte dans lequel elle se réalise.

La performance d’une entreprise n’est pas en- Le modèle de Gilbert résume cette approche
tendue que d’un point de vue financier, elle re- en positionnant la performance au centre du
pose également sur son capital immatériel. Pour triangle « Objectifs, Résultats, Moyens ».
produire de la richesse, une entreprise s’appuie sur Le premier côté objectifs / résultats est lié par l’ef-
un capital humain, des parties prenantes, partenaires ficacité : l’entreprise est-elle suffisamment efficace
et clients, un capital organisationnel, un système pour atteindre des résultats en adéquation avec
d’information, des connaissances, un savoir et une ses objectifs ?
marque. Le second côté résultats / moyens est détermi-

Cette définition fait apparaître le caractère multi- né par l’efficience : au prix de quel coût et quels
dimensionnel de la performance d’une entre- moyens l’entreprise obtient-elle des résultats ?
prise. Elle porte sur des constatations, tant quantita- Pour finir, le côté moyens / objectifs est condition-
tives que qualitatives, de ses pratiques managériales, né par la pertinence : l’entreprise s’est-elle munie
ses systèmes organisationnels ou encore ses pro- des bons moyens pour atteindre ses objectifs ?
duits ou services.

Objectifs

PERTINENCE EFFICACITÉ

PERFORMANCE

Moyens Résultats

EFFICIENCE

Le modèle de Gilbert : La performance est au centre du triangle « Objectifs, Résultats, Moyens ».

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L’ÉVALUATION
DE LA PERFORMANCE

Ce triangle de la performance est couramment utilisé Déployer des actions à moindre énergie pour
et fait ses preuves dans les entreprises performantes. obtenir un résultat en adéquation avec ses ob-
Toutefois, cet outil doit être utilisé dans une ap- jectifs et les attentes de ses parties prenantes :
proche dynamique d’amélioration prenant en c’est tout l’esprit de la performance.
compte les attentes des différentes parties pre-
nantes, internes et externes. Michael Porter, profes- Selon AFNOR Certification, c’est un jugement porté
seur de stratégie d’entreprise de l’université Harvard, sur les actions et les résultats des différentes activités
célèbre pour ses travaux sur la compétitivité des en- de l’organisation*.
treprises, dans un article intitulé « The Big Idea : Crea-
ting Shared Value » publié dans la Harvard Business Cette analyse des forces et faiblesses de l’or-
Review, invite les entreprises à adopter un nouveau ganisation visera, in fine, l’amélioration de son
modèle de gestion qui soit en rupture avec le ratio création de valeur / création de coûts.
modèle de maximisation de la valeur pour leurs
seuls actionnaires.

*L’ENTREPRISE

Innovations Logistique amont et aval


Méthode et industrialisation
Comptabilité
Qualité Finance Marketing
Vente & après-vente
Sécurité & Environnement
Approvisionnement Administration
Gouvernance de l’entreprise juridique Infrastructure
et management et fiscale
Services Système d’information Recherche
& Développement
généraux Maintenance et outillage
Ressources humaines Stockage
Management de projet
Contrôle de gestion Production
Achats

Nota : Les versions 2015 des normes ISO 9001 et ISO 14001 introduisent cette notion de performance dans les normes de système
de management. Cependant, l’évaluation de la performance telle qu’entendue ici par AFNOR Certification va bien au-delà dans sa
définition et couvre l’ensemble des activités de l’organisation.

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 ’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE
L
POUSSE PLUS LOIN L’ANALYSE DES
PRATIQUES ET DE LEUR EFFICACITÉ
Conforme ou non conforme ? C’est la question
qui se pose dans le cadre d’un audit de L’évaluation, c’est le cran
au-dessus de l’audit,
certification, où l’on va rechercher la preuve résume Erwan Chagnot,
tangible que les pratiques mises en place Responsable du Pôle
satisfont à des exigences fixées dans le cadre Évaluation et Audit d’AFNOR
d’un référentiel. L’évaluation de la performance, Certification. L’audit permet,
par exemple, de s’assurer que
introduite récemment en France, complète l’entreprise met en œuvre des
l’approche des audits de certification. dispositions d’écoute de ses
clients. L’évaluation, quant à elle,
permet de mesurer la qualité
de cette écoute et de dire si les
’évaluation de la performance propose une mé-
L pratiques mises en œuvre sont
thode structurée, basée sur des niveaux de maturi-
efficaces et donnent les résultats
té, pour formuler un jugement qualitatif et quantita-
tif sur la valeur d’un produit, d’un processus, d’une attendus. C’est par conséquent
pratique managériale ou d’une organisation. une démarche complémentaire à
Loin de la sanction binaire de la certification, la nature qua- l’audit qui pousse plus loin l’analyse
litative des analyses effectuées, en comparant les caracté- des pratiques et leur efficacité.
ristiques observables à partir de critères explicites, permet S’effectuant dans un cadre souple
davantage d’échanges et de débats sur les pistes d’amé- qui s’adapte aux contraintes et
lioration de l’organisation et facilite leur reconnaissance spécificités de chacun, l’évaluation
partagée par l’ensemble des acteurs de l’organisation. de la performance est accessible à
Elle permet d’identifier les données utiles à la prise de dé-
tout type d’organisation, quels que
cision dans la poursuite d’un objectif d’amélioration, visant
à dynamiser, voire renouveler, les pratiques managériales. soient leur taille, leur implantation
Elle valide l’appropriation ou non de la stratégie tant en ou leur secteur d’activité. »
interne qu’en externe.

Evaluer, c’est comprendre et analyser les pratiques


et les résultats, pour juger de leur efficacité et de
leur pertinence et favoriser le partage des meil-
leures pratiques.

L’évaluation de ses performances, à chacun ses enjeux


 btenir un « point zéro », à partir duquel bâtir sa stratégie et sa démarche ;
O
Apporter de la cohérence à l’ensemble de ses initiatives ;
Apporter un regard externe et une expertise sur l’organisation de l’entité évaluée, en mettant en avant
ses points à pérenniser et ceux à améliorer ;
Faciliter la prise de conscience des changements nécessaires pour une meilleure performance ;
Mettre en place un système de comparaison externe ou interne (benchmark) de ses pratiques et de
ses résultats ;
Démontrer sa performance auprès de ses donneurs d’ordre, prospects, clients, ou toute autre partie
prenante.

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L’ÉVALUATION
DE LA PERFORMANCE

  ES FACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE


L
D’UN MODÈLE D’ÉVALUATION
DE LA PERFORMANCE
L’évaluation de la performance repose sur trois composantes majeures que
sont le choix des critères d’évaluation, le choix de l’échelle de mesure et la
compétence des évaluateurs.

Les critères d’évaluation : La compétence de l’évaluateur :


Les critères retenus dans un modèle ou une Le caractère non-prescripteur d’un modèle
grille d’évaluation doivent être déterminés en d’évaluation exige des évaluateurs de savoir
fonction de ce que l’organisation souhaite éva- apprécier le degré de pertinence des pratiques,
luer. Ils doivent permettre de se prononcer leur niveau de déploiement et le niveau d’atteinte
sur la maturité des pratiques de l’organisa- des résultats.
tion ainsi que sur sa capacité à piloter et at- En fonction des enjeux de l’entreprise et des
teindre les objectifs clés qu’elle s’est fixés. thématiques souhaitées, il convient également
S’il n’existe pas de règles pour déterminer le que l’évaluateur ait les capacités d’arbitrage
nombre de critères, il faut éviter d’en fixer trop, nécessaire. Pour finir, cette démarche exige
ce qui risquerait de nuire à la recherche des élé- des aptitudes relationnelles et une capacité
ments d’analyse les plus pertinents. à animer un collectif et à faire adhérer ou
Dernier facteur de réussite : ils doivent être rédi- obtenir un consensus sur les conclusions
gés de manière compréhensible afin de faciliter de l’évaluation.
les échanges et favoriser le dialogue entre éva-
luateur et évalué.

L’échelle de mesure :
Le choix de l’échelle de mesure est important
car elle exerce une influence sur les ré-
ponses de l’évalué et par conséquent sur la
mesure de la maturité de ses pratiques et
la performance. Les échelles de mesure sont
souvent adaptées au type d’évaluation. En ce
qui concerne l’évaluation de la performance, elle
s’appuie sur des outils méthodologique d’ana-
lyse de type « scoring » qui vont permettre de
caractériser chaque critère de manière quali-
tative (argumentation des points forts et des
pistes d’amélioration) et quantitative (attribution
de scores).

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UNE ÉVALUATION EN 3 TEMPS

1. La préparation
La préparation contribue en grande partie à la valeur ajoutée de la démarche. Lors de cette phase pré-
paratoire, les finalités de l’évaluation sont identifiées et clarifiées avec les dirigeants de l’organisation.
Cet échange ouvert permet de définir les modalités les plus pertinentes d’évaluation des pratiques et des
outils de pilotage.
Cette collecte préalable d’informations permet à l’organisation de formaliser le bénéfice attendu de l’ana-
lyse de ses pratiques, de son pilotage et de ses résultats. Pour l’évaluateur, elle lui permet d’identifier les
principaux enjeux de l’organisation à évaluer.

L’évaluation de la performance puisant également ses bénéfices dans les échanges avec les parties pre-
nantes, en coopération directe avec la direction de l’organisation, il s’agira de bien les identifier lors de cette
phase de préparation :
les parties prenantes internes : l’ensemble des dirigeants (responsable financier, RH,…) les collabora-
teurs et leurs représentants, les actionnaires…
les parties prenantes externes : qui peuvent être contactées par téléphone ou rencontrées lors de
l’évaluation sur site.

2. L’évaluation sur site

Au travers d’entretiens avec l’ensemble des parties prenantes de l’organisation identifiées lors de la pré-
paration, tout le travail de l’évaluateur va consister à rechercher des exemples factuels alimentant la plani-
fication, la mise en œuvre, le déploiement, la mesure et l’amélioration des pratiques. Ces derniers vont lui
permettre d’identifier de manière objective les points à pérenniser et ceux à améliorer, et ainsi attribuer un
score pour chaque critère. Il appréciera également la pertinence des indicateurs par rapport aux enjeux, les
niveaux d’atteinte des objectifs, les tendances et la comparaison avec des données extérieures.

3. L’analyse et la restitution
Une fois l’évaluation terminée, l’évaluateur restitue les faits saillants qui caractérisent le niveau de perfor-
mance identifié. Les modalités de restitution sont variables, car si elles concernent généralement le comité
de direction de l’organisation, elles sont parfois élargies à d’autres collaborateurs. Elles donnent lIeu à des
échanges et débats ouverts avec l’évaluateur sur les raisons qui expliquent la pertinence d’une pratique,
les manques dans le pilotage ou encore les pistes d’amélioration.

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L’ÉVALUATION
DE LA PERFORMANCE

  NE MÉTHODE DE SCORING BASÉE


U
SUR LA DYNAMIQUE DE PROGRÈS
La méthode de scoring reprend le principe de l’amélioration continue, directement inspiré
du cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act), aujourd’hui largement déployé par les dirigeants et
managers des entreprises.

Chaque critère du modèle d’évaluation est éva- es pratiques mises en œuvre sont-elles efficaces
L
lué selon 4 étapes (PDCA), qui servent de fil directeur et alignées avec la stratégie et les orientations ?
pour modéliser les pratiques et les résultats de l’entre- Les résultats obtenus sont-ils représentatifs de la stra-
prise. Cette analyse permettra de répondre aux questions tégie et des orientations de l’organisme?
suivantes : L’évolution et les tendances des résultats sont-elles
Quel est le niveau de cohérence entre les pratiques la conséquence des pratiques mises en œuvre ?
déployées au niveau opérationnel et les orientations Existe-t-il des liens de cause à effet entre les résultats
définies par la direction ? obtenus et les pratiques déployées ?


Stratégie

 Qualité ƒ Envi
S
AT
LT
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ƒ ron
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S

oû P I QU E S
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de

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des activités
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isseurƒ RSE RÉSULT
A

Clients et parties
intéressées

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1 PLAN 3 CHECK
L’approche Mesure de l’efficacité des pratiques
C’est une partie fondamentale qui conditionne le Cette troisième phase aide à comprendre pourquoi
déroulement de toutes les autres. Cette phase de une pratique déployée permet de répondre à un
réflexion pose les jalons de la démarche que l’entre- objectif visé, ou pourquoi une pratique terrain est
prise souhaite évaluer. plus efficace. C’est la phase cruciale d’appréciation
Elle s’appuie sur deux caractéristiques : qualitative des pratiques. Les résultats portent sur
la logique, qui repose sur le bien-fondé de l’ap- différentes sphères de l’entreprise : résultats éco-
proche : sa structuration, son interaction vis-à-vis nomiques, résultats sociaux, retours sur investisse-
du système et son orientation vis-à-vis des at- ment, succès commerciaux… et se retrouvent le plus
tentes des clients et parties prenantes; souvent synthétisés dans des Balanced Scorecards*
l’intégration, qui se base sur la cohérence de l’ap- (quatre dimensions : financière, client, processus
proche vis-à-vis de la stratégie de l’organisation. internes, apprentissage et croissance) ou d’autres
Pour obtenir un score élevé, l’organisation doit pou- types de tableaux de bord.
voir expliquer ce qui a été défini, pourquoi telle ap- L’organisation sera questionnée sur sa capacité
proche a été privilégiée, de quelle manière elle est d’apprentissage de la pratique en termes de retours
pratiquée et en quoi elle sert les besoins des parties d’expérience, de fréquence et de périodicité des
intéressées. rituels de management.

2 DO 4 ACT
Niveau de déploiement Niveau de revue et d’amélioration
Cette deuxième phase découle directement de la pre- Cette dernière phase se fonde sur la mesure, l’ana-
mière. Elle vise à s’assurer de la mise en œuvre et du lyse des pratiques (méthodologie, risques, forces, fai-
déploiement systématique des actions listées dans blesses, difficultés), le retour d’expérience (individuel
l’approche (Plan). ou collectif) et l’amélioration de sa mise en œuvre.
La première partie de la notation concerne le degré Il s’agira pour l’organisation de démontrer sa capa-
de mise en œuvre (ponctuelle, par opportunité ou cité à améliorer ses connaissances, comprendre et
systématique). La deuxième partie porte sur l’éten- partager ses analyses et se comparer en interne et en
due du déploiement de l’approche, dans tous les do- externe avec les acteurs de son territoire et / ou avec
maines pertinents et à tous les niveaux (horizontal ou ses concurrents.
vertical). Elle peut être liée, par exemple, au nombre La notion de benchmark est à ce stade très présente
de niveaux hiérarchiques, aux sites, au nombre de et permet de débattre avec les acteurs de l’entreprise
personnes, aux activités ou aux produits auxquels sur ce qui caractérise leur agilité, leur acuité, et
s’applique cette approche. finalement leur capacité à faire état de leurs forces et
L’établissement d’un plan de déploiement, l’évaluation faiblesses dans une logique d’amélioration.
des risques, la définition de responsabilités, la com-
munication ou la formation, constituent des preuves
de mise en œuvre.

* Le Balanced Scorecard (BSC) est un outil de pilotage des objectifs stratégiques et managériaux. Il est structuré en quatre domaines :
financier, clients, processus, apprentissage organisationnel.

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L’ÉVALUATION
DE LA PERFORMANCE

Le PDCA devient une grille d’analyse appliquée à la logique qui préside à l’action, sans forcé-
ment nécessiter des notes, procédures, etc. Son application souple, sans exigence a priori de forma-
lisation, permet d’analyser, de valoriser les pratiques et les résultats, ainsi que d’en mettre en exergue les
limites, dans de multiples contextes.

NOTATION DES PRATIQUES

0% Non mis en œuvre, ou bien mis en œuvre de manière anecdotique ; et / ou non pertinent par rapport
aux enjeux et au contexte de l’organisation

Mis en œuvre de manière évidente, mais ponctuellement ou par opportunités plutôt que de manière
25% systématique ; et / ou pratique trop empirique sans gage de pérennité par rapport aux enjeux
et au contexte de l’organisation

Mis en œuvre méthodiquement et systématiquement dans tous les domaines et pour toutes les
50% personnes concernées, avec un début d’évaluation a posteriori de la pertinence et de l’efficacité

Pertinent et mis en œuvre de manière méthodique et systématique; évalué et amélioré régulièrement


75% et de manière factuelle sur la base de mesures et / ou de retours d’expérience

Mis en œuvre, évalué et amélioré méthodiquement et systématiquement, à partir des résultats obtenus
100% et par comparaison avec les meilleures pratiques externes (benchmarking)

L’évaluation des résultats relève d’une approche plus commune. Le niveau des résultats est analy-
sé, notamment en termes d’atteinte d’objectifs, de tendances, et de benchmark. On cherche à évaluer la
causalité entre les pratiques et les résultats obtenus.

NOTATION DES RÉSULTATS

0% Aucun résultat, information anecdotique ou indicateurs couvrant des champs / périmètres non pertinents
par rapport aux enjeux

25% Des résultats sont partiellement collectés et reportés au gré d’indicateurs pertinents

Les tendances sont favorables et les cibles atteintes. Les indicateurs sont pertinents et les résultats
50% sont segmentés de manière appropriée

75% Des éléments de comparaison existent et les relations de cause à effet sont correctement établies

Toutes les comparaisons sont favorables par rapport aux organisations les plus performantes
100% dans les différents domaines

Grâce à l’objectivité, la contextualisation et l’agilité


de cette méthode, l’évaluation de la performance est
en mesure de révéler la capacité d’une organisation
à déployer efficacement sa vision et à atteindre ses
objectifs de résultats.

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 EXEMPLES CONCRETS D’ÉVALUATION
3
DE LA PERFORMANCE
Tirés de modèles d’évaluation complets portant sur l’environnement et la santé et sécurité au
travail, les trois exemples ci-après mettent en exergue la pratique d’évaluation d’un critère.

Exemple 1
Une grande entreprise de distribution d’énergie souhaite
améliorer la performance de ses actions dans le domaine
Exemple de scoring 
environnemental, et notamment la maîtrise de ses Aspects
Environnementaux Significatifs (AES), et s’assurer que
localement, les bonnes pratiques définies avec le niveau CRITÈRE ÉVALUÉ 
national sont comprises et appliquées. Maîtrise opérationnelle des
activités présentant un risque
environnemental.
Pour le critère : « L’organisation maîtrise les activités présentant un
risque environnemental », l’évaluateur investigue le niveau de perfor-
PLAN  Le respect total des
mance avec les questions suivantes :
pratiques attendues est constaté.
25 points
PLAN :
Comment avez-vous défini les modes opératoires ou les instructions de travail DO  Le respect total des
pour les activités associées à un aspect ou impact environnemental significatif ? pratiques attendues est constaté.
Comment les tenez-vous à jour ? Les doctrines nationales en matière de maîtrise 25 points
opérationnelle (Gestion du parc transfos, gestion des SF6, etc.) sont–elles diffu-
sées au niveau local ? Comment vous êtes-vous assuré qu’elles sont connues ? CHECK  La mise en œuvre des
bonnes pratiques permet une
amélioration des performances
DO : sur seulement 30% des thèmes
Comment les modes opératoires sont-ils communiqués aux opérateurs ?
définis, contre 60% attendus.
Sont-ils disponibles sur leurs postes de travail ?
12 points
Les doctrines du national en matière de maîtrise opérationnelle sont-elles
appliquées (Gestion du parc transformateurs, gestion des SF6, etc.) ?
ACT  La maîtrise opérationnelle
est en amélioration. La mise en
CHECK : œuvre des bonnes pratiques
Comment ont été élaborées les modalités de contrôle ? Un contrôle régulier permet une amélioration sur 30%
de l’application des mesures est-il réalisé pour les activités présentant des des thèmes.
risques spécifiques (ex : audit sectoriel) ? La mise en œuvre des bonnes pra- Aucune action préventive n’est
tiques permet-elle une amélioration des performances sur au moins 60% des engagée à ce jour.
thèmes suivants ? 6 points
Conformité réglementaire,
Maîtrise et amélioration de la capacité à réagir en situations d’urgence, SCORE FINAL
Diminution de l’impact paysager, 68 points sur 100
Diminution des émissions de GES (consommation d’énergie des
bâtiments et parc auto, gestion du SF6…),
Elimination des PCB,
Respect du tri des déchets,
Satisfaction des élus.

ACT :
La maîtrise opérationnelle des aspects et impacts s’améliore-t-elle ? De quelle façon ?
Des actions préventives et d’amélioration sont-elles définies et mises en œuvre ?
La mise en œuvre des bonnes pratiques permet-elle une amélioration des perfor-
mances sur au moins 80% des thèmes identifiés à la phase précédente ? Est-ce
qu’une entité est en capacité de situer sa performance par rapport aux autres ?
De quelle façon ? Se situe-t-elle dans les meilleurs ?

12 AFNOR CERTIFICATION © Toute reproduction intégrale ou partielle, faite en dehors d’une autorisation expresse d’AFNOR Certification, est illicite.
L’ÉVALUATION
DE LA PERFORMANCE

Exemple 2
Une entreprise de Catering souhaite évaluer la maîtrise
opérationnelle de ses sous-traitants afin de réduire ses risques Exemple de scoring 
en matière de sécurité et de santé au travail, tant en interne
qu’en externe. Le sujet de l’accidentologie est d’autant plus CRITÈRE ÉVALUÉ
critique que la co-activité est importante sur les lieux de L’entité communique à ses
production, et que tout retard génère un impact économique fournisseurs et sous-traitants
fort. les mesures de prévention de
l’activité.
Pour le critère : « L’entité communique à ses fournisseurs et sous-
traitants les mesures de prévention de l’activité », l’évaluateur investigue PLAN  Les risques portés par
le niveau de performance avec les questions suivantes : les fournisseurs sont identifiés et
priorisés.
Une cartographie des risques
PLAN : a été élaborée. Les consignes
Comment avez-vous identifié les risques portés par vos fournisseurs ? Les opératoires associées ne sont
avez–vous priorisés ? Sont-ils partagés, définis via une cartographie des définies qu’à 50%.
risques ? Il est prévu de les communiquer.
Au regard des risques significatifs identifiés, quelles sont les consignes opé- 12 points
ratoires que vous avez définies et que les fournisseurs doivent respecter ?
Comment prévoyez-vous de les communiquer ? DO  Le respect total des
pratiques attendues est
DO : constaté : les consignes
Comment les consignes opératoires pertinentes sont communiquées aux pertinentes sont communiquées,
sous-traitants ? À quelle fréquence ? De quelle manière ? les plans de prévention couvrent
Les plans de prévention réalisés prennent-ils en compte l’ensemble des bien l’ensemble des risques, etc.
risques de l’activité concernée ? 12 points
Les clauses spécifiques contractuelles sont-elles exhaustives au regard des
risques ? CHECK  Le respect total
des pratiques attendues est
constaté : à l’entrée de l’usine,
CHECK : le service de sécurité s’assure
Comment vous assurez-vous que vos sous-traitants ont bien reçu les systématiquement que les
consignes ? Qu’ils les ont bien comprises ? fournisseurs et sous-traitants ont
Avez-vous prévu de réaliser des contrôles ? Si oui, lesquels ? Audits ? bien reçu les consignes et les ont
Contrôles sur site ? Demande de preuves documentaires ? comprises. Des contrôles et des
Disposez-vous de fiches d’appréciation ? audits sont réalisés. L’évaluation
est bien réalisée.
ACT : 12 points
Les notes d’évaluation servent-elles à l’évaluation des fournisseurs ? Comment ?
Quelles suites sont données à ces évaluations ? ACT  Les notes d’évaluation
Votre maîtrise des risques fournisseurs a-t-elle progressée ? sont réalisées mais n’alimentent
Savez-vous dire si vous avez moins d’incidents / dysfonctionnements avec vos pas encore l’évaluation des
fournisseurs que vos confrères dans la profession ? fournisseurs.
6 points

SCORE FINAL
42 points sur 100

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Exemple 3
Exemple de scoring 
Une entreprise du BTP a mis en œuvre une politique QSE
(Qualité/Sécurité/Environnement) depuis quelques années
et envisage d’élargir son champ d’application à la RSE. CRITÈRE ÉVALUÉ 
L’entité suit ses performances
Dans ce cadre, elle a souhaité une évaluation dans les en matière de RH et de SST
domaines des RH et de la SST. Nous avons choisi pour
cet exemple un critère de résultat. PLAN  Les indicateurs choisis
et pilotés en matière de SST
et de bien-être au travail sont
Pour le critère : « L’entité suit ses performances en matière de RH et
pertinents et exhaustifs au regard
de SST», l’évaluateur investigue les résultats obtenus dans ce domaine
des enjeux identifiés.
avec les questions suivantes :
25 points

PLAN : DO  Les performances


À ce stade il s’agit d’évaluer dans quelle mesure les indicateurs présentés s’améliorent dans tous les
par l’entreprise ont une couverture exhaustive du domaine et apportent des domaines en matière d’HSE :
informations suffisantes. 41 accidents de travail avec arrêt
Quels indicateurs avez-vous choisis pour mesurer vos performances en ma- à l’échelle mondiale. 7 accidents
tière de santé et bien-être au travail ? Comment les avez-vous choisis ? Sont- de travail sans arrêt. 5 accidents
ils en cohérence avec vos enjeux ? Pouvez-vous le démontrer ? Avez-vous de trajet avec arrêt. L’organisme
fait le lien entre ces derniers et votre analyse des risques ? Avec l’analyse des suit avec rigueur l’ensemble de
besoins et attentes des parties intéressées ? ses indicateurs (Tf et Tg). En
2006, le Tg de l’entreprise était
de 0,58. Excellent taux comparé
DO : au niveau national dans la
On va analyser les indicateurs et apprécier si les résultats obtenus démontrent
profession (2,55).
que la tendance au cours du temps est positive et permet d’être alignée avec
Même si les tendances sont
les objectifs pertinents fixés ainsi que la performance attendue.
bonnes, les objectifs et cibles
Quels sont vos résultats ? Pouvez-vous nous montrer vos tableaux de bord ?
(établis en partenariat avec
Comment les suivez-vous ? À quelle fréquence ? Avez-vous défini des objec-
la CARSAT) ne sont définis
tifs et des cibles ? Quels sont-ils ? Les avez-vous atteints ? Quelles sont les
que pour la moitié des enjeux
tendances ?
significatifs.
12 points
CHECK :
Nous sommes à une phase clé de l’évaluation, il s’agit de comprendre que les CHECK  Grâce à son système
résultats obtenus ne sont pas le fruit du hasard mais bien d’actions explicites de management QSE, l’entreprise
et robustes. sait corréler l’amélioration de ses
Faites-vous le lien entre les résultats et les pratiques mises en œuvre ? Com- performances avec les actions
ment ? À quelle fréquence ? Savez-vous dire si l’amélioration de vos per- de formation mises en œuvre.
formances est en lien avec le changement de vos pratiques ? Dans quelle Le système HSE est audité
mesure ? Comment le démontrez-vous ? tous les ans dans le cadre des
audits internes, ce qui favorise
ACT : l’efficience du processus.
Les entreprises ne doivent pas se contenter d’un bon résultat mais rechercher à être 12 points
encore meilleure. Nous recherchons ainsi à stimuler l’entreprise pour se comparer à
d’autres en prenant évidemment en compte la difficulté de disposer dans certains cas ACT  Enfin son benchmark
de données comparatives. interne et externe en fait une des
Est-ce que vous vous « benchmarkez » dans ce domaine ? Quelle est votre mé- meilleures entreprises de son
thode ? Avec qui ? À quelle fréquence ? Savez-vous vous positionner par rapport à secteur dans ce domaine.
votre branche ? Vos partenaires ? Vos concurrents ? Savez-vous dire et démontrer si 12 points
vous êtes les meilleurs dans ce domaine ? Si non pourquoi ? Quelles sont les pistes
d’amélioration et les objectifs que vous vous fixez pour atteindre cette excellence ? SCORE FINAL
61 points sur 100

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L’ÉVALUATION
DE LA PERFORMANCE

 2 RETOURS D’EXPÉRIENCE

1 SERVAIR 2 CENTRE D’EXPERTISE


Certifié ISO 9001 depuis de nombreuses années,
SERVAIR souhaitait améliorer ses performances
PACKAGING DE L’ORÉAL
au-delà de la simple conformité, sur les trois volets : En prévision d’une réorganisation de grande ampleur,
Qualité, Environnement et Santé et sécurité au travail. L’ORÉAL s’est tourné vers AFNOR Certification pour
Son deuxième enjeu : maîtriser et anticiper les obli- développer un nouvel outil de management de la
gations réglementaires et les attentes de ses parties performance, complémentaire à l’ISO 9001. L’objec-
prenantes. SERVAIR s’est ainsi rapproché d’AFNOR tif : soutenir la stratégie de l’organisation, préparer
Certification pour définir un modèle d’évaluation la croissance des effectifs et la maîtrise de nouvelles
sur-mesure visant à mettre en valeur les progrès et expertises… sans perdre leur maîtrise des proces-
comparer et favoriser le benchmark entre les diffé- sus et tout en gardant leur esprit d’équipe et agilité !
rentes unités. En réponse, AFNOR Certification a présenté sa mé-
thode d’évaluation, Global Performance, et a propo-
sé à L’ORÉAL de construire avec eux leurs critères
d’évaluation, au regard de leurs axes stratégies et
Quels bénéfices ? de leur feuille de route. Cette co-construction avec
les dirigeants et les pilotes de processus a permis de
En interne comme en externe, nous bien répondre aux enjeux de l’entreprise et de tra-
avons impliqué tout le monde, ce qui ren- duire chacun des axes stratégiques en indicateurs de
force les liens et favorise la rencontre et performance, avec comme donnée de sortie un plan
l’échange entre les acteurs. » d’amélioration de la performance à mettre en œuvre.
« Nos axes d’amélioration sont claire-
ment identifiés, la démarche suit une améliora-
tion continue et plusieurs aspects peuvent être
travaillés conjointement, chacun à des étapes Quels bénéfices ?
différentes. »
« La satisfaction client se renforce, leurs attentes Ce système nous est apparu comme un
et celles des autres parties prenantes sont mieux moyen efficace de servir notre stratégie.
prises en compte. » Il est orienté sur la performance des pra-
« L’approche proposée par AFNOR Certification tiques de l’entreprise et leur efficacité, en
est un outil très utile pour déployer notre politique lien avec ses objectifs. »
RSE, sécurité et qualité. » « Des groupes de travail ont permis de recentrer
« Nous disposons désormais d’une vision glo- et améliorer les pratiques et les processus pour
bale, lisible et chiffrée de la performance. » dégager de nouvelles marges de progrès tout en
gardant des règles de maîtrise des processus is-
sues de notre certification ISO 9001. »
« Cela nous a conduits à mieux déceler les véri-
tables attentes de nos clients et à ajuster notre
stratégie d’évolution. »
« Nous sommes dans une utilisation responsable,
menée via des binômes et sollicitant toutes les
expertises internes. »
« AFNOR Certification nous a apporté son œil
critique pour remettre en cause nos certitudes et
challenger notre feuille de route. »
« Cette approche permet de conserver les bonnes
bases du passé et de dégager de nouvelles pers-
pectives. C’est un cadre qui permet l’agilité et la
progression. »

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L’ÉVALUATION
DE LA PERFORMANCE

UNE OFFRE AGILE ET ADAPTABLE


Fondées sur sa propre méthode d’évaluation de la performance, imaginée il y a plus de 10 ans,
AFNOR Certification propose deux offres répondant aux attentes multiples des organisations.
Elles peuvent être utilisées sur la base d’un référentiel existant ou développées sur mesure
avec votre organisation, pour répondre à vos enjeux, vos ambitions et votre stratégie.

L’évaluation de la performance par AFNOR Certification est une logique de co-construction, explique Erwan Chagnot.
Nous apportons un cadre, une méthode de scoring fiable et reproductible, ainsi qu’un savoir-faire dans l’évaluation,
puis nous construisons avec l’organisation le modèle d’évaluation. Chaque critère sur lequel l’organisation sera
évaluée, est confirmé ou défini avec elle, en fonction de ses objectifs, de sa stratégie et des attentes de ses parties
prenantes. C’est une évaluation sur-mesure. Le simple fait de co-construire les critères apporte déjà une valeur ajoutée
à la structure, qui commence à se poser les bonnes questions. »

L’offre Focus Performance, réalisée en complément d’un L’offre Global Performance mesure la performance globale
audit de certification, a pour objectif de mesurer la perfor- d’une organisation, combinée ou non à une certification.
mance d’une organisation sur une thématique particulière Cette prestation ne nécessite pas de prérequis et n’est
ou un axe de sa stratégie. Focus Performance est réalisée pas liée à un supposé niveau de maturité.
de manière ponctuelle ou systématisée à chaque audit. Elle permet d’identifier et exploiter tout le potentiel de son
L’organisation peut y trouver des solutions pour créer de organisation, d’investiguer les raisons d’un succès, ou
la synergie et de la cohérence dans ses actions, diffuser et d’un échec, de vous prémunir de situations à risques, de
pérenniser ses pratiques les plus performantes, ou encore protéger votre image de marque, ou encore alimenter la
alimenter la direction d’informations précieuses à la prise direction d’informations précieuses à la prise de décision.
d’une décision.
À l’issue de l’évaluation, l’organisation reçoit un bilan syn-
À l’issue de l’évaluation, l’organisation reçoit un bilan syn- thétique de son évaluation, son scoring ainsi qu’une feuille
thétique de son évaluation ainsi que son scoring, en com- de route pour améliorer ses pratiques. L’organisation re-
plément de son rapport d’audit de certification. çoit par ailleurs un certificat de performance, indiquant le
score atteint, valable 3 ans, avec une évaluation de suivi
à mi-parcours.

Le référentiel d’évaluation se déploie sur divers domaines pour répondre aux différents besoins des organi-
sations : environnement, santé sécurité au travail, développement durable, lean responsable©, qualité, management des
risques mais également tout référentiel ou charte interne.

Conclusion
L’évaluation de la performance offre un précieux levier
d’anticipation et de différenciation.
Une organisation qui peut démontrer qu’elle identifie et prend
en compte ses principaux leviers de performance, dispose
d’un avantage concurrentiel indéniable.

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Retrouvez les solutions d’AFNOR Certification sur :

certification.afnor.org
Retrouvez les offres du Groupe AFNOR :

Communication Groupe AFNOR – S1611127 – 04/2018 – Conception graphique : GAYA.


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