PARADIGMAS DE GESTIÓN E

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
POR RESULTADOS

Giancarlo Castiglione G.
1
Aspectos previos
a tener en cuenta

2
Problemas de la gestión
pública
Gestión pública sigue siendo
Debilidad de cuadros técnicos
ineficaz en la prestación de bienes
encargados de la formulación y
y servicios públicos y en la
seguimiento de políticas y
provisión de servicios de carácter
proyectos
social.
Ausencia de objetivos y
estrategia de desarrollo
integral del Estado (Política
y Plan)

Mecanismos limitados de
Poca claridad de los roles en los
coordinación y comunicación
niveles de gobierno (rectoría,
intersectorial (horizontal) e
ejecución)
intergubernamental (vertical)

Nueva estrategia 3

de desarrollo y reforma del Estado

Bases del modelo de gestión
burocrático - tradicional

control de los cumplimiento logro de

insumos (número detallado de productos
de funcionarios, normas y (número de
gastos procedimientos inspecciones,
autorizados, etc.) definidos viviendas o
centralmente atenciones) 4
Revisión del paradigma
burocrático
Reformas Consenso Washington
Democratización y Demanda Social

Inflación
Apertura
crónica
Comercial y
Globalización Factores
Demográficos

Incrementalismo Fiscal y Deuda

5
Pública
Nueva Gerencia Pública
 La “Nueva Gerencia Pública” intenta trasladar la cultura de
orientación de los resultados a las organizaciones del
sector público mediante la introducción de algunas
reformas estructurales en la gestión.

Medición de Dimensiones
Resultados Cualitativas de la
Gestión

Ciudadanos
Participación pueden evaluar
Ciudadana y calidad, cantidad y
Transpa- oportunidad de los
rencia bienes y servicios
recibidos
6
 Transición del viejo al nuevo
Estado
NUEVO ESTADO
ESTADO ACTUAL •Al servicio del ciudadano
•Ausente
•Democrático (llegue a todos)
•Poco flexible
REFORMA
•Desarticulado DEL •Promotor del Desarrollo

•Poco eficaz ESTADO •Moderno y descentralizado

•Centralista •Legítimo, eficiente y

transparente
•Mala atención

•No rinde cuentas •Reonoce la diversidad y

multiculturalidad 7
 Diferencias entre
administración y NGP:

8
Administración y
Gestión Pública

 Son definiciones que corresponden a momentos

distintos de la teoría de la administración pública

9
Los enfoques de la nueva
gestión pública
 Las tres corrientes enunciadas tienen una fuerte
influencia de la administración empresarial

10
Gestión por
Resultados

11
Gestión por resultados
 Desde la OCDE
 Se fijan objetivos y normas (indicadores) de resultado para
cada Programa o Entidades Públicas (y con frecuencia se
hacen públicos).
 Los gerentes responsables de cada Programa o Entidad
disponen de libertad para aplicar los procesos adecuados
para alcanzar esos objetivos y normas;
 Gestión por resultados lleva asociada una forma diferente de
asignar los recursos presupuestarios, incorporando una
lógica de resultado logrado
 Zapico 2003
 Introducir una cultura de resultados y mayor competencia en
la gestión
 Definición de objetivos estratégicos reflejados en Planes
Estratégicos y la medición de los resultados dirigida a
12
complementar visión formalista del presupuesto
Orígenes de la gestión por
resultados
 El desarrollo de la GpR se da en los últimos 30 años, hasta
convertirse en una “revolución global en la administración
pública” según Kettl (1997),
 Se asocia con la tendencia llamada “Nueva Gerencia Pública”
(NGP). En gran medida, como respuesta a las limitaciones
del modelo de organización burocrático y las crisis fiscales,
se buscan puntos de encuentro entre las virtudes de la
administración en el mundo privado y el público.
 Se reduce el énfasis en reglas, procedimientos y controles y
se buscan metas y mediciones de desempeño, y bajo el lema
“dejar que los gerentes gestionen”, los administradores
públicos reciben mayor poder a cambio de su mayor
responsabilidad para obtener resultados y rendir cuentas.
13
Elementos importantes de la
Gestión por Resultados
 Mejorar la eficiencia y eficacia del gasto público:
Evaluación de los resultados de las políticas y
programas para orientar las decisiones de asignación
de recursos presupuestarios

• Delegación y responsabilización de la gestión:

objetivos, metas, indicadores, contratos de
desempeño

• Rendición de Cuentas

14
Que es la gestión por
resultados

15
Características de la Gestión por
resultados (siguiendo a Bonnefoy y Armijo)
1. La identificación de objetivos, metas e indicadores que permitan
evaluar los resultados, generalmente mediante procesos de
planificación estratégica u otros que establecen la racionalidad o
causalidad de las acciones.
2. La identificación de niveles en los que se encuentran los
responsables del logro de objetivos y metas, dentro de la
organización si la GpR se aplica en un ámbito particular o en el
nivel de entidades si el enfoque es más sistémico y permite
coordinar organismos públicos.
3. Los sistemas de control interno y de retroalimentación para la
toma de decisiones.
4. La vinculación del presupuesto con el logro de objetivos
(Presupuesto por resultados).
5. La introducción de incentivos, flexibilidad y autonomía de gestión
16
basada en compromisos de desempeño.
Características de la Gestión por
resultados (siguiendo a Swiss)
 Se concentra en tres componentes:
1. Información
2. Capacidades
3. Incentivos

 En cualquier caso, se trata de un enfoque holístico que

integra elementos que los países adoptan de forma distinta
en contenido y velocidad, en la mayoría de los casos en
horizontes extensos (más de una década, incluyendo
mejoras y correcciones).
17
 Por qué y para que
implementar el PpR en Perú
 La débil articulación entre el presupuesto y la
planificación territorial, sectorial e institucional;
 La rigidez de la normatividad que dificultala gestión
institucional;
 La debilidad de los sistemas de información para el
monitoreo y la evaluación;
 La poca capacidad de gestión de las organizaciones
para orientar sus acciones a la obtención de resultados y
la escasa rendición de cuentas y participación de la
sociedad civil.
 Planeamiento Estratégico: tiende a ser capturado por el
enfoque burocrático y la visión institucional 18
Índice de GpRD según el BID

19
Lineamien-
tos para
las
entidades
públicas
en general

20
Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 PCM - SGP
Programas presupuestales y
articulación territorial

21
 Una aproximación
desde la mirada del
presupuesto

22
Planeamiento y
presupuestación
Políticas de Estado
Acuerdo Nacional

Política General de Gobierno

Programas de Gobierno
Exposiciones

Marco Macroeconómico
Proyecciones Marco Multianual
Proyecciones y recomendaciones
Recomendaciones
Multianual
Lineamientos de Política Sectorial
PESEM’s

Plan de Desarrollo Plan de Desarrollo Concertado

Nivel Territorial Nivel Territorial
Concertado

Plan Estratégico Plan Estratégico Institucional

Rol Institucional
Institucional
Presupuesto
Gestión
Plan Operativo Anual
23
El presupuesto, que predomina
¿la técnica o la política? Arellano Gault
 Los límites de un Presupuesto por Resultados están
íntimamente ligados con la intrincada red política que construye
un presupuesto en una democracia contemporánea:
 El Presupuesto por Resultados es un intento más, de muchos en
la historia por hacer del presupuesto un asunto técnico, apolítico.
El presupuesto es una pieza de negociación entre partidos,
grupos de interés, facciones y ciudadanos. La técnica y la
política están en íntima relación inevitablemente, para bien y
para mal.
 La NGP y el PpR basan su retórica en una historia distinta; es
decir que se pueda ordenar técnicamente al gobierno y su
acción y que la política puede y debe subordinarse a dicha razón
técnica.
24
El presupuesto, que predomina ¿la
técnica o la política? Arellano Gault
 El gobierno es un entramado afectado por intereses, jaloneadas
por la política (macro, es decir; partidista, micro, es decir, inter-
organizacional y nano, es decir intraorganizacional), influidas por
los intereses.
 La reforma de los gobiernos es un acto político por excelencia, y
es un acto político en condiciones de racionalidad limitada
 Las grandes dificultades para implementar un PpR, es un marco
político inestable o con clases políticas que tienen miras de corto
plazo. La implementación relativamente exitosa de un PpR
puede llevar de 10 a 15 años, la capitalización política de estos
instrumentos no se genera en forma inmediata y los costos si
aparecen casi desde el principio.

25
La necesidad de transparencia y
la implementación de cambios
 Hay un objetivo adicional crítico: la rendición de cuentas, lo
que añade un criterio de medición de alta complejidad: ser
efectivo y rendir cuentas. Ambos criterios se pueden
contraponer en diversos momentos de la acción pública.
 La agenda del reformador es intrincada: no debe perder de
vista los grandes objetivos, pero los instrumentos no están
todos terminados, y su implementación y diseño llevan mucho
tiempo y requieren la creación de precondiciones y ajustes
constantes.
 La gente del servicio civil es crítica pues son los únicos que
pueden construir los indicadores y las metas: son los que
fundamentalmente llevarán a las organizaciones a lograr
resultados.
26
Evolución del presupuesto 2010 - 2019
Avance de Ejecución Promedio 2010-2017:
85.6%***

* 2018: Al mes de Agosto ** 2019: Proyecto de Presupuesto *** Se estimaría un saldo de S/ 26,279 millones
Fuente: MEF