El Conocimiento en Las Organizaciones

“EL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES”
PEDRO JOSÉ MEZÚ LASSO
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS II
UNIVERSIDAD DE VALLE
FACUTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SANTANDER DE QUILICHAO
CAUCA – 2018
“EL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES”
PEDRO JOSÉ MEZÚ LASSO
Presentado a:
NATHANAEL DIAZ
(PHD)
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS II
UNIVERSIDAD DE VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SANTANDER DE QUIICHAO
CAUCA – 2018
Gracias a Dios.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1
METODOLOGÍA .......................................................................................... 4
MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 6
El shock del futuro. .............................................................................................. 6
La modernidad liquida. ............................................................................................ 7
Antecedentes. ...................................................................................................... 7
1. Emancipación. ........................................................................................... 10
2. Individualidad ............................................................................................ 11
3. Espacio/Tiempo. ......................................................................................... 14
4. Trabajo. .................................................................................................... 16
5. Comunidad. ............................................................................................... 20
Cambios en el panorama del conocimiento. .......................................................... 23
Del paradigma de la innovación cerrada al paradigma de la innovación abierta. . 24
El paradigma de la innovación cerrada. ........................................................... 26
El paradigma de la innovación abierta. ............................................................... 30
El fin de los monopolios del conocimiento. ....................................................... 32
Los nuevos fundamentos de las I + D internas. .................................................. 36
La influencia de la tecnología de la información. .................................................. 40
Información y conocimiento. ............................................................................... 41
El conocimiento en las organizaciones. ................................................................ 42
¿Y en dónde está el conocimiento? ...................................................................... 43
¿Y qué significa gestión del conocimiento? ........................................................... 43
 Prácticas de creación de conocimiento: ................................................... 45

 Prácticas de aprendizaje continuo: .......................................................... 46
 Sistemas de conocimiento y retroalimentación: ......................................... 46
 Gestión de las competencias individuales de los empleados: ...................... 47
Organizaciones de aprendizaje. .......................................................................... 48
La cultura organizacional................................................................................... 49
La Capacidad de absorción ................................................................................ 51
Las Condiciones que facilitan la creación de conocimiento organizacional. ............ 52
 Intención. ................................................................................................. 53
 Autonomía................................................................................................ 53
 Fluctuación y cambio. ............................................................................... 54
 Redundancia. ........................................................................................... 54
 Variedad y requisitos................................................................................. 55
La Conversión de conocimiento intraorganizacional. ............................................ 56
 LA SOCIALIZACIÓN: DE TÁCITO A TÁCITO:........................................... 57
 LA EXTERIORIZACIÓN: DE TÁCITO A EXPLÍCITO:................................. 57
 COMBINACIÓN: DE EXPLÍCITO A EXPLÍCITO ....................................... 58
 INTERIORIZACIÓN: DE EXPLÍCITO A TÁCITO........................................ 59
La Capacidad de absorción y transferencia de conocimiento tácito intra-

organizacional. ............................................................................................................ 60
La Relación entre cultura organizacional y capacidad de absorción. ...................... 62
CONCLUSIÓN ................................................................................................... 63
ANEXOS ............................................................................................................. 65
El capital intelectual. ......................................................................................... 65
La espiritualidad dentro de las organizaciones. .................................................... 66

INTRODUCCIÓN
El conocimiento se ha convertido a través del tiempo en la herramienta más eficaz para conservar
la supervivencia del ser humano. Una herramienta resultante de una constante interacción
consciente que se ha llevado acabo entre el hombre y la naturaleza, en un proceso de
autoreconocimiento existencial propio. Lo que nos permite afirmar rotundamente, que la evolución
del ser humano ha estado ligada íntimamente con la constante forma en que el ser humano
“conoce”. Este acto de conocer, hasta donde sabemos, en sus inicios, producto del florecimiento y
la adaptación de los diferentes tipos de impulsos que componen la existencia humana. La
característica que comenzó a destacar el comportamiento de la raza humana, en comparación con
el resto de la naturaleza del planeta tierra, fue su capacidad de convertir este acto de conocer, en
prácticas, y costumbres, capaces de permitirle proteger su frágil existencia mediante la
transformación del entorno a conveniencia propia, haciéndolo seguro para su supervivencia.
A medida que nuestra civilización empezó a alcanzar niveles estables de desarrollo económico, las
prácticas y costumbres que hacían posible todo tipo progreso, ganaron tanta confiabilidad, que se
convertirían en creencias. Las creencias, a su vez, influyen en la manera en la que los hombres de
la sociedad perciben el tiempo, y determinan las bases sobre las cuales es posible desarrollar
métodos y procesos para transmitir todo lo relacionado a una práctica, creencia, conocimiento,
lengua, jerga o cualquier cosa relacionada con una cultura característica. Es por eso, que
naturalmente, las tradiciones del ser humano siempre han estado cimentadas en la preocupación
por asegurar la prevalencia de las técnicas que nos permiten el aprovechamiento oportuno de los
bienes naturales. Además, los sistemas de vida generalmente están diseñados para favorecer y
1
asegurar la transferencia de costumbres, identidades, y maneras de ver y vivir la vida, adquiridas
con el paso del tiempo por parte de una cultura.
El constante y natural perfeccionamiento de la capacidad de transmitir, fue el génesis de la cualidad
liquida del conocimiento tal y como lo conocemos hoy en día. Transmitirnos información en la
búsqueda de un mundo mejor, impulsó nuestra capacidad de aprendizaje a niveles que jamás
imaginaríamos. No es una coincidencia que esta liquidez se convirtiera en la estampa moderna y
en una poderosa corriente capaz de doblegar a cualquier gigante mediante su fuerte flujo, llegando
a conectar al mundo entero mediante su cauce. La esencia del conocimiento necesario para la
transmisión cultural, está ligada estrechamente al trabajo y a la realidad material, la cual está
basada en una composición de capas organizadas, que funcionan bajo un orden armónico. Este
orden le permite al ser humano tener certeza de que algo tenga o no grandes probabilidades de
ocurrir.
Desde esta perspectiva, en grado sumo, epistemológica, es claro que debe que existir un ser
supremo que incurrió, incurre e incurrirá de manera definitiva en el orden primordial de la
naturaleza, aquel orden intangible el cual es la base desconocida pero objetiva de todo lo que
vemos, y aquel que provoca o incurre en hacer posible que las cosas sucedan. Es por esto que este
trabajo puede ayudar a demostrar la hipótesis personal de que el éxito en el funcionamiento de
cualquier sistema social, encaja en mayor o menor medida, en el nivel de concordancia con el
concepto, la creencia, experiencia, sentimiento, o cualquier remota noción, idea o pensamiento, de
tipo moral o ética relacionada con Dios.

La modernidad o primera modernidad, aunque muy comprensiva del concepto de Dios, diseño un
sistema que reflejó en su colapso, la existencia de algunas personas que al percibir la entrega por
los valores y las creencias que evocan el concepto de Dios por parte de otras personas, no dudaron
en aprovecharse de ellos y reconocer una oportunidad de ganar un “centavito de más” sin importar
el precio. Comportamiento que consecuencialmente llevaría a la primera modernidad al colapso,
pues la corrupción tiene efectos devastadores para los sistemas burócratas. Claramente, una de las
ventajas que tenía el capital financiero en esa época era que le entregaba “poder” a su poseedor.
Así, a pesar de que la corrupción fue reconocida como el cáncer del último siglo, los capitalistas
fuertes de la época, pudieron prever o ser advertidos de la premonición de lo que el nacimiento de
la computadora podría traería consigo, se trataba de la alerta de una era de expansión sin fronteras.
Lo que significaba que el ser humano ya intuía que la capacidad de administrar y organizar el
conocimiento de toda la humanidad revelaría el orden que indicaría la verdad y la respuesta
definitiva de cómo hacer del mundo un lugar de paz para vivir en armonía con la naturaleza por
siempre o al menos hasta que el creador así lo permitiese; pues, aunque no pudiera ver al creador
el ser humano si podía ver la creación.
A medida que el conocimiento impulsó a los capitalistas a mejorar las condiciones de trabajo,
economía, salud y psicología de los empleados, crear el modelo de la familia perfecta surgió como
una respuesta indicada, al orden indicado. Esta Familia perfecta, poseía características que
definían lo que podía considerarse como el éxito rotundo del ser humano dentro de la sociedad,
conformada por, hijos saludables, un empleo, una ama de casa, pastel, un auto, ropa decente,
buenas relaciones con los vecinos, y por supuesto una relación íntimamente instruida por la
disciplina, sumada a un infaltable día a la semana, en la casa de Dios en familia. La suma de estos
elementos resultaba en la suficiente satisfacción normativa como para sobrevivir a la vida en
sociedad.
La etapa de la comprobación experimental de nuestro método, se orienta a identificar cuáles fueron
los principales factores que antecedieron el nacimiento y desarrollo de la llamada “modernidad
liquida”, segunda modernidad o era del conocimiento, cuáles fueron las incidencias sociales más
destacadas, culturales, económicas, académicas, y culturales dentro de la humanidad. Finalmente
conocer acerca de la influencia del conocimiento dentro de las industrias y las empresas
actualmente, su valor como capital intelectual, y cómo fue posible que el conocimiento marcara
una nueva época para la administración de empresas y el mundo en general.
METODOLOGÍA
Este trabajo se ubica en un espacio temporal equivalente al del nacimiento de las empresas
Fordistas como icono representativo, de los fenómenos producidos por la “industrialización del
conocimiento”. Abordaremos un recorrido a través de lo que significó para la humanidad el
nacimiento de la llamada “era del conocimiento”. Para mí, la era del conocimiento nace justo
después de la llamada “caída del 29” de Wall Street.
Según Ulrich Beck, la muerte del modernismo o de la primera modernidad, fue producto de la
incapacidad del capitalismo, generando un diagnóstico claro: “el capitalismo se queda sin trabajo
y produce paro”. Más allá de que para entonces fue necesaria la implementación de una fuerte
política fiscal y una activa participación del Estado, el verdadero impulso para salir adelante estuvo
de la mano de la tecnología, más precisamente, la computadora.
La creación de la computadora, fue el resultado del intento del ser humano por modelar y copiar
su propio cerebro, en busca de crear un aparato capaz de ayudar a procesar información a diferentes
escalas, realizar múltiples procesos al mismo tiempo. Efectivamente, con el paso del tiempo el ser
humano logró integrar cientos de miles de millones de redes de procesamiento de información a
nivel mundial, inicialmente con objetivos mercantilistas. Pero a medida que el flujo de información
y conocimiento fue mayor, nuestra percepción del tiempo y del espacio se vieron sumamente
alteradas, un fenómeno denominado por el escritor Alvin Toffler como “el “Shock” del futuro”,
del cual haremos énfasis más tarde.
El desarrollo de la modernidad liquida, es de sumo interés para los administradores de empresas,
debido a que marca las diferentes pautas que han venido definiendo la conducta del ambiente
moderno del ser humano. En este trabajo, primeramente, trataré desarrollar todo lo relacionado a
la modernidad liquida en las 5 etapas principales descritas en la obra de Zygmunt Bauman:
emancipación, individualidad, espacio/tiempo, trabajo y comunidad. Para luego adentrarnos en la
influencia de la tecnología de la información en las organizaciones. Seguido, haremos hincapié en
los paradigmas actuales bajo los que se mueve el conocimiento dentro de las organizaciones.
MARCO TEÓRICO
El shock del futuro.
“El “shock” del futuro”. Este “shock” es la desorientación vertiginosa producida por la llegada
prematura del futuro. Y puede ser la enfermedad más grave del mañana. El “shock” del futuro no
figura en el Index Medicus, ni en ninguna lista de anomalías psicológicas. Pero a menos de que se
tomen inteligentes medidas para combatirlo, millones de seres humanos se sentirán cada vez más
desorientados, progresivamente incapaces de actuar de un modo racional dentro de su medio. La
angustia, la neurosis colectiva, la irracionalidad y la desenfrenada violencia, ya manifiestas en la
vida contemporánea, son simples prefiguraciones de lo que puede depararnos el futuro, a menos
de que consigamos comprender y tratar esta enfermedad (Toffler, 1970).
El “shock” del futuro es un fenómeno de tiempo, un producto del ritmo enormemente acelerado
del cambio en la sociedad. Nace de la superposición de una nueva cultura sobre la antigua. Es un
“shock” cultural en la sociedad de uno mismo. Pero su impacto no es tan grave. Pues la mayoría
de los hombres del Cuerpo de Paz y, de hecho, la mayoría de los viajeros, tienen la tranquilizadora
seguridad de que la cultura que dejaron atrás les estará esperando a su regreso. Esto no ocurre con
la víctima del “shock” del futuro, él tiene la impresión de que nada volverá a ser como antes, esa
es la perspectiva con que se enfrenta. “El cambio cae como un alud sobre nuestras cabezas, y la
mayoría de la gente está grotescamente impreparada para luchar con él”.
- Alvin Toffler.
La modernidad liquida.
Antecedentes.
La modernidad significó muchas cosas, y su advenimiento y su avance, pueden evaluarse
empleando diferentes parámetros. Sin embargo, un rasgo de la vida moderna y de sus puestas en
escena, sobresalió particularmente como atributo crucial del que derivan todas las demás
características. Ese atributo es el cambio en relación con el espacio y tiempo. Para conocer la
naturaleza del cambio como tal, debemos encontrarnos necesariamente con conceptos como
“solidez”, “fluidez”, “levedad” y “liquidez”, términos, que nos permiten hacer una alusión
descriptiva más exacta del fenómeno de la llegada de la modernidad. Si el “espíritu” es “moderno”,
lo es en tanto esté decidido a que la realidad se emancipara de la mano muerta; y eso solo se podía
lograr “derritiendo los sólidos”. Es decir, según la definición, disolviendo todo aquello que persiste
en el tiempo y que es indiferente a su paso e inmune a su fluir (Bauman, 2000).
“Derretir los sólidos” significaba, primordialmente, desprenderse de las obligaciones
“irrelevantes” que se interponían en el camino de un cálculo racional de los efectos; liberar la
iniciativa comercial de los grilletes de las obligaciones domésticas y de la densa trama de los
deberes éticos, y de todos los vínculos que condicionaban la reciprocidad humana y la mutua
responsabilidad, conservando solo “el nexo del dinero”. Conduciendo a la economía a una
progresiva emancipación de sus tradicionales ataduras políticas, éticas y culturales. Sedimentando
un nuevo orden, definido primariamente en términos económicos (Bauman, 2000).

Para ese entonces, casi todos los poderes políticos o morales capaces de trastocar o reformar este
nuevo orden habían sido destruidos o incapacitados, por debilidad para esa tarea. Y no porqué el
orden económico, una vez establecido, hubiera colonizado, reeducado y convertido a su gusto el
resto de la vida social, sino porque ese orden llegó a dominar la totalidad de la vida humana,
volviendo aparentemente irrelevante, e inefectivo todo aspecto que no contribuyera a su incesante
y continua reproducción. Así pues, los sólidos que han sido sometidos a la disolución, y que se
derritiendo en ese momento, el momento de la modernidad fluida, fueron los vínculos entre las
elecciones individuales y los proyectos y las acciones colectivas -las estructuras de comunicación
y coordinación entre las políticas de vida individuales y las acciones políticas colectivas. los
individuos podían ser excusados por no haberlo advertido: tuvieron que enfrentarse a pautas y
configuraciones que, aunque “nuevas y mejores” seguían siendo tan rígidas e inflexibles como
antes (Bauman, 2000).
Al comienzo, todos los moldes que se rompieron, fueron reemplazados por otros; la gente fue
liberada de sus viejas celdas, solo para ser censurada y reprendida si no lograba situarse –por medio
de un esfuerzo continuo, dedicado y de por vida- en los nichos confeccionados por el nuevo orden:
Las clases, los marcos que (tan inflexiblemente como los ya disueltos estamentos) encuadraban la
totalidad de las condiciones y perspectivas vitales, y condicionaban el alcance y estrategia de los
proyectos de vida de los individuos. Fue así como el conocimiento comenzó a deslumbrar un nuevo
horizonte, la posibilidad de cultivar comida para todos a través de la tecnología, la llegada de
nuevas tecnologías aumentaba gradualmente la posibilidad de hacer realidad el llamado “Sueño
Americano”. Un estado de equilibrio en el que un ser humano podía disponer de todas las
seguridades y libertades capaces de satisfacer sus necesidades naturales, el hogar, un lugar lleno
de afecto, alimentos frescos, cerveza y televisión, todo lo necesario para hacer feliz al ser humano
moderno.
El Fordismo, Nace uno de los principales iconos del surgimiento de la modernidad liquida o
segunda modernidad. Básicamente consiste en desarrollar la idea de sumar la producción en cadena
a la producción de mercancías, lo cual no sólo significó las transformaciones sociales y culturales
que podemos resumir en la idea de cultura de masas o masas media. Como prototipo se puede
hablar de la creación de automóviles en serie, de la expansión interclasista del consumo que
deviene en nuevos estímulos y códigos culturales mediados por el capital (Wikipedia, s.f.).
La razón es que si hay mayor volumen de unidades de un producto cualquiera (debido a la
tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un
excedente de lo producido que superará numéricamente la capacidad de consumo de la élite,
tradicional y única consumidora de tecnologías con anterioridad (Bauman, 2000).
La racionalización de la producción permitió la creación de las líneas de montaje, que posibilitaron
la producción en serie o en masa. En ésta se estandarizan el producto, la maquinaria, los materiales,
la fuerza laboral y el diseño del producto, reduciendo al mínimo el costo. Esto permitía producir
en grandes cantidades, la condición de equilibrio depende de que haya capacidad de consumo en
masa, real o potencial, en el otro extremo de la cadena (Chiavenato, 2006).

Así pues, todo estaba listo para que la modernidad liquida tomara su propio cause, el cual, según
Zygmunt Bauman, comienza cuando el espacio y el tiempo se separan de la práctica vital y entre
sí, y pueden ser teorizados, como categorías de estrategias y acción mutuamente independientes,
cuando dejan de ser -como solían ser en siglos premodernos-, aspectos entrelazados y apenas
discernibles de la experiencia viva, unidos por una relación de correspondencia estable y
aparentemente invulnerable.
1. Emancipación.
Hacia fines de las "tres gloriosas décadas" que precedieron al final de la Segunda Guerra Mundial,
un crecimiento sin precedentes y un afianzamiento de la riqueza y de la seguridad económica de
la prosperidad surgirían en Occidente (Bauman, 2000). En este periodo de tiempo, la sociedad
empezaba a liberarse forzosamente de todas las ataduras de tipo ético, social, y de alcurnia, que
evitaban e impedían el libre flujo de la iniciativa comercial. Los hombres se caracterizaban por un
temple y un carácter sólido, tal vez homologo y resultante de la alta actividad de la industria
mecanicista y metalúrgica de la época. Sin embargo, tal temple físico de acero, no sería mayor
obstáculo para el cauce de la modernidad y su llegada. La expansión de los medios de
comunicación y transporte, dieron nacimiento a las primeras redes mundiales de mercadeo,
abriendo oportunidades académicas y culturales para una gran parte de la población mundial,
gestando desarrollo e innovación.

La libertad se levantaba como la bandera de la nueva sociedad, Henry Sidgwick, afirmó para ese
entonces, que “la felicidad general se promueve de manera efectiva manteniendo en los adultos la
esperanza de que cada uno dependerá de sus propios recursos para satisfacer sus propios deseos".
Bajo esta égida la vida empezó a desarrollar un nuevo orden, rodeado de normas que garantizarán
el nuevo plan: los individuos debían dedicarse a la tarea de usar su nueva libertad para encontrar
el nicho apropiado y establecerse en él, siguiendo fielmente las reglas y modalidades de conducta
correctas y adecuadas a su rol. Al convertirse en el principal puente hacia la sociedad organizada,
el status económico empezó a transformarse poco a poco en la batuta del éxito. Triunfar empezó a
convertirse en la moda, y luego en la obsesión, convirtiéndose en el principal agente deteriorante
de todo lo que impidiera su consecución.
2. Individualidad
La sociedad moderna existe por su incesante “acción individualizadora”, que consiste en reformar
e renegociar diariamente la red de lazos mutuos que llamamos “sociedad” de los individuos
(Bauman, 2000). La carrera por el status marcaba la pauta, y el acceso a la academia había
empezado a “refinar” la búsqueda de libertad objetiva personal de los ciudadanos, dándole un
nuevo y más sofisticado significado al Status. Posteriormente, el avance tecnológico había hecho
posible un aumento en el turismo y logró conectar a una gran cantidad de culturas, creando y
descubriendo nuevos paradigmas, que luego se convertirían en una característica propia del
“hombre moderno”.
El desarrollo de máquinas más óptimas, trajo consigo, nuevas y mejores formas de transformación
de las materias primas, es decir, nuevas telas para nuestros trajes, nuevas maderas para nuestras
casas, nuevos aparatos para nuestros hogares, nuevos platos de comida en nuestros restaurantes,
nueva música en la radio, y otros muchos avances más. Con el aumento generalizado de la
producción, y el surgimiento de las primeras conductas consumistas, el “sueño americano”
empezaba a adquirir una fase nueva, de una índole más individual. Resultado tal vez, del
enfrentamiento existencial entre la incesante necesidad de transformación constante, exterior e
interior, objetiva y subjetiva propia del ser humano. Lo cierto es que el siglo XX se caracterizó por
una visión y perspectiva con un sentido profundamente filantrópica, que acompañada de un buen
caudal de dinero o patrimonio se convertía en el condimento definitivo para el triunfo en la
sociedad moderna; ahora había empezado a importar lo que el hombre pensaba.
El conocimiento había comenzado a fluir en forma de pensamiento, la época obligaba a sus
integrantes a tener algo que decir u opinar acerca de todas las cosas. "La necesidad de pensar es
lo que nos hace pensar", dice Adorno. La "sociedad" siempre mantuvo una relación ambigua con
la autonomía individual: era su enemiga a la vez que su conditio sine qua non (condición sin la
cual no) (Bauman, 2000). Pero los porcentajes de aquella mezcla de riesgo y oportunidad a la que
parecía estar condenada han cambiado radicalmente en el curso de la historia moderna. La
individualidad se presenta modernamente como “the perfect storm”, representando una tendencia
sutilmente anárquica, adornada de una rebeldía que no se opone al éxito, al contrario, le utiliza
como bandera de protesta, e impregnada por la inquebrantable rectitud y seguridad que
proporciona la integridad, la razón y la academia.

En cualquiera de sus interpretaciones, el impulso modernizador conllevaba a una constante crítica
compulsiva de la realidad, en busca de un orden definitivo y equilibrado para la sociedad, un orden
donde todo se hiciese, casi, que por sí solo. Y estaba claro que el camino correcto para llegar a tal
estado, era legislar, para hacer de la razón una norma de la realidad, barajar y repartir de nuevo
para impulsar las conductas racionales y hacer que todo comportamiento contrario a la razón
resultara demasiado costoso como para ser considerado.
El primer desenlace de la vida organizada fue el consumo, No hay ningún Pedro ni Juan que nos
ofrezca alguna refrenda para tener una vida exitosa; la sociedad de consumidores se presta a la
comparación universal... y el límite es el cielo. La idea de "lujo" no tiene demasiado sentido, ya
que el punto es convertir el lujo de hoy en la necesidad de mañana, y reducir al mínimo la distancia
entre "hoy" y "mañana", -"lo quiero ya"- (Bauman, 2000).
Como no hay normas para convertir algunos deseos en necesidades y quitar legitimidad a otros
deseos, convirtiéndolos en "falsas necesidades", no hay referencias para medir el estándar de
"conformidad". Además, Como casi todas las acciones que se emprenden en una sociedad de
consumo, esta resulta costosa, ya que requiere un equipo e instrumentos especiales que solo el
mercado de consumo puede proporcionar (Bauman, 2000).

3. Espacio/Tiempo.
“Cuando los extraños se encuentran con extraños”.
La satisfacción y el placer son sentimientos que no pueden aprehenderse en términos abstractos,
sino que deben ser experimentados “subjetivamente”, vividos. Uno nunca sabe con seguridad si
sus sensaciones son tan profundas y excitantes, y tan “placenteras”, como las de las personas de
al lado (Bauman, 2000). Para entender un poco acerca del ambiente relacional moderno, hay que
entender la cualidad de asignar roles de manera constante a los individuos de la sociedad moderna,
solo explicable mediante la teoría de la relatividad de Albert Einstein: “El tiempo es relativo al
observador”. Tratar de responder preguntas tales como, ¿Quiénes somos? Y ¿cuál es nuestro papel
en este mundo? O ¿Quién creo todo lo que podemos experimentar, percibir y compartir?, no son
para nada sencillos de encarar y mucho menos responder. La profundidad con la que el individuo
decide enfrentar o afrontar su rol correspondiente, no solo reside en gran medida en la cantidad de
las necesidades satisfechas que pueda satisfacer. Sino que también puede depender de las
imágenes, frases o héroes de la niñez del individuo, lo que generalmente llega a adquirir un gran
significado influyente a lo largo de la vida del individuo y en su forma de interpretar la misma.
Una de las cosas positivas fáciles de resaltar, de la sociedad moderna, es que ofrece un lugar de
resguardo a los roles de sus miembros, entorno a una base histórica de concepciones normalistas,
moralistas culturales que, si se siguen sabiamente, probablemente, pueden asegurarle un cómodo
lugar dentro de círculos de conveniencia y convivencia que le agilicen todo lo necesario para ser
feliz.
Generalmente, los focos negativos no tienen mucha duración dentro de la sociedad, las personas
prefieren modelos de inspiración que reflejen éxito. Escalar en la pirámide de las necesidades
afecta la percepción del tiempo del individuo y lograr satisfacer sus necesidades lleva a la creación
de nuevas metas, la innovación y la transitoriedad, por ende, son consecuencias capaces de llevar
a la sociedad a sentir una profunda necesidad de superación. Por eso, Es claro que la conquista del
tiempo es una de las luchas más necesarias para el ser humano, pues en resumidas palabras, lo
único que tiene en su vida es eso, el tiempo que disponga para vivir, para aprovechar la
oportunidad. Se dice que la vida es una oportunidad de oportunidades, y, poco a poco, “una
oportunidad”, se convirtió en la moneda de la sociedad moderna, la gente aprendió a estar
dispuesta a hacer casi lo que sea por conseguir una oportunidad.
La conquista del espacio fue lo siguiente, llego a significar máquinas más rápidas. Los
movimientos acelerados significaban espacios más grandes, acelerar los movimientos era la única
manera de agrandar el espacio. En este caso la “expansión espacial” era el nombre del juego, y el
espacio era la apuesta: el espacio era el valor; el tiempo, la herramienta (Bauman, 2000).
Para maximizar el valor, era necesario afilar la herramienta: gran parte de la “racionalidad
instrumental” que, según Max Weber, era el principio operativo de la sociedad moderna se
concentró en idear modos de realizar tareas con mayor rapidez, eliminando el tiempo
“improductivo”. Inútil, vacío y desperdiciado; o, para decirlo en términos de efecto en vez de
medios de acción, se concentró en llenar el espacio con más objetos. Agrandando así el espacio
que podía ser llenado en un tiempo determinado (Bauman, 2000).

Pero ¿qué significaba que el entorno urbano fuera "civil" y, por lo tanto, un sitio hospitalario para
la práctica individual de la civilidad? Significaba, fundamentalmente, la provisión de espacios en
que la gente pudiera compartir como personce publica. Sin que se la inste, presione u obligue a
quitarse la máscara y "soltarse", "expresarse", confesar sus sentimientos íntimos y exhibir sus
pensamientos, sueños y preocupaciones más profundos- Sin embargo, también significaba una
ciudad que se presenta a sus residentes como un bien común con un buen relativo nivel seguridad:
Su esencia no le permitía ser reducido al conglomerado de los propósitos individuales. Como una
forma de vida con vocabulario y lógica propios y con su propia agenda, que es, y debe seguir
siendo, más extensa y más rica que cualquier preocupación o anhelo individual -de modo que
"usar una máscara publica" es un acto de compromiso y participación y no de "descompromiso",
una retirada del "verdadero yo", que opta de manera “civilizada”, por salirse de las relaciones y el
involucramiento mutuos. Una manifestación del deseo de quedarse solo y de dejar solos a los
demás (Bauman, 2000).
4. Trabajo.
El punto es este: el "progreso" no representa ninguna cualidad de la historia sino la confianza del
presente en sí mismo. El más profundo y quizás único significado de progreso está construido a
partir de la conjunción de dos creencias íntimamente ligadas: que "el tiempo esta de nuestra parte"
y que "somos nosotros quienes hacemos que las cosas sucedan". Ambas creencias viven y mueren
juntas -y siguen vivas en tanto aquellos que ostentan el poder de hacer que las cosas sucedan las
confirmen a diario con sus acciones-. Como lo expresara Alain Peyrefitte, "el único recurso capaz
de transformar un desierto, en la tierra de Canaán es la confianza mutua de los miembros de una
sociedad y la confianza de todos en el futuro compartido que les espera". Todas esas otras cosas
que nos gustaría decir o escuchar acerca de la "esencia" de la idea de progreso no son más que un
comprensible pero engañoso y fútil esfuerzo por "ontologizar" ese sentimiento de confianza en
uno y en los demás (Bauman, 2000).
Pero si la confianza en uno mismo -la tranquilizadora sensación de "tener control del presente"- es
el único sustento sobre el que se asienta la confianza en el progreso, no es raro que en los tiempos
modernos esta última parezca vacilante e inestable. Y las razones son fáciles de identificar. En
primer lugar, la conspicua ausencia de un agente capaz de "mover el mundo hacia adelante". En
nuestros tiempos de modernidad liquida, la pregunta más acuciante y a la vez más difícil de
contestar, no es “¿qué debe hacerse?” (para hacer del mundo un lugar mejor y más feliz), sino
"quién va a hacerlo?" (Bauman, 2000).
El romance de la modernidad con el progreso.
Un romance con una vida que puede ser "trabajada" para que resulte más satisfactoria de lo que
es. No ha terminado, sin embargo, y es poco probable que termine pronto. La modernidad no
conoce otra vida más que la vida "hecha": lo que hacen los hombres y mujeres de la modernidad
es una tarea, no algo dado, y una tarea siempre incompleta que reclama cuidados incesantes y
esfuerzos renovados.
Además, la condición humana en la modernidad "liquida" o en el capitalismo "liviano" exaltó aún
más, aquél modo de vida: el progreso ya no es una medida temporal, algo provisorio, que
conduciría finalmente (y en breve) a un estado de perfección (o sea, a un estado de situación en el
que todo lo que debía hacerse ya ha sido hecho y ningún otro cambio es necesario), sino un desafío
y una necesidad perpetuos y quizás interminables, de encontrar el verdadero significado de
"sentirse vivo y bien" (Bauman, 2000).
En cambio, el trabajo moderno ha adquirido -así como otras actividades de la vida- un significado
mayormente estético. Se espera que resulte gratificante por y en sí mismo, y no por sus genuinos
o supuestos efectos sobre nuestros hermanos y hermanas de la humanidad o sobre el poderío de
nuestra nación, y menos aún sobre el bienestar de las generaciones futuras. Solo unas pocas
personas -y en contadas ocasiones- pueden reclamar el privilegio, el honor y el prestigio de realizar
un trabajo que sea de importancia y beneficio para el bien común. El carácter de "ennoblecer" o
que "hacer mejores seres humanos" a sus ejecutores, ya rara vez se convierte en un obstáculo. Por
el contrario, al trabajo, se lo mide y evalúa por su valor de diversión y entretenimiento, que
satisface no solo la vocación ética, prometeica, de un productor o creador, sino también las
necesidades y deseos estéticos de un consumidor, un buscador de sensaciones y coleccionista de
experiencias (Bauman, 2000).
En torno del otro polo de la nueva división social, en el vértice de la pirámide de poder del
capitalismo liviano, circulan aquellos para quienes el espacio cuenta poco y nada, aquellos que
están fuera de lugar, no importa donde estén físicamente. Son tan livianos y volátiles como la
nueva economía ambientalista actual, que los dio a luz y les dio poder. Como los describe Jacques
Attali: "no poseen fábricas, tierras, ni ocupan cargos administrativos. Su riqueza proviene de un
activo portátil: su conocimiento de las leyes del laberinto". A ellos "les encanta crear, jugar y estar
en movimiento". Viven en una sociedad "de valores volátiles, despreocupada acerca del futuro,
egoísta y hedonista" de una manera tradicional. Sin dejar de creer que “la novedad es la buena
nueva, la precariedad, un valor, la inestabilidad, un imperativo, y lo hibrido, una riqueza".
Si bien en distinto grado, todos aquellos que dominan el arte de la "vida laberíntica": la aceptación
de la desorientación, la predisposición para vivir al margen del tiempo y del espacio, en el vértigo
y en la vorágine, sin noción de la dirección ni de la duración del viaje en el que se embarcaron,
están los “Ambientalistas” modernos, de mente abierta, comprometidos con la paz y rotundamente
convencidos de que el desarrollo moderno puede lograrse, y que un estado de equilibrio entre la
naturaleza, las tradiciones humanas y la tecnología, representa la más moderna de las soluciones,
razonable, sutilmente sofisticada y basada en el respeto al orden, compuesta por conocimientos y
experiencias comprobados, y particularmente esclarecedores.
El desenlace de la modernidad liquida y el fin de una anomalía inicial marcada por una
desesperante situación en la que se encontró el trabajo en la parte del mundo más "avanzada" (en
sentido "modernizador") surgen partir del constante cambio en el humor general, provocado por
el transitorio impacto de los medios masivos, la conspiración de los publicistas, la atractiva
seducción de la sociedad de consumo y la distracción fruto de la sociedad del
espectáculo/entretenimiento.
Las causas evocadas en estos nuevos estilos de vida no fueron para nada imaginarias, pues
aclaraban el verdadero contexto de la vida, el escenario social en el que la gente (pocas veces por
propia elección) llevaba adelante sus asuntos. Se ha transformado radicalmente desde los tiempos
en que los obreros que llenaban las fábricas de producción en masa cerraron filas para lograr
condiciones más humanas y gratificantes a cambio de su trabajo, tiempos en que los teóricos y
activistas del movimiento obrero percibieron en esa solidaridad obrera el embrión. latente y a la
larga incontenible, del deseo de una "sociedad buena" que encarnara los principios universales de
la justicia (Bauman, 2000).
5. Comunidad.
Las diferencias nacen cuando la razón no está suficientemente despierta o cuando vuelve a
quedarse dormida; este era el credo explícito de la confianza absoluta que los liberales
postiluministas depositaban en la capacidad humana de lograr una inmaculada concepción.
Nosotros, los humanos, estamos dotados de todo lo necesario para elegir el camino correcto, que,
una vez elegido, resultara ser el mismo para todos (Bauman, 2000).
Aunque, el caudal del conocimiento es mucho mayor al imaginado, el orden y armonía con la que
se ha manifestado actualmente indican que el hecho de ser humano, es de por sí, una hipótesis,
que, aunque lejos de parecer la más revolucionaria en tiempos anteriores, sin duda, resulta ser una
solución efectiva y a la altura del estilo moderno. Toda la trama de la anterior modernidad, donde
buscábamos nuestro lugar en un océano de posibilidades sin tener respuesta, era un proceso
necesario. Hoy, hemos aprendido de los errores, y hemos empezado a entender que debemos
entender la importancia del presente, pues de él depende nuestro futuro.
La cultura japonesa, por ejemplo, es un reflejo diáfano de una verdadera aplicación del orden
dentro de una organización, su presente se basa en abrir la puerta a soluciones a contratiempos u
obstáculos futuros. Es por esto, que muchos afirman que Japón está viviendo en el futuro. Prueba
de ello es que los japoneses han calculado que en 40 años más del 60% de su población será anciana
y por lo tanto han decidido empezar a especializar sus robots para que puedan ser capaces de
ayudar a la población mayor. Lo que demuestra que el flujo correcto de conocimiento dentro de
una sociedad, le garantiza la evolución de sus cimientos de una manera atemporal, es decir, la
comprensión efectiva de su presente, le permite conocer cuáles son las posibilidades más probables
a suceder. Lo que optimiza la toma de decisiones y la dinámica de vida de las personas, permitiendo
un desarrollo más pausado, continuo y preciso de la perspectiva global.
El comunitarismo moderno, también es llamado “cosmopolitismo” y nace como respuesta de
adaptación a la violenta aceleración de la transitoriedad, imponiéndose cómo repercusión a un
tema agudo y genuino: la radical oscilación del péndulo que se alejaba -tal vez demasiado- del
polo de la seguridad dentro de la díada de los valores humanos sine qua non. Por esta razón, la
predica comunitaria puede contar con un público numeroso y dispuesto, la natural incertidumbre
con respecto a las perspectivas para la vejez y los peligros de la vida urbana como factor común,
coinciden en resaltar el mayor atractivo del comunitarismo: la promesa de un refugio seguro, el
destino soñado por los marineros perdidos en un turbulento mar de cambios constantes,
impredecibles y confusos.
Como señalara, cáusticamente, Eric Hobsbawm: "Hombres y mujeres buscan grupos a los cuales
pertenecer, con seguridad y para siempre, en un mundo en el que todo lo demás se mueve y se
desplaza, donde ninguna otra cosa es segura".
La nueva soledad del cuerpo y de la comunidad es el resultado de un importante conjunto de
cambios radicales que se resumen bajo el rótulo de modernidad liquida. No obstante, uno de esos
cambios reviste particular trascendencia: la renuncia por parte del Estado a cumplir el rol principal
(y hasta monopólico) proveedor de certeza y seguridad, seguida de su negativa a respaldar las
aspiraciones de certeza/seguridad de sus súbditos (Bauman, 2000).
Ser un hogar ampliado también ayuda. Los que están encerrados en un hogar común, de ladrillos
y cemento, pueden sentir algunas veces que están dentro de una cárcel y no en un refugio seguro;
la libertad de la calle los llama desde afuera, tan atormentadora e inaccesible como puede serlo
hoy la soñada seguridad del hogar imaginado. Sin embargo, si la seductora seguridad de estar chez
soi se proyecta sobre una pantalla suficientemente grande, no hay "afuera" capaz de arruinar el
gozo. La comunidad ideal es un completo mappa mundi: un mundo total, que proporciona todo lo
necesario para una vida significativa y gratificante. Al concentrarse en lo que afecta más a los
homeless, el remedio comunitario de la transición (disfrazada de regreso) a un mundo total y
completamente consistente parece ser una solución en verdad radical de todos los problemas
actuales y futuros; todas las otras preocupaciones resultan comparativamente insignificantes
(Bauman, 2000).
La seguridad personal es hoy un tema igualmente personal, y las autoridades locales siempre están
dispuestas a brindar consejo, mientras que las empresas constructoras se hacen cargo con gusto de
la preocupación de los que están en condiciones de pagar por sus servicios. Las medidas adoptadas
en forma personal -por un individuo o por un grupo- deben nivelarse con el impulso que lo estímulo
a tomarlas. Según las reglas comunes del razonamiento mítico, la metonimia se convierte en
metáfora: el deseo de repeler y expulsar los ostensibles peligros que cercan el cuerpo se transmuta
en el de lograr que el "afuera" sea similar, "igual" o idéntico al "adentro", en el de remodelar el
"allá" a semejanza del "aquí"; el sueño de una "comunidad de semejanzas" es, esencialmente, una
proyección del amor de sol (Bauman, 2000).
El comunitarismo es también un intento frenético de eludir la confrontación con interrogantes
incomodos para los que no hay una buena respuesta: por ejemplo, si vale la pena amar a un yo
asustado y carente de confianza, y si ese yo merece servir de proyecto para reformar el hábitat y
de parámetro para evaluar una identidad aceptable. En una "comunidad de semejanzas" no se
plantean esas preguntas, y, por lo tanto, la credibilidad en la seguridad lograda por medio de la
purificación nunca será puesta en duda (Bauman, 2000).
Cambios en el panorama del conocimiento.
Desde finales de la década del 70, la importancia del desarrollo científico y técnico en la economía
mundial empresarial ha crecido, hasta llegar a ser hoy clave para el desarrollo de las naciones. Al
mismo tiempo, los mercados financieros y de los productos han sufrido transformaciones radicales,
con un incremento significativo de los cambios que ocurren a escala mundial, provocando
inesperadas formas de competencia y un mercado cada vez más impredecible. La rapidez de los
cambios, la baja adaptabilidad de las organizaciones y su vida efímera en el mercado, inciden en
la forma de negociar y en el establecimiento de ventajas competitivas estables. Aunque esta
situación no se manifiesta de la misma forma para todas las economías del mundo; debido a la
diversidad cultural, es necesario establecer un conjunto de diferentes estrategias de carácter ad-
hoc que puedan llevar a la economía a alcanzar un desarrollo equilibrado, equitativo y eficiente.
Capaz de permitir a las organizaciones, si no adaptarse y ser competitivas, al menos, sobrevivir a
los cambios acelerados que dominan el mercado. Reconociendo siempre la situación de los
productos tradicionales en el mercado y las ventajas que presentan los productos del conocimiento
y las nuevas tecnologías. Igualmente, se constata que los recursos económicos dinero y mano de
obra no constituyen actualmente un recurso básico para el desarrollo de las economías, si no, el
saber, la productividad y la innovación aplicada al trabajo.
Del paradigma de la innovación cerrada al paradigma de la innovación abierta.
Un cambio importante en este panorama del conocimiento fue la relación singular entre el sistema
público universitario y las empresas que se desarrollaron en la primera mitad del siglo XX. En
estados unidos, una vez concluida la guerra civil, el Gobierno federal estableció un programa de
concesión de tierras a las Universidades estatales que centraran sus estudios en la ciencia y la
tecnología. Las diez Universidades más grandes de la actualidad (las big ten) crecieron en gran
medida gracias a estas cesiones de terreno. En realidad, se trataba de pequeñas nuevas empresas
(start-up companies), carentes de cualquier experiencia previa o estrategia preconcebida que les
pusiesen límites a sus planes. Estas Universidades no tardaron en adoptar las disciplinas técnicas
como algo digno de estudio, a diferencia de las Universidades establecidas, como Harvard y Yale,
que en principio adoptaron una actitud hacia la aplicación práctica de la ciencia similar a la
expresada por Rowland (El esnobismo de Henry Rowland, tenía su origen en la actitud de la propia
Alemania hacia la comercialización de la ciencia) (Chesbrough, 2009).

El estado del conocimiento científico externo se había expandido enormemente durante el siglo
XIX. Hacia los primeros años del siglo xx, se habían descubierto los microbios, los rayos x, el
átomo, la electricidad y la relatividad. También nos habíamos familiarizado con un nuevo modo
más sistemático de llevar adelante las investigaciones científicas. Como sentenció alguna vez
Alfred North Whitehead, “el invento más importante del siglo xx fue el método de invención”
(Chesbrough, 2009).
No obstante, los hallazgos científicos fundamentales del siglo XIX, para la mayoría de las
industrias hacia 1900, habríamos podido concluir que no existía demasiado conocimiento externo
para edificar o mejorar nuestra propia industria. Aunque la ciencia estaba ingresando en una era
de enorme ebullición (hablamos del periodo de Einstein, Bohr, Roentgen, Maxwell, Curie, Pasteur
y Planck), buena parte de los hallazgos estaban apenas empezando a ser comprendidos y sus
posibles usos comerciales estaban lejos de resultar evidentes. Para colmo, por entonces muchos
líderes de la ciencia sumamente respetados sostenían que los científicos no debían, bajo ningún
concepto, aplicar su talento y experiencia a problemas comerciales. Al hacerlo, argumentaban, se
pondrían en peligro el valor y la calidad de la ciencia en sí misma (Chesbrough, 2009).
Por otra parte, el Gobierno desempeñaba un papel muy limitado en organizar la financiación de la
ciencia. Si las Universidades y los Gobiernos no dirigían la aplicación comercial de la ciencia,
¿qué era lo que motivaba los avances técnicos en sus inicios? La industria, ella era la fuente
primaria de financiación para el uso comercial de la ciencia, y los laboratorios de l+D de las
industrias eran los principales foros de esta investigación industrial (Chesbrough, 2009).
El papel que desempeñaron las l+D de las compañías en crear economías de escala en sus
actividades, estuvo fundamentado en sus sedes de I+D, las cuales fueron sumamente exitosas
sacando provecho de su cada vez mayor comprensión del mercado, llegando a crear monopolios
naturales en muchas industrias líderes o economías de escala. Estos laboratorios también
propiciaron el descubrimiento de nuevas propiedades de los materiales. Las nuevas posibilidades
derivaron en productos que abrieron camino a nuevas oportunidades de negocio o economías de
gama (Chesbrough, 2009).
Las instituciones del laboratorio central de investigaciones y el desarrollo interno de productos,
fueron, por lo tanto, un elemento esencial para el nacimiento de las modernas corporaciones
industriales. La investigación y el desarrollo organizados de forma centralizada resultaron
fundamentales para la estrategia de las compañías y se consideraban una inversión comercial
inevitable. Las funciones de las l+D eran un rasgo destacado del esquema de conocimiento de la
economía, relativamente aislado en las Universidades y en las pequeñas empresas, relativamente
desconectado del Gobierno, y en general independiente (Chesbrough, 2009).
El paradigma de la innovación cerrada.
Podría entonces considerarse el panorama del conocimiento a inicios del siglo xx como una serie
de castillos fortificados situados en un paisaje absolutamente yermo. Dentro de las murallas de
cada organización de I+D central de una compañía había amplios depósitos de saber basados en
investigaciones profundas y meticulosas acerca de una gran variedad de fenómenos. Cada castillo
era relativamente independiente, con visitas ocasionales desde el exterior, y sus habitantes cada
tanto salían al entorno que los rodeaba para visitar Universidades y exposiciones científicas. Pero
la mayor parte de la acción se producía dentro de los muros de los castillos, y quienes vivían fuera
de ellos solo podían maravillarse ante los prodigios que se producían en su interior (Chesbrough,
2009).
La figura 1.1 muestra este paradigma de innovación cerrada para la administración de las I +D.
Las líneas gruesas son los límites de cada firma: A y B. A la izquierda, las ideas, fluyen hacia cada
firma, y a la derecha fluyen fuera hacia el mercado. Durante el proceso de investigación, son
analizadas y filtradas, y aquellas que sobreviven son transferidas al sector de desarrollo y luego se
sacan al mercado. A la izquierda, las ideas fluyen hacia cada firma, y a la derecha fluyen fuera
hacia el mercado. Durante el proceso de investigación, son analizadas y filtradas, y aquellas que
sobreviven son transferidas al sector de desarrollo y luego se sacan al mercado.
No existe ninguna vía para que lleguen ideas a la compañía, ni tampoco otra vía para que los
productos y servicios se marchen de la empresa. Un marco así de estricto supone también que no
se producirá ninguna filtración fuera
del sistema. Mientras la compañía
mantenga un flujo de nuevas ideas
hacia la tubería de su l+D, muchas de
estas ideas se tornarán nuevos
productos y producirán beneficios a
partir de dichas ideas.

Figura 1.1: (Chesbrough, 2009) Paradigma de la innovación cerrada.
Tal flujo de ideas, permitirá a la compañía reinvertir en más investigaciones, que a su vez generarán
futuros productos fuente de ganancias. De este modo, el sistema de l+D de la compañía es
sostenible en el tiempo (Chesbrough, 2009).
La corrosión del paradigma de la innovación cerrada.
Factores de corrosión como la creciente disponibilidad y movilidad de los trabajadores
capacitados, el mercado del capital riesgo, las estrategias y opciones internas basadas en dejar
las ideas esperando en la estantería, o la presencia de proveedores externos aptos, han vuelto más
endeble el nexo entre investigación y desarrollo en el paradigma de la innovación cerrada. Las
ideas ya no pueden ser almacenadas en una estantería, pues podrían filtrarse con el tiempo hacia
el exterior (Chesbrough, 2009).
Una compañía que no consigue utilizar su tecnología podría ser luego testigo de cómo variantes
de esas ideas son explotadas por otras firmas. Al mismo tiempo, estos factores corrosivos crean en
su conjunto una rica variedad de posibles Ítems de investigación fuera de la firma. Estos resultados
externos podrían ser introducidos en la firma y convertidos en nuevos productos y servicios. Lo
que antes era un entorno fundamentalmente cerrado e interno (en el que la firma tenía que crear
ideas a fin de utilizarlas), se ha transformado en un entorno abierto (en el que la firma puede crear
ideas para uso externo e interno, y puede acceder a ideas tanto del interior como del exterior)
(Chesbrough, 2009).
De un modo más sutil, estos factores corrosivos han reorganizado el panorama del conocimiento.
La distribución del saber ha pasado de las altas torres de las l+D centrales internas a variados
fondos de saber distribuidos por todas partes. Las compañías pueden hallar conocimientos
esenciales en consumidores, proveedores, Universidades, laboratorios nacionales, consorcios,
consultorías e incluso en las nuevas empresas desprendidas de las grandes (Chesbrough, 2009).
Las compañías deben estructurarse a sí mismas para manipular estos fondos de saber diseminados,
en lugar de ignorarlos en beneficio de sus propias agendas de 1+D interna. Cada vez más, las
compañías tendrán que dejar de almacenar sus tecnologías hasta que sus propios negocios puedan
hacer uso de ellas. Si una compañía no explota sus propias ideas a toda prisa, podría perderlas a
manos de organizaciones externas (Chesbrough, 2009).
Este cambio en el panorama del conocimiento resulta perturbador para la gente familiarizada con
el antiguo paradigma. ¿No es acaso problemático que las ideas nazcan dentro de una compañía,
pero luego se filtren fuera? Si una firma invierte en investigación, pero los resultados se filtran
hacia otras empresas, las cuales pueden hacer uso libremente de los esfuerzos de investigación sin
haber invertido un céntimo en ellos, ¿cómo podrá la firma original seguir invirtiendo en
investigaciones futuras? ¿De dónde provendrán los próximos descubrimientos vitales y
revolucionarios? Consideradas desde la perspectiva del paradigma de la innovación cerrada, estas
son preguntas válidas e incluso apremiantes (Chesbrough, 2009).
Vistas desde la perspectiva de un panorama del conocimiento más flexible, sin embargo, dichas
preguntas ponen el énfasis en los puntos equivocados y distraen a las firmas de lo que realmente
debería preocuparles: cómo podrían sacar beneficios de un panorama distinto del conocimiento
(Chesbrough, 2009).
El paradigma de la innovación abierta.
El paradigma de la innovación abierta es un paradigma emergente que está reemplazando al
antiguo paradigma de la innovación cerrada. La nueva estrategia se basa en un panorama diferente
del conocimiento, con una lógica distinta acerca del origen y el uso de las ideas. Innovación abierta
implica que las ideas valiosas pueden provenir tanto de dentro como de fuera de la compañía, y
pueden salir al mercado también desde dentro o fuera de la compañía. Esta estrategia sitúa las ideas
externas y las vías externas hacia el mercado en el mismo nivel de importancia que se reservaba
solo a las ideas y vías al mercado internos durante la era de la innovación cerrada (Chesbrough,
2009).
La figura 1.2 muestra el panorama del conocimiento que resulta del flujo de ideas internas y
externas hacia las firmas A y B y desde ellas. En este entorno las ideas abundan, no solo dentro de
cada firma, sino también fuera de ellas. Estas ideas están disponibles para ser utilizadas, y a
menudo la gente que las ha creado está igualmente disponible para ser contratada. La
disponibilidad y calidad de estas ideas externas cambia la lógica que conducía a la formación de
los silos de l+D centralizados del paradigma de la innovación cerrada. Cuál sea el panorama del
conocimiento en el que operamos indica un aspecto fundamental a la hora de responder a esa
pregunta (Chesbrough, 2009).

Actualmente existe abundante conocimiento prácticamente en cada campo que nos rodea. La
proliferación de bases de datos y periódicos o artículos online públicos con temática científica,
combinados con el acceso barato a Internet y la alta velocidad de la red informática, nos dan acceso
a una cantidad de conocimiento a la que era muchísimo más caro y arduo llegar en una fecha tan
cercana como fueron los inicios de la década de 1990 (Chesbrough, 2009).
Las Universidades están llenas de profesores sumamente capaces. Y lo que es mejor aún, estos
profesores están rodeados de estudiantes graduados, quienes a su vez toman ejemplo de estos
profesores. Como la ciencia que generan y estudian es excelente, muchos profesores y graduados
están sin duda ansiosos por aplicar dichos saberes a problemas de negocio (Chesbrough, 2009).
Para apoyar la financiación para la investigación científica básica en términos reales en la mayoría
de los campos científicos, los docentes universitarios han aprendido a buscar para sus
investigaciones el apoyo empresarial. Esta búsqueda los ha vuelto más sagaces sobre las
necesidades· y problemas industriales. Sus agendas de investigación futuras empiezan a reflejar
problemas importantes que el mundo empresarial enfrenta en la actualidad. Tal abundancia de
conocimiento no se limita solo al puñado de Universidades más importantes (Chesbrough, 2009).
Literalmente, decenas de Universidades se vanaglorian de su capacidad de investigación de primer
nivel en al menos unas pocas áreas del conocimiento (aunque solo las Universidades más
importantes pueden mantener la excelencia científica en una amplia gama de disciplinas). En
Internet, los principales investigadores académicos del mundo entero contribuyen publicando
nuevos resultados y generando archivos on-line, lo que ha propiciado la creación de una
comunidad universitaria global (Chesbrough, 2009).
Actualmente existe abundante
conocimiento prácticamente en cada
campo que nos rodea. La proliferación
de bases de datos y periódicos o
artículos online públicos con temática
científica, combinados con el acceso
barato a Internet y la alta velocidad de
la red informática, nos dan acceso a una
cantidad de conocimiento a la que era
muchísimo más caro y arduo llegar en

Figura 1.2: (Chesbrough, 2009) El paradigma de la
una fecha tan cercana como fueron los
innovación abierta.
inicios de la década de 1990
(Chesbrough, 2009).
El fin de los monopolios del conocimiento.
El aumento de la excelencia en la investigación científica universitaria y la difusión cada vez más
amplia de esas investigaciones implica que los monopolios del conocimiento creados por las
organizaciones de l+D centralizadas del siglo xx han llegado a su fin. El conocimiento goza ahora
de una distribución muchísimo más amplia que, por poner un ejemplo, en la década de 1970. Y
esta difusión mayor del conocimiento cambia la viabilidad y conveniencia de una estrategia de
innovación cerrada para obtener nuevas ideas y llevarlas al mercado. Otro ejemplo de la mayor
divulgación del conocimiento es el cambio en la concesión de patentes (Chesbrough, 2009).
Es posible también escoger ideas a partir de un variado menú de descubrimientos en distintas
Universidades. Otro recurso listo para ser explotado a fin de aprovechar y desarrollar esas ideas es
la gran cantidad de proveedores capacitados que aplican su talento a una amplia diversidad de
negocios. Las nuevas empresas financiadas por el capital riesgo están desarrollando tecnología
útil, que o bien estaba acumulando polvo en las estanterías de una gran empresa o proviene de una
Universidad. La lógica subyacente al proceso de innovación se ha revertido ahora por completo.
Incluso la expresión «no inventado aquí» para referirse a tecnología externa de la cual es
conveniente prevenirse, hoy en día significa algo completamente diferente (Chesbrough, 2009).
Actualmente, “no inventado aquí” implica que las compañías no necesitan reinventar la rueda,
dado que pueden apoyarse en fuentes externas para hacer el trabajo de un modo eficaz. En efecto,
las fuentes internas pueden proporcionar ruedas en una cantidad menor y a un mayor coste en
comparación con las ofertas de vendedores externos de calidad mundial, que proveen el mercado
internacional. En un panorama de abundante conocimiento resulta sumamente conveniente
centrarse en un área en particular, sin tener que hacerlo todo (Chesbrough, 2009).
Si intentásemos desarrollar mecanismos para acceder al conocimiento útil en la actualidad,
comenzaríamos por sondear el panorama general. Desearíamos utilizar la mayor proporción
posible del conocimiento que nos rodea y financiar su creación lo menos posible, a fin de obtener
todo el saber necesario en un tiempo razonable. Además del conocimiento especializado que
desarrollen nuestros investigadores para poner en práctica una estrategia de profunda integración
vertical, dichos investigadores deberán también explorar y comprender un amplio registro de
ciencia y tecnología. Luego deberán utilizar este conocimiento para planificar el modo de integrar
descubrimientos prometedores a nuevos sistemas y estructuras. El paradigma tradicional que
empleaban las compañías para gestionar su l+D industrial se encuentra sin duda acabado en la
mayoría de las empresas. Pero eso no significa que la l+D interna en sí misma le haya vuelto
obsoleta. Lo que necesitábamos era una nueva lógica de innovación para reemplazar la del periodo
anterior.
Las compañías deben estructurarse a sí mismas para aprovechar este extendido panorama del
conocimiento, en lugar de ignorarlo en busca de sus propias agendas de investigación interna. Cada
vez será menos posible para las compañías guardar en una estantería sus tecnologías esperando
que sus propios negocios puedan hacer uso de ellas (Chesbrough, 2009).
La nueva lógica explotó la difusión del conocimiento en lugar de ignorarlo. El nuevo sistema
contradice por completo los viejos supuestos. En lugar de generar ingresos acaparando la
tecnología para el uso propio, debemos sacar el máximo provecho a las múltiples vías hacia el
mercado que permitan la expansión de nuestra tecnología. En vez de restringir la función de la
investigación solamente a crear nuevo conocimiento, una buena práctica incluye también
comprender e integrar conocimientos externos (Chesbrough, 2009).

En lugar de gestionar la propiedad intelectual como un método para excluir a cualquier otro del
uso de la tecnología, las organizaciones han empezado a administrar dicha propiedad para
progresar en su propio modelo de negocio y obtener beneficios del uso que hagan de ella sus rivales
resultantes. La propia estrategia de l+D se beneficia de la habilidad de las nuevas pequeñas
compañías externas para iniciar múltiples experimentos organizacionales con el fin de
comercializar tecnologías. Esto no implica afirmar que las empresas deberían desistir de toda
actividad de investigación interna, sin embargo, toda investigación que se realice internamente
deberá tener en cuenta la variedad de actividades externas a la firma. La nueva lógica tampoco
afirma que todas las ideas deban necesariamente encajar con las actividades actuales de la empresa
(Chesbrough, 2009).
Los factores que promueven la divulgación del conocimiento crean nuevas oportunidades. La
difusión del conocimiento recompensa un desempeño focalizado: para vencer no es necesario que
inventemos la mayor parte de la nueva tecnología ni tampoco la mejor. En cambio, se gana si se
hace el mejor uso del conocimiento interno y externo de un modo oportuno, combinando
creativamente ese conocimiento de formas nuevas y diferentes para crear nuevos productos o
servicios.
El modo de pensar de la innovación abierta cambia el cometido de la función de investigar. Amplía
el papel de los investigadores internos para incluir no solo la generación del conocimiento, sino
también su mediación. Anteriormente, los investigadores se limitaban a acumular saberes nuevos
en los silos. Hoy, también tienen la responsabilidad de mover el conocimiento hacia los silos y
desde ellos (Chesbrough, 2009).

En este nuevo papel, el conocimiento situado fuera de la empresa puede resultar casi tan útil como
el creado dentro (y debería ser igualmente retribuido). El cometido adicional de identificar y
obtener conocimiento externo, además de generar el interno, cambia el sentido de las carreras de
los investigadores en las l+D propias de las empresas. Mientras que el conocimiento a fondo sigue
siendo valioso, su utilidad se multiplica cuando se conecta y construye gracias a las investigaciones
y logros de otros. Con esta estrategia de innovación abierta respecto al conocimiento, los directores
de investigación deben evaluar la labor de los investigadores de diversos modos, creando modelos
flexibles capaces de gestar un desarrollo comercial acorde con la dinámica ambiental de la
organización (Chesbrough, 2009).
Los nuevos fundamentos de las I + D internas.
 En un panorama de abundante conocimiento, una compañía organiza su I+D por los
siguientes motivos:
 Para identificar, comprender, discernir y conectar con la abundancia del conocimiento
externo disponible.
 Para completar los vacíos de conocimiento que no se han desarrollado externamente.
 Para integrar conocimiento interno y externo hasta formar combinaciones de conocimiento
más complejas y crear nuevos sistemas y estructuras.

 Para generar ingresos y beneficios adicionales vendiendo ideas de investigación a otras
firmas con el fin de que las utilicen sus propios sistemas.
 La compañía también necesitará tecnologías no creadas por la investigación interna de su
organización.
La investigación generalmente tarda bastante en dar resultados provechosos, y las estrategias de
las empresas cambian a un ritmo más veloz que la investigación básica. En el nuevo paradigma,
las actividades de la empresa no pueden (y no deben) esperar a que lleguen las tecnologías internas,
sino que deben poder acceder a ellas cuando las necesiten (se hayan creado en la empresa gracias
a los estudios de sus propios laboratorios o los hayan generado otros) (Chesbrough, 2009).
La cascada de conocimientos que fluyen desde la tecnología de la información moderna, es desde
cualquier punto de vista demasiado complejo como para que lo saque adelante una sola compañía.
Con ese fin, muchas compañías han decidido implementar laboratorios virtuales, lo que implica
que los científicos de los laboratorios de desarrollo internos de todas las empresas deberán hallar
y establecer contacto con la ciencia de última generación que se produzca en todos los laboratorios
en general, sea donde sea que se encuentren (Chesbrough, 2009).
Los términos empresa emergente, compañía emergente, compañía de arranque, compañía
incipiente y start-up se utilizan en el mundo empresarial aplicados a empresas que buscan arrancar,
emprender o montar un nuevo negocio, y aluden a ideas de negocios que están empezando o están
en construcción, y generalmente se trata de empresas emergentes apoyadas en la tecnología. Son

ideas que innovan el mercado y buscan facilitar los procesos complicados, enfocadas a diferentes
temas y usos. Generalmente son empresas asociadas a la innovación, al desarrollo de tecnologías,
al diseño web o al desarrollo web, y son empresas de capital-riesgo (Wikipedia, s.f.).
El capital riesgo, conocido como capital emprendedor y en inglés como: venture capital (VC),
consiste en financiar start-ups en fase de crecimiento con elevado potencial y riesgo. Los fondos
de capital riesgo obtienen provecho de este tipo de operaciones al convertirse en propietarios del
activo de las compañías en las que invierten, siendo estas normalmente empresas que disponen de
una nueva tecnología o de un novedoso modelo de negocio dentro de un sector tecnológico, como
la biotecnología, TIC, software, etc. (Chesbrough, 2009).
El capital riesgo opera valorando el plan de negocio de los proyectos que les presentan los
emprendedores mediante Comités de Inversión, que analizan la conveniencia de entrar en el
accionariado de esas empresas. Para cada sector de negocio existen fondos especializados que
pueden ayudar y empujar financieramente una idea de negocio. Siempre desde el punto de vista
empresarial, tomando la mejor opción de financiamiento al momento de aplicar a los fondos de
capital (Wikipedia, s.f.).
Las compañías de la innovación abierta aceptan que el capital riesgo y la multitud de nuevas
pequeñas empresas que este financia serán una parte duradera del panorama de la innovación. Las
compañías atrapadas en el paradigma de la innovación cerrada juzgan a los capitalistas de riesgo
como piratas y parásitos (gente que debería ser castigada si fuera posible, o al menos evitada). Pero
las compañías de la innovación abierta han superado las consecuencias adversas del capital riesgo
y han entendido que existen algunos beneficios marcadamente significativos en tener a su
alrededor a una efervescente comunidad de capitalistas de riesgo (Chesbrough, 2009).
Las nuevas pequeñas compañías (start-up) funcionan como una serie de reducidos laboratorios
que pueden guiar las estrategias tecnológicas y la orientación en el mercado de las grandes firmas.
Las empresas de la innovación abierta consideran a las compañías financiadas por el capital riesgo
como pruebas piloto para potenciales oportunidades en el mercado, pues estas nuevas firmas están
vendiendo productos reales a clientes reales, que pagan con dinero auténtico. estas pruebas piloto
proveen la información "sobre el mercado más útil y valiosa que el dinero pueda comprar sobre
las tecnologías del futuro y las futuras oportunidades en el mercado (Chesbrough, 2009).
Los consumidores poseen asimismo importante información que puede ser vital para la innovación
abierta. A menudo, los clientes más avanzados y exigentes ponen a prueba nuestros productos y
servicios hasta el extremo. Al hacerlo, ellos mismos intentan crear nuevas combinaciones
utilizando nuestros productos como partes integrantes de una nueva idea. En un sentido real, los
consumidores son en sí mismos innovadores Estas firmas asumen que una compañía difícilmente
puede mantener durante mucho tiempo el control exclusivo de una tecnología importante. Las
fuerzas que difunden el conocimiento son tantas y tan firmes que el camino más sabio es planificar
la estrategia de tecnología bajo el supuesto de que cualquier descubrimiento no tardará en
divulgarse e imitarse. (Chesbrough, 2009).

La influencia de la tecnología de la información.
La era de la información surgió gracias al impacto provocado por el desarrollo tecnológico y por
la tecnología de la información. La tecnología de la información (TI) (el matrimonio de la
computadora con la televisión y las telecomunicaciones) invadió la vida de las organizaciones y
de las personas provocando profundas transformaciones. En primer lugar, ella permite la
comprensión del espacio. La era de la información trajo el concepto de oficina virtual o no
territorial. Edificios y oficinas sufrieron una brutal reducción en tamaño. La computadora hizo que
los archivos electrónicos acabaran con el papeleo y con la necesidad de muebles, liberando el
espacio para otras finalidades (Chiavenato, 2006).
La fábrica exacta se derivó de la misma idea aplicada a los materiales en proceso y a la inclusión
de los proveedores como socios en el proceso productivo. Los centros de procesamiento de datos
(CPD) se hicieron exactos (downsizing) y descentralizadas por medio de redes integradas de
microcomputadoras en las organizaciones. Surgieron empresas virtuales conectadas
electrónicamente, dispensando edificios y reduciendo gastos fijos que se hicieron innecesarios
(Chiavenato, 2006).
La miniaturización, la portabilidad y la virtualidad se transformaron en una nueva dimensión
espacial provista por la TI. En segundo lugar, la TI permite comprender el tiempo. Las
comunicaciones se hacen móviles, flexibles, rápidas, directas y en tiempo real, permitiendo mayor
tiempo de dedicación al cliente. La instantaneidad es la nueva dimensión temporal provista por la
TI. El justo a tiempo (JTT) fue el resultado de la convergencia de tiempos reducidos en el proceso
productivo. la TI permite la conectividad. Con la microcomputadora portátil, multimedia, trabajo
en grupo (workgroup), estaciones de trabajo (workstatíon), surge el teletrabajo, bajo el cual, las
personas trabajan juntas a pesar de que se encuentren distantes físicamente. La teleconferencia y
la telerreunión permiten mayor contacto entre las personas sin la necesidad de desplazamiento
físico o viajes para reuniones o contactos personales (Chiavenato, 2006).
Información y conocimiento.
La información es un flujo de mensajes y el conocimiento es creado por el flujo de información,
anclado en las creencias y el compromiso de su poseedor (Nonaka & Takeuchi, 1999). Esta
explicación enfatiza que el conocimiento está en esencia relacionado con el flujo de la acción
humana. En su tratado del acto del habla, Searle (1969) menciona el "compromiso" de los hablantes
y la relación cercana que existe entre el lenguaje y la acción humana en términos de intención.
Como una base fundamental para la teoría de creación de conocimiento organizacional, centramos
nuestra atención en la relación entre el ser humano y la naturaleza activa y subjetiva del
conocimiento, la cual es representada por el compromiso y la creencia profundamente arraigados
en los sistemas de valores de los individuos (Chiavenato, 2006).
Finalmente, tanto el conocimiento como la información son elementos de contexto específico y
son relaciónales, ya que dependen de la situación y se crean dinámicamente durante la interacción
social de las personas. Berger y Luckmann (1966) señalan que al interactuar en cierto contexto
histórico y social las personas comparten información, con la que construyen un conocimiento
social que conforma una realidad, la cual, a su vez, influye en sus juicios, su comportamiento y
su actitud. De forma similar, una visión corporativa presentada por un líder como una estrategia
ambigua es convertida organizacionalmente en conocimiento por los miembros de la corporación,
a través de la interacción con el ambiente, lo cual a su vez afecta su comportamiento en los
negocios (Chiavenato, 2006).
El conocimiento en las organizaciones.
En la era de la información, el recurso más importante dejó de ser el capital financiero para ser el
capital intelectual, basado en el conocimiento. Detallándolo mejor, significa que el recurso más
importante en la actualidad no es más el dinero, pero sí el conocimiento. El capital financiero
guarda su importancia relativa; sin embargo, depende totalmente del conocimiento sobre cómo
aplicarlo y rentabilizarlo adecuadamente. El conocimiento se ha quedado en la delantera de todos
los otros recursos organizacionales, pues todos dependen del conocimiento. Conocimiento es la
información estructurada que tiene valor para la organización, llevándola a nuevas formas de
trabajo y de comunicación, estructuras, tecnologías y nuevas formas de interacción humana
(Chiavenato, 2006).
¿Y en dónde está el conocimiento?
El conocimiento está en la cabeza de las personas. Son las personas las que aprenden, desarrollan
y aplican lo aprendido en la utilización adecuada de los otros recursos organizacionales. Los
recursos son estáticos, inertes y dependientes de la inteligencia humana que utiliza el
conocimiento. Así, las organizaciones exitosas son aquellas que saben conquistar y motivar a las
personas, para que la organización aprenda y permitir que apliquen sus conocimientos en la
solución de los problemas y en la búsqueda de la innovación rumbo a la excelencia. La
organización basada en el conocimiento depende, por lo tanto, de la gestión del conocimiento
(Chiavenato, 2006).
¿Y qué significa gestión del conocimiento?
La gestión del conocimiento puede definirse como un proceso integrador, destinado a crear,
organizar diseminar e intensificar el conocimiento para mejorar el desempeño global de la
organización. Por lo tanto, no es cualquier conocimiento que interesa, sino se trata de decidir cuál
es el conocimiento crítico que importa realmente a la organización. La organización exitosa es
aquella que logra aplicar y rentabilizar su conocimiento (Chiavenato, 2006).
Sin embargo, el conocimiento es un recurso diferente. Él no ocupa espacio físico. Él es un activo
intangible (Chiavenato, 2006). Desde este punto de vista, si bien el conocimiento es originado en
la mente de las personas, el conocimiento organizacional se produce cuando sus miembros

comparten creencias e interactúan para trabajar juntos. Por lo tanto, se encuentra incorporado en
diferentes ámbitos de la organización, como la cultura, identidad, prácticas, documentos, rutinas,
políticas, procedimientos, sistemas, normas, así como en los empleados (Alavi y Leidner, 2001;
García-Quevedo et al., 2013).
Las PGC o prácticas de gestión del conocimiento se refieren al conjunto de técnicas, estrategias y
procesos que son adoptados por la organización para la creación, almacenamiento, transferencia
y aplicación del conocimiento (Alavi y Leidner, 2001; Simancaet al., 2016). Con base en el trabajo
de Alegre y Lapiedra (2005) se consideran cuatro PGC: 1. las prácticas de creación de
conocimiento, 2. las prácticas de aprendizaje continuo, 3. los sistemas de conocimiento y
retroalimentación, y 4. la gestión de las competencias individuales de los empleados. Antes de
profundizar en cada una de ellas, debemos añadir que según las investigaciones el conocimiento
organizacional se desarrolla mayormente bajo tres tipos de inteligencia que incurren en una
participación considerablemente mayor en comparación a las demás, ellas son:
 La inteligencia biológica: la capacidad de adaptación a nuevas situaciones.
 La inteligencia psicológica: vinculada a la capacidad cognitiva, de aprendizaje y relación.
 La inteligencia operativa: relacionada a la habilidad de un individuo de captar datos,
comprenderlos, procesarlos y emplearlos de manera acertada.
Por eso, no es raro que estás tres inteligencias se ubiquen simétricamente con las tres partes del
cerebro triuno o cerebro animal del ser humano. El neocórtex puede relacionarse directamente con
la inteligencia operativa, el cerebro límbico, con la inteligencia psicológica y el cerebro reptiliano,
con la inteligencia operativa.
El desempeño organizacional se explica a partir de lo que una organización sabe, es decir, se basa
en su conocimiento (Argote & Ingram, 2000). Este activo intangible faculta a los individuos y a
las empresas en materia de resolución de problemas y competitividad (Evanschitzky, Ahlert,
Blaich & Kenning, 2007), y se ubica precisamente en el núcleo de los procesos de innovación
(Simonen & McCann, 2010). Las empresas en industrias rápidamente cambiantes, derivan sus
ventajas competitivas primarias a través de las habilidades de sus empleados para crear y gestionar
el conocimiento (Collins & Smith, 2006) y, sin importar el tipo de organización, la necesidad para
transferir de forma efectiva el conocimiento es importante (Collins & Hitt, 2006).
 Prácticas de creación de conocimiento:
Las prácticas de creación de conocimiento comprenden los procesos a través de los cuales nuevos
conocimientos son adquiridos y desarrollados o se reemplazan los existentes, resultando
disponibles para su uso por parte de la organización (Alavi y Leidner, 2001). Otro factor clave
para la creación de conocimiento es el intercambio de conocimientos, mediante el cual los
individuos comparten ideas, información relevante y experiencias organizativas con otros (Lee y
Choi, 2003).
 Prácticas de aprendizaje continuo:
Los procesos de aprendizaje, se llevan a cabo mediante la internalización del conocimiento,
entendido como la creación de nuevo conocimiento tácito a partir de conocimiento explícito, que
resulta fundamental para el desarrollo de pensamientos novedosos y la generación de ideas
(Shahzad etal., 2016). Mediante prácticas como formación, capacitación y tutorías, se adquieren
nuevos conocimientos que pueden ser aplicados para la toma de decisiones o intercambiados con
otras personas de la organización (Lee y Choi, 2003).
 Sistemas de conocimiento y retroalimentación:
Los sistemas de conocimiento permiten la generación de nuevas ideas ya que crean redes de
conocimiento que comparten información y resuelven problemas, ayudan a capturar y procesar
integralmente la información, y establecen recursos dedicados para un propósito específico como
la creación de proyectos o departamentos de investigación y desarrollo (Alavi y Leidner, 2001;
Mao et al., 2016).
Adicionalmente, las PGC que consisten en la retroalimentación frecuente y constructiva, fomentan
la creatividad mediante el fortalecimiento de la motivación intrínseca de los empleados, ya que
les proporciona estándares para evaluar su propio trabajo, dirige la atención a la tarea en cuestión,
fomenta una orientación al aprendizaje y el desarrollo, y facilita la obtención de habilidades y
estrategias creativas (Zhou y George, 2001).

 Gestión de las competencias individuales de los empleados:
El reconocimiento de las ideas creativas de los empleados es un motivador intrínseco que opera
como soporte de la creatividad, y según Amabile (1997) la motivación intrínseca prevalece sobre
las motivaciones extrínsecas, por ende, los sistemas de recompensa, retroalimentación y
redundancia sobre el trabajo promueven un entorno organizacional donde se reconocen las
competencias y logros de los empleados, un aumento de la autonomía de trabajo, y mayores
oportunidades de crecimiento profesional. En este punto, juega un rol importante el área de
recursos humanos (Alegre y Lapiedra, 2005; Miterev et al., 2016).
La gestión del conocimiento en las organizaciones, al convertirse en una actividad que
prácticamente define la supervivencia misma de la empresa dentro de su propia estrategia de
negocios. Se convierte inevitablemente, en una actividad con incidencias e influencias
relacionadas directamente con los miembros de la organización, y es precisamente en ellos, donde
se reflejan los resultados de la aplicación de nuevos conocimientos que estén enfocados o dirigidos
al desarrollo de nuevas estrategias, que nacen cómo respuesta a algún cambio contingencial. Desde
ésta perspectiva, es válido analizar los principales aspectos que están directamente implicados en
el proceso de aprendizaje de la organización. Su importancia es sumamente alta, debido a que el
éxito del proceso de aprendizaje, determina el éxito y la efectividad de la aplicación de las
estrategias situacionales que la empresa deba aplicar para responder a las exigencias cambiantes
del ambiente.
Organizaciones de aprendizaje.
Una cultura de aprendizaje es identificada con el cúmulo de: conocimientos, habilidades, técnicas,
valores, creencias y actitudes, enfocados a un trabajo productivo para enfrentar los cambios e
incertidumbre del entorno, además de evitar los errores susceptibles a ocurrir en el desempeño de
sus funciones (Pirela y Sánchez, 2009). El conocimiento no puede quedarse al sabor del acaso. Ni
tampoco de las oportunidades. En verdad, el aprendizaje y el desarrollo deben hacerse en las
actividades diarias para que pueda asociarse lo que se aprende a lo que se hace en la práctica, y
no pueden quedar restringidos a algunas semanas por año durante cursos específicos de
capacitación.
El aprendizaje debe ser organizado y continuo, afectando e involucrando a todos los miembros de
la organización y no solamente algunos de ellos. Las organizaciones exitosas se están
transformando en verdaderos centros de aprendizaje. Por esa razón, reciben el nombre de
organizaciones de aprendizaje. Son organizaciones que aprenden por medio de sus miembros. Las
investigaciones han encontrado que el aprendizaje organizacional es esencial para la creatividad
(Gonget al., 2009), en la medida en que inspira nuevos conocimientos e ideas, aumenta la
capacidad de entenderlas y aplicarlas, intensifica el intercambio de conocimientos (Yeh et al.,
2012).
El aprendizaje contribuye a la inteligencia organizacional, ayudando a identificar las
oportunidades existentes, anticipando y comprendiendo las necesidades del cliente, las fortalezas
y debilidades de sus rivales y los desarrollos tecnológicos disponibles, orientando sus capacidades
a la innovación organizativa (García et al., 2012). Por lo tanto, es fundamental una cultura
organizacional que lleve a los miembros de la organización a tener una permanente búsqueda de
la mejora continua y un clima propicio para el aprendizaje (Ahmed et al., 1999; Verreynne et al.,
2016).
Abordaremos principalmente dos factores relacionados directamente con el aprendizaje de una
organización, ellos son: la cultura organizacional y la capacidad de absorción sobre la transferencia
de conocimiento tácito intra-organizacional. Las empresas en industrias rápidamente cambiantes,
derivan sus ventajas competitivas primarias a través de la habilidad de sus empleados de crear y
gestionar el conocimiento (Collins & Smith, 2006) y, sin importar el tipo de organización, la
necesidad para transferir de forma efectiva el conocimiento es importante (Collins & Hitt, 2006).
La transferencia de conocimiento intraorganizacional estimula la creación de nuevo conocimiento,
incrementa las habilidades de la firma para innovar (Tsai, 2001) y, en consecuencia, incrementa el
nivel de innovación y se relaciona positivamente con la ventaja competitiva (Wijk, Jansen & Lyles,
2008). Para que las prácticas de compartir conocimiento sean efectivas, resulta vital la
comprensión de los factores organizacionales que las afectan (Hsu, 2008). Para algunos (Lucas &
Ogilvie, 2006), la transferencia puede comprenderse mejor si en el análisis se incluye la cultura
en la que ocurren las interacciones.
La cultura organizacional.
Es una estructura invisible lo suficientemente poderosa para definir las normas y reglas que los
empleados deberán seguir, a la vez que éstas determinan el desempeño de la organización (Itami
& Roehl, 1987). A través de normas compartidas por los miembros del grupo, la cultura
corporativa guía y restringe los comportamientos de éstos (Schein, 2004). Esta variable parte del
grupo de valores y suposiciones que afectan en su evolución a otros de sus elementos, entre los
que se encuentran los símbolos, rituales, normas y actividades (Kostova, 1999). De acuerdo a
Schein (2004), la cultura empresarial es el patrón de supuestos básicos compartidos aprendido por
el grupo conforme soluciona sus problemas de unificación interna y de adaptación externa, siendo
éste el resultado de un adecuado funcionamiento, ya que se considera válido y se les enseña a los
nuevos miembros como la forma adecuada de percibir, sentir y pensar con respecto a ciertos
problemas. La cultura corporativa forma parte del ADN grupal y el éxito en los procesos cuya
meta sea aprender, requiere de la preexistencia de ciertos genes organizacionales (Schein, 2004).
La existencia de ideas ligadas a los valores culturales de la organización, podrían afectar la forma
en que las personas comparten su conocimiento dentro de la misma (Yoo & Torrey, 2002). Dado
que refleja los valores y normas de una organización, esta variable juega un papel importante en
la delimitación de las áreas en las cuales la organización será capaz de aprender, así como de
aquellas en las que se mostrará reacia a modificar sus políticas (Harrington & Guimaraes, 2005).
En los estudios previos, el tema subyacente ha sido que determinados tipos de valores
organizacionales derivan en ciertas clases de comportamientos de gestión del conocimiento y que
tales comportamientos, pueden provocar ciertos resultados. Estos resultados pueden ser los valores
culturales, como compartir, la confianza y la apertura, los cuales incidirán positivamente sobre
los comportamientos de la gestión del conocimiento, por ejemplo, para contribuir y compartir
(Alavi, Kayworth & Leidner, 2005)
La Capacidad de absorción
Las empresas deben motivar a su personal para que aprenda y absorba nuevo conocimiento, ya
que existe la posibilidad de indisposiciones por factores como la comodidad que brinda el Status
quo, el miedo a la incertidumbre, la preocupación por la posibilidad de perder privilegios
existentes, y/o el desinterés de buscar o compartir conocimiento (Zhao & Anand, 2009). La falta
de motivación, la ausencia de capacidad de absorción y la insuficiente capacidad de retención,
son barreras receptivas citadas frecuentemente (Lin, Tan & Chang, 2008). Tanto a nivel individual
como organizacional, la absorción de conocimiento depende de la capacidad del receptor para
añadir nuevos conocimientos a los ya existentes (Grant, 1996).
Existen varias barreras vinculadas al conocimiento transmitido (Minbaeva, 2007; Szulanski,
1996), fuente de conocimiento (baja confiabilidad, falta de motivación y capacidad de
diseminación), del receptor de los conocimientos (falta de motivación, capacidad de absorción y
capacidad de retención) o del contexto (estéril, organizacional y de relaciones arduas).

La capacidad de absorción tiene dos elementos importantes, la base de conocimiento existente y
la intensidad del esfuerzo (Kim, 1999), y cuenta con cuatro dimensiones complementarias:
adquisición, asimilación, transformación y explotación de conocimiento (Simonin, 2004; Zahra &
George, 2002).
La capacidad de absorción es un constructo multidimensional, que involucra la habilidad para
adquirir, asimilar, transformar y aplicar el conocimiento, y puede entenderse también como la
combinación del esfuerzo y la base previa de dicho activo intangible (Zahra & George, 2002).
(Cohen & Levinthal, 1990; Kim, 1999) indica que, “para desarrollar una efectiva capacidad de
absorción, se requiere esforzarse de forma intensa, ya que resulta insuficiente sólo exponer a las
personas con el conocimiento relevante, omitiendo ejercer el esfuerzo necesario para que éste se
internalice”. La intensidad del esfuerzo o compromiso se refiere a la cantidad de energía que las
personas destinan en una actividad o tarea (Kim, 1999).
Además, debe resaltarse que la capacidad de utilizar el conocimiento previo depende, en gran
medida, de los nuevos conocimientos que sean adquiridos (Penrose, 1962). Absorber y adaptar
nuevo conocimiento implica cambios en la forma en que las personas piensan, se comportan y
realizan sus funciones productivas (Zhao & Anand, 2009).
Las Condiciones que facilitan la creación de conocimiento organizacional.

El papel de la organización en el proceso de creación de conocimiento es el de proveer el contexto
apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en
el nivel individual. A continuación, examinaremos las condiciones que facilitan la conversión de
conocimiento intraorganizacional en las organizaciones.
 Intención.
La intención organizacional, se define como la aspiración que una empresa tiene por alcanzar sus
metas. En el ámbito de los negocios, los esfuerzos por realizar tal intención generalmente asumen
la forma de una estrategia. Desde el punto de vista de la creación de conocimiento organizacional,
la esencia de la estrategia es desarrollar la capacidad organizacional para adquirir, crear, acumular
y explotar el conocimiento. El elemento más importante de la estrategia corporativa es conceptuar
una visión acerca de qué tipo de conocimiento debe desarrollarse y hacerla operativa en forma de
un sistema de administración para su implantación.
 Autonomía.
En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una organización actuaran
tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que actúen de manera autónoma,
la organización puede incrementar las posibilidades de encontrar oportunidades inesperadas. La

autonomía también aumenta las posibilidades de que los individuos se motiven a sí mismos
(motivación intrínseca) para crear nuevo conocimiento.
 Fluctuación y cambio.
La fluctuación y el caos creativo, que estimulan la interacción de la organización y el ambiente
externo, se caracterizan por el "orden sin recurrencia", un tipo de orden cuyo patrón es difícil de
predecir al principio (Gleick, 1987 citado por Nonaka). Si las organizaciones adoptan una actitud
abierta hacia las señales del ambiente, pueden explotar la ambigüedad, la redundancia y el ruido
de tales señales para mejorar su sistema de conocimiento. Schön (1983) captura este punto clave
como sigue: “Cuando alguien reflexiona mientras está activo, se vuelve un investigador en la
práctica. No depende de las categorías de las teorías y las técnicas establecidas, sino que
construye una nueva teoría del caso específico” La organización creadora de conocimiento debe
institucionalizar esta "reflexión en la acción" al tiempo que hace del caos algo verdaderamente
creativo.
 Redundancia.
Lo que queremos decir con redundancia es la existencia de información que va más allá de los
requerimientos operacionales inmediatos de los miembros de la organización. En las
organizaciones de negocios, la redundancia se refiere a una sobreposición intencional de la
información acerca de actividades de negocios, de responsabilidades administrativas y de la
empresa en su conjunto. Para que se dé la creación de conocimiento organizacional, es
indispensable que el concepto generado por un individuo o un grupo se comparta con otros
individuos que quizá no necesiten el concepto de manera inmediata. En pocas palabras: la
redundancia de la información introduce un "aprendizaje por entrometimiento" en la esfera de
percepción de cada individuo.
 Variedad y requisitos.
Según Ashby (1956), la diversidad interna de una organización debe ser tan amplia como la
variedad y la complejidad del ambiente para poder enfrentarse a los desafíos establecidos por este
ambiente que la rodea. Los miembros de la organización pueden superar muchos problemas si
poseen variedad de requisitos, la cual puede fomentarse combinando la información de manera
distinta, flexible y rápida, y distribuyendo por igual la información en todas las secciones de la
organización. Desarrollar una estructura organizacional plana y flexible en la que las distintas
unidades estén interconectadas con una red de información es una de las formas de tratar con la
complejidad del ambiente. Otra manera de reaccionar rápidamente a fluctuaciones inesperadas del
ambiente y mantener la diversidad interna, es cambiar la estructura organizacional con frecuencia.

La Conversión de conocimiento intraorganizacional.
La idea de conversión de conocimiento puede estar en concordancia parcial con el modelo ACT
(Anderson, 1983; Singley y Anderson, 1989), propuesto por la psicología cognoscitiva. Este
modelo postula que, para desarrollar habilidades cognoscitivas, todo el conocimiento declarativo,
el cual corresponde al conocimiento explícito de nuestra teoría, tiene que ser transformado en
conocimiento conductual, el cual corresponde al conocimiento tácito, utilizado en actividades tales
como andar en bicicleta o tocar el piano. El conocimiento tácito es creado "aquí y ahora" en un
contexto específico-práctico. El conocimiento explícito consiste en eventos pasados u objetos "allá
y entonces", y está orientado hacia una teoría libre de contexto.
Nuestro modelo dinámico de creación de conocimiento se fundamenta en el supuesto crítico de
que el conocimiento humano se crea y expande a través de la interacción social de conocimiento
tácito y conocimiento explícito. A esta interacción la llamaremos conversión de conocimiento.
dicha conversión es un proceso social entre individuos y no está confinada al interior de un
individuo. Según la visión racionalista, el aprendizaje humano es un proceso deductivo de los
individuos, pero el individuo no está aislado de la interacción social cuando él o ella perciben las
cosas. Entonces, a través de este proceso de conversión social los conocimientos tácito y explícito
se expanden tanto en cantidad como en calidad (Nonaka & Takeuchi).

 LA SOCIALIZACIÓN: DE TÁCITO A TÁCITO:
La socialización es un proceso que consiste en compartir experiencias y, por tanto, crear
conocimiento tácito tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas. Un
individuo puede adquirir conocimiento tácito directamente de otros sin usar el lenguaje. Los
aprendices trabajan con sus maestros y aprenden un oficio, no a través del lenguaje sino a través
de la observación, la imitación y la práctica. En el ambiente de negocios, en la capacitación en el
trabajo usa básicamente el mismo principio. La clave para obtener conocimiento tácito es la
experiencia. Sin alguna forma de experiencia compartida, a una persona le resulta extremadamente
difícil proyectarse a sí misma al interior del proceso de pensamiento de otra persona. A menudo,
una simple transferencia de información tendrá poco sentido si es abstraída de las emociones
asociadas y de los contextos específicos en los que las experiencias compartidas se encuentran
(Nonaka & Takeuchi).
 LA EXTERIORIZACIÓN: DE TÁCITO A EXPLÍCITO:
La exteriorización es un proceso a través del cual se enuncia el conocimiento tácito en forma de
conceptos explícitos. Es un proceso esencial de creación de conocimiento en el que el
conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos,
hipótesis o modelos. Cuando intentamos conceptuar una imagen, expresamos su esencia casi
siempre usando el idioma (escribir es un acto de conversión de conocimiento tácito en
conocimiento enunciable). Pero las expresiones son con frecuencia inadecuadas, inconsistentes e
insuficientes. Sin embargo, tales discrepancias y huecos entre las imágenes y las expresiones
promueven la reflexión y la interacción entre individuos (Nonaka & Takeuchi, 1999). La metáfora
es una forma de percibir o entender intuitivamente una cosa imaginando otra cosa simbólicamente.
Se utiliza con frecuencia en razonamientos abductivos o métodos no analíticos, para crear
conceptos radicales (Bateson, 1979).
La asociación de dos cosas a través de la metáfora depende sobre todo de la intuición y la
imaginería holística, y su propósito no es encontrar diferencias. Por otro lado, la asociación a
través de la analogía depende del pensamiento racional y se centra en las similitudes estructurales-
funcionales entre dos cosas y, por ende, en sus diferencias. La analogía nos ayuda a entender lo
desconocido a través de lo conocido y nos permite librar la brecha entre una imagen y un modelo
lógico (Nonaka & Takeuchi, 1999).
 COMBINACIÓN: DE EXPLÍCITO A EXPLÍCITO
La combinación es un proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de
conocimiento. Esta forma de conversión de conocimiento implica la combinación de distintos
cuerpos de conocimiento explícito. Los individuos intercambian y combinan conocimiento a través
de distintos medios, tales como documentos, juntas, conversaciones por teléfono o redes
computarizadas de comunicación. La reconfiguración de la información existente que se lleva a
cabo clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito (como en
bases de datos- de computadora), puede conducir a nuevo conocimiento.

En el contexto de los negocios se da la conversión de conocimiento por combinación, sobre todo
cuando los ejecutivos de nivel medio descifran y ponen en operación las visiones corporativas, los
conceptos de negocios o los conceptos de producto. La administración de nivel medio desempeña
un papel decisivo en la creación de nuevos conceptos a través de la distribución en redes de
información y conocimiento codificados. El uso creativo de redes de comunicación por
computadora y bases de datos de gran escala facilita esta forma de conversión del conocimiento.
En los niveles más altos de la administración de una compañía, la combinación se lleva a cabo
cuando los conceptos de rango medio (como los conceptos de producto) se combinan con grandes
conceptos (como una visión corporativa) y son integrados en éstos para que tales conceptos
adquieran nuevo significado, por ejemplo, al introducir una nueva imagen corporativa (Nonaka &
Takeuchi, 1999).
 INTERIORIZACIÓN: DE EXPLÍCITO A TÁCITO
La interiorización es un proceso de conversión de conocimiento explícito en conocimiento tácito
y está muy relacionada con el "aprendiendo haciendo". Cuando las experiencias son internalizadas
en la base de conocimiento tácito de los individuos a través de la socialización, la exteriorización
y la combinación, en la forma de modelos mentales compartidos y know-how técnico, se vuelven
activos muy valiosos. Para que el conocimiento explícito se vuelva tácito, es de gran ayuda que el
conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, manuales o historias orales.

La documentación ayuda a los individuos a interiorizar lo que han experimentado, enriqueciendo,
por tanto, su conocimiento tácito. Además, los documentos o los manuales facilitan la transferencia
de conocimiento explícito a otras personas, permitiendo que experimenten indirectamente las
vivencias de otros, es decir, que las reexperimenten. La interiorización también ocurre sin
necesidad de reexperimentar las vivencias de otros. Por ejemplo, si leer o escuchar una historia de
éxito hace que algunos miembros de la compañía sientan el realismo y la esencia de esa historia,
la experiencia que tuvo lugar en el pasado puede convertirse en un modelo mental tácito. Cuando
ese modelo mental es compartido por la mayoría de los miembros de la organización, el
conocimiento tácito se vuelve parte de la cultura organizacional (Nonaka & Takeuchi, 1999).
La Capacidad de absorción y transferencia de conocimiento tácito intra-organizacional.
La capacidad de absorción es una capacidad dinámica (Swart, van den Hooff & van Baalen, 2011)
que tiene un papel indispensable a la hora de incrementar la transferencia de conocimiento intra e
intraorganizacional cuando se busca incorporar los conocimientos compartidos en los sistemas y
procesos de la organización (Wijk et al., 2008). Es de resaltar que algunos trabajos empíricos no
encontraron evidencia de dicha relación (Lane & Lubatkin, 1998), y por ello es que debe seguirse
explorando ésta, considerando de forma importante el contexto. Si el conocimiento no es absorbido
por el receptor, significa que éste no se ha transferido (Davenport & Prusak, 2000).
Deng, Doll & Cao (2008) exploraron la capacidad de absorción como una barrera de base
individual que ocurre cuando los empleados interactúan con artefactos de tecnologías de la
información. Sus resultados mostraron que la falta de capacidad de absorción en el contexto de las
tecnologías de la información resultaba en una pobre innovación y productividad de los ingenieros.
Por otro lado, Minbaeva (2007) estudió la transferencia de conocimiento a través de procesos cara
a cara dentro de empresas multinacionales de origen danés, y los resultados mostraron que una
capacidad de absorción pobre, incompatibilidad cultural y altos niveles de conocimiento tácito y
ambigüedad causal, resultan en ineficiencias sustanciales en la transferencia de conocimiento. Un
fuerte sentimiento de propiedad personal del conocimiento afecta negativamente a la disposición
de la gente para compartir conocimientos y entablar una comunicación abierta, culminando en la
adopción de intentos competitivos y comportamientos contraproducentes entre los empleados
(Hasnain & Jasimuddin, 2012). Comparativamente con el conocimiento explícito, la capacidad de
absorción tiene mayor influencia en la transferencia de conocimiento tácito (Santoro & Bierly,
2006).
La capacidad de absorción involucra un conjunto de habilidades necesarias para tratar con el
componente tácito de los conocimientos transferidos y la necesidad de modificar este
conocimiento, así como la capacidad de aprender y resolver problemas (Zahra & George, 2002).
Una empresa necesita tiempo y personas para adquirir conocimientos y estas dos variables afectan
la acumulación de éstos, lo que determina su capacidad de absorción para comprenderlos y
utilizarlos (Chan, Pretorius & Oerlemans, 2012).
El éxito para la asimilación de nuevos conocimientos tácitos radica en la capacidad del equipo
receptor para asimilarlos, es decir, su capacidad de absorción (Tsai, 2001), ya que una vez que el
nuevo conocimiento se asimila y se pone en práctica, puede favorecer el desarrollo de la
innovación a través de nuevos productos o procesos (Lichtenthaler, 2009; Miller, Fern & Cardinal,
2007; Seidlerde Alwis & Hartmann, 2008). Compartir una base de conocimiento común, tanto
técnica como organizacional, facilita la transferencia inter-grupal de conocimiento (Kogut &
Zander, 1992; Reagans & McEvily, 2003).
La Relación entre cultura organizacional y capacidad de absorción.
Si lo que se busca es aprender respecto de los motivos subyacentes del comportamiento
organizacional y/o comprender el efecto de la capacidad de absorción sobre el aprendizaje de las
empresas, analizar la cultura corporativa es una actividad requerida (Khoja & Maranville, 2010).
Esta variable afecta el deseo y la reacción de una empresa ante la información que obtiene y
transforma en conocimiento organizacional (Harrington & Guimaraes, 2005). Comparativamente
con culturas donde predomina la rutina, la cultura caracterizada por un espíritu innovador y de
aprendizaje ofrecerá mayores capacidades organizacionales para compartir, asimilar y utilizar el
conocimiento (Xinhua & Cuiling, 2008).
A partir de sus valores, la cultura corporativa se relaciona con la capacidad de absorción
(Harrington & Guimaraes, 2005). Las organizaciones que promueven compartir e intercambiar
recursos y capacidades, alientan a las distintas áreas para que afiancen su capacidad de absorción,
fomentando que se maximice el conocimiento adquirido de otras fuentes (Khoja & Maranville,
2010). Mientras que la capacidad de absorción se enfoca hacia la habilidad para implementar
innovaciones, la cultura organizacional lo hace respecto a los valores y normas relativos al
cambio y a la tecnología (Harrington & Guimaraes, 2005).
La transferencia de conocimiento es una actividad mediadora que faculta el logro de los objetivos
de la organización debido al soporte a la innovación que ofrece. La innovación se ha convertido,
por tanto, en la vía para alcanzar ventajas competitivas sostenibles al tiempo que contribuye con
la creatividad organizacional general, y contribuye con la evolución personal de los miembros de
la organización. La transmisión de conocimiento tácito es una consecuencia de la actividad humana
misma, y encierra valores con atributos únicos, especiales y propios de la cultura propia. Su
constante evolución generalmente se manifiesta en torno al control de calidad total, en el cual se
imprimen todas las mejoras e ideas nuevas que resultan de la constante búsqueda de excelencia y
satisfacción por parte de la organización y los clientes.
CONCLUSIÓN.
El conocimiento, se presenta actualmente como el éter, su flujo representa la articulación clara y
contundente de la evolución del orden del mismo. Su doctrina, resguarda el ADN de todas aquellas
prácticas, costumbres, perspectivas y tradiciones que han hecho efectiva la supervivencia del ser
humano. Además, en él se resguardan todas aquellas costumbres que han conformado la historia
misma de la humanidad. La tecnología moderna ha brindado un apoyo importantísimo para la
recolección y organización del conocimiento, lo cual le facilitó al ser humano encontrar la
dirección correcta y los medios para empezar a hacer de la sociedad un lugar mejor. Capaz de
responder las necesidades de sus integrantes sin comprometer la subsistencia de las generaciones
futuras. Y más importante aún encontrar un equilibrio con la naturaleza no sólo en cuestión de
recursos, sino también en términos de bienestar, tranquilidad y paz.
Hoy, el conocimiento nos ha permitido entender que nuestro lugar está al lado de nuestro planeta.
Y a medida que avanzamos hemos roto tantos paradigmas, que, como seres humanos, hemos
logrado comprender a una gran escala, la íntima relación con todo lo que nos rodea. Hemos
entendido, que nuestro estilo de vida define quienes somos y para dónde vamos. Lo que ha
adaptado nuestro comportamiento ha prácticas y costumbres a integrar inteligentemente todos los
avances tecnológicos para ayudar a recuperar poco a poco al planeta tierra de los efectos del
desarrollo de tecnologías y políticas sostenibles, que nos ayuden a encontrar un equilibrio unánime
y equitativo.
La globalización ha tenido éxito, en lo que respecta a otorgarle un rol mediador basado en el
compromiso de cuidar “lo nuestro” sin tener que pasar por encima de lo de los demás, así pues, la
paz, se ha convertido en la obsesión del nuevo siglo, que ha preferido inclinar la balanza del lado
de la colaboración mutua, del turismo, la educación y la capacitación internacional para conectar
a todas las diferentes culturas, creando un espacio capaz de recoger, organizar y repartir todas las
diferentes prácticas y costumbres desarrolladas por el ser humano alrededor del mundo para
ponerlas al servicio del mismo, como una base de datos sólida y contundente para fomentar una
autorrealización global exitosa.

El conocimiento, también abrió las puertas al ser humano a encontrar una armonía nunca antes
vista, que permitió el nacimiento de una nueva era de organización y autoreconocimiento propio
y exterior, basada en una perspectiva global integra con la realidad. La cual le permite escalar en
las escalas de las necesidades, permitiendo al ser humano entrar en una dimensión más profunda,
resultado de una interpretación pura de la realidad, Dios. Él representa la identidad original y
definitiva del conocimiento, la respuesta a todas nuestras ecuaciones y por lo tanto de todo lo que
podemos percibir y experimentar, incluyendo el amor.
ANEXOS
El capital intelectual.
En una organización del conocimiento, los asuntos financieros no representan necesariamente el
verdadero valor del negocio. Existen activos intangibles -aún no mensurables por los tradicionales
métodos de la contabilidad- que se identifican como "'nuestras personas", "nuestros clientes" y
"nuestra organización". Sveiby propone que el valor total de los negocios de la organización se
calcule por el valor de los clientes, valor de la organización y valor de competencias,
respectivamente, y solamente por los activos tangibles que forman el capital financiero.
Las organizaciones exitosas utilizan indicadores (como eficiencia, renovación, crecimiento y
estabilidad) para administrar y monitorear sus activos intangibles, pues el valor de éstos supera
muchas veces el valor de sus activos tangibles. Aún más: se observó que administrar personas
viene antes, durante y después de la administración de cualquier recurso organizacional, sea
capital, máquinas, instalaciones, etc. Por esa razón, la mayor inversión se está haciendo (no en
máquinas y herramientas) pero sí en el conocimiento de las personas. Muchas organizaciones
desarrollan esquemas de educación corporativa y universidades corporativas y virtuales para
mejorar la gestión de su capital intelectual (Chiavenato, 2006).
Figura. 1.7 (Chiavenato, 2006) 1 el capital intelectual según sveiby.
La espiritualidad dentro de las organizaciones.
Se trata de la búsqueda de un autoreconocimiento objetivo, que pueda otorgarle al individuo la
capacidad de entender la armonía de la variedad de dimensiones de la persona humana, que tiene
una realidad corporal y otra espiritual funcionando, que incluye su capacidad de conocer y
reconocer sentimientos, emociones, actitudes, valores y virtudes propias y de los demás.

BIBLIOGRAFIA.
Bauman, Z. (2000). LIQUID MODERNITY. LEEDS, REINO UNIDO.: POLITY PRESS Y

BLACKWELL PUBLISHER LTD.
Chesbrough, H. (2009). Innovación abierta.
Chiavenato, I. (2006). INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1999). La organización creadora de conocimiento.
Toffler, A. (1970). El shock del futuro.

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“EL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES”

PEDRO JOSÉ MEZÚ LASSO

FACUTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

PEDRO JOSÉ MEZÚ LASSO

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 6

El shock del futuro. .............................................................................................. 6

La modernidad liquida. ............................................................................................ 7

Cambios en el panorama del conocimiento. .......................................................... 23

Del paradigma de la innovación cerrada al paradigma de la innovación abierta. . 24

El paradigma de la innovación cerrada. ........................................................... 26

El paradigma de la innovación abierta. ............................................................... 30

El fin de los monopolios del conocimiento. ....................................................... 32

Los nuevos fundamentos de las I + D internas. .................................................. 36

La influencia de la tecnología de la información. .................................................. 40

Información y conocimiento. ............................................................................... 41

El conocimiento en las organizaciones. ................................................................ 42

¿Y en dónde está el conocimiento? ...................................................................... 43

¿Y qué significa gestión del conocimiento? ........................................................... 43

 Prácticas de creación de conocimiento: ................................................... 45

 Sistemas de conocimiento y retroalimentación: ......................................... 46

 Gestión de las competencias individuales de los empleados: ...................... 47

Organizaciones de aprendizaje. .......................................................................... 48

La Capacidad de absorción ................................................................................ 51

Las Condiciones que facilitan la creación de conocimiento organizacional. ............ 52

 Fluctuación y cambio. ............................................................................... 54

La Conversión de conocimiento intraorganizacional. ............................................ 56

 LA SOCIALIZACIÓN: DE TÁCITO A TÁCITO:........................................... 57

 LA EXTERIORIZACIÓN: DE TÁCITO A EXPLÍCITO:................................. 57

 COMBINACIÓN: DE EXPLÍCITO A EXPLÍCITO ....................................... 58

 INTERIORIZACIÓN: DE EXPLÍCITO A TÁCITO........................................ 59

La Capacidad de absorción y transferencia de conocimiento tácito intra-

La Relación entre cultura organizacional y capacidad de absorción. ...................... 62

El capital intelectual. ......................................................................................... 65

La espiritualidad dentro de las organizaciones. .................................................... 66

consciente que se ha llevado acabo entre el hombre y la naturaleza, en un proceso de

la adaptación de los diferentes tipos de impulsos que componen la existencia humana. La

característica que comenzó a destacar el comportamiento de la raza humana, en comparación con

prácticas, y costumbres, capaces de permitirle proteger su frágil existencia mediante la

transformación del entorno a conveniencia propia, haciéndolo seguro para su supervivencia.

con el paso del tiempo por parte de una cultura.

El constante y natural perfeccionamiento de la capacidad de transmitir, fue el génesis de la cualidad

imaginaríamos. No es una coincidencia que esta liquidez se convirtiera en la estampa moderna y

supremo que incurrió, incurre e incurrirá de manera definitiva en el orden primordial de la

trabajo puede ayudar a demostrar la hipótesis personal de que el éxito en el funcionamiento de

concepto, la creencia, experiencia, sentimiento, o cualquier remota noción, idea o pensamiento, de

tipo moral o ética relacionada con Dios.

el precio. Comportamiento que consecuencialmente llevaría a la primera modernidad al colapso,

fuertes de la época, pudieron prever o ser advertidos de la premonición de lo que el nacimiento de

conocimiento de toda la humanidad revelaría el orden que indicaría la verdad y la respuesta

el ser humano si podía ver la creación.

elementos resultaba en la suficiente satisfacción normativa como para sobrevivir a la vida en

La etapa de la comprobación experimental de nuestro método, se orienta a identificar cuáles fueron

los principales factores que antecedieron el nacimiento y desarrollo de la llamada “modernidad

destacadas, culturales, económicas, académicas, y culturales dentro de la humanidad. Finalmente

una nueva época para la administración de empresas y el mundo en general.

conocimiento”. Abordaremos un recorrido a través de lo que significó para la humanidad el

después de la llamada “caída del 29” de Wall Street.

de la mano de la tecnología, más precisamente, la computadora.

humano logró integrar cientos de miles de millones de redes de procesamiento de información a

del cual haremos énfasis más tarde.

El desarrollo de la modernidad liquida, es de sumo interés para los administradores de empresas,

la modernidad liquida en las 5 etapas principales descritas en la obra de Zygmunt Bauman:

emancipación, individualidad, espacio/tiempo, trabajo y comunidad. Para luego adentrarnos en la