La función de planeación bajo el modelo SCOR, caso: empresas de familia del

sector manufacturero 1

Julieth Zulay Figueroa Rojas2

Adriana Paola Villarreal Bejarano 3

Resumen

En este artículo se expone la información recopilada del sector manufacturero bajo la

función de planeación del modelo SCOR, la cual es una herramienta de diagnóstico y
gestión administrativa. La metodología implementada fue una encuesta contestada por una
muestra de empresas de familia del sector manufacturero de la ciudad de Bogotá, con el
propósito de realizar un análisis a los resultados obtenidos con base en cada proceso de
planeación bajo el modelo aplicándolo a la gestión de la cadena de abastecimiento en la
competitividad de la empresa. La información y resultados se encuentran asociada al
enfoque del proyecto de investigación “Impacto de la Gestión de la Cadena de
Abastecimiento en la Competitividad de la Empresa de Familia” (Medina, J. y Bravo, J.) 4

Palabras clave

Modelo SCOR, planeación, cadena de abastecimiento, logística, empresa de familia, sector

manufacturero.

1 Este artículo es de reflexión, es decir, que el documento presenta resultados de investigación terminada
desde una perspectiva analítica, interpretativa o crítica, sobre un tema específico, en la que se recurren a
fuentes originales
2 Estudiante del programa de Administración de Empresas en la Universidad de La Salle, Bogotá (Colombia).

Correo electrónico: jfigueroa39@unisalle.edu.co

3 Estudiante del programa de Administración de Empresas en la Universidad de La Salle, Bogotá (Colombia).

Correo electrónico: avillarreal33@unisalle.edu.co

4 Éste proyecto de investigación se encuentra dirigido por José Gregorio Medina Cepeda y Juan Hernando

Bravo Reyes, docentes de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad de La Salle,

Bogotá (Colombia); proyecto que actualmente se encuentra en curso.

1
Abstract

This article presents the information collected from the manufacturing sector under the
planning function of the SCOR model, which is a diagnostic and administrative management
tool. The methodology implemented was a survey answered by a sample of family
companies from the manufacturing sector of the city of Bogotá. In order to perform an
analysis to the results obtained based on each planning process within the model applying
it to the supply chain management in the competitiveness of the company. The information
and results are associated with the research project "Impact of Supply Chain Management
on the Competitiveness of Family Business" (Medina, J. & Bravo, J.)

Keywords

SCOR model, planning, supply chain management, logistic, family business, manufacturing
sector.

Introducción

Para empezar, encontramos una serie de investigaciones asociadas al tema de

investigación, en las que se puede evidenciar la importancia del modelo, y como éste puede
ser aplicado en los diferentes sectores económicos.
Cortes y Ardila (2010) expresan su necesidad de hacer uso del modelo SCOR, para el
sector industrial del cuero, a fin de “determinar indicadores, mejores prácticas y tecnología
a lo largo de la cadena de abastecimiento” (p.10). Por su parte Rojas y Marriga (2011)
realizan su investigación bajo el modelo SCOR planteando que se pueden realizar mejoras
en el proceso elegido, teniendo en cuenta el estado actual de la cadena de abastecimiento
de su estudio de caso. Ramírez y Rozo (2012) hacen uso de la herramienta de gestión,
modelo SCOR dentro de la cadena productiva de la papa criolla, para determinar el estado
de productividad que a su vez permite generar competitividad y una cadena productiva
eficiente. Campos, Cruz y Sánchez (2012) aplican el modelo SCOR para llevar a cabo un
diagnóstico del comportamiento, estandarizar y modelar los procesos de la cadena de
suministro, pues éste modelo permite visualizar la cadena de suministro de manera integral,
priorizar procesos e implementar acciones de mejora. Finalmente, Diaz y Marrero (2014)

2
enuncian que el modelo SCOR “permite vincular los objetivos del negocio con las
operaciones del proceso logístico y desarrollar un enfoque sistemático para identificar,
controlar y mejorar su desempeño desde la perspectiva de la empresa como eslabón de la
cadena de suministro” (p.1).

Logística

A partir de la definición de logística que nos presenta Bowersox, Closs y Cooper (2010) “es
la combinación de la administración de pedidos, el inventario, el transporte, el
almacenamiento, el manejo de materiales y el embalaje integrados por toda la red de una
planta” (p.4). Además, los mismos autores refieren que: “La logística añade valor al proceso
de la cadena de suministro cuando el inventario se posiciona estratégicamente para logar
ventas” (p.22).
A manera complementaria Mora (2010) afirma que: “con la logística se determina y coordina
en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo
correcto.” (p. 6). Por lo tanto, se puede definir la logística como la gerencia de la cadena de
abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto donde el producto o servicio es
finalmente consumido o utilizado; con tres flujos importantes de materiales (inventarios),
información (trazabilidad) y capital de trabajo (costos). (Mora, 2010. p.6).

Modelo SCOR

El modelo SCOR o también modelo de referencias de las operaciones de cadena de

abastecimientos, se emplea para diagnosticar la gestión frente a la cadena de
abastecimiento, permitiendo mejorar la eficiencia fundamentada en integrar las operaciones
logísticas por medio de unas métricas o indicadores estandarizados que optimizan y
armonizan la misma. (Ramírez y Rozo, 2012; Mora, 2010)
El objetivo del modelo SCOR es analizar y evaluar la cadena de suministro, no solo entre
una empresa y otra, sino también entre sectores de la industria; de igual manera permite
ocuparse desde el cliente hasta los proveedores y todas las interacciones con el mercado.

El modelo SCOR según Poluha (2007) se utiliza en tres ejercicios:

1. Para evaluar y comparar el potencial de rendimiento de las Cadenas de Suministro

3
 2. Analizar y, si es necesario, optimizar las Cadenas de Suministro
3. Determinar los lugares adecuados para la asignación de software

El modelo consta de cuatro niveles, que permite tener mayor control de las actividades
logísticas en determinado contexto.
En el primer nivel se consideran y definen las cinco fases o procesos administrativas
fundamentales, éstos son: 1. Planeación (Planning): éste elemento es un proceso que
ajusta la demanda esperada con los recursos necesarios. El proceso de planificación
equilibra la demanda agregada en un horizonte de planeación, además puede contribuir a
los tiempos de reacción en la cadena de suministro, es decir, genera acciones de mejora
para satisfacer los requisitos de compra, producción y entrega del producto o servicio que
satisfacen la demanda actual.; 2. Abastecimiento (Source): en este proceso se adquieren
los productos o servicios 3. Producción (Make); 4. Distribución (Deliver); y 5.
Retorno/devoluciones (Return); estas fases son los parámetros para cada uno de los
subprocesos dentro de la cadena de abastecimiento (Ramírez y Rozo, 2012).
En el segundo nivel (de configuración) “se analiza el flujo de material desde el inicio hasta
el final de toda la cadena de suministro, también se redefine y alinea los procesos con la
infraestructura organizacional como estrategia de la organización y finalmente se identifican
las categorías que tiene la organización para configurar su cadena de abastecimiento”
(Ramírez y Rozo, 2012, p.138).
En el tercer nivel (de elementos de procesos) “se muestra en detalle cómo se trabaja y el
flujo de información dentro de la cadena de suministro. Este se enfoca en el tipo de
transacciones, incluye las entradas y las salidas, se muestran los objetivos, las medidas de
desempeño, mejores prácticas y los sistemas de infraestructura y la capacidad de soporte
de estos” (Ramírez y Rozo, 2012, p.138).
En el cuarto nivel (administración de la implementación de las mejores prácticas) “las
actividades son específicas para la organización y se enfoca en la implementación de
tareas. Dentro de las actividades se puede nombrar el diseño organizacional, procesos,
sistemas y características particulares de la organización” (Ramírez y Rozo, 2012, p.138).

4
 Figura 1. Niveles del modelo SCOR

Fuente: Tomado de Ramírez y Rozo (2012)

Planeación en el modelo SCOR

Uno de los procesos de gestión que conforman el modelo SCOR tiene que ver el proceso
de planificación el cual Poluha (2007) lo define como:
Proceso que ajusta la necesidad de recursos esperada a las condiciones de
demanda esperadas. Los procesos de planificación equilibran la demanda agregada
en un cierto horizonte de planificación. El proceso de planificación suele tener lugar
a intervalos regulares y puede contribuir a los tiempos de reacción de la cadena de
suministro. Este tipo de proceso se hace referencia al plan de proceso principal
antes mencionado (p. 52).

El modelo SCOR permite describir las actividades de negocio necesarias para satisfacer la
demanda de un cliente. Este modelo está organizado alrededor de los cinco procesos

5
principales de gestión: Planificación (Plan), Aprovisionamiento (Source), Manufactura
(Make), Distribución (Deliver) y Devolución (Return) (ver Figura 1).

Figura 2. Modelo SCOR

Fuente: Tomado de Lama, J. y Lario, F (2005).

Según la estructura del modelo SCOR tiene tres niveles de procesos que son nivel superior,
nivel de configuración que es donde se encuentra la categoría de procesos y acá da paso
a la planificación, y por último el nivel de elementos de procesos. El nivel a analizar para
este caso es el de planificación, en este nivel es donde se indicaría que les permite a las
compañías modificar su cadena de abastecimiento, entender de las mejores prácticas que
pueden adoptar, el uso de la tecnología de información, y la toma de decisión que es
necesaria para cada elemento que va entro del proceso.

En este sentido se determina planeación como parte clave dentro de la estructura para
encontrar punto de equilibrio de recursos y planes de cada proceso, hasta de generar una
alienación entre el plan estratégico de la organización para los procesos y el plan financiero
de estos, basado en el aporte que se genera de cada proceso y su mejora.
La revisión de una cadena de valor debe plantear la posibilidad de realizar un
rediseño e innovación de todos los procesos y actividades de los mismos,
recurriendo a aquellas oportunidades latentes en cuanto al mejoramiento continuo o
a la reingeniería de los procesos, con el firme propósito de satisfacer las

6
 expectativas de los clientes, mejorar los costos y la eficiencia de los procesos al
igual que hacer un uso adecuado de los activos (Montoya, 2011, p.11).

Cadena de abastecimiento

La cadena de suministro aplicada a pymes según Mora (2010) “se denominan clusters o
cadenas productivas donde se identifican operaciones críticas de una actividad integral,
donde se busca integrar la logística de las empresas que componen la red primaria de
abastecimiento, producción y distribución final…” (p.234), esto tiene como finalidad
identificar correlaciones y racionalización de costos para así poder implementar una cadena
de abastecimiento ideal que optimice el flujo de operaciones.
Es así, como lo menciona Ballou (2004) en su libro de la Administración de la Cadena de
Suministros:
todo parte de la coordinación de los flujos en la cadena de suministro, a partir de las
funciones con el fin de lograr ventajas competitivas y productividad para las
empresas tanto de manera individual como para cada uno de los miembros de la
misma cadena de manera colectiva (p.5).

Si las empresas tienen planificadas las actividades internamente para su función, también
se consideraría necesario tener coordinación y alineación de otras empresas que hacen
parte de la ejecución de la cadena de suministros, con el objetivo de llevar una buena labor
desde las materias primas, producción y manufactura de los productos, hasta que estos
llegan a manos del consumidor final. Lo anterior se hace de forma que genere un valor para
el cliente, de hecho, para la cadena de suministros. Por lo que se puede afirmar que la
cadena de suministros por medio de la logística de las funciones de las empresas, se
encuentran orientadas a la creación de valor (Ballou, 2004).
Para generar un desarrollo adecuado en los procesos claves para la ejecución de la cadena
de abastecimiento se identifican aspectos como: proceso de producción, logística,
distribución, abastecimiento, concomimiento de la demanda, desarrollo y comercialización,
pero se denota la administración de servicio al cliente, ya que con esta hace que funcione
todo el ciclo nuevamente, y como lo mencionan Chopra y Meindl (2008) dentro y entre las
diferentes etapas que se dan en la cadena de suministros, sus procesos y flujos se
combinan para satisfacer las necesidades del cliente sobre un producto; resaltando que

7
existen dos formas de ver los procesos realizados en la cadena de suministro: (i) Enfoque
de ciclo y (ii) Enfoque de empuje/tirón.

Logística integral

La logística integral se basa según Anaya (2007) en que el flujo de materiales debe ser
considerado en su integridad y no de forma segmentada, constituyendo a su vez una de las
principales tareas de la dirección. Por lo que la logística integral tiene como objetivo mejorar
del nivel de servicio al cliente; disminuir de manera drástica las inversiones en stock;
flexibilizar la fuente de suministros para adaptar estos a las necesidades del mercado, en
gama de producto y tiempo de respuesta; y mejorar performance global de la empresa,
fijando objetivos medibles y operativos. Como se puede observar ésta es una función
integradora de la empresa pues tiene en cuenta componentes como los proveedores y los
clientes, quienes generan gran influencia en el sistema empresarial (Correa y Amaya,
2011).

Empresas de familia

Para Poza (como se citó en Gámez 2008) las empresas de familia pueden ser de propiedad
única, limitadas, sociedades anónimas, y pueden identificarse si en el nombre de la
empresa figura también el del dueño. Además, para que una sociedad sea de índole
familiar, debe coexistir entre dos o más socios un vínculo de consanguinidad hasta el
segundo grado o único civil, o estar unidos por el matrimonio, siempre y cuando los socios
así relacionados ejerzan sobre la sociedad un control económico, financiero o administrativo
(Superintendencia de Sociedades, 2012, p.1).
Como lo describe Amat (2004) lo que hace complicada una empresa familiar, son los
cercanos vínculos entre familia, propiedad y empresa, situación que genera que los asuntos
de la empresa se lleven a la familia, porque “la historia familiar, los valores y las pautas de
comportamiento y relación interpersonal de la familia son los que pueden llegar a ser los
predominantes de la empresa” (Amat, 2004, p.21)
Gámez (2008) plantea cuatro retos de la empresa familiar: (i) Profesionalización, (ii)
Consejo familiar, (iii) Protocolo familiar y (iv) Planear la sucesión. Encontrándose en primer
lugar la profesionalización al ser una herramienta clave en el éxito de la empresa familiar,

8
ya que es un proceso necesario para el desarrollo y evolución de la misma, favorecería a
disminuir los índices de fracaso corporativo, permitiría desarrollar al máximo potencial las
ventajas competitivas, y finalmente mediante el método de la profesionalización, la
organización lograría implementar técnicas de trabajo que permita construir estrategias
coherentes para el logro de los objetivos. (Rueda, 2011)
Para la investigación es importante tener en cuenta el concepto de empresa familiar, toda
vez que las empresas encuestadas son de este tipo, y en Colombia según la
Superintendencia de Sociedades (2006) representaban el 70%, a diferencia de los datos
presentados por la misma entidad para mayo de 2017, el 47,9% de la muestra (5.572
compañías) son sociedades de familia.

Dentro del marco sectorial se encuentra que, para el sector manufacturero y basándose en
el balance presentado por la Cámara de Comercio de Bogotá (2016) se registró un bajo
desempeño (-2,8%) en comparación a otras actividades. El balance resalta factores
positivos para las actividades productivas en Bogotá y la Región como lo son: (i) Bogotá se
fortaleció como base empresarial del país, al aumentar el número de empresas, aumento
de creación de empresas y renovación de sus matrículas y; (ii) Bogotá se afianzó en el
reconocimiento internacional, viéndose atractiva para los negocios y la inversión.
El balance reconoce a la región de Bogotá-Cundinamarca como las más importante por el
tamaño de su mercado, la diversificación productiva y la base empresarial, siendo esta
región la que genera el 30% del PIB y en la que se localizan 382.000 empresas, que
representan el 29% de las empresas de Colombia y específicamente para el sector de la
Industria manufacturera la distribución del PIB en la región es de 10,4%

El articulo busca describir la función de planeación bajo el modelo SCOR en las empresas
de familia del sector manufacturero, pues se detecta que estas empresas muchas veces
tienen grandes problemas en la cadena de abastecimiento, y en ocasiones no cuentan con
el asesoramiento y herramientas para profundizar en la planeación de los procesos en
donde se pueden identificar las falencias que se pueden presentar. Además de ello, se debe
reconocer las pérdidas que sufren este tipo de empresas de manera constante por
devoluciones, cancelación de contratos o mal manejo de proveedores por no poder lograr
lo establecido.

9
Metodología

Se realizó una encuesta a un total de 33 empresas de familia del sector manufacturero de

la ciudad de Bogotá-Colombia (Tabla 1), aplicada a gerentes, representantes legales, jefes
de producción y administradores; permitiendo obtener una información veraz y objetiva para
efectuar posteriormente el respectivo análisis.
La encuesta busca elaborar un análisis de la función de planeación bajo el modelo SCOR,
pues éste modelo permite diagnosticar, diseñar o rediseñar, e implementación las acciones
de mejora necesarias en las relaciones proveedor-empresa-cliente en la función de
planeación; cabe mencionar que ésta investigación se encuentra asociada y es
complemento al proyecto de investigativo “Impacto de la Gestión de la Cadena de
Abastecimiento en la Competitividad de la Empresa de Familia” que realizan los docentes
de la Universidad de La Salle, José Gregorio Medina Cepeda y Juan Hernando Bravo
Reyes.
En la tabla 1, se puede observar las empresas que se analizaron dentro de la investigación,
junto con su actividad económica y clasificación.

Tabla 1. Listado de empresas encuestadas relacionando su actividad económica y clasificación

ventas
Clasificación según
Nombre comercial de la empresa mensuales Actividad Económica
actividad económica
(millones)
Fabricación de alimentos compuestos
Selva Nevada S.A.S Entre 40 y 100 principalmente de frutas, legumbres y Alimentos y Bebidas
hortalizas

Aerofurgones LTDA Entre 40 y 100 Fábrica de carrocerías y furgones Transporte

Enchapes quintero LTDA Entre 10 y 40 Fabricación de muebles para el hogar Hogar/Muebles y madera

Fabricación de partes, piezas y accesorios

Colrepacar S.A.S Entre 100 y 500 (autopartes) para vehículos automotores y Transporte
para sus motores
Fabricación de cacao, chocolate y productos
Industrias Alimenticias Valenpa S.A.S Más de 500 Alimentos y Bebidas
de confitería

Acri Cely LTDA Entre 10 y 40 Fabricación de plástico Plásticos

Ruplas LTDA Entre 100 y 500 Fabricación de artículos de plástico ncp Plásticos

Macoly Ltda Entre 100 y 500 Fabricación de bolsos Textil

Creaciones Lipur Inferior a 10 Fabricación de Cachuchas Textil

Spiga shoe design LTDA Entre 10 y 40 Fabricación de calzado Calzado/Textil

10
Espumas y colchones Guzman S.A.S Entre 10 y 40 Fabricación de colchones y somieres Hogar/Muebles y madera

Redgreen S.A Entre 100 y 500 Fabricación de dotaciones textiles Textil

Ruplast LTDA Entre 100 y 500 Fabricación de embalajes plásticos y flexibles Plásticos

Flex Sping S.A.S Más de 500 Fabricación de empaques flexibles Plásticos

Kaizen Plast S.A.S Entre 40 y 100 Fabricación de formas básicas de plástico Plásticos

Empaques Cierres herméticos T & T

Entre 10 y 40 Fabricación de formas básicas de plástico Plásticos
Ltda.
Productora de alambres tecnicos
Entre 40 y 100 Fabricación de hilos y cables aislados Electrónica
S.A.S
Fábrica de muñecos y
Entre 100 y 500 Fabricación de juegos y juguetes Plásticos
comercializadora muneplasticos LTDA
Fabricación de materiales electicos y
Electric House S.A.S Entre 10 y 40 Electrónica
electrónicos
Fabricación de moldes de inyección y soplado
Promoplastic S.A.S Entre 10 y 40 Plásticos
de productos plásticos

I.D.S Muebles Entre 40 y 100 Fabricación de muebles en madera Hogar/Muebles y madera

Fabricación de partes y piezas de carpintería

Manos maestras ses S.A.S Entre 100 y 500 Construcción
para edificios y construcciones
Fabricación de partes, piezas y accesorios
Hmh Polimers Entre 40 y 100 (autopartes) para vehículos automotores y Transporte
para sus motores

Trem pet LTDA Entre 100 y 500 Fabricación de plásticos en formas primarias. Plásticos

Creaciones Tofo S.A.S Entre 10 y 40 Fabricación de prendas de vestir Textil

Manofacturas Pibo S.A.S Entre 10 y 40 Fabricación de prendas de vestir Textil

Fabricación de prendas de vestir, excepto

Internacional de dotaciones S.A.S Entre 100 y 500 Textil
prendas de piel
Fabricación de prendas de vestir, excepto
Superior de dotaciones S.A.S Entre 100 y 500 Textil
prendas de piel
Fabricación de prendas de vestir, excepto
Foltex Ltda. Entre 100 y 500 Textil
prendas de piel
Fabricación de prendas de vestir, excepto
Superior de dotaciones S.A.S Entre 100 y 500 Textil
prendas de piel
Fabricación de prendas de vestir, excepto
Ropa Íntima Carol S.A.S Entre 10 y 40 Textil
prendas de piel
Fabricación y comercialización de dotaciones
Class Group LTDA Entre 40 y 100 Textil
y prendas militares
Fabricantes de productos para aseo
Industrias Quimant S.A.S Entre 40 y 100 institucional y productos para mantenimiento Química
industrial
Fuente: Elaboración propia a partir de Medina y Bravo (2016)

11
Las encuestas se realizaron entre los años 2013 a 2016, con una serie de preguntas
específicas para la función de planeación y a continuación se presenta la estructura general
de la misma.

Tabla 2. Estructura de la encuesta

Preguntas relacionadas a: N° PREGUNTAS
Información del encuestado 7
Información general de la empresa 20
El proceso de Planeación 12
El proceso de Aprovisionamiento 9
El proceso de Producto/Servicio 5
El proceso de Distribución/Despacho 9
El proceso de retroalimentación/devolución 9
Fuente: Elaboración propia a partir de Medina y Bravo (2016)

Teniendo en cuenta que este artículo tiene como propósito analizar la función de
planeación, se toman solo las preguntas relacionadas directamente con esta dimensión
dentro del estudio, las cuales se presentan en la siguiente tabla.

Tabla 3. Preguntas para la función de planeación

Proceso de planificación
1. ¿Para la planificación de la proyección de ventas/demanda utilizan pronósticos?
2. ¿Qué método de pronóstico utiliza?
3. ¿El proceso de estimación de los pronósticos está claramente documentado?
4. ¿Se realiza monitoreo y seguimiento al pronóstico?
5. ¿Analiza los flujos de recursos y flujos de efectivos?
6. ¿Realiza proyecciones financieras?
7. ¿A qué plazo realiza sus proyecciones?
8. ¿El inventario de producto terminado/insumos es evaluado y optimizado periódicamente?
9. ¿El tiempo de entrega es evaluado y optimizado periódicamente?
10. ¿Realiza un balance entre el servicio al cliente y la eficiencia en la producción/servicio?
11. ¿Se generan acciones de mejora?
Fuente: Elaboración propia a partir de Medina y Bravo (2016)

12
Análisis de los resultados

A continuación, se presentan los resultados obtenidos teniendo en cuenta la información

recolectada a las 33 empresas de familia pertenecientes al sector manufacturero:

Pregunta 1. ¿Para la planificación de la proyección de ventas/demanda

utilizan pronósticos?
Para las empresas de familia encuestadas sobre el uso de pronósticos para la planificación
de la proyección de ventas/demanda, se obtuvieron los siguientes resultados (Gráfica 1):
de las 33 empresas encuestadas 19 de ellas, que representan el 58%, realizan la
planificación de proyección de ventas/demanda de forma mensual, mientras que el 6%, que
son 2 empresas del total encuestados, no aplican técnicas para elaborar una proyección de
ventas/demanda.

Gráfica 1. ¿Para la planificación de la proyección de ventas/demanda utilizan pronósticos?

2 3
6% 9%

Anual

9 Mensual
27% Semanal
No realiza
19
58%

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta aplicada

Los resultados permiten confirmar que el 94% de las empresas de familia (31 empresas),
elaboran pronósticos para planificación de la proyección de ventas/demanda de manera
regular.

Pregunta 2. ¿Qué método de pronóstico utiliza?

Al observar la gráfica 2. se puede evidenciar que el 36% de las empresas de familia usan
el método de pronóstico de promedio simple, el 9% emplean el método promedio móvil, el
6% el método regresión lineal, seguido de un 6% emplean otros métodos; como histórico

13
de ventas e investigación de mercados; y finalmente el 43% de las empresas de familia
encuestadas no aplican ningún método de pronóstico, el cual les permita optimizar su
producción y participación de la empresa en el mercado a futuro, generando errores en sus
procesos.

Gráfica 2. ¿Qué método de pronóstico utiliza?

2
3
6%
9% Regresión lineal
14 Promedio móvil
43% Promedio simple
Otro
N/A
12
36%
2
6%
Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta aplicada

Pregunta 3. ¿El proceso de estimación de los pronósticos está claramente

documentado?
Para el proceso de estimación de los pronósticos, como se puede evidenciar en la gráfica
3. que el 49% de las empresas de familia, que corresponden a 16 empresas, no formalizan
documentación de sus respectivos procesos; el 42%, que representa 14 empresas, si
elaboran la respectiva documentación de la estimación de pronósticos y finalmente el 9%,
3 empresas, no respondieron a la pregunta.

Gráfica 3. ¿El proceso de estimación de los pronósticos está claramente documentado?

3
9%
14
42% Si realiza
No realiza
16 No responde
49%

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta aplicada

14
Del resultado obtenido se puede observar que el sector manufacturero presenta falencias
no solo por las empresas que no usan algún método de pronóstico, sino también por las
empresas que, aunque usan algún método de pronóstico, no documentan sus procesos de
estimación que les permita llevar un control de funcionamiento del método y también
realizar un adecuado proceso en la toma de decisiones.

Pregunta 4. ¿Se realiza monitoreo y seguimiento al pronóstico?

Como lo muestra la gráfica 4. el 52% de las empresas de familia encuestadas si realizan
control y seguimiento a sus pronósticos, el 39% no lo efectúan, y el 9% no responden a la
pregunta.

Gráfico 4. ¿Se realiza monitoreo y seguimiento al pronóstico?

3
9%

Si realiza
17 No realiza
13 52%
39% No responde

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta aplicada

Es por ello que se sugiere evaluar con anterioridad si el pronóstico que se aplica sobre las
SKU’s5, y así poder generar medidas de control sobre las provisiones y no sobre los valores
totales; y también es importante establecer los límites de control del pronóstico, permitiendo
identificar el margen de error en el que se encuentra la empresa.

5SKU (Stock-keeping unit) o número de referencia es un identificador usado en el comercio con el objeto de
permitir el seguimiento sistémico de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Cada SKU se asocia
con un objeto, producto, marca, servicio, cargos, etc.

15
 Pregunta 5. ¿Analiza los flujos de recursos y flujos de efectivos?
En la gráfica 5 se evidencia que el 85% de las empresas de familia encuestadas
respondieron que sí realizan un análisis a los flujos de recursos y efectivo, mientras que el
15% restante no lo hacen.

Gráfico 5. ¿Analiza los flujos de recursos y flujos de efectivos?

5
15%

Si analiza
No analiza

28
85%

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta aplicada

El 85% de las empresas encuestadas que sí hacen el análisis en los estados de recursos y
flujos de efectivo, debe poseer la capacidad de una buena toma de decisiones, generar
valor y evaluar su capacidad de generar efectivo.

Pregunta 6. ¿Realiza proyecciones financieras?

En la gráfica 6 se puede observar que el 82% de las empresas encuestadas elaboran
proyecciones financieras, mientras que el 18% no generan estas proyecciones.

Grafica 6. ¿Realiza proyecciones financieras?

6
18%

Si realiza
No responde

27
82%
Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta aplicada

16
Éste resultado indica que la mayoría de las empresas de familia del sector manufacturero
ven de manera clave efectuar este tipo de proyecciones para sus flujos de recursos y
efectivo.

Pregunta 7. ¿A qué plazo realiza sus proyecciones?

En la gráfica 7 se puede notar que el 55% de las empresas establecen su proyección a
corto plazo, el 27% a mediano plazo y por último el 6% no tiene definido el tiempo con el
que realizan las proyecciones.

Gráfica 7. ¿A qué plazo realiza sus proyecciones?

6
18%
Corto plazo (1 año)

Mediano plazo (1 a 3
años)
9 No responde
27% 18
55%

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta aplicada

Por los resultados obtenidos se encuentra que el 82%, que corresponde a 27 empresas de
familia del sector manufacturero, formalizan proyecciones en un tiempo determinado,
resaltando que ninguna empresa fija proyecciones a largo plazo.

Pregunta 8. ¿El inventario de producto terminado/insumos es evaluado y

optimizado periódicamente?
El 91% de las empresas realizan periódicamente el inventario de producto terminado y
teniendo en cuenta que estas empresas son de manufactura, se puede diferir que si ejercen
control sobre su inventario; y el 9% no ejercen este procedimiento para el producto
terminado. (Ver grafica 8).

17
 Gráfica 8. ¿El inventario de producto terminado/insumos es evaluado y optimizado
periódicamente?
3
9%

Si evalua
No evalua

30
91%
Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta aplicada

Pregunta 9. ¿El tiempo de entrega es evaluado y optimizado periódicamente?

El 79% de las empresas, después de practicar su proceso de distribución, evalúan el
proceso de entrega, mientras que el 21% de las empresas no consideran necesario seguir
con el seguimiento de entrega periódicamente. (Ver grafica 9).

Gráfica 9. ¿El tiempo de entrega es evaluado y optimizado periódicamente?

7
21%

Si evalua
No evalua

26
79%

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta aplicada

Pregunta 10. ¿Realiza un balance entre el servicio al cliente y la eficiencia en

la producción/servicio?
El 55% de las empresas de familia, generan un impacto positivo para ellos mismo al
elaborar un balance de servicio al cliente y de la eficiencia en producción/servicio, por otro
lado, el 45% de las empresas que no elaboran ningún tipo de balance o control sobre el
servicio al cliente/eficiencia en su producción. (Ver grafica 10).

18
Gráfica 10. ¿Realiza un balance entre el servicio al cliente y la eficiencia en la producción/servicio?

15
45%
Si realiza
18
55% No realiza

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta aplicada

Pregunta 11. ¿Se generan acciones de mejora?

El 64% de las empresas analizadas, realizan acciones de mejora para el balance de servicio
al cliente vs. eficiencia en producción y servicio, el 27% realmente no incurren en ningún
tipo de acciones para mejorar y el 9% de las empresas se abstuvieron de responder. (Ver
grafica 11).

Gráfica 11. ¿Se generan acciones de mejora?

3
9%

9
27% Si realiza
No realiza
21
No responde
64%

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesta aplicada

Discusión

El 94% de las empresas encuestadas manejan pronósticos para la proyección de

ventas/demanda, lo que debe permitir coordinar y controlar las fuentes de la demanda y así
lograr usar de manera eficiente el sistema productivo y poder entregar el producto a tiempo.
Cabe recordar que existen dos fuentes básicas de la demanda según Chase, R., Jacobs,

19
F. y Aquilano, N. (2014) en primer lugar encontramos la demanda dependiente, en la que
un producto/servicio es estimulada por la demanda de otros productos/servicios; y en
segundo lugar la demanda independiente, la cual no se deriva de oros productos. Por lo
tanto, la estimación de los pronósticos permite construir escenarios futuros sobre los cuales
se estructurarán las decisiones de la cadena de abastecimiento, convirtiéndose en un factor
importante en la previsión de demanda, pues ejerce influencia en la determinación de
elementos clave como la capacidad instalada, requerimientos financieros, contratos con
terceros, entre otro. (Salazar, 2016a).

El 43% de las empresas no ejecutan algún tipo de pronóstico base, insumo o “input”6 para
el resto de los planes operativos, lo que imposibilita tener un “termómetro”, pues
implementar estos pronósticos permiten registrar el estado de la industria en el mercado y
la participación de la empresa en ese mercado, es decir, la realidad económico-empresarial
(Carranza y Sabrià, 2005). Por ende, no se podrá conocer la realidad de los mercados y la
participación activa de la empresa. Se puede observar que los pronósticos cuantitativos son
de preferencia para las empresas encuestadas, estos modelos matemáticos se apoyan en
datos históricos, en los que no se evidencia la subjetividad de sus responsables o personas
que los realizan. Según Heizer y Render (2014) en la práctica lo más conveniente es realizar
una combinación efectiva de modelos de pronóstico Cualitativos y cuantitativos.

El 49% de las empresas de familia encuestadas no documentan sus procesos, elemento

clave para llevar un control en los mismo y que además es base para la toma de decisiones,
igualmente el realizar la respectiva documentación permite que el modelo usado para
construir el pronóstico sea exitoso junto con una implementación y liderazgo adecuado,
como los afirma el profesor Arsham (2015).

El 52% de las empresas de familia encuestadas efectúan un monitoreo y seguimiento al

pronóstico, actividad importante que permite no solo el control del pronóstico, sino también
supervisar el modelo y afianzar que su precisión continúe siendo efectiva, ya que, como lo

6Input: Factor que se utiliza en un proceso productivo, es decir, la empresa se concibe como un sistema
abierto, en continua interacción con su entorno social, de quien recibe determinados inputs (materias
primas, mano de obra, etc.) que mediante la aplicación de procesos transformadores convierte en outputs
(bienes y servicios).

20
afirma Salazar (2016b) llevar el control del pronóstico es una tarea dinámica al igual que la
conducta de la demanda. Por lo que se deben cotejar varios métodos en el desarrollo del
modelo, pues este será el que busca explicar lo cerca que se encuentra el pronóstico de la
de la demanda real.

El 85% de las empresas que sí realizan el análisis a los flujos de recursos y efectivo, por lo
tanto, deben tener la capacidad de evaluar si su empresa genera efectivo y el equivalente
a éste, de igual forma las necesidades de liquidez que la empresa tiene; con el fin de tomar
buenas decisiones económicas. Esta información es útil para reconocer la relación entre el
rendimiento y los flujos de efectivo netos (IFRS, 2009). Construir de manera eficiente la
gestión financiera va de la mano de la buena toma de decisiones, convirtiendo los recursos
disponibles en productivos, rentables y generadores de valor (Portafolio, 2008).

El 82% de las empresas participantes elaboran proyecciones financieras, por lo que se

puede entender que las mismas buscan expresar lo que aspiran realizar en el futuro,
tomando decisiones en el presente, teniendo en cuenta el crecimiento esperado,
financiación e inversión y las líneas de negocio, con el fin de prevenir eventos que afecten
los objetivos y metas establecidos en el plan financiero (Quintero, 2009). Preparar
proyecciones financieras trae consigo ventajas para usuarios de la empresa, para las áreas
de la organización, proveedores, entre otros: (i) Permite la comprobación previa de la
posibilidad financiera de distintos planes y programas, antes de la toma de decisiones
irreversibles. (ii) Es una herramienta de control que permite realizar correcciones.
(iii)Funciona como mecanismo para la adquisición de fondo de inversión. (iv) Es un
instrumento que permite generar rentabilidad adicional en la colocación de recursos por
excedentes de tesorería (tasa de reinversión) (Baena, 2010)

El 82% de las empresas de familia encuestadas definen un plazo para realizar sus
proyecciones, ya sea a corto o mediano plazo. Las empresas que establecen proyecciones
a corto plazo logran fijar las estructuras económicas (activo fijo) y financieras (pasivo fijo);
mientras que, para las empresas que determinan el mediano plazo, su variable fundamental
serían las inversiones a realizar y los métodos de financiamiento necesario, con elementos
significativos como el valor de los ingresos y el coso de estos mismos ya que lo ideal es
mantener el punto de equilibrio, pero con cierto nivel de ingresos netos.

21
Determinar un plazo para realizar proyecciones financieras, es la etapa del plan en la que
se expresa de forma cualitativa la estrategia empresarial, y que permitirá cumplir con el
objetivo de la planificación financiera, que según Quintero (2009) es “minimizar el riesgo y
aprovechar las oportunidades y los recursos financieros, decidir anticipadamente las
necesidades de dinero y su correcta aplicación, buscando su mejor rendimiento y su
máxima seguridad financiera” (párr.23).

El 91% de las organizaciones realizan de manera periódicamente inventario del producto

terminado para ser optimizado posteriormente; esta actividad es importante dentro de la
empresa, debido a que permitirá mantener un control oportuno del producto y de ser
necesario proveer de materiales para continuar con el proceso de producción y así logar
satisfacer la demanda. Ballou (2004) refiere que hay razones para mantener y evaluar el
inventario, entre las que se encuentran: (i) mejorar el servicio al cliente, (ii) reducir
indirectamente los costos de operación de otras actividades de la cadena de suministro.
Además, Durán (2015) puntualiza la importancia de emplear técnicas financieras para la
gestión del inventario.

El 79% de las empresas evalúan el proceso de entrega. Anaya (2007) afirma que éste “ciclo
de suministro representa el tiempo invertido desde que el cliente solicita un pedido hasta
que este físicamente en su poder” (p.33). Un producto o un servicio tienen poco valor si no
está disponible para los clientes en el momento y el lugar en que ellos desean consumirlo.
Al evaluar el proceso de entrega, se estaría evaluando todas las etapas (tiempo de
transmisión, el tiempo de procesamiento del pedido, el tiempo del ensamblado del pedido,
la disponibilidad del inventario, el tiempo de producción y el tiempo de entrega) relacionadas
con el tiempo que contiene el tiempo total requerido para que un cliente reciba un pedido
(Ballou, 2004)

Según los datos obtenidos el 55 % de las empresas de familia, generan un impacto positivo
para ellos mismos al realizar un balance de servicio al cliente y la eficiencia en
producción/servicio, ya que lo plantean de manera como objetivo del servicio al cliente: el
producto, el servicio de logística y el procesamiento de pedidos. Se tienen en cuenta
características de la relación servicio y cliente al mencionar que cuando una empresa

22
promueve el costo de mover el producto hacia el consumidor y de conservar un inventario
disponible, con esto crea un valor adicional para el cliente (Ballou, 2004).
Entre las actividades que unen a la empresa con sus clientes son:
(i) Las actividades necesarias para asegurar que el producto/servicio se entrega al
cliente en tiempo, unidades u presentación adecuados. (ii) Las relaciones
interpersonales establecidas entre la empresa y el cliente. (iii) Los servicios de
reparación, asistencia y mantenimiento posventa. (iv) El servicio de atención,
información y relaciones de clientes. (v) La recepción de pedidos de la empresa.
(Paz, 2005, p.1)

El 64% de las empresas analizadas ejercen acciones de mejora en el servicio al cliente vs.
eficiencia en producción y servicio, proceso que permite aumentar la capacidad de cumplir
las expectativas actuales y futuras de los clientes y también los procesos de producción.
Estas acciones de mejora podrían ser más eficientes con la ayuda de un sistema de gestión
de calidad como lo es la norma NTP-ISO 9000:2001, pues como lo plantean García, Quispe
y Ráez (2014) es importante establecer un sistema de gestión de calidad que se encuentre
orientado a los procesos y a la mejora continua y como resultado se verá reflejado en la
satisfacción del cliente, debido a que su percepción de la calidad se encontrará influenciada
por las gestiones que la organización tome.

Conclusiones

Este artículo permite reconocer la necesidad de implementar la planeación para llevar a

cabo con éxito cada proceso por medio de la estandarización de métodos como requisito
para cada empresa colombiana del sector de la manufactura, relacionándolo directamente
con la información y el desarrollo de gestión para la cadena de abastecimiento.

La mayoría de las empresas del sector ven de manera clave realizar proyecciones bajo la
planeación del modelo SCOR para sus flujos de recursos y efectivo. Lo cual indica que el
hacer uso de estas técnicas de pronóstico es una herramienta necesaria para la planeación
financiera de la empresa. Junto con las proyecciones a largo plazo, a pesar que este tiene

23
su expresión cuantitativa en el presupuesto de capital, formado por las inversiones y otras
maneras de financiamiento.

El subproceso de planificación dentro del modelo SCOR es integrativo lo cual permite que
se realice todo dentro de la organización de manera integral. Dentro de la metodología
implementada se permite inferir los procesos que las empresas de familia manejan y el
cómo puede llevarlos a cabo según la toma de decisiones, mejora continua de servicio al
cliente y seguimiento a los procesos e incluso inventarios. Actividades las cuales son de
manejo constante pero no por eso, se ceben descuidar, sino al contario persistir con el
control y la planeación.

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