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MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

OBJETIVO:

Investigamos y analizamos sobre los modelos de gestión del conocimiento, sobre como
las empresas piensan que la inteligencia de sus empleados es un recurso crítico de la
organización. Definiremos cada uno de estos y así poder decidir cuál es el más
apropiado para el tipo de organización y a qué organización le podría servir un modelo
específico.

INTRODUCCIÓN:

Un nuevo enfoque de gestión empresarial ha tomado el recurso intelectual


(Conocimiento) como factor crítico dentro de la organización, buscando formas para
hacer que este sirva a la organización y a la vez pueda ser trasmitida a sus miembros y
así no tener problemas como es de fuga de talentos (fuga de recurso crítico,
conocimiento). Las organizaciones ahora toman al capital intelectual como un valor
muy importante dentro de la organización siendo la gestión del conocimiento la forma
cómo administrar este conocimiento.

MARCO TEÓRICO:

Modelo de Proceso de Creación del Conocimiento (Nonaka yTakeuchi 1995)

Este modelo se caracteriza por la generación del conocimiento mediante dos espirales
de contenido Epistemológico y Ontológico.
Distingue dos tipos distintos de conocimiento (tácito y explícito); es el movimiento y el
trasvase de información entre el uno y el otro lo que explica la generación de
conocimiento, el conocimiento tácito es aquel que físicamente no es palpable, sino que
es interno y propiedad de cada persona en particular y el conocimiento explícito es
aquel que se puede expresar o representar mediante símbolos físicamente almacenables
y transmisibles. El mecanismo dinámico y constante de relación existente entre el
conocimiento tácito y el conocimiento explícito se constituye como base del modelo.

El conocimiento fluye así:

• De tácito a tácito (Proceso de Socialización): Los individuos adquieren nuevos


conocimientos directamente de otros, a partir de compartir experiencias, el
aprendizaje de nuevas habilidades mediante la capacitación por medio de la
observación, la imitación y la práctica.

• De tácito a explícito (Proceso de Exteriorización): El conocimiento se articula de


una manera tangible por medio del diálogo, mediante el uso de metáforas,
analogías o modelos, integrándolo en la cultura de la organización.
Es la actividad esencial en la creación de conocimiento y se ve con mayor
frecuencia durante la fase de creación de nuevos productos.

• De explícito a explícito (Proceso de Combinación): Se combinan diferentes


formas de conocimiento explícito mediante documentos o bases de datos
(fuentes). Los individuos intercambian y combinan su conocimiento explícito
mediante conversaciones telefónicas, reuniones, etc.

• De explícito a tácito (Proceso de Interiorización): Los individuos interiorizan el


conocimiento de los documentos en su propia experiencia. Es la interiorización
de las experiencias obtenidas por medio de los otros modos de creación de
conocimiento dentro de las bases de conocimiento tácito de los individuos en la
forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

Modelo de gestión el conocimiento de KPMG CONSULTING (Tejedor Y Aguirre,


1998)
Este modelo se diseñó para dar respuesta a las siguientes interrogantes:

¿Cuáles son los factores condicionantes del aprendizaje? y ¿Qué resultados produce el
aprendizaje?

Para responder a estas preguntas KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo
cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la
capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del
aprendizaje. Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos
sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se
producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los
mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en
equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.

Los Factores Condicionantes del Aprendizaje.

Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido
estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:

1. Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con


el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.

El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es


reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y
comprometerse con todo tipo de recursos.

2. Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La


organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las
personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.

Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no


suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento
mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario
desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e
interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del
aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas


de aprendizaje que el modelo considera son:

1. La responsabilidad personal sobre el futuro (pro actividad de las


personas).
2. La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
3. La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones
existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no
lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).
4. La capacidad de trabajo en equipo.
5. Los procesos de elaboración de visiones compartidas.
6. La capacidad de aprender de la experiencia.
7. El desarrollo de la creatividad.
8. La generación de una memoria organizacional.
9. Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
10.Mecanismos de captación de conocimiento exterior.
11.Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del
conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en


activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional.
La empresa inteligente práctica la comunicación a través de diversos mecanismos,
tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas,
programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares, etc.

3. Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa


y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el
aprendizaje y el cambio permanente.

Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como
obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo
personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.

Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:

• Estructuras burocráticas.
• Liderazgo autoritario y/o paternalista.
• Aislamiento del entorno.
• Autocomplacencia.
• Cultura de ocultación de errores.
• Búsqueda de homogeneidad.
• Orientación a corto plazo.
• Planificación rígida y continuista.
• Individualismo.

En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una


serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje
descritos puedan desarrollarse.

El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser
de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las
personas y sistemas de información y comunicación.

Los Resultados del Aprendizaje.

Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los
resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para
aprender se debe traducir en:

• La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).


• Una mejora en la calidad de sus resultados.
• La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas
más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y
desarrollo.
• El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la
empresa.

Este modelo se centra en el conocimiento en sí mismo, sin tomar en cuenta su veracidad


y origen sino que su validez y vigencia la subordina al entorno en una postura
eminentemente pragmática y enmarcada dentro de la Organización Vale decir el
conocimiento está en función de su utilidad en cuanto a los objetivos y fines de la
misma.

Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999)

Andersen enfoca la gestión del conocimiento desde dos perspectivas: Individual y


Organizacional; la primera refiere la responsabilidad personal de compartir y hacer
explicito el conocimiento y la segunda exige el compromiso de de crear infraestructura
de soporte, implantar procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan
capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.
Andersen reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor,
desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos
puedan usarla para crear valor para los clientes.

Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:

1. Sharing Networks

• Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de


práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor
interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80
comunidades de prácticas.
• Ambiente de aprendizaje compartido
o Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc.
o Reales: Workshops, proyectos, etc.
2. Conocimiento “empaquetado”

La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge


Space”, que contiene:

• Global best practices.


• Metodologías y herramientas.
• Biblioteca de propuestas, informes.

El modelo de Andersen presenta la debilidad de subordinar la gestión del conocimiento


a la captación de clientes exclusivamente, de tal manera que los individuos que
conforman la organización solo son importantizados sus conocimientos si son
pertinentes con este fin.

KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT)

El KMAT es un instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del


Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado
conjuntamente por Arthur Andersen y APQC.

El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que


favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso


del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.

Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la


innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto
al cambio y al nuevo conocimiento.

Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se


puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.
Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen
los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.

Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de
conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para
agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

Un año después de creada la herramienta, 85 empresas la habían utilizado. La encuesta


que se realizó arrojó los siguientes resultados consolidados:

Modelo Nova (Nova Care , 1999)

Donde: 1. Capital Humano


2. Capital Organizativo
3. Capital Social
4. Capital de Innovación y de Aprendizaje

Tiene como objetivo medir y gestionar el capital intelectual en las organizaciones. Este
modelo es útil para cualquier empresa, independientemente de su tamaño. Propone
dividir el capital intelectual en cuatro bloques:

• Capital humano: Incluye los activos de conocimientos (tácitos o explícitos)


almacenados en las personas conocimientos técnicos, experiencia, habilidades de
liderazgo, estabilidad personal.

• Capital organizativo: Abarca los activos de conocimientos sistematizados, explícitos


o interiorizados por la organización, sean en: ideas explícitas objeto de propiedad
intelectual (patentes, marcas); conocimientos materializables en activos de
infraestructura susceptibles de transmitirse y compartirse por varias personas
descripción de invenciones y de fórmulas, sistema de información y comunicación,
tecnologías disponibles, documentación de procesos de trabajo, sistemas de gestión,
estándares de calidad; conocimientos interiorizados compartidos en el seno de la
organización de modo informal formas de hacer de la organización: rutinas, cultura,
etc.).

• Capital social: Incluye los activos de conocimiento acumulados por la empresa como
resultado de sus relaciones con agentes de su entorno -conocimiento de los clientes
relevantes, alianzas estratégicas de la empresa con clientes, proveedores, universidades,
etcétera.

• Capital de innovación y de aprendizaje: Incluye los activos de conocimientos


capaces de ampliar o mejorar la cartera de activos de conocimientos de los otros tipos,
es decir, el potencial o capacidad innovador de la empresa.

El modelo tiene un carácter dinámico, en la medida en que también persigue reflejar los
procesos de transformación entre los diferentes bloques de capital intelectual. La
estática y la dinámica se integran en un mismo modelo. Una característica diferencial
de este modelo respecto a los demás estudiados, es que permite calcular, además de la
variación de capital intelectual que se produce entre dos períodos de tiempo, el efecto
que tiene cada bloque en los restantes capital humano, organizativo, social y de
innovación y de aprendizaje-, es decir, la variación de capital intelectual, el aumento o
disminución de capital entre cada uno de los bloques y la contribución de un bloque al
incremento/disminución de otro bloque. Para obtener los indicadores necesarios para
medir el capital humano, organizativo, social y de innovación y de aprendizaje se
dividen estos bloques en diferentes grupos según la naturaleza de los activos
intangibles.

CONCLUSIONES:

La importancia que se da ahora a la Gestión del Conocimiento dentro de la organización


hace analizar múltiples modelos; no obstante, estos aún tienen algunas deficiencias ya
que no engloban a la organización en sí, como es el caso del modelo de Nonaka y
Takeuchi, que se centra en cómo debería ser el flujo del conocimiento tácito y explicito
dentro de la organización, el modelo de KPMG CONSULTING dedica su importancia
a lo que es el aprendizaje (factores y resultado), el modelo Modelo Andersen tiene una
perspectiva individual y organizacional pero se basa en la búsqueda de nuevos
clientes/usuarios, el KMAT es más una herramienta de evaluación y diagnóstico, y el
Modelo Nova tiene como objetivo medir y gestionar el capital intelectual de la
organización.

Buscar un modelo adecuado para una organización dependería del análisis de los ya
existentes y así diseñar según estos uno acorde con la organización, tomando a la
organización como un todo.

REFERENCIAS:
• Modelos: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos.htm
• Breve inventario de los modelos para la gestión del conocimiento en las
organizaciones; Lic. Marlery Sánchez Díaz ;
http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_6_05/aci060605.htm
• Modelo Holístico para la Gestión del Conocimiento; NEGOTIUM Revista
Científica Electrónica Ciencias Gerenciales / Scientific e-journal of Management Science PPX
200502ZU1950 / ISSN1856-1810 / By Fundación Unamuno / Venezuela; http://www.revistanegotium.org.ve/11/Art2.pdf