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synthèse

Tirer parti des talents


de chacun
Identifier et valoriser les qualités qui font la particularité
de ses collaborateurs

A vez-vous conscience des


dons propres à chacun de vos
différents collaborateurs ?
Probablement pas, laissent penser
les études sur le sujet. Bien sûr, vous
trouvent leurs accomplissements tout
naturels, sans réaliser à quel point ils
seraient difficiles pour les autres. Quant
aux processus RH, ils mettent l’accent
sur des compétences standardisées, qui
avez identifié leurs compétences. Et, peuvent occulter des qualités originales.
vraisemblablement, vous avez à cœur
de les aider à en tirer parti, et même de Tirer pleinement parti des talents de
les renforcer. Pour autant, on observe ses collaborateurs nécessite d’engager
dans la majorité des organisations que une démarche volontaire selon trois
de nombreuses aptitudes individuelles axes :
sont inexploitées.
Didier Avril, série Storytelling
Dommage, met en évidence l’insti- • Menez un véritable travail d’en-
Nos sources tut Gallup. Car ses études depuis les quête pour faire émerger les dons
années 90 montrent que le bon usage de vos collaborateurs. Les talents
Cette synthèse s’appuie en particulier des prédispositions naturelles est un individuels ne sont pas toujours
sur les publications citées ci-dessous
indicateur de performance particu- visibles dans le quotidien profession-
et présentées en dernière page.
lièrement fiable : les entreprises qui nel. Il faut créer les conditions pour
Révéler les talents enfouis recherchent la meilleure adéquation qu’ils s’expriment.
Jacques Lebeau, éd. Afnor, 2015. entre les talents propres à chacun et les
First, Break All the Rules
missions confiées sont dans l’ensemble • Concentrez-vous sur le développe-
Marcus Buckingham, Curt Coffman, 48 % plus profitables que la moyenne ! ment des forces de chacun, plutôt
éd. Pocket Books, 2005. que sur les lacunes à combler. En
Permettre à chacun d’être performant effet, nos talents peuvent devenir de
en exploitant ce pour quoi il est doué véritables zones d’excellence si nous
semble être une évidence. Pourquoi les travaillons.
tant d’entreprises n’en font-elles pas
une priorité ? • Osez un management sur mesure.
En réalité, tout concourt à ce que ces Chaque collaborateur présente une
talents individuels restent méconnus. combinaison de dons unique. Seul un
Souvent, les intéressés ne se rendent management individualisé permettra
pas compte qu’ils sont doués : ils d’en tirer parti.

Dans cette synthèse… 1 Des aptitudes souvent ignorées


2 Repérer ce pour quoi chacun est doué
3 Aider ses collaborateurs à développer leurs dons
4 Individualiser au maximum les rôles et les carrières

Tirer parti des talents de chacun  manageris ©2016 – n° 250a 1


1 Des aptitudes souvent Mais réellement tirer parti des à interagir avec les médias. Il avait suivi
talents propres à chacun n’a rien des formations spécialisées et travaillé
ignorées
d’évident. Cela tient en particulier à avec un coach. Certes, il avait progressé.
Les études d’envergure mondiale réa- trois phénomènes fréquents, particuliè- Mais chaque prestation lui demandait
lisées auprès des salariés par l’institut rement dans les grandes organisations : des efforts considérables pour un résultat
Gallup depuis les années 90 montrent juste acceptable. Sa vie a changé lorsqu’il
l’importance de tirer parti des forces Donner la priorité aux besoins a décidé de s’appuyer sur un adjoint
propres à chacun de ses collaborateurs. de développement naturellement plus doué que lui pour
Tout d’abord, cela joue sur l’engage- cet exercice. Il a pu alors concentrer ses
ment des salariés. Dans une enquête Le développement des talents s’ap- propres efforts de développement sur
auprès de 1 000 salariés américains, puie en grande partie sur les évaluations un domaine où il excelle : le coaching de
seuls 28 % se sentaient engagés – mais annuelles et les plans de développement ses collaborateurs. Les résultats ont très
ce taux montait à 60 % pour ceux qui qui en découlent. Parce que ce qui fonc- rapidement été au rendez-vous !
tionne semble aller de soi et ne soulève
pas de débat, l’attention se porte géné- Ne développer que les
L’entreprise exploite ralement sur les difficultés et les points compétences essentielles
mal les talents
faibles à améliorer. Ce faisant, nous
propres à chacun.
avons tendance à négliger l’identification Nous avons tendance à juger satis-
des points forts et de la façon d’en tirer le faisant qu’un collaborateur remplisse
jugeaient que leur supérieur se focalisait meilleur parti. Un directeur d’établisse- correctement sa mission, même sans
sur leurs forces ! Plus généralement, il ment raconte qu’il redoutait la période briller – et donc à focaliser nos efforts
ressort des enquêtes de Gallup que les des entretiens annuels, dont il ressortait d’accompagnement sur ceux qui sont
entreprises qui veillent à la meilleure sans énergie. En effet, il avait le sentiment plus en difficulté. En réalité, maîtriser
adéquation entre les prédispositions de constamment pointer des zones de les compétences essentielles pour le
naturelles de chacun et les missions développement déjà connues de chacun poste ne suffit généralement pas à
confiées ont une rentabilité de 48 % et qui avaient peu évolué. Lui-même atteindre l’excellence. Et chercher à
supérieure à la moyenne. savait qu’il devait travailler sa capacité tirer aussi parti de qualités individuelles

FIGURE A Quelques idées reçues sur le potentiel des collaborateurs


La capacité de tirer parti des dons et talents de chacun est parfois limitée par des idées reçues

« C’est facile, tu n’as


« Avec un peu qu’à faire comme moi… »
d’efforts et une bonne formation, Nous avons tendance à penser que les tâches qui
tu devrais y arriver… » nous sont faciles peuvent être facilement maîtrisées
Certes, persévérer et acquérir les fondamentaux aide à par d’autres, surtout si ceux-ci s’appliquent à suivre notre
progresser et à mieux maîtriser sa mission. En revanche, méthode ! En réalité, il se peut que nous soyons dans
notre nature profonde change peu. Une personne mal notre zone d’excellence et qu’il soit impossible à une
à l’aise avec les chiffres pourra, avec beaucoup d’efforts, autre personne d’atteindre notre niveau. En outre, il
devenir comptable, mais elle ne pourra pas devenir est probable que notre façon de faire ne soit
un comptable exceptionnel et prendra peu de pas transposable à l’autre.
plaisir à sa mission.

« Michel remplit sa fonction


correctement, je ne vois pas ce que je
peux lui demander de plus… »
Avoir dans ses équipes un collaborateur qui végète
devrait constituer un signal d’alarme : son engagement
risque de décroître et vous passez probablement à côté de
ses forces ! Cherchez avec lui quels sont ses talents, ainsi
que la meilleure façon d’en tirer parti dans ses
fonctions, voire sur un autre poste.

2 manageris ©2016 – n° 250a Tirer parti des talents de chacun


peut générer une différence notable. pour gérer de larges cohortes de colla- 2 Repérer ce pour quoi
Ainsi, le responsable d’un département borateurs. Mais les fiches de poste géné-
chacun est doué
informatique végétait depuis plusieurs riques ne peuvent bien évidemment
années : il remplissait bien sa mission, pas être en adéquation avec les dons et Nos aptitudes distinctives devraient
sans plus. C’est en allant chercher du talents de chacun ! Par exemple, il se nous sauter aux yeux. Puisqu’elles sont
feedback auprès de son entourage peut qu’un serveur soit maladroit, mais si distinctives, ne s’imposent-elles pas
professionnel et personnel qu’il s’est ait la capacité de repérer et de gérer les comme une évidence ? Or rien n’est
découvert un vrai don pour fédérer des incidents en salle ou de mémoriser les moins vrai. Demandez à un collègue
équipes. Ce talent était jusqu’à présent visages, noms et préférences des clients ou à un ami quels sont, d’après lui, ses
très peu exploité. Il a réfléchi alors à habituels. Intuitivement, un restaurant 3 ou 4 principaux talents… Il aura pro-
la meilleure façon d’en tirer parti, et aura ainsi tendance à réaménager les bablement du mal à nommer ce qui le
a choisi de chercher à développer les rôles entre ses équipes au contact des rend pourtant unique. Vous entendrez
liens entre son équipe, les ingénieurs et clients pour tirer parti des atouts de peut-être même : « Non, je ne crois pas
les designers. Il a ainsi réussi à alléger chacun. Une telle démarche de bon avoir de don particulier… » !
les frictions récurrentes entre ces trois sens est souvent rendue difficile par les Une approche déclarative est donc
métiers et à créer de vraies synergies processus des grandes organisations. peu efficace pour repérer les aptitudes
directement bénéfiques à l’innovation. non exploitées de ses collaborateurs.
Aider ses collaborateurs à atteindre C’est par un travail d’enquête et par des
Standardiser les rôles l’excellence en tirant parti de leurs chemins parfois détournés que vous y
talents s’articule autour de trois axes : parviendrez (figures B et C).
Nos prédispositions et dons person- • procéder à une identification active
nels forment une combinaison unique des talents propres à chacun ; Faire parler vos collaborateurs
(figure A) . Or ce caractère unique • aider ses collaborateurs à développer de ce qu’ils aiment faire
s’accommode mal de processus et de les qualités qui les distinguent ;
cursus standardisés. Certes, processus • ajuster les rôles et les carrières selon L’un des plus puissants révélateurs de
et standardisation sont nécessaires les talents de chacun. dons est le plaisir. En effet, lorsque nous

FIGURE B Identifier ce pour quoi sont doués vos collaborateurs


Les talents distinctifs d’un collaborateur ne peuvent pas toujours s’exprimer dans son quotidien professionnel. Le manager a un vrai rôle
d’enquêteur à jouer pour aider à les identifier. Il faut avoir au préalable établi un climat de confiance avec le collaborateur, qui doit se sentir
à l’aise pour se livrer personnellement.

1
Investiguez

Demandez au collaborateur ce qu’il aime faire : Complétez en allant chercher d’autres regards :
• dans sa vie extra-professionnelle (loisirs, • appuyez-vous sur vos propres observations
hobbies, passions d’enfance) ; et sur des situations concrètes ;
• dans sa vie professionnelle (type de missions, • demandez l’avis d’autres interlocuteurs
environnements favorables). (collègues, clients, relations…).

Recommandations :
• Prévoyez 2 entretiens, avec un temps de réflexion complémentaire et de recherche entre les deux.
• Repérez quand la personne parle d’un sujet avec enthousiasme : il est probable que vous soyez près
de l’un de ses dons.
• Demandez des exemples concrets pour aller au-delà d’une généralité comme « j’aime aider les clients ».
• Cherchez des récurrences dans les passions, les sujets d’études, les loisirs.

2
Validez et concluez

Validez que les éléments repérés sont bien des aptitudes Formalisez avec le collaborateur
distinctives : les dons ainsi repérés :
• L’aptitude est-elle répétée, démontrée chaque fois que le • Aidez-vous de référentiels
collaborateur la met en œuvre ? (cf. figure C).
• Est-elle réellement différenciante ? Y a-t-il un écart important • Formulez le don en une
entre les résultats obtenus par le collaborateur dans sa zone « capacité à… ».
d’excellence et les résultats des autres collaborateurs ?

D’après Révéler les talents enfouis, Jacques Lebeau, éd. AFNOR, 2015.

Tirer parti des talents de chacun  manageris ©2016 – n° 250a 3


sommes dans notre zone d’excellence, repère bien mieux et plus vite ces lignes ses communiqués. Il lui a proposé une
nous ne voyons plus le temps passer. que ses collègues ! Plus généralement, formation aux fondamentaux et aux
Demandez à votre collaborateur quelles la démarche de Facebook a révélé chez outils de la communication, puis une
activités lui procurent le plus de plaisir. ses différents développeurs des dons période d’observation dans le service
Quelles sont celles dans lesquelles il particuliers tels que le sens du détail, communication interne. Le change-
s’absorbe complètement, au point d’en la simplification du code, la résolution ment a été radical : la collaboratrice
oublier ce qui se passe autour de lui ? de problèmes inextricables ou encore s’est pleinement révélée dans ce nou-
Surtout, en l’écoutant, gardez-vous une forme d’esthétique. Cela a permis veau rôle. Elle a rapidement été promue
de tout jugement. En effet, vous serez d’ajuster les rôles et d’accroître l’enga- responsable. Elle raconte qu’elle
parfois étonné de la réponse, car les gement de chacun. concilie désormais travail et passion :
activités citées peuvent vous sembler « Enfin, j’exerce ce pour quoi je suis faite.
particulièrement ingrates. S’appuyer sur les domaines Enfin, je me sens à ma place. »
Facebook s’est organisé pour faire extra-professionnels Attention cependant : explorer
émerger les talents propres à chacun. les domaines extra-professionnels
D’abord en donnant aux collaborateurs N’ hésitez pas à étendre votre suppose d’avoir préalablement établi
l’opportunité de tourner sur différents recherche aux domaines extra-profes- un climat de confiance avec ses colla-
sionnels, en échangeant sur les passions borateurs, sans quoi ils livreront peu
et loisirs de vos collaborateurs. En effet, d’informations.
Un vrai travail d’investigation si les dons individuels ne s’expriment
est souvent nécessaire pour pas toujours dans le quotidien profes- S’aider de regards externes
prendre conscience des dons
sionnel, ils ressortent souvent dans les
de ses collaborateurs.
hobbies des collaborateurs. À quelles Complétez votre démarche en
activités votre collaborateur prend-il sollicitant des regards extérieurs. En
postes. Puis en leur demandant ce plaisir ? Suggèrent-elles des talents qui effet, le collaborateur n’a souvent pas
qu’ils aiment faire le plus. Une colla- pourraient être transposés au domaine conscience de ses dons. De fait, ceux-ci
boratrice a ainsi pris conscience d’un professionnel ? Une technicienne RH sont pour lui synonymes d’aisance et
talent particulier. Certes, elle sait très était ainsi proche du burn out. Elle se de facilité : lorsqu’il les met en œuvre,
bien coder, comme tous ses collègues sentait inutile, sans énergie et se désen- il n’a pas le sentiment d’accomplir quoi
développeurs. Mais ce qu’elle aime par- gageait progressivement. Son manager que ce soit d’extraordinaire. Ce sont
dessus tout, c’est traquer et éliminer des a pensé à l’activité associative dont elle ses collègues qui constatent qu’il a de
lignes de code redondantes. C’est pour lui parlait souvent. Responsable de façon évidente un don particulier pour
elle une activité reposante, presque la communication d’une association modéliser des situations complexes,
agréable. Et l’expérience prouve qu’elle sportive, elle lui faisait souvent partager par exemple. Le collaborateur n’y voit

FIGURE C Repérer quelques grandes catégories de dons


Repérer les talents distinctifs d’une personne n’est pas aisé. Certains dons restent cachés ou ne s’expriment pas dans la vie professionnelle.
Pour vous aider à repérer les dons d’une personne, aidez-vous des grandes catégories suivantes :

Les dons motivationnels Les dons conceptuels


Il peut s’agir de la capacité de se mobiliser Ils recouvrent la capacité de réfléchir, d’élaborer
pour atteindre un objectif, de s’engager, de une stratégie, de concevoir des scénarios, de
faire preuve de résilience en cas d’échec, résoudre des problèmes complexes, d’être à
de faire des efforts ou encore de se montrer l’aise avec les raisonnements et de trouver des
ambitieux. solutions innovantes.

Les dons relationnels Les dons d’influence


Ils correspondent à la capacité de faire preuve Ils correspondent à l’aptitude de convaincre
d’empathie, de nouer facilement des liens et d’entraîner d’autres personnes, de trouver
durables avec les autres, de se construire un les bons leviers de motivation, d’aider les
réseau d’amis et d’être sensible aux émotions personnes à passer à l’action.
des autres.

4 manageris ©2016 – n° 250a Tirer parti des talents de chacun


pour sa part qu’un mode de fonction- le meilleur vendeur pendant 6 années Cibler l’excellence sur un
nement normal. Quant à vous, votre consécutives. unique point fort
perception est forcément biaisée par Plusieurs approches permettent de
l’image que vous vous êtes déjà formée développer les talents individuels : Il peut être bien plus profitable de
de la personne, dans le rôle que vous lui concentrer les efforts d’un collabora-
connaissez. Identifier des pratiques teur sur le développement d’un unique
Interrogez donc les collègues et d’excellence point fort que de l’inviter à travailler
interlocuteurs habituels de votre colla- 3 axes de développement. En effet, un
borateur, voire des clients si la relation L’auteur de First, Break All the Rules collaborateur qui mène une prédispo-
s’y prête. Que fait cette personne mieux pointe avec malice les learning expe- sition à son plein potentiel peut obte-
que les autres ? Demandez aussi au ditions chez Disney ou Ritz-Carlton, nir une performance bien supérieure
collaborateur d’interroger son cercle organisées pour découvrir les meil- à celle d’un collaborateur moyen dans
amical et familial sur les talents qui font leures pratiques de service client. Son tous les domaines de sa mission. Par
son unicité : les résultats sont souvent conseil ? « Restez chez vous et allez voir exemple, dans une entreprise de saisie
éclairants et concordants. Un ami ou un comment font vos propres collaborateurs de données, la performance moyenne
conjoint est souvent capable de pointer exceptionnels ! ». C’est exactement ce est de 380 000 saisies par collabora-
avec précision telle ou telle prédisposi- qu’ont fait ces deux entreprises souvent teur et par mois. Une collaboratrice
tion. Si la personne trouve délicat de citées en exemple : elles sont allées semblait particulièrement douée : elle
poser une telle question à son entou- étudier sur le terrain ce qui distinguait réalisait 560 000 entrées, soit 50 %
rage, aidez-la à se décentrer à l’aide de leurs meilleurs collaborateurs. Elles en de plus que la moyenne. Il s’est avéré
la question suivante : « Que dirait de ont dégagé des pratiques d’excellence qu’elle considérait cette tâche comme
vous votre meilleur ami ? Laquelle de vos et les ont modélisées afin de pouvoir une compétition contre elle-même,
qualités mettrait-il en avant ? ». les généraliser. De la même manière, comme avec un jeu vidéo. Informée de
observez et écoutez vos meilleurs colla- sa performance hors norme, elle s’est
borateurs : qu’est-ce qui les différencie mise au défi de faire encore mieux.
3 Aider ses collaborateurs d’un collaborateur qui répond juste aux Elle a abordé son travail comme un
à développer leurs dons attentes ? entraînement sportif : elle a travaillé
Les pratiques d’excellence existent son geste pour développer son habi-
Même les collaborateurs les plus dans tous les métiers, même dans leté, mesuré son rythme de saisie pour
doués ont besoin d’être accompagnés ceux dont on pourrait penser qu’ils battre ses records, etc. En six mois, elle
dans leur développement pour exceller. sont accessibles à tout un chacun. avait dépassé les 3 millions d’entrées
Sinon, leurs dons ont de fortes chances Une chaîne d’hôtels s’est ainsi pré- par mois ! De plus, elle avait amélioré la
de se limiter à un potentiel inexploité. occupée d’identifier ce qui rendait qualité de sa frappe et faisait nettement
Le directeur des ventes d’un labo- certaines de ses femmes de chambre moins de fautes que ses collègues,
ratoire pharmaceutique avait repéré exceptionnelles. En les interrogeant qui réalisaient pourtant notablement
parmi ses meilleurs vendeurs un col- et en les observant au quotidien, il est moins d’entrées.
laborateur qui donnait l’impression de apparu qu’elles se perçoivent comme De tels exemples sont plus nombreux
s’ennuyer. Pourtant, les défis à relever constamment sur scène, alors que leurs qu’on a tendance à le penser. Cela invite
collègues ont plutôt l’impression de à s’interroger sur la façon de définir et
travailler dans l’ombre. Cela rejaillit d’apprécier la performance : plutôt que
Les points forts ont besoin sur leur posture et sur l’attention d’attendre de chacun le même niveau
d’être travaillés pour devenir
qu’elles portent à chaque client qu’elles moyen de performance sur les mêmes
des domaines d’excellence.
croisent. L’une d’elle expliquait qu’elle critères, l’entreprise gagnerait à per-
concevait son métier comme un métier mettre à certains de se focaliser sur une
étaient plutôt élevés. En échangeant artistique : elle s’efforçait chaque fois performance exceptionnelle sur des
avec ce collaborateur, le manager s’est de créer un décor unique, par exemple aspects précis.
aperçu que les objectifs collectifs ou en mettant en scène les jouets laissés
la compétition entre commerciaux par les enfants. Consacrer du temps au
ne le motivaient pas. Ce qu’il aimait Ce travail d’identification des pra- coaching individuel
par-dessus tout, c’est se dépasser lui- tiques d’excellence est doublement
même. Dès lors, le manager a travaillé utile : il permet aux collaborateurs les Bien souvent, les exemples observés
chaque mois avec lui pour l’aider à tirer plus doués de prendre conscience de de performances exceptionnelles ont
parti de cette envie de dépassement ce qui les distingue, et aux autres de été favorisés par un accompagnement
personnel. Ce collaborateur est devenu progresser en s’en inspirant. du manager. Celui-ci peut en effet

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procurer une aide précieuse, en parti- Enfin, l’accompagnement individuel 6 %, soit un gain en masse salariale de
culier dans trois domaines. est parfois essentiel pour relancer la plus d’un million d’euros !
Tout d’abord, le manager doit s’assu- motivation. En effet, les apprentissages Trois dimensions de la gestion
rer que le collaborateur dispose bien sont rarement linéaires. Ils sont faits des talents sont particulièrement
du socle de connaissances et de com- d’avancées, mais aussi de phases de concernées :
pétences nécessaires pour tirer parti de plateau et parfois de régression. Les
son talent (figure D). Typiquement, un encouragements du manager sont Ajuster les postes en fonction
collaborateur doué pour les chiffres, alors particulièrement précieux pour des talents individuels
mais qui ne saurait pas utiliser les fonc- conduire à persévérer.
tions avancées d’Excel, risquerait de Les démarches de type GPEC –
ne pas pouvoir exploiter son potentiel. gestion prévisionnelle de l’emploi et
De même, un visiteur médical doué
4 Individualiser des compétences – incitent à évaluer
d’un sens du relationnel exceptionnel au maximum les rôles et développer les collaborateurs au
gâcherait son don s’il maîtrisait mal sa et les carrières regard de référentiels de compétences
gamme de médicaments ! prédéfinis par poste. Déployées de
Ensuite, le collaborateur peut avoir Tirer le meilleur parti des spécificités façon trop mécaniste, elles peuvent
besoin de méthode pour progres- de chacun nécessite d’entrer dans une être contre-productives. Un consultant
ser. Un manager a ainsi encouragé logique individualisée de gestion des cite l’exemple d’une entreprise dans
ses collaborateurs à tenir un carnet talents. Pas toujours simple, dans des laquelle un collaborateur est évalué
d’apprentissage : chacun note ce qu’il organisations qui cherchent souvent selon 25 compétences. On attend de lui
tire de ses expériences quotidiennes. à faire respecter des standards dans qu’il ait à la fois de la hauteur de vue et
Régulièrement, le manager reprend la gestion des parcours ! De plus, une le sens du détail, la capacité de décider
avec eux ce carnet pour les aider à en telle approche est consommatrice de vite et celle d’écouter toutes les parties
dégager des leçons, les encourager à temps et d’énergie. Mais les résultats pour trouver un consensus, etc. Bien
tester d’autres façons de faire et conso- peuvent largement justifier l’investisse- évidemment, il lui est impossible
lider les apprentissages. Cela l’aide aussi ment, comme le montrent les exemples d’exceller dans chacune de ces 25 com-
à repérer des missions ou des projets observés par les auteurs. Un directeur pétences. Chaque année, les mêmes
qui permettraient de mieux développer d’établissement a ainsi constaté en une points d’amélioration ressortent, ten-
les atouts de chacun. année une baisse de l’absentéisme de dant à le décourager.

FIGURE D Distinguer dons, compétences et connaissances


Avoir les compétences et connaissances attendues permet à tout un chacun de tenir son poste de façon convenable. Si le collaborateur
dispose en outre d’un don, d’un talent particulier en lien avec sa mission, il pourra atteindre des résultats exceptionnels, à condition qu’il
travaille ce don. En revanche, disposer d’un don sans le socle de connaissances et de compétences associées est peu utile : le don ne peut
alos s’exprimer de façon pertinante.

Connaissances Compétences Don

Les connaissances s’apprennent Les compétences s’apprennent Le don est naturel et distinctif ;
notamment par la mémorisation par exemple en observant un expert, puis il faut toutefois prendre soin
et la pratique répétée. en reproduisant la tâche à ses côtés. de le développer.

Exemples :

Je connais les règles de comptabilité et le Je sais m’organiser pour assurer dans les Les chiffres me parlent, je vois intuitivement
plan comptable. temps un reporting mensuel. si un résultat n’est pas logique.

Je me suis formé en diététique, en Je sais concevoir un plan d’entraînement Je trouve instinctivement les ressorts de
anatomie et en coaching sportif. sportif et l’accompagner de conseils motivation de mes clients du club de sport et
nutritionnels. j’arrive à leur faire atteindre leurs objectifs.

J’ai réussi l’agrégation de lettres classiques, Par des stages et des observations, j’ai Je sais entraîner l’apprentissage de mes
je lis couramment le latin et le grec appris à structurer et à donner des cours élèves en leur transmettant ma passion et
classiques. de latin. en leur rendant cette langue vivante.

6 manageris ©2016 – n° 250a Tirer parti des talents de chacun


Une approche alternative consiste le conduit bien souvent à être promu de chargé de formation à des person-
à partir des principaux talents et manager ou à se voir confier un péri- nels navigants. Pendant six mois, ils
domaines d’excellence de chacun des mètre plus large. Or les études de Gallup peuvent tester leur appétence et leurs
collaborateurs. En travaillant avec eux concluent que seuls 10 % des collabora- aptitudes pour ce métier. À l’issue de
pour explorer la façon de renforcer ces teurs ont des dispositions particulières cette période, le collaborateur exprime
qualités et d’en tirer le meilleur parti, pour le management. C’est ainsi que, son souhait de rester ou de reprendre
on peut être amené à redécouper les dans un centre d’appels téléphoniques, son précédent poste. Le manager et
missions au sein d’une équipe. Au lieu un excellent téléconseiller a été promu le responsable RH arbitrent selon la
d’avoir une équipe de cinq personnes superviseur… Mis en difficulté, ne performance observée. De même, un
prenant plus plaisir à son travail, il s’est cadre dirigeant de La Poste explique
rapidement trouvé en échec. C’est dans son ouvrage Révéler les talents
Des rôles et des carrières finalement en le positionnant comme enfouis qu’il est parvenu à créer des
prédéfinis permettent mal
téléconseiller expert et en lui apportant passerelles jusqu’alors inexistantes
d’exploiter les talents de chacun.
la reconnaissance associée que l’entre- entre des métiers bien différents – avec
prise a pu retrouver un collaborateur pour résultat une baisse forte et rapide
aux fiches de poste identiques, une performant. du turnover et de l’absentéisme dans
équipe gérée selon cette approche Ainsi, bien gérer les talents passe par son établissement.
donnera lieu à cinq fiches de poste une réflexion sur la façon de reconnaître
différentes. L’entreprise agroalimen- les contributeurs performants : statuts
taire Morning Star a ainsi abandonné d’expert, grilles de rémunération qui
le principe de la conformité à la fiche valorisent l’expertise, opportunités de
de poste. Au contraire, elle fait en sorte développement, etc. Un consultant Aider ses collaborateurs à tirer plei-
que « chacun puisse faire ce qu’il sait bien faisait le parallèle avec un orchestre : nement parti de ce pour quoi ils sont
faire ». L’impact est spectaculaire, à la le second violon n’a pas vocation à doués est exigeant. Cela demande sou-
fois en termes de performance et de être promu chef d’orchestre, comme vent un réel travail d’enquêteur pour
motivation. ce serait le cas en entreprise, mais à se identifier les domaines d’excellence de
développer pour devenir un excellent chacun. Il faut aussi s’organiser pour
Adapter les formes de premier violon ! placer ses collaborateurs en position
reconnaissance de cultiver leurs talents et prendre le
Créer de la souplesse dans temps d’accompagner leur développe-
La façon dont les organisations les carrières ment. Mais les résultats sont souvent à
conçoivent la reconnaissance va par- la hauteur : un collaborateur qui peut
fois à l’encontre du développement des Exploiter au mieux les forces de mettre ses forces à profit est à la fois
talents individuels. Ainsi, le correspon- chacun peut aller à l’encontre des heureux et performant dans son travail.
dant au Moyen-Orient d’une chaîne parcours de carrière traditionnels dans
de télévision avait un don particulier l’entreprise. Par exemple, certaines
pour rendre compte de l’actualité dans organisations incitent fortement à
les zones de conflit. Il était capable de changer de poste tous les 3 ans. Le
donner à chaud une vision claire d’évé- principe est louable : s’exposer à des
nements particulièrement complexes, postes différents est formateur. Mais
et ce sans tomber dans la simplification. ces mobilités très rapprochées peuvent
Les téléspectateurs le plébiscitaient. empêcher certains de pleinement tirer
Sa hiérarchie a pensé le récompenser parti de leurs forces. De même, ce
en lui attribuant le poste prestigieux n’est pas toujours en progressant dans
de correspondant à Washington. En sa filière, en devenant manager ou en
réalité, il avait peu d’intérêt pour les faisant les allers-retours attendus entre
intrigues politiques et la qualité de ses le terrain et les fonctions centrales
reportages s’est effondrée. Certaines qu’une personne exploitera au mieux
mobilités ou promotions peuvent ainsi ses forces.
être désastreuses pour la performance Pour faciliter des évolutions aty-
et l’engagement, en sortant les per- piques, certaines organisations ont
sonnes de leur zone d’excellence. instauré un système de mobilité avec
De même, le parcours de carrière d’un période d’essai. C’est ainsi qu’une
collaborateur qui donne satisfaction compagnie aérienne a ouvert des postes

Tirer parti des talents de chacun  manageris ©2016 – n° 250a 7


Notre sélection POUR EN SAVOIR PLUS
Pour retrouver les meilleures idées sur ce sujet, nous vous recommandons les publications suivantes :

Révéler les talents enfouis


Jacques Lebeau, éd. Afnor, 2015.
Cadre dirigeant au sein du groupe La Poste, l’auteur témoigne dans cet ouvrage Pour aller plus loin
de sa mise en œuvre d’une gestion sur mesure des dons et talents de ses
collaborateurs. Pour approfondir ce sujet :
Inspiré par une démarche humaniste et des recherches de l’institut Gallup, Jacques
Lebeau explique comment il a réussi à remotiver ses collaborateurs en profilant
• Viser l’excellence des pratiques
les postes sur mesure, en fonction des talents de ses collaborateurs, souvent
managériales
initialement méconnus. Les résultats ont été rapides : en un an, l’absentéisme a
(Synthèse Manageris n° 245b)
baissé de 6 % et le turnover de 10 %. Comment bien combiner les diverses
Certaines anecdotes sont touchantes. L’auteur raconte ainsi qu’il a pu faire revenir au travail composantes qui font la qualité des
des personnes sorties du système depuis longtemps. Il a osé leur proposer des missions en pratiques managériales ? À l’instar de
apparence très éloignées de leurs compétences, mais en réalité proches de leurs dispositions Google, on peut s’inspirer des méthodes
individuelles. C’est ainsi que des techniciens de paie démotivés se sont remobilisés sur d’autres de l’excellence opérationnelle et des
missions dans des métiers de la formation, de la communication ou encore de l’événementiel ! sciences expérimentales.
L’auteur est transparent sur l’investissement nécessaire : il a passé beaucoup de temps en
entretiens individuels pour aider ses collaborateurs à révéler leurs talents, puis à définir • Diversifier la gestion des carrières
avec eux une fiche de poste aussi proche que possible de l’idéal. De plus, évoluant dans un (Synthèse Manageris n° 204a)
environnement statutaire, il lui a fallu faire preuve de beaucoup d’agilité, de diplomatie et de Le monde du travail a changé. Les
parcours de carrière uniformisés ne
pédagogie pour sortir de parcours de carrière prédéfinis.
fonctionnent plus. Comment adapter
Un ouvrage foncièrement positif, qui redonne espoir sur les situations de désengagement au
la gestion des carrières aux profils et
travail, et peut s’utiliser comme manuel pratique.
besoins de chaque collaborateur ?

First, Break All the Rules • Le manager coach


(Synthèse Manageris n° 161b)
Marcus Buckingham, Curt Coffman, éd. Pocket Books, 2005.
Le rôle le plus délicat du manager n’est
Marcus Buckingham partage les conclusions étonnantes des études réalisées pas de dire à ses collaborateurs ce
par l’institut Gallup auprès de milliers de managers dans des dizaines de qu’ils doivent faire et comment le faire,
pays différents. L’engagement des collaborateurs tient finalement assez mais de les aider à faire évoluer leurs
peu à l’environnement de travail, et beaucoup plus au manager direct. Il a comportements.
régulièrement constaté que des collaborateurs quittent une belle entreprise et
un environnement idéal à cause d’un manager qui ne sait pas leur apporter de
la reconnaissance ou donner du sens à leur travail.
Les études ont permis de repérer 12 questions cruciales, qui fonctionnent à la façon d’une
pyramide, auxquelles les collaborateurs doivent répondre de façon positive pour se sentir
engagés et performants. Ces questions vont de : « Est-ce que je sais ce qui est attendu de moi ? »
à : « Dans mon travail, est-ce que j’ai des opportunités d’apprentissage et de développement ? ».
Elles peuvent être utilisées comme un autodiagnostic.
Les managers qui savent nourrir l’engagement de leurs collaborateurs ont un trait commun :
plutôt que de s’efforcer d’améliorer les zones de faiblesse de leurs collaborateurs, ils cherchent à
repérer et développer leurs points forts. En effet, nos prédispositions naturelles peuvent devenir
de véritables dons si nous prenons soin de les travailler. Elles compensent alors largement nos
points de faiblesse. Cela demande au manager d’investir à la fois les rôles de directeur de
MANAGERIS
casting et de coach : à lui de repérer les talents et de faire en sorte de les développer au mieux.
Un ouvrage convaincant et optimiste. 28, rue des Petites Écuries
75010 Paris
Tél. : 01 53 24 39 39
Et aussi… Fax : 01 53 24 39 30
E-mail : info@manageris.com
Nous nous sommes aussi appuyés sur les sources suivantes : www.manageris.com

• How Employees’ Strengths Make Your Company Stronger, Susan Sorenson, Gallup Business Abonnement à Manageris (1 an)
Journal, février 2014.
Classique 690  HT
Une mesure de l’impact que peut avoir sur la performance le fait de s’appuyer sur les forces de
(20 synthèses "papier")
chaque collaborateur.
Executive 850  HT
• How to Play to Your Strengths, Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane E. Dutton, (20 synthèses "papier + web")
Robert E. Quinn, Emily Heaphy, Brianna Barker, Harvard Business Review, janvier 2005.
Lors des feedbacks informels ou des entretiens annuels, se focaliser sur les points de Gold (accès à la base complète 1 850  HT
développement nous empêche de tirer pleinement parti des points forts. des synthèses)

• How Strengths Boost Engagement, Jim Asplund, Nikki Blacksmith, Gallup Business Journal, Ventes au numéro
avril 2011.
S’appuyer sur les points forts des collaborateurs permet de renforcer leur niveau d’engagement Abonnés Non abonnés
et de performance. Synthèse 35  HT 70  HT
• Three Myths About Your Strengths, Jack Zenger, Joseph Folkman, Harvard Business Review, Numéro 70  HT 140  HT
juillet 2013.
Cet article fait le point sur un changement apparu ces dernières années, qui consiste à se Droits de diffusion et tarifs groupés :
focaliser sur les points forts des collaborateurs plutôt que sur les axes de développement. nous consulter.

8 manageris ©2016 – n° 250a Tirer parti des talents de chacun