ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

1. HAKIKAT DAN ANALISIS PILIHAN STRATEGI

 Proses menciptakan dan memilih strategi

Para penyusunstrategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruhalternatif yang dapat

menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dantak
terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Olehkarena itu, serangkaian
strategi alternatif paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan. Keuntungan,
kerugian, trade-off, biaya dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Bagian ini
membahas proses yang digunakan banyak perusahaan untuk enentukan serangkaian stratgi
alternatif yang tepat.

Strategi-strategi yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimabngkan dan didiskusikan
dalam satu atau serangkaian ra[at. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam berntuk
tertulis. Ketika semua strategiyang masuk akal yang diidenfikasi oleh partisipan telah
disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat bredasarkan
daya tarik masing-masing menurut semua partisipan, dengan 1=jangan
diterapkan, 2=mungki diterapkan, 3=sebaiknya diterapkan, 4=harus diterapkan. Proses ini
akan menghasilkan sebuahdaftar prioritas

Strategi terbaik yang mencerminkan pemikiran setia anggota kelompok.

 Sebuah Kerangka Perumusan Strategiyang Komphrehensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka

pengambilan keputusan tiga tahap:

1. Tahap Input (input stage)

Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untk merumuskan strategi, terdiri dari:

1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation– EFE)

2. Matriks evaluasi faktor internal (internal factor evaluation– IFE)
3. Matriks profil kompetitif (competitif profil matriks)

1. Tahap Pencocokan (matching stage)

Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-
faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2 meliputi:

1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang
penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi:

J Strategi SO ( kekuatan peluang)

SO memanfaatkan kekuatan interna perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang

eksternal. Jika perusahaan memeiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk
mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.

J Strategi WO (kelemahan-peluang)

WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambbil ;keuntungan

dari peluang eksternal. Terkadang, peluang muncul , tetapi perusahaan memiliki kelemahan
internal yang menghalanginya memenfaatkan peluang tersebut.

J Strategi ST (kekuatan-ancaman)

ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurang dampak

ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kkuat haru selallu
menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.

J Strategi WT (kelemahan-ancaman)

SW merupakan teknik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan interna serta
menghindari ancaman eksternal.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT:

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan

2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan
3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan
4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi
SO
6. Cocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel
strategi WO
7. Cocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel
strategi ST
8. Cocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel
strategi SO
9. Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategis Position and Action
Evaluation-SPACE)

Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakan strategi agresif,
konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.
Sumbu-sumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internak (kekuatan finansial
[financial strength-FS] dan keunggulan kompetitif [competitif advantage-CA]) dan dua
dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability-ES] dan kekuatan industri
[industry strength-IS) keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi
strategis keseluruhan suatu organisasi.
 1. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

1. Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE matrix)

Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan

sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebbut
menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis; itulah alasan
mengapa keduanya disebut “matriks potofolio”.

1. Matriks Strategi Besar (Grand Strategi Matrix)

Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar (industri)

Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dar tahap input untuk memadukan
peluang dan ancama eksternal. Menccokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi altenatif yang masuk akal.

1. Tahap Keputusan (disicion stage)

Melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative strategic
planning matrix-QSPM). QSPM menunjukkan input daya tarik relatif berbagaistrategi
alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objetif bagi pemilihan strategi
alternatif.

Kesembilan teknik dalam perumusan strategi (strategy formulation framework) diatas

membutuhkan hubungan intuisi dan analisis. Devisi-devisi otonom dalam sebuah organisasi
lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi tersebut untuk mengembangkan
strategi dan tujuan.

J Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun
berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Dya tarik relatif dari
setiap strategi didalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif
dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.

J Keistimewaan dan keterbatasan QSPM

Keistimewaa dari QSPM

è Bahwa serangkaian strateginya dapat diamati secara berururan atau bersamaan

è Mendorong para penyyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal
yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengmbangkan QSPM memperkecil kemungkinan
bahwa faktor-fakto utama akan terlewat atau diberi bobot ssecara berlebihan

Keterbatasan QSPM
è QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar

è QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis
pencocokan yang menjadi dasarnya.

1. ASPEK-ASPEK BUDAYA DARI PEMILIHAN STRATEGI

Budaya merupakan dimensi manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna, dan juga
menginspirasi komitmen serta produktivitas dalam suatu organisasi manakala perubahan
strategi dibuat. Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari
perspektif budaya karena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan
yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan.

1. POLITIK PEMILIHAN STRATEGI

Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memandu pengembangan koalisi,

memelihara konsep tim yang menyeluruh, danmemenangkan dari banyak individu dan
kelompok individu yang penting. Dengan tiadanya analisis yang objektif, keputusan strategi
sangat sering didasarkan pada keadaan politik saat itu. Mengelola hubungan politis adalah
bagian yang integral untuk membangun antuasiasme dan esprit de corps dalam sebuah
organisasi.

Oleh karena para penyusun strategi harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan
komitmen internal, taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-
abad dapat membantu mereka:

 Ekuifinalitas
 Memuaskan
 Generalisasi
 Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi
 Menyediakan akses politik pada isu-isu yang penting

1. ISU- ISU TATA KELOLA

Tindak pengawaasan dan pengarahan ini disebut sebagai tata kelola (governance). Nasional
assosiation of corporate direktors mendifinisikan tata kelolasebagai “karakteristik yang
memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan dan bahwa
struktur manajemen yang sesuai dibangun untuk mencapai tujuan tersebut, sembari pada saat
yang sama memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dan
tanggung jawab perusahaan pada berbagai konsekuensinya.

Prinsip-prinsip tata kelola yang baik sebagai berikut:

 1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif saat ini atau mantan
eksekutif perusahaan
2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau menerima
pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan
3. Komisi audit, komisi kkompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas para
direktur luar (outside ddirektors)
4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan, di luar opsi
saham
5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam bisnis inti
perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO perusahaan yang
setara ukurannya
6. Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki paling banyak empat kursi
direksi dan mereka yang telah pensiun menduduki paling benyah tujuh kursi direksi
7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen dari seluruh rapat
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi kinerja
mereka setiap tahun
9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun
10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam menjalankan
tugas pengawasan suksesi CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul
11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi
12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan informasi untuk memilih
serta mengganti anggota dewan direksi
13. Opsi sahan dipandang sebagai beban perusahaan
14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang direktur atau CEO duduk di
dewan direksi lain)

Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi memiliki tanggung jawab kepada pemegang
saham dan masyarakat untuk segala aktivitas perusahaan

HAKEKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus
menerus, serta dilkaukan berdasarkan sudut pandang tentan apa yang diharapkan oleh para
pelanggan di masa depan. Dengan demikian strategi hamper selalu dimulai dari apa yang
dapat terjadi dan bukan dimuli dari apa yang terjadi.
Analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi strategi-
strategi alternative, selain memilih strategi yang hendak dijalankan. Analisis dan pilihan
strategi berusaha menentukan tindakan alternative yang paling baik dalam membantu
perusahaan mencapai misi dan tujuannya. Strategi, tujuan dan misi perusahaan, ditambah
dengan informasi audit eksternal dan internal, memberikan landasan untuk menciptakan serta
mengevaluasi strategi alternative yang masuk akal.
Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan secara hati-hati dan bertanggungjawab.
Karena pemilihan strategi berdasarkan alternative strategi yang akhirnya akan dieksekusi 1
strategi untuk diterapkan selama proses implementasi mempertaruhkan segala komitmen dan
sumber daya perusahaan dalam jangka panjang. Agar proses analisis dan pemilihan strategi
efektif, maka perlu diketahui sifat analisis dan pemilihan strategi berikut ini:
• Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang
• Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif
• Memilih strategi yang akan dilaksanakan
• Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam tindakan alternatif yang
terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya
B. PROSES MENCIPTAKAN DAN MEMILIH STRATEGI
Para penyususun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternative yang
dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak
terbatas cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Untuk itu serangkaian strategi
alternative paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan. Keuntungan, kerugian,
trade off, biaya, dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Proses menciptkaan dan
memilih strategi dalam kerangka manajemen strategic yang komprehensif.
Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif alternatif hendaknya melibatkan
banyak manajer dan karyawan, perwakilan dari departemen dan divisi dalam perusahaan
harus diikutsertakan dalam proses ini yang telah merumuskan pernyataan visi dan misi
organisasi serta audit eksternal dan internal.
Partisipasi mereka (partisipan) memberi peluang terbaik bagi manajer dan karyawan untuk
memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa dilakukan serta
untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan mencapai tujuan tujuan yang telah
ditetapkan.
Seluruh partisipan dalam memberikan analisis dan pemilihan strategi harus memiliki
informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka. Strategi-strategi alternatif yang
diajukan para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian
rapat. Dan harus disusun dalam bentuk tertulis.
Ketika semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan
dan mengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-
masing menurut pertisipan dengan 1= jangan diterapkan, 2= mungkin diterapkan, 3=
sebaliknya diterapkan dan 4= harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar
prioritas terbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.
C. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF
Proses formulasi strategi meliputi 3 tahap, yaitu: tahap input (input stage), tahap pencocokan
(matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Dalam model ini terdapat 9 teknik
matriks yang akan menghasilkan 1 strategi yang akan dieksekusi dalam proses manajemen
strategi berikutnya, yaitu implementasi strategi. Teknik-teknik perumusan strategi tersebut
dapat diintegrasikan kedalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap. Kerangka analitis
perumusan strategi:
TAHAP 1: TAHAP INPUT
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks Profil Kompetitif (CPM) Matriks Evaluasi
Faktor Internal (IFE)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
Matriks SWOT Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) Matriks Boston
Consulting Group
(BCG) Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks Strategi Besar
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
 Tahap pertama; Matrik EFE, IFE dan CPM disebut tahap input (tahap ini meringkas
informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi)
 Tahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi
alternatif yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan internal. Tahap kedua ini
meliputi; Matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan strategi besar (grand strategy)
 Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan satu macam teknik, Quantitative
Strategic Planing Matrix (QSPM)
a. Tahap Input
Merupakan tahap pertama dari proses formulasi strategi, pada tahap ini dibuat ringkasan
informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Pada tahap input terdapat 3
matriks, yaitu matriks EFE, IFE, dan CPM.
Informasi yang diperoleh dari analisis kondisi internal, eksternal dan profil kompetitif
menjadi informasi dasar untuk tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input
mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas selama tahap awal proses
perumusan strategi.
Membuat berbagai keputusan-keptusan kecil dan matriks input menyangkut signifikansi
relative factor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun strategi untuk
secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternative. Penilaian intuitif
yang baik selalu membutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.
b. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat
digunakan, yaitu: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Mtariks IE, dan Matriks
Strategi Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk
memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Mencocokan (matching) factor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan
kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal. 5 teknik yang dapat digunakan:
1. Matriks Kekuatan-kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan
empat jenis strategi, yaitu:
a) Strategi SO (strengths-Opportunities)
Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Posisi
ini merupakan posisi yang diharapkan oleh perusahaan, dimana kekuatan internal yang
dimiliki perusahaan dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
b) Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)
Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.
Apabila perusahaan memiliki peluang eksternal kunci tetapi disatu sisi perusahaan memiliki
kelemahan internal yang menghambatnya untu mengeksploitasi peluang tersebut. Salah satu
alternative strategi WO adalah merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang
dibutuhkan.
c) Strategi ST (Strengths-Threats)
Menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
d) Strategi WT (Weaknesses-Threats)
Merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta
menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman
eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam
kenyataan, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup,
melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi. Berikut
matriks SWOT
Strengths – S

List Strengths Weaknesses – W

List Weaknesses
Opportunities – O

List Opportunities SO Strategies

Use strengths to take advantage of opportunities WO Strategies
Overcoming weaknesses by taking advantage of opportunities
Threats – T
List Threats ST Strategies
Use strengths to avoid threats WT Strategies
Minimize weaknesses and avoid threats

2. Matriks SPACE
Tindakan matriks (strategic Position and Action Evaluation-SPACE) merupakan kerangka
empat kuadrat yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensive atau
kompetitif yang paling cocok untuk organisasi tertentu. Matriks SPACE ini beberapa variable
yang ada dalam matriks EFE, IFE, dan CPM perlu dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam
dimensi yang ada dalam matriks SPACE ini. Dimensi yang terdapat dalam matriks ini adalah:
• Dimensi internal: kekuatan financial (financial strength-FS) dan keunggulan kompetitif
(competitive advantage-CA)
• Dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (environmental stability-ES) dan kekuatan industry
(industry strength-IS).
Dari kedua dimensi ini kiranya memerlukan penentuan terpenting dari strategi keseluruhan
suatu organisasi.
Factor SPACE
Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal
Kekuatan Finansial (FS) Stabilitas Lingkungan (ES)
Pengembalian atas investasi Perubahan Teknologi
Pengungkit Tingkat Inflasi
Likuiditas Variabilitas Permintaan
Modal Kerja Rentang harga produk saingan
Arus Kas Hambatan masuk ke pasar
Perputaran Persediaan Tekanan kompetitif
Laba per saham Kemudahan keluar dari pasar
Rasio harga/laba Elastisitas harga permintaan
Risiko bisnis
Keunggulan Kompetitif (CA) Kekuatan Industri (IS)
Pangsa pasar Potensi pertumbuhan
Kualitas produk Potensi laba
Siklus hidup produk Stabilitas keuangan
Loyalitas konsumen Trik-trik teknologis
Penggunaan kapasitas persaingan Utilisasi sumber daya
Trik-trik teknologis Kemudahan masuk ke pasar
Kendali atas pemasok dan distributor Priduktivitas, penggunaan kapasitas

Dengan menggunakan 4 unsur tersebut maka matriks SPACE dapat menghasilkan 4 posisi
dalam kuadran yang akan dapat diterapkan beberapa alternative strategi sesuai dengan
karakteristik masing-masing kuadran. Posisi tersebut adalah:
 Agresif:
 Memanfaatkan peluang
 Mengatasi kelemahan
 Menghindari ancaman
 Strategi: intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk), integrasi
(kedepan, kebelakang, horizontal), diversifikasi (konsentris, horizontal, konglomerasi)
 Konservatif:
 Berusaha mempertahankan kompetensi inti
 Tidak mau ambil risiko yang berlebihan
 Strategi: Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk),
diversifikasi konsentris
 Defensive:
 Fokus pada perbaikan kelemahan
 Menghindar ancaman
 Strategi: devensive (penghematan, divestasi, likuidasi), diversifikasi konsentris
 Kompetitif:
 Potensi industri masih cukup menjanjikan
 Lingkungan relative kurang stabil
 Strategi: Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk), integrasi
(kedepan, kebelakang, horizontal), Joint Venture

Langkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik SPACE:

1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan keluatan financial (FS), keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industry (IS)
2. Nilaivariable-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai nomer 6
(paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA.
Pada sumbu FS dan CA kita buat perbandingan dengan pesaing serta pada sumbu ES dan IS
kita buat perbandingan dengan industry lain.
3. Hitung rata rata dari FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang kita berikan pada
setiap variable dan kemudian membaginya dengan jumlah variable dalam dimensi yang
bersangkutan.
4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dengan Matrik
SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan hasilnya dalam sumbu Y.
Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan
yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi : agresif,
kompetitif, defensive atau konsersvatif.

Sumber:
David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009
Proses Menciptakan dan Memilih Strategi
Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif
yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin
dan tak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Oleh karena itu,
serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa di kelola harus dikembangkan.
Keuntungan,kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan.
Bagian ini membahas proses yang di gunakan banyak perusahaan untuk menentukan
serangkaian strategi alternatif yang tepat.1[1]
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan
banyak manjer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi
organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan dan setiap
departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikut sertakan dalam proses ini, sebagaimana
juga terjadi dalam aktivitas perumusan strategi yang di bahas sebelumnya. Ingat bahwa
partisipasi memberi peluang terbaik bagi para manajer dan karyawan untuk memperoleh
pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa serta untuk berkomitmen
dalam membantu perusahaan mencapai tujuan yang di tetapkannya.
Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi
audit eksternal dan internal di hadapan mereka. Informasi ini di tambah dengan pernyataan
misi perusahaan, akan membantu para partisipan mengkristalisasi di dalam benak mereka
sendiri berbagai strategi yang mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan. Kreativitas
seluruhnya didorong dalam proses pemikiran ini.
Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para pertisipan harus
dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai strategi
tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi yang masuk akal
diidentifikasikan oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut
hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut semua partisipan.

B. Perumusan Strategi yang Komprehensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam
kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu:

1[1]Fred R. David, Manajemen Strategis, (Jakarta: Salemba Empat, 2011), hal. 323.
1. Tahap input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan
strategi.
2. Tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang
masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama.
3. Tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, matrik perencanaan, strategi
kuantitatif (Quantitative strategic Planing matrix – QSPM).
Akan tetapi pada makalah ini, hanya akan membahas bagian dari perumusan staregi
yang komprehensip yaitu tekait dalam pencocokan analisis.
Dimana, analisis dan intiusi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan
strategi. Teknik-tekni pencocokan yang baru saja di bahas memaparkan berbagai alternatif
strategi yang bisa ditempuh. Banyak dan strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh para
manajer dan karyawan yang berpartisipasi ddalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi.
Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan
dan ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal.
C. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi
WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan
ancaman).2[2]
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari
peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada
dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari
berbagai trend dan kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar,
maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.
Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha
menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil
keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi
perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang
tersebut.

2[2]Fred R. David, Manajemen Strategis..............Ibid. hal 327

 Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang
kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan
internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai
ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.
Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan
hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.
Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis
tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara mencapai
suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai
bagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat
yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan
penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa
jadi mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama dan
penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT
bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau
eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor
internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam
penggunaan strategi.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:3[3]
1. Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2. buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
3. buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4. buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
5. cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi
SO.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi
WO.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi
ST.

3[3]Fred R. David, Manajemen Strategis.....Ibid, hal. 330.

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi
WT.
Matrik SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
1. perputaran persediaan naik 5,8
1. pendapatan dari segmen piranti lunak
menjadi naik 6,7 toko turun 12%
2. pembelian konsumen rata-rata naik
2. lokasi toko dirugikan oleh keberadaan
$ 97 menjadi $128 highway 34 yang baru
3. semangat kerja karyawan sangat
3. karpet dan cat toko dalam kondisi yang
baik meperihatinkan
4. promosi dalam toko menghasilkan
4. kamar mandi toko perlu perbaikan
peningkatan penjualan sebesar 20%
5. total pendapatan toko turun 8%
5. pengeluaran iklan surat kabar turun
6. toko tidak mempunyai situs WEB
10% 7. pengiriman tepat waktu pemasok
6. pendapatan dari segmen jasa bertambah hingga 2,4 hari
reparasi toko naik 16% 8. pelanggan harus sering antre lama
7. karyawan bantuan teknis dari toko dikasir.
memiliki gelar MIS 9. pendapatan per karyawan naik 19%
8. Rasio utang terhadap total aset
toko turun 34%

Peluang (O) Strategi SO Stategi WO

1. populasi kota bertambah1. menambah 4 promosi
1. Membeli lahan untuk
10% dalam toko baru setiap toko baru (W2,O2)
2. toko koputer pesaing bulannya (S4,O3) 2. memasang
dibuka pd jarak 1 KM 2. menambah 2 karyawan karpet/melakukan
3. lalu lintas kendaraan jasa reparasi baru pengecatan ulang/
yang melewati toko naik (S6,O5) memperbaiki kamar
12% 3. mengirim selebaran mandi. (W3,W4,O1)
4. vendor rata-rata kepada seluruh warga
3. menaikkan layanan situs
mengeluarkan produk senior berusia diatas 55 WEB sebanyak 50% (
baru/tahun (S5,O5) 4. mengirim surat kepada
5. pengguna komputer oleh agen real estate di kota.
 warga senior naik 8% (W5,O7)
6. pertumbuhan usaha kecil
di daerah itu naik 10%
7. kebutuhan akan situs
WEB naik 18% untuk
agen real estate
8. kebutuhan akan situs
web naik 12% untuk
perusahaan2 kecil

Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT

1. Best buy akan
1. merekrut 2 karyawan
1. Menyewa 2 tenaga
membangun toko baru reparasi lagi dan kasir baru (W8,T1,T4)
dalam 1 tahun dari memasarkan 2.
layanan- memasang
karpet/melakukan
sekarang layanan baru lagi
pengecatan ulang/
2. universitas setempat (S6,S7,T1) memperbaiki kamar
mandi (W3,W4,T1)
menawarkan jasa
2. Membeli lahan untuk
reparasi membangun toko baru
3. highway 34 yang baru (S8,T3)
3.
akan mengalihkan jalur Menaikkan jasa
panggilan dari $60
lalu lintas dalam 1 tahun
menjadi $80 (S6,T5)
dari sekarang
4. Mal baru akan dibangun
disekitar tempat ini
5. harga minyak naik 14%
6. vendor menaikkan harga
8%

D. Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu
organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan
 keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri. Keempat faktor ini
kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi keseluruhan suatu organisasi.4[4]
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing
dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya
dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika
mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas investasi, pengungkit,
likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai faktor-faktor penentu
kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya
disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak
mungkin informasi faktual.
Matriks SPACE

Agresif:
1. Intregasi ke belakang, intregasi kedepan, integrasi horisontal
2. penetrasi pasar
3. pengembangan pasar
4. pengembangan produk
5. Deverifikasi terkait atau tak terkait
Konservatif:
1. penetrasi pasar
2. pengembangan pasar
3. pengembangan produk
4. deverifikasi terkait
+6

+5

+4

+3

+2

+1

4[4]Fred R. David, Manajemen Strategis........ Ibid, hal. 332.

 0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
Kompetitif:
1. Integrasi kebelakang, integrasi kedepan,
integrasi horisontal
2. penetrasi pasar
3. pengembangan pasar
4. pengembangan produk
Defensif:

1. penciutan

2. divestasi

3. likuidasi

-2

-3

-4

-5

-6

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah

sebagai berikut:
1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), Keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
2. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 paling baik
untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk)
sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan CA, buatlah perbandingan
dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah dengan industri lain.
3. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan
pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel daalam
dimensi yang bersangkutan.
4. petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks
SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y.
petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
6. Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang
baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif,
kompetitif, defensif, atau konservatif.
Contoh Matrik SPACE Untuk Sebuah Bank
Kekuatan Finansial Peringkat
Rasio modal pokok bank adalah 7,23%, yang berarti 1,23 point 1,0
persentase lebih tinggi dari rasio 6 persen yang dipersyaratkan
Pengembalian atas aset bank adalah negatif 0,77, dibandingkan 1,0
dengan rasio rata-rata industri perbankan sebesar positif 0,70.
Laba bersih bank adalah sebesar $183 juta, turun 9% dari tahun 3,0
sebelumnya
Pendapatan Bank Meningkat 7% menjadi $3,46 milyar 4,0
9,0
Kekuatan Industri
Deregulasi menghasilkan kebebasan geografis dan produk 4,0
Deregulasi meningkatkan kompetisi di industri perbankan 2,0
Undang-undang baru memungkinkan bank untuk mengakusisi 4,0
bank lain di provinsi lain
10,0
Stabilitas lingkungan
Negara-negara tertinggal mengalami inflasi yang tinggi dan -4,0
ketidakstabilan politik.
Berkantor pusat di Qindao, secara historis bank sangat -5,0
bergantung pada industri baja, minyak, gas.
Deregulasi perbankan telah menciptakan ketidakstabilan di -4,0
semua industri
-13,0
Keunggulan kompetitif
 Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk lebih dari 450 -2,0
industri di 15 provinsi
Bank-bank supraregisional, internasional, dan nonbank menjadi -5,0
kompetitif.
Bank memiliki basis konsumen yang luas -2,0
-9,0
Rata-rata ES adalah -13,0/3 = -4,33 rata-rata IS adalah +10,0/3= 3,33
Rata-rata CA adalah -9,0/3= -3,00 rata-rata FS adalah +9,0/4=2,25
Koordinat arah vektor: sumbu x: -3,00 + (+3,33) = +0,33
Sumbu y: -4,33 + (+2,25) = -2,08
Bank tersebut harus menjalankan Strategi Kompetitif

E. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang
terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE
(Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan
multidivisional dalam merumuskan strategi.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memenungkingkan
sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap
semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share
position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh
perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.5[5]
Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan
alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks BCG
merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:6[6]

5[5]Fred R. David, Manajemen Strategis..........Ibid, hal. 337.

6[6]Mustika Sari, Boston Consulting Group, sarilovely.blogspot.com/2010/06/boston-

consulting-group-bcg.html, diakses tanggal 05 Oktober 2014, pukul 11:30 WIB.
1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif
yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya
kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda
tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan
menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan
produk) atau menjualnya.

2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang
terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar
relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima
investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka.
Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif
bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan
mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang
sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.

3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif
yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah
karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk
membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah
bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya
selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi
yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah,
retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.

4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah
dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah
anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini
seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi
menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan
karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-
besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.

Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling
mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi
manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas,
 karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari
waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi
sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang
searah jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi
yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit mendapatkan
data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak
bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya.
Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis
lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk
memperoleh keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai
divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki
karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan
keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit
bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah
dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat
perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.

F. Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya atau culture disini mencakup serangkaian
nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan bersama yang
menggambarkan sebuah perusahaan. Budaya adalah cara unik suatu organisasi menjalankan
bisnis. Budaya merupakan dimensi manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna, dan
juga menginspirasi komitmen serta produktifitas dalam suatu organisasi manakala perubahan
strategi dibuat. Seluruh umat manusia memiliki kebutuhan dasar untuk memahami dunia,
untuk merasa mengendalikan, dan untuk menjadi bermakna. Ketika peritistiwa mengancam
makna individu bereaksi secara defensif. Manajer dan karyawan mungkin bahkan
menyabotase strategi-strategi baru dalam upaya untuk mengembalikan status quo.
Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari
prespektif budaya karena keberhasilan sering kali bergantung pada seberapa besar dukungan
yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan. Jika strategi perusahaan didukung
oleh produk-produk budaya seperti nilai, keyakinan, ritus, ritual, upacara, kisah, simbol,
bahasa, dan pemujaan, manajer tak jarang mampu menerpakan berbagai perubahan dnegan
cepat dan mudah. Namun demikian, jika budaya yang suportif tidak ada dan tidak dikelola,
perubahan strategi bisa jadi tidak efektik bahkan kontra produktif. Budaya perusahaan bisa
menjadi anatagonistik terhadap strategi baru, sedangkan akibat dari antagonisme tersebut
adalah kebingungan dan kekacauan.
Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya bisa jadi lebih menarik
sebab perubahan yang luas membutuhkan waktu dan upaya yang sangat besar. manakala dua
perusahaan bermerger, adalah hal yang sangat penting untuk mengevaluasi serta
mempertimbangkan keterkitna budaya strategi.
Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan-kesulitan yang dijumpai perusahaan
ketika perusahaan berupaya mengalihkan arah strategisnya, sebagai mana dijelaskan oleh
pernyataan berikut: budaya perusahaan yang “tepat” tidak hanya menjadi esensi dan podasi
kebaikan perusahaan, tetapi keberhasilan atau kegagalan reformasi perusahaan yang
dibutuhkan bergantung pada kebijaksanaan manajeman untuk mengubah budaya perusahaan
pada waktunya dan sejalan dengan perubahan yang dibutuhkan dalam strategi.