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Élaboration de la stratégie d’un DAS

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La démarche stratégique
Analyse externe Analyse interne

Analyse Exigences de l'environnement Capacités du DAS


et - Opportunités et menaces - Forces et faiblesses
Diagnostic - Facteurs clés de succès - Avantages compétififs et
Stratégique handicaps concurrents

FORMULATION
Décision Système de - Objectifs
Valeurs
Stratégique - Options stratégiques
- Plan stratégique

Mise en œuvre - Structures


et Contrôle - Personnes
- Fonctions

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La démarche stratégique
Analyse et diagnostic stratégique

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Analyse de l’environnement

• Analyse externe • Analyse interne


• Concurrence • R&D, production
• Demande • Approvisionnement
• Technologie
• Ressources humaines
• Économie, démographie
• Administration
• Politique, juridique
• Social, sociétal • Finance
• Marketing
• Outils
• Analyse du secteur • Outils
• Modèle des 5 forces (Porter) • Analyse SWOT
• Contexte macro-environnemental • Analyse de la chaîne des valeurs
• Analyse PEST • Analyse 7S de Mckinsey
• Analyse SWOT

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Analyse du contexte macro environnemental

Changements macroéconomiques
(ΔPNB, taux de change, taux inflation, Impôts, etc.)

Changements démographiques
(Distribution démographique,
ménage à double revenus,
Natalité, etc.) L’entreprise Changements socioculturels
(Soucis de l’environnement, droits
de l’homme, soucis de la santé, etc.)

Changements technologiques Changements politiques/légaux


(TI, Internet, GSM, XML, etc.) (régulation, dérégulation, OMC,
stabilité politique, etc.)

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Analyse du secteur

Entrants potentiels
Menace des nouveaux entrants
Pouvoir de négociation
des fournisseurs Concurrents du
Secteur
Fournisseurs Acheteurs
Rivalité entre Pouvoir de négociation
entreprises existantes des acheteurs
Menace des produits
de substitution

Produits de substitution

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Analyse SWOT

• Analyse des Forces et Faiblesses (interne)


• Analyse interne
• Les 7S de Mckinsey (Strategy, Structure, Systems, Style, Staff,
Skills, Shared vision)

• Analyse des Opportunités et Menaces (externe)


• Analyse externe
• Modèle des 5 forces de PORTER (secteur et concurrence)
• L’entreprise dans le contexte macro-environnemental

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Analyse de l’entreprise: Opportunités et Menaces

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Analyse Externe : L’entreprise dans le contexte macro-environnemental
Changements macroéconomiques
(ΔPNB, taux d’échange, taux inflation, Impôts, etc.)

Changements démographiques
(Distribution démographique,
ménage à double revenus,
Natalité, etc.) L’entreprise Changements socioculturels
(Soucis de l’environnement, droits
de l’homme, soucis de la santé, etc.)

Changements technologiques Changements politiques/légaux


(TI, Internet, GSM, XML, etc.) (régulation, dérégulation, OMC,
stabilité politique, etc.)

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Analyse Externe : L’entreprise dans le contexte macro environnemental

• Cet outil permet d’étudier et d’évaluer l’impact de


l’environnement externe sur l’entreprise, en analysant
les opportunités et les menaces.
• Cet outil est souvent référencé sous le nom d’analyse
SLEPT (Sociologique, Légal, Economique, Politique
et Technologique)
• Ceci permet d’évaluer la compétitivité de l’entreprise
et de transformer les menaces en opportunités

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Analyse de l’entreprise: Forces et Faiblesses

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Analyse Interne : Chaîne de Valeur de PORTER
La Chaîne de Valeur (PORTER)

Infrastructures de l'entreprise

Activités Gestion Ressources Humaines


Support
Tehnologie de Management (TI, MIS, etc.)
Approvisionnement at Achats VA

Logistique Exploitation Logistique Marketing Service


d'approvisionnement distribution et vente

Activités Principales génératrices de VA

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Analyse Interne : Chaîne de Valeur de PORTER

• Les processus à VA et Support sont clairement définis par PORTER


dans la chaîne de valeur.
• Modèle puissant développé par M.PORTER pour analyser la
pertinence des processus à valeur ajoutée et des processus support.
• L’analyse poussée de la chaîne de valeur permet d’identifier les
processus à VA créateur de forte VA, et ceux à faible VA pouvant être
candidats à l’externalisation.

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Analyse Interne : 7S de Mckinsey

Structure

Strategy Systems

Shared
Values

Skills Style

Staff

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La démarche stratégique
La Décision stratégique

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Le développement

• Les bases des choix : Pourquoi


• Objectifs et aspirations de l’entreprise
• Stratégies concurrentielles génériques des DAS (focalisation,
Domination globale au niveau des coûts, différentiation)
• Le lien avec la compagnie mère
• Les directions : Où
• Matrice Produits/Marchés
• Méthodes et instruments : Comment
• Développement organique
• Acquisitions
• Joint venture/alliances

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Les bases de choix – système de valeurs

Priorités stratégiques
Chaque 2 à 3 ans
VISION
Chaque 4 à 5 ans
Mission/Raison d’être
Pourquoi existons nous, peut changer chaque 20 à 30 ans

Valeurs dures
Partie statique permanente qui résiste aux bouleversements

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Les bases de choix – la Vision

Soutenir la VISION, 2022 Ressort


La Vision est connectée
À la réalité, mais le rêve non

Établir et maintenir la TENSION CREATIVE

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Regarder les obstacles structurels

Dire la vérité sur la Réalité actuelle, 2018

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La vision – obstacles structurels
• Formelles/visibles
• Physique/géographique
• Légal/financier
• Mesures de performances/rendre compte
• Récompenses et encouragements
• Flux d’information
• Politiques et procédures
• Face-à-face
• Préjugés, croyances, et modèles mentaux
• Culturelles/invisibles
• Habitudes
• Valeurs partagées en pratique
• Préjugés partagés et modèles mentaux
• Images identitaires

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Les Directions – Matrice Produit/Marché

Existants PRODUITS Nouveaux


Protéger/Construire Développement produits

Existants * Retrait * basé sur compétences internes


* Consolidation * basé sur nouvelles compétences
MARCHES

* Pénétration de
marché

Développement marchés Diversification

* Nouveaux segments * basé sur compétences internes


Nouveaux * Nouveaux territoires * basé sur nouvelles compétences
* Nouveaux clients

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Les méthodes

Type Secteur Mode de développement Payback Accès


Commodités Acquisitions Court terme Rapide
Niche, dynamique Organique Long terme Long
Commodités/dynamique Mixte Moyen terme Moyen terme

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La démarche stratégique
Mise en œuvre

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Repenser la logique stratégique

RESSOURCES QUI
(Actifs, Savoir,Capacités)
Processus de base (Quelles préférences)

Création Produit
Réalisation Produit

Développement Parties intéressées


Concepts Autres (TQM, éthique, etc.) Concepts
Organisation Métier

Organisation Contrôles QUOI COMMENT


-Qui fait quoi (Offre produit) (délivrer le
-Qui décide quoi
Et QUOI à QUI)
-Qui sait quoi Récompenses

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Repenser la logique stratégique

Repenser la logique stratégique du groupe (Ron Sanchez 98)


• Concepts métier
• Le client: quelles sont ses préférences
• L’offre produit (valeur perçue, coût perçu)
• Comment livrer le produit au client
• Concepts organisation
• Ressources (Actifs, Savoir, Capacités)
• Organisation
• Allocation des tâches
• Prise de décision
• Flux d’information
• Contrôle et récompenses

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Repenser la logique stratégique

• Processus métier de base


• Création des produits
• Étude de l’opportunité
• Conception
• Prototypage
• Réalisation des produits
• Production
• Distribution
• Service clientèle
• Développement partenaires et ayant droits (stakeholders)
• Employés
• Clients
• Fournisseurs
• Communauté
• Gouvernement
• Autres (TQM, éthique,Responsabilité Sociale, Citoyenneté, etc.)

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Management du changement

La mise en oeuvre ne peut réussir sans l’engagement de tout le monde:

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Management du changement

• Le changement se veut et s’apprend


• Le changement est une habitude
• L’habitude du changement est essentiellement collective
• Qui dit changement dit résistance au changement
• Le changement se mesure et se valorise
• Le changement suppose une mise sous tension
• Le changement suppose que soit atteinte, à un moment
donné la masse critique de changement

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Management du changement

• La résistance au changement
• Analyse socio-dynamique : Cartographie de la résistance au
changement (BOSSARD, Cap gemini)

• La conduite du changement
• Le ‘Stretching du corps social’ : processus d’insémination culturelle
qui intègre, optimise, concrétise la culture de mobilité
• Le ‘Stretching’ est générateur de multiples micro-innovations
porteuses d’habitudes de changement
• Promoteur d’interactivité dans le changement
• Porteur d’une culture de changement croissant

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Étude de cas
ENSMR
Étude de cas : ENSMR
• Le marché de l’enseignement supérieur scientifique et
technique au Maroc
• Taille du marché
• Analyse du marché (statique, dynamique, taux de croissance annuel, analyse
PEST)
• Politique des prix
• Stratégie marketing
• Stratégie globale de l’ENIM
• Objectifs (parts de marché, innovation,ressources)
• SBU (identification, stratégies)
• Allocation ressources (matrice BCG)
• Synergies entre les SBU
• Développement de l’entreprise
• Croissance interne
• Croissance externe

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Étude de cas : ENSMR
• Segmentation du marché de l’enseignement supérieur
scientifique et technique
• Critères de la segmentation
• Identifier les segments cibles (taille, parts de marché, taux de croissance
annuel, types de client)
• Cycle de Vie Produit (CVP) et prix moyen du segment
• Stratégies marketing alternatives

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Étude de cas : ENSMR
• Analyse des segments cibles
• Attractivité : analyse 3C
• Analyse Compétition,
• Modèle des 5 forces de PORTER
• Analyse Client,
• Profil client,
• Enquête client (notoriété des marques, habitudes d’achat, intention
d’achat, Parts de marché en unité)
• Analyse Compagnie
• La chaîne de valeur de l’ENIM
• Analyse SWOT
• Sélection des segments

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Étude de cas : ENSMR
• Positionnement des produits de l’ENIM
• Analyse de la stratégie concurrentielle
• Avantage compétitif
• Positionnement
• Marketing Mix: les 4Ps
• Produit (gamme, propriétés, CVP)
• Prix (politique adoptée)
• Promotion (stratégie communication, médias)
• Distribution (analyse des canaux de distribution)

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