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Élaboration de la stratégie d’un DAS

Analyse et Diagnostic Stratégique

Analyse

et

Diagnostic

Stratégique

Analyse et Diagnostic Stratégique Décision Stratégique Mise en œuvre et Contrôle La démarche stratégique

Décision

Stratégique

et Diagnostic Stratégique Décision Stratégique Mise en œuvre et Contrôle La démarche stratégique

Mise en œuvre

et Contrôle

La démarche stratégique

Analyse externe

Analyse externe Exigences de l'environnement - Opportunités et menaces - Facteurs clés de succès Analyse interne

Exigences de l'environnement

- Opportunités et menaces

- Facteurs clés de succès

Analyse interne

et menaces - Facteurs clés de succès Analyse interne Capacités du DAS - Forces et faiblesses

Capacités du DAS

- Forces et faiblesses

- A vant ages c ompét ififs et

handicaps concurrents

Système de Valeurs
Système de
Valeurs

FORMULATION

- Objectifs

- Options stratégiques

- Plan stratégique

- Structures - Personnes - Fonctions
- Structures
- Personnes
- Fonctions

La démarche stratégique

Analyse et diagnostic stratégique

Analyse de l’environnement

Analyse externe

Concurrence

Demande

Technologie

Économie, démographie

Politique, juridique

Social, sociétal

Outils

Analyse du secteur

Modèle des 5 forces (Porter)

Contexte macro-environnemental

Analyse PEST

Analyse SWOT

Analyse interne

R&D, production

Approvisionnement

Ressources humaines

Administration

Finance

Marketing

Outils

Analyse SWOT

Analyse de la chaîne des valeurs

Analyse 7S de Mckinsey

Analyse du contexte macro environnemental

Changements macroéconomiques

(ΔPNB, taux de change, taux inflation, Impôts, etc.)

L’entreprise
L’entreprise

Changements démographiques

(Distribution démographique, ménage à double revenus,

Natalité, etc.)

Changements socioculturels (Soucis de l’environnement, droits de l’homme, soucis de la santé, etc.)

Changements technologiques (TI, Internet, GSM, XML, etc.)

Changements politiques/légaux (régulation, dérégulation, OMC,

stabilité politique, etc.)

Analyse du secteur

Entrants potentiels

Analyse du secteur Entrants potentiels Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Fournisseurs

Menace des nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Fournisseurs

Concurrents du Secteur

Concurrents du Secteur Rivalité entre entreprises existantes

Rivalité entre entreprises existantes

Acheteurs

Secteur Rivalité entre entreprises existantes Acheteurs Pouvoir de négociation des acheteurs Menace des produits de
Secteur Rivalité entre entreprises existantes Acheteurs Pouvoir de négociation des acheteurs Menace des produits de

Pouvoir de négociation des acheteurs

Menace des produits

de substitution

Produits de substitution

Analyse SWOT

Analyse des Forces et Faiblesses (interne)

Analyse interne

Les 7S de Mckinsey (Strategy, Structure, Systems, Style, Staff, Skills, Shared vision)

Analyse des Opportunités et Menaces (externe)

Analyse externe

Modèle des 5 forces de PORTER (secteur et concurrence)

L’entreprise dans le contexte macro-environnemental

Analyse de l’entreprise: Opportunités et Menaces

Analyse Externe : L’entreprise dans le contexte macro-environnemental

Changements macroéconomiques

(ΔPNB, taux d’échange, taux inflation, Impôts, etc.)

L’entreprise
L’entreprise

Changements démographiques

(Distribution démographique, ménage à double revenus,

Natalité, etc.)

Changements socioculturels (Soucis de l’environnement, droits de l’homme, soucis de la santé, etc.)

Changements technologiques (TI, Internet, GSM, XML, etc.)

Changements politiques/légaux (régulation, dérégulation, OMC,

stabilité politique, etc.)

Analyse Externe : L’entreprise dans le contexte macro environnemental

Cet outil permet d’étudier et d’évaluer l’impact de l’environnement externe sur l’entreprise, en analysant les opportunités et les menaces.

Cet outil est souvent référencé sous le nom d’analyse

SLEPT (Sociologique, Légal, Economique, Politique et Technologique)

Ceci permet d’évaluer la compétitivité de l’entreprise et de transformer les menaces en opportunités

Analyse de l’entreprise: Forces et Faiblesses

Analyse Interne : Chaîne de Valeur de PORTER

La Chaîne de Valeur (PORTER) Infrastructures de l'entreprise Activités Gestion Ressources Humaines Support
La Chaîne de Valeur (PORTER)
Infrastructures de l'entreprise
Activités
Gestion Ressources Humaines
Support
Tehnologie de Management (TI, MIS, etc.)
Approvisionnement at Achats
VA
Logistique
Exploitation
Logistique
Marketing
Service
d'approvisionnement
distribution
et vente
Activités Principales génératrices de VA

Analyse Interne : Chaîne de Valeur de PORTER

Les processus à VA et Support sont clairement définis par PORTER

dans la chaîne de valeur.

Modèle puissant développé par M.PORTER pour analyser la pertinence des processus à valeur ajoutée et des processus support.

L’analyse poussée de la chaîne de valeur permet d’identifier les processus à VA créateur de forte VA, et ceux à faible VA pouvant être candidats à l’externalisation.

Analyse Interne : 7S de Mckinsey Structure Systems Strategy Shared Values Style Skills Staff
Analyse Interne : 7S de Mckinsey
Structure
Systems
Strategy
Shared
Values
Style
Skills
Staff

La démarche stratégique

La Décision stratégique

Le développement

Les bases des choix : Pourquoi

Objectifs et aspirations de l’entreprise

Stratégies concurrentielles génériques des DAS (focalisation, Domination globale au niveau des coûts, différentiation)

Le lien avec la compagnie mère

Les directions :

Matrice Produits/Marchés

Méthodes et instruments : Comment

Développement organique

Acquisitions

Joint venture/alliances

Les bases de choix système de valeurs

Priorités stratégiques Chaque 2 à 3 ans VISION Chaque 4 à 5 ans Mission/Raison d’être
Priorités stratégiques
Chaque 2 à 3 ans
VISION
Chaque 4 à 5 ans
Mission/Raison d’être
Valeurs dures

Pourquoi existons nous, peut changer chaque 20 à 30 ans

Partie statique permanente qui résiste aux bouleversements

Les bases de choix la Vision

Soutenir la

Établir et maintenir la

Dire la vérité sur la

VISION, 2022

Ressort

et maintenir la Dire la vérité sur la VISION, 2022 Ressort La Vision est connectée À

La Vision est connectée À la réalité, mais le rêve non

TENSION CREATIVE

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Regarder les obstacles structurels

Réalité actuelle, 2018

La vision obstacles structurels

Formelles/visibles

Physique/géographique

Légal/financier

Mesures de performances/rendre compte

Récompenses et encouragements

Flux d’information

Politiques et procédures

Face-à-face

Préjugés, croyances, et modèles mentaux

Culturelles/invisibles

Habitudes

Valeurs partagées en pratique

Préjugés partagés et modèles mentaux

Images identitaires

Les Directions Matrice Produit/Marché

MARCHES

Existants

Nouveaux

Existants

PRODUITS

Nouveaux

Protéger/Construire

Développement produits

* basé sur compétences internes

* bas é s ur nouvelles c ompét enc es

* Retrait

* Consolidation

* Pénétration de

marché

Développement marchés

Diversification

* Nouveaux s egment s

* Nouveaux t errit oires

* Nouveaux c lient s

* basé sur compétences internes

* bas é s ur nouvelles c ompét enc es

s * Nouveaux t errit oires * Nouveaux c lient s * basé sur compétences internes

Les méthodes

TypeSecteur Mode de développement Payback Accès Commodités Acquisitions Court terme Rapide Niche, dynamique
TypeSecteur
Mode de développement
Payback
Accès
Commodités
Acquisitions
Court terme
Rapide
Niche, dynamique
Organique
Longterme
Long
Commodités/dynamique
Mixte
Moyenterme
Moyenterme

La démarche stratégique

Mise en œuvre

Repenser la logique stratégique

QUI RESSOURCES Processus de base (Quelles préférences) (Actifs, Savoir,Capacités) Création Produit Réalisation
QUI
RESSOURCES
Processus de base
(Quelles préférences)
(Actifs, Savoir,Capacités)
Création Produit
Réalisation Produit
Développement Parties intéressées
Concepts
Autres (TQM, éthique, etc.)
Concepts
Organisation
Métier

Organisation

-Qui fait quoi -Qui décide quoi -Qui sait quoi

Contrôles

Et

Récompenses

QUOI

(Offre produit)

COMMENT

(délivrer le QUOI à QUI)

Repenser la logique stratégique

Repenser la logique stratégique du groupe (Ron Sanchez 98)

Concepts métier

Le client: quelles sont ses préférences

L’offre produit (valeur perçue, coût perçu)

Comment livrer le produit au client

Concepts organisation

Ressources (Actifs, Savoir, Capacités)

Organisation

Allocation des tâches

Prise de décision

Flux d’information

Contrôle et récompenses

Repenser la logique stratégique

Processus métier de base

Création des produits

Étude de l’opportunité

Conception

Prototypage

Réalisation des produits

Production

Distribution

Service clientèle

Développement partenaires et ayant droits (stakeholders)

Employés

Clients

Fournisseurs

Communauté

Gouvernement

Autres (TQM, éthique,Responsabilité Sociale, Citoyenneté, etc.)

Management du changement

La mise en oeuvre ne peut réussir sans l’engagement de tout le monde:

Management du changement La mise en oeuvre ne peut réussir sans l’engagement de tout le monde

Management du changement

Le changement se veut et s’apprend

Le changement est une habitude

L’habitude du changement est essentiellement collective

Qui dit changement dit résistance au changement

Le changement se mesure et se valorise

Le changement suppose une mise sous tension

Le changement suppose que soit atteinte, à un moment

donné la masse critique de changement

Management du changement

La résistance au changement

Analyse socio-dynamique : Cartographie de la résistance au

changement (BOSSARD, Cap gemini)

La conduite du changement

Le ‘Stretching du corps social’ : processus d’insémination culturelle qui intègre, optimise, concrétise la culture de mobilité

Le ‘Stretching’ est générateur de multiples micro-innovations porteuses d’habitudes de changement

Promoteur d’interactivité dans le changement

Porteur d’une culture de changement croissant

Étude de cas

ENSMR

Étude de cas : ENSMR

Le marché de l’enseignement supérieur scientifique et

technique au Maroc

Taille du marché

Analyse du marché (statique, dynamique, taux de croissance annuel, analyse PEST)

Politique des prix

Stratégie marketing

Stratégie globale de l’ENIM

Objectifs (parts de marché, innovation,ressources)

SBU (identification, stratégies)

Allocation ressources (matrice BCG)

Synergies entre les SBU

Développement de l’entreprise

Croissance interne

Croissance externe

Étude de cas : ENSMR

Segmentation du marché de l’enseignement supérieur

scientifique et technique

Critères de la segmentation

Identifier les segments cibles (taille, parts de marché, taux de croissance annuel, types de client)

Cycle de Vie Produit (CVP) et prix moyen du segment

Stratégies marketing alternatives

Étude de cas : ENSMR

Analyse des segments cibles

Attractivité : analyse 3C

Analyse Compétition,

Modèle des 5 forces de PORTER

Analyse Client,

Profil client,

Enquête client (notoriété des marques, habitudes d’achat, intention d’achat, Parts de marché en unité)

Analyse Compagnie

La chaîne de valeur de l’ENIM

Analyse SWOT

Sélection des segments

Étude de cas : ENSMR

Positionnement des produits de l’ENIM

Analyse de la stratégie concurrentielle

Avantage compétitif

Positionnement

Marketing Mix: les 4Ps

Produit (gamme, propriétés, CVP)

Prix (politique adoptée)

Promotion (stratégie communication, médias)

Distribution (analyse des canaux de distribution)