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Stratégie

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« Les théories majeures pour mener votre entreprise vers le succès »
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Par M. TEMBELY, Expert-comptable St.
Objectifs pédagogiques :

• 1. Comprendre la notion de stratégie et maitriser ses contours


• 2. Savoir concevoir une stratégie et l’exécuter efficacement

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PLAN DU COURS
• Introduction générale : Les fondamentaux de la stratégie
• Repères historiques
• Définitions de la stratégie
• Généralités sur la notion de stratégie
• Première partie : Concevoir une bonne stratégie
• Chapitre 1 : Diagnostic stratégique
• Chapitre 2 : Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)
• Chapitre 3 : Stratégie par Domaines d’Activité Stratégique : DAS (Business strategy)
• Deuxième partie : Développer une nouvelle activité
• Chapitre 1 : Développer une nouvelle activité en interne
• Chapitre 2 : Développer une nouvelle activité par acquisition
• Chapitre 3 : Développement séquencé d’une nouvelle activité

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Introduction générale : Les
fondamentaux de la stratégie
• Repères historiques
• Définitions de la stratégie
• Généralités sur la notion de stratégie
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Repères historiques

• L’origine du mot stratégie remonte à la Grèce antique où strategos désignait : un général à


la tête d’une armée.
• En 450 av. J.-C., le mot faisait référence aux Talents en administration, commandement, et
éloquence.
• En 500 av. J.-C., le grand théoricien militaire chinois Sun Tzu décrivait déjà les grands
principes de la guerre (stratégie militaire).
• En 216 av. J.-C., illustration parfaite d’une stratégie militaire bien conçue et bien exécutée
avec la guerre de Cana

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Repères historiques

• En effet, en 216 av. J.-C., l’Empire romain, qui s’appuie sur ses nombreuses légions est en
difficulté ;
• La seconde guerre punique est en cours ;
• Hannibal, le commandant de Carthage est en guerre avec l’Empire romain, et après avoir
traversé les Alpes, descend du Nord vers le Sud et traverse les plaines de l’Italie.
• À Cana, il se heurte aux légions romaines qui sont en nombre beaucoup plus important que
ses propres troupes. Il conçoit alors une stratégie qui consiste à prendre en tenaille les
légions romaines en détachant sa cavalerie de chaque côté des légions afin de les attaquer
à revers, comme le montre le schéma suivant :
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Repères historiques

• Cette stratégie couronnée de succès montre qu’un avantage


durable ou définitif peut être obtenu face à un adversaire ou à
un ennemi sans nécessairement bénéficier de ressources
supérieures.
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Repères historiques
• Cependant le mot « stratégie » a été peu utilisé dans la littérature jusqu’au milieu
du XIXe siècle.
• Le mot est apparu pour la première fois dans le dico d’Oxford en 1810.
• En 1832, le général prussien Karl VON CLAUSEWITZ y fait référence à propos des
succès militaires de Napoléon.
• C’est seulement au milieu des années 1960 qu’il a été utilisé dans un contexte
micro-économique :
• En 1963 par le Pr. Alfred CHANDLER dans son livre intitulé : Strategy and Structure ;
• En 1965 par Igor ANSOFF dans son livre : Corporate Strategy ;
• Et par Bruce HENDERSON, fondateur du Boston Consulting Group (BCG).

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Définitions de la stratégie
• Plusieurs auteurs ont défini la stratégie :
• A. CHANDLER (1963) : « la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts
fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et
d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs. »
• I. ANSOFF (1965) : « la stratégie est la conception que la firme se fait de ses activités :
en spécifiant son taux croissance, les champs de son expansion et ses directions, les
forces majeures à exploiter et le profit à réaliser. »
• M. PORTER (1982): « la stratégie est une combinaison d’objectifs que s’efforce
d’atteindre la firme et les moyens par lesquels elle cherche à les atteindre. »

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Définitions de la stratégie

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Définitions de la stratégie
• De façon générale, la stratégie est définie selon deux (2) approches :
• 1. Approche prescriptive ou normative : c’est-à-dire que la stratégie est définie selon
l’opinion de l’auteur.
• 2. Approche descriptive : c’est-à-dire que la stratégie est définie selon la façon dont elle
apparaît et devient opérationnelle dans l’organisation.
• Selon Mintzberg et al., il y a deux écoles de pensées :
• 1ère Ecole de pensée : la stratégie est formellement et consciemment choisie. C’est la
stratégie délibérée.
• 2ème Ecole de pensée : la stratégie naît par accident (évènements non prévus auxquels
l’entreprise doit réagir), ou par impulsion du bas vers le haut. C’est la stratégie émergente.
• En pratique, la stratégie réalisée par l’entreprise résulte des stratégies délibérée et
émergente.
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Définitions de la stratégie
• Selon M. PORTER (1980), chaque entreprise au sein d’une industrie a une
stratégie qui est soit :
• Explicite : c’est-à-dire que la stratégie est développée explicitement à travers un
processus de planification.
• Implicite : c’est-à-dire que la stratégie émerge implicitement à travers les activités ou
les diverses départements fonctionnels de l’entreprise (approches poursuivies et
dictées par les orientations professionnelles et incitations).
• PORTER arrive à la conclusion, qu’en matière de stratégie implicite la
somme des approches des départements équivaut rarement à la bonne
stratégie.

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Généralités sur la notion de stratégie

• Pour concevoir une bonne stratégie (stratégie explicite), il convient de


maîtriser parfaitement :
• L’objectif stratégique
• Les niveaux de la stratégie
• Et les composantes de la stratégie
• Car toute bonne stratégie explicite doit mettre en exergue ces éléments !
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Généralités sur la notion de stratégie
• L’objectif stratégique : est la création et le maintien d’un avantage concurrentiel
durable.
• Cet avantage concurrentiel peut être obtenu de plusieurs façons :
• Une position de coûts favorable (notamment en période de croissance) : courbe
d’expérience ou « effet d’expérience » :
• Apprentissage
• Spécialisation
• Investissement
• Effet d’échelle
• Changement technologique
• Maîtrise du temps
• Une différenciation des produits
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Généralités sur la notion de stratégie
• Les niveaux de la stratégie : la stratégie se décline à 3 niveaux interdépendants dans
l’entreprise
• Stratégies d’entreprise (Corporate strategy) : concerne l’orientation générale et le périmètre de
l’entreprise (couverture géographique, types de produits, répartition des ressources entre les
activités)
• Stratégies par domaines d’activité (Business strategy) : identifient les facteurs clés du succès
(FCS) sur un marché particulier (clients, concurrents), c’est-à-dire un Domaine d’Activité
Stratégique (DAS). Un DAS est un sous-ensemble de l’entreprise (1) auquel on alloue des
ressources de manière indépendante et (2) qui correspond à une combinaison spécifique de FCS.
Le découpage de l’entreprise en DAS est appelé Segmentation stratégique.
• Stratégies fonctionnelles ou de ressources : déterminent comment chaque composante de
l’entreprise (ressources, processus, savoir-faire) participe aux stratégies de niveau supérieur.

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Généralités sur la notion de stratégie
• Les composantes de la stratégie : la stratégie comporte des composantes
complémentaires que sont :
• Les territoires visés : domaines d’activité et couples produits-marchés.
• Les missions (ou la vocation) assignées activités : Ex. : développer, stabiliser, relancer,
rentabiliser pour quitter.
• Les atouts ou armes concurrentielles : Ex. : Porter (1986) : ne pas différencier son offre et viser
des coûts inférieurs à ceux des concurrents pour un même prix de vente, ou inversement
différencier l’offre pour se distinguer.
• Les voies, moyens et ressources : à mettre en œuvre pour obtenir le positionnement visé. Ex :
croissance externe ou interne, processus clés concernés (facteurs clés de succès).
• Les alliés ou les partenaires : qui complètent les potentiels propres de l’entreprise, lui
permettant d’accéder à de nouvelles ressources, l’aident à résister aux adversaires.

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Généralités sur la notion de stratégie

• Quelques profils stratégiques (Miles et Snow, 1978, 1994) :


• Les « Défendeurs » : sont des prudents champions à structure centralisée, qui veillent à
maintenir leur domaine d’excellence en réduisant les coûts et en veillant à la qualité
• Les « Prospecteurs » : ont une structure « organique » (projets, transversalité) et qui
luttent par l’innovation
• Les « Analystes » : sont un hybride des précédents
• Les « Réacteurs » : qui, faute de vision, suivent et copient mais n’adaptent pas leur
organisation.

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Première partie : Concevoir une bonne
stratégie
• Chapitre 1 : Diagnostic stratégique
• Chapitre 2 : Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)
• Chapitre 3 : Stratégie par Domaines d’Activité Stratégique (Business strategy)

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Diagnostic stratégique
• Selon Porter (1980), l’essence du diagnostic stratégique est de relier l’entreprise à son
environnement.
• Le diagnostic stratégique vise à étudier les conditions de l’environnement, et à repérer les
capacités de l’entreprise par rapport à ces conditions et à ses finalités (buts, objectifs).
• L’environnement comprend trois (3) niveaux de plus en plus proches de l’entreprise elle-
même :
• Le Macro-environnement
• Secteur d’activité
• Les concurrents et marchés

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Diagnostic stratégique
• Le diagnostic stratégique :

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Diagnostic stratégique

• Le Macro-environnement :
• Le terme de macro-environnement désigne l’environnement général dans lequel opère
l’entreprise.
• Le modèle PESTEL (Politique, Economie, Sociologie, Technique, Ecologie, Légal) aide à
déterminer quelles sont les tendances qui affectent les organisations.
• Il est ainsi possible d’identifier les caractéristiques du macro-environnement (tendances
structurelles) qui peuvent constituer un atout ou un handicap pour une entreprise donnée.

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Diagnostic stratégique
Légal Politique Economique
. Droit de la concurrence . Stabilité . Cycles économiques
. Droit du travail . Politique fiscale . Evolution du PIB
. Législation sanitaire . Commerce extérieur . Taux d’intérêt
. Normes de sécurité . Protection sociale . Politique monétaire
. Inflation
Ecologique . Chômage
. Protection de Organisation . Revenu disponible
l’environnement
. Retraitement des déchets Technologique Socioculturel
. Consommation d’énergie . Dépenses publiques de . Démographie
recherche . Distribution des revenus
. Investissements publics et privés . Mobilité sociale
sur la technologie . Changement de mode de
. Découvertes et développements vie
. Vitesse des transferts . Attitude envers le loisir et
technologiques le travail
. Taux d’obsolescence . Niveau d’éducation
Figure : Le modèle PESTEL
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Source : Stratégique, G. Johnson et al., Pearson Education France, 2005, p.78

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Diagnostic stratégique
• Selon M. PORTER (1980), la formulation de la stratégie implique la
considération de 4 facteurs clés qui détermine ce que l’entreprise peut
accomplir avec succès.

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Diagnostic stratégique
• Le Secteur d’activité :
• Est un groupe d’entreprises offrant des biens ou des services semblables ou
substituables.
• D’après M. PORTER (1980), l’aspect clé de l’environnement de l’entreprise est le
secteur ou les secteurs d’activité dans lequel (lesquels), elle est en concurrence.
• En effet, la structure du secteur a une influence forte dans la détermination des règles
concurrentielles du jeu ainsi que les stratégies potentiellement disponibles pour
l’entreprise.
• Du moment que les forces extérieures affectent toutes les entreprises du secteur, la clé
de réussite selon PORTER se trouve dans les différentes capacités des entreprises à les
traiter.

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Diagnostic stratégique
• Le Secteur d’activité (Suite) :
• Ainsi, M. PORTER définit le modèle des 5 forces de la concurrence qui identifie les
fondements de la concurrence dans un secteur d’activité. L’état du secteur dépend de
ces forces que :
• Les concurrents
• Les entrants potentiels sur le marché
• Les produits équivalents
• Le pouvoir de négociation des clients
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs
• L’effet conjugué de ces 5 forces détermine le potentiel de profit dans le secteur.
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Diagnostic stratégique
• Les 5 Forces de la concurrence de M. PORTER (1980)

• D’une manière générale, ce potentiel diminue quand la concurrence augmente,


quand les entrants potentiels sont plus dynamiques, quand il y a davantage de
produits similaires et quand les clients et les fournisseurs sont plus durs en affaires.
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Diagnostic stratégique
• Les Concurrents et marchés :
• La frontière d’un secteur d’activité n’est pas toujours nette.
• Par exemple, Dacia et Porsche appartiennent tous deux au secteur de l’industrie
automobile, mais sont-ils vraiment concurrents ?
• Il faut donc définir un niveau d’analyse de la concurrence, intermédiaire entre le secteur
d’activité et de l’entreprise. Au sein d’un secteur d’activité, on distingue :
• Des groupes stratégiques : ce sont des groupes d’entreprises plus homogènes (à l’intérieur
d’un même groupe) et plus différenciées (d’un groupe à l’autre). La détermination des
groupes stratégiques aide à identifier : (1) les concurrents directs ; (2) les barrières à la
mobilité entre groupes et (3) les possibilités.
• Des segments de marché : Ce sont des clients ayant les mêmes besoins. Par exemple, dans
le transport aérien, la clientèle d’affaires et la clientèle touristique n’appartient pas dans au
même segment.
• Des créneaux stratégiques : Ce sont des possibilités insuffisamment exploitées par les
concurrents.
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Diagnostic stratégique

• Les Facteurs clés de succès (FCS) :


• Comme selon PORTER (1980), l’état de la concurrence d’un secteur et le profit
potentiel des entreprises de ce secteur dépendent des 5 forces de la concurrence
autant alors chercher à les contrecarrer .
• Autrement, à chacune des 5 forces de la concurrence de PORTER, on peut faire
correspondre des facteurs permettant de s’opposer à ces forces par une série de
facteurs qui sont autant de FCS quand cette force est prépondérante.

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Diagnostic stratégique
• La hiérarchie des 5 forces détermine les FCS
Force de la concurrence Facteurs permettant de s’y opposer
Pouvoir de négociation des acheteurs Création d’une marque valorisée
Etablissement de coûts de transfert
Multiplication des réseaux de distribution
Intégration vers l’aval
Pouvoir de négociation des Multiplication des sources d’approvisionnement
fournisseurs Utilisation de techniques et composants génériques
Intégration vers l’amont
Menace de substituts Amélioration du rapport qualité/prix
Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité, etc.)
Etablissement de coûts de transfert (techniques spécifiques)
Création d’une rupture technique
Lancement d’une campagne de déstabilisation du substitut
Possibilité de proposer soi-même le substitut 29

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Diagnostic stratégique
• La hiérarchie des 5 forces détermine les FCS (suite)
Force de la concurrence Facteurs permettant de s’y opposer
Menace des entrants potentiels Fixation d’un niveau de prix non rentable pour les entrants
Fidélisation de la clientèle (réputation, service, qualité, etc.)
Etablissement des coûts de transfert
Protection des techniques (brevets, secrets, etc.)
Contrôle de ressources rares ou de compétences distinctives
Intensité concurrentielle Capacité d’innovation
Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité, etc)
Etablissement des coûts de transfert
Protection des techniques (brevets, secrets, etc.)
Contrôle des ressources rares ou de compétences distinctives
Réduction des coûts fixes.
Pouvoir de l’Etat Capacité de lobbying
Source : Stratégique, G. Johnson et al., Pearson Education France, 2005, p.124. 30

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Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)
• Insuffler l’ambition stratégique passe par avoir une vision au sein de
l’entreprise
• Exemple : 4 tailleurs de pierres sont installés le long d’un chemin. À la question : « Que
faites-vous ? », le premier répond : « Je taille la pierre. » Quelques pas plus loin, le
deuxième répond à la même question : « Je nourris ma famille. » Quelques pas encore
et à cette même question, le troisième répond : « Je construis une cathédrale. » Puis le
quatrième dira : « Je me rapproche de Dieu. »
• La vision n’est pas toujours clairement établie dans les entreprises (Etude de
The Economist).

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Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)
• Or dans un contexte de forte concurrence et d’incertitudes, les entreprises ont plus que
jamais besoin :
• d’anticiper,
• de voir loin,
• de savoir où elles vont
• C’est donc la vision qui donne la direction à tous les mouvements de l’entreprise
• C’est elle qui fédère les énergies
• C’est la vision qui donne sa forme à l’entreprise.

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Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)
• On peut la définir vision comme «la représentation ambitieuse d’un état futur préférable à
l’état actuel.».
• Elle répond aux questions : Où voulons-nous être dans dix ans ? Sur quoi voulons-nous
focaliser ? Sur quoi voulons-nous mobiliser ?
• 1. La clé de la réussite de la stratégie d’entreprise va dépendre de la vision définie au départ.
• Cette vision est résultat d’une recherche, d’un travail, d’une élaboration.

• 2. Ensuite, définir la stratégie d’entreprise permettant de tendre vers la vision en gérant le


portefeuille d’activités ;
• 3. Donner ensuite mission aux dirigeants d’entités ou d’activités de contribuer à la vision par
leur action à moyen terme tout en fournissant des indications sur le mode de
fonctionnement de l’entreprise en précisant les valeurs à respecter
• 4. Déployer après une stratégie d’activités consolidant l’avantage concurrentiel.
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Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)

• D. Jean-Marie et al. (2009), Le Grand Livre de la stratégie, p.67


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Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)
• Ne pas confondre vision et mission :
• la vision doit galvaniser les collaborateurs de l’entreprise
• la mission leur décrit le chemin à suivre pour réaliser la vision.
Vision Mission
Objectifs Définit les aspirations à long terme de Stipule comment la vision doit être mise
l’entreprise en œuvre à moyen terme
Caractéristiques Brève, facile à comprendre Formulation courte,
Suffisamment large pour que tous quelques paragraphes
puissent y contribuer
Réponses aux Où voulons-nous être dans dix ans ? Qui sommes-nous et qu’allons-nous faire
questions Sur quoi voulons-nous focaliser ? dans les cinq ans qui viennent pour réaliser
Sur quoi voulons-nous susciter la vision du groupe ? Comment puis-je
l’engagement général ? contribuer au succès ? Qu’est-ce qu’on
attend de moi ?
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Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)
• Pour bien mettre en œuvre une stratégie d’entreprise, il convient d’avoir :
• Une identité : «est le seul avantage concurrentiel qui ne peut pas être dupliqué». C’est
la somme des caractéristiques qui distinguent une entreprise d’une autre.
• Une vision :décrit de manière synthétique la direction de l’entreprise résultant de
l’approche inductive et de l’analyse déductive. La méthodologie 3C (collecter, catalyser,
cristalliser) permet de parvenir à une vision fructueuse.
• Une stratégie d’entreprise : définition du porte feuille d’activités pour concrétiser la
vision.
• Des missions : tâches spécifiques dont est chargé une personne ou un ensemble de
personnes.
• Des valeurs : un ensemble de caractéristiques attribuées à un concept, un objet ou une
action.

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Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)
• Le portefeuille d’activité et la croissance :
• Le portefeuille d’activités est un outil essentiel à la stratégie
• Il donne des lignes directrices précieuses sur la croissance.
• La croissance est centrale à la formulation de la stratégie et permet d’améliorer la situation
de différentes manières :
• Elle contribue à créer un avantage de coût par les effets d’échelle et l’accélération
d’expérience qu’elle apporte et par les investissements qu’elle nécessite
• elle permet d’améliorer l’adéquation de l’offre de l’entreprise aux attentes du marché en
incitant à lancer des nouvelles offres
• Elle est un facteur important dans le recrutement et la rétention des talents
• Elle est très prisée par les marchés financiers.

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Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)
• Stratégie d’entreprise = Quelles activités pour l’entreprise ?
• Quoi ? Où ? Quand ?
• Où concurrencer ? Quel secteur d’activité sélectionner ? Comment gérer la diversification ?

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Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)
• Le portefeuille d’activité et la croissance

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Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)
• Les freins à la croissance

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Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)
• Les chemins de la croissance

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Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)
• Quelles stratégies internationales ?

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Stratégie par DAS (Business strategy)
• Au sein du portefeuille d’activités, les domaines d’activités stratégiques (ou les divisions)
vont suivre des stratégies propres en fonction :
• de la croissance de leur secteur
• de leur position concurrentielle
• et des transformations attendues ou à anticiper.

• Ces domaines d’activités stratégiques (DAS) sont la résultante de la segmentation


stratégique qui repose sur des critères externes et internes :
• Critères externes de segmentation : chaque DAS correspond à une combinaison spécifique de FCS : même
clientèle, même périmètre géographique, mêmes réseaux de distribution, mêmes concurrents
• Critères internes de segmentation : l’attribution de ressources de manière autonome : même techniques,
mêmes compétences, fortes synergies, prépondérance de coûts partagés.

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Stratégie par DAS (Business strategy)
• Comment créer un avantage concurrentiel au niveau d’un Domaine d’Activité Stratégique
(DAS) ?
• Une réponse : les stratégies génériques de M. PORTER (ou stratégies concurrentielles)
• Une stratégie générique désigne une méthode qui permet d’établir un avantage concurrentiel au
niveau d’un DAS.
• Selon PORTER (1980) existe trois (3) stratégies génériques :
• La différentions des produits
• La domination par les coûts
• La focalisation (ou stratégie de niche)

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Stratégie par DAS (Business strategy)
• Selon PORTER (1980) existe trois (3) stratégies génériques :

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Stratégie par DAS (Business strategy)
• La Différenciation des produits :
• Convient mieux sur les marchés matures.
• La différenciation est la capacité de l’entreprise à offrir des biens ou des services perçus par les clients
comme meilleurs et originaux par rapport à ceux de la concurrence.

• Selon Porter, les approches de différenciation peut prendre plusieurs formes :


• Design ou l’image de la marque
• Technologie
• Caractéristiques particulières
• Services aux clients
• Réseau de concessionnaire

• L’idéal dans la stratégie de différenciation serait que l’entreprise puisse se différencier à


travers plusieurs dimensions.

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Stratégie par DAS (Business strategy)

• La Domination par les coûts :


• Est la capacité de l’entreprise à obtenir des coûts inférieurs à ceux des concurrents grâce :
• aux progrès de la productivité et de l’efficience,
• à l’élimination des gaspillages et
• à un contrôle rigoureux des coûts

• Pour M. PORTER (1980), une attention particulière du Management à la maitrise des coûts
est nécessaire pour atteindre ces objectifs.
• Des coûts bas permettent à l’entreprise d’avoir des rendements supérieurs à la moyenne
malgré la présence de fortes forces concurrentielles

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Stratégie par DAS (Business strategy)
• Une position de coûts bas:
• Donne à l’entreprise une protection contre la rivalité de ses concurrents
• Défend l’entreprise contre le pouvoir des clients
• Défend l’entreprise contre le pouvoir des fournisseurs
• Fournit d’importantes barrières à l’entrée
• Place l’entreprise dans une position favorable par aux produits substituables des concurrents
• La domination par les couts demande :
• une part de marché relativement élevé
• d’autres avantages comme :
• un accès favorable aux matières premières
• simplifier les processus de production,
• Fournir les gros clients
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Stratégie par DAS (Business strategy)
• Mais comment faire pour avoir des coûts bas ?
• Le tableau ci-dessous identifie les sources d’avantages de coût type qu’une entreprise peut
mettre en œuvre afin d’assurer sa compétitivité de manière pérenne.

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Stratégie par DAS (Business strategy)
• La focalisation (stratégie de niche) :
• Cette dernière stratégie générique permet de se focaliser sur :
• Un groupe de clients
• Un segment de la ligne de produits
• Sur un marché géographique
• La stratégie de focalisation est construite pour bien servir une niche particulière
• Cela conduit à choisir sur ce créneau (niche) la différenciation, ou la domination par les
coûts, ou les deux.
• La stratégie de focalisation peut être utilisée :
• Pour sélectionner les créneaux les moins vulnérables aux produits similaires (ou de substitution)
• Sur les niches où les concurrents sont les plus faibles

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Deuxième partie : Développer une
nouvelle activité
• Chapitre 1 : Développer une nouvelle activité en interne
• Chapitre 2 : Développer une nouvelle activité par acquisition
• Chapitre 3 : Développement séquencé d’une nouvelle activité (Sequenced entry)

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Développer une nouvelle activité en interne
• Le développement d’une nouvelle activité en interne implique la création d’une nouvelle
branche d’activité dans un secteur :
• Nouvelles capacités de production
• Relations commerciales
• Force de ventes etc.

• Cela demande à l’entreprise de confronter les deux (2) sources de barrières à l’entrée dans
un secteur :
• Les barrières structurelles à l’entrée : investissements initiaux et pertes de démarrage (les surmonter)
• La réaction attendue des entreprises en place : représailles des firmes existantes (y faire face)

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Développer une nouvelle activité en interne
• L’analyse appropriée de la décision d’entrée dans une nouvelle activité doit, donc, peser les
coûts et les avantages :
• Les investissements par la nouvelle activité : Ex. : installations industrielles, stocks
• L’investissement additionnel requis pour surmonter d’autres barrières structurelles à l’entrée tels
que : la notoriété de la marque, les droits de propriété technologique
• Les coûts attendus des représailles des entreprises existantes contre l’entrée
• Les flux de trésorerie attendus dans le secteur
• Beaucoup de Business plans de la décision d’entrée négligent un ou plusieurs de ces
facteurs.
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Développer une nouvelle activité en interne
• Les péchés à éviter :
• Ne pas baser les projections financières uniquement sur les prix et les coûts existants avant
l’entrée dans la nouvelle activité
• Aller au-delà des seuls investissements clairs et visibles nécessaires : installations industrielles,
constitution de la force de ventes
• Tenir compte des coûts nécessaires pour surmonter les barrières structurelles à l’entrée : brevets,
chaine de distribution des concurrents, accès des concurrents aux meilleures sources de matières
premières
• Aussi, une nouvelle entrée peut élever les prix des fournitures, équipements, main d’œuvres
rares. Ce qui signifie que le nouvel arrivant doit supporter des coûts élevés
• L’effet de la nouvelle capacité significative de l’entrant sur l’équilibre Offre/ Demande du secteur
• L’impact des probables représailles des firmes existantes : chute des prix, actions Marketing
agressives, promo spéciales, extension de la garantie, facilité de crédit, qualité améliorée
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Développer une nouvelle activité en interne
• Est-ce que les représailles se produiront ?
• Les firmes existantes sanctionneront l’entrée du nouvel arrivant si elles peuvent le faire sur
la base des considérations économiques ou non économiques.
• Selon PORTER, l’entrée en interne est plus susceptible de perturber et de provoquer des
représailles qui nuiront aux futurs prospects, dans les types de secteurs suivants :
• Croissance faible : l’entrée prendra toujours certaines parts de marché aux entreprises
existantes. Cependant, sur les marchés à faible croissance cela est particulièrement
malvenu car ça peut impliquer une baisse absolue des ventes.
• Les marchandises ou produits de base : Dans de telles activités, il n’y a pas de loyauté ou
segments de marché pour protéger les firmes existantes des effets du nouvel entrant et vis-
versa. L’entrée dans de telle situation affecte tout le secteur, la chute des prix est
susceptible de se produire.
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Développer une nouvelle activité en interne
• Selon PORTER, l’entrée en interne est plus susceptible de perturber et de provoquer des
représailles qui nuiront aux futurs prospects, dans les types de secteurs suivants (suite) :
• Coûts fixes élevés : lorsque les coûts fixes sont élevés, l’apport de capacité du nouvel entrant sur
le marché est susceptible de déclencher des actions de représailles par les concurrents si
l’utilisation de leur capacité disponible tombe significativement.
• Concentration élevée du secteur : un entrant est particulièrement perceptible et peut faire une
brèche significative dans la part de marché d’un ou plusieurs concurrents existants.
• Les entreprises existantes qui attachent une importance stratégique élevée à leur position
dans l’activité : l’entrée peut se traduire par un net riposte. L’importance stratégique peut
résulter d’une dépendance de l’activité pour les flux de trésorerie ou la croissance future, sa
position comme une activité phare dans l’entreprise, relation entre l’activité et d’autres activités
dans l’entreprise, etc.
• Attitudes du Management des firmes existantes : si activité unique, riposte amère.
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Développer une nouvelle activité en interne
• Comment identifier les secteurs cibles pour développer une nouvelle activité en interne ?
• Dans quel secteur d’activité développer sa nouvelle activité ?
• Comment identifier le secteur attractif ?
• La réponse à ces questions découle du diagnostic stratégique (Chap. 1 de la 1ère Partie) !
• Selon PORTER, la rentabilité attendue des formes d’un secteur dépend de l’intensité des 5
forces de la concurrence.
• Une nouvelle entrée dans le secteur agit comme un équilibre dans la détermination des
profits dans ce secteur :
• Secteur stable ou en équilibre : secteurs où les coûts d’entrée et les bénéfices s’annulent c’est-à-
dire que les rendements attendus absorbés par les barrières à l’entrée.
• Un équilibre entre les coûts à supporter et la rentabilité attendue.
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Développer une nouvelle activité en interne
• Selon PORTER, les secteurs propices pour développer une nouvelle activité en interne sont :
• L’industrie est en déséquilibre : nouveaux secteurs où :
• La structure concurrentielle n’est pas établie
• Les coûts d’entrée sont moindres
• La notoriété des marques n’est pas consolidée
• Les sources d’accès aux MP ne sont pas verrouillées
• La propension à riposter des entreprises existantes est faible

• Les secteurs où il est possible d’élever les barrières à l’entrée : être parmi les premiers
peut donner un avantage dans la différenciation des produits. Ensuite élever les barrières à
l’entrée pour bloquer les futurs entrants.
• Secteurs où il y a peu d’informations : sur le déséquilibre entre le coût d’entrée et les
bénéfices à long terme.
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Développer une nouvelle activité en interne
• Selon PORTER, les secteurs propices pour développer une nouvelle activité en interne sont
(Suite) :
• Secteurs où les représailles des entreprises existantes sont faibles ou inefficaces : les
coûts de représailles dépassent les avantages, les coûts sont élevés pour leurs activités
existantes, possibilité d’exploiter les sagesses conventionnelles
• Secteurs où l’entreprise a des coûts d’entrée moindres que les autres firmes : surmonter
les coûts d’entrée de façon moins coûteuse que les autres entrants potentiels, avantages
spéciaux dans le secteur qui dépassent les barrières, capacité unique et distinctive de
surmonter les barrières structurelles.
• Secteurs où l’entreprise a des capacités distinctives pour influencer la structure du
secteur : capacité de changer l’équilibre structurel du secteur cible.
• Secteurs où il y a des effets positifs sur les activités existantes de l’entreprise : impacts
avantageux sur les activités existantes de l’entrant : améliorations des relations des
distributeurs, l’image de l’entreprise, défense les menaces etc.
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Développer une nouvelle activité en interne
• Quelles approches à adopter pour développer une nouvelle activité en interne ?
• Selon PORTER, les approches communes pour développer une nouvelle activité en interne sont :
• Réduire les coûts : Trouver le moyen de produire à un coût bas que les entreprises existantes :
• 1. Un nouveau process entièrement technologique
• 2. Une plus large capacité de production pour faire des économies d’échelle
• 3. Des équipements plus modernes, incorporant des améliorations technologiques
• 4. Des opérations partagées avec les activités existantes qui procure un avantage de coût.

• Offrir un produit largement perçu comme supérieur : offrir une innovation dans le produit ou le service qui permet
à l’entrant de surmonter les barrières de différenciation
• Découvrir une nouvelle niche : Trouver un segment inconnu sur le marché ou une niche qui a des exigences
distinctives que l’entreprise peut répondre.
• Introduire une innovation Marketing : Trouver une nouvelle manière de vendre le produit qui permet de surmonter
les barrières de différenciation du produit ou contourner le pouvoir des distributeurs.
• Recourir à la distribution greffée : Construire une stratégie d’entrée sur les réseaux de distribution établis et tirés
vers les activités existantes.
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Développer une nouvelle activité par acquisition
• L’entrée à travers l’acquisition est sujette à un cadre analytique complètement différent
qu’une entrée à travers un développement interne :
• Car l’acquisition n’ajoute pas une nouvelle entreprise dans le secteur au sens direct strict.
• Certains facteurs qui déterminent l’attractivité d’une entrée interne affectent aussi un candidat à
une acquisition.
• Le point essentiel est la reconnaissance que le prix d’une acquisition est fonction du marché
des acquisitions.
• Le marché des acquisitions est le lieu sur lequel les propriétaires (ou les business units)
d’entreprises sont les vendeurs et les entreprises acquéreuses sont les acheteurs.
• Un marché efficient des acquisitions fonctionne en éliminant tout profit moyen supérieur lors
d’une opération d’acquisition.
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Développer une nouvelle activité par acquisition
• En conséquence, l’acquisition sera rentable si :
• Le prix plancher créé en fonction de l’alternative du vendeur de garder l’activité, est bas ;
• Le marché des entreprises est imparfait et n’élimine pas les profits moyens supérieurs à travers le processus de
cession.
• L’acheteur a une capacité unique d’exploiter l’activité acquise.

• Il est essentiel de noter que le processus d’acquisition peut éliminer la rentabilité d’une
acquisition même si le prix plancher est bas.
• Alors la recherche d’autres conditions favorables dévient nécessaire pour rentabiliser
l’acquisition.

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Développer une nouvelle activité par acquisition
• Le prix plancher d’une acquisition
• Le prix plancher pour une acquisition est fixé en fonction de l’alternative de garder l’activité à
vendre.
• Il dépend clairement des perceptions du vendeur, et non celles de l’acheteur ou du marché
d’acquisition d’entreprises.
• Le plancher sera plus bas lorsque le vendeur a une plus grande impulsion à vendre, par
exemple :
• Le vendeur a des problèmes
• Le vendeur a besoin rapidement de capitaux
• Le vendeur a perdu des dirigeants clés ou ne voit pas de successeurs aux dirigeants existants
• Le vendeur n’est pas optimiste à propos de ses clients en cas de poursuite d’activité

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Développer une nouvelle activité par acquisition
• Le prix plancher d’une acquisition (suite)
• Le vendeur peut croire que sa capacité de continuation est inférieure à celle des entreprises
acquéreuses si :
• Le vendeur perçoit des contraintes pour la croissance
• Le vendeur reconnait ses faiblesses de management

• Il est essentiel de savoir que le marché des acquisitions n’est pas toujours efficient !
• Il peut y avoir plusieurs imperfections.
• Les imperfections découlent du fait que :
• chaque produit (entreprise objet de la cession) est unique
• L’information est incomplète
• Acheteurs et vendeurs des motivations complexes.

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Développer une nouvelle activité par acquisition
• Quelles sont alors les imperfections qui conduisent à des acquisitions réussies ?
• En situation d’imperfections sur le marché, les acquisitions réussies peuvent se produire dans les
situations suivantes :
• L’acheteur dispose d’informations privilégiées : un acheteur peut être dans une meilleure situation pour prévoir une
performance future favorable d’une acquisition que d’autres acheteurs : connaissance du secteur, les tendances
technologiques, prévision de nouvelles perspectives, d’autres potentialités
• Le nombre de d’acquéreurs est bas : la probabilité que le processus d’acquisition n’éliminera pas tous les profits de
l’acquisition est élevée si le nombre d’acquéreurs est bas.
• Les condition économiques sont mauvaises : l’état de l’économie affecte non seulement le nombre d’acquéreurs
potentiels mais aussi les montants qu’ils sont disposés à payer
• L’entreprise cible se porte pas bien : l’acheter à prix cassé et la rende profitable
• Le vendeur a des objectifs au-delà de maximiser le prix reçu pour ses activités : Assainir sa santé financière en
valorisant d’autres choses : le nom et la réputation de l’acquéreur, la façon dont les employés du vendeur seront traités,
le maintien des dirigeants, et la façon dont les l’acheteur sera impliqué dans la gestion
• Capacité unique d’exploitation de l’acquéreur : l’acquéreur a une capacité distinctive d’améliorer les opérations du
vendeur : Actifs et compétences distinctifs disponibles pour améliorer la position stratégique de l’acquéreur
• L’acquisition soutiendra la position de l’acquéreur dans ses activités existantes : booster la position de l’acquéreur
dans les activités existantes
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Développer une nouvelle activité par acquisition

• Et voici les acquéreurs irrationnels :


• L’acquéreur qui disposent d’une capacité unique pour améliorer la situation de la cible
• L’ acquéreur qui entend consolider ses activités existantes avec la cible
• L’ acquéreur poursuit d’autres objectifs que la rentabilité financière : croissance, management
etc.
• Donc, soyez vigilants de ne pas considérer toujours les prix d’acquisition élevés comme une
indication de la valeur financière intrinsèque de la cible

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Entrée séquencée : Sequenced entry
• Toute décision d’entrée dans un secteur vise un groupe stratégique cible.
• Une entrée initiale dans un groupe stratégique et mobilité d’un groupe à un autre par la
suite.
• L’entrée séquencée peut rendre les coûts nécessaires et les risques plus bas pour surmonter
les barrières à l’entrée du groupe stratégique cible ultime.
• Aussi la réaction des entreprises existantes à l’entrée pourrait être tempérée dans une
stratégie séquencée.

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Entrée séquencée : Sequenced entry
• L’entreprise divise le risque à travers l’entrée séquencée : en cas d’échec de la première
entrée par exemple l’entreprise économie le coût pour les étapes suivantes.
• Une entrée en une fois nécessite des coûts excessifs à engager une fois !

• L’entrée séquencée permet à l’entreprise d’accumuler le capital pour le transfert futur de sa


position
• Les implications pour les entreprises existantes : s’il y a des stratégies d’entrée séquencée
sures, alors il est bénéfique de diriger les investissements dans la mobilité des barrières
pour les fermer.

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