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Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)


Divisão de Informação e Documentação
Dias, Raquel
Proposta de Modelo para a Avaliação de Ambiente de inovação e Impactos Econômicos na firma/
Raquel Dias.
São José dos Campos, 2016.
242f.

Tese de doutorado – Programa de Pós-Graduação em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, Área de


Produção – Instituto Tecnológico de Aeronáutica, 2016. Orientador: Prof. Dr. Arnoldo Souza Cabral,
Coorientador: Prof. Dr.Takashi Yoneyama.

1. Indicadores. 2. Inovações tecnológicas. 3. Sistemas especialistas. I. Instituto Tecnológico de


Aeronáutica. II. Proposta de Modelo para Avaliação de Ambiente de Inovação e Impactos Econômicos
na Firma.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
DIAS, Raquel. Proposta de Modelo para avaliação de ambiente de inovação e impactos
econômicos na firma. 2016. 242f. Tese de doutorado em Engenharia Aeronáutica e
Mecânica, Área de Produção – Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos.

CESSÃO DE DIREITOS
NOME DO AUTOR: Raquel Dias
TÍTULO DO TRABALHO: Proposta de Modelo para a Avaliação de Ambiente de Inovaçãoe Impactos
Econômicos na Firma.
TIPO DO TRABALHO/ANO: Tese / 2016

É concedida ao Instituto Tecnológico de Aeronáutica permissão para reproduzir cópias desta


tese e para emprestar ou vender cópias somente para propósitos acadêmicos e científicos. O
autor reserva outros direitos de publicação e nenhuma parte desta dissertação ou tese pode ser
reproduzida sem a sua autorização (do autor).

__________________________________
Raquel Dias
Av São João, 485, apto 52, bairro Jardim Esplanada.
CEP: 12242-840, São José dos Campos - SP
iii

PROPOSTA DE MODELO PARA AVALIAÇÃO DE

AMBIENTE DE INOVAÇÃO E IMPACTOS ECONÔMICOS

NA FIRMA

Raquel Dias

Composição da Banca Examinadora:


Prof. Dra. Lígia Maria Soto Urbina Presidente - ITA
Prof. Dr. Arnoldo Souza Cabral Orientador - ITA
Prof. Dr. Takashi Yoneyama Coorientador - ITA
Prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Melo - ITA
Prof. Dr. Milton de Freitas Chagas Júnior - INPE
Prof. Dr. Roberto Pires Vasques - ESTACIO/RJ

ITA
iv

Ao meu marido Fernando, e


aos meus filhos, Tatiana,
Victor Hugo, Daniel, e
Yasmim.
v

Agradecimentos

A Deus, por me agraciar com mais esta conquista na longa jornada, em busca da luz
do conhecimento.
Foram várias as pessoas que, direta, ou, indiretamente, tornaram possível a realização
deste trabalho. A todos, em geral, quero expressar os meus sinceros agradecimentos.
Quero, de forma particular, registrar aqui, o meu reconhecimento:
À minha família, em especial, ao meu marido Fernando, pelo companheirismo que
me foi dedicado, ao longo deste trabalho.
Aos meus orientadores, Prof. Dr. Arnoldo Souza Cabral, e Prof. Dr. Takashi
Yoneyama, pela orientação, ensinamentos e contribuições necessárias para a realização desta
pesquisa.
Ao Prof. Dr. Rodrigo Scarpel , pela orientação sobre procedimentos e normas, e pela
atenção que sempre me dedicou.
Ao Prof José Henrique Damiani, por ter me recebido no ITA, após longos anos de
ausência, permitindo meu retorno aos estudos.
Ao Instituto Tecnológico de Aeronáutica pela oportunidade que me foi dada de cá
estar, novamente, a usufruir do magnífico cabedal de conhecimentos de seus cientistas,
principalmente, dos professores doutores do Departamento de Engenharia Aeronáutica e
Mecânica Produção, onde me refugiei nos últimos anos.
Aos funcionários do Departamento de Engenharia Aeronáutica e Mecânica -
Produção, da Biblioteca Central do Instituto Tecnológico de Aeronáutica, da secretaria de
matéria isolada e da Pós graduação, pela atenção e o apoio de sempre.
Aos doutores membros da banca examinadora, por terem aceitado o convite para
proceder a avaliação desta pesquisa, e pelas contribuições para o seu aperfeiçoamento.
E por fim, aos colegas, alunos, e amigos, com os quais convivi nesses últimos tempos,
em especial, a Claudete Marques, um anjo de luz que tive a sorte de cruzar o meu caminho.
Que Deus ilumine todos nós, e nos faça pessoas melhores, à cada dia de nossa
existência.
vi

“Não se põe vinho novo em odres velhos. Do


contrário, rompem-se os odres, o vinho escorre e os
odres se perdem, mas coloca-se o vinho novo em
odres novos, e assim ambos se conservam. “
Mateus 9: 16-17

O acúmulo de crenças sedimenta um


conhecimento que age de forma quase
imperceptível, e consolida princípios organizadores
que determinam as decisões e reações dos
indivíduos. No momento em que tais princípios
tornam-se conscientes, abrem-se espaços para novas
convicções: é o caminho para a inovação.
A mudança faz com que as antigas
convicções, inflexíveis, sejam destruídas e deixem
de funcionar, abrindo um novo caminho, assim
como um odre velho que se rompe quando é cheio
com vinho novo, quando, então, se expande.
vii

Resumo

A relação da inovação com o crescimento econômico é, praticamente, intuitiva, porém


quando tratamos de análise da firma há que se fazer um exame detalhado com estudos
empíricos, de maneira a esclarecer essa relação em sua essência, identificando a amplitude de
tal influência e os seus fatores determinantes. O objetivo principal desta pesquisa consistiu
na apresentação de um modelo para cálculo de indicadores para avaliação do ambiente de
inovação de empresas. Considerou-se a inovação como resultado do ‘empreendedorismo’ e
do processo sistêmico, dinâmico e complexo, envolvendo diversos agentes internos e externos
à firma. Nesta pesquisa a inovação é tratada como um processo não linear, evolucionário,
complexo e interativo, de forma a permitir o desenvolvimento de uma metodologia para a
determinação dos fatores aplicáveis ao processo de inovação, responsáveis pela variação do
desempenho econômico financeiro da firma. A identificação dos fatores determinantes de
cada fase do processo de inovação propiciou a observação da estrutura e das técnicas
implantadas no ambiente da firma, possibilitando o cálculo de um índice global de
desempenho inovativo, servindo como referência para comparação das empresas. Os fatores
considerados são classificados levando-se em conta as características relacionadas com o
desenvolvimento de produtos, processos e serviços e impactos que proporcionam nos
resultados tanto de produtividade quanto de retorno financeiro. As medidas dos critérios são
obtidas por um processo de avaliação que fornece procedimentos objetivos permitindo
quantificar a atuação dos fatores sobre os resultados. Os critérios, depois de quantificados, são
submetidos a um método de agregação que unifica as medidas, e indicam o grau de
incorporação dos fatores no resultado final. Trata-se de procedimento proposto para agregar
as medidas normalizadas, com o objetivo de unificar medidas distintas e possibilitar a
quantificação dos fatores. É necessário que o usuário estime os valores esperados para os
critérios, subfatores e fatores de inovação. Assim foi possível verificar a diferença entre os
valores normalizados da medida esperada e os da medida observada, e realizar a separação do
grau de inovação em bom ou ruim, permitindo que a firma empreenda ações adequadas de
forma pontual no ambiente para alcanças suas metas. São obtidos, além dos índices de
inovação, indicadores de desempenho relativos às diversas áreas responsáveis pela
composição do índice, revelando o grau de influência de cada variável no cômputo global do
índice. Esta pesquisa poderá subsidiar a empresa no processo de definição de políticas de
viii

alocação de recursos de forma a administrar o seu nível de inovação, e seus resultados


econômicos. Foi sugerida a automação do modelo através de sistemas baseados em
conhecimento por serem, modulares e permitirem a expansão da base de conhecimento, ao
longo do tempo, bem como a sua customização em função das características locais. Assim
melhorias ou adaptações neste trabalho poderão ser realizadas com a inclusão de outros
atributos ou funcionalidades relacionadas com o desenvolvimento de produtos que se fizerem
necessárias. Este trabalho abordou tema, disperso na literatura, disponibilizando uma
ferramenta de alto valor agregado, viável para aplicação prática. Modelo proposto incorpora,
tanto um modelo de definição, quanto de avaliação da inovação, e preenche uma lacuna, não
plenamente, ocupada pelas abordagens, até então conhecidas. Embora a estrutura de avaliação
apresentada esteja voltada para empresas, pode ser aplicável em instituições públicas, visto
ser a ferramenta customizável.
Palavras - Chave: Indicadores de Inovação. Sistemas especialistas. Avaliação do ambiente de
inovação. Impactos econômicos da inovação.
ix

Abstract

The relationship of innovation with economic growth is virtually intuitive. However, when
dealing with the firm’s analysis, a detailed exam with empirical studies is necessary, in such a
way to clarify this relationship between innovation and growth in its essence, identifying its
wideness and determinant factors. The main objective of this research is to present a
mathematical model to calculate and assess indexes of innovation in enterprises. Innovation
was considered as a direct result of entrepreneurship and dynamic, systemic and complex
process, involving the firm’s internal and external agents. In this research, innovation was
approached as a process which is non-linear, evolutionary, complex and interactive, in ways
to allow the development of a methodology for determination of aplicable factors in the
innovation process, all responsible for the variation of the firm’s economic performance.
Identifying the specific determinant factors in each phase of the innovation process resulted in
the observation of the structure and techniques used in the firm’s environment, allowing the
computation of a Global Innovation Performance Index, which can be used as a reference in
comparing enterprises. The assumed factors are classified considering characteristics related
to the development of products, processes and services, and impacts that lead to results both
in productivity and in financial return. The criteria measures are obtained in a process of
evaluation that has objective procedures, which allow the quantification of the action of
factors over results. The criteria, after evaluation, are submitted to a method of aggregation
that unifies measures and indicates the degree of incorporation of the factors to the final
result. The proposed procedure can merge the normalized measures, with the objective of
unification of distinct measures and to make the factors quantification possible. It is
necessary that the user estimates the expected results for the criteria, and innovation factors
and subfactors. Thus it is possible to verify the difference between the observed and expected
normalized values, and to distinguish the degrees of innovation between good and bad,
allowing the firm to adopt objective and precise actions to reach its goals. Performance
indexes were also obtained, related to the various domains responsible for the index’s
composition, showing the degree of influence of each variable in the global index
computation. This research may support the enterprise in defining the politics for resources
allocation , in order to manage its innovation level and financial results. The automation of
the model is suggested through knowledge based systems , because they are modular and
x

allow expansion of the knowledge basis through time, as well as the possible customization in
local characteristics. Thus, adaptation or improvement in this work may be conducted with
inclusion of other atributes or functionalities that may be necessary in product development.
This work addressed a spread theme in literature, creating a high value aggregated tool, viable
for practical uses. The proposed model incorporates both a definition model and an innovation
assessment, and contributes to fill a gap that was not totally occupied by previous approaches.
Although the evaluation framework may be directed towards enterprises, it may also be
applied in public institutions, for it is a customizable tool.
Keywords: Innovations Index, Expert Systems, innovation environment assessment,
Economics Impacts of Innovation.
.
xi

Lista de Figuras

FIGURA 01 ‐ AGENTES DE UM SISTEMA DE INOVAÇÃO ‐ FONTE: KUHLMANN (2007). .............................................................. 38 
FIGURA 02 ‐ CHAIN LINK DE INOVAÇÃO ADAPTADO PELO AUTOR DO MODELO DE KLINE; ROSENBERG, 1986. .......................... 53 
FIGURA 03 ‐ MODELO INTERATIVO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO DE ROTHWELL, 1985‐. ADAPTADO PELO AUTOR. ..................... 56 
FIGURA 04 ‐ MODELO FÁBRICA CRIATIVA. (GALANAKIS, 2006). ....................................................................................... 58 
FIGURA 05 ‐ FUNIL DA INOVAÇÃO SOB A VISÃO DE INOVAÇÃO ABERTA. (CHESBROUGH, 2003). ............................................. 60 
FIGURA 06 ‐ PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS DE TETHER; MILES, 2005‐ ADAPTADA PELO AUTOR. ......................................... 63 
FIGURA 07 ‐ PROCESSO INTERATIVO DE INOVAÇÃO AO LONGO DO “CICLO DO PRODUTO INVERTIDO” (BARRAS, 1990). .............. 73 
FIGURA 08 ‐ MODELO DE QUATRO DIMENSÕES DA INOVAÇÃO NOS SERVIÇOS ‐ (“4D”) BASEADO EM BILDERBEEK; DEN HERTOG; 
MILES, 1998. ................................................................................................................................................. 75 
FIGURA 09 ‐ IBI – ÍNDICE BRASIL DE INOVAÇÃO (FURTADO ET AL., 2007) ........................................................................ 109 
FIGURA 10 ‐ CLASSIFICAÇÃO DA FIRMA QUANTO À ESTRUTURA DE INOVAÇÃO E RESULTADOS. .................................................. 140 
FIGURA 11 ‐ EXEMPLO DE RESULTADO DA APLICAÇÃO DO MODELO EM ALGUMAS EMPRESAS ................................................... 142 
FIGURA 12 ‐ FUNIL DE INOVAÇÃO (CLARK;  WHEELWRIGHT, 1993). ............................................................................ 148 
FIGURA 13‐ FUNIL DA INOVAÇÃO SOB A VISÃO DA INOVAÇÃO ABERTA E FECHADA. ADAPTADA PELO AUTOR COM BASE EM CLARK E 
WHEELWRIGHT, 1993; E CHESBROUGH, 2003. ................................................................................................... 148 
FIGURA 15 ‐ ETAPAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS (ROZENFELD, ET AL., 2006) ................................. 152 
FIGURA  15 ‐ FLUXOS DE INFORMAÇÕES ‐ ELABORADA PELO AUTOR. .................................................................................. 158 
FIGURA 16 ‐  ESTRUTURA DO MODELO DE AVALIAÇÃO PROPOSTO ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ................................................ 159 
FIGURA 17 ‐ PROCESSO DE AGREGAÇÃO DAS MÉTRICAS ‐ ELABORADA PELO AUTOR. .............................................................. 160 
FIGURA 18  ‐  FUNÇÃO UTILIZADA – REPRESENTAÇÃO GRÁFICA. ‐ ELABORADA PELO AUTOR...................................................... 162 
FIGURA 19 ‐ PRINCIPAIS FATORES E SUBFATORES A SEREM AVALIADOS ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ........................................... 166 
COLETA  DE INFORMAÇÕES. ......................................................................................................................................... 166 

FIGURA 20 ‐ SUBFATOR  INVESTIMENTOS ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ................................................................................. 168 
FIGURA 21 ‐ SUBFATOR GERAÇÃO DO CONHECIMENTO ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ............................................................... 169 
FIGURA 22 ‐ SUBFATOR RECURSOS ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ......................................................................................... 171 
FIGURA 23 ‐  SUBFATOR TECNOLOGIA ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ..................................................................................... 171 
FIGURA 24 ‐ SUBFATOR: POLITICAS, ESTRATÉGIAS E SUSTENTABILIDADE‐ ELABORADA PELO AUTOR........................................... 174 
FIGURA 25 ‐ SUBFATORES EXTERNALIDADES E OBSTÁCULOS ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ........................................................ 175 
FIGURA 26 ‐  IMPACTOS ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ....................................................................................................... 177 
FIGURA 27 ‐  ESQUEMA DA BASE DE CONHECIMENTO PARA A AVALIAÇÃO‐ ELABORADA PELO AUTOR. ........................................ 181 
FIGURA 28 ‐  ESQUEMA DA BASE DE CONHECIMENTO PARA BENCHMARKING ‐ ELABORADA PELO AUTOR. .................................. 183 
FIGURA 29 ‐ EXEMPLO DE ÁRVORE DE DECISÃO ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ......................................................................... 184 
FIGURA 30 ‐ SEQUÊNCIA DOS PRINCIPAIS PROCESSOS DO MODELO DE AGREGAÇÃO DAS MEDIDAS ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ....... 185 
xii

FIGURA 31 ‐ MODELO: DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS ‐ NÍVEL 1 ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ............................................... 185 
FIGURA  32 ‐  ESQUEMA GERAL DO MODELO ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ............................................................................ 187 
FIGURA  33 ‐ ÁRVORE DE DECISÃO: ESQUEMA GERAL DA CARACTERIZAÇÃO DA FIRMA‐ ELABORADA PELO AUTOR. ....................... 188 
FIGURA 34 ‐ DETALHAMENTO: ÁRVORE DE DECISÃO NATUREZA DO CAPITAL PREDOMINANTE ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ............ 189 
FIGURA 34A ‐ DETALHAMENTO: ÁRVORE DE DECISÃO TIPO DA FIRMA ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ........................................... 189 
FIGURA 34B ‐ DETALHAMENTO: ÁRVORE DE DECISÃO SETOR DE ATUAÇÃO‐ ELABORADA PELO AUTOR. ..................................... 190 
FIGURA 34C ‐ DETALHAMENTO: ÁRVORE DE DECISÃO PORTE DA FIRMA ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ......................................... 190 
FIGURA 34D ‐ DETALHAMENTO: ÁRVORE DE DECISÃO TIPO DE INOVAÇÃO QUE PRATICA‐ ELABORADA PELO AUTOR. .................... 191 
FIGURA 35 ‐ DESEMPENHO GLOBAL DA FIRMA ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ........................................................................... 192 
FIGURA 36 ‐ ÁRVORE DE DECISÃO PARA ELABORAÇÃO DO ÍNDICE RELACIONADO COM O FATOR INVESTIMENTO ‐ ELABORADA PELO 
AUTOR. ......................................................................................................................................................... 193 

FIGURA 37 ‐ ÁRVORE DE DECISÃO PARA ELABORAÇÃO DO ÍNDICE RELACIONADO COM O SUBFATOR GERAÇÃO DE CONHECIMENTO ‐ 
ELABORADA PELO AUTOR. ................................................................................................................................. 194 
FIGURA 38 ‐ ÁRVORE DE DECISÃO RECURSOS HUMANOS ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ............................................................ 195 
FIGURA 39 ‐ ÁRVORE DE DECISÃO TECNOLOGIA ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ........................................................................ 196 
FIGURA 40 ‐  ÁRVORE DE POLÍTICAS ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ....................................................................................... 197 
FIGURA 41 ‐ ESTRATÉGIAS ‐ ELABORADA PELO AUTOR. .................................................................................................... 198 
FIGURA 42 ‐  ÁRVORE DE SUSTENTABILIDADE ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ........................................................................... 199 
FIGURA 42A ‐  ÁRVORE DE SUSTENTABILIDADE.: RETORNO FINANCEIRO ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ........................................ 200 
FIGURA 43 ‐ EXTERNALIDADES POSITIVAS: INCENTIVOS ‐ ELABORADA PELO AUTOR. .............................................................. 201 
FIGURA 43A ‐ EXTERNALIDADES NEGATIVAS: OBSTÁCULOS ‐ ELABORADA PELO AUTOR. ......................................................... 202 
FIGURA 44 ‐ DESEMPENHO GLOBAL DA FIRMA ‐ ELABORADA PELO AUTOR. .......................................................................... 203 
FIGURA 45 ‐ GRÁFICO DERIVADO DO RELATÓRIO CONSOLIDADO DA AVALIAÇÃO DE UMA EMPRESA. ........................................... 213 
FIGURA 46 ‐ GRÁFICO DERIVADO DO RELATÓRIO CRIAÇÃO. ............................................................................................... 215 
FIGURA 47 ‐ GRÁFICO DERIVADO DO RELATÓRIO AVALIAÇÃO ............................................................................................. 217 
FIGURA 48 ‐ GRÁFICO DERIVADO DO RELATÓRIO PRODUÇÃO ............................................................................................. 218 
FIGURA 49 ‐ GRÁFICO DERIVADO DO RELATÓRIO DIFUSÃO .............................................................................................. 219 
FIGURA 50 ‐ GRÁFICO DERIVADO DO RELATÓRIO IMPACTOS .............................................................................................. 220 
FIGURA 51 ‐ GRÁFICO DERIVADO DO RELATÓRIO OBSTÁCULOS ....................................................................................... 220 
FIGURA 52 ‐ GRÁFICO DERIVADO DO RELATÓRIO EXTERNALIDADES POSITIVAS .............................................................. 221 
FIGURA 53 ‐ GRÁFICO DERIVADO DO RELATÓRIO CONSOLIDADO DO CONJUNTO SIMULADO DE FIRMAS AVALIADAS ‐ ELABORADO PELO 
AUTOR. ......................................................................................................................................................... 221 
xiii

Lista de Quadros

QUADRO 01 ‐ TIPOS DE MÁQUINAS E SUAS PRODUTIVIDADES. ............................................................................................. 33 
QUADRO 03 ‐ PRINCÍPIOS DA INOVAÇÃO FECHADA VS PRINCÍPIOS DA INOVAÇÃO ABERTA, ADAPTAÇÃO DO AUTOR, A PARTIR DO 
MODELO DE CHESBROUGH, 2003. ....................................................................................................................... 61 

QUADRO 04 ‐ FRAME SUGERIDO PARA MEDIR INOVAÇÕES EM SERVIÇOS, ADAPTADO PELO AUTOR, A PARTIR DO MODELO 4D, 
APRESENTADO POR MARQUES E MONTEIRO‐BARATA,  2006. ................................................................................... 76 

QUADRO 05 ‐ EVOLUÇÃO DOS PRINCIPAIS MODELOS DE INOVAÇÃO E SEUS AUTORES ............................................................... 79 
QUADRO 06 ‐ FASES DA TABELA PROCESSO DE INOVAÇÃO, FATORES E VARIÁVEIS. ................................................................... 89 
QUADRO 07 ‐ EVOLUÇÃO DOS INDICADORES DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO. .............................................................. 97 
QUADRO 08  ‐ AVALIAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DOS INDICADORES DE INTENSIDADE .............................................................. 98 
QUADRO 09 ‐ AVALIAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DOS INDICADORES DE PROCESSO. ................................................................. 99 
QUADRO 10 ‐  AVALIAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DOS INDICADORES DE RESULTADO. ............................................................. 101 
QUADRO 11 ‐ FATORES QUE CONTRIBUEM PARA MEDIR A INOVAÇÃO EM SERVIÇOS: RECURSOS HUMANOS ................................ 112 
QUADRO 12  ‐ FATORES QUE CONTRIBUEM PARA MEDIR A INOVAÇÃO EM SERVIÇOS: DEMANDA .............................................. 112 
QUADRO 13 ‐ FATORES QUE CONTRIBUEM PARA MEDIR A INOVAÇÃO EM SERVIÇOS: CONHECIMENTO TÉCNICO ........................... 112 
QUADRO 14 ‐ FATORES QUE CONTRIBUEM PARA MEDIR A INOVAÇÃO EM SERVIÇOS: MUDANÇAS NÃO TECNOLÓGICAS .................. 113 
QUADRO 15 ‐ FATORES QUE CONTRIBUEM PARA MEDIR A INOVAÇÃO EM SERVIÇOS: FONTES DE CONHECIMENTO/DIFUSÃO ........... 113 
QUADRO 16 ‐ FATORES QUE CONTRIBUEM PARA MEDIR A INOVAÇÃO EM SERVIÇOS: MARKETING ............................................. 113 
QUADRO 17‐ FATORES QUE CONTRIBUEM PARA MEDIR A INOVAÇÃO EM SERVIÇOS: PROPRIEDADE INTELECTUAL ......................... 113 
QUADRO 18 ‐ EXEMPLO DE QUESTIONÁRIO. .................................................................................................................. 138 
QUADRO 19 ‐  RESULTADO DE INFORMAÇÕES DE 2 EMPRESAS REAIS E 5 FICTÍCIAS. ................................................................ 142 
QUADRO 20 ‐ ASPECTOS E DEFINIÇÕES RELACIONADAS À ANÁLISE DE RISCOS. ELABORADO PELO AUTOR. ................................... 150 
QUADRO 21‐ RELATÓRIO CONSOLIDADO....................................................................................................................... 211 
QUADRO 22 ‐ RELATÓRIO CRIAÇÃO.............................................................................................................................. 214 
QUADRO 23 ‐  RELATÓRIO AVALIAÇÃO ......................................................................................................................... 216 
QUADRO 24  ‐ RELATÓRIO PRODUÇÃO ......................................................................................................................... 217 
QUADRO 25 ‐ RELATÓRIO  DIFUSÃO ............................................................................................................................ 218 
QUADRO  26 ‐ RELATÓRIO IMPACTOS .......................................................................................................................... 219 
QUADRO 27 ‐ RELATÓRIO OBSTÁCULO ......................................................................................................................... 220 
QUADRO 28 ‐ RELATÓRIO EXTERNALIDADES POSITIVAS ................................................................................................... 221 
xv

Lista de Abreviaturas e Siglas

ABDI - Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial.


ArCo – Capacitações Tecnológicas para o Desenvolvimento.
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.
Clips - C Language Integrated Production System.
DR - Total de Doutores ocupados em P&D/ pessoal ocupado geral.
DRE - Demonstração do Resultado do Exercício.
EUA - Estados Unidos da América.
EUROSTAT - Statistical Office of the European Commission.
GR - Total de Graduados ocupados em P&D/ pessoal ocupado geral.
IAE - Indicador Agregado de Esforço.
IAI - Indicador de Atividade Inovativa.
IBI - Índice Brasil de Inovação.
IPT - Indicador de Patentes.
IRH - Indicador de Recursos Humanos.
IRV - Indicador de Receitas de Vendas com novos produtos.
LP - Dispêndios com Lançamento de Produtos/ receita líquida.
MPE - Micro e Pequenas Empresas.
ME - Dispêndios com Máquinas e equipamentos/ receita líquida.
MT - Total de mestres ocupados em P&D/ pessoal ocupado geral.
NASA - National Aeronautics and Space Administration – Administração Nacional da
Aeronáutica e do Espaço.
NIC - National Innovative Capacity.
NOPLAT - Net Operating Profits Less Adjusted Taxes.
OC - Dispêndios com outros conhecimentos externos/ receita líquida.
OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico.
PACTI - Plano de Ação: Ciência, Tecnologia e Inovação.
PC - Total de patentes Concedidas no Período / pessoal ocupado no período.
PDCA - Planejar, Executar, Verificar, Agir.
PDP - Política de Desenvolvimento Produtivo.
xvi

PD - Total de patentes Depositadas no Período/pessoal ocupado total.


P&D - Pesquisa e Desenvolvimento.
PE - Dispêndio com P&D Externa/ receita líquida.
PI - Dispêndio com P&D Interna/ receita líquida.
PID - Principais Indicadores de Desempenho.
PITCE - Política Industrial, Tecnologia e Comércio Exterior.
PMBOK - Project Management Body of Knowledge.
PMI - Project Management Institute.
PR - Dispêndios com Projeto Industrial/ receita líquida.
RE - Receita total de vendas com produtos novos para a empresa/ receita líquida.
RM - Receita total de vendas (interna + externa) com produtos novos para o mercado
mundial/ receita líquida.
RN - Receita total de vendas (interna + externa) com produtos novos para o mercado
nacional/ receita líquida.
ROA- (Return on Assets ) Retorno sobre os Ativos.
ROAI - (Return on Assets of Innovation) Retorno sobre os Ativos de Inovação.
ROCEI - (Return on Innovation Capital Employed in Innovation) Retorno sobre
capital empregado em inovações.
ROE - (Return on Equity ) Retorno sobre patrimônio líquido.
ROII- (Return on Innovation Investment) Retorno sobre os Investimentos em
inovação.
ROSI - (Return on Innovation Sales) Retorno sobre vendas de novos produtos.
RRO -Taxa de Retorno Operacional.
SNI - Sistema Nacional de Inovações.
SRI - Sistema Regional de Inovação.
SPRU - Science Policy Research Unit do Reino Unido.
SSII - Índice de Inovação do Setor de Serviços.
TAI – Technology Achievement Index.
TIC - Tecnologia de Informação e Comunicação.
TR - Dispêndios com Treinamento/ receita líquida.
VPL - Valor Presente Líquido.
xiv

Lista de Tabelas

TABELA 01 ‐ SISTEMA REGIONAL DE INOVAÇÃO – CONDIÇÕES PARA A EFICIÊNCIA E INEFICIÊNCIA .............................................. 44 
TABELA 02  ‐ MEDIDAS PARA AVALIAR O IMPACTO NA EMPRESA. ........................................................................................ 124 
TABELA 03 ‐  GERAÇÃO DE CONHECIMENTO .................................................................................................................. 126 
TABELA 04 ‐ INDICADORES DO EFEITO DAS POLITICAS NA EMPRESA .................................................................................... 128 
TABELA 05 ‐ INDICADORES DE NÍVEL DE INVESTIMENTO EM INOVAÇÃO ................................................................................ 128 
TABELA 06 ‐ VALORES, EM GERAL, PERCEBIDOS PELAS PARTES INTERESSADAS. ...................................................................... 144 
xvii

Sumário

1  INTRODUÇÃO. ................................................................................................ 21 

1.1  Escopo .............................................................................................................. 23 


1.2  A problemática................................................................................................ 23 
1.3  Motivação ........................................................................................................ 24 
1.3.1  Objetivos. ......................................................................................................... 24 
1.3.1.1  Objetivo Geral .......................................................................................... 24 
1.3.1.2  Objetivos Específicos. .............................................................................. 25 
1.4  Hipóteses de investigação ............................................................................... 25 
1.5  Justificativa. .................................................................................................... 26 
1.6  Contribuição. .................................................................................................. 27 
1.7  Métodos e Técnicas de investigação. ............................................................. 28 
1.7.1  Natureza e tipo de pesquisa. ..................................................................... 28 
1.7.2  Variáveis de estudo................................................................................... 29 
1.7.3  Métodos e técnicas de coleta de dados ..................................................... 29 
1.7.4  Técnicas de análise e sistemas utilizados. ................................................ 29 
1.8  Estrutura da Tese. .......................................................................................... 30 
2  FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................... 31 

2.1  Aspectos conceituais sobre inovação ............................................................. 35 


2.2  Tipos de Inovação. .......................................................................................... 48 
2.3  Modelos de inovação....................................................................................... 50 
2.3.1  Linear de Bush. ......................................................................................... 51 
2.3.2  Tecnology push. ........................................................................................ 52 
2.3.3  Market–pull. ............................................................................................. 52 
2.3.4  Cadeia de Ligação de Kline. ..................................................................... 53 
2.3.5  Modelo integrado...................................................................................... 54 
2.3.6  Modelo de networking. ............................................................................. 55 
2.3.7  Modelo de acoplamento. .......................................................................... 56 
2.3.8  Modelo tripla hélice. ................................................................................. 56 
2.3.9  Modelo fábrica criativa - Galanakis – 2006. ............................................ 57 
2.3.10  Inovação aberta. ........................................................................................ 58 
2.3.11  Modelo de inovação em serviços.............................................................. 62 
xviii

2.3.11.1 O Processo de Inovação nos Serviços ................................................ 66 


2.3.11.2 Principais modelos de Inovação em serviços ..................................... 70 

2.3.12  Inovação por adoção. ................................................................................ 76 


2.4  A difusão da inovação .................................................................................... 80 
3  A GESTÃO DA INOVAÇÃO............................................................................ 81 

3.1  As medidas de inovação – a problemática .................................................... 82 


3.2  Desempenho empresarial ............................................................................... 86 
3.3  Determinantes do processo de Inovação....................................................... 87 
3.4  A análise das métricas de inovação tecnológica ........................................... 91 
3.4.1  Evolução Metodológica do processo de mensuração da inovação. .......... 92 
3.4.2  Tipos de indicadores de inovação............................................................. 97 
3.4.2.1 Manual de Oslo. ................................................................................. 101 
3.4.2.2 Indicador Brasil de Inovação (IBI) .................................................... 106 
3.4.2.3  Indicadores para Inovação em Serviços ......................................... 111 
3.4.2.4   Métricas para a inovação aberta ...................................................... 113 
3.4.2.5   Indicadores de desempenho econômico financeiro. ....................... 114 
3.4.2.5.1   Inovação e Rentabilidade ......................................................... 115 

3.4.3  Considerações finais sobre indicadores de inovação.............................. 119 


4  AVALIAÇÃO DE AMBIENTE DE INOVAÇÃO. ....................................... 120 

4.1  Considerações sobre os impactos da inovação sobre a organização ........ 123 


4.1.1  Os impactos da inovação. ...................................................................... 124 
4.1.2  Impactos econômicos ............................................................................. 124 
4.1.3  Geração de Conhecimento ...................................................................... 125 
4.1.4  Efeitos das políticas internas de inovação na empresa. .......................... 127 
4.1.5  Investimento em investigação e inovação. ............................................. 128 
4.1.6  Estratégia da firma para inovação. ......................................................... 128 
4.1.7  As ferramentas para medir o retorno dos investimentos em inovação. .. 130 
4.1.8  Inovação, risco e vantagem competitiva da firma. ................................. 133 
4.2  Modelo Conceitual Proposto para Métricas. ............................................. 135 
4.2.1  Metodologia para avaliação do ambiente de inovação da firma. ........... 135 
4.2.1.1  Ajustes ao modelo para avaliação de empresas de serviços. .......... 141 
4.2.1.2  Exemplo de resultado de avaliação esperado .................................. 142 

4.3  Definição dos critérios para avaliação do conjunto de firmas................. 142 


xix

4.3.1  Critério de avaliação do potencial de geração de valor .......................... 143 


4.3.1.1  Perspectiva financeira e econômica ................................................ 143 
4.3.1.2  Perspectiva de mercado e imagem .................................................. 143 
4.3.1.3   Geração de valor ............................................................................. 143 

4.3.2  Conjunto de empresas para avaliação ..................................................... 144 


4.3.3  Atividades relacionadas com cada processo considerado, na avaliação. 145 
4.3.3.1  Atividades relacionadas com o processo de criação. ....................... 146 
4.3.3.2   Atividades de Avaliação das invenções. ......................................... 147 
4.3.3.3  Atividades de Implementação. ........................................................ 151 
4.3.3.4  Atividades de Produção .................................................................. 152 
4.3.3.5   Atividades de Difusão. .................................................................... 154 
4.3.3.6   Resultados do processo de inovação. .............................................. 155 

4.4  Indicadores propostos. ................................................................................. 156 


4.4.1  O Processo de composição dos indicadores ........................................... 160 
4.4.2  Normalização dos dados. ........................................................................ 161 
4.4.3  Método de Agregação............................................................................. 163 
4.4.4  Critérios associados e fatores ................................................................. 165 
4.4.4.1  Investimentos ................................................................................... 167 
4.4.4.2 Criação ............................................................................................... 169 
4.4.4.3  Políticas ............................................................................................ 172 
4.4.4.4  Externalidades .................................................................................. 175 
4.4.4.5  Impactos ........................................................................................... 176 

5  PROPOSTA PARA AUTOMAÇÃO DO MODELO. ................................... 178 

5.1  Arquitetura proposta: Sistema especialista. .............................................. 179 


5.1.1  Projeto e formalização. ........................................................................... 184 
5.1.2  Árvores de Decisão................................................................................. 186 
5.1.3  Ferramentas. ........................................................................................... 204 
5.2  Relatórios....................................................................................................... 210 
5.2.1  Relatório consolidado ............................................................................. 211 
5.2.2  Relatório criação ..................................................................................... 214 
5.2.3  Relatório avaliação. ................................................................................ 216 
5.2.4  Relatório produção ................................................................................. 217 
5.2.5  Relatório difusão .................................................................................... 218 
xx

5.2.6  Relatório impactos. ................................................................................. 219 


5.2.7  Relatório obstáculos. .............................................................................. 220 
5.2.8  Relatório externalidades positivas. ......................................................... 220 
6  CONCLUSÕES................................................................................................. 222 

6.1  Limitações e trabalhos futuros. ................................................................... 225 


REFERÊNCIAS. ....................................................................................................... 226 
21

1 Introdução.

A globalização propiciou o acirramento da concorrência e a consequente redução de


margens para negociação de preços das firmas, fazendo com que estas se esforcem para
estabelecer ambientes favoráveis à inovação, em busca de diferenciação, e sustentabilidade no
mercado.
A inovação passou, nos últimos anos, a ser o campo central de investigação para a
maioria das disciplinas de estudos organizacionais, tonando-se objeto de pesquisa, tanto
teórica, quanto prática, sugerindo às firmas, a adoção da estratégia da inovação para garantir
sua sobrevivência e sustentabilidade, no longo prazo. (BOUCHIKHI; KIMBERLY, 2001)
É através da inovação que as firmas obtêm a almejada diferenciação, conquistando
vantagens competitivas sustentáveis. A inovação, desta forma, é vista como um processo
contínuo de aprendizagem, que extrapola os limites dos ambientes de P&D, e enfatiza o
processo de sua gestão, que se tornou, imperativamente, presente nas estratégias da firma, por
influenciar os resultados da firma, sejam de caráter econômico-financeiros, sejam de
posicionamento no mercado competitivo.
É importante ressaltar que o processo de inovação é interdisciplinar.
A literatura registra alta convergência de opiniões entre os estudiosos do assunto que
os impactos da inovação podem mudar o curso e a velocidade do crescimento econômico de
uma firma, região, ou país. O processo é favorecido por uma gestão adequada de portfólio,
tida como fundamental para garantir a competitividade da firma. Esta expectativa induz a
firma a estabelecer ambientes que favoreçam o processo criativo, estimulem o
desenvolvimento de uma cultura combinando os recursos formais, informais, e
experimentação, de maneira a permitir a observação dos fenômenos reais, e gerar inovações
bem sucedidas.
Marques afirma que as empresas que usam a inovação para aprimorar ou diferenciar
os seus processos, produtos e serviços apresentam melhor desempenho econômico financeiro,
do que as suas concorrentes; tal afirmação foi constatada através da observação do
crescimento da quota de mercado, da rentabilidade, do crescimento. (MARQUES, 2004).
Vários estudos vêm sendo realizados sobre o papel da inovação no desempenho da
firma, porém, a complexidade dos processos, e a carência de ferramentas eficientes para a
22

medição do valor da inovação têm dificultado o efetivo uso de informações sobre inovação
para o planejamento, e atuação das empresas, através de um monitoramento concreto.
O atual cenário, globalizado, está orientado por um novo tipo de competição, baseado
no desenvolvimento de competências específicas para a aquisição de conhecimento, e para a
geração de inovação.
O acirramento crescente da competição entre as firmas é atribuído, dentre outras
causas, à inovação de produtos, de serviços e de processos, à globalização e às tecnologias de
comunicação que ampliaram, substancialmente, o poder do consumidor, através da facilidade
de buscas por melhores preços, e qualidade para atender o exigente padrão que calibra as
escolhas do consumidor.
É importante ressaltar o papel das políticas de inovação direcionadas para a firma,
fortalecendo as redes de empresas, e a oferta de serviços. Neste cenário as pequenas e médias
empresas com suas capacidades para participar, adquirem relevante papel na transformação
dos sistemas de produção/gestão.
É intuitivo crer que exista uma relação entre a inovação e o desempenho econômico-
financeiro, tanto em termos micro, quanto em termos macroeconômico.
A abordagem sobre o impacto da inovação no resultado econômico das firmas tem
sido tratada, de forma parcial, devido à complexidade da tarefa de se medir o seu valor. A
maioria dos estudos disponibilizados na literatura, comungam com a percepção da
necessidade de se considerar a intensidade e a natureza do impacto da inovação no
desempenho das firmas. Para isso é necessário o conhecimento detalhado do processo de
inovação no ambiente da firma, e a identificação dos fatores determinantes que causam efeitos
sobre os resultados destas.
A inovação pode ser vista como tendo três componentes relacionados entre si, porém
distintos:
 Meios, ou recursos, tais como pessoas, materiais e dinheiro.

 Processos, que atuem sobre os fatores de produção e transformação, tanto aqueles


direcionados para o desenvolvimento do processo criativo quanto da empresa em
geral.

 Resultados finais, incluindo retorno de investimento e benefícios indiretos, tais


como marca forte, e conhecimentos adquiridos que possam ser aplicados para
gerar novos produtos. Tais componentes podem ser medidos e avaliados.
23

1.1 Escopo

Esta pesquisa ateve-se ao estudo dos principais conceitos e indicadores de inovação e


de desempenho da firma, observados na literatura, para elaborar e propor um modelo lógico
para um processo de diagnóstico do ambiente de inovação, de forma a revelar a influência dos
fatores facilitadores e dificultadores na capacidade inovativa da empresa, bem como no seu
desempenho econômico.

1.2 A problemática

A inovação tem sido a principal preocupação das empresas por ser condição essencial
para a sobrevivência. Após leituras intensivas sobre economia da inovação, percebeu-se a
necessidade de aprofundamento em investigações sobre o poder transformador da inovação
na firma, e foi detectada a carência de ferramentas facilitadoras para o processo de gestão, de
tão importante aspecto, na organização.
Investigar a relação entre a inovação e o desempenho econômico financeiro na firma
tem sido um grande desafio, face à infinidade de fatores, e a complexidade do processo de
medição de seus efeitos de forma específica, e global na firma.
Os indicadores de inovação adotados, atualmente, decorrem das instruções do Manual
de Oslo que, apesar de ser uma excelente referência, reflete a experiência e as características
dos produtores dos países desenvolvidos, que se diferem do perfil dos países em
desenvolvimento, principalmente, em relação à cultura, nível de qualificação da mão de
obra, possibilidades econômicas e financeiras, e estrutura da indústria. Fora isto, existe a
heterogeneidade interna dos países com grande extensão territorial, como o Brasil, carecendo
de análise específica.
Holbrook e Hughes consideram que os países subdesenvolvidos devem analisar até
que ponto os indicadores baseados no manual de Oslo são adequados para refletir suas
realidades, ou se há necessidade desenvolvimento de indicadores próprios, que venham
complementar os que já existam.
Alguns estudos já se propuseram a investigar a relação inovação e desempenho
econômico-financeiro das firmas, porém as conclusões conduziram a fatores determinantes,
diversos, tanto nas fases do processo de inovação, quanto nos impactos provocados sobre os
24

resultados da firma. Contudo, tais estudos se concentraram na investigação, apenas, dos


fatores econômicos. (MARQUES, 2004).
A alternativa Brasileira é o IBI – índice Brasil de inovação, desenvolvido pela
Unicamp, que também, apesar de robusto, ainda não contempla métricas para inovação em
serviços.

1.3 Motivação

A identificação de quão estruturado é o ambiente da inovação no âmbito da firma,


torna-se um desafio, e assume importância considerável para a definição de diretrizes internas
da firma, e globais, em termos de politicas nacionais de fomento, quando observada, sob os
aspectos regionais, e/ou nacionais.
As firmas buscam melhorar seus desempenhos através do alinhamento de suas
políticas com estratégias de medidas de inovação, que abranjam os principais componentes de
inovação, ou seja, insumos, processos, e resultados.
Desta forma o desenvolvimento de um modelo flexível que possa se ajustar à realidade
local, possa revelar a estrutura em que os fatores determinantes da inovação estão arrumados
no ambiente da firma, será de grande valia.
Esta, portanto, é uma oportunidade para fomentar uma discussão abrangente sobre se
os indicadores utilizados até então, estão adequados para uma análise individual e setorial de
inovação, e o fortalecimento do sistema de inovação adotado, localmente.

1.3.1 Objetivos.

1.3.1.1 Objetivo Geral

Não se pode negar que há consenso na literatura que a inovação desempenha um papel
relevante para a obtenção de melhores resultados da firma, e em muitas situações
responsáveis pela sua sobrevivência. Porém, há que se criar instrumento que facilite o
processo de investigação, e que permita identificar com que intensidade, e em que direção, a
inovação é importante para o desempenho das firmas.
Sendo assim o objetivo geral deste estudo consiste em:
25

 Propor um modelo, para avaliação do ambiente de inovação da empresa, que seja


capaz de revelar a sua estrutura, o grau de influência de cada variável considerada
no cômputo global, em tal estrutura, e o seu relacionamento com o desempenho
econômico financeiro da firma.

1.3.1.2 Objetivos Específicos.

Como objetivos específicos, destacam-se:


 Analisar os indicadores de inovação existentes na literatura.

 Obter um modelo lógico para a construção de uma ferramenta para comparação


de níveis de inovação entre instituições.

 Propor a automação do modelo apresentado através de sistemas especialistas.

 Obter instrumento para orientar as instituições na administração, pontual, dos


seus recursos, no que se refere à inovação, em busca de vantagens competitivas e
melhores resultados.

 Obter indicadores para auxiliar na definição de ações para gestão da firma.

 Obter instrumento que permita criar indicadores para comparar empresas de


manufatura, e entre empresas de serviços, de forma a revelar em que medida tais
empresas se diferem em seu comportamento inovador.

 Obter instrumento que permita criar indicadores para comparação entre empresas
de porte diferentes de forma a revelar em que medida tais empresas se diferem
em sua estrutura e comportamento inovador.

1.4 Hipóteses de investigação

A relação da inovação com o crescimento econômico é, praticamente, intuitiva, porém


quando tratamos de análise da firma, há que se fazer um exame detalhado, de maneira a
esclarecer tal relação, em sua essência, identificando a amplitude de tal influência, e seus
fatores determinantes.
As hipóteses que nortearam esta investigação foram:
26

 H0: É possível identificar a composição da estrutura do ambiente organizacional


dedicado a cada fase do processo inovativo.

 H1: É possível estimar a participação das atividades de inovação na firma, sobre


seu resultado econômico-financeiro.

 H2: É possível gerar indicadores específicos, e globais que reflitam o ambiente


inovativo, para subsidiar a gestão do processo de inovação na firma, de forma
pontual.

1.5 Justificativa.

A mensuração da inovação e dos seus efeitos sobre o desempenho das empresas é uma
necessidade evidente para a firma. Como realizar uma análise detalhada da estrutura do
ambiente de inovação, e qual o impacto desta no resultado é a principal necessidade da firma,
que, por ser uma tarefa complexa, nos motiva a contribuir para a solução.
O principal dificultador consiste na eleição de padrões conceituais que, realmente,
espelhem as atividades inovadoras, e suas contribuições para a obtenção de vantagens
competitiva.
Não há dúvidas de que seja de grande importância para a firma conhecer seus
indicadores de inovação, e poder administrar seus recursos de forma a melhorar seu
desempenho.
Existem diversos indicadores, considerados na literatura como tradicionais, suportados
por dados públicos, tais como patentes, as publicações científicas, o emprego de cientistas e
engenheiros, a prática de P&D que se esforçam para identificar o comportamento inovativo
das empresas, preservando suas identidades. (ARUNDEL et al., 1998). No entanto não
foram encontradas séries temporais significativas que permitam delinear a evolução da
totalidade das atividades inovativas. Arundel menciona que no Brasil, apenas a partir dos anos
70s, e, somente, sobre a quantidade limitada de atividades inovadoras, é possível obter dados
para a composição de indicadores, (ARUNDEL et al., 1998).
Busca-se, com este estudo, descrever os modelos principais de indicadores de
inovação, com flexibilidade suficiente para contornar as dificuldades encontradas até então,
bem como suprir algumas lacunas detectadas que comprometem a abrangência dos atuais
indicadores.
27

Propõe-se a modelagem e a adoção de indicadores sistêmicos de mensuração de


desempenho do processo de inovação, passível de configuração para as características locais
de aplicação, de forma a traduzir, detalhadamente, a estrutura do ambiente avaliado, ao
mesmo tempo em que permita a obtenção de medidas de comprometimento de tais fatores
com o desempenho da firma.

1.6 Contribuição.

Estudos empíricos que investigaram a relação inovação e desempenho da firma, já


referidos anteriormente, serão acrescidos com o valor desta análise que apresenta
contribuições importantes para a evolução do tema, dentre as quais se destacam:
 Criação de modelo que permita a captura e a interpretação dos dados estruturais
do ambiente de inovação da firma.

 Identificação de conjunto de variáveis relativas ao processo de inovação, que


permita traçar o perfil inovativo da firma, revelando o tipo predominante de
inovação praticado por esta.

 Identificação de conjunto de fatores determinantes do processo de inovação de


produto, de processo, e de serviço.

Acredita-se que este estudo tenha contribuído para a redução das lacunas observadas
nos diversos trabalhos de mensuração tradicional, uma vez que disponibiliza uma ferramenta
que permite realizar comparações internas, e externas, em termos de índice de inovação,
permitindo orientar os administradores, na alocação dos recursos, bem como na definição de
suas estratégias.
O modelo proposto será, de grande valia para subsidiar a definição de política de
alocação de recursos da empresa de forma a gerir adequadamente o seu ambiente de inovação.
O diferencial abordado por esta pesquisa, basicamente, consiste, na metodologia de
agregação de medidas de naturezas diferentes, para identificar a estrutura do ambiente de
inovação da firma, e a proposta de transposição de tal estrutura participação de cada
componente no índice de inovação, para obter a estimativa da decomposição do índice de
rentabilidade da empresa, permitindo identificar os pontos em que se poderão empreender
ações com objetivo de melhorar a rentabilidade da firma.
Outro ponto abordado, e que, por si, é um diferencial, é a possibilidade de aplicação
do modelo nas diversas áreas da empresa. Com isto será possível realizar um benchmarking
28

interno, para identificar quais áreas estão com melhores desempenhos, tanto em inovação
quanto em técnicas implantadas para gestão, em geral. Esta informação poderá ser útil para a
definição do planejamento estratégico e de uma política de recompensa e incentivo.

1.7 Métodos e Técnicas de investigação.

1.7.1 Natureza e tipo de pesquisa.

O método científico, segundo Barañano busca organizar o estudo da realidade, através


de um conjunto de procedimentos, com o objetivo de facilitar o planejamento da investigação,
e a formulação das hipóteses. (BARAÑANO, 2004),
Os termos métodos e técnicas são, conceitualmente, diferentes. Os métodos definem
como o conjunto de etapas será realizado para o atingimento de um objetivo, e as técnicas
tratam do conjunto de instrumentos necessários para concluir algum tipo de atividade.
A metodologia utilizada nesta pesquisa foi definida de forma a responder às questões
investigativas propostas, e atingir os objetivos pretendidos.
Do ponto de vista dos objetivos, seguindo as recomendações de Gil é possível
classificar esta pesquisa sob os seguintes aspectos: (GIL, 1991).
Trata-se de pesquisa, inicialmente, exploratória, realizada através de levantamento
bibliográfico para a análise de conceitos, ideias, e avaliação dos estudos já realizados sobre o
tema.
Em um segundo momento, a pesquisa tornou-se explicativa descritiva, isto porque
foram identificados, e descritos os principais determinantes da inovação que provocam
impactos, positivos, ou não, na firma; e prescritiva uma vez que foram identificadas
contribuições a respeito da compreensão e gestão do processo de inovação, bem como
apresentada uma ferramenta, nova, para subsidiar o planejamento estratégico da firma.
Prosseguiu-se num aprofundamento dos principais conceitos e suas inter-relações, de
maneira a compor um modelo teórico de métricas que se constituiu no suporte para a fase de
análise e interpretação dos dados da firma.
Desta forma, pode-se caracterizar a natureza da pesquisa como exploratória, migrando
para descritiva, explicativa e prescritiva, ressaltando que do ponto de vista dos procedimentos
técnicos, foram úteis, a pesquisa bibliográfica, e a experimental, através de simulações,
quanto à observação das variáveis.
29

E por fim, a realização de uma aplicação prática em três firmas, complementadas por
dados simulados para firmas fictícias, permitiu compor uma base de informações para avaliar
o desempenho do modelo, inclusive sob o aspecto de benchmarking. Foram definidos os
formulários e roteiros de entrevistas para a obtenção dos dados e da escolha do método
adequado para a coleta dos dados das firmas. Os dados para as simulações foram extraídos de
diversos estudos de casos, disponibilizados na literatura.

1.7.2 Variáveis de estudo

As variáveis estudadas referem-se ao processo de inovação, e à análise de desempenho


econômico da firma.

1.7.3 Métodos e técnicas de coleta de dados

Os métodos e técnicas de coleta de dados basearam-se em pesquisa bibliográfica,


entrevistas, e, na fase final, na interpretação dos dados da aplicação prática em duas firmas.
Para a observação do comportamento do modelo proposto, no quesito benchmarking , o
conjunto de dados foi complementado por dados simulados.

1.7.4 Técnicas de análise e sistemas utilizados.

Optou-se pela coleta dos dados através de questionários e/ou entrevistas, para
obtenção de uma visão do ambiente das empresas, possibilitando a identificação do seu
potencial inovador.
A última fase do estudo focalizou a sugestão para automação do modelo. A técnica
sugerida para automação do modelo proposto é a utilizada para automação de processamento
de conhecimento, a partir de inteligência artificial, técnica denominada por sistemas
especialistas baseado em regras de produção. Sugere-se, ainda, o uso da linguagem CLIPS
para a implementação da base de conhecimento. Para subsidiar o processo de implementação
física do modelo, foram elaboradas árvores de decisão e esquemas de raciocínio que servirão
de suporte para a elaboração da base de conhecimento, do sistema proposto.
30

1.8 Estrutura da Tese.

O Capítulo I deste estudo discorre sobre a identificação da problemática estudada, os


objetivos gerais e decorrentes, a identificação das hipóteses, as questões de investigação, os
aspectos metodológicos, a justificativa, e, por fim, a contribuição da pesquisa para a literatura
e para o meio empresarial.
O Capítulo II discorre sobre os aspectos conceituais do tema inovação levantado
através de revisão de bibliografia, organizado em quatro tópicos, propiciando melhor
entendimento sobre o assunto tratado, e a obtenção de todo o embasamento técnico necessário
para o atendimento dos objetivos, bem como, para a busca das respostas para as questões de
investigação, e aceitação, ou rejeição das hipóteses estabelecidas.
Assim, neste capítulo poderão ser encontrados a evolução conceitual da inovação, os
diversos tipos e modelos de Inovação.
O Capítulo III trata do tema gestão da inovação, e foi apresentado um referencial
teórico sobre a gestão e os indicadores utilizados para tal, sobre os diversos modelos de
inovação.
O Capítulo IV trata de uma breve revisão sobre o tema métricas, apresenta a proposta
de métricas e indicadores econômico-financeiros, bem como os demais aspectos e fatores que
afetam os resultados da firma. O modelo de métrica proposto para o desenvolvimento do
sistema de indicadores de inovação da firma, faz referência aos fatores determinantes que
impactam o ambiente, e o resultado de inovação da empresa, e apresenta o método de
estimação, de normalização e de agregação e avaliação, dos dados para a composição dos
índices. Neste capítulo, será mostrada a simulação de experimentação do modelo proposto,
utilizando para tal, informações de três firmas de São José dos Campos, complementados por
dados de firmas fictícias de forma a mostrar as diversas formatações possíveis dos resultados,
ao final.
O Capítulo V trata da proposta para automação do modelo, sugerindo-se técnicas de
inteligência artificial para desenvolver um sistema especialista, baseado em regras de
produção, capaz de detectar indicadores de inovação para avaliação da firma. É feita uma
breve explanação sobre a técnica sugerida para implementação do modelo, tais como,
arquitetura básica, principais agentes, representação do conhecimento, arquitetura proposta,
projeto e formalização, ferramentas e considerações finais.
31

O Capítulo VI trata das considerações finais, conclusivas, das limitações e


dificuldades encontradas. Este capítulo é finalizado com a apresentação das conclusões sobre
o resultado do estudo, a sua contribuição efetiva, observada, bem como as propostas para
trabalhos futuros. E, por fim, tem-se as Referências utilizadas ao longo deste trabalho.

2 Fundamentação teórica

Este capítulo apresenta a revisão bibliográfica, abrangendo os principais conceitos


relativos à inovação tecnológica corporativa, e seus indicadores.
A inovação há muito, tem sido considerada como o principal fator responsável pelas
mudanças em uma economia, e no modus vivendi de uma sociedade.
A teoria neoclássica, considerada estática, tem como sustentação o equilíbrio
constante. Solow (1956) e Swan (1956) criaram modelos de crescimento, em que o processo
de mudança tecnológica era tratado como um fenômeno exógeno à função de produção de
uma nação. Atribuíram à mudança tecnológica um caráter de neutralidade, considerando que
tal mudança aumenta a produtividade, tanto da mão de obra, quanto do capital, de forma
igualitária. (MULDER; GROOT; HOFKES, 2001).
Solow (1957) sugeriu que o conhecimento pode ser adquirido externamente e, que,
portanto, não haveria necessidade das empresas desenvolverem novos conhecimentos pelo
próprio esforço. Os estudiosos da antiga teoria não conseguiram explicar de que forma tal
crescimento acontecia, detectando a mudança tecnológica, de forma residual, comumente
chamado de “medida da nossa ignorância”, por se ter consciência da sua existência, mas
ignorar como ocorria. (MULDER; GROOT; HOFKES, 2001).
Arrow (1962) foi um dos primeiros a tentar tornar a tecnologia um fator endógeno ao
processo do crescimento, determinando que a taxa de crescimento da eficácia da mão de obra
seria resultante do acúmulo de experiência na produção das comodities ao que denominou de
“learning by doing”. Em seu modelo, focalizou os fatores estimuladores à inovação, em
contextos com estruturas de mercado de concorrência pura, onde a inovação continuada é
essencial para a busca de lucros, contrapondo-se com contextos de monopólios em que as
firmas, praticamente, não enfrentam concorrência, e, em consequência, investem menos em
32

pesquisa, já que, por possuírem controle do mercado, definem a própria lucratividade.


(TIGRE, 2006)
Diferentemente do “learning by doing”, surge o conceito do “learning by using”
caracterizado aprendizagem que ocorre através da experiência envolvida no processo de
utilização da tecnologia, pelo usuário final. Rosenberg (1986) mostrou que o uso de um bem
de consumo durável, ao longo do tempo, propicia aprendizado, pelo tempo de experiência.
(ROSENBERG, 1986).
O impacto da Revolução Industrial sobre o crescimento, e a produtividade da
economia ocidental, foi a semente que germinou, fazendo surgir inúmeras inovações, obtidas
através da automação do processo produtivo, e da organização da produção, bem como do
surgimento de novas fontes de materiais e energia (TIGRE, 2006).
Nesse período procedeu-se à substituição do esforço humano por máquinas, das fontes
de energia baseadas em tração animal, por fontes mecânicas, das matérias-primas orgânicas,
por minerais, e das estruturas organizacionais tradicionais, pela divisão racional do trabalho.
Os saltos de crescimento provocados pelas inovações tecnológicas romperam com o
passado, e o que antes era adotado tornou-se ultrapassado e, consequentemente, substituído,
ao que Schumpeter denominou de “destruição criadora”. (SCHUMPETER, 1997)
As inovações radicais proporcionam grandes impactos e rupturas com o passado e
foram definidas por, Devezas, como
“oriundas de produtos ou tecnologias que surgem, mais ou menos, inesperadamente, no mercado,
não existindo, antes delas, nada semelhante” (DEVEZAS, 2010).

O processo de adaptação do sistema produtivo existente, face à inovação, é constante,


resultando em transformações na economia, tanto no processo industrial, quanto na estrutura
social.
A literatura mostra ser possível identificar inovações e descobertas "revolucionárias"
que surgiram, provocando mudanças globais na sociedade, com a criação de novos setores
produtivos, produtos e mercados, que alteraram, significativamente, o comportamento dos
indivíduos. Um bom exemplo disto foi o surgimento da máquina a vapor, embrião da
revolução industrial. A invenção da máquina a vapor em 1698 por Thomas Newcomen
(1663-1729), com objetivo de resolver o problema de drenagem da água acumulada nas minas
de carvão, deu início à grande revolução industrial, que transformou o mundo.
A máquina a vapor foi aprimorada por James Watt (1736 – 1819), através de um
dispositivo que melhorava a sua produtividade, tornando-se mais eficiente, em termos
energéticos, com ajuda de um condensador e uma bomba de ar. A partir daí, a máquina a
33

vapor passou a ser utilizada em teares, e para aquecer máquinas em moinhos de farinha,
fiações e fabricação de papel. Antes das máquinas a vapor as indústrias usavam a força
hidráulica motriz, ou, então, os animais para realizar o trabalho. O processo era custoso e sem
garantia de regularidade e de continuidade. A máquina a vapor trouxe a estabilidade na
produção de energia e a independência física das indústrias, que já poderiam se espalhar,
fisicamente, pela região, onde os mercados eram mais propícios, promovendo a disseminação
da indústria, local e internacionalmente, e o crescimento econômico.
Este cenário propiciou a queda dos preços, em face do aumento da produção e ganho
de escala, bem como da maior agilidade no transporte de mercadorias e pessoas, reduzindo
tempo e custo, e melhorando as condições de vida da população.
Um exemplo da redução de custos, provocada pelo uso de teares mecânicos, foi
demonstrado por Perez (1983), e citado por Freeman e Soete (2008):

“Os preços dos fios do algodão n. 100 caíram de 38 shilling, em 1786, para 6 shillings e 9 pence em
1807, em uma época de inflação ocasionada pelas guerras napoleônicas.” (FREEMAN, 2008).
Jenkins em 1994 demonstrou a significativa elevação da produtividade do trabalho de
processamento do algodão pelos trabalhadores, conforme pode ser visto no Quadro 01.
(JENKINS Apud FREEMAN, 2008).
Quadro 01 - Tipos de máquinas e suas produtividades.
Tipos de máquinas Horas trabalhadas
Por 100 libras de
algodão
Rocas manuais indianas (século XVIII) 50.000
Máquinas de fiar de Crompton (1780) 2.000
Máquinas de fiar com fusos (em torno de 1790) 1.000
Máquinas de fiar movidas por energia (em torno 300
de 1795)
Máquinas de fiar automáticas de Robert (em torno 135
de 1825)
Máquinas de fiar mais eficientes da atualidade 40
Fonte: FREEMAN, 2008
A presença das locomotivas e trens a vapor tornou o sistema de escoamento ágil, tanto
no transporte de passageiros, quanto no de cargas. Houve crescimento da demanda por novas
máquinas, aproveitando os trilhos existentes nas minas de carvão, e promovendo ganhos,
substanciais, em produtividade e agilidade.
Em 1804 Richard Trevithick (1771-1833) inventou o "cavalo mecânico", a partir da
máquina a vapor de Watt. Apesar de apresentar a vantagem de ser mais robusto, por ser feito
de ferro fundido, seu peso danificava os trilhos.
34

Em 1814, George Stephenson (1781-1848) apresentou a locomotiva, pioneira a usar


rodas com rebordos que as mantinham nos trilhos. Foi o início à era das ferrovias. A
disseminação da tecnologia foi rápida, e em meados do século XIX já existiam, na Inglaterra,
aproximadamente, 10.000 km, nos EUA cerca de 30.000, evoluindo para 400.000 km, no
início do século XX. O Quadro 02, mostra a evolução da produção de ferro fundido e aço, no
Reino Unido, Alemanha e EUA, no período de 1880 até 1929.

Quadro 02 - Produção de ferro e aço (milhões de toneladas).

Ferro-fundido 1880 1913 1929


Reino Unido 7,7 10,3 7,7
Alemanha 2,5 19,3 13,4*
EUA 3,8 31,0 43,3
Aço
Reino Unido 1,3 7,7 9,8
Alemanha 0,7 18,9 16,2*
EUA 1,2 31,3 57,3

Fonte: FREEMAN, 2008.

Ainda no século XIX, Werner Von Siemens (1816-1892) apresentou, na Exposição


Mundial de Berlim, sua locomotiva elétrica, e a primeira estrada de ferro elétrica, entretanto
sua disseminação maior foi na década de 1890.
A intensa difusão das inovações, em meados do século XIX, acelerou o processo de
aperfeiçoamento das inovações de base desenvolvidas, até então, gerando impulso
considerável na economia europeia, em particular.
A disseminação em massa das inovações, além de provocar o surgimento de outras
muito importantes, como a eletricidade, o telégrafo e o motor a combustão interna, promoveu
um impacto econômico mais profundo, no século seguinte.
A necessidade de obter maior produtividade, através da mecanização da produção, e
de solucionar os gargalos em pontos da cadeia produtiva, tornaram-se secundárias ante o
intenso processo de inovação da época.
A era Fordista estimulou o surgimento de novas empresas e a intensificação da
pesquisa e desenvolvimento, além de promover importante evolução nos meios de transportes,
que aliada à criação da ferrovia, do telégrafo, da eletricidade, do motor à combustão, e do
advento da administração científica do trabalho, impulsionou o desenvolvimento econômico,
substancialmente.
35

Houve uma aceleração do ciclo produtivo, e essas inovações promoveram a


transformação da firma e do mercado, alterando a estrutura industrial.
Após Ford surgiram, no Japão, propostas inovadoras para a organização da firma
focada na qualidade contínua, na cooperação, no uso intenso do capital intelectual e de
informação, bem como na preocupação com a redução do custo, através da eliminação do
desperdício.
Nesse período, a invenção do transístor e o desenvolvimento da microeletrônica foram
importantes e permitiram revoluções nas tecnologias de informação, e nas demais áreas.
O final do século XX foi palco de importantes eventos que promoveram
transformações consideráveis na sociedade. A evolução das tecnologias de informação e
comunicação (TIC) provocou mudanças radicais no comportamento da sociedade.
O aumento no preço do petróleo tornou evidente a inviabilidade do modelo de
crescimento, baseado no consumo crescente de materiais e energias não renováveis, dando
lugar às inovações para a busca por novas fontes de energia.

2.1 Aspectos conceituais sobre inovação

Inovação é o termo utilizado para a conexão entre os processos de mudanças


tecnológicas, que tradicionalmente são percebidos por um conjunto de três estágios, sendo
eles a invenção, a inovação e a difusão. A invenção é a fase onde um novo conhecimento é
gerado, a inovação é a fase onde este conhecimento é transformado em produto e
experimentado pela primeira vez e a difusão é a fase onde uma ampla gama de tecnologias é
utilizada, afirma Lundvall (1992). O modelo que contempla estas três fases é conhecido como
modelo cascata, o qual é frequentemente criticado por estar baseado em argumentos
funcionalistas. Conforme críticos, a mudança tecnológica deve ser concebida como um
processo cujo resultado não é pré-determinado, e sim, é bastante aberto, sendo impossível
descobrir uma sequência de fases claramente delimitadas. Portanto, uma definição mais ampla
de inovação nos dias de hoje normalmente é usada, que inclui todas as atividades do processo
de mudança tecnológica: problemas de advertência e definição, o desenvolvimento de novas
ideias e novas soluções para os problemas existentes, a realização de novas soluções e opções
tecnológicas, bem como a mais ampla difusão de novas tecnologias. Importante se faz neste
momento, tecer consideração sobre o aspecto sistêmico da inovação e a importância dos
36

Sistemas Nacional e Regional de inovação para o crescimento e desenvolvimento econômico.


(LUNDVALL, 1992).

2.1.1 Conceito de Sistema.

Para Lundvall, a definição de sistema de inovação é constituída por um número de


elementos e pela relação entre si destes elementos. Este relacionamento é dado pela interação
na produção, difusão e uso de conhecimentos novos e economicamente viáveis. O mecanismo
de realimentação utilizado neste sistema acontece através da produção de novos
conhecimentos e novas tecnologias, influenciando o sistema de inovação não apenas dentro
do seu próprio ambiente, mas também pelas condições externas.
Definindo o conceito de sistemas como uma ferramenta analítica, não é preciso
assumir que o sistema de inovação sempre consista em atores fortemente conectados e com
limites claramente definidos. Também não é necessário esperar que todo sistema de inovação
consista em todos os atores trabalhando com as mesmas funções. Ao contrário disto, a
interpretação da abordagem de um sistema é que seja aberto para interpretações flexíveis.
Através da construção de um sistema de inovação é possível a existência de fluxos de
informações necessárias para inovação tecnológica, afirma Nelson e Rosenberg (1993). Nesse
sistema, passam a se integrar e interagir entre si, empresas e organizações de ensino e
pesquisa, acrescido da participação de políticas, ligadas diretamente ao desenvolvimento
destes sistemas. (CASSIOLATO; LASTRES, 2008).

2.1.2 Sistema Nacional de Inovação.

Um Sistema Nacional de Inovação (SNI) se caracteriza pela interação de ações, que


impulsionam o progresso tecnológico, integrando atividades de inovação com cooperação
entre firmas e instituições geradoras e difusoras do conhecimento, e desenvolvimento
científico e tecnológico do setor.
O foco de análise de Lundvall (1992) foi na estrutura dos sistemas de inovação,
tratando o sistema de inovação como um conjunto de elementos e suas inter-relações para
produção, difusão e uso econômico de conhecimento. Para esse autor, as estruturas de
produção e a definição institucional são fundamentais para a definição dos sistemas nacionais
37

de inovação, cujo espaço poderia ser divido na dimensão econômica, organizacional,


geográfica e cultural. (LUNDVALL, 1992)
Nelson e Rosenberg (1993) amplia a visão sobre sistemas nacionais de inovação ao
levantar a evolução histórica de sistemas nacionais de inovação de quinze países. Suas
análises apontaram diferenças substanciais entre os sistemas em função de distintas estruturas
econômicas, instituições e bases de conhecimento. (NELSON; ROSENBERG, 1993)
Freeman (1995) definiu Sistema Nacional de Inovação como a “rede de instituições
dos setores público e privado cujas atividades e interações iniciam, importam, modificam e
difundem novas tecnologias”. Em seus estudos destacou o papel dos institutos de pesquisa, do
sistema educacional, das empresas e seus centros de pesquisa e desenvolvimento (P&D), das
agências de fomento, do sistema financeiro, das universidades e das leis de propriedade
intelectual. (FREEMAN, 1995)
Já Edquist (1997) coloca o sistema de inovação como o conjunto de fatores que

influenciam o desenvolvimento, a difusão e o uso da inovação bem como a relação entre eles.

Acrescentou que ele deve ser estudado de forma nacional, regional e setorial. (EDQUIST,

2001)

A contribuição de Edquist, (1997), reforça a necessidade de estudo dos elementos de

um sistema de inovação e suas relações sob o ponto de vista regional e local.

Viotti (2001) analisa que, em economias retardatárias, existem os sistemas nacionais

de aprendizado tecnológico, baseados na adoção de tecnologias dos países industrializados,

em que o aperfeiçoamento de uma tecnologia é resultado do processo de aprendizagem

denominado learning-by-doing. Para ele, pode existir qualificação no subsistema de produção

de conhecimento, mas não há um vínculo entre as necessidades do processo produtivo, o que

torna difícil o processo de criação de patentes. Viotti, (2001), ressalta a importância dos

fatores, tais como cultura, liberalismo, afirmando que a globalização não contribuiu para a

redução da desigualdade de condições entre países periféricos e centrais, pois não trouxeram

um cenário favorável para o estímulo à inovação no seu processo de industrialização.

(VIOTTI, 2001)
38

Kuhlmann (2007) consolidou a visão de que os sistemas nacionais de inovação

abarcam instituições voltadas à ciência e tecnologia, geração e difusão de conhecimento,

treinamento e ensino, desenvolvimento tecnológico e à inovação e disseminação de produtos e

processos. Além disso, inclui leis e agências reguladoras e os investimentos públicos em

infraestruturas. O autor destaca a importância da criação de interlocutores entre os agentes do

sistema de inovação para dinamizar a comunicação e o fluxo de conhecimento. A figura 1,

apresentada em seguida, representa um esquema com os representantes de um sistema de

inovação e suas inter-relações. (KUHLMANN, 2007)

Figura 01 - Agentes de um sistema de inovação - Fonte: Kuhlmann (2007).

2.1.3. O Sistema Nacional de Inovação Brasileiro

Segundo Albuquerque, (1999), o Sistema de Inovação brasileiro enquadra-se em uma

tipologia cujos sistemas não se completaram: de países que construíram sistemas de ciência e

tecnologia que não se transformaram em sistemas de inovação. Ou seja, constituiu-se uma

infraestrutura mínima de ciência e tecnologia que, aliada à falta de articulação com o setor
39

produtivo, contribuiu muito pouco para o desenvolvimento do país (VILLELA; MAGACHO,

2004).

Suzigan, Albuquerque e Cário, (2011), destacam que o Brasil teve industrialização e

criação de instituições de pesquisa e desenvolvimento tardias e sugerem cinco “ondas” de

criação dessas instituições. A primeira a partir de 1808, com a criação de instituições de

pesquisa no Rio de Janeiro e em Salvador e a última durante o período militar, com a criação

do FUNTEC - Fundo de Desenvolvimento Tecnológico e da FINEP- Financiadora de Estudos

e Projetos. (SUZIGAN; ALBUQUERQUE; CÁRIO, 2011).

Os mesmos autores também destacam que a industrialização só ganhou expressão após

a segunda metade do século XX com a exportação agrícola. Com a crise da exportação

agrícola, a partir dos anos 50, o governo passou a enfatizar a industrialização, entretanto, sem

foco em economias de escala e desenvolvimento local (PACHECO, 2003 apud VILLELA;

MAGACHO, 2004).

Albuquerque e Sicsú (2000) avaliam que a tardia industrialização brasileira, a lenta

criação de instituições de ensino e pesquisa e a falta de políticas de pesquisa e inovação, a

baixa capacidade do sistema financeiro em apoiar financiamentos de longo prazo e baixa

interação governo-universidade-empresa são os principais fatores que tornam imaturo o

Sistema de Inovação brasileiro. (ALBUQUERQUE; SICSÚ, 2000)

A partir dos anos 2000, entretanto, importantes avanços foram realizados com a

criação da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), o lançamento da Lei de

Inovação (Lei nº 10.973/2004) que incentiva a inovação nas empresas, a Lei do Bem (Lei nº

11.196/2005) que trata de incentivos fiscais para empresas que investem em pesquisa e

inovação e a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas - MPE (Lei Complementar nº

123/2006) que dispões sobre o enquadramento e aspectos tributários das MPE. (ABDI, 2006)
40

Na agenda de inovação o esforço de alinhamento entre o setor público e o setor

privado pode ser observado na Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior -

PITCE, em 2004 e, de forma ainda mais destacada, no Plano de Ação: Ciência, Tecnologia e

Inovação (PACTI, 2007) e na Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP, 2014).

Um importante agente do sistema brasileiro de inovação tem sido o BNDES, cujo

apoio à inovação foi declarado como sua prioridade estratégica. Para a realização desse apoio,

o Banco “busca atuar em consonância com as políticas públicas vigentes e de maneira

complementar às demais instituições do Sistema Nacional de Inovação” (BNDES, 2016).

2.1.4 Sistema Regional de Inovação.

Segundo Casali, Silva e Carvalho, (2010), embora a perspectiva nacional seja

usualmente adotada, dependendo do objetivo do trabalho ou das características próprias do

país em questão, pode-se trabalhar o conceito de sistema de inovação em um diferente nível

de agregação. Isso se deve, segundo os autores, ao fato das diversas regiões que constituem

um país possuírem suas próprias características históricas, culturais, políticas e econômicas,

constituindo seus próprios sistemas de inovação. (CASALI; SILVA; CARVALHO, 2010).

Em seu trabalho, Diniz (2001) cita vários autores que enfatizam essa ideia. Para

Storper, o ambiente social e cultural tem papel crucial no desenvolvimento regional ou local

por meio das interações entre as instituições. Putnam enfatiza a importância da sociedade civil

e das tradições no desenvolvimento econômico regional. Saxenian estuda o papel da cultura

no desenvolvimento do Vale do Silício. Amin e Thriff definem o conceito de robustez

institucional para apontar a importância das relações entre as instituições culturais, sociais e

políticas e a economia local ou regional. Hodgson enfatiza o peso da herança histórica como
41

definidora de certos padrões de dependência, ou path dependence, no processo de

desenvolvimento econômico regional. (DINIZ, 2001).

Essa visão teve no início dos anos 1990 e culminou no conceito de sistema regional de

inovação (SRI), levando à redescoberta da importância dos recursos regionais no estímulo do

desenvolvimento tecnológico e econômico (COOKE, 2001).

Assim, o conceito de sistemas regionais de inovação passou a ganhar atenção, bem

como o entendimento da importância do espaço geográfico e da dimensão regional para as

atividades industriais e inovativas localizadas. De acordo com Cooke, (2006), esse enfoque

não diminui a importância do sistema nacional ou internacional de inovação. Ainda segundo

os autores, a definição incorpora um “conjunto de interações com interesses públicos e

privados mediadas por desenhos institucionais que conduzem a geração, uso e disseminação

de conhecimento”.

O argumento básico é que nem todas as regiões possuem o mesmo nível de

desenvolvimento, especialização industrial e desempenho inovativo, spillovers dos fluxos de

conhecimento e os efeitos pervasivos dessas interações encorajam as empresas de

determinadas regiões a desenvolverem formas específicas de capital derivadas do

conhecimento tácito reforçado pelos laços de confiança e pelos padrões de comportamento

culturais, econômicos e sociais de regiões específicas (COOKE, 2001).

A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE (2009)

destacou a importância que os Sistemas Regionais de Inovação exercem no apoio à

implantação de políticas de inovação. Vieira (2010) aponta para o desempenho inovativo que

deles emerge e pode contribuir para melhorar a economia competitiva global de específicas

regiões por meio do crescimento da produtividade das firmas. (VIEIRA, 2010)


42

Quadros e Vieira (2008) também enfatizam que o SRI possui elementos importantes

que justificam a sua implantação, tais como: a inovação para a promoção do desenvolvimento,

a busca pelo crescimento e igualdade econômica no âmbito regional e a interação entre

diversos atores e a sociedade civil, com vistas à introdução de inovações. Para eles, algumas

características dos Sistemas Nacionais de Inovação podem ser transferidas para a vertente

regional “top-down”, auxiliando na definição dos Sistemas Regionais de Inovação:

organização interna da firma; o tipo de interação e intensidade entre atores; políticas de

inovação; associação com agentes financeiros; pesquisa e desenvolvimento e contato com

instituições públicas e privadas; existência de coordenação regional; tamanho das firmas e o

seu grau de competição e colaboração; características estruturais da região, como grau de

urbanização e características regionais; capacidade de atrair e reter recursos humanos, e

padrões hierárquicos a partir da cultura e história da região (ANTUNES JÚNIOR; LEIS;

MARCANTONIO, 2012). Vieira (2010) ressalta também aspectos intrínsecos inerentes aos

SRIs, a partir da abordagem “bottom-up”: existência de processos inovativos e padrões de

aprendizado, tanto em termos individuais, quanto corporativos, além de pesquisas voltadas

para a inovação tecnológica. (VIEIRA, 2010)

Para Cooke et al. (1998), um SRI é um sistema onde empresas e organizações são

envolvidas e interagem entre si gerando aprendizado, através de uma rede de cooperação

dentro de uma determinada região. A este aprendizado gerado, é atribuída a sustentação e

evolução do sistema produtivo local, apoiado por uma infraestrutura que suporta o surgimento

de inovações. (COOKE et al., 1998)

Para melhor interpretação de um SRI, este é fundamentado em três aspectos:

 Primeiro aspecto: utilização da "aprendizagem interativa", onde o conhecimento


gerado parte da combinação de várias interações, construindo assim um ativo coletivo,
a partir da contribuição de diversos agentes do sistema produtivo;
43

 Segundo aspecto: o termo "rede de cooperação regional" compreendido como a


infraestrutura regional, o qual define regras, normal, valores, capacitação e
desenvolvimento de pessoas, e materiais;

 Terceiro aspecto: o termo "enraizado" para indicar todos os processos, econômicos e


de conhecimento, criados e reproduzidos no ambiente, dentro e fora das empresas,
através de interação social, o que pode às vezes gerar dificuldades de replicar.

Para Cooke (2001), quando se trata de sistema regional de inovação, na parte que

cuida da produção e inovação, indústrias e infraestrutura para o conhecimento aparecem,

sendo estas sustentadas por políticas regionais e pelas instituições. (COOKE, 2001).

As indústrias são responsáveis pela geração e difusão dos conhecimentos, sendo as

organizações de aprendizagem, que interagem com outras indústrias e elementos do ambiente

regional.

A infraestrutura de geração do conhecimento contempla elementos necessários para a

inovação. Essa infraestrutura é composta por universidades, incubadoras de empresas, parques

científicos, parques tecnológicos, centros de pesquisa públicos e privados, agências

consultivas, órgãos reguladores da propriedade intelectual e órgãos financiadores da inovação.

As instituições são responsáveis pelas regras que garantem a sustentação do sistema de

inovações, bem como o conjunto de acordos, práticas comerciais, conjunto de políticas

públicas, etc. As políticas públicas de apoio à inovação são fundamentais para o bom

desempenho de um SRI, pois asseguram o aumento das capacidades de aprendizagem e a

difusão do conhecimento. Tais políticas são destinadas a melhorar a interação entre o

conhecimento das infraestruturas, empresas e instituições, e são estas que reforçam a

atividade inovadora dentro do sistema.

Dentro de um sistema, a interação entre as empresas, universidades/instituições e

governo é fundamental para a dinâmica de investimentos dos setores produtivos, afirma

Cassiolato, (2010). E a cooperação destes agentes é o que forma a base da Hélice Tripla,
44

modelo de Sistema Regional de Inovação que visa ultrapassar limites definidos pela visão

linear do processo de inovação. A interação entre estes agentes é o que promove o

desenvolvimento econômico de uma região. (FARINHA; FERREIRA, 2013).

Foi elaborada por Cooke (2001), uma tabela que explicita as condições de uma

determinada economia (local ou regional) em construir um maior ou menor poder econômico

dentro da abordagem do Sistema Regional de Inovação. As características que definem um

SRI como eficiente ou não, são definidos na Tabela 01, a seguir:

Tabela 01 - Sistema Regional de Inovação – Condições para a Eficiência e


Ineficiência
SRI – Potencialmente Eficiente SRI – Potencialmente Ineficiente
1) Nível Geral de Infraestrutura: 1) Nível Geral de Infraestrutura:
• Autonomia Tributária e de Gastos • Gastos Descentralizados
• Financiamento Privado Regional • Organização Financeira Nacional
• Influencia Política em Infraestrutura • Influencia Limitada sobre a Infraestrutura
• Estratégia Regional na relação Universidade‐
empresa • Projetos de Inovação Fragmentários
• Cultura Cooperativa, Aprendizado  • Culturas Competitivas, Individualismo e 
Interativo e Consenso Associativo Divergências Institucionais
2) Dimensão Organizacional ‐ Firmas: 2) Dimensão Organizacional – Firmas:
• Relações de Trabalho Harmoniosas • Relações de Trabalho antagônicas
• Trabalhador orientado(qualificado) • Habilidades Auto‐adquiridas
• Externalização • Internalização
• Inovação Interativa – criação de spinoffs • P&D Autônomo
3) Dimensão Organizacional ‐ Política: 3) Dimensão Organizacional ‐ Política:
• Inclusão • Exclusiva
• Monitoramento • Reativa
• Consultivo • Autoritária
• Redes • Hierárquica
Fonte: (COOKE, 2001).

2.1.5 Evolução conceitual do termo inovação.

O mercado é elástico em relação aos efeitos oriundos pelo surgimento de novas


mercadorias, matérias primas, métodos de produção, ou oportunidades comerciais, no
ambiente industrial. Desta forma a inovação desempenha o papel protagonista nas mudanças.
45

Arrow, como já mencionado, em 1962, mostrou os efeitos da inovação, através do modelo de


incitação, quando analisou o comportamento das empresas, nos mercados de concorrência
pura, e nos monopolísticos. (TIGRE, 2006).
A inovação pode surgir nas diversas áreas da firma, desde as de produção, tecnologia,
marketing e distribuição, até a organizacional, afetando o estilo de gestão, a cultura, e o
desempenho global da firma.
Na visão de Joseph Schumpeter, os empresários utilizam a inovação tecnológica para
obter vantagem estratégica, movidos pela busca por novas fontes de lucros extraordinários
produzidos pelo efeito de monopólios temporários, em face de inovações. Para ele a inovação
é vista como um processo de destruição criativa, caracterizado pela busca constante da criação
do novo e da destruição do antigo. Neste contexto os inovadores usufruem do monopólio,
advindo do lançamento de novos produtos, de nova tecnologia, de novas fontes de
abastecimento, de nova estrutura da firma, lançados ao mercado. (TID; BESSANT; PAVITT,
2009,).
O entendimento do conceito de inovação é essencial para as definições das métricas e
do seu processo de gestão. Alguns conceitos são destacados, a seguir.
A inovação é a força motriz do progresso econômico, e os agentes da inovação são os
empreendedores (SCHUMPETER, 1988).
A inovação industrial inclui a técnica, design, fabricação, gestão e atividades
comerciais para a comercialização de algo novo, ou aprimorado, ou para o primeiro uso
comercial de um processo, ou equipamento novo. (FREEMAN, 1982).
A inovação não implica apenas na comercialização de um grande avanço no estado da
arte tecnológica, mas inclui a utilização do mesmo para mudanças de pequena escala no
know-how tecnológico. (ROTHWELL; ZEGVELD, 1985).
Inovação é a ferramenta específica dos empresários, usada para explorar a mudança
como uma oportunidade para um negócio, ou serviço diferente. Pode ser aprendida e
praticada. (DRUCKER, 1986). Drucker ressaltou, ainda, que:

“o desequilíbrio provocado pelo inovador é a norma de uma economia saudável, e realidade central
da teoria e da prática econômica.” (DRUCKER, 1986).
Segundo Porter, a inovação pode ser definida como uma nova forma de fazer as
coisas, desde que seja comercializada. As firmas obtêm vantagens competitivas através da
inovação, no seu sentido mais amplo, incluindo as novas tecnologias, e as formas de fazer as
coisas. (PORTER, 1991).
46

Para Barbiere, a inovação consiste em transformar uma invenção, tecnicamente viável,


em produtos e/ou processos, com uso apreciado pelo consumidor, traduzindo-se em sucesso
comercial. (BARBIERI, 1990).
Damapour em 1991 definiu a inovação como um produto, serviço, processo de
produção, estrutura, sistema administrativo, plano, ou programa novo adotado pela
organização, e portanto pode ser definida como a geração, desenvolvimento e implementação
de novas ideias e comportamentos úteis. Para ele inovar é criar algo novo com o intuito de
gerar algo maior, provocando uma mudança radical. O processo de inovação combina a
infraestrutura, para o desempenho de atividades de trabalho, e o objetivo de gerar resultados
visíveis e surpreendentes. (DAVENPORT, 1992).
De acordo com Edquist, a inovação tecnológica é a introdução na economia de novos
conhecimentos, ou de uma nova combinação de conhecimentos existentes. Isto significa que
a inovação é o resultado de um processo de aprendizado interativo, e que através de interações
na economia, é possível obter novos conhecimentos, ou uma nova combinação, a partir de
diferentes partes do conhecimento. (EDQUIST, 1997).
A firma que inova é motivada pela compreensão das necessidades do cliente. A
inovação não consiste, somente, em boas ideias, mas numa combinação, ótima, destas.
(BRANSON, 1998).
Para Etzkowitz a interação entre descoberta científica, disseminação e o poder resulta
em inovação. Os Conceitos são, então, reconstruídos, e o foco direciona-se para o
atendimento das exigências, e expectativas futuras, em detrimento do desempenho alcançado
no passado, reestruturando e agregando conhecimento novo, promovendo os
aperfeiçoamentos, e novas criações. (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 2000).
Nesta et al. definiram a inovação como uma atividade que envolve, quase sempre,
conhecimentos, multidisciplinares, assim como o gerenciamento de fatores diversos para o
atingimento de um objetivo – a criação. (NESTA; MANGEMATIN, 2004).
Kim et al. Definiram a inovação como uma atividade precursora, nascidas das
competências internas da empresa, para desenvolver e introduzir um novo produto no
mercado, pela primeira vez. (KIM; MAUBORGNE, 2005).
Sawhey, Wolcott e Arroniz, (2006) ressaltaram a importância da utilidade, ao
definirem a inovação comercial como a criação de um valor novo e consistente, tanto para o
consumidor, quanto para a organização, através da alteração criativa de uma, ou mais
dimensões do sistema. A importância da inovação está na criação de valor para o cliente e
47

para a firma, ou seja, a criação de novos produtos não é o suficiente para inovar.
(SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ, 2006).
Para TIDD et al., Bessant e Pavitt, a inovação surge devido a habilidade de estabelecer
relações, identificar e aproveitar oportunidades. As redes suportam o compartilhamento do
conhecimento, e dos objetivos, da matéria prima para o processo criativo, estabelecendo
ambiente favorável ao surgimento de inovações. (TIDD, 2008)
De acordo com Mendonça, a inovação tecnológica pode ser definida, como o uso do
conhecimento sobre novas formas de fazer e comercializar bens e serviços. (MENDONÇA,
2008).
O Manual de Oslo, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
(OCDE), referência internacional de diretrizes para coleta e uso de dados sobre atividades
inovadoras da indústria, define inovação como sendo:

“... a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um


processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de
negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas”. (OCDE. 2009.).
A imitação criativa gera produtos imitativos que se diferenciam dos originais por suas
novas características de desempenho. O desempenho dos produtos imitativos pode ser muito
melhor, ou possuir custos de produção mais baixos que os originais. Bolton distingue o
aprendizado através da inovação e da observação. Para ele a imitação pode ser classificada
em pura quando o conhecimento não é digerido resultando em baixa aprendizagem, reflexiva
quando há adaptação do conhecimento requerendo esforço de assimilação dessa nova
possibilidade. Ele afirma que há vantagens nos dois tipos de imitação, afirmando que a
estratégia japonesa adota a imitação reflexiva, com sucesso (DIBELLA; NEVIS, 1999).
Segundo o Manual de Oslo inovar é o ato de produzir novos, ou, simplesmente,
melhorar os produtos e/ou processos existentes. Para serem consideradas inovações, os novos
produtos ou processos devem ter como base atividades científicas, tecnológicas. Além disso,
devem ser lançados no mercado pretendido, ou serem utilizados durante o processo, ou fluxo
produtivo, com o objetivo de gerar novos produtos, ou melhorar os existentes. Não é
necessário que o produto inovador seja inédito para o mundo, podendo ser inédito na empresa
em que será aplicado. (OCDE, 2009)
É importante notar, que em todas as definições de inovação o fator comercial é
imprescindível.
48

2.2 Tipos de Inovação.

Assim como os conceitos, a classificação da inovação por tipo é concebida de forma


diferenciada pelos diversos autores estudiosos do assunto.
Henderson classifica a inovação em dois tipos: (HENDERSON; CLARK,, 1990).
 Inovação radical e,

 Inovação incremental.

Na visão de Burgelman e Maidique a inovação pode ser classificada em:


 Incremental: adaptação, reengenharia ou aprimoramento de um produto ou
processo já existente.

 Radical: desenvolvimento de um produto, ou formulação de um processo


completamente novo.

 Arquitetural: reconfiguração dos sistemas que compõem um produto.


(BURGELMAN; MAIDIQUE, WHEELWRIGHT, 1995).

Schumpeter e Holbrook classificam a inovação em cinco tipos: (SCHUMPETER,


1988; HOLBROOK; HUGHES, 2001).
 Produto: introdução de um novo produto ou mudança qualitativa em um produto
já existente.

 Processo: criação de um novo processo para uma determinada indústria.

 Mercado: abertura de um novo mercado.

 Fornecimento: desenvolvimento de novas fontes de fornecimento de matérias-


primas ou outras entradas.

 Industrial: criação de mudanças na organização industrial.

Freeman classifica a inovação de acordo com o seu impacto tecnológico. Essa


classificação consiste em quatro tipos: (FREEMAN, 1982).
 Incremental: aprimoramentos e modificações contínuas, resultante, em geral, do
aprendizado interno e da capacitação acumulada.

 Radical: resultante de P&D constituindo uma ruptura na tecnologia de produtos e


serviços, vigentes, com a criação de nova direção tecnológica.
49

 Novo sistema tecnológico: mudanças em vários setores que criam novas


atividades econômicas.

 Novo paradigma tecno econômico: mudança na economia como um todo.

O Manual de Oslo (FINEP, 2004) classifica a inovação em quatro tipos:


 Inovação de produto: aperfeiçoamento tecnológico de produto existente, ou
desenvolvimento de novo produto.

 Inovação de processo: uso de tecnologias de produção novas ou aprimoradas.

 Inovação organizacional: mudança na estrutura gerencial da organização.

 Inovação de marketing: implementação de novos métodos de marketing, tais


como alterações no design e na embalagem, nos métodos de estabelecimento de
preços de bens e de serviços.

AFUAH classifica a inovação de acordo com as suas características: (AFUAH, 1998).


 Tecnológicas: conhecimento dos componentes, das ligações entre os
componentes, métodos, técnicas e processos embutidos em um produto, processo,
ou serviço.

 Mercadológicas: conhecimento novo que compõe os canais de distribuição, os


produtos, as aplicações ou as necessidades e preferências do cliente.

 Administrativas ou organizacionais: inovações pertinentes à estrutura


organizacional e aos processos administrativos. Essas inovações estão ligadas às
estratégias, estruturas, sistemas ou pessoas na organização.

Gudlling classifica a inovação pelo grau de novidade, sendo:


 Tipo A: extrapolações das necessidades básicas dos clientes e consequente
surgimento de novos setores na empresa, de uma nova empresa ou mesmo de um
novo mercado.

 Tipo B: extrapolação das necessidades básicas dos clientes, porém, com


interferência na competitividade da indústria existente.

 Tipo C: aderentes às necessidades dos consumidores, apresentando mudança


pontual nos produtos ou processos. (GUNDLING, 2000).

TIDD classifica a inovação em quatro categorias (“4Ps” da Inovação): (TIDD, 2008).


 Produto: mudanças nos produtos ou serviços que uma empresa disponibiliza.
50

 Processo: mudanças na forma como os produtos ou serviços são desenvolvidos.

 Posição: mudanças no ambiente em que produtos ou serviços são introduzidos.

 Paradigma: mudança nos modelos mentais que orientam o que a empresa faz.

Observam-se semelhanças nas definições de tipos de inovação dos diversos autores,


constatando-se, assim, a convergência das ideias, embora traduzidas por denominações
diferentes.
Em modelos econômicos, as inovações são entendidas como um processo que altera o
equilíbrio geral da empresa, promove a autorrenovação, a aprendizagem organizacional, e,
propicia vantagens competitivas, na medida em que, proporcionam a diferenciação de
produtos, processos, e serviços.
Economicamente, há uma tendência em focalizar a inovação como variável exógena à
função de produção da firma. Solow fez algumas tentativas para inserir o progresso
tecnológico na equação da função de produção, abordando a relevância da tecnologia na
composição da taxa de crescimento econômico, e ressaltando os impactos das inovações sobre
os bens de capital e trabalho. Sob sua visão, para modificar a taxa de crescimento do produto
real percapita, é necessário modificar a taxa de progresso técnico. A conexão entre as
prerrogativas para a investigação e o progresso tecnológico efetivo, tal como se insere nos
modelos de produção, é, praticamente, desconhecida. (SOLOW, 1976).
Phillimore distinguiu seis modelos geradores de inovação: modelo caixa-preta,
lineares, interativos, sistêmicos, evolucionários e inovador. (MARINOVA; PHILLIMORE,
2003).

Finalmente, Nickles, inspirado pelo processo de evolução biológica, argumentou que


os mecanismos evolucionários produzem novas análises. (NICKLES, 2003)
Em resumo, houve concenso em atribuir às ideias criativas dos indivíduos, a origem da
inovação que, suportadas por outros elementos, se concretizam sob a forma de bens que são
disponibilizados ao mercado, e promovem mudanças substanciais, internas, na organização, e
na sociedade.

2.3 Modelos de inovação.


51

De um modo geral, os modelos apresentados pela literatura salientam a presença de


aspectos peculiares no processo de geração de inovação, destacando-se, a heterogeneidade,
complexidade, incerteza, e inter-relacionamentos.
Phillimore distinguiu seis modelos geradores de inovação: modelo caixa-preta,
lineares, interativos, sistêmicos, evolucionários e inovador. (MARINOVA; PHILLIMORE,
2003)
Restrito ao ambiente de pesquisa, o modelo caixa-preta esteve por muito tempo
isolado dos processos de desenvolvimento econômico. O modelo inovador, descrito por
Marinova e Phillimore, apresenta o uso compartilhado de recursos e conhecimentos como
impulsionador do processo inovador, caracterizado por estruturas denominadas por cluster
direcionados para inovação e alta tecnologia, classificando a inovação como evento localizado
e dependente de recursos específicos locais. A proximidade geográfica e o compartilhamento
de recursos foram ressaltados, também, por Porter:
“... inter-relações geográficas podem intensificar a vantagem competitiva se o compartilhamento
ou a coordenação de atividades de valor reduzir o custo ou acentuar a diferenciação. A introdução
de uma inovação tecnológica importante pode permitir que uma empresa reduza seus custos e
intensifique a diferenciação simultânea, e talvez alcance ambas as estratégias...” (PORTER, 1990).

O termo caixa-preta refere-se ao desconhecimento sobre a quantificação do que


acontece quando ocorre um investimento em ciência e tecnologia. Baseado na caixa-preta
surgiu a abordagem da inovação como processo linear, considerando-a como uma sequência
de atividades que levariam novas tecnologias ao mercado. Apareceram, então, as abordagens
lógicas lineares “technology push” e “market pull”. Ambos os modelos são sequenciais ao
percorrer todo o ciclo de vida da inovação, desde as atividades de pesquisa e
desenvolvimento, até a comercialização e descarte.
Lozares observou que, nos modelos apresentados pela literatura, os elementos, tipo,
função, entradas, saídas e fator chave estavam presentes em, praticamente, todos os processos
de inovação, e, portanto, poderiam ser utilizados como base para a comparação dos modelos
que tratam da inovação, os quais são apresentados, a seguir. (LOZARES et. al., 2007).

2.3.1 Linear de Bush.

Desde a década de 40 Bush afirmava que o fluxo contínuo de novos conhecimentos,


sob a forma de pesquisas, promovia o progresso da ciência, e, se colocado em prática,
52

possibilitaria a melhora nos padrões de vida, a prevenção de doenças, proteção ambiental,


dentre outros benefícios.
Por duas décadas, a partir de 1940, as indústrias e pesquisadores se debruçaram a
investigar o processo industrial, criando modelos de inovação, que representavam a pesquisa
básica, através de diagramas sequenciais, lineares, que se estendiam sobre a pesquisa
aplicada, e o desenvolvimento de produtos.
Para Godin o modelo linear de inovação não é uma invenção espontânea decorrente da
mente de um indivíduo, mas um desenvolvimento que ocorre em etapas, iniciando na
pesquisa, básica e/ou aplicada, seguida pelo experimento, e finalizando com a produção e a
difusão no mercado. (GODIN, 2002).

2.3.2 Tecnology push.

Surgiu no período pós-guerra, momento em que a economia mundial apresentava os


efeitos da revolução industrial, e das inovações radicais da época, registrando acelerado
crescimento econômico. É representado pelo fluxo de novos produtos e processos
disponibilizados ao mercado. Este modelo é desencadeado pela investigação científica e
descreve uma sequência linear de etapas que vão desde o processo de criação até a
comercialização do bem no mercado, que tem uma postura reativa. Trata-se de modelo
sequencial ao longo de todo o ciclo de inovação, desde as atividades de pesquisa e
desenvolvimento, até a comercialização e o descarte. Estabelece que a inovação tem início no
processo criativo do indivíduo que transforma ideias em invenções, que são submetidas à
validação pela ciência, e, na sequência, ao desenvolvimento e disponibilização para a
comercialização no mercado.

2.3.3 Market–pull.

O desenvolvimento do Mercado cada vez mais forte, em período de crescimento


econômico acelerado, nos anos 60s, suscitou o delineamento do modelo market pull que,
também, era baseado no modelo linear. Trata-se de modelo sequencial em todo o ciclo de
desenvolvimento das inovações. Sugere uma condução do processo inovativo pela demanda
dos consumidores. Estabelece que o mercado assume um papel proativo e direciona as
pesquisas e os desenvolvimentos, estimulando a geração de inovações a partir das requisições
53

da sociedade. Assim, as necessidades são investigadas, e quando viáveis, são transformadas


em bens que retornam ao mercado, para atender às necessidades do consumidor.

2.3.4 Cadeia de Ligação de Kline.

O modelo interativo, ou modelo Chain link, proposto por Kline, surgiu como
alternativa ao modelo linear, demonstrando que o fluxo do processo da inovação tecnológica
não era linear, mas que poderia ser explicado por uma cadeia de ligação. Conceitua inovação
considerando a interação entre mercado, base de conhecimento, e as capacidades da firma.
Cada função envolve uma série de subprocessos para a produção do resultado. Consiste na
interação contínua entre as fases, contrapondo-se ao modelo linear, demonstrando que cada
função está ligada, interage, e recebe realimentação. Descreve a interação das atividades de
inovação, pesquisa, conhecimento e mercado. A resolução de problemas em todas as fases
do processo é atribuída à pesquisa. Caracteriza-se pela interdependência entre as funções
básicas e as demais funções. Para Kline e Rosenberg, trata-se de modelo de alto nível, e não
estaria livre de omissões relacionadas com a inovação. (KLINE; ROSENBERG, 1986). A
Figura 02, apresentada, a seguir, mostra o modelo chain link.

Figura 02 - Chain link de Inovação adaptado pelo autor do modelo de KLINE; ROSENBERG,
1986.
54

No modelo interativo, a inovação mostra a complexidade das interações entre os


agentes envolvidos nas etapas do processo. Neste modelo, as atividades determinam e são
determinadas pelo mercado. O modelo de Kline e Rosenberg (1986) ilustra a nova concepção
da inovação. O modelo apresenta cinco possibilidades possíveis de inovação:
 A primeira possibilidade é a chamada de cadeia central de inovação (ligações
C). O ponto de partida situa-se na detecção de um mercado potencial para uma
invenção ou para um projeto de um produto, dando sequência às fases de desenvolvimento de
produção e de comercialização. Estya cadeia demonstra linearidade.
 A segunda possibilidade é caracterizada pelas necessidades do mercado
somente serão satisfeitas se os conhecimentos existentes forem suficientes para
tal. De outro lado, o desenvolvimento de um novo projeto dependerá da
existência de mercado para essa inovação. Apesar de que , pode ocorrer a
criação de mercado novo, dado uma tecnologia nova. Assim evidencia-se a
interação das forças de mercado e as científicas e tecnológicas
c) A terceira possibilidade consiste no resultado das múltiplas ligações entre a cadeia
central, C, os domínios do conhecimento acumulado ao longo do tempo, K, e a investigação
ou conhecimento novo R. As inovações surgem a partir do uso dos conhecimentos
acumulados ao longo do tempo, representados pelas ligações 1 e 2. O estoque de
conhecimento é acessado para resolução dos problemas (ligação 1), e só se reporta à
investigação científica,(ligação 3), quando o conhecimento existente não for suficiente para
resolver o problema que se apresenta. Apesar de que o retorno da investigação para a
aplicação prática é incerto, (ligação 4 tracejada).
A quarta possibilidade representa o progresso científico na origem das inovações
radicais (ligação D), que provocam grandes mudanças podendo gerar novas indústrias e
mercados.
e) A quinta possibilidade (ligação S) representa a realimentação dos produtos da
inovação (máquinas, instrumentos e procedimentos tecnológicos) para a ciência.
Kline e Rosenberg (1986) ressaltam o valor da sofisticação tecnológica para o sucesso
de uma inovação, mas que não necessariamente, garantem o sucesso comercial.

2.3.5 Modelo integrado.

Idealizado por Rothweel e Zegveld, surgiu em 1980, início da recuperação da


economia, e marcado pelos estabelecimentos de alianças estratégicas entre firmas e governo,
55

tem como característica a redução do ciclo de vida dos produtos, baseando-se no princípio de
integração e desenvolvimento paralelo, adotado pela indústria automobilística do Japão,
propiciando maior competitividade. O modelo interativo evidencia o movimento que ocorre
entre os ambientes interno e externo da empresa, sugerindo que não há inovação isolada, mas
resultante da multiplicidade de interações entre os atores internos e externos das instituições.
Caracteriza-se como um modelo não linear, já que, não se apresenta como movimento
contínuo, subdividindo-se em estágios desagregados, porém interdependentes, conforme
descrito por Rothwell. (ROTHWELL, ZEGVELD, 1985)
O modelo interativo evoluiu para o modelo sistêmico, ressaltando a interconectividade
e os arranjos produtivos, e redes organizacionais.

2.3.6 Modelo de networking.

O modelo baseado em redes de Rothwell surge, na década de 1980, caracterizado pela


busca pelo domínio tecnológico e pelo uso de redes, devido à agilidade no desenvolvimento, e
foco na inovação. Neste modelo, as firmas se organizam em rede para compartilhar
tecnologias e conhecimento, com flexibilidade, e baixo custo, garantindo ambiente favorável
para a acumulação de habilidades, e para a aprendizagem coletiva, em benefício comum.
Desta forma, as ideias, suportadas por outros elementos, transformam-se em ofertas ao
mercado, promovendo mudanças, internas, na organização, e/ou na sociedade, como um todo.
Preocupa-se com a relação de tempo e o custo de desenvolvimento, e o estabelecimento de
parceria. É focado na qualidade e na agilidade no tempo de resposta, com a horizontalização
do processo decisório da firma, foco no consumidor, integração com os fornecedores, e uso
intenso de tecnologia da informação, através de bases eletrônicas de dados interna, e externa,
conforme mostra a Figura 03, a seguir.
56

Figura 03 - Modelo interativo do processo de inovação de ROTHWELL, 1985-. adaptado pelo


autor.

2.3.7 Modelo de acoplamento.

Em plena crise do petróleo, inflação elevada, e demanda saturada, com indícios de


período subsequente de declínio, as firmas iniciaram uma corrida por estratégias de
racionalização e de consolidação, com base no know-how existente, e direcionadas para a
redução de custos. Trata-se de um processo sequencial, porém com realimentação do
conhecimento. Apresenta características dos modelos technology push, e Market pull, com
ênfase na gestão. O Modelo estabelece o acoplamento entre o P&D e o mercado em todas as
fases do processo de inovação, e descreve uma sincronia entre a pesquisa científica e o
mercado.

2.3.8 Modelo tripla hélice.

Etzkowitz e Leydesdorff consideram a inovação como resultado da interação entre


invenção científica, difusão econômica e poder político, afirmando que a Tripla Hélice
demonstra a relação da universidade, indústria e governo, e a transformação interna, em cada
uma destas esferas. Ressalta que o papel da universidade extrapola o de instituição de ensino,
passando a atuar, também, em pesquisa. As atividades coexistem com maior, ou menor
compatibilidade, revelando que a combinação destas duas funções é mais produtiva e
rentável. O modelo reformula a rede de comunicação e os mecanismos institucionais entre
universidades, indústrias e órgãos governamentais. Consideram insuficientes, para explicar o
57

processo de inovação, os modelos technology push e market pull, na indução da transferência


de tecnologia e do conhecimento. (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 2000).

2.3.9 Modelo fábrica criativa - Galanakis – 2006.

Galanakis apresentou um sistema teórico dinâmico, que denominou por Creative


Factory Model, ou fábrica criativa, que considera a organização como unidade central e fonte
geradora de inovações no mercado, no setor industrial e no país. Trata, como núcleo do
processo de inovação, a criação do conhecimento e a pesquisa industrial, desenvolvimento, e
design de novos produtos, e das competências essenciais da firma, para alcançar qualidade e
os preços adequados ao mercado. Considera que a inovação incorpora o conceito de
mudança, sendo a invenção, um novo produto, processo ou serviço, resultante do estudo e
experimentação. Trata a inovação como processo sinérgico e temporal, com efeitos mútuos,
ligando sistemas e fenômenos multidimensionais, caracterizando a destruição criadora. É um
modelo não linear em face das interações de vias múltiplas, e loops de realimentação, que
desestabilizam as práticas já estabelecidas, e provocam transformações para a absorção do
progresso.
Considera o progresso como resultado de intensa cooperação entre instituições e
indivíduos. A estratégia organizacional é definida por políticas de prevenção de riscos, de
capacidade tecnológica, de estrutura e clima organizacional, e de criatividade da equipe. O
modelo assume que cabe ao governo disponibilizar um ambiente para inovação, a partir do
sistema financeiro, infraestrutura, demanda, massa crítica, conhecimento, recursos humanos, e
regulamentação.
A evolução conceitual dos modelos de inovação prosseguiu acompanhada pela
acirrada corrida em busca de competitividade e seu estreito relacionamento com o
comportamento do crescimento da economia, e pelos movimentos dos mercados diante das
crises. Esta evolução é retratada pelas adaptações dos modelos, que descrevem uma trajetória
do simples ao complexo, com características de retroalimentação e de interconexão geral.
Para Padmore, Shoetze e Gibson, (1998) apresentou uma visão sistêmica mostrando
que tudo interage com tudo, embora tais interações não demonstrem mesma intensidade,
ilustrando muito bem isto com o que ocorre com as inovações em serviços. A Figura 04
mostra o modelo de fábrica criativa de Galanakis. (PADMORE; SCHOETZE;
GIBSON,1998).
58

Figura 04 - modelo fábrica criativa. (GALANAKIS, 2006).

Como resultante das adaptações dos modelos de inovação, ao longo do tempo, as


características gerais podem ser agrupadas em categorias básicas, tais como:
 Natureza multidisciplinar, abrangendo a firma como um todo, garantindo a
integração, equilíbrio.

 Perspectiva de generalização dos fatores de sucesso, por se mostrarem presentes


na maioria das áreas.

 A valorização dos recursos humanos como fator-chave no processo, com a


prática da gestão técnica, baseada no talento e na capacidade empresarial.

2.3.10 Inovação aberta.

Chesbrough introduziu o conceito de inovação aberta em 2003. O termo refere-se ao


"o uso de fluxos, intencionais, de entradas e saídas de conhecimento para acelerar o processo de
inovação interna e expandir os mercados, para utilização externa da inovação. Trata-se de um
paradigma que assume que as empresas podem, e devem usar ideias, e caminhos externos e
internos, para alcançar o mercado, enquanto elas desenvolvem suas tecnologias”.
(CHESBROUGH, 2003)
59

Embora o termo criado por Chesbrough tenha se consolidado na literatura acadêmica e


prática, existem sinônimos para este modelo, dentre os quais podem ser citados "a
convergência de pensamentos", "co-criação distribuída" (BUGHIN; CHUI; JOHNSON,
2008), "inovação colaborativa" (RIGBY, 2007).
De acordo com Chesbrough (2003) o Modelo de Inovação Fechada têm custos
elevados em face das aplicações em P&D, além de estar submetido a maiores riscos de não
alcançar o retorno esperado, considerando a dificuldade de manter pessoal altamente
qualificado. Ressalta que ocorre fuga de conhecimento com a rotatividade de pessoal
qualificado, já que o empregado ao ser demitido carrega consigo o conhecimento adquirido,
direcionando o fluxo de conhecimento para fora das empresas. Considera que a facilidade de
créditos para suprir o capital de risco, também, favorece a evasão de talentos para
empreendimentos próprios, produzindo fuga de conhecimento. Isto pode ser ilustrado com os
casos da criação de spin-offs da própria empresa, ou através do licenciamento destas
tecnologias às empresas já estabelecidas no mercado.
A dificuldade das empresas em sobreviverem utilizando somente os seus recursos
internos foi ressaltada por Chesbrough (2006), que observou que muitas ideias promissoras
emergem de áreas internas, diversas daquelas envolvidas com os processos de P&D.
O Modelo de Inovação Aberta de Chesbrough (2006), apregoa que o conhecimento
que favorece a inovação está pulverizado na organização, e que portanto há que se identificar
e explorar fontes de conhecimento externo, para acelerar o processo de inovação. Assim, o
departamento de P&D deve ocupar-se com a gestão da inovação, observando as fontes de
conhecimento dentro e fora da organização. Deste modo, observa-se, atualmente, uma
transição de um modelo fechado de pesquisa e desenvolvimento, para um modelo aberto, e
interativo, em busca de soluções criativas. (CHESBROUGH, 2003).
Witzeman corrobora com tal entendimento ao assegurar que no modelo de inovação
aberta nem todos os componentes do processo de inovação originam-se em fontes internas da
empresa, e que o conhecimento oriundo do ambiente externo pode fortalecer e tornar mais
efetivos os próprios esforços (WITZEMAN et al., 2006).
As interações entre organizações representam relevante papel ao favorecerem
parcerias, cooperações, alianças, joint-ventures e organizações em rede, tornando maiores, as
possibilidades de surgimento de inovações.
Para Chesbrough (2003) o funil de inovação é permeável ao seu ambiente externo,
permitindo entradas e saídas de ideias, bem como resultados e recursos tecnológicos
intermediários, ao longo de todo o funil, conforme pode ser visto na Figura 05.
60

Figura 05 - funil da inovação sob a visão de inovação aberta. (CHESBROUGH, 2003).

Desta forma, o modelo de inovação aberta promove um enriquecimento do processo


de inovação da firma, desenvolvendo, mais aceleradamente, suas competências internas, ao
realizarem intercâmbios de conhecimentos, ao longo do processo, alimentando, mais
efetivamente, o funil da inovação, e assim, colhendo frutos intermediários oriundos de P&D,
mesmo considerando ideias que não prosperam, naquele momento, para si. (CHESBROUGH,
2003).
Chesbrough (2003) afirma, ainda, que no modelo aberto, resultados intermediários em
P&D podem ser transferidos para outra empresa, por licenciamento, ou pela geração de spin
offs, para focalizar novos segmentos mercados, gerando valor adicional para a empresa. Este
mecanismo funciona, também, no sentido inverso, no momento em que a firma busca
licenciamento de novas tecnologias para fomentar o seu funil da inovação.
É importante ressaltar os aspectos de rendimentos incorridos no modelo aberto, que
vão além daqueles obtidos com os produtos para o mercado atual, abrangendo o rendimento
de produtos para outros mercados, licenciamentos de tecnologia, e geração de spin offs.
No que se refere aos custos, pela prática de economia de escopo, percebe-se que o
custo de desenvolvimento interno é menor, no caso do modelo aberto, em razão do
compartilhamento de conhecimentos, economia de tempo e custo do desenvolvimento
externo. (CHESBROUGH, 2003).
Com o reconhecimento de que nem todas as boas ideias precisam ser desenvolvidas
dentro da própria empresa, percebe-se uma predominância de vantagens de vários princípios
da inovação aberta, em relação à inovação fechada, que podem ser vistos no Quadro 03,
apresentada , a seguir. (CHESBROUGH, 2003).
61

Quadro 03 - Princípios da Inovação Fechada VS princípios da Inovação Aberta, adaptação do


autor, a partir do modelo de Chesbrough, 2003.

INOVAÇÃO FECHADA INOVAÇÃO ABERTA


A empresa detém os talentos do mercado Os talentos estão espalhados pelo mercado.
Precisamos de indivíduos talentosos internos e
externos.
É preciso fazer P&D internamente para se obter É possível criar valor usando P&D externo.
lucros
Realizar P&D significa ser pioneiro no mercado Para obter lucro, não necessariamente é preciso
originar a pesquisa.
A empresa vencedora leva a novidade ao Nem sempre é melhor ser pioneiro, estabelecer
mercado primeiro. um melhor modelo de negocio pode produzir
melhores resultados.
Se a empresa criar as melhores ideias será O vencedor, também, pode ser quem faz melhor
vencedora. uso das ideias.
Devemos proteger a propriedade intelectual para Tirar outros benefícios ao adquirir Propriedade
impedir que os outros se beneficiem de nossas intelectual pode ser vantajoso, e devem-se tirar
ideias outros benefícios das propriedades intelectuais
com licenciamentos por exemplo.
Fonte: (CHESBR0UGH, 2003)

Lundvall ressalta o poder das redes e das parcerias, afirmando que a inovação pode
ocorrer como resultado do aprendizado de vários agentes com conhecimentos diversos e
interesses comuns, que se complementam para criarem algo novo (LUNDVALL, 1992).
As redes de inovação entre empresas, e outras organizações e instituições caracterizam
o modelo como colaborativo, e se fundamentam no compartilhamento do conhecimento. Tais
interações promovem uma aprendizagem sistêmica. (GRANT, 1996).
A capacidade de criar, utilizar e disseminar novos conhecimentos extrapola a esfera da
empresa e passa a ocorrer, através da contínua interação entre diversas instituições (TIDD,
BESSANT; PAVITT, 2005).
Inúmeros são os motivos que levam as firmas a manterem relacionamentos
colaborativos para inovar, dentre as quais, em geral, são citados a busca por menor tempo de
desenvolvimento e a redução de custos e de riscos tecnológicos, e de mercado. (TIDD et al.,
2008).
Rothwell (1994) considerou que com a adoção de redes as inovações na firma
tendiam a passar de um processo endógeno à organização, e linear ao investimento em P&D,
para um processo exógeno à organização. (ROTHWELL, 1994)
Além disso, segundo Pyka e Kuppers, a colaboração traz no seu bojo um mecanismo
para a difusão, através das interações em redes, fazendo surgir nova forma de produção do
conhecimento, podendo assumir, em geral, três implicações chaves (PYKA; KÜPPERS,
2002).
62

 Favorecimento e apoio à aprendizagem interempresarial.

 Complementação de talentos para dominar soluções tecnológicas complexas, e


diversidades de áreas de conhecimento, envolvidas.

 Favorecimento e a exploração de sinergias, pela junção de competências


tecnológicas diversas.

As redes podem promover a redução de incerteza, além de reduzir os investimentos


individuais, e os riscos da firma, no desenvolvimento de um novo campo de conhecimento.
(PORTER, 1990; ROTHWELL, 1994).

2.3.11 Modelo de inovação em serviços

O setor de serviços há muito deixou de ser visto como setor residual da economia, e,
devido ao uso intensivo das tecnologias de comunicação, tem se tornado cada vez mais
expressivo nas contas nacionais, tanto em termos de produção, quanto de criação de
empregos.
Em geral, os estudos têm focalizado a avaliação da tecnologia nos processos de
produção, onde as transformações dos insumos são quantificáveis, mais facilmente.
Com a participação do setor terciário, cada vez mais expressiva na economia, o setor
de serviços passou a merecer igual atenção, com tentativas de análise sobre sua influência nas
mudanças tecnológicas dos últimos tempos.
Para Tether e Miles, as generalizações sobre os serviços são difíceis, dada a
heterogeneidade do setor, que não tem um padrão de uso de tecnologia, podendo ser elevado
em algumas situações, e extremamente baixo, em outras. Por isso ressalta a necessidade de se
ter cuidado com as generalizações das conclusões oriundas das análises do processo de
inovação dessa natureza, alegando que os contrastes no setor de serviços são tão expressivos,
quanto a diferenciação no setor de manufatura. (TETHER; MILES, 2005).
É preciso examinar as especificidades do serviço, visto que o uso de insumos
intangíveis como conhecimento tácito, e o dinamismo do processo em face da intensa
interatividade entre os prestadores de serviço e os clientes, torna a inovação em serviços, um
pouco diferente das de produtos.
Miles aponta aspectos que deverão ser levados em conta pra qualquer análise sobre a
maioria dos produtos de serviços: intangibilidade, o modo interativo produção com a presença
63

constante do cliente e do fornecedor ao longo do ciclo de vida do produto, e, também, em


muitos casos, a dependência de Tecnologia da informação (TETHER; MILES, 2005).
A dinâmica do processo é diferente, já que o consumo se inicia antes mesmo da
entrega completa do serviço. Há simultaneidade entre a produção e o consumo que deve ser
levada em conta ao se definir os processos de gestão, e os indicadores. Neste processo o grau
de satisfação do cliente deve ser aferido, continuamente, para que a qualidade percebida no
processo de interação sirva de realimentação para o processo de inovação.
A produção de serviços exige o uso intensivo de conhecimento, no qual está embutida
a tecnologia, seja qual for a natureza do serviço. A relação entre os atores na produção e
consumo de serviços está representada através da Figura 06.

Produção
Bens e
Recursos Serviços Abastecimento de recursos necessários para a produção
Tangíveis Produção com
Intangíveis parceria Processos de produção, e de gestão da produção.
Atividade de
produção In Fluxo de informações dos clientes e fornecedores.
house
Atendimento de requisições de recursos.

Consumidor
Consumidor

Fornecedor
Fornecedor

Figura 06 - Produção de bens e serviços de TETHER; MILES, 2005- adaptada pelo autor.

Percebe-se que a tecnologia é componente obrigatório no processo de


desenvolvimento de serviços, com uso intensivo de conhecimento, como é o caso de
consultorias.
Fornecer uma definição abrangente do setor de serviços não é uma tarefa trivial, e
afeta, substancialmente, a análise das inovações de serviços e de sua própria natureza, abrindo
um grande debate teórico.
A literatura indica que o tema inovação em serviço já foi revisado por vários autores,
como Coombs e Miles, Gallouj, Tether e Kanerva os quais têm apresentado várias abordagens
teóricas, com alguma convergência, e sobreposição no tempo, que são descritas, a seguir.
(COOMBS; MILES, 2000; GALLOUJ, 2002 ; TETHER; HIPP; MILES, 2005; KANERVA;
HOLLANDERS; ARUNDEL, 2006).
Em se tratando de inovação em serviços Coombs e Miles, assim como Kanerva
descrevem o comportamento das investigações sobre o assunto, categorizando-as, segundo as
64

características dos estudos, em quatro principais períodos. (COOMBS; MILES, 2000;


KANERVA; HOLLANDERS; ARUNDEL, 2006).
1) Indiferença ou omissão: período de pouca preocupação com a investigação sobre
inovação em serviços. Segundo Coombs e Miles foi longo o período em que a
avaliação dos serviços, como fontes de inovação, foi negligenciada, isto porque por
muito tempo os principais indicadores usados para aferir as atividades de inovação
eram as patentes, marginalizando, sobremaneira, os serviços. (COOMBS; MILES,
2000).
Pavio classificou o setor de serviços como parte do grupo dominado por fornecedores,
excluindo-o do grupo dos possíveis produtores de tecnologia. (PAVITT, 1984). Tal situação,
mesmo com o evidente crescimento da indústria de serviços, persiste, relegando, as pesquisas
no setor, ao segundo plano, principalmente, quanto à identificação de métricas para o setor.
Este aspecto foi predominante na literatura econômica até a década de 1990, quando,
excluíam-se os serviços, dos estudos de inovação. Naquela época os estudos eram, totalmente,
direcionados para a indústria, excetuando, apenas, as pesquisas sobre a indústria de
Tecnologia da informação, que provocou grande impacto no mundo.

2) Subordinação ou Assimilação: período caracterizado pelas tentativas de


desenvolvimento de estudos no setor, através de ferramentas utilizadas nas pesquisas
na indústria, segundo Salter e Tether.

“isto pode ser visto como um esforço para assimilar ou integrar serviços no amplo campo das
pesquisas de inovação.” (SALTER; TETHER, 2006).
Miozzo e Soete propuseram uma adaptação da taxonomia de Pavitt focalizando os
serviços. (MIOZZO; SOETE, 2001)
As investigações só tomaram corpo, a partir da década de 80, devido à expressividade
do setor de serviços na economia (MIOZZO; SOETE, 2001).
O termo subordinação explica o fato de considerarem, o setor de serviços, como não
inovador, visto que, era uma visão com grande dependência ao uso de equipamentos novos,
ficando restrita e subordinada à adoção de tecnologias, que eram inovadoras na indústria.
Apenas os bancos fugiam a essa visão, por inovarem de forma semelhante às empresas de
manufatura, utilizando criações oriundas de P&D. Alguns trabalhos foram realizados
considerando a difusão da produção de inovações em serviços, como o ciclo reverso do
produto apresentado por Richard Barras. (BARRAS, 1986B, 1990; GALLOUJ, 1996).
65

3) Autonomia e demarcação: período caracterizado por uma situação reativa às


restrições impostas pela visão de subordinação, pois considera que as firmas
prestadoras de serviços são inovadoras, , porém as inovações de serviços são diferentes
das de manufatura, que direcionam seus esforços para o lançamento de novos produtos,
enquanto as inovações em serviços focalizam novas formas de organização das
atividades econômicas, e de marketing.
A diferenciação marca este período, que surgiu na década de 1990, com o foco
recaindo sobre as transformações organizacionais, com baixa utilização de tecnologia,
evidenciando as diferenças entre a indústria de serviços, e de bens, e com isto chamando a
atenção para a necessidade de se desenvolver novos conceitos, bem como medidas mais
adequadas às especificidades da indústria de serviços, considerando a intangibilidade,
dependência pessoal, e forte interação entre produtor e cliente. (SALTER; TETHER, 2006).
4) Síntese: Período caracterizado pela atenção à complexidade e o carácter
multidimensional da produção de serviços e da produção industrial, ambas
contribuindo para a busca de soluções e agregação de valor, através do esforço
empreendido para inovar. Focaliza a necessidade de novas teorias e estudos abordando
o aspecto comportamental da organização, o uso das redes sociais, o papel do
marketing e das estratégias da firma.
Gallouj e Weinstein, foram os primeiros a tentar abordar a diferenciação do produto
para descrever as inovações, em ambos os setores. (GALLOUJ; WEINSTEIN, 1997).
Para Kanerva a natureza da inovação em serviço demonstra menor dependência à
acumulação de capacidades do que nas firmas de manufaturas, e esta característica confere-
lhe maior agilidade na identificação e adoção de melhores práticas. Para ele os indicadores
de inovação, tanto na produção, quanto em serviços, mediam o fluxo de inovações, porém tais
fluxos eram mais dependentes dos estoques de recursos na indústria manufatureira, do que no
setor de serviços. (KANERVA; HOLLANDERS; ARUNDEL, 2006).
A focalização das diferenças dos serviços propiciou a construção de conceitos
relevantes para a análise da inovação.
Hertog sugeriu, então, quatro dimensões para o estudo das inovações em serviços:
(DEN HERTOG, 2000).
 O conceito de serviço que consiste na caracterização dos serviços, e tem a ver
com a sua intangibilidade, implicando na modificação do tipo, ou na forma dos
serviços já existentes, ou nos lançamentos de novos.
66

 A interface com o cliente que define como cliente e o consumidor participarão do


processo de produção dos serviços, implicando na alteração, ou na criação de
novo sistema de entrega, modificando as formas em que os serviços são
produzidos, e consumidos, em conjunto.

 A prestação dos serviços que consiste na definição de nova forma como os


serviços serão desenvolvidos, ou seja, se será adotada a forma tradicional.

 A tecnologia que consiste nas definições do tipo e da forma de uso da tecnologia,


se intensiva, ou não. Neste caso, esta dimensão se confunde com a inovação na
manufatura.

Convém ressaltar que as diferenças de abordagens apresentadas são de muita


importância, já que as conclusões obtidas nos estudos refletirão os pontos de vistas adotados
como suporte para as análises, e, desta forma, poderão apresentar diferentes resultados.

2.3.11.1 O Processo de Inovação nos Serviços

Os setores de serviços, como já foram mencionados, são responsáveis por considerável


parcela do PIB, e afetam a economia de forma global, já que são importantes atores no
processo de disseminação do conhecimento, que permeia os demais setores da economia.
A investigação sobre o processo de inovação em serviços tomou corpo após a
percepção de que se tratava de um canal para estabelecer a difusão do conhecimento de novas
tecnologias, no mercado. Miles definiu três pilares de sustentação para o processo de
inovação em serviços. (MILES, 2005):
 A melhoria contínua da qualidade: propiciando uma aproximação maior do
prestador de serviço com o cliente.

 A modularização dos serviços: promovendo a desagregação dos serviços em


componentes, flexibilizando o processo, e, propiciando um ambiente favorável à
inovação.

 O uso das tecnologias de informação e de comunicação: e-learning, conferindo


um aspecto diferenciado para a inovação em serviços.

A automação e a agilidade na comunicação encurtaram a distância entre prestador de


serviço e cliente, criando espaço pra inovação no setor. Os serviços financeiros, em geral, são
exemplos clássicos desse fenômeno.
67

Barras destacou as tecnologias de informação e comunicação, definindo-as como


marco de mudança substancial no setor de serviços, comparando-as com a evolução ocorrida
no setor manufatureiro, resultante da revolução industrial. Ressaltou, porém, que a difusão das
TIC não foi homogênea. (BARRAS, 1986A)
A presença forte do cliente ao longo do desenvolvimento do serviço é uma das
principais características que difere o processo inovativo nesse setor, do processo de produção
industrial, embora ambos apresentem semelhanças como, por exemplo, o suporte oferecido
através do conhecimento especializado. A participação ativa do cliente confere maior
complexidade ao processo de medidas.
Embora as inovações nos serviços estejam mais, estreitamente, relacionadas com os
aspectos organizacionais, e sejam, na maioria das vezes, de natureza incremental, da mesma
forma que ocorre na indústria, são, em geral, predominantemente, tecnológicas.
Em geral, o ambiente de P&D em empresas de serviços não assumem as formalidades
estruturais, como ocorre na indústria, devido ao reduzido ciclo de vida dos serviços, que
estão direcionados para projetos com objetivos inovadores específicos, com intensivo uso do
conhecimento. Assim, Salter & Tether consideraram o ciclo de vida dos serviços constituídos
por cinco estágios: (SALTER; TETHER, 2006).
 Estratégia: nesta fase procura-se definir o mercado alvo, e entender o cliente.
Definir os serviços que estejam de acordo com os recursos técnicos da firma, de
forma a gerar valor ao negócio, avaliando a utilidade, oferecendo resultados que
atendam às necessidades dos clientes, e, também, realizando acompanhamento
pós-venda. Os riscos devem ser calculados e comunicados ao cliente. Abrange o
gerenciamento de portfólio de serviço, financeiro, e de demanda.

 Desenho: nesta fase, deve-se definir e desenvolver os serviços novos, ou


melhorar os existentes. O foco é o atendimento às necessidades do cliente, e o
estabelecimento dos processos, infraestrutura, e métricas a serem utilizadas. A
etapa do desenho é importante, porque quanto mais aprimorada, maior será a
redução de custos, a facilidade de manutenção, o controle sobre o
desenvolvimento, a prestação de serviços de atendimento pós- venda, bem como
a qualidade disponibilizada ao cliente. Nesta fase devem-se entender os custos, a
demanda, os preços, a concorrência, e o marketing. Neste momento, é importante
levar em conta a gestão das pessoas, o processo, o relacionamento com os
parceiros e a garantia da qualidade, nas entregas. Nesta fase, também, devem ser
68

tratados os processos de gestão do acordo de nível de serviços, catálogos,


fornecedores, segurança, disponibilidade, pontualidade e continuidade dos
serviços.

 Transição: o foco desta fase é o desenvolvimento dos serviços. Os serviços


idealizados e projetados sejam novos, ou, sejam alterações nos existentes, ao
entrar em produção, com muito cuidado, pois qualquer falha impactará,
substancialmente, a etapa seguinte, a qual tratará do planejamento e suporte de
transição, das mudanças, da configuração, da liberação, da implantação, da
validação, da avaliação, e do conhecimento.

 Operação: os principais objetivos desta fase são garantir que os serviços novos ou
alterados atendam aos requisitos predefinidos com o cliente, e permitam gerir o
impacto da mudança, os recursos necessários, e a pontualidade. A operação de
serviço é responsável por fornecer e gerenciar os serviços em produção, lidar
com requisições, incidentes, problemas, eventos e acessos, bem como gerenciar a
tecnologia utilizada em produção, e apoiar a melhoria. Nesta etapa deve-se
proceder, também, a gestão de suporte para os serviços que entraram em
produção. É neste estágio que o valor é, efetivamente, agregado ao serviço,
através da execução do service-desk, e do encontro entre os stakeholders. É neste
ponto que o cliente explicita sua percepção quanto à qualidade do serviço, e,
portanto a comunicação deve ser em melhor nível possível, para evitar
desentendimento, ou equívocos.

 Melhoria contínua: a melhoria contínua de Serviço tem como finalidade o


alinhamento, e o realinhamento contínuo dos serviços às mudanças nas
necessidades do negócio. É importante ressaltar, que este processo deve atuar e
suportar todo o ciclo de vida do serviço, melhorando a sua eficiência. Ela é
composta pelas etapas do modelo PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Agir). Os
principais indicadores de desempenho (PID) podem ser definidos, bem como o
planejamento de como deverão utilizados na medição.

O ciclo de vida do serviço, aqui apresentado, oferece uma visão dos serviços de
qualquer natureza como ferramenta estratégica para a geração de valor para o negócio.
69

Salter alertou para a necessidade de se combinar os estudos tradicionais com os


estudos específicos de serviços, com suas características peculiares, em busca de
convergência. (SALTER; TETHER, 2006).
Gallouj & Weinstein identificaram dois grupos de teorias da inovação nos serviços:
Impacto da introdução TI e elaboração de taxonomias baseadas na dinâmica tecnológica
direcionada para serviços, para criação de conceitos e indicadores adequados a ambos.
(MIOZZO; SOETE, 2001).
Outros estudos sobre a inovação nos serviços (“service-oriented approaches”)
focalizaram a noção específica de serviço, sem excluir a tecnologia, criando a ideia de formas
não tecnológicas de inovação (“the soft side of innovation”, (DEN HERTOG;
BILDERBEEK; MARTHA, 1999). Gallouj e Weunstein se pronunciaram sobre inovação
aberta:

“In this respect, they are following the precedent set by Schumpeter, whose definition of innovation
was particularly broad and open” (GALOUJ; WEINSTEIN, 1997).
Quanto a este aspecto, na opinião de Sundbo, as inovações nos serviços não assumem
uma trajetória tecnológica, conforme apregoada por Dosi, em “trajetórias profissionais de
serviço”, onde aborda ideias sobre gestão, negócio, etc., relegando a tecnologia à condição de
ferramenta. (SUNDBO; GALLOUJ, 1997; DOSI et al. 1995)
Barras foi o primeiro a propor uma reflexão sob o ponto de vista econômico em busca
do desenvolvimento de uma teoria de inovação nos serviços.
O modelo desenvolvido por ele foi aplicado ao setor bancário, e identificou as fases de
informatização/eficiência, qualidade/eficácia, e uma fase decorrente dos passos anteriores,
que denominou de desenvolvimento de novos serviços, associado ao desenvolvimento
tecnológico, e à desregulamentação, e, por fim, o atendimento bancário, através da rede, e
autoatendimento. (STEINER; TEIXEIRA, 1990).
Bilderbeek propôs um modelo interativo, multidimensional, direcionado para
cadeias de agregação de valor, e identificou características, estabelecendo um frame básico
para a criação de métricas para inovações desta natureza, principalmente, quando se tratar de
serviço multidisciplinar, que necessita de diversas ferramentas e inovação, opara sua
execução. (BILDERBEEK; DEN HERTOG; MILES, 1998). Algumas recomendações
foram destacadas para serem consideradas no processo de investigação sobre inovação em
serviços:
 Atentar para as características habitualmente usadas para avaliação de produtos,
tal como análise através de patentes. (GALLOUJ; WEUNSTEIN, 1997).
70

 A necessidade de se desenvolver frames com o máximo de detalhes de análise, de


forma a caracterizar a especificidades, e as trajetórias de inovação caracterizada
pela heterogeneidade do setor.

 A experimentação do modelo ciclo do produto, tanto na sua forma normal,


quanto na invertida, buscando adequações às características do setor.

 A investigação de novas medidas de input e de output de inovação nos serviços,


que contornem as limitações atuais.

 O uso das métricas disponíveis para a relação entre a inovação dos serviços e
desempenho.

A investigação do processo de inovação em serviços tem propiciado um avanço da


literatura complementando, de forma significativa, os estudos, no sentido de esclarecer os
processos, e o efeito da inovação sobre a economia, de forma global.

2.3.11.2 Principais modelos de Inovação em serviços

A seguir, serão apresentados os principais modelos, que têm sido base para estudos
relativos à gestão de inovação em serviços.
a) O Modelo de inovação em serviços ciclo do produto, invertido.
O modelo proposto por Barras tem sido considerado pela literatura como a reflexão
pioneira na busca por uma teoria, que suporte o fenômeno desse tipo de a inovação. Segundo
Gallouj, Barras analisa, de forma dinâmica, o impacto da introdução de novas tecnologias em
serviços, focalizando a produtividade, a intensidade de uso, e as modificações em produtos,
conforme os aspectos descritos, a seguir.
O modelo do “ciclo do produto invertido” trata da formalização de uma teoria da
inovação em serviços, através da visão setorial, considerando médios e longos prazos, e, tem
como fundamento o fenômeno da difusão das tecnologias da informação. (BARRAS, 1986A).
Barras analisou as tecnologias da informação, classificando-as como bens de capital,
setor, em que, uma vez introduzida a nova tecnologia, os desenvolvimentos posteriores podem
ser representados pela teoria do ciclo do produto.
Nesta teoria foram detectadas três fases de desenvolvimento: fase da introdução (take-
off) período de criação do novo produto, fase do crescimento período de crescimento quando
71

o foco principal é a qualidade, e fase de maturidade período em que o foco é a redução de


custos do produto, quando se tem lugar, as inovações incrementais dos produtos estabilizados.
Esta etapa é denominada como quarta fase caracterizada pela transição, quando os
produtos e/ou tecnologias entram em período de mudança ao se expõem às novas tecnologias,
iniciando novo ciclo.
A difusão desse tipo de bens é lenta, e está sujeita aos atrasos relativos ao tempo
necessário para adoção, que corresponde à defasagem ocorrida entre o surgimento dos
equipamentos com as tecnologias lançadas, e a integração ao processo produtivo do usuário,
e, também, ao período em que tal tecnologia demora para produzir efeitos na firma, e no
mercado.
Os atrasos na adoção são relatados como resultantes do trade-off entre o preço de
aquisição e o desempenho técnico que sobrecarregam os custos, e o retorno da tecnologia
considerada, além do risco da aceitação e da concorrência, bem como da estrutura de
mercado, ao qual a nova tecnologia está entrando.
Os atrasos relativos aos efeitos causados pela nova tecnologia têm a ver, também, com
a adequação das atividades do setor receptivo, a facilidade de uso e o treinamento das pessoas
envolvidas no uso do novo, bem como com a gestão da mudança no processo de labor.
Ressalte-se que quanto mais eficiente for o processo de adaptação às novas rotinas produtivas,
menor será esse atraso.
A proposta de Barras revisita o ciclo de vida do produto normal, invertendo seu
sentido, partindo das inovações de processo para as de produto. Este estudo foi denominado
de ciclo de produto invertido e apresenta as seguintes fases:
1) Na primeira fase as firmas usuárias dos serviços usam as novas tecnologias para
promover inovações de processo incrementais. O foco recai sobre a inovação
incremental sobre serviços existentes, usando a aplicação da nova tecnologia para
aumentar a eficiência na entrega, buscando outras formas para prestar os serviços,
visando à redução de custos, e promovendo agilidade. A característica deste período é
de poupar a força de trabalho. A visibilidade do impacto desta fase dá início à segunda
fase.
2) A segunda fase caracteriza-se pela aplicação de tecnologia em inovação de processos
radicais, em busca da melhoria na eficácia de prestação e distribuição dos serviços,
focalizando mais a qualidade do que a redução dos seus custos. Esta etapa é
intermediária, e situa-se entre a melhoria da eficiência, e a criação de serviços novos,
dando ênfase à padronização que alicerçará os novos desenvolvimentos.
72

3) A terceira fase corresponde à mudança do foco da qualidade para a criação de novos


serviços. É caracterizada pelo uso do resultado de intensivas pesquisas direcionadas
para criação em busca de diferenciação, e da conquista de novos mercados. Isto porque
concentra as atenções no consumo, no uso intenso da informação, e na relação com o
cliente. Oriundas de atividades de P&D, com predominância para a criação de novos
serviços, esta fase promove criação de emprego. (BARRAS, 1986A)
Isto posto, uma vez lançados os novos serviços, o novo ciclo de desenvolvimento
obedecerá ao previsto no “ciclo do produto” normal de bens de capital, invertendo,
novamente, os processos na sequência: inovação de produto, penetração nos mercados,
inovações radicais (crescimento), e inovações incrementais (maturidade). Neste momento,
caso surja nova tecnologia terá início um novo processo de transmissão dessa nova tecnologia
para o setor de serviços, dando lugar a um novo “ciclo do produto invertido”.
É importante notar o papel das tecnologias de informação no setor de serviços que
permitiu o uso das redes digitais e favoreceu os meios de produção e de distribuição de novos
serviços, mais interativamente. A diferenciação desses novos serviços consiste na combinação
de mudanças como local de prestação de serviço que passa a ser, praticamente, no cliente, o
uso da informação, que passa a ser intensivo, e a automação do conhecimento que altera,
substancialmente, a relação produtor-cliente.
b) O modelo de Inovação Interativo nos Serviços.
Trata-se de uma análise com foco nas estratégias adotadas pelas firmas de serviços
recebedoras de inovações, em ambiente de inovação interativa, no seguimento do modelo do
ciclo do produto, invertido. A busca por vantagens competitivas baseia-se na avaliação crítica
da realidade do mercado e sua estrutura, bem como das condições internas da firma,
analisadas em conjunto, à luz das novas oportunidades, já que estas exigem capacidade de
investimento, e sedimentação do conhecimento, advindo do uso da nova tecnologia em busca
de liderança.
O modelo interativo nos serviços agrega três tipos de condições: (BARRAS, 1990)
 Oportunidades tecnológicas criadas pelas novas tecnologias no setor produtor de
bens de capital. Trata-se de contexto instável, incerto, e dinâmico onde as
oportunidades se alteram a cada instante, já que além do risco, existem as
informações incompletas sobre as mudanças do mercado, principalmente, quanto
ao comportamento da concorrência e do consumidor. (BARRAS, 1990)
73

 Condições da demanda dos segmentos de mercados do setor recebedor da nova


tecnologia.

 Estrutura da firma do setor recebedor da tecnologia.

Os modelos de Barras foram pioneiros e importantes para a evolução das pesquisas


sobre inovação nos serviços. A Figura 07 apresenta o processo interativo de inovação, ao
longo do ciclo do produto, invertido.

Figura 07 - Processo Interativo de Inovação ao Longo do “Ciclo do Produto Invertido”


(BARRAS, 1990).

Pavitt contrapondo-se à Barras identificou elevada heterogeneidade nos setores


industriais, quando analisados sob a dinâmica de inovação. Desta forma o modelo de ciclo do
produto invertido tem sido questionado sob o aspecto da concentração da análise nas
tecnologias de informação e nos setores de “vanguarda” dos serviços, bem como na visão da
inovação, apenas sob a perspectiva tecnológica reducionista. (GALLOUJ, 1998A).
Pavitt realizou experimento em três setores de diferentes serviços concluindo que,
embora o modelo do ciclo do produto, invertido fosse importante, tal modelo aproximava-se
mais de uma análise de impacto de tecnologias da informação do que, propriamente, de uma
teoria sobre inovação em serviços. (GALLOUJ, 1998A). Ressaltou a necessidade de
experimentação com outras situações, em que a tecnologia não seja a única condição para a
inovação, devendo-se levar em conta estudos sobre as características dos setores analisados.
74

Uchupalanan apresentou um estudo sobre o setor bancário tailandês, onde considera


uma série de trajetórias de inovação, focalizando a inter-relação das estratégias de
concorrência, com a experiência, e as estruturas de mercado local, concluindo que o ciclo do
produto invertido de Barras, não se adequaria ao dinamismo de tal cenário. (MILES, 2005).
c) Modelo de Quatro Dimensões da Inovação nos Serviços de Bilderbeek.
Trata-se de um modelo que chama a atenção para o fato de que, embora a presença
forte das novas tecnologias de informação e comunicação propiciem ambiente favorável à
maioria das inovações, deve-se focalizar a presença do cliente como coprodutor dos serviços.
A inovação de serviço não se restringe apenas às alterações de características, mas
alcançam os processos de entrega, e o tipo de relacionamento empreendido com os clientes.
O modelo de Bilderbeek et al., denominado por modelo “4D”, possui quatro
dimensões, interdependentes, com pesos relativos diferentes, e formas de interligações, que
caracterizam o mapeamento de diferentes tipos de inovação em serviços, conforme descrito,
a seguir. (DEN HERTOG; BILDERBEEK; MARTHA, 1999).
Há um consenso de que a combinação dessas dimensões propicie a inovação.
 Novo conceito de serviço: associado às novas ideias, ou às novas formas de como
estruturar a solução de problemas. Esta dimensão inter-relaciona-se com as outras
dimensões, uma vez que a inovação conceitual pode ser atingida através de novas
formas de organização do processo de produção do serviço, ou na forma de
relacionamento com o cliente, bem como no aproveitamento de oportunidades
tecnológicas.

 Nova interface com o cliente: trata da forma como o prestador de serviços


interage com seu cliente, durante o ciclo de desenvolvimento do serviço.

 Novo sistema de distribuição e organização do serviço: trata do processo de


entrega dos serviços, e, também, da interação com o cliente, ao longo do ciclo de
vida do produto, inclusive no pós-venda. Trata, também, das formas
organizacionais, internas, que favoreçam o desenvolvimento de inovação.

 Novas opções tecnológicas: trata da contribuição da tecnologia para o processo


de inovação dos serviços. Embora seja possível a inovação ser realizada
independente da tecnologia, existe estreita relação entre as tecnologias e os
serviços inovadores, com maior, ou menor participação daquelas. A tecnologia
tem participação forte em serviços, principalmente, pelo uso intensivo de
tecnologia da informação e comunicação.
75

O modelo 4D é caracterizado por cinco padrões de inovação em serviços, os quais


apresentam combinações entre os agentes básicos de um sistema de valor, quais sejam, os
fornecedores de entradas, as firmas inovadoras, e os consumidores, conforme descritos, a
seguir. (BILDERBEEK; DEN HERTOG; MILES, 1998).
 Padrão 1: inovação direcionada pelo fornecedor. Trata do tipo de inovação
dependente do fornecimento da indústria de tecnologias.

 Padrão 2: inovação interna dos serviços. Trata das inovações realizadas,


internamente, nas firmas, podendo ser tecnológicas, ou não.

 Padrão 3: inovação dirigida pelo cliente. Trata das inovações oriundas de


alterações realizadas para atendimento às requisições dos clientes.

 Padrão 4: Inovação através dos serviços. Trata-se da inovação que ocorre nos
clientes, resultante de inputs fornecidos pelas empresas de serviços (por exemplo,
através do fornecimento de um inovador pacote de software feito sob medida.).

 Padrão 5: inovação paradigmática. Trata da inovação que conduz às novas


infraestruturas, conhecimentos e adaptação, tanto dos fornecedores, quanto dos
produtores dos serviços e dos clientes. A Figura 08 apresenta o modelo 4D de
Bilderbeek.

Figura 08 - Modelo de Quatro Dimensões da Inovação nos Serviços - (“4D”) baseado em


BILDERBEEK; DEN HERTOG; MILES, 1998.
76

Assim, considerando as características peculiares dos serviços, e o suporte oferecido


pelos modelos mencionados, anteriormente, recomenda-se, para a inovação em serviços, a
elaboração de um frame em que conste:
 Conjunto de indicadores relativos às “quatro dimensões” de Bilderbeek e que
abranjam as características dominantes descritas nos “padrões de inovação”
preconizados pelo autor.

 Que os indicadores sejam decompostos em entradas, processos, saídas e de


desempenho, acatando as recomendações de Den Hertog e Bilderbeek que
afirma: “indicators should measure innovation activity as directly as possible”.

O Quadro 04, apresentado, a seguir, mostra um exemplo de frame sugerido com base
no modelo 4D.

Quadro 04 - Frame sugerido para medir inovações em serviços, adaptado pelo autor, a partir
do modelo 4D, apresentado por Marques e Monteiro-Barata, 2006.

INDICADORES ENTRADA PROCESSO SAIDA DESEMPE


NHO.
CONCEITO (4D)
Quantidade de produtos lançados/ano X
Vendas com base em serviços novos/ano X
Vendas através de novas tecnologias X
Vendas de serviços personalizados. X
Serviços desenvolvidos em conjunto com clientes. X

INTERFACE COM O CLIENTE


Base de dados dos clientes X
Duração media de retenção de clientes/ano X
% de clientes que interage via internet X
% de perdas de clientes X
% de novos clientes. X

SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO
Produtividade percapita X
% de empregados de vendas X
% de empregados treinados X

OPÇOES TECNOLOGICAS
% de orçamento para aperfeiçoamentos de rotinas X
% de softwares personalizados X
Custo por transação X
Fonte: (MARQUES; MONTEIRO-BARATA, 2006)

2.3.12 Inovação por adoção.


77

A inovação pode ser caracterizada como radical, incremental, sendo que as firmas
tanto podem criar algo novo, através de pesquisas e experimentação, quanto podem adotar
algo criado por terceiros, desde que seja novidade para a firma, e/ou para o mercado, a ser
considerado.
As firmas que optam por adotar uma inovação empreendem atividades que, em geral,
não têm relação com P&D, mas contribuem, sobremaneira, para o processo de inovação.
De acordo com o Manual de Oslo as inovações por adoção consistem em:

“identificar novos conceitos e tecnologias de produção; desenvolver unidades pilotos e depois


instalações de produção em larga escala; adquirir informações técnicas, pagando taxas ou royalties por
invenções patenteadas, ou adquirir know-how e competências através de vários tipos de consultorias
de engenharia e projeto; competências humanas importantes para a produção podem ser desenvolvidas
(através de treinamento interno) ou adquiridas (por contratação); criar nova oportunidade ou fazer uso
da oportunidade existente” (OCDE, 1997).
É de se esperar que as firmas que adotam inovações advindas de terceiros
desenvolvam atividades, e usem capacidades gerenciais, mais intensamente, para selecionar e
assimilar a novidade. Segundo Dampour, a inovação por adoção ocorre com maior frequência
em empresas de grande porte, consolidadas no mercado, pois exige estrutura e capacidade
gerencial para a absorção, e assimilação do novo.
O processo de adoção de inovação consiste na iniciação e implementação, e em geral,
exige maior planejamento que o processo de criação, e pode ser caracterizado pela execução
das etapas de busca, refinamento, seleção, e execução. Ao contrário das firmas que produzem
inovações, as adotantes enxergam a adoção da inovação como um facilitador que contribuir
para a consecução dos objetivos organizacionais. (DAMANPOUR; WISCHNEVSKY, 2006).
É importante ressaltar que o processo de inovação abrange não só a criação, radical ou
incremental, mas, também, o aproveitamento de oportunidades, a investigação, a concepção, a
comercialização, e a distribuição, desde que o produto, processo, método, ou marketing seja
novidade, ou apresente aprimoramento provocando retornos para a firma. O manual Frascati
ressalta que tanto produtos, processos, e métodos implementados, ou adotados pela primeira
vez na firma são considerados inovação. (FRASCATI MANUAL, 2002).
A importância da distinção entre inovações de produto, e de processo, bem como de
inovação de serviços, e organizacionais reside no fato de que para a sua adoção são
necessárias diferentes estruturas de suporte, competências e habilidades organizacionais, em
medidas semelhantes.
A assimilação de tecnologias requer que as firmas estejam capacitadas para sua
aplicação, e estejam municiadas de padrões para o atendimento das necessidades dos clientes,
e fabricação, no caso de produtos, e no caso de processos sejam capazes de alcançar maior
78

eficiência, tanto no processo de desenvolvimento, quanto na comercialização


(DAMANPOUR; GOPALAKRISHNAN, 2001).
Considerando que o conhecimento é o mote para a inovação é de se esperar que
surjam de diversas maneiras, tais como o aprendizado pelo uso, a interação, a pesquisa e
resulte em desenvolvimento, ao intercambiar o conhecimento explícito. (LUNDVALL;
LORENZ, 2007).
A inovação por adoção não é um rompimento com o velho e uma mudança, ou
substituição de atributos técnicos. Envolve novidade em termos de atividade, ou estruturação
de conhecimentos, e, portanto, é necessário que, se faça logo de início a distinção dos fatores
e atributos que são passíveis de serem medidos, ou não. É importante considerar que mesmo
algo novo pode ser medido, já que os indicadores proporcionam medidas de síntese das
atividades inovadoras da firma, e, portanto, também, devem ser distinguidos quando se tratar
de criação, ou de adoção. (ARUNDEL et al., 1998).
Ao não se observar firmas com vocação para criação, excluindo as que se propõem a
adotar criações de outros, provoca uma redução, substancial, no universo de firmas
inovadoras, já que as micro e pequenas empresas, em geral, inovam investindo em adoção de
tecnologias. (EVANGELISTA et al., 1996). Isto pode provocar distorções nos resultados,
quando se tratar de estudos de benchmarking. O Quadro 05 apresenta um resumo,
cronológico, que retrate a evolução dos principais modelos de inovação, conforme a literatura
consultada.
79

Quadro 05 - Evolução dos Principais modelos de inovação e seus autores

Elaborado pelo autor.


80

2.4 A difusão da inovação

Somente após a aceitação do mercado, com o reconhecimento da utilidade e uso de


uma invenção é ela pode ser considerada inovação. Desta forma cabe ao mercado retornar, à
firma, os ganhos relativos ao seu esforço para inovar. Esse esforço pode ser tanto para criar
um novo bem a ser disponibilizado ao mercado, quanto para adotar um bem, existente em
outro local, porém novo para o mercado local, ou para a firma.
A inovação por adoção é tão importante quanto a inovação por criação. As firmas que
utilizam a inovação por adoção se desdobram para acelerar o ritmo do processo de adaptação
dos clientes, de forma a consolidar seu processo inovador. A prudência do mercado diante
uma nova tecnologia, produto, ou serviço, e a incerteza de que a inovação logrará sucesso,
exige um esforço concentrado no processo de difusão.
É natural que uma inovação demore algum tempo pra se consolidar no mercado,
embora existam aquelas que são imediatamente aceitas, e se transformam em verdadeiras
revoluções após seus lançamentos.
Metcalfe ressalta que a difusão desempenha papel importante no processo de
inovação, atentando para o fato de que o processo de criação, em si, não é suficiente, e que os
investimentos continuam de forma a substituírem o velho pelo novo, na maior velocidade
possível. A difusão surge como continuidade ao complexo processo de inovação. A difusão é
caracterizada como as atividades de divulgação do bem lançado, e pode se estender por
períodos não muito curtos. Desta forma o processo de difusão pode ser entendido como uma
via de conexão entre a firma inovadora, e o consumidor, promovendo a redução da incerteza,
e, facilitando a incorporação da inovação ao ambiente do consumidor. (METCALFE, 1992).
Para Rogers a teoria da difusão de inovação, desenvolvida nos anos 30s, trata de um
processo de comunicação social, cujas mensagens carregam novas ideias, conceituando a
difusão como “ o processo pelo qual uma inovação é comunicada ao longo do tempo, por
meio de determinados canais, entre os vários membros de um sistema social “ (ROGERS,
2003).
As firmas utilizam diversos recursos para implementar tal processo que, como
qualquer processo de comunicação, envolve atores, e outros componentes, específicos, para se
completar, tais como, a inovação a ser divulgada, os canais de comunicação, o tempo, e o
sistema social. O resultado do processo de difusão é a adoção da inovação pelos
consumidores potenciais, que segundo Rogers, pode ser classificado em cinco categorias:
81

 Inovadores, empreendedores com perfil de pouca aversão ao risco.

 Adotantes iniciais líderes locais, integrados ao sistema social.

 Maioria inicial que interage com seus pares, e segue a deliberação de adotar a
inovação.

 Maioria tardia que segue a maioria dos membros do sistema social.

 Retardatários que constituem último grupo atingido, a adotar uma inovação.

O processo de adoção depende da percepção dos atributos, e da utilidade de uma


inovação, caracterizada como vantagem relativa a ser obtida através do uso do bem em
questão, em substituição ao que se utilizava anteriormente, incluindo a qualidade percebida,
facilidade de uso, a possibilidade de experimentação, e a sua observabilidade pela firma. A
adoção pode ser medida pela quota de mercado conquistada.
Para Godinho o processo da difusão da inovação pode ser entendido em níveis, tais
como a difusão de novos produtos no mercado; a difusão de novas ideias, ou conhecimentos
entre diferentes agentes econômicos; a difusão de novos tipos de equipamento, ou de novos
modelos organizacionais, ou a transferência de tecnologia entre firmas, regiões e países.
(GODINHO, 2003).

3 A gestão da inovação.

Gerir a inovação é uma atividade complexa e rigorosa que requer competências


pessoais além de técnicas, dos gestores, para que uma inovação logre sucesso.
A firma desempenha papel importante no sistema econômico, tornando-se responsável
pela criação de valor, distribuição da renda, além de ser o principal agente promotor da
melhoria dos padrões de vida do indivíduo.
Para Nahapiet e Ghoshal o sucesso da firma está relacionado com o desempenho da
gestão. (NAHAPIET; GHOSHAL, 1998). É através da firma que se concretiza a inovação
tanto na sua criação quanto no processo de difusão.
A sociedade atual tornou-se um conjunto complexo de economias organizacionais,
centradas na firma, lugar onde ocorre a agregação dos indivíduos com o objetivo de produzir
82

bens, que movimentam os mercados, cria valor, aplica o conhecimento, promove o


crescimento econômico e cria emprego. (BARTLETT; GHOSHAL, 2000).
A gestão da inovação é de ampla abrangência, incluindo desde o refinamento do
conhecimento, adaptação, aplicação até a motivação, e a administração de conflitos da equipe
que, em geral, é multidisciplinar. Resulta da organização dos recursos, eficientemente, para
produzir bens, convergindo obtenção do máximo efeito, com o mínimo de esforço, durante o
período mais longo possível.
Santos afirma que a inovação é imprescindível para que haja gestão, já que a eficiência
se atinge através da evolução, tanto de tecnologias, quanto de formas de se organizar, e alocar
os recursos produtivos. (SANTOS, 2004).
Tidd ressalta que o sucesso de uma inovação está atrelado ao desempenho dos
recursos técnicos, em geral, e da capacidade de gerir, de forma eficiente, tais recursos. E,
ainda, que as firmas estabelecem, após exaustivas experimentações e aprendizagem,
comportamentos peculiares que se transformam em padrões incorporados à cultura
organizacional. Tais padrões são reconhecidos como melhores práticas, e tornam-se
automáticos, produzindo melhoria da qualidade, e, melhorando a produtividade. (TIDD et al.,
2008).
Com o passar do tempo, os procedimentos organizacionais são absorvidos pelas
estruturas formais, e são calibrados através das competências e capacidades da firma,
tornando-se diferenciais, e, permitindo aos inovadores vantagens competitivas no mercado.
(TIDD et al., 2008). A gestão da inovação, portanto, afigura-se como o cerne do processo de
inovação, que busca soluções eficientes, para os problemas dos indivíduos, e, em geral,
utilizam a administração do portfólio de projetos inovadores como carro chefe, balanceando
as competências da firma com as exigências dos mercados.
As melhores práticas de uma firma, dificilmente, serão de aplicabilidade geral nas
demais, tendo em vista as peculiaridades, as oportunidades que o mercado apresenta, bem
como os objetivos, e estratégias adotadas por cada um.

3.1 As medidas de inovação – a problemática

O processo de inovação é de natureza multidimensional focado no conhecimento, e,


por serem sistêmicos, e complexos, são de difícil mensuração.
83

Os indicadores de inovação traduzem quão intensas são as atividades inovadoras da


firma e devem ser vistos de forma diferenciada, quando se tratar de adoção, ou criação. Os
processos inovativos, em geral, variam conforme o país, a maturidade tecnológica, o tamanho
das firmas, já que os produtores atuam de forma individual no processo produtivo, tornando o
processo de mensuração difícil de ser realizado, na sua plenitude. E inadmissível imaginar que
se possa gerir um ambiente sem o uso de indicadores. É importante que as políticas
nacionais, setoriais, regionais, e institucionais valham-se de indicadores e de parâmetros para
serem comparáveis, tanto interna, quanto externamente com outras instituições, países,
regiões, estados, ou setores. Os indicadores devem cobrir a maioria das atividades
desenvolvidas pelos diversos atores do sistema.
Nenhum indicador, de forma isolada, consegue representar a complexidade e
amplitude da atuação de uma instituição, ou de um sistema de inovação, uma vez que precisa
refletir a natureza das atividades, e seus resultados correspondentes aos objetivos específicos,
em contextos diferenciados.
Assim um indicador de inovação robusto deve ser composto, e mostrar, de forma
unificada, a intensidade média das atividades criativas, e de forma desagregada, a natureza, e
os conceitos, adotados pela firma.
Os indicadores refletem o esforço realizado no processo de inovação, no momento em
que contabilizam as quantidades de patentes, as publicações e as contratações de especialistas
e os gastos com P&D, porém, em geral, excluem o tipo de inovação por adoção. (ARUNDEL
et al., 1998).
É evidente a necessidade de se medir os esforços envolvidos para o estabelecimento de
condições básicas, e estruturais, para que ocorra a inovação. Desta forma, as métricas
representam um processo sistemático de coleta de dados relacionados aos fatores
considerados mais relevantes, e indicativos das melhores práticas no meio empresarial, em
face dos objetivos definidos pela firma. (CLARK, 2001).
O papel da tecnologia e da inovação no processo de crescimento e desenvolvimento
econômico da sociedade tem sacramentado a importância, e utilidade dos indicadores da
ciência, tecnologia e inovação.
É importante ressaltar que, se limitar ao exame apenas das atividades empreendidas
em organizações relacionadas com a ciência e tecnologia, especialmente, em pesquisa e
desenvolvimento é insuficiente para se ter noção das necessidades estruturais, para o
estabelecimento de um ambiente propício à inovação. Embora as capacidades próprias de
P&D sejam indícios para os esforços de inovação, sem capacidades para gerar, assimilar e
84

adaptar conhecimentos, os processos inovadores não lograrão sucessos. Desta forma pode-se
inferir que P&D é necessário, porém, isoladamente, é insuficiente para gerar inovação.
Uma abordagem abrangente deve incluir P&D, elementos e suas relações de
influências sobre os processos de mudanças tecnológicas, tais como as capacidades e as
qualidades da produção, o gerenciamento e a articulação com outras instituições, além de
outras capacidades e competências, próprias da empresa, tais como os recursos qualificados
para produção, manutenção e controle de qualidade, distribuição, marketing, pós-venda,
relacionamentos com fornecedores e clientes, de forma a obter uma visão macro, e completa,
de todo o ambiente inovador.
Para apoiar suas decisões de alterar produtos e métodos, e gerar inovação, as empresas
tomam por base dados relevantes, tais como o tipo de inovação que se deseja criar, a estrutura
de recursos disponíveis, o estoque de conhecimento, e as competências existentes no
ambiente.
Desta forma o diagnóstico do ambiente inovador é importante para o planejamento de
inovações, e, neste sentido, os indicadores tornam-se instrumentos necessários, ao serem
considerados como os parâmetros, que medirão a diferença entre a situação que se espera
atingir, e a situação existente, ou seja, permitirão verificar se o que está sendo feito, está, ou
não dentro da meta, e velocidade desejada.
Assim, compreender a relação entre inovação e o desempenho nas firmas é muito
importante para a tomada de decisão no andamento do processo de inovação. O estímulo à
inovação propiciará ambiente favorável à obtenção de melhor desempenho e crescimento
econômico. (SIRILLI, 2000).
Veugelers fornece uma análise perspicaz do que julga ser os indicadores apropriados
para avaliar, e melhorar a capacidade de inovação, no contexto de crescimento das firmas. Em
seus trabalhos utiliza o conceito de National Innovative Capacity (NIC), definido como a
capacidade de uma nação, não só para produzir novas ideias, mas, também, para comercializar
um fluxo de tecnologias inovadoras, em longo prazo. Atenta para o fato de que para obter
uma visão realista, não se deve utilizar indicadores de forma isolada no processo de avaliação
do desempenho, e potencial de inovação, mas preferir a abordagem sistêmica para representar
as relações entre o conhecimento, os indicadores de inovação, e o desenvolvimento.
O fluxo de conhecimento propicia o aprimoramento das competências essenciais da
firma e é fonte primária pra a criação. Portanto a inovação resulta do tratamento equilibrado
dos processos de criação, de difusão, e de incorporação do conhecimento que se transforma
85

em produtos, processos, e serviços que são oferecidos ao mercado. (NONAKA; TAKEUCHI,


1997).
Veugelers ressalta que a comparação dos indicadores de inovação entre as empresas
devem ser interpretados de forma criteriosa, em face das diferenças estruturais das firmas, as
quais podem desempenhar um papel fundamental para a explicação das diferenças no
desempenho em inovação. Além disso, há que se considerar a diversidade significativa entre
as indústrias, em termos de processos e investimentos em inovação, que podem estar,
fortemente, relacionados às oportunidades tecnológicas diferenciadas, aos focos diferenciados
dependendo do setor considerado, e dos objetivos da inovação, propriamente ditos, que
variam conforme o tipo de inovação que se pretende desenvolver, se em produtos, processos,
ou serviços. (VEUGELERS, 2005)
Outras formas de mensurar o desempenho de um sistema de inovação estão
relacionadas ao número de patentes, volume de vendas de novos produtos, e proporção de
produtos de alta tecnologia no comércio externo. No entanto, cada um destes indicadores
possui debilidades, sendo mais satisfatório seu uso, de forma combinada.
O indicador clássico do desempenho da inovação é o gasto com P&D como proporção
do faturamento das empresas. Mas existem problemas com sua utilização, como o fato de
refletir apenas um esforço de insumo, e não mensurar o resultado tecnológico alcançado com
esse gasto. Também, o uso, apenas, deste indicador parece expressar a incorporação de uma
visão tradicional de aprendizagem, a qual não considera, por exemplo, que atividades de
rotina possam ser mais importantes que P&D.
Os resultados alcançados com um sistema de inovação devem mostrar mais que
representações do desempenho tecnológico. Isto porque o progresso técnico não é a meta final
por si, mas sim o crescimento econômico. Então, diferentes indicadores de crescimento
econômico podem ser relevantes para comparar sistemas, e melhor compreendê-los. Por outro
lado, estes indicadores podem refletir outros fatores que não sejam a inovação, como por
exemplo, um crescimento apenas da quantidade produzida, que não implica, necessariamente,
em alterações qualitativas advindas de um esforço. Deste modo, estes dados isolados
representam pouca informação sobre os sistemas de inovação específicos.
86

3.2 Desempenho empresarial

O desempenho empresarial deve ser investigado levando-se em conta, além de


indicadores econômicos tradicionais, outras medidas relacionadas com a satisfação dos
stakeholders. A relação entre a inovação e o desempenho empresarial tem sido explorada por
diversos autores (DOSI, 1995; FREEMAN, 1982; KLOMP; VAN LEEUWEN, 2001).
Venkatraman e Ramanujam (1986) consideram que existem três dimensões para o
desempenho empresarial, com graus de abrangência, crescentes. A primeira dimensão seria o
desempenho financeiro, quando são tratados os aspectos relacionados com a evolução do
volume de vendas, com o volume de exportações, com o número de empregados, e com os
ativos. A segunda dimensão ampliaria o foco de abrangência, tratando o desempenho
operacional, considerando o lucro operacional e o retorno sobre o investimento realizado. A
terceira dimensão abordaria a eficácia organizacional, considerando a analise da combinação
da primeira e segunda dimensão organizacional, mencionada. (VENKATRAMAN,
RAMANUJAM, 1986)
Para Barney (2002), o desempenho empresarial é a comparação entre o valor que a
empresa cria, e o valor que os investidores dos recursos esperam receber da empresa. Assim,
esta comparação poderá apresentar resultados como os descritos, a seguir.(BARNEY, 2002).
 Desempenho normal – quando o valor gerado pelos recursos que a empresa
utiliza é igual, ou semelhante ao valor esperado pelos investidores;

 Desempenho acima do normal – quando o valor gerado pelos recursos que a


empresa utiliza é maior do que o valor esperado pelos investidores;

 Desempenho abaixo do normal – quando o valor gerado pelos recursos que a


empresa utiliza é menor do que o valor esperado pelos investidores.

Para Bourguignon (1995) o desempenho refere-se à ação empreendida, seu nível de


sucesso alcançado comparado com o objetivo planejado. Desta forma, como já foi
mencionado, para avaliar o desempenho de uma empresa é necessário, antes de tudo, obter as
informações sobre a expectativa da empresa, em termos de resultados, para compará-lo com o
resultado, efetivamente, atingido.(BOURGUIGNON, 1995).
Chaney, Devinney, e Winer (1991), ressaltaram a importância da inovação para as
empresas, e relataram que muitas análises empíricas demonstraram uma relação consistente
87

entre a evolução das despesas com P&D, e o desempenho das empresas. (CHANEY,
DEVINNEY; WINER, 1991)
Para Peteraf a forma como a inovação afeta a posição competitiva de uma empresa é
variável de acordo com o grau de profundidade da inovação, e que, portanto, o desempenho
das empresas depende do modelo de gestão implementado por cada empresa, para gerir seus
recursos, e sua capacidade para inovar (PETERAF, 1993).
Marques e Barata asseguram que o desempenho das empresas inovadoras,
independente do tipo de atividades inovadoras implementadas, e, em geral, devem apresentar
um melhor resultado, quando comparadas com as que não inovam (MARQUES;
MONTEIRO-BARATA, 2006).
Dreschsler e Natter consideram que o desempenho da firma está atrelado ao grau de
interesse da empresa com relação à inovação, e, também, do grau de abertura de seu processo
de inovação, afirmando que quanto maior este grau, melhor será o seu desempenho, e
afirmam que as empresas, em geral, que praticam as estratégias de inovação aberta obtêm
maior retorno dos seus investimentos (DRECHSLER; NATTER, 2012).
Percebe-se, pela literatura consultada, que os conceitos são convergentes. A
comparação da expectativa da firma e a realidade efetiva em relação ao seu desempenho
consiste no senso geral sobre a avaliação de desempenho das firmas, no que diz respeito à
prática de inovações.

3.3 Determinantes do processo de Inovação

Grande parte da literatura defende a abordagem sistêmica da inovação e sugere


modelos que sejam compostos por, no mínimo, quatro fases. A primeira fase ocorre com a
decisão em inovar. Ao optar por inovar a firma empreende estímulos sobre os fatores que
favorecem a criação. Inicia-se, então, a segunda fase que consiste no fomento aos insumos
que serão as entradas do processo, que promovem a concentração de esforços de inovação.
A terceira fase corresponde ao processo execução que promoverá a transformação das
entradas nos objetos pretendidos. E a quarta, e última, fase ocupa-se da análise da relação
entre o desempenho da firma e a inovação.
A carência de modelos efetivos para a avaliação do desempenho das firmas atrelada às
fases do processo de inovação implantado dificulta, sobremaneira, a aferição do valor da
88

atividade tecnológica, antes de sua agregação aos produtos, e sua comercialização. (PAVITT ;
STEINMULLER, 2002).
Autores relatam que muitos dos estudos sobre a relação da inovação e o desempenho
das firmas, em geral, apenas consideram as entradas do processo de inovação, sem levar em
conta as atividades de processamento, e os resultados. (HINLOOPEN, 2003; KLOMP; VAN
LEEUWEN, 2001). A maioria dos estudos, mencionados na literatura, baseou-se na
avaliação do investimento total em inovação, investimento em P&D, ou quantidade de
empregados e tempo dedicado a inovação. As conclusões obtidas relatam que o esforço de
inovação é afetado por fatores como o porte da empresa, intensidade das exportações, vendas,
dentre outros. O Quadro 06, a seguir, mostra, segundo a visão de autores de estudos que
culminaram em tais conclusões, as fases, mínimas, do processo de inovação, com a indicação
dos fatores, das variáveis de influência, e de seus respectivos autores.
89

Quadro 06 - fases da Tabela processo de inovação, fatores e variáveis.

FASES VARIAVEIS FATORES AUTORES


DECISAO Inovar, ou não. Porte. Felder et al, 1996
% de tecnologia sem P&D. VosseN; Nooteboom, 1996
Intensidade de exportações. Kleinknech, 2000; Mohnen,
Registro de patentes. 2002
% de administradores. Lööf, 2000.
ENTRADAS Investimento em inovação Porte. Vossen; Nooteboom, 1996 ;
Investimento em P&D Maturidade da firma. Rogers, 2003; Klomp,; Van
% de tempo dedicado à Oportunidades Leeuwen, 1999; Lööf , H. ,
inovação tecnológicas. 2001; Klomp; Leeuween
Fontes de informação 2001; Tidd et al, 2008;
Subsídios. Kleinknecht, 2000; Kemp et
Colaboração. al., 2003
Intensidade de exportações. Marques, 2004; Marques et
P&D contínuo. al. 2011.
Vendas do ano anterior.
Fluxo de caixa no ano
anterior.
Politica nacional de
inovação.
PROCESSO Subsídios. P&D contínuo. Klomp & van Leeuwen,
Parceria. Colaboração. 1999
Cooperação. Oportunidades Lööf et al., 2001; Klomp;
Estratégia. tecnológicas. Van Leeuween, 1999;
Fontes de informação. Mudanças organizacionais. Mairesse; Mohnen, 2001;
Barreiras à inovação. Subsidio. Hinloopen, 2003; Kemp et
P&D contínuo. Estratégia. al., 2003.
.
SAIDAS % de vendas de novos P&D contínuo. Rogers,2003; Klomp; Van
produtos. Colaboração. Leeuwen, 1999
Quantidade de produtos Oportunidades Lööf, 2001; Klomp;Van
lançados. tecnológicas. Leeuween, 1999;
Propriedade intelectual. Mudanças organizacionais. Kemp et al.,2003
Subsídios. Mairesse; Mohnen, 2001;
Estratégia. Tidd et al. 2008; Marques,
Satisfação dos clientes. 2004; Marques et al. 2011
Faturamento.
Crescimento do
faturamento.
Aumento de contingente de
empregados.
DESEMPENHO % de vendas de novos Criação de conhecimento Klomp;Van Leeuween,
produtos. novo 1999;
Quantidade de novos Publicações Klomp; Van Leeuween
produtos. Citações (2001); Sirilli (2000);
Propriedade intelectual. Geração de patentes Kleinknecht, 2000; Kemp et
Venda percapita. Geração de spin offs. al. 2003; Marques, 2004;
Variação das vendas. Aumento de taxa de Marques et al. 2011
Lucro operacional. sucessos Mairesse; Mohnen (2011).
Retorno do investimento. Aumento da satisfação dos
clientes
Elaborado pelo autor, com base na literatura consultada.

Da revisão da literatura sobre as fases do processo de inovação e o desempenho,


destaca-se o investimento em P&D como a variável mais frequente como input de inovação,
90

(KLOMP; VAN LEEUWEN, 2001; MARQUES, 2004). Em geral, observa-se o uso desta
variável, sendo tratada como a participação percentual sobre o volume de negócio total, para
quantificar a intensidade de P&D de uma firma. Acredita-se que tal procedimento esteja
relacionado com a facilidade de coleta e avaliação da informação, e, também, por ser tal
variável amplamente utilizada, o que reduz possíveis distorções quando se pretende comparar
resultados entre os diferentes estudos.
Nos estudos antecedentes as variáveis do processo de produção de inovação
(throughput) são utilizadas para explicar a transformação de insumos em resultados de
inovação.
Segundo alguns autores, a variável mais frequente nos estudos empíricos relacionada
com os resultados da inovação é o percentual sobre as vendas de produtos novos. (SIRILLI,
2000; HINLOOPEN, 2003; KLOMP; VAN LEEUWEN, 2001; MARQUES et al., 2011)
A cooperação entre as instituições assume destaque, nos estudos recentes quando se
focaliza a interação entre as várias fases do processo de inovação em busca de novos produtos
(CHESBROUGH; VANHAVERBEKE; WEST, 2006).
Marques aponta que estudos empíricos realizados com empresas portuguesas
indicaram que nem sempre os subsídios recebidos pelas firmas para desenvolverem as
atividades de inovação constituem fator positivo na introdução de novos produtos e na
variação das vendas,para o desempenho empresarial. Tal achado indica que, possivelmente, o
objetivo principal das empresas pesquisadas é a obtenção de financiamento de suas atividades
inovativas e não o empenho na criação de novos produtos, a serem lançados no mercado, para
melhorar o volume de vendas.
Marques, relata, ainda, que os resultados revelados, em tais estudos, implicam em três
conclusões teóricas sobre o modelo de inovação aberta.
Inicialmente, ressalta a inegável, e recíproca, influência positiva entre as empresas
cooperantes, e que tal influência reflete sobre o desempenho empresarial. Em segundo lugar,
conclui-se que não há necessidade de analisar os setores, individualmente, pois se observou
similaridade de resultados na avaliação setorial, no tocante à cooperação para as atividades de
inovação. E, em terceiro lugar, observou-se a presença de regularidade estatística nos casos
estudados, com relação à influência negativa sobre o desempenho das firmas, no tocante aos
subsídios recebidos pelas empresas, para desenvolverem as suas atividades de inovação.
Diante do exposto, é possível considerar, relativa progressão nos estudos sobre a
influência do modelo de inovação aberta sobre o desempenho das firmas, apesar do assunto
91

ainda estar, muito recentemente, sendo tratado, carecendo portanto, de maiores quantidades de
estudos para confirmar e generalizar as tendências, mencionadas.

3.4 A análise das métricas de inovação tecnológica

A seguir, são apresentadas as diversas formas descritas na literatura para medição do


grau de inovação de uma empresa. Esta diversidade permite que a inovação corporativa seja
medida por visões diferentes.
Segundo o PINTEC a inovação presente na indústria brasileira pode ser medida
através dos seguintes indicadores: (PINTEC-IBGE, 2005)
 Inovação de produto.

 Inovação de processo.

 Atividades Inovativas.

 Fontes de financiamento.

 Atividades de P&D.

 Impacto das inovações.

 Fontes de Informação.

 Cooperação para Inovação.

 Apoio do governo.

 Métodos de Proteção e Obstáculos à Inovação.

a) Métricas para a inovação aberta.


Para Chesbrough e Brunswicker, (2013), podem ser consideradas como métricas
importantes para medir o desempenho da inovação, indicadores, tais como, o orçamento
investido em projetos de inovação aberta, o percentual de ideias subsidiadas, o número de
novas áreas tecnológicas identificadas anualmente, a quantidade de patentes depositadas e
concedidas, a receita com licenciamento, os custos com aquisição de licenças, e a quantidade
de parceiros para inovação, que podem ser tanto os empregados internos, quanto os clientes,
fornecedores, concorrentes, centros de pesquisas, consultores externos e empresas startups.
Para esses autores, os empregados da firma constituem-se seu bem mais precioso,
portanto são os parceiros mais importantes a serem considerados no processo de inovação
92

aberta, valorizando os talentos existentes, como importantes recursos necessários para inovar.
(CHESBROUGH; BRUNSWICKER, 2013)
Segundo Rossi, Souza e Ferreira (2011), os parceiros com os quais as empresas mais
se relacionam ao longo de seu processo de inovação são os fornecedores, os empregados, as
instituições de pesquisa e as empresas de mesmo segmento.(ROSSI; SOUZA; FERREIRA,
2011)
Hurmelinna, Kyläheiko e Jauhiainen (2007) ressaltaram o papel central da economia
baseada no conhecimento para a obtenção de lucros com inovações, alegando que não se trata
de tarefa trivial para a gestão, considerando que o conhecimento tácito, ou não, aliado aos
dispositivos legais que regulamentam sua exploração, tanto pode ser visto positivamente no
que diz respeito à proteção do patrimônio intelectual, quanto negativamente, na medida em
que pode significar entraves para a transferência e disseminação do conhecimento na empresa
e na rede de colaboração em que se insere. (HURMELINNA; KYLÄHEIKO; JAUHIAINEN,
2007)
Segundo Chesbrough e Brunswicker (2013), ao longo do processo de inovação aberta,
os atores envolvidos, inicialmente, agiam por tentativa e erro. Atualmente, apesar da
existência de informalidades, tais como cultura, valores e relações interpessoais, há quem
defenda a necessidade de se formalizar os fluxos de conhecimentos, estrategicamente, com
padronização e uso de métricas capazes de representar os impactos de tal modelo.
(CHESBROUGH; BRUNSWICKER, 2013).

3.4.1 Evolução Metodológica do processo de mensuração da inovação.

Várias estudos têm surgido com o intuito de quantificar a dinâmica e a natureza da


mudança tecnológica nas economias, através de pesquisas empreendidas por agências
governamentais e instituições produtoras.
Tem sido crescente o foco dos estudos sobre o aprimoramento dos processos e
ferramentas de gestão para o desenvolvimento, fomentando o debate sobre a criação de novos
indicadores que quantifiquem a produção do conhecimento, a participação na economia, das
indústrias, e dos serviços com uso intenso de tecnologia, bem como evidenciando o aspecto
sinérgico dos processos de inovação e capacitação tecnológica das nações.
As pesquisas sobre a mensuração da inovação surgiram na década de 50 através das
iniciativas para a quantificação dos insumos, inicialmente, investigando as variáveis
relacionadas às atividades de Pesquisa e Desenvolvimento, consideradas, naquela época,
93

como uma base dos esforços para inovação tecnológica. Tais pesquisas sustentavam-se no
modelo linear, com cadeia sequencial de atividades baseada na pesquisa básica, a pesquisa
aplicada, o desenvolvimento experimental, a produção, o mercado e o marketing, que
obedeciam as fases: invenção-inovação-difusão (BERNARDES, 2003).
A OCDE – Organização para Cooperação do Desenvolvimento Econômico, editou o
Manual Frascati iniciando uma família de manuais metodológicos com o objetivo de
quantificar as atividades de inovação tecnológica, propondo a sistematização da construção de
séries estatísticas, internacionalmente, comparáveis. O manual frascati propôs o uso de
indicadores, para a elaboração de séries temporais, relativas às atividades inovativas, para fins
de benchmarking internacional.
As primeiras pesquisas de campo realizadas, na década de 60, para a composição de
indicadores de Ciência e Tecnologia, baseavam-se na orientação do Manual Frascati,
buscando compor indicadores de intensidade de Pesquisa e Desenvolvimento, (número de
pessoas alocadas e gastos). Os indicadores de balanço de pagamentos tecnológico como
indicadores de resultado, tais como os de produções científicas (bibliometrias) e tecnológicas
(patentes) surgiram nas décadas de 70 e 80. Os indicadores bibliométricos quantificam
informações sobre os artigos publicados nas revistas indexadas pelo Institute for Scientific
Information – ISI, com sede nos EUA.
Cabe ressaltar que, atualmente, as patentes são mantidas como importante medida que
auxiliam a avaliação da capacidade de inovação, e de produção tecnológica nos países
centrais, (América do Norte, Europa e Ásia).
Com o objetivo de quantificar a participação das atividades baseadas em
conhecimento na geração de riqueza nos países industrializados, desenvolveu-se neste
período, a primeira proposta da OCDE para a classificação de produtos industriais, conforme
agrupamento setorial, em que se privilegiava a intensidade tecnológica.
No final da década de 80, e mais, na década de 90, iniciou-se uma etapa das pesquisas
incorporação e ampliação de conceitos, evitando restringí-los às atividades de Pesquisa e
Desenvolvimento.
Lundvall, 1992, surgiu com nova agenda de pesquisas dando início à interpretação da
inovação como um fenômeno originado a partir dos processos de aprendizagem, e dependente
de outros aspectos, tais como difusão de novos equipamentos, recursos humanos, uso de
novas tecnologias de informação e comunicação, adoção e adaptação de novos processos e
formas de interação entre as empresas, usuários e instituições de Ciência, Tecnologia e
Inovação.
94

Os estudos sobre os processos de capacitação e difusão tecnológica, na economia,


passaram a ser vistos como fundamentais para o desenvolvimento econômico e social,
implicando na criação dos indicadores: TAI – Technology Achievement Index e, do ArCo –
Capacitação Tecnológica para o Desenvolvimento. Tais indicadores buscam mostrar os
processos de inovação e capacitação tecnológica com base na criação, difusão e adoção de
novas tecnologias e de tecnologias existentes, idade das redes de tecnologia de informação,
construção da habilidade dos recursos humanos para a geração, e uso de tecnologia, bem
como de infraestrutura tecnológica.
Com o advento do modelo interativo a OCDE elaborou o manual de Oslo incluindo
variáveis referentes a difusão de equipamentos, recursos humanos, uso de TIC´s, adaptação de
novos processos. (OCDE, 1994).
O manual de Oslo categoriza as firmas inovadoras em dois grupos: capacidades
estratégicas com visão de longo prazo, e organizacionais, abrangendo a visão de risco, e
cooperação interna e externa. (OCDE, 1997).
O Manual de Oslo, por ser originário de países desenvolvidos, os quais já possuíam
estruturas consolidadas de suporte ao sistema de inovação, não privilegia o esforço exercido
nas atividades de inovação em países em desenvolvimento. Para contornar este problema foi
desenvolvido o Manual de Bogotá.
Nos países em desenvolvimento, as dificuldades para inovar são grandes, carecendo de
análises, considerando a novidade para o setor, para o país, para a região. (JAMARILLO;
LUGONES; SALAZAR, 2000).
O Manual de Bogotá focaliza as ações das empresas com tendência a aumentar a
competitividade “defensiva”, bem como reestruturação da firma, e a racionalização do
pessoal, as ações de natureza “ofensiva”.
As métricas representam um processo sistemático de coleta de dados relacionados aos
objetivos definidos pela firma, e, aos fatores considerados mais relevantes, e indicativos das
melhores práticas, no meio empresarial. (CLARK, 2001).
Um indicador é um parâmetro que medirá a diferença entre a situação que se espera
atingir, e a situação atual, ou seja, ele indicará se o que está sendo feito está, ou não dentro da
meta, e velocidade desejada.
Compreender a relação entre inovação e desempenho, em grandes e pequenas
empresas, é muito importante para a tomada de decisão, ao longo do andamento do processo
de inovação. O estímulo à inovação propiciará ambiente favorável à obtenção de melhor
desempenho, e de crescimento econômico. (SIRILLI, 2000).
95

Veugelers fornece uma análise da constituição dos indicadores apropriados para


avaliar e melhorar a capacidade de inovação, no contexto de crescimento das firmas,
utilizando o conceito de National Innovative Capacity (NIC), definida como a capacidade de
uma nação, não só para produzir novas ideias, mas, também, para comercializar um fluxo de
tecnologias inovadoras, em longo prazo. Para Veugelers para obter uma visão realista, a
partir do desempenho, e do potencial de inovação, não se deve usar os indicadores,
isoladamente. A abordagem sistêmica permite representar as relações entre o conhecimento, e
os indicadores de inovação, e o desenvolvimento.
O fluxo de conhecimento propicia o aprimoramento das competências essenciais da
firma e é fonte primária para a criação. Portanto a inovação resulta do tratamento equilibrado
dos processos de criação, de difusão, e de incorporação do conhecimento, que se transforma
em produtos, processos, e serviços, que são oferecidos ao mercado. (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
Veugelers ressalta que a comparação dos indicadores de inovação entre as empresas
devem ser interpretados de forma criteriosa, porque as diferenças estruturais das firmas
podem desempenhar um papel fundamental, para a explicação das diferenças no desempenho
dos processos de inovação. Além disso, há que se considerar a diversidade significativa
entre as indústrias, em termos de processos e de investimentos, em inovação, que estejam,
estreitamente relacionados às oportunidades tecnológicas, e aos focos diferenciados, bem
como, aos objetivos da inovação, os quais variam conforme o tipo de inovação que se
pretende desenvolver. (VEUGELERS, 2005)
Na opinião de Furtado a criação de um índice de inovação para empresas requer que o
ponto de partida seja os indicadores já existentes. Na realidade, existe uma quantidade
crescente de indicadores que serve para descrever o processo de inovação. Eles são úteis
porque captam os aspectos relevantes desse processo, porém, em geral, apresentam-se parciais
e incompletos. (FURTADO; QUEIROZ, 2005)
Outras formas de mensurar o desempenho de um sistema de inovação estão
relacionadas ao número de patentes, ao volume de vendas novos produtos, e à proporção de
produtos de alta tecnologia no comércio externo. No entanto, cada um destes indicadores
possui fragilidade o que pode ser minimizado com o uso de forma combinada.
Como já foi mencionado, o indicador clássico do desempenho da inovação é o gasto
em P&D como proporção do faturamento das empresas. A vulnerabilidade deste indicador
reside no fato de refletir apenas um esforço de insumo, e não mensurar o resultado
tecnológico alcançado com este gasto. Também, o seu uso isolado, sugere a incorporação de
96

visão tradicional de aprendizagem, a qual omite atividades de rotina que podem ser tão
importantes quanto os gastos P&D.
E importante mencionar que os resultados de um sistema de inovação devem
incorporar as representações além do desempenho tecnológico, ou seja, o crescimento
econômico. Indicadores de crescimento econômico podem ser relevantes para comparar sistemas
e corresponder aos impactos de outros fatores que não, somente, da inovação. É possível
considerar que um crescimento apenas de quantidade produzida não seja, necessariamente, uma
resposta às mudanças qualitativas originárias de um esforço, reforçando a tese de que dados
isolados não são suficientes para representar os sistemas de inovação específicos. Os indicadores
têm acompanhado a evolução dos conceitos, ao longo do tempo, e demonstrado características
que permitem classificá-los em quatro gerações, conforme descritas, a seguir.
Primeira geração de Indicadores fundamentou-se na concepção linear da inovação
baseada em entradas de insumos, e vigorou nos anos 60s. A segunda geração já demonstrou
uma evolução, ao agregar, ao modelo anterior, a contabilidade das saídas intermediárias do
processo de inovação.
A terceira geração foi marcada pela integração dos dados públicos em busca de
benchmarkings, com foco na identificação do potencial de um país, ou região, para inovar.
Essas três primeiras gerações de indicadores são tradicionais e voltados pra indústria,
adequando-se ao modelo econômico clássico, que tem por base, a função de produção Y =
f(X) onde Y corresponde ao resultado da inovação, e é uma variável dependente de X que
corresponde aos insumos submetidos a um processo de transformação.
Mais recentemente, observa-se o destaque do setor de serviços, representando cada
vez um elemento crítico no processo de integração econômica setorial, pela geração de
emprego e renda. Dessa forma, iniciaram-se esforços para a produção de estatísticas obtidas a
partir de surveys de inovação, elaborados sob a abordagem de quantificação do objeto
econômico, através da quantificação, e da análise dos resultados da inovação. (ARCHIBUGI;
SIRILLI, 2000).
Neste contexto, surge a quarta geração, abrangendo os conceitos contemporâneos de
inovação e seus atores. Esta geração focaliza, além de variáveis quantitativas, ativos
intangíveis, que são imprescindíveis para o processo criativo, como o conhecimento, a
capacidade empresarial, que abrangem o conceito multicamadas, cuja análise exige
indicadores adicionais.
As redes de intercâmbios estabelecidas entre as organizações têm demonstrado ser um
aspecto marcante, uma vez que o processo de inovação, cada vez mais, tem se mostrado,
97

multidisciplinar, envolvendo parcerias, licenciamentos, organizações com estruturas mais


livres, e reduzindo a distância entre o tomador de decisão e o criador, assumindo a natureza
globalística da economia contemporânea. O momento exige métricas com abrangência
sistêmica que espelhem o contexto das organizações, no sentido de caracterizar, com clareza,
a dinâmica do sistema de inovação, e a antecipação dos movimentos do ambiente. O Quadro
07 apresentado, a seguir, mostra a evolução dos indicadores ao longo do tempo.

Quadro 07 - Evolução dos indicadores de Ciência, Tecnologia e Inovação.


1ª Geração: Baseado no 2ª Geração: Baseado 3ª Geração: 4ª Geração
modelo linear: quantificação dos resultados Baseado na quantificaçã
quantificação dos insumos comparabilidade o dos ativos
: benchmarking intangíveis
Indicadores Década e Década de Década e 1980 Década e 1990 Década e
1950 - 60 1970 2000
Principais P&D P&D P&D P&D Ativos
indicadores Patentes Patentes Patentes intangíveis
utilizados Balanço de Balanço de pagamentos Balanço de Redes
pagamentos tecnológicos pagamentos Alianças
Tecnológicos. Classificação de produtos Tecnológicos. intercâmbios
por intensidade e conteúdo Classificação de
tecnológico.\Bibliométricos\ produtos por
RH. intensidade e
Surveys de inovação na conteúdo
indústria tecnológico
Bibliométricos
Rh
Surveys de
inovação em
serviços
Inovação citada
na literatura
cientifica
Surveys de
tecnologia de
produção
suporte público
para tecnologias
industriais

Conceito e padrão Linear  integração de cadeia  Sistêmico


de inovação
Funções dos Fornecedores de metodologias de dados  Fornecedores de dados,
experts e metodologias, análises,
Instituições integração de vários tipos de
produtoras de indicadores, analises conjunta e
estatísticas na área complementar com indicadores
de indicadores socioeconômicos.
CT&I
Fonte: modificado pelo autor a partir de Archibugi, Sirilli, 2000.

3.4.2 Tipos de indicadores de inovação.


98

Com base na literatura consultada, em resumo, é possível agrupar os indicadores de


inovação, e distribuí-los em três grupos, sendo eles:
a) Indicadores de Intensidade.
São aqueles que têm a função de descrever o fluxo de recursos que alimenta o
processo de inovação, na firma. Estes indicadores são, internacionalmente, usados para
comparar empresas e países, e, são tomados como referência do nível tecnológico desses
agentes, por mensurar os esforços para gerar novos conhecimentos, que suportam o avanço
tecnológico. Tradicionalmente, o indicador de intensidade mais utilizado trata da relação dos
gastos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). (KLOMP; VAN LEEWEN, 1999).
Kleinkencht cita pontos fracos como o fato de P&D ser apenas uma entrada para o processo
de inovação, e não estar atrelado aos resultados e/ou à eficácia da inovação. Além disso, os
dados de P&D tendem a subestimar as inovações em serviços, estando mais relacionados com
o processo de desenvolvimento de produtos. (KLEINKNECHT, 2000).
Em 1992, o Manual de Oslo, propôs uma nova definição de investimentos
relacionados aos esforços tecnológicos. Este acrescenta seis categorias de outros
investimentos a P&D, produto/projeto industrial, ensaios, análise de mercado, formação dos
funcionários, patentes e licenças, e investimentos em ativos fixos relacionados com a
inovação (KLOMP; VAN LEEUWEN, 2001). Outro indicador tradicional é o número de
funcionários dedicados à P&D. É fácil de medir e, também, pode ser adequado para tratar o
setor de serviços. O Quadro 08 mostra as críticas sobre os indicadores de intensidade.

Quadro 08 - Avaliação das características dos indicadores de intensidade


Vantagens Desvantagens Críticas
Fácil de obter. Trazem pouca informação Altos índices podem denotar
sobre o potencial inovador da eficácia com baixa eficiência.
organização demonstrando a
sua disponibilidade de
recursos.
Alta previsibilidade, integrando Difícil contabilização. Longos ciclos de projeto
planos de longo prazo. dificultam correlações
Baixa especificidade é Pouca utilidade se utilizados Podem sofrer grandes variações
facilmente extensível a toda isoladamente. pontuais, em função do contexto
organização. da empresa que não predefinem
resultados.
Fácil comparação intra e inter Temporalmente muito Indicadores podem subestimar o
organizações. distantes dos indicadores de investimento em inovação-
resultado. dependente do negocio.
Fácil comunicação interna e Pouco utilizados para fins
externa. decisórios.
Fonte: (CANOVA, 2010).
99

b) Indicadores de Processo.
O processo de inovação refere-se ao processo de transformação em direção à inovação.
Os indicadores de processo são usados para explicar a eficiência da transformação das ideias
em resultados inovativos. Tal eficiência pode ser avaliada sob o aspecto de custos de
implementação do processo inovativo, e, também, sobre quão bem sucedido será este
processo de inovação, e os esforços inovativos.
Ao se considerar o aspecto de custos, é possível perceber que existe uma relação entre
as entradas e saídas do processo de inovação. A eficiência da transformação da entrada para
a saída pode ser reforçada pela terceirização de partes das atividades de inovação, por
exemplo, a transferência de alguns estudos para centros de pesquisas. A visão desta
intensidade da inovação pode ser usada para maximizar os investimentos externos em P&D
(KLOMP; VAN LEEWEN, 1999). O ponto fraco deste indicador é a dificuldade de decompô-
lo não permitindo a avaliação e compreensão das trajetórias da inovação, entre fases. A
avaliação sob o aspecto de quão bem sucedido foi o processo permite detalhar a criação do
processo de inovação e como consequência, avaliar as orientações internas, e externas, bem
como focar nos relacionamentos entre as firmas. De acordo com a literatura, os indicadores
de processo, podem ser agregados em cinco grupos: obstáculos à inovação, estratégia da
inovação, fontes cruciais de informação para a inovação, e a cooperação interna e externa em
inovação. Isso vai influenciar a eficiência do processo de inovação. Klomp, et al.,(2001),
chamaram a atenção para a etapa do processo de difusão do conhecimento. A eficiência do
processo de inovação pode ser influenciada por vários aspectos como a cooperação com
outras empresas ou universidades, a visão da empresa, o conhecimento sobre os clientes, e as
mudanças organizacionais a serem realizadas. O Quadro 09, a seguir, mostra as vantagens,
desvantagens, e críticas sobre os indicadores de processo.

Quadro 09 - Avaliação das características dos indicadores de processo.


Vantagens Desvantagens Críticas
Fáceis de gerenciar. De difícil comparação entre Processos eficientes baseados
organizações em premissas pouco sólidas.
Permitem a integração da Táticos (pouco estratégicos) Processos eficientes sem
sustentabilidade no alinhamento suficiente com a
processo de inovação estratégia da empresa.
Estão na base de Dependente da qualidade das análises Formalização excessiva e
excelência operacional, críticas. pesada.
repercutindo comumente
em outras áreas.
De fácil e efetiva Profusão de indicadores
comunicação. irrelevantes.
Fonte: (CANOVA, 2010)
100

c) Indicadores de Resultado.
O resultado de um processo de inovação pode assumir diferentes formas. A mais
visível é a obtenção de um novo produto, ou de um produto modificado.
Por outro lado, as inovações de processo são importantes, na medida em que buscam
melhorar a rotina de transformação, tornando-a mais eficiente, podendo resultar em um efeito
direto sobre a rentabilidade da empresa, e não, necessariamente, na obtenção de um novo
produto.
A maioria dos estudos sobre indicadores de resultado está relacionada com as
inovações do produto, deixando as inovações de processo e de serviços com menor foco.
Em geral, em pesquisa empírica, indicadores de produção estão atrelados aos novos
produtos, e processos, e às modificações resultantes. No caso de produção de serviços, a
inovação não pode ser separada da inovação do processo desse serviço (DE JONG et al.,
2003).
Entre os principais indicadores de resultado estão: vendas em função da inovação (em
percentagem de vendas totais), número de patentes e lançamento de novos produtos.
O indicador de vendas pode ser considerado um indicador recente. A principal
vantagem deste indicador é a ligação direta, entre o esforço de inovação, e o sucesso
comercial. Ele se concentra, explicitamente, sobre o valor agregado da inovação para um
objetivo comum das empresas, que é o crescimento.
A participação de novos produtos no volume de negócios para a firma já se afigura, na
literatura, como uma métrica, frequentemente, utilizada. Como consequência, o indicador de
vendas é largamente utilizado. (MAIRESSE; MOHNEN, 2001; KLOMP; VAN LEEWEN,
1999). Este indicador pode ser facilmente adaptado aos setores de serviços.
As principais críticas abordam a necessidade de um método de pesquisa, o que pode
resultar em pouca informação, fazendo com que a comparação entre setores seja um
problema, visto que os ciclos de vida dos produtos são diferentes, em cada setor.
Outro indicador considerável trata das patentes que são, frequentemente, utilizadas
como um indicador intermediário de resultado da inovação (KLEINKNECHT, 1996, 2000).
As vantagens deste indicador estão na quantidade razoável de informações publicamente
disponíveis.
A importância relativa das patentes é clara, porém, como qualquer indicador, não deve
ser usado isoladamente, até por apresentar vulnerabilidades, tais como, a prática do uso
estratégico de patentes, que se destina a desviar um concorrente. De outro lado, é
comprovado, que muitas inovações não podem, ou, simplesmente, não são patenteadas, até
101

pela consideração dos elevados custos de imitação, e também pela opção do inovador em
manter o segredo industrial. .
Avaliando as diferentes medidas de resultados da inovação fica claro que o indicador
de vendas de novos produtos, ou serviços é um indicador importante. Ele está presente nas
pesquisas de Mairesse e Mohnen (2002), Klomp e Van Leeuwen (1999).
E por fim, é importante, notar, que uma inovação só é bem sucedida se for aprovada
pelo mercado, e resultar em vendas promovendo retorno econômico para a empresa. Outro
fator adicional é o uso orientado da inteligência de mercado, e da análise sistemática de
satisfação do cliente, que podem ser relevantes para explicar este processo.
Kleinknecht conclui que o indicador de vendas é robusto e serve como indicador de
inovação, quando abordado sob o aspecto de lançamentos de novos produtos, em conjunto
com os fatores que influenciam a produção inovadora. (KLEINKNECHT, 2000)
O Quadro 10, apresenta a avaliação das características dos indicadores de resultado
segundo a opinião de Canova.

Quadro 10 - Avaliação das características dos indicadores de resultado.


Vantagens Desvantagens Críticas

Constitui base de valor da Afetados pelo contexto da Inovação diluída no contexto.


Inovação inovação e não apenas pelo
processo de inovação.
Reflete a eficácia De difícil contabilização Falta de analise critica, podendo
rigorosa. levar a decisões errôneas.
Validam o processo de Ilusão do resultado rápido
inovação. precedendo o colapso da inovação.
Passível de benchmarking Longos ciclos de projeto
De fácil e efetiva Dificultam correlações
comunicação.
Fonte: (CANOVA, 2010)

3.4.2.1 Manual de Oslo.

Embora já tenha sido fortemente mencionado nos textos anteriores, considerando a


importância desta publicação, é importante apresentar um breve resumo, a seguir.
Publicado em 1997 pela Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento
Econômico (OCDE), o Manual de Oslo tem sido referência para o desenvolvimento de
indicadores para medir a inovação nas instituições, e faz parte da“Família Frascati“ de
manuais, que divide os indicadores em duas famílias básicas: recursos dedicados a P&D, e
estatísticas de patentes. (OCDE, 1997)
102

Apesar dos dados sobre recursos dedicados a P&D serem importantes para os estudos,
as diretrizes do manual Frascati carregam limitações para seu uso, já que o insumo P&D,
embora mantenha vínculo com as mudanças técnicas, não as mede, uma vez que existem
outros fatores, como o aprendizado na prática e outros esforços que contribuem para que
ocorram as mudanças decorrentes das inovações. De outro lado o uso de patentes, como
indicativos de invenções para podem mostrar indícios sobre a direção de mudanças, e o
próprio manual aponta algumas fragilidades, e deficiências na utilização, elencando algumas
limitações, tais como:
 Muitas inovações não correspondem a invenções patenteadas.

 Muitas patentes correspondem a invenções de valor tecnológico quase nulo.

 Outras possuem valor bastante expressivo.

 E muitas outras jamais resultam em inovações propriamente dita.

 As duas famílias de indicadores citadas são complementadas por várias outras,


entre elas:

 Estatística sobre publicações científicas (bibliometria);

 Publicações em jornais setoriais técnicos – Literature-Based Indicators of


Innovation Output (LBIO), que são os Indicadores de Resultados de Inovação
Baseados em Literatura.

 O balanço de pagamento em tecnologia.

 Atividade em setores de alta tecnologia, englobando o montante de


investimentos, empregos e comércio exterior.

O manual propõe formas de classificação industrial, que englobam, dentre outras, a


atividade econômica principal, para pesquisas de inovação no setor de empresas privadas; o
tamanho da instituição; o tipo de instituição, que pode ser empresa privada (nacional/
multinacional), empresa pública; formas de atividades; tipo de bens produzidos; intensidade
de P&D; intensidade de exportação e participação em um grupo.
a) Os Indicadores.
 Proporção de Vendas: Para estimar os efeitos da inovação no desempenho da
empresa, o manual sugere alguns indicadores, tais como:

 a proporção de vendas dos produtos tecnologicamente novos, ou aprimorados.


103

 Os resultados do esforço de inovação.

 O impacto da inovação no uso dos fatores de produção.

Para a avaliação da proporção das vendas dos produtos novos, ou aprimorados, as


empresas que se estabeleceram, ou que sofreram fusões, durante o período da pesquisa devem
ser separadas, considerando que os novos produtos representarão a totalidade das vendas, e no
caso de fusões, obter-se-á uma visão distorcida.
Vendas de Empresas que criam produtos novos, devem ser separadas das vendas
oriundas das empresas que inovam por adoção, e também, daquelas cujos produtos são novos
apenas para empresa.
 P&D: O manual recomenda solicitar informações sobre o perfil da P&D.

 Gastos com P&D

 Pessoal alocado em P&D

 Se a atividade de P&D é realizada de forma contínua ou ocasional

 Distribuição do gasto com P&D entre P&D orientada pelo produto e P&D
orientada pelo processo.

 Utilização de patentes.

Apesar de o Manual de Oslo reconhecer que as patentes, isoladamente, não devem ser
usadas como indicadores de inovação, ele as define como essenciais para um
entendimento mais aprofundado sobre o processo, e sugere que seja solicitado às
empresas, que avaliem a eficácia dos vários métodos para manter, e aumentar a
competitividade das inovações, que podem ser:
 Obtenção de patente.

 Registro de desenho.

 Sigilo.

 Complexidade do desenho do produto.

 Vantagem de tempo na introdução sobre os concorrentes.

 Aquisição/difusão.

Informações sobre o balanço de pagamento têm sido utilizadas nas pesquisas de


inovação, com dois níveis de detalhamento, em que, de um lado aborda os gastos e
104

receitas de patentes, licenças, know-how, assistência técnica, e outros tipos de


tecnologia comercializada. E de outro lado, leva em conta apenas informações sobre
se a empresa adquiriu tecnologia doméstica, ou estrangeira, e se vendeu tecnologia ao
mercado doméstico, ou estrangeiro.
 Gastos com inovação.

O manual define que a mensuração dos gastos de P&D é um dos principais


objetivos de uma pesquisa de inovação, e inclui todos os gastos relacionados com as
etapas científicas, tecnológicas, comerciais, financeiras e organizacionais envolvidas
no processo de implantação de produtos e processos, tecnologicamente, novos, ou
aprimorados no mercado.
Os dados sobre os gastos com inovação podem ser visto sob dois aspectos:
abordagem pelo sujeito, que mede o gasto total com atividades de inovação durante o
ano. E Abordagem pelo objeto, que contabiliza os gastos totais com inovações
implantadas em um dado ano, ou período, independente do ano em que os gastos
ocorreram.
O manual ressalta que, devem ser consideradas as diferenças entre os métodos,
pois estas provocarão resultados diferentes. Sugere o desmembramento desse
indicador por tipo de gasto, e a identificação de gastos correntes e de capital. Os
gastos correntes compostos por custos de mão de obra, e outros custos relativos aos
materiais, suprimentos, serviços e equipamentos de apoio às atividades de inovação
realizadas durante determinado ano. Sugere, ainda, o desmembramento dos
investimentos intangíveis e gastos com inovações. Para os investimentos intangíveis,
cita que não há definição padrão, podendo ser incluídos nesse segmento os
investimentos com marketing não rotineiros, treinamento, software e alguns outros
itens similares, além do gasto corrente com P&D. Os gastos com inovação incluirão
os gastos tangíveis, tais como gasto de capital em P&D, que se referem à aquisição de
novas maquinarias, e equipamentos relacionados com o processo de inovação.
A discriminação por tipo de atividade é outra forma sugerida para realizar o
desmembramento dos gastos com inovação, e o manual recomenda a discriminação da
forma que se segue:
 Gastos com P&D.

 Gastos com aquisição de tecnologias não incorporada e know-how.

 Gastos com aquisição de tecnologia incorporada.


105

 Gastos com atualização instrumental, engenharia industrial, desenho industrial e


início da produção, incluindo outros gastos com plantas piloto e protótipos ainda
não incluídos em P&D.

 Gastos com treinamento ligado às atividades de inovação.

 Marketing de produtos tecnologicamente novos, ou aprimorados.

Na abordagem pelo objeto podem ser distinguidos três tipos de dados: informações
descritivas, quantitativas, e qualitativas.

1) Informações descritivas:

 Descrição da inovação principal.

 Inovação do produto.

 Inovações de processos.

 Inovação nova apenas para a empresa.

 Inovação nova para a indústria no país, ou para o mercado em que a empresa


opera.

 Inovação nova no mundo.

 Classificação por tipo de inovação.

 Aplicação de uma descoberta científica revolucionária.

 Substancial inovação técnica.

 Melhoria ou mudança técnica.

 Transferência de técnica para outro setor.

 Ajuste de um produto existente a um novo mercado.

2) Informações quantitativas.

 Gastos com inovação.

 Impacto da inovação.

 Ciclo de vida da inovação.


106

3) Informações qualitativas.

 Benefícios da inovação.

 Fontes de informações ou ideias para a inovação.

 Difusão da inovação.

 Setor de atividade dos produtos.

 O grupo tecnológico ao qual pertence à inovação.

 O setor de utilização.

 Resultados.

O manual sugere a apresentação dos resultados baseados em dois formatos distintos,


um utilizado para propósitos descritivos, sem a possibilidade de nenhuma generalização dos
resultados para a população estudada; outro para inferência, cujo maior objetivo é tirar
conclusões sobre a população da pesquisa.

3.4.2.2 Indicador Brasil de Inovação (IBI)

Um abordagem, alternativa, para a realização de comparações do índice de inovação


das empresas foi desenvolvida no Brasil com base no manual Frascati, através do
Departamento de Política Científica e Tecnológica do Instituto de Geociências (IG) da
Unicamp, e publicado na Inovação Uniemp.
O objetivo foi medir, tanto a capacidade inovativa já existente, como a potencialidade
das empresas no Brasil, minimizando os problemas com a utilização de indicadores isolados.
Para a realização do primeiro IBI o ano referência foi 2003, e foram utilizados os
dados do PIA, do INPI, além dos dados do Pintec para sua elaboração.
O IBI teve por base os indicadores já existentes, a partir do manual de Oslo, que
embora úteis, por captarem aspectos relevantes do processo de inovação, apresentam-se, em
geral, parciais e incompletos, razão pela qual se justificou a criação de um índice composto
pelos principais indicadores.
Os indicadores estão subdivididos em duas categorias. Os que medem os esforços ou
insumos, e os que medem os produtos ou resultados.
 Indicadores de insumo.
107

Captam os esforços realizados pelas empresas em P&D direcionada para a


busca de conhecimento científico e tecnológico, novo, ou para a aplicação de
conhecimentos existentes de uma nova forma, cujas atividades correspondem à
pesquisa básica, aplicada e ao desenvolvimento experimental.
Os insumos são medidos, tanto pelo dispêndio, quanto pelos recursos humanos
mobilizados. A intensidade tecnológica, ou de P&D consiste na razão entre o gasto de
P&D de uma empresa, e as suas vendas, ou valor adicionado. Esse indicador varia em
função do setor, pois diferentes setores incorporam tecnologia de formas
diferenciadas.
Na contabilização de recursos humanos destinados à P&D é utilizada a
separação em três categorias: cientistas e engenheiros, técnicos e pessoal de apoio, e,
também, leva-se em consideração o tempo de dedicação das pessoas às atividades de
P&D, considerando-se, somente, a parcela de tempo de trabalho dedicada,
efetivamente. Os custos da inovação são divididos pelo valor adicionado, ou pela
receita da empresa, engendrando um indicador de esforço denominado de intensidade
inovativa.
 Indicadores de produto.

A patente é um indicador abordado pelo IBI para visa medir a inovação


tecnológica. O critério para se aprovar uma patente consiste em saber se a tecnologia é
nova e se ela não é óbvia para um especialista da área.
 Limitações.

 Circunscrição às fronteiras nacionais - os critérios de concessão de patentes


tendem a ser diferente entre países, o número de patentes pedidas ou concedidas
variam de país para país, no entanto, dentro de um mesmo país e em um mesmo
setor passa a ter melhor poder de comparação.

 Grande variação de número de patentes entre setores – Há diferença entre a


quantidade de patentes depositadas e registradas quando se comparam firmas de
diferentes setores. Porém isso não significa que a inovação seja menor em um
setor, nem que as patentes sejam menos importantes para tal setor. As
peculiaridades setoriais fazem com que a comparação de patentes só tenha
sentido dentre os mesmos setores.
108

 Diferentes estratégias no uso das patentes - Algumas empresas depositam


patentes para confundir seus concorrentes, e muitos inventores fazem pedidos de
patentes que nunca serão comercializadas. Outras empresas optam por não
registrar suas inovações e preferem manter segredo das invenções, apostando que
terão maiores ganhos adotando essa estratégia. Algumas empresas notoriamente
inovadoras não têm uma patente sequer.

 Impactos econômicos – O peso econômico das patentes pode ser diferente, o que
prejudica a análise. Algumas patentes têm grande reflexo sobre a economia,
outras produzem pequeno impacto.

O mais importante indicador, derivado das pesquisas de inovação apoiadas no


Manual de Oslo, é o da taxa de inovação, que mede o número relativo de empresas
que introduziram pelo menos uma inovação tecnológica em um determinado período.
Um dos problemas com esse indicador, é que ele diz respeito às inovações
introduzidas, e não às inovações geradas pelas empresas, e diz respeito, também, às
inovações para as empresas, sem considerar inovações para o mercado.
 Estrutura do Indicador Brasileiro de Inovação.

A estrutura do IBI, apresentada pela Figura 09, é composta por três índices
fundamentais: o Índice Agregado de Esforço; o Índice Agregado de Resultado; e um
índice  (épsilon) de balanceamento entre as duas dimensões anteriores. O Índice
Agregado de Esforço (IAE) é subdividido em: Indicador de Atividades Inovativas
(IAI), que representam os valores despendidos em atividades para inovar; e Indicador
de Recursos Humanos (IRH), que mede a qualificação de recursos humanos
empregados em atividades de P&D. O Índice Agregado de Resultado (IAR), também,
se subdivide em dois: Indicador de Receitas de Vendas (IRV), que mede a receita
ponderada pelo índice de inventividade; e o Indicador de Patentes (IPT), que mede a
propensão das empresas a gerar patentes. Abaixo desse segundo nível, ainda, há um
terceiro nível com os indicadores, através dos quais o índice é calculado, num total de
quinze indicadores básicos. A ideia do indicador é medir o esforço da firma em
inovar, e os resultados provenientes desses esforços, e a relação entre essas duas
dimensões, através de .
109

IBI
Índice Brasil de
Inovação

IAE IAR ɛ
Indicador Agregado Indicador Agregado Variável de ajuste de
de Esforços de Resultados equilíbrio entre
IAE e IAR

IAE IRH IRV IPT


Indicador de Indicador de Indicador de Indicador de
Atividades Recursos Receitas de vendas Patentes
Inovativas Humanos de Produtos

Despesas com Qualificação dos Impacto das Propensão da firma


atividades de recursos humanos em inovações sobre as em gerar patentes sobre o
inovação atividades de P&D receitas líquidas total de empregados
pelas firmas. ponderado pelo grau
de inovatividade

Indicadores Básicos
PI = Dispêndios com p&D interna/receita liquida de vendas.
PI = Dispêndios com p&D Externa/receita liquida de vendas.
OC= Dispêndios com Outros conhecimentos externos/receita liquida de vendas.
SW= Dispêndios com p&D interna/receita liquida de vendas.
ME= Dispêndios com Maquinas e Equipamentos/receita liquida de vendas.
TR= Dispêndios com Treinamento/receita liquida de vendas.
LP= Dispêndios com lançamento de produto/receita liquida de vendas.
PR= Dispêndios com Projeto industrial/receita liquida de vendas.
GR= Total de Graduados ocupados/ total de pessoal ocupado.
MT= Total de Mestres ocupados/ total de pessoal ocupado.
DR= Total de Doutores ocupados/ total de pessoal ocupado.
RE= Receita total de vendas com produtos novos para empresa/receita liquida de vendas.
RN= Receita total de vendas com produtos novos no mercado Nacional/receita liquida de vendas.
RM= Receita total de vendas com produtos novos no mercado mundial/receita liquida de vendas.
PD = Total de patentes ou programas de computador concedido no período 2001-03/Total de
pessoal ocupado Dispêndios com p&D interna/receita liquida de vendas em 2003.
PC = Total de patentes ou programas de computador concedido no período 1994-2003/Total de
pessoal ocupado Dispêndios com p&D interna/receita liquida de vendas em 2003.

Figura 10 - IBI – Índice Brasil de Inovação (FURTADO, 2007)

Figura 09 - IBI – Índice Brasil de Inovação (FURTADO et al., 2007)

As empresas participantes, do projeto IBI, foram avaliadas e classificadas pela


similaridade de comportamento tecnológico entre as indústrias, devido aos pesos dos
esforços em P&D na mensuração da inovatividade, por permitir a comparabilidade
110

com o indicador utilizado na classificação internacional de setores por intensidade


tecnológica.
O IBI não foi aplicado setorialmente, mas foram criados quatro grupos, a partir dos
quais se percebeu, segundo os autores, que tais empresas seguem uma lógica
semelhante, de competitividade, e de aquisição de capacidades tecnológicas.

 Grupos setoriais.
 Grupo 1:

 Outros equipamentos de transporte.


 Material de escritório e equipamentos de informática.
 Veículos, reboques, e carrocerias.
 Instrumentação e automação industrial
 Eletrônica e telecomunicações.
 Grupo 2:

 Máquinas e equipamentos.
 Máquinas, aparelhos, e materiais elétricos.
 Refino de petróleo e álcool.
 Produtos químicos.
 Produtos do fumo.
 Grupo 3:

 Artigos de borracha e plástico.


 Confecção de artigos do vestuário e acessórios.
 Móveis e indústrias diversas.
 Metalurgia básica.
 Produtos de metal.
 Grupo 4:

 Celulose, papel, e produtos de papel.


 Produtos de minerais não metálicos.
 Produtos têxteis.
 Curo e calçados.
 Produtos de madeira.
111

 Produtos alimentícios e bebidas.


 Edição, impressão, e reprodução de gravações.

3.4.2.3 Indicadores para Inovação em Serviços

Miles relata que grandes esforços têm sido feitos para melhorar os dados sobre
inovação em serviços, procurando garantir o maior detalhamento e abrangência possível.
Miles observou-se que a maioria dos instrumentos de coleta de dados não contemplam
as atividades de inovação em serviços, embutindo tais atividades no ciclo de vida do processo
produtivo. São necessários novos frames para capturar as peculiaridades das inovações em
serviços, que extrapolem as médias de entrada e saída, abrangendo medidas intermediárias,
relacionadas com a gestão, e o processo de tomada de decisão na definição das políticas de
inovação. Tais medidas associadas às medidas de desempenho poderão espelhar o ciclo de
inovação em serviços e subsidiar a busca pelos fatores facilitadores, ou inibidores do
processo. Tais variáveis afetam o processo de inovação, no momento da transformação dos
recursos durante a produção dos serviços. (MILES, 2008)
Os estudos sobre inovação dependem de grande variedade de fontes de dados os quais
podem ser classificados em sete grupos (SMITH 2005):
 P&D.

A literatura tem anunciado que a intensidade de P&D na indústria mostra-se inferior,


quando comparada com a produção de serviços, e que tais despesas, em geral, se
concentram em alguns tipos de serviços, especialmente, aqueles relativos às
tecnologias da informação e comunicação.
 Solicitações de proteção de direitos de propriedade intelectual (DPI).

Embora as patentes sejam instrumentos utilizados na indústria transformadora, e


muitos serviços inovações não sejam patenteáveis, têm surgido estudos sobre o uso de
patentes por empresas de serviços (CEGO, Apud MILES 2007). Os estudos empíricos
não são frequentes, e, em geral, estão associados às marcas e aos direitos de autor.
(KANERVA; HOLLANDERS; ARUNDEL, 2006).
 Publicações científicas e citações.

 Estudos sobre inovação através de pesquisas diretas em empresas.


112

Surveys direcionados às empresas fornecem uma medida direta da inovação e são


considerados essenciais para a descoberta de conhecimentos sobre inovações.
 Indicadores sintéticos, desenvolvidos para fins definição de pontuação.

Kanerva utilizou um indicador sintético para medir o desempenho da inovação das


indústrias, e obter como resultado o Índice de Inovação do Setor de Serviços (SSII),
composto pelos subíndices de recursos humanos, de demanda de inovação
tecnológica, de mudança não tecnológica, de fontes de conhecimento / divulgação, de
comercialização, e de propriedade intelectual. (KANERVA; HOLLANDERS;
ARUNDEL, 2006).
 Os bancos de dados específicos (estudos sobre grupos de empresas ou sobre
algum aspecto das atividades de inovação).

O ambiente dos serviços exige uma série de indicadores, envolvendo as dimensões do


modelo de Bilderbeek acrescidas das características relativas aos padrões de inovação, e da
decomposição das medidas em indicadores de entrada, de processo de desenvolvimento, de
saída, e de desempenho da firma. Os Quadros apresentados, a seguir, mostram exemplos de
frames para a abordagem de inovação em serviços, considerando as áreas estratégicas do
setor, e conjugando o modelo de Barras, e de Bilderbeek, e, acrescentando as características
dos padrões de inovação do setor, bem como as medidas de desempenho da firma.

Quadro 11 - fatores que contribuem para medir a inovação em serviços: Recursos Humanos
RECURSOS HUMANOS Entrada Processo Saída Desempenho
Empregados com ensino superior
Parcerias com firmas de treinamento
A falta de pessoal qualificado

Quadro 12 - fatores que contribuem para medir a inovação em serviços: Demanda


DEMANDA Entrada Processo Saída Desempenho
A falta de resposta ao cliente
A falta de fontes apropriadas de financiamento

Quadro 13 - fatores que contribuem para medir a inovação em serviços: Conhecimento


técnico
CONHECIMENTO TECNICO Entrada Processo Saída Desempenho
Despesas com P & D (% do valor adicionado)
Aquisição de conhecimentos externos (% s/volume
de negócios)
113

Quadro 14 - fatores que contribuem para medir a inovação em serviços: Mudanças não
tecnológicas
MUDANÇAS NÃO TECNOLÓGICAS Entrada Processo Saída Desempenho
Estratégia da empresa
Gestão
Marketing
Organização
"outras" despesas de Inovação (% s/ volume de
negócios)

Quadro 15 - fatores que contribuem para medir a inovação em serviços: Fontes de


conhecimento/difusão
FONTES DE CONHECIMENTO/ DIFUSÃO Entrada Processo Saída Desempenho
Cooperação com empresas inovadoras
Alta utilização de fornecedores
Coleta de informações dos clientes
Busca de informações dos Concorrentes
Intensa parceria com institutos de pesquisa
Intensa parceria com universidades
As despesas de TIC (% s/ valor acrescentado)

Quadro 16 - fatores que contribuem para medir a inovação em serviços: Marketing


MARKETING Entrada Processo Saída Desempenho
Vendas de produtos / serviços (% do volume de
negócios) go-to-market novo
Vendas de bens/serviços novos p/empresa e
mercado (% s/ volume de negócios)
Vendas de bens/serviços novos apenas p/empresa
(% s/ volume de negócios)

Quadro 17- fatores que contribuem para medir a inovação em serviços: Propriedade
intelectual
PROPRIEDADE INTELECTUAL Entrada Processo Saída Desempenho
Participação das empresas utilizam as patentes
Participação das empresas usam marcas
Ações de empresas que utilizam projeto
Fonte: (KANERVA; HOLLANDERS; ARUNDEL, 2006).

3.4.2.4 Métricas para a inovação aberta

Chesbrough e Brunswicker (2013) definiram como métricas importantes, para medir o


desempenho da inovação, o orçamento investido em projetos de inovação aberta, o percentual
de ideias financiadas, o número de áreas de novas tecnologias identificadas a cada ano, o
número de patentes depositadas e concedidas, a receita com venda de licenças, os custos com
aquisição de licenças e o número de parceiros para inovação.
Segundo Chesbrough e Brunswicker (2013), os parceiros são muito importantes no
desempenho das atividades de inovação aberta, podendo ser os empregados da própria
114

empresa, os clientes, os clientes indiretos ou o consumidor final, os fornecedores,


concorrentes, atividades de parceria com universidades, organizações públicas de pesquisa,
fornecedores de serviço de P&D contratados, consultores externos, comunidades restritas,
comunidades irrestritas, empreendedores e empresas startups. Para esses autores, os
funcionários da própria empresa são os parceiros mais importantes para executar as atividades
de inovação aberta, ressaltando que dentro da própria empresa estão importantes recursos
necessários para inovar. (CHESBROUGH; BRUNSWICKER, 2013)
Para Rossi, Souza e Ferreira (2011), os parceiros com os quais as empresas mais se
relacionam ao longo de seu processo de inovação são os fornecedores, os funcionários, as
instituições de pesquisa e as empresas de mesmo segmento.
Hurmelinna, Kyläheiko e Jauhiainen (2007) afirmaram que lucrar com rápidas
inovações constitui um papel central na economia baseada no conhecimento. Esta não é uma
tarefa fácil para a gestão estratégica, pois a própria natureza do conhecimento (tácito versus
codificada), bem como os meios legais (tais como patentes, direitos autorais, marcas
registradas) poderiam ser vistos como uma faca de dois gumes: ambos aumentam a proteção
do capital intelectual, mas, por outro lado, eles também tornam a aprendizagem e a utilização
de intangíveis mais desafiadoras, diminuindo a possibilidade de transferência de
conhecimento, dentro da empresa e da rede a que pertence. (HURMELINNA, KYLÄHEIKO ;
JAUHIANINEN, 2007)
Para Chesbrough e Brunswicker (2013), no início da popularização da inovação
aberta, observou-se que as empresas envolvidas em atividades de inovação aberta agiam de
forma de tentativa e erro. Atualmente, muitos praticantes afirmam que a inovação aberta
requer uma abordagem mais formal para o gerenciamento dos fluxos de entrada e de saída do
conhecimento. A abordagem formal implica que as empresas devem ter uma estratégia
claramente documentada, para a inovação aberta, e processos padronizados, para a sua
implementação, além de utilizar diferentes tipos de métricas para medir e analisar o impacto
da inovação aberta. Por outro lado, em contraste com as rotinas e práticas formais há uma
dimensão mais informal de gestão da inovação aberta: a cultura das firmas e suas normas,
valores e relações pessoais dos indivíduos. (CHESBROUGH; BRUNSWICKER, 2013).

3.4.2.5 Indicadores de desempenho econômico financeiro.

Diversos estudos descrevem achados que determinam uma relação estreita entre a
inovação e o desempenho econômico financeiro da firma.
115

Diederen encontrou evidências de que as empresas agrícolas inovadoras apresentavam


crescimentos de vendas e de lucros mais altos do que as que não inovavam. (DIEDEREN;
VAN MEIJL;WOLTERS, 2002).
Favre et al. ressaltou que investimentos em P&D, causam impactos sobre os processos
de inovação na firma, gerando efeito positivo sobre seus resultados econômicos financeiros.
(FAVRE; NEGASSI; PFISTER, 2002).
O uso intenso do conhecimento, e de parcerias externas, aliado às oportunidades
tecnológicas e ao grau de inovação da firma, segundo Avanitis, provoca aumento de
produtividade do capital. (AVANITIS; HOLLERSTEIN, 2002).
Meinen se posicionou quanto aos impactos causados pela inovação, comprovando
através de estudo empírico, que as empresas que fazem P&D, e que se relacionam com outras
instituições, e se valem de fontes variadas de informação, apresentaram incrementos nas
vendas no período estudado. (KEMP et al., 2003).
De acordo com os estudos descritos, há fortes indícios de que as firmas inovadoras
apresentam melhorias em seu desempenho econômico financeiro. É importante ressaltar que
em cada fase do processo de inovação, existem diversos fatores determinantes que propiciam,
através de suas influências, resultados, positivos ou não, sobre o desempenho da firma. Desta
maneira, é fundamental que as variáveis a serem utilizadas, para medir os efeitos da inovação,
sejam observadas em cada fase do processo de desenvolvimento da inovação.

3.4.2.5.1 Inovação e Rentabilidade

A inovação é considerada como um investimento de alto risco. Os investimentos,


geralmente, são feitos tomando por base a taxa de juros média do mercado. É natural que,
quanto maior a expectativa de lucros, mais altos serão os riscos. Desta forma observa-se que
os riscos relacionados com os investimentos em inovação estão atrelados à estratégia de
concorrência, e às competências internas da firma, tais como capital humano, e
conhecimentos.
Muitos autores demonstram interesse investigativo em relação a empresas que
registram altas taxas de retornos por períodos prolongados. (PORTER, 1991;
VENKATRAMAN; RAMANUJAM, 1986; JACOBSON, 1988; HUNT; MORGAN, 1995).
Isto porque, segundo as teorias da organização industrial, as altas taxas de rentabilidade
obtidas pela inovação são transitórias, tendo em vista a acirrada concorrência que se instala no
momento em que surgem os imitadores, fazendo com que os ganhos extraordinários, relativos
116

à inovação original, sejam reduzidos, ao longo do tempo. (JACOBSON, 1988; MUELLER,


1977, 1986; RUMELT, 1991).
Mesmo assim, existem empresas que demonstram lucros extraordinários, persistentes,
que se mantêm, embora os registros revelem que, na maioria, o lucro desvanece, ao longo do
tempo (MUELLER, 1986, 1990; JACOBSON, 1988; HUNT; MORGAN, 1995).
Estas observações são importantes, e despertam o interesse, e a necessidade de se
identificar a tendência da firma em voltar ao ritmo normal, após obter rentabilidade alta, e,
também, os fatores que promovem a persistência de lucros extraordinários, por longos
períodos.
Shumpeter tenta explicar a persistência de lucros anormais, atribuindo à inovação tais
resultados, sejam eles persistentes, ou não. Para ele a inovação propicia monopólio
temporário, gerando lucros altos, inicialmente. O monopólio garante lucros, ainda que por
curto período de tempo, mas despertam a atenção de imitadores, e depois de algum tempo
volta à normalidade, até o surgimento de outra inovação. (SCHUMPETER, 1988).
É possível explicar os lucros persistentes ao se observar as empresas como verdadeiros
portfólios de produtos, e serviços, inovadores, e sujeitas às inovações internas. O lançamento
de novos produtos podem provocar monopólios e altas taxas que se desvanecem ao longo do
tempo, porque os produtos podem ser imitados, porém a firma, além de ser capaz de lançar
múltiplos produtos inovadores, pode obter vantagens com as inovações internas, produzindo
lucratividade persistente. É importante conhecer os componentes e a dinâmica dos
processos, de forma a descobrir que tipo de inovação demonstra, com mais frequência,
rendimentos elevados, e que tipo de imitação proporciona retorno à normalidade após picos
de rentabilidade.
Desta forma é de se esperar que a firma que muito inova, e/ou, que mantém barreiras
protetivas à imitação, demonstrem retornos altos, contínuos, por longos períodos.
Scherer & Ross, indicam que uma “teoria dinâmica, adequadamente, formulada indica
que se deve esperar que os retornos em empresas, especialmente, as lucrativas declinem, a não
ser que as barreiras à entrada sejam suficientemente altas” (SCHERER; CARLOMAGNO,
2009).
Há que se identificar a composição de tais portfólios, e a participação no resultado
global da firma. O entendimento dos retornos contínuos define o funcionamento da dinâmica
do portfólio, e de sua influência no resultado global da firma. A análise do efeito dos fluxos
financeiros advindos da inovação e da dinâmica das taxas de retorno, bem como do contexto
concorrencial pode indicar o perfil inovador de uma firma.
117

a) Os fluxos financeiros advindos da inovação.


As taxas de remuneração dos financiamentos concedidos às firmas oneram o processo
de inovação da firma, tornando os financiamentos fonte de recursos secundária. O fluxo
financeiro afeta os investimentos em inovação, principalmente, nas firmas que são financiadas
por entidades externas, ou que atuem com projetos de altos riscos que necessitam de
investimentos intangíveis, ou relacionados aos novos produtos, ou processos de inovação,
com resultados, altamente incertos.
Para Dosi, as diferenças de desempenho das empresas que determinam o crescimento
destas, resultam da influência da redução de custos e do aumento de produtividade. (DOSI,
1995).
As investigações têm focalizado a relação objetiva entre a persistência das atividades
inovativas e os lucros contínuos, porém, a maioria dos estudos toma por base as quantidades
de patentes registradas, ou solicitadas para avaliar a manutenção das atividades inovadoras, o
que, já consideramos ser um viés.
Ao se estudar a relação das patentes e os lucros, Cefis, concluiu que as empresas
inovadoras obtêm maiores lucros e possuem alta probabilidade em persistir com a inovação, e
obter lucros maiores que a média. Para ele o perfil tecnológico de uma firma se altera, muito
lentamente, ao longo prazo. É no longo prazo que se podem observar as chances de se
conseguir rentabilidades acima da média, que são mais altas em empresas com perfil de
inovadora sistemática. (CEFIS, 1999).
Geroski e Mueller, em seus estudos, observaram o dinamismo da rentabilidade ao
nível da firma. Mueller realizou um estudo focalizando, por dois anos, o dinamismo da taxa
de retorno do ativo, encontrando indícios de que as firmas com rentabilidade alta se mantêm
em tal posição por longos períodos, no entanto, ao analisar por um período de 22 anos,
observou que os níveis altos da lucratividade não se mantinham por todo esse tempo,
sedimentando a ideia de que os lucros extraordinários, realmente, não são permanentes.
(MUELLER, 1977; GEROSKI, 1990; MUELLER, 1990).
Cubbin & Geroski, em estudos sobre o Reino Unido, concluíram que para algumas
empresas o lucro extraordinário persistiu por períodos prolongados. (CUBBIN; GEROSKI;
JACQUEMIN, 1987).
Como se podem observar diversos foram os estudos realizados que evidenciaram que
os lucros extraordinários retornam ao normal, ao longo do tempo, e que empresas com perfil
inovador sistemático resistem ao declínio de tais lucros.
118

Conclusões como estas estimulam as investigações sobre a rentabilidade persistente,


indicando que tal persistência se constitui barreiras para entradas concorrenciais.
b) A dinâmica de lucro.
A literatura indica que a explicação adotada por muitos pesquisadores para a formação
da vantagem competitiva sustentável é suportada pelos pressupostos das ideias
Shumpeterianas, sob dois aspectos:
 a inovação tende a gerar lucros elevados.

 A imitação propicia lucros elevados que retornam à normalidade, caracterizando


o monopólio transitório.

Para Shumpeter:

“a criação de produtos de destruição criadora; quer dizer, a inovação gera monopólio, o monopólio
cria lucros e os lucros atraem imitadores até ao regresso a uma normalidade, seguindo-se outras
inovações e uma repetição do ciclo” (MULLER, 1990; NELSON, 1986).

Segundo Shumpeter um produto inovador, inicialmente, não possui concorrência, e


por isso tem todo o mercado à sua disposição, praticam lucros extraordinários que atraem os
imitadores, instalando-se, a partir daí, uma concorrência que promove o retorno de tais lucros,
aos níveis normais.
Diante do exposto é possível concluir que existem formas diversas de como as firmas,
lidam com essa dinâmica dos lucros. O equilíbrio estático não promove lucros, já que
mantem paridade entre os fluxos de pagamentos e as produtividades marginais. Assim a
geração do lucro é atribuída à competitividade do novo bem, no mercado, praticando
vantagens em custo e qualidade. (SCHUMPETER, 1939)
Na verdade o que ocorre é uma reunião de imitadores que buscam compartilhar os
excedentes do inovador, fazendo com que as vantagens obtidas por estes, no lançamento do
bem ao mercado, desapareçam no mesmo ritmo em que surgiram.
Existem dois aspectos que sustentam os lucros advindos da prática da inovação,
conforme já foi delineado. Trata-se da movimentação da concorrência e da instalação do
monopólio temporário. (SCHUMPETER, 1939). Desta forma a rentabilidade do monopolista
será extraordinária até o surgimento de imitadores, reconhecendo que o tempo que transcorre
entre o lançamento do produto ao mercado, e o surgimento dos imitadores, se diferem devido
à eficácia do processo de imitação, que varia em razão do custo, e da complexidade do bem a
ser imitado. (MANSFIELD; SCHWARTZ; WAGNER., 1981; LEVIN, 1987; RUMELT,
1991; WILLIAMS, 1992).
119

A dinâmica observada por Shumpeter trabalha sobre os produtos de forma


individualizada, dando vantagens às empresas que possuem portfólios diversificados. É
importante mencionar que este relacionamento entre a concorrência e o produto, e o lucro e a
empresa, na grande maioria dos estudos, foi realizado em firmas com portfólios constituídos
por diversos produtos inovadores. De acordo com a literatura consultada, é possível explicar
o comportamento do mercado e os lucros persistentes, observando-se o monopólio de
produtos complexos e caros, e, portanto com grande chance de manter uma taxa de imitação
baixa, podendo, assim, produzir lucros extraordinários à firma, por períodos prolongados. É
possível, observar, ainda, que as firmas com produtos que são, continuamente, aprimorados, e
que apresentam um ciclo de vida mais curto, garantem vantagens competitivas pela
diferenciação, e, seguram a margem de lucros, também, por períodos mais longos.
De qualquer forma, cabe assinalar, que embora as inovações sejam a mola mestra para
a obtenção de lucros elevados, não se pode omitir a importância da capacidade empresarial na
eficiência da gestão dos recursos da firma. (HENDERSON, 1994).

3.4.3 Considerações finais sobre indicadores de inovação.

Observou-se ao longo do desenvolvimento deste estudo, que o Manual de Oslo e os


manuais Frascati constituem-se em grande referência sobre o tema, e são de expressiva
relevância para aqueles que desejam estudar os aspectos inovativos das empresas.
No entanto, apesar de sua relevância, o manual não apresenta uma forma estruturada
de aplicação dos indicadores, tendo como escopo o fornecimento de insumos teóricos e
subsídios técnicos para aqueles que necessitarem desenvolver algum tipo de trabalho de
avaliação do estado de inovação da sua empresa, ou firmas de região, ou setor.
Os indicadores apresentados pelo manual descrevem o estado inovativo, porém alguns
aspectos, como a aferição do nível de inovação do produto mostram-se de difícil domínio e
controle, uma vez que utilizm patentes, que podem provocar distorções.
Uma alternativa estruturada de aferição foi apresentada através do Índice Brasil de
Inovação (IBI) composto por indicadores relevantes, aplicados em grupos determinados, a fim
de minimizar os impactos negativos das diferentes formas de conduzir os processos de
inovação, que firmas de diferentes setores apresentam. O IBI mostrou-se robusto em sua
primeira versão, porém limitado ao setor industrial, não abrangendo o segmento de serviços.
Apesar da aplicação da fórmula de cálculo não separar por setor a, o método sugere a
separação das empresas em quatro grandes grupos, onde as características, apesar de envolver
120

mais de um setor muitas vezes, são semelhantes, minimizando as diferenças na forma de


inovar, de investir, de utilizar patentes, entre outros aspectos, o que permite o uso de um
mesmo índice para comparação de empresas de diferentes segmentos.
Aspectos positivos do indicador IBI podem ser observados pela forma como foi
estruturado, através de um índice para a mensuração dos esforços de inovação; outro para a
mensuração do retorno desses esforços, e uma variável que indica o balanceamento entre os
esforços e os resultados obtidos através da inovação empreendida, o que lhe confere um
caráter holístico, na sua tentativa de descrever a situação de inovação, de uma forma ampla.

4 Avaliação de ambiente de Inovação.

Tomou-se como definição de ambiente de inovação, o cenário em que há


disponibilização de recursos direcionados para a execução de atividades relacionadas com os
processos de criação, avaliação, implementação, produção e/ou aprimoramento de produtos,
processos e serviços, e difusão destes no mercado, e também, todo o ambiente da firma , sob
o aspecto colaborativo, de participação interna.
A decisão em inovar está vinculada às estratégias da firma, e, portanto, os recursos
necessários para a inovação deverão ser disponibilizados em tempo hábil para contribuir com
a consecução dos objetivos da empresa, dentro do prazo estipulado. A literatura indica que,
em geral, empresas que muito inovam apresentam significativos percentuais de vendas dos
produtos novos, ou melhorados. As limitações e a complexidade do processo inovativo
dificultam, sobremaneira, as análises sobre os impactos que a inovação promove nas
organizações, como um todo. Isolar as variáveis que afetam o processo de inovação, e medir o
quão afetam tais processos, tem chamado a atenção dos pesquisadores da área.
Alguns autores como Klomp, Conceição, Mairesse e Mohnen, em seus estudos,
tomaram por base a duração do processo de inovação, para ressaltar a complexidade da
análise, considerado como uma das limitações, que dificulta o estabelecimento de métricas.
(KLOMP; VAN LEEUWEN, 1999; CONCEIÇÃO; ÁVILA, 2001; MAIRESSE; MOHNEN,
2001). Um breve relato sobre conclusões alcançadas por alguns desses estudos é apresentado,
a seguir.
121

A relação entre investimentos em P&D e a decisão de inovar foram abordadas em


estudos de Felder et. al., 1996. Felder et al., em seus estudos, agruparam as firmas conforme o
porte, e concluíram que a propensão a inovar está, estreitamente, relacionada com o porte da
firma. Para eles, os investimentos em P&D, em termos de percentagem das vendas, são mais
elevados nas pequenas empresas. Outros estudos, como os de Vossen e Nooteboom, por
exemplo, levaram à conclusão que as pequenas empresas, quando decidem inovar, o fazem
com maior intensidade, obtendo maior produtividade, dando à relação entre o porte da
empresa e P&D, a forma de “U”. (FELDER; LICHT; STAHL, 1996; VOSSEN;
NOOTEBOOM, 1996)
Kleinknecht, e Mohnen, 2002, acrescentaram que a propensão a inovar tem relação
direta com o porte das firmas, mesmo não sendo linear, e que as firmas menores, em geral,
obtêm maiores resultados de vendas de novos produtos, em relação ao faturamento total
(KLEINKNECHT, 1996; KLEINKNECHT, 2000; MOHNEN, 2002).
Apesar dos estudos empíricos mencionados, que caracterizam a importância do
tamanho da firma, quando o assunto é inovação, Freeman e Soete apresentaram as conclusões
obtidas através do projeto SAPHO. O projeto SAPHO, desenvolvido pelo Science Policy
Research of Universidade de Sussex, liderado inicialmente por Curnow, e posteriormente por
Rothwell, foi concebido para investigar as generalizações sobre inovação técnicas,
estabelecendo uma comparação de pares de tentativas de inovações que obtiveram sucesso, ou
não, em cada setor da indústria, separadamente. O estudo abordou 58 tentativas de inovação
em produtos químicos e instrumentos científicos, abrangendo inovações de processos e de
produtos. Os resultados permitiram concluir que generalizações estatísticas devem ser feitas
com cuidado, no que se refere aos tamanhos de firmas, escalas de P&D e produção de
inventos, já que as inovações precisam ser qualificadas. Para Freeman, apesar de grande parte
da literatura apontar a existência de vantagens das empresas de grande porte para a inovação,
Shumpeter não comprovou, claramente, esta hipótese. (FREEMAN; SOETE, 2008)
Segundo Cohen (1995)
“a constatação mais robusta da pesquisa empírica que relaciona P&D ao tamanho da firma, e à
estrutura de mercado é a de que existe uma relação, uniforme, positiva, próxima, entre tamanho e
P&D, que parece ser, proporcional, entre as empresas realizadoras de P&D, na maioria dos
ramos.” (CHOHEN, 1995 Apud FREEMAN; SOETE, 2008).

Freeman ressaltou que existem exceções para tal generalização, tanto por setor, quanto
por país, e classificou as pequenas firmas, em três categorias:
122

 Aquelas que começam a desenvolver, ou explorar uma invenção, inicialmente,


poderá apresentar baixa relação de P&D com vendas, mostrando intensa
pesquisa, e vendas, ainda incipientes, devido ao tempo de lançamento do produto.

 Aquelas muito especializadas detentoras de habilidades específicas com intensas


pesquisas em determinada área.

 Aquelas que lutam para sobreviver, intensificando suas pesquisas em P&D.

Para explicar a fraca relação entre intensidade de pesquisas e o tamanho das firmas
apregoadas por outros autores, Freeman utilizou evidências indiretas, tais como a expansão
dos parques tecnológicos, e as empresas incubadas. (FREEMAN, 2009)
Nem sempre o papel das firmas pequenas no início da evolução de um setor prevalece
idêntico em estágios posteriores, muitas vezes, tanto o quadro evolutivo, quanto a tecnologia
demonstram dinâmicas diferentes nos estágios posteriores, condenando, desta forma as
generalizações. Não se pode negar que as pressões competitivas podem fomentar as
inovações, mas elas podem ser tão fortes, em oligopólios internacionais altamente
concentrados, quanto em uma indústria formada por pequenas firmas.
Corroborando com o exposto infere-se que a decisão de inovar é influenciada por
diversos fatores, dentre outros, o porte da empresa, a intensidade de exportações, o registro de
patentes, a participação de engenharia não P&D, e o grau empreendedorismo dos
administradores.
A decisão de inovar é um momento importante para as empresas e afeta a alocação dos
seus recursos em face das necessidades do processo de inovação.
Na maioria dos estudos, as variáveis associadas ao resultado do processo de inovação
estão relacionadas com vendas dos produtos novos.
Klomp , (1999), ressaltou que a influência dos subsídios, do nível dos investimentos
em P&D, dos sistemas colaborativos, das barreiras que impedem entrantes no ramo, dos
fluxos de caixas, das vendas, da maturidade da firma e das oportunidades tecnológicas são
variáveis que explicam a propensão a inovar. (KLOMP; VAN LEEUWEN, 1999)
Em síntese, os estudos divulgados na literatura sugerem a confirmação de que:
 a percentagem de vendas de novos produtos foi a variável mais utilizada para
avaliar o resultado do processo de inovação.

 O resultado da inovação está relacionado com os insumos, e com o desempenho


da firma.
123

 O uso de generalizações sobre a influência do tamanho da firma no seu


desempenho inovador deve ser praticado com cuidado.

4.1 Considerações sobre os impactos da inovação sobre a organização

Não é demais ressaltar que a inovação é um processo multidisciplinar e deve ser


estudado e gerenciado de forma sistêmica. Conforme já mencionado nos capÍtulos anteriores,
alguns estudos já se propuseram a investigar a relação inovação e desempenho econômico-
financeiro das firmas, porém as conclusões conduziram a fatores determinantes, diversos,
tanto nas fases do processo de inovação, quanto nos impactos provocados sobre os resultados
da firma. Contudo, tais estudos se concentraram na investigação, apenas, dos fatores
econômicos. (MARQUES, 2004).
Uma vez considerada a importância da abordagem sistêmica da inovação, na análise
das relações intra, e Inter firmas, importante atenção deve ser dada à identificação das
relações entre as diferentes fases do processo de inovação, e o desempenho inovativo da
firma.
Medir impactos econômicos resultantes dos efeitos da inovação é complexo porque o
grau de influência de fatores como o incremento nos investimentos em P&D ao longo do
tempo, pode ser lento, provocando o desvanecimento de seu impacto, à medida que o tempo
transcorre.
Outro problema a ser mencionado é que as consequências oriundas da inovação não
podem ser atribuídas, isoladamente, a um fator, mas a um conjunto de fatores, que participam
do processo. O estoque de conhecimento é alimentado, tanto por pesquisas de base, quanto
por informações advindas de clientes e concorrentes. Desta forma torna-se difícil estabelecer
os efeitos de uma política de investimentos, de forma global, devido à multiplicidade de
fatores que, certamente, contribuem, embora em escalas diferenciadas, para o impacto.
No entanto, é possível, através da avaliação do sistema de inovação, extrair uma visão
global de investimentos em ciência e inovação. Segundo Freeman,

“Uma parte importante deste entendimento refere-se aos aspectos econômicos do processo, tais
como custos, retorno dos investimentos, estrutura de mercado, taxas de crescimento e distribuição dos
possíveis benefícios. Ainda se sabe muito pouco sobre estes aspectos econômicos da inovação, mas,
paulatinamente, estamos começando a construir um corpo de observações e generalizações
sistemáticas, juntamente com as hipóteses explanatórias sustentadas por dados empíricos”.
(FREEMAN, 2008)
124

Ao selecionar os atributos específicos para um sistema de medida é importante levar-


se em conta o mecanismo de transmissão dos impactos, para a economia.

4.1.1 Os impactos da inovação.

Considerou-se que o impacto global da inovação sobre a firma possa ser medido, em
termos de produtividade, de crescimento, e de bem-estar. É possível que as inovações
ofertadas ao mercado reflitam o volume de investimentos realizado em termos de P&D, de
conhecimento novo gerado pela pesquisa, bem como da eficiência administrativa na alocação
dos insumos. Estes aspectos poderão ser observados, pelo monitoramento dos resultados da
firma e da estrutura de seu ambiente, com base em informações, tais como:
 Resultado econômico da firma.

 Quantidade de inovações ofertadas, sob a forma de dados desagregados, para


possibilitar visão micro, e macro.

 Incremento de conhecimento novo gerado pela pesquisa.

 Volume de Investimento em inovação.

Note-se que os impactos econômicos do investimento e do conhecimento estão


relacionados à eficiência na utilização de tais recursos, podendo haver forte dependência,
entre eles.

4.1.2 Impactos econômicos

O cenário de propriedade intelectual pode refletir o relacionamento entre o


conhecimento gerado, e as inovações resultantes. O grau de influência desse relacionamento
pode ser delineado pela apuração das medidas de eficiência do intercâmbio de conhecimentos
entre as diversas instituições, pela investigação sobre as capacidades das firmas, e pela
demanda por novos conhecimentos. A Tabela 02 mostra alguns exemplos de indicadores que
podem ser utilizados para medir o impacto econômico do investimento em inovação.

Tabela 02 - medidas para avaliar o impacto na empresa.


Indicadores: impactos na empresa
1) Variação da Quantidade de Produtos, processos e serviços novos, ou aperfeiçoados.
2) Participação percentual do total de produtos e serviços novos em relação ao total de
produtos da empresa.
125

3) Variação da Quantidade de spin offs identificados.


4) Variação da Quantidade de Patentes/ ou de solicitação de patentes
7) Variação da Receita obtida por lançamentos de novos produtos/serviços nos últimos
2 anos em relação ao período anterior.
9) Variação do Retorno sobre gastos em inovação em relação ao período anterior.
10) Crescimento da quota de mercado em relação ao período anterior.
11) Taxas de sucesso em relação ao período anterior.
12) Taxas de insucesso em relação ao período anterior .
13) Variação da Quantidade de novos clientes em relação ao período anterior.
14) Taxa de satisfação do cliente em relação ao período anterior.
15) Taxa de satisfação dos colaboradores em relação ao período anterior.
16) Variação da Produção real versus planejada em relação ao período anterior.
17) Tempo de mercado da empresa.
18) Variação do Tempo de retorno em relação ao período anterior.
19) Disponibilidade do produto real versus planejado em relação ao período anterior.
20) Distribuição real versus planejado em relação ao período anterior.
21) Cumprimento de prazos em relação ao período anterior.
22) Redução de custos alcançada na organização devido aos esforços de inovação.
23) melhoria na estrutura e modelo de gestão organizacional.
Tabela elaborada pelo autor com base na literatura pesquisada

4.1.3 Geração de Conhecimento

O conhecimento tácito, obtido através de resultados de pesquisas, inclui o exposto na


literatura científica e técnica, nas normas, e nos resultados obtidos através de práticas
experimentais. Este tipo de conhecimento demanda tempo para obtenção, pois resulta de
observação, e do relacionamento com o conhecimento acumulado, durante a aprendizagem.
Sua transferência, em geral, ocorre por contato pessoal, por publicações científicas, e técnicas.
Este tipo de conhecimento pode ser medido, por exemplo, por indicadores de produtividade
em publicações, bem como pela quantidade de pessoal qualificado nos diversos domínios do
conhecimento. O processo de criação que resulta em inovação radical, em geral, exige
intensa tecnologia, e pesquisa, o que, normalmente, é obtido através de parceria com
universidades, e institutos de pesquisa.
As pequenas firmas, raramente, se aventuram a realizar pesquisa básica, de forma
solitária, para ampliar o seu conhecimento sobre os processos fundamentais relacionados com
o que produz. Em geral, aglomeram-se em clusters de inovação e parques tecnológicos, e
praticam economia de escopo.
As pesquisas que se apresentam como estratégicas, e relevantes para a firma, em geral,
concentram-se em pesquisas aplicadas, envolvendo parceiros, e direcionadas para produção
de invenções, específicas, demandadas pelo mercado.
126

O processo de inovação precisa estar suportado pelo conhecimento. O conhecimento


científico cria ambiente favorável para o surgimento de conhecimento novo, baseado em
modelos formais. (LUNDVALL; LORENZ, 2007).
As fontes de conhecimentos científicos alimentam o processo de criação, e aceleram a
busca por novas soluções e produtos que atendam o mercado, tornando, as firmas, conectadas
com tais fontes, mais competitivas. (JENSEN et al., 2007).
A exploração do conhecimento promove, então, a geração de inovação, que exige
equipes com mais autonomia, uso intenso de tecnologias de informação e comunicação,
difusão, e recursos de proteção formalizados.
É na indústria que se concentram as experimentações, tanto na busca por novas
soluções, quanto no processo de análise de sugestões, advindas do relacionamento com os
stakeholders. (LUNDVALL; LORENZ, 2007).
O conhecimento tácito refere-se mais ao conhecimento, sedimentado, obtido pelas
pessoas ao longo de suas vidas, por experiência profissional, e pessoal, através de interações
sociais, e, estão relacionados com os valores, e com as emoções de cada indivíduo.
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O conhecimento explícito é revelado através de dados,
fórmulas científicas, especificações ou manuais, e são de fácil acesso, e uso. (GARUD;
NAYYAR, 1994).
O fato do conhecimento ser considerado, tanto matéria-prima, quanto resultado dos
processos de inovação, sugere que os processos de conhecimento, e de negócio devam ser
geridos de forma integrada ao longo dos respectivos ciclos de vida. Os processos inovativos,
além de serem ambientes para criação, são exemplos de entrega do conhecimento como
produto. Tais processos tornam-se fontes valiosas, quando o conhecimento produzido é
reunido e formalizado sob a forma de bases de lições aprendidas e melhores práticas, com o
objetivo de melhorar o desempenho da firma, e disseminar os procedimentos que produzem
em melhores resultados. Gerar inovação, então, implica em gerir os processos de criação de
valor, de conhecimento, de desenvolvimento organizacional, e de propriedade intelectual.
Para Ettlie no processo de gestão do conhecimento, as interações entre os participantes da
empresa, ao longo da execução dos processos, devem ser de baixa formalização, com trabalho
flexível, estruturas informais, e estruturas descentralizadas. (ETTLIE; BRIDGES; O'KEEFE
1984; XIAOBIN; XUEJUN, 2007).
A Tabela 03 mostra alguns dos aspectos que podem ser considerados para revelar a
vocação da empresa, no que se refere à geração do conhecimento.
Tabela 03 - Geração de conhecimento
127

Indicadores: Geração do Conhecimento


a. Base de Conhecimento Público.
1) Acesso às Bases de informações científicas (publicações).
2) Quantidade de citações em relação ao período anterior.
3) Uso e manutenção de Base de conhecimento de melhores práticas .
4) Uso e manutenção de Base de conhecimento de soluções de problemas.
5) Variação da Quantidade de publicações realizadas pelas pessoas em relação ao período
anterior.
8) Variação da Quantidade de patentes depositadas em relação ao período anterior.
9) Quantidade de Pedidos de patentes no período.
10) Variação da Quantidade de Licenças / receitas de licenças em relação ao período anterior.

b. Recursos humanos
1) Percentual de pessoal formado na empresa nos diversos níveis em relação ao total da
empresa.
2) Tempo de experiência dos colaboradores por nível de escolaridade.
3) Diversidade de pessoas treinadas nos vários níveis.
4) Adoção de processos de recrutamento e retenção.
5) Adoção de processos de recompensas e premiações vinculados às inovações bem sucedidas.
6) Quantidade de Profissionais em cada nível de escolaridade, em pesquisa e desenvolvimento.
7) Quantidade de Profissionais de outras instituições.
8) Quantidade de Estagiários de pesquisa e desenvolvimento.
9) Quantidade de Colaboradores externos (fornecedores, clientes, Agencias governamentais,
consultores, Universidades).
10) Existência de critérios para seleção e recrutamento voltados para as competências da
empresa.
11) Quantidade de pessoas treinadas em atividades de atendimento ao cliente.
12) Produtividade em relação ao período anterior.
13) Quantidade de Prêmios no Período.

c. Tecnologia
1) Intensidade no uso de tecnologia
2) Desenvolvimentos de tecnologias próprias
3) Prospecção tecnológica
4) Monitoramento de cadeia, preços e volumes em mercados.

Tabela elaborada pelo autor com base na literatura pesquisada.

4.1.4 Efeitos das políticas internas de inovação na empresa.

A verificação do efeito das políticas que fomentam a inovação, pode ser obtida por
indicadores que mostrem a influência dos fatores no desenvolvimento de inovação na
empresa, resultante da análise de seus ambientes interno, e externo. .
A Tabela 04, a seguir, mostra alguns dos indicadores que podem ser considerados
para esse fim.
128

Tabela 04 - Indicadores do Efeito das politicas na empresa


Indicadores: Eficiência no Intercâmbio de Conhecimento
1) Alianças entre empresas e instituições de pesquisa
2) Fluxos de informação, interação dados das Instituições de pesquisas e empresas
e vice versa.
3) Quantidade de subvenções em relação ao período anterior.
4) Quantidade de licençasem relação ao período anterior.
5) Quantidade de spin offsem relação ao período anterior.
6) Produtividade em relação ao período anterior.
7) Taxa de redução de custos.
8) Relação entre investimento e incremento de publicações.
9) Relação entre investimento e lançamento de novos produtos.
10) Sustentabilidade financeira.
Tabela elaborada pelo autor com base na literatura pesquisada.

4.1.5 Investimento em investigação e inovação.

Alguns dos indicadores, que podem ser utilizados para a avaliação do cenário de
investimentos, e de financiamentos para a ciência e inovação, são mostrados através da
Tabela 05, a seguir:
Tabela 05 - indicadores de nível de Investimento em inovação
Indicadores: Investimentos
a. Despesas de P & D (inclui aquisição de software, equipamentos, formação,
concepção e marketing).
1) Percentual utilizado, em relação ao total de financiamento público no período.
2) Percentual utilizado, em relação ao total de investimentos com recursos próprios
no período.
3) Percentual em relação ao total de gastos em pesquisa no período.
4) Percentual em relação ao total de gastos com desenvolvimento de produtos,
processo e serviços no período.

b. Limitações de custo para o investimento.


1) Percentual do orçamento direcionado para pesquisa e desenvolvimento)
Tabela elaborada pelo autor com base na literatura pesquisada.

4.1.6 Estratégia da firma para inovação.

Diversas são as estratégias que as firmas podem adotar, quando o assunto é inovação,
dependendo do tipo de inovação que se pretende promover.
As inovações por adoção não exigem que as firmas desenvolvam atividades,
específicas, de P&D. O processo de adoção envolve diversas outras atividades, em geral, sem
129

relação direta com P&D, tais como, a identificação de novos conceitos e tecnologias de
produção, o estabelecimento de projetos pilotos seguidos de estruturas para produção em
escala, e a obtenção de informações técnicas, pagar royalties.
Este cenário não reduz a importância de tais firmas na geração de inovação, e no
desempenho corporativo. (OCDE, 1997). Tais firmas adquirem know-how, e competências
através de vários tipos de consultorias de engenharia e projeto, bem como, através de
competências humanas, importantes para a produção, desenvolvidas, e fortalecidas
internamente, ou adquiridas através de contratação, e da criação, ou detecção e
aproveitamento de nova oportunidade.
Um mercado em que as estratégias de crescimento são dominantes produz ambiente
favorável para a geração de inovação incremental (ETTLIE; BRIDGES; O'KEEFE, 1984).
As inovações incrementais são praticadas, em geral, em curto prazo, e exigem
processos estruturados, direcionados para melhoria de produtos, processos, serviços, e
tecnologias. Em geral, são firmas estáveis que primam pela previsibilidade, e controle
(TUSHMAN; SMITH, 2002; PULLEN et al., 2009).
Inovações incrementais tornam a firma mais competitiva, estendendo a vida útil de
seus produtos e serviços, ao refinarem, e aprimorarem produtos e técnicas existentes
(DAMANPOUR; WISCHNEVSKY, 2006).
Quanto aos processos que geram as inovações radicais, estes se caracterizam pelo grau
de originalidade que carregam, por serem resultados da autonomia e liberdade concedida ao
criador. A autonomia é básica para que o processo criativo flua, entendendo esta, como a
liberdade de uso dos recursos, e a definição dos objetivos do que se pretende fazer. Ahmed
caracteriza a autonomia sob dois aspectos:
 Estratégica: a liberdade para definir própria agenda.

 Operacional: a liberdade para resolver um problema na forma que melhor lhe


parecer, baseado em um acordo anterior com a firma. (AHMED, 1998).

As firmas que praticam a inovação radical, em geral, são fortes concorrentes no


mercado. As tecnologias que são utilizadas permitem o controle do ambiente, e os resultados
gerados produzem monopólio temporário. Para que uma firma promova a inovação radical, é
necessário que disponha de estrutura interna, adequada, mantenha um team-work, com
coordenação, cooperação, compartilhamento de informação, possuam recursos humanos com
perfis multidisciplinares, façam monitoramento do mercado para detecção de oportunidade,
faça P&D, possua ambiente de experimentação e de produção separados, estabeleçam
130

estratégias agressivas de marketing e de distribuição, desenvolvam competências para criar e


gerir mudanças, possuam perfil empreendedor, estabeleçam baixos níveis de formalização, e
pratiquem a descentralização do poder de decisão. (PULLEN et al., 2009).

4.1.7 As ferramentas para medir o retorno dos investimentos em inovação.

É importante notar que a inovação é somente um dos fatores que pode influenciar o
desempenho de uma firma. A firma, em geral, não se mantem lucrativamente estável o tempo
todo. Isto porque está sujeita às externalidades, e, também, aos eventos no seu ambiente
interno.
Existem limitações conceituais e operacionais dos indicadores de retorno, que devem
ser motivo de análise, para não produzirem distorções que prejudiquem os resultados.
Em geral, as métricas contábeis são categorizadas em grupos, rotulados por
lucratividade, liquidez, e alavancagem. (BARNEY; HESLEY, 2007)
O que nos interessa no momento, é a medida da lucratividade, ou retorno que relacione
o lucro obtido, e os recursos aplicados em inovação.
As métricas para avaliar o desempenho da firma, em geral, são fundamentadas em
medidas contábeis financeiras, que no caso de avaliação de inovação, podem ser:
 ROII - (Return on Innovation Investment) Retorno sobre os Investimentos em
Inovação, é obtido através da equação apresentada, a seguir.

ROII: Lucro
Investimento

Trata-se de ferramenta muito utilizada para o cálculo de produtividade dos


investimentos, e é bem aceita para cálculo de retorno de investimentos no curto
prazo.
No entanto, como já mencionamos, para medir a inovação é preciso considerar o
médio e longo prazo, devido ao tempo necessário para a difusão de novos produtos
e adoção de novas tecnologias, portanto, o uso da taxa de ROII, isoladamente, para
medir o impacto da inovação, sem considerar as limitações de tal ferramenta,
poderá apresentar distorções. (DEARDEN, 1969).
O ROII pode ter seu uso adequado quando se tratar de firma com perfil para
inovações incrementais, sobre produtos já consolidados no mercado, podendo,
nesse caso, ser considerado o curto, e o médio prazo.
131

O problema em mensurar tal retorno, na prática, é que se trata de uma medida


baseada no passado, podendo ser, ainda, mais complexa, quando há o
descasamento de prazos. No longo prazo, há que se considerar a modificação do
dinheiro através do tempo, para o cálculo do ROII.
 ROAI - (Return on Innovation Assets) Retorno sobre os Ativos relacionados com
inovação, permite visualizar a margem operacional no uso dos ativos. O ROAI
pode ser obtido através da equação, apresentada, a seguir: (GITMAN, 2010).

ROAI: Lucro Operacional


Ativos

Trata-se de índice mais adequado para se ter ideia do desempenho da firma, já


que sua análise concentra-se no desempenho operacional efetivo, além de indicar
como os ativos da firma estão sendo utilizados, e permitir previsões sobre
resultados no longo prazo.
 ROSI - (Return on Sales of Innovatives Products), O retorno sobre vendas de
novos ou aprimorados produtos, é indicado para avaliação de todo tipo de
empresas (CAPAR; KOTABE, 2003).

Trata-se de índice muito interessante para empresas inovadoras, uma vez que
abrange a importância do capital intelectual da firma, no processo de inovação.
Pode ser obtido através da equação apresentada, a seguir:
ROSI: Lucro
Receitas

ROCEI - (Return on Capital Employed in innovation) o retorno sobre


capital empregado em inovação, ou lucro operacional líquido após impostos
ajustados representa o lucro operacional líquido da firma, após o ajuste de
impostos para o regime de caixa (ou seja, considerando apenas os impostos a
serem desembolsados no respectivo período, independente do período a que eles
correspondam, em termos do regime de competência), sem a dedução das despesas
de juros, e, por consistência, sem considerar o benefício fiscal desta despesa
financeira. Consideram-se, portanto, somente os impostos sobre as operações da
firma. Esta taxa pode ser obtida através da equação apresentada, a seguir:
(COPELAND; KOLLER; MURRIN, 1995).
132

ROCEI: NOPLAT
Capital Investido.

Onde:
NOPLAT = Net Operating Profits Less Adjusted Taxes
 ROE – (Return On Equity) Retorno sobre patrimônio líquido, que pode ser obtido
através da seguinte equação:

ROE : Lucro Líquido.


Patrimônio Líquido.

Outras medidas, além das descritas acima, são sugeridas por Barney & Hesterly, que
defendem o uso do VPL - valor presente líquido por considerarem expectativas de caixa,
permitindo previsões, e pelo fato de que se baseiam em fluxos de caixa, não estariam
vulneráveis às manipulações gerenciais (BARNEY; HESTERLY, 2007; ECCLES, 1992).
Dearden ressalta que o uso de medidas de valor presente impõe dificuldades, que
podem provocar distorções nos resultados, tais como a decisão sobre o horizonte temporal a
considerar, a imprecisão das estimativas futuras devido à estimação da taxa de desconto
(DEARDEN, 1969).
Por serem similares às medidas habituais de retorno contábil não incorporam os efeitos
futuros dos ativos intangíveis, tais como motivação dos empregados, fidelidade dos clientes,
liderança, cultura e reputação da empresa, com exceção no caso em que tais recursos sejam
considerados na estimativa de desempenho futuro. (BARNEY; HESTERLY, 2007).
É importante considerar alguns dos principais relatórios da análise, e realizar uma
avaliação crítica dos resultados.
 VPL – Valor Presente Líquido.

O valor presente líquido de um projeto corresponde à diferença entre o somatório


do valor presente das entradas líquidas dos fluxos de caixa, associados ao projeto,
e o investimento inicial.
Em geral, o VPL da empresa é calculado descontando-se os fluxos de caixa
futuros, esperados. A taxa de desconto apropriada é o custo médio ponderado de
capital.
Além disso, tanto o VPL quanto a TIR – Taxa interna de retorno são difíceis de
medir, sem viés, considerando ser necessária à reaplicação das saídas dos fluxos de
caixa às taxas de mercado, já que, é de se esperar que os recursos não fiquem
parados. Aliados a tal dificuldade tem-se o fato de ser complexa, a coleta de dados
133

para uma avaliação da firma, de forma global, o que, praticamente, inviabiliza o


uso desse indicador.
Diante do exposto, é importante ressaltar que deva ser mantida a consistência entre os
retornos, e os ativos que levam a tais retornos, realizando as inclusões, exclusões e
transformações, de forma a manter coerência com as definições adotadas.
Tal aspecto é esperado que não seja padrão para todas as firmas, já que não há
exigência de padrão na adoção dos cálculos, fazendo com que o avaliador, ao realizar a coleta
dos dados, faça os reparos, adequados, para não perder a comparabilidade.
Pelas considerações tratadas, optou-se pela adoção, dos seguintes indicadores:
 ROII - (Return on Innovation Investment ) Retorno sobre o Investimento por ser
adequado no caso de empresas com perfis para inovações incrementais, sobre
produtos já consolidados no mercado, já que é esperado que as empresas que
praticam inovações disruptivas mantenham ritmo de aprimoramento de seus
produtos, ao longo do tempo.

 ROAI - (Return on Innovation Assets) Retorno sobre os Ativos, por se tratar de


índice que possibilita obter visões dos resultados, em longo prazo, ao retratar o
desempenho operacional, indicando o uso efetivo dos ativos.

 ROSI - (Return on Sales of new Product), Retorno sobre vendas de novos


produtos por permitir avaliação de empresas detentoras de ativos intangíveis,
podendo ser aplicado em empresas de serviços. (CAPAR; KOTABE, 2003).

4.1.8 Inovação, risco e vantagem competitiva da firma.

Fiegenbaum ressalta que a firma terá que se adaptar e realizar mudanças para manter,
ou aumentar a rentabilidade de seus ativos, e se tornar competitiva no mercado.
(FIEGENBAUM; THOMAS, 2004).
O risco permeia qualquer mudança organizacional, tanto pela incerteza quanto à
produção frutífera, quanto pela estabilidade em relação à gestão interna que, em geral,
enfrenta resistências. Desta forma somente firmas empreendedoras com vocação à mudança
estarão aptas a realizar mudanças estratégicas significativas. (PRAHALAD; DOZ, 1987;
FIEGENBAUN; THOMAS, 2004).
134

Ferraz afirma que a competitividade de uma firma é sua capacidade de detectar as


oportunidades, e aproveitá-las, introduzindo mudanças, e se apropriando dos ganhos advindos
do avanço tecnológico. (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1989).
Fiegenbaum e Thomas, em seus estudos, concluíram que as firmas que obtêm sucesso
assumem riscos, buscam vantagens competitivas, obtendo elevados retornos, e mantêm tais
níveis de retorno, adotando modelo de gestão que possibilite conservar tal status, com a
mitigação dos riscos. (FIEGENBAUM; THOMAS , 2004)
Guimarães afirma que:

“o processo de diferenciação de produto, ao reforçar as preferências dos consumidores por produtos


de firmas específicas, e ao fortalecer as barreiras à entrada, viabiliza margens e taxas operacionais de
lucro mais elevado no caso do oligopólio diferenciado do que no oligopólio homogêneo. A introdução
de um novo produto no mercado tende, pelo menos durante um período, a conferir à firma inovadora
lucros extraordinários com características de lucros de monopólio”. (GUIMARÃES, 1987)
O grau de diferenciação dos produtos, tanto em termos de qualidade, quanto de
funcionalidade pode ser usado como medida para inferir o nível do lucro, e o tempo de
duração do período de monopólio temporário, da firma.
Então, há que se dar especial atenção, para a análise do tempo de percepção do
consumidor. Porter, através de seu modelo do Ciclo de Vida do Produto, mostrou os vários
estágios, que o produto atravessa, como sendo a introdução, o crescimento, a maturidade e o
declínio, que foram muito bem definidos por pontos de modulação no índice de crescimento
das vendas do produto. (PORTER, 1986).
Uma das estratégias utilizadas pelas firmas que mantêm rentabilidade persistente, o
lançamento frequente de novos produtos, assegura o monopólio temporário e lucros acima
dos concorrentes, por período mais alongado. (GUIMARÃES, 1987)
O momento de lançamento da inovação no mercado deve coincidir com a fase de
maturidade do ciclo de vida dos produtos, de forma que no momento de declínio, ocorra novo
estímulo, e, com ele, a vantagem sobre os concorrentes. Cabe salientar, neste contexto, o
papel e a importância da gestão do portfólio dos produtos inovadores, e das oportunidades que
o mercado oferece.
Embora seja carregada de riscos e incertezas, está consolidada a ideia de que o
desempenho da firma depende da intensidade de suas atividades de inovação tecnológica.
(GUIMARÃES, 1987; FIEGENBAUM; THOMAS, 2004).
Perseguindo maior desempenho, a firma encontra, na inovação, o mote para seu
desenvolvimento, mas há que investir, sem ter a certeza de retorno, já que são diversos os
135

fatores ambientais que podem influenciar o comportamento do mercado, diante de uma


inovação.

4.2 Modelo Conceitual Proposto para Métricas.

Seguindo a recomendação de Furtado de que indicadores devem partir dos já


existentes, o modelo conceitual proposto teve como fontes de orientação o descrito no manual
da OCDE por ser um referencial para métricas de inovação, e no IBI-Índice Brasil de
Inovação resultante de estudos realizados pelo Departamento de Política Científica e
Tecnológica do Instituto de Geociências (IG) da Unicamp, e publicados na Inovação
Unicamp, acrescido pelos achados em diversos estudos empíricos disponibilizados na
literatura.

4.2.1 Metodologia para avaliação do ambiente de inovação da firma.

A proposta de investigação, apresentada por esta pesquisa, pressupõe a construção de


um modelo conceitual, tomando como aspectos centrais, que emergiram dos estudos
exploratórios obtidos da literatura, cinco conceitos, que compõem as atividades de inovação, e
tem por objetivos:
 Descrever a metodologia que será utilizada na avaliação e determinação do índice
de inovação, que reflita o ambiente de inovação instalado na firma.

 Definir a participação dos fatores e subfatores do ambiente da empresa na


composição de seu índice de desempenho econômico.

 Estabelecer o modelo de benchmarking a ser adotado para classificação das


firmas, segundo seu índice de inovação e de desempenho econômico.

O modelo de avaliação do ambiente de inovação da firma, proposto, está baseado na


avaliação dos processos organizacionais das firmas, e nos seus respectivos resultados,
relacionados com a inovação, e considera os aspectos, listados a seguir:
1) Processo de criação.
2) Processo de avaliação das invenções.
3) Processo de Implementação.
4) Processo de produção.
5) Processo de difusão.
136

A proposta consiste em avaliar a estrutura do ambiente de inovação, apurar um


indicador, demonstrar a composição desse indicador, e transpor a composição desse
indicador para os indicadores de resultado em termos de desempenho da firma. Desta forma
tornou-se possível estimar a contribuição de cada fator e subfator do ambiente de inovação da
firma, e no resultado desta.
A avaliação dos processos é realizada em duas dimensões básicas: estrutura instalada
voltada para melhorias e inovações e as técnicas de gestão implantadas, e a apuração dos
indicadores de resultados financeiros.
A primeira dimensão, construída pela estrutura existente e técnicas implantadas,
representa as ações de melhoria organizacional realizadas pela empresa, e forma a base de
sustentação da firma, tanto no aspecto de inovação, quanto no aspecto de capacidade para
gerir a própria firma. Na avaliação das estruturas é apurado o indicador de inovação, que por
ser decomposto em fatores e subfatores permitindo a verificação da contribuição de cada fator
no cômputo global do índice de inovação apurado. Neste momento, também, são identificadas
as características da firma, e a sua vocação para inovação, indicando o predomínio de
inovações radicais, incrementais, ou inovações por adoção, bem como se adota o modelo
aberto ou fechado de inovação. As técnicas implantadas, são avaliadas através de questões
que indicam a existência de estrutura e práticas administrativas que permitam uma gestão
adequada dos insumos utilizados pela empresa.
Na segunda dimensão, os indicadores de resultados serão apurados. Ao ser transposta
a estrutura do índice de inovação calculado, para os índices de resultado, ter-se-á uma
estimativa de contribuição de cada fator e subfator no cômputo do índice de desempenho
financeiro, permitindo verificar quais são os fatores que mais contribuíram para a obtenção do
resultado apurado, demonstrando-se a estimativa de desempenho dos diversos processos
organizacionais identificados. Desta forma, a análise desses indicadores revela o desempenho
da empresa no mercado, e a participação e influência de cada fator da estrutura para inovação,
no desempenho global.
A avaliação de cada um dos processos é realizada por meio de questionários que
contemplam os assuntos relevantes desses processos. As questões foram baseadas em
pesquisa nos modelos de referência de processos, normas e boas práticas empresariais
reconhecidas, e disponibilizadas nos estudos empíricos encontrados na literatura. Os
principais aspectos abordados por tais estudos foram transformados em questões objetivas.
137

O Quadro 18, a seguir, apresenta um exemplo de questionário, onde é possível


observar que o item: Gestão, ao longo do processo de criação, foi divido em 3 tópicos:
Gestão do processo, de Conhecimento, e Produção do conhecimento.
As questões objetivas produzem três tipos de respostas: binárias, sim ou não; respostas
sob a forma de percentuais, e sob a forma de valores.
As informações fornecidas sob a forma de valores são submetidas a uma função de
normalização, para que possam ser transformadas em valores mapeados para o intervalo de 0
a 1. A normalização é importante para que os valores sejam agregados sem perderem as suas
significâncias. O Quadro 18 apresentado, a seguir, mostra um exemplo de questionário.
138

Quadro 18 - exemplo de questionário.

VALOR ESPERADO ou  Valor esperado  Valor realizado 


ASPECTOS AVALIADOS do ano anterior Normalizado VALOR REALIZADO Normalizado DESVIO Bi Gi
INDICE DA ÁREA
I - CRIAÇÃO 0,6067913929 0,5611254463 0,0172787100 0,0274016204 0,9725983796
GESTÃO 0,9168467079 0,5996038177 0,1148806724 0,3194444444 0,6805555556
7 - Gestão do processo 56,5714285714 0,9259294527 49,1428571429 0,3217824084 0,2218244444 0,3333333333 0,6666666667
1 Qual a quantidade de sessões de troca de conhecimento, no período? 200,0000000000 0,9339591175 180,0000000000 0,0693654071 0,8645937104 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de sessões de troca de conhecimento, no período anterior? 180,0000000000 0,9306345929 150,0000000000 0,0754862330 0,8551483600 0,0000000000 1,0000000000
1 Existe Processo de alocação por competência? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,5000000000 0,5000000000 0,0000000000 1,0000000000
Utiliza critérios definidos para para avaliação de desempenho específicos para o pessoal
1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,5000000000 0,0000000000
1 envolvido com inovação? (S/N) 0,0000000000 1,0000000000
1 Existe programa para premiação? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,5000000000 0,5000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Quantos prêmios foram distribuídos no período? 5,0000000000 0,6909830056 4,0000000000 0,3333333333 0,3576496723 0,0000000000 1,0000000000
1 Quantos prêmios foram distribuídos no período anterior?? 8,0000000000 0,7387961250 7,0000000000 0,2742918852 0,4645042399 0,0000000000 1,0000000000
9 - Gestão do conhecimento 5,7777777778 0,9611765929 4,6666666667 0,8208841215 0,1402924713 0,0000000000 1,0000000000
1 Existe Base de melhores práticas? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Existe Base de solução de problemas?(S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Existe Base de informações de resultados de experiências/projetos?(S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Existe Base de ideias geradas? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Existe Base de ideias implementadas? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Quantidade de inovações em temas priorizados, no período? 25,0000000000 0,8333333333 20,0000000000 0,1827439976 0,6505893357 0,0000000000 1,0000000000
1 Quantidade de inovações em temas priorizados, no período Anterior? 20,0000000000 0,8172560024 15,0000000000 0,2052130962 0,6120429062 0,0000000000 1,0000000000
1 Existe processo de integração da equipe de inovação com o resto da empresa? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Existe um processo de avaliação das ideias implementadas que não fizeram sucesso? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
15 - Produção de conhecimento 3,3765862576 0,8634340782 2,6666666667 0,6561449231 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de citações no período? 10,0000000000 0,2402530734 10,0000000000 0,2402530734 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de citações no período anterior? 8,0000000000 0,2612038750 8,0000000000 0,2612038750 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de Publicação no período ? 3,0000000000 0,3660254038 3,0000000000 0,3660254038 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de Publicação no período anterior? 3,0000000000 0,3660254038 3,0000000000 0,3660254038 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de Licenças geradas no período? 2,0000000000 0,4142135624 2,0000000000 0,4142135624 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de Licenças período anterior? 2,0000000000 0,4142135624 2,0000000000 0,4142135624 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Realiza P&D, internamente? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Realiza P&D, externamente? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Realiza Projeto piloto? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de marcas geradas no período? 2,0000000000 0,4142135624 2,0000000000 0,4142135624 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de marcas geradas no período anterior? 3,0000000000 0,3660254038 3,0000000000 0,3660254038 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Usa opinião de clientes para elaborar novos projetos? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Usa opinião de fornecedores para elaborar novos projetos? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 O trabalho é desenvolvido em equipe?(S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Existem estímulos à experimentação? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
139

54 GERAÇÃO DE CONHECIMENTO: RECURSOS HUMANOS 73,6298234811 0,3695664707 49,9222167923 0,3613758349 0,0081906358 0,1982758621 0,8017241379
29 - Estrutura 256,7379310345 0,3040047621 270,8068965517 0,3009589212 0,0030458409 0,1379310345 0,8620689655
1 Qual o total de empregados da empresa, no período? 1.980,0000000000 0,0219793789 2.135,0000000000 0,0211837208 0,0007956581 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual o total de empregados da empresa, no período anterior? 1.605,0000000000 0,0243531492 1.562,0000000000 0,0246778640 -0,0003247148 1,0000000000 0,0000000000
1 Qual a quantidade de mestres, no período? 150,0000000000 0,0754862330 130,0000000000 0,0806337539 -0,0051475209 1,0000000000 0,0000000000
1 Qual a quantidade de mestres, no período anterior? 100,0000000000 0,0909090909 100,0000000000 0,0909090909 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de doutores, no período? 50,0000000000 0,1238993431 55,0000000000 0,1188184905 0,0050808526 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de doutores, no período anterior? 25,0000000000 0,1666666667 22,0000000000 0,1757340838 -0,0090674171 1,0000000000 0,0000000000
1 Qual a quantidade de graduados no período? 1.500,0000000000 0,0251700023 1.610,0000000000 0,0243162245 0,0008537778 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de graduados, no período anterior? 1.200,0000000000 0,0280575614 1.100,0000000000 0,0292686514 -0,0012110900 1,0000000000 0,0000000000
1 Qual a quantidade de consultores externos, no período? 80,0000000000 0,1005604039 100,0000000000 0,0909090909 0,0096513130 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de consultores externos, no período anterior? 50,0000000000 0,1238993431 50,0000000000 0,1238993431 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de Profissionais de outras instituições no período? 30,0000000000 0,1543870888 30,0000000000 0,1543870888 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de Profissionais de outras instituições, no período anterior? 18,0000000000 0,1907435698 22,0000000000 0,1757340838 0,0150094860 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de Estagiários de pesquisa e desenvolvimento no período? 280,0000000000 0,0563913998 340,0000000000 0,0514427402 0,0049486596 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de Estagiários de pesquisa e desenvolvimento, no período anterior? 180,0000000000 0,0693654071 200,0000000000 0,0660408825 0,0033245245 0,0000000000 1,0000000000
Qual a quantidade de Colaboradores externos (fornecedores, clientes, .Agencias
50,0000000000 0,1238993431 250,0000000000 0,0594834872 0,0644158559 0,0000000000 1,0000000000
1 governamentais, consultores, Universidades), no período?
Qual a quantidade de Colaboradores externos (fornecedores, clientes, .Agencias
1 governamentais, consultores, Universidades), no período anterior? 50,0000000000 0,1238993431 50,0000000000 0,1238993431 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Exis te rede form al de colaboração? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de acordos de cooperação, no período? 50,0000000000 0,1238993431 50,0000000000 0,1238993431 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de acordos de cooperação, no período anterior? 32,0000000000 0,1502211048 32,0000000000 0,1502211048 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Exis te com partilham ento de recurs os tecnológicos ? (S/N) 0,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Exis te aliança com outras ins tituições de pes quis as ? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Existe plano de carreira? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Existe programa de recompensas? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Existe programa de participação nos lucros? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
Qual a taxa de rotatividade? (%) (n0. de empregados que saem/ total de empregados da
1 empresa), no período? 0,3000000000 0,3000000000 0,3000000000 0,3000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
Qual a taxa de rotatividade? (%) (n0. de empregados que saem/ total de empregados da
1 empresa), no período anterior? 0,1000000000 0,1000000000 0,1000000000 0,1000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Existe pessoal dedicado exclusivamente à P&D? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual o tempo médio de maturidade da equipe, no período? 5,0000000000 0,3090169944 5,0000000000 0,3090169944 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual o tempo médio de maturidade da equipe, no período anterior? 4,0000000000 0,3333333333 4,0000000000 0,3333333333 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
8 - Capacitação 44,5000000000 0,5761392439 63,9550561798 0,5485585901 0,0275806538 0,0000000000 1,0000000000
1 Exis te Sis tem a de com unicação eficiente para troca de inform ações entre os em pregados ? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 O aces s o a bas es científicas é facilitado? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Exis te algum proces s o definido para trans ferência de tecnologia? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual foi o núm ero de s es s ões de troca de conhecim ento realizadas , no período? 180,0000000000 0,0693654071 180,0000000000 0,0693654071 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual foi o núm ero de s es s ões de troca de conhecim ento realizadas , no período anterior? 150,0000000000 0,0754862330 150,0000000000 0,0754862330 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual foi o núm ero de eventos e feiras as s is tidos , no período? 12,0000000000 0,2240092377 2.500,0000000000 0,0196078431 0,2044013946 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual foi o núm ero de eventos e feiras as s is tidos , no período anterior? 10,0000000000 0,2402530734 12,0000000000 0,2240092377 0,0162438356 0,0000000000 1,0000000000
1 São m antidos fluxos de inform ações técnicas ? ( S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
3 - Treinamento 177,0000000000 0,3719582956 2,6045197740 0,3748122318 ‐0,0028539361 0,6666666667 0,3333333333
1 Exis te Program a de des envolvim ento de pes s oal? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de horas de treinam ento percapta , no período? 280,0000000000 0,0563913998 260,0000000000 0,0583958127 ‐0,0020044130 1,0000000000 0,0000000000
1 Qual a quantidade de horas de treinam ento percapta, no período anterior? 250,0000000000 0,0594834872 200,0000000000 0,0660408825 ‐0,0065573954 1,0000000000 0,0000000000
2 - Recrutamento e Seleção 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1 Existe Processo de recrutamento e seleção (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
Exis tem critérios para s eleção e recrutam ento voltados para as com petências da em pres a? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 0,0000000000 1,0000000000
1
12 - Resultados 36,1708333333 0,3348629931 11,0890450409 0,3053011013 0,0295618918 0,5833333333 0,4166666667
1 Qual a Produtividade da mão de obra no período ? (%) 0,0500000000 0,0500000000 0,1000000000 0,1000000000 -0,05000000001,0000000000 0,0000000000
1 Qual a quantidade de ideias geradas no período? 200,0000000000 0,0660408825 180,0000000000 0,0693654071 -0,00332452451,0000000000 0,0000000000
1 Qual a quantidade de ideias geradas no período anterior? 150,0000000000 0,0754862330 150,0000000000 0,0754862330 0,00000000000,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de ideias implementadas no período? 20,0000000000 0,1827439976 18,0000000000 0,1907435698 -0,00799957221,0000000000 0,0000000000
1 Qual a quantidade de ideias implementadas no período anterior? 18,0000000000 0,1907435698 12,0000000000 0,2240092377 -0,03326566791,0000000000 0,0000000000
1 Qual a quantidade de ideias implementadas com sucesso no período? 20,0000000000 0,1827439976 18,0000000000 0,1907435698 -0,00799957221,0000000000 0,0000000000
1 Qual a quantidade de ideias implementadas com sucesso no período anterior? 15,0000000000 0,2052130962 12,0000000000 0,2240092377 -0,01879614161,0000000000 0,0000000000
1 Qual a quantidade de ideias implementadas  sem sucesso no período? 0,0000000000 1,0000000000 0,0000000000 1,0000000000 0,00000000000,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade de ideias implementadas  sem sucesso no período anterior? 3,0000000000 0,3660254038 2,0000000000 0,4142135624 -0,04818815861,0000000000 0,0000000000
1 Qual a quantidade deSpin-offs criados no período? 4,0000000000 0,3333333333 5,0000000000 0,3090169944 0,02431633900,0000000000 1,0000000000
1 Qual a quantidade deSpin-offs criados no período anterior? 3,0000000000 0,3660254038 3,0000000000 0,3660254038 0,00000000000,0000000000 1,0000000000
1 Há cumprimento de Metas de produtividade? (S/N) 1,0000000000 1,0000000000 1,0000000000 0,5000000000 0,50000000000,0000000000 1,0000000000
140

As análises conjuntas das duas dimensões, estruturas e técnicas implantadas e


indicadores de resultados, permitem classificar o nível de maturidade da empresa, como
apresentado na Figura 10, a seguir

Figura 10 - Classificação da firma quanto à estrutura de inovação e resultados.

Líderes de mercado: São empresas que detém a liderança no mercado em que atuam,
apresentando altos índices estruturais e técnicas implantadas, e resultados consistentes com
ambiente.
Prósperas:São empresas que se situam próximas das líderes de mercado, mas embora
tenham uma boa estrutura ambiental e técnicas implantadas, seus resultados são inferiores às
líderes de mercado. No limite ficam as empresas que apresentam boa estrutura mas, mas
demonstram alguma ineficiência em gestão, pelo fato de não conseguir resultados condizentes
com a estrutura e técnicas implantadas.
Essas empresas se destacam pela estrutura ambiental e bom nível de técnicas
implantadas, porém seus resultados são inferiores aos esperados. Essa situação pode ocorrer
quando as melhorias organizacionais realizadas precisam de um tempo mais longo para
maturação, ou quando o esforço de estruturação é alto, criando sistemas burocráticos ou,
141

ainda, pode ser uma característica natural de setores com elevados requisitos de controle de
processos, tal como o setor médico.
Aventureiras: são empresas que se aventuram no mercado para aproveitar
oportunidades detectadas. Focam em resultados e não possuem a estrutura necessária para
suportar suas ações. Entretanto, essa é uma situação que deve ser, urgentemente, revertida,
pois, apesar do potencial dessas empresas ser alto, empresas aventureiras não costumam
sobreviver no mercado.
Em processo de maturação:são empresas, que já dispõem de boa estrutura e estão
desenvolvendo seus produtos e serviços, preparando-se para entrar no mercado. Encontram-se
aqui as empresas incubadoras de negócios.
Incipientes: a exemplo das empresas em maturação, estas empresas estão
desenvolvendo seus produtos e serviços, e estruturas, e se preparando para entrar no mercado,
mas seus negócios ainda não estão consolidados.
Resumindo, o modelo proposto de avaliação de firmas tem suas bases nos seguintes
conceitos:
 avaliação focada nos processos organizacionais.

 Análise focada em duas dimensões básicas: estrutura e técnicas implantadas, e


indicadores de desempenho financeiro.

 Descrição do ambiente da empresa através de questionários com questões objetivas


baseadas em modelos de referência, e de boas práticas de mercado.

 Análise conjunta de estrutura e técnicas implantadas e dos indicadores de resultados


financeiros.

 Análise comparativa que permite classificar as firmas em líderes, prósperas,


aventureiras, em maturação, e incipientes, conforme seus indicadores.

4.2.1.1 Ajustes ao modelo para avaliação de empresas de serviços.

O modelo proposto, é de aplicabilidade geral, ou seja, a forma de agregação dos


fatores, os fatores e subfatores a serem analisados pode ser aplicada em qualquer empresa,que
atue em qualquer setor, e que seja de qualquer porte, devendo porém, ser adotados os
conjuntos de perguntas específicas para serviços, e para processos de desenvolvimento de
serviços que se diferem, em alguns aspectos, dos processos empregados na manufatura.
142

4.2.1.2 Exemplo de resultado de avaliação esperado

A Figura 11, a seguir, apresenta um exemplo da aplicação do modelo completo em um


conjunto de empresas, cujas principais atividades são fabricação, serviços, ou ambos.

Quadro 19 - resultado de informações de 2 empresas reais e 5 fictícias.

EMPRESAS IGIg RESULTADO


A 0,71 0,80
C 0,82 1,00
D 0,32 0,20
E 0,78 0,45
F 0,50 0,48
G 0,20 0,80
H 0,52 1,00

Figura 11 - Exemplo de resultado da aplicação do modelo em algumas empresas

4.3 Definição dos critérios para avaliação do conjunto de firmas


143

4.3.1 Critério de avaliação do potencial de geração de valor

A discussão sobre o que consiste a geração de valor em uma atividade comercial tem
transcendido as fronteiras econômicas, pois a percepção de valor depende das necessidades
dos envolvidos. Para a determinação do critério de avaliação do potencial de geração de valor
foram consideradas as seguintes perspectivas:
 Financeira e econômica

 Mercado e imagem

4.3.1.1 Perspectiva financeira e econômica

Nessa perspectiva a criação de valor está relacionada à produção de bens ou serviços.


No momento em que um produto é disponibilizado no mercado, observa-se a criação de um
valor representado pela diferença entre o custo dos insumos utilizados, a comercialização, e o
preço de venda. Esse acréscimo de valor é denominado: valor agregado. Na perspectiva
financeira o objetivo das empresas é aumentar o valor agregado, seja tornando os custos mais
baixos, ou os produtos mais valiosos, para o cliente.

4.3.1.2 Perspectiva de mercado e imagem

Na perspectiva de mercado o valor de um produto, ou serviço pode ser entendido


como a expectativa do cliente, quanto ao pleno atendimento de suas necessidades, em face
dos benefícios oferecidos pelo produto, em relação ao seu preço. Pode ser expresso pela
equação: Valor Adicionado sobre Receitas = (Valor Adicionado Produzido / Receita Líquida
de Vendas) x 100

4.3.1.3 Geração de valor

Gerar valor é atender as necessidades e expectativas dos envolvidos (partes


interessadas) em uma atividade, ou negócio. O critério de identificação do potencial de
geração de valor de um setor pode tomar como base a verificação do atendimento das
necessidades das partes interessadas (stakeholders), em uma negociação. A análise das partes
interessadas é o processo que coleta e classifica informações para determinar quem são os
interessados, e o que deve ser levado em consideração, para a avaliação dos setores de
144

negócios. Assim, a firma deve conhecer os stakeholders e identificar seus interesses, e, o


valor por eles, percebido. A Tabela 06 são apresentados algumas necessidades e valores,
comuns, a alguns stakholders.

Tabela 06 - Valores, em geral, percebidos pelas partes interessadas.

Parte Interessada Interesses Valor


Sócios Lucro Valor agregado

Governo Imagem Valor agregado


Arrecadação Salários
Emprego Impostos
Sociedade Emprego Valor agregado
Qualidade de vida Salários
Sustentabilidade do setor Impostos
Investidores Lucro Valor agregado
Sustentabilidade do setor
Órgão de Sustentabilidade ambiental Impacto ambiental
proteção ao meio Segurança
ambiente
Elaborada pelo autor, com base na literatura pesquisada.

4.3.2 Conjunto de empresas para avaliação

Por se tratar de trabalho acadêmico, é normal que surjam as preocupações pelas


firmas, com divulgação de informações de cunho estratégico. Isto torna difícil conseguir
empresas que se disponham a dar informações tão detalhadas, sem um contrato de prestação
de serviços de consultoria, com garantia de sigilo. Duas empresas se dispuseram a preencher
os questionários, em colaboração com esta pesquisa. No entanto, tal conjunto se mostra
ineficiente para demonstrar o comportamento do modelo no quesito benchmarking. Por esta
razão, o conjunto de empresas foi complementado com dados de empresas, extraídos dos
diversos estudos de casos publicados. Desta forma foi obtido um conjunto de dados capaz de
demonstrar os resultados da aplicação do modelo.
145

4.3.3 Atividades relacionadas com cada processo considerado, na avaliação.

É importante notar que autores como Pavitt e Steinmuller (2002) relatam a


dificuldade de se aferir o valor da tecnologia no processo da inovação, e que, por esta razão,
existe uma carência de modelos para a avaliação das fases do processo de inovação
implantado, antes de sua agregação aos produtos, e sua comercialização. (PAVITT;
STEINMULLER, 2002). Tal afirmativa nos inspirou para a criação de modelo com apuração
de índices relacionados com as fases do processo de inovação.
Segundo Bernardes, (2003), as pesquisas iniciais sobre mensuração do processo de
inovação apoiaram-se no modelo linear, encadeado sequencialmente, com atividades
baseadas na pesquisa básica, e aplicada, no desenvolvimento experimental, na produção, no
mercado e no marketing, considerando as fases do processo de inovação como: invenção-
inovação-difusão. (BERNARDES, 2003)
Outros Autores, como Rozenfeld et. al. ,(2006) consideraram três fases para o ciclo
de desenvolvimento do produto: o pré-desenvolvimento, momento em que ocorriam a geração
de ideias, desenvolvimento propriamente dito, momento em que ocorriam as avaliações de
viabilidade construção de protótipos e entrega para a produção, e o pós-desenvolvimento, que
consistia no processo de lançamento, acompanhamento, e descarte. (ROZENFELD et al,
2006)
Com base no exposto, percebeu-se que alguns autores consideravam apenas três fases
como mencionado anteriormente, mantendo,ainda, uma visão por demais agregada das
atividades, já que cada fase mencionada era composta por subatividades complexas. Isto pode
ser exemplifica através da geração do conhecimento novo que, teoricamente, suportaria a fase
de invenção.
Assim optou-se por estabelecer grupos decompostos por atividades, que ao serem
avaliadas através de fatores e subfatores chegar-se-ia a uma condição, praticamente, atômica,
de cada fase.
Foram estabelecidos, então, os pilares de avaliação, como sendo as atividades
relacionadas com a Criação, Avaliação, Implementação, Produção e Difusão. Tais aspectos
foram considerados, como já mencionado, o ambiente de inovação na firma. A seguir, serão
descritas as atividades observadas em cada uma das fases consideradas.
146

4.3.3.1 Atividades relacionadas com o processo de criação.

O processo de criação consiste na geração de ideias passíveis de se transformar em


novos produtos, processos, serviços, estruturas organizacionais, ou modelos de negócios
inovativos. Tal processo é suportado pelos pilares: gestão, geração do conhecimento,
capacitação de recursos humanos, suporte tecnológico, demandas, estratégias, e
sustentabilidade.
As atividades de criação de conhecimento destinam se a incrementar a base de
conhecimento disponível na firma (DALKIR, 2005).
A busca por soluções inovativas para os problemas existentes (NONAKA, 1994;
McELROY, 2000), bem como por novas abordagens e formas de trabalho (ROLLET,
2003), por aprendizagem e uso efetivo do conhecimento existente (BIRKINSHAW;
SHEEHAN , 2002 ) promove o surgimento de novas ideias, tecnologias, e conhecimento.
Para que haja inovação é necessário que ideias novas gerem produtos, o que, na
prática, exige novos conhecimentos, ou usos inovativo do estoque de conhecimento existente.
(PITEIRA, 2010; OECD, 2005; MARTINEZ, 2011).
Embora o relacionamento entre o processo de geração de conhecimento novo, e o
desempenho inovativo já tenha sido objeto de diversos estudos empíricos, disponibilizados na
literatura, ainda existem aspectos a serem aprofundados que possam determinar métricas,
eficazes, para detectar os efeitos de tal relacionamento. (McADAM, 2000; MASSEY;
MONTOYA; M O'DRISCOLL, 2002; JIANG ; LI, 2008). Aspectos como gestão do
conhecimento, estrutura e capacitação dos recursos humanos direcionados para o processo de
criação, bem como o suporte tecnológico, o estudo de demandas e estratégias, além do
conhecimento do grau de sustentabilidade econômica do processo, e investimentos, afiguram-
se como suportes essenciais para que o processo criativo flua, mais facilmente.
A etapa inicial é marcada pela coleta de ideias, e de sugestões que deverão compor um
banco de invenções. Essas ideias são resultantes do processo de criação, e serão, na etapa
seguinte, submetidas a um processo de avaliação e seleção.
Com base no conceito do funil da inovação foram estabelecidas as atividades e
insumos inerentes ao processo de inovação como sendo: atividades de criação, de avaliação
dos resultados das invenções, atividades de implementação das ideias selecionadas, atividades
de produção, e atividades de lançamento e difusão do produto novo, no mercado
Para cada atividade definida é prevista a alocação de insumos necessários para sua
execução. Os insumos relacionados com a geração de conhecimento foram definidos como
147

aqueles necessários para a execução das atividades de gestão, abrangendo a capacitação de


recursos humanos, o relacionamento com fornecedores e clientes, em busca de sugestões e
colaborações, a implementação, e uso de bases de dados, tanto interna quanto externa, a
composição das equipes com balanceamento da maturidade e os investimentos direcionados
para a criação. Para se obter a visão micro de cada processo é importante que sejam
contabilizados os insumos direcionados à gestão de todos os processos envolvidos na criação,
tais como gestão do conhecimento, gestão de recursos humanos, de tecnologias disponíveis,
de demandas e de investimentos, também,
O processo de criação é responsável pela formação do banco de invenções, que, nessa
etapa, é aberto às colaborações externas à firma, e, também, internas, extrapolando a equipe
alocada, especificamente, para a criação.
Desta forma, a etapa de criação, foi dividida em grandes processos: geração de
conhecimento, gestão de tecnologia, de demandas, e de investimentos.

4.3.3.2 Atividades de Avaliação das invenções.

A inovação pode ser vista como uma perturbação que promove uma desestruturação
no mercado, propiciando uma reengenharia de produtos, de processos, e de serviços, ao
disponibilizar ao mercado novidades, sob vários aspectos (BESANKO, 2012). Diversas
melhorias ocorrem, ou para atender a uma demanda de mercado, ou para resolver um
problema específico, interno ou externo à firma. (PADOVANI et al, 2008).
Em busca de melhores condições de gerenciamento do processo inovativo, Clarck e
Wheelwright criaram a ferramenta denominada por funil de Inovação, que mostra, além das
etapas de desenvolvimento do produto, com algum detalhamento, as verificações e avaliações
do projeto. Ao longo de tais etapas, ocorrem a avaliação e seleção dos projetos com maiores
potenciais para aceitação pelo mercado, e para alcançar os objetivos estratégicos da empresa,
e a eficácia empresarial (CLARK; WHEELWRIGHT,1993). O processo de avaliação das
invenções tem início com a avaliação do conceito, gerado no processo criativo, para o
desenvolvimento de produtos, processos e/ou serviço, novos.
O Funil de Inovação é uma ferramenta que prevê reavaliação das opções, do fluxo das
decisões fundamentais, e da qualidade da decisão. (CLARK; WHEELWRIGHT ,1993)
Além das avaliações previstas no funil, outros critérios e filtros, embasados na revisão
das gerências departamentais, e da cúpula, definem se o projeto deve, ou não, ser continuado.
As etapas do Funil de Inovação são apresentadas na Figura 12, a seguir.
148

Figura 12 - Funil de Inovação (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993).

O desenvolvimento do Funil de Inovação é suportado pela regra de que cada


organização, que for utilizá-lo, deve customizá-lo conforme sua realidade, e
necessidades, acrescendo, ou reduzindo, fases e filtros para atingir os seus objetivos.
(CLARK; WHEELWRIGHT, 1993). Considerando os modelos contemporâneos de inovação,
que privilegiam as redes de relacionamentos, e o processo colaborativo, o funil da inovação
pode ser representado pela figura 13, a seguir.

Figura 13- Funil da inovação sob a visão da inovação aberta e fechada. Adaptada pelo autor
com base em Clark e Wheelwright, 1993; e Chesbrough, 2003.

A figura do funil, apresentada acima, mostra a fase de avaliação das invenções como um
processo a ser executado internamente na firma. Isto foi sugerido, para preservar o sigilo de
informações estratégicas da firma, uma vez que há que se avaliar os recursos disponíveis e a
149

estratégia a ser adotada, para o que exige o uso de informações sigilosas da empresa. Desta
forma apenas em situações em que ocorre P&D colaborativo é recomendável a participação
externa nesse processo, e ,ainda assim, recomenda-se restringir o acesso, apenas, às
informações relacionadas com o projeto a ser tratado, ou seja, aquelas relacionadas,
diretamente, com o protótipo do projeto, sua implementação, e produção, já que no modelo
de inovação aberta, os custos e royalties são compartilhados.
É nesta fase que são realizadas as avaliações de viabilidade técnica e econômica dos
projetos. Cabe, portanto,n especial atenção às técnicas implantadas e praticadas pela firma, no
tocante ao gerenciamento, identificação, análise qualitativa, quantitativa, planejamento de
respostas, controle e monitoramento dos riscos. Estas atividades são de vital importância, pois
seus resultados serão utilizados para a decisão de se desenvolver, ou não, os projetos
propostos.
Devido a grande importância da questão, em pauta, foi elaborado um quadro explicativo sobre
os aspectos e atores que recomenda-se que sejam considerados nessas análises, conforme
apresentado no Quadro 20, a seguir.
150

Quadro 20 - Aspectos e definições relacionadas à análise de riscos. Elaborado pelo autor.


Conceitos/ 
Aspectos  Gestão Identificação Análise Qualitativa  Análise Quantitativa Planejamento de Respostas  Monitoramento e Controle
Identificar as necessidades dos 
clientes. Traduzir em requisitos.  
Determinação dos riscos que  Priorizar os  riscos para análise ou  Receber e analisar pedidos e  Divulgar a marca, os valores associados 
Controlar os processos  podem afetar o projeto e  ação adicional subsequente  Apresentar os produtos da firma  consultas de clientes potenciais.  e benefícios oferecidos aos clientes. 
básicos da empresa para  documentação de suas  através de avaliação e combinação  ao mercado, através de diversos  Comunicar e fazer acordos com  dos riscos identificados, 
minimizar os riscos e  características. Ter profissionais  de sua probabilidade de  canais e mídias(folders, internet, clientes.  Desenvolvimento de  monitoramento dos riscos residuais, 
incertezas.Como abordar,  capacitados nos processos  ocorrência e impacto.    comerciais e etc.) Análise  opções e ações para aumentar as  identificação dos novos riscos, 
planejar e executar as  básicos da empresa. Desenvolver produtos. Gerar  numérica  do efeito dos riscos  oportunidades e reduzir as  execução de planos de respostas a 
atividades de gerenciamento  Obter as certificações  dados técnicos para promoção dos  identificados nos objetivos  ameaças aos objetivos do  riscos e avaliação da sua eficácia 
Definição de riscos de um projeto.  necessárias no setor de atuação. produtos.  gerais do projeto.  projeto.  durante todo o ciclo de vida do projeto. 
Dar confiança aos clientes  Realizar vendas.
Porque gerenciar  quanto a qualidade e  Ter resposta rápida às  Obter produtos aderentes às  Difundir os produtos  da firma no  Entender as necessiades  Criar relacionamentos duradouros com 
os riscos cumprimento dos acordos necessidades do mercado. necessiades do mercado. mercado. específicas do cliente. os clientes.
Todo o Ciclo de vida do  Desenvolvimento de novos 
Quando projeto Todo o Ciclo de vida do projeto produtos Vendas Vendas Vendas
Quem Gerentes Gerentes e RH Engenharia de sistemas, Vendas. Marketing Vendas Marketing
Onde interno na firma interno na firma Empresa (interno), Cliente Meios de comunicação Interno ou externo Meios de comunicação
Identificar os pontos de 
melhoria dos processos  Identificar as necessiades dos 
organizacionias, para  Contratar e/ou treinar indivíduos  stakeholders e traduzi‐las em  Divulgar os produtos ee suas  Ajustar com o cliente suas 
melhorar o contolr e  que executam os processos  requisitos claros que orientem o  características aos clientes  necessiades específicas e registrá‐ Divulgação da marca, valores e 
Como desempenho.  organizacionais. desenvolvimento dos produtos. potencias da firma las em acordos (contratos) benefícios associados.
Competências necessárias  potenciais Informações sobre o mercado, clientes 
Diretrizes da empresa Certificações requeridas no setor  Tabelas de preços específicos e do CVP
Entradas Modelos de referência de atuação
ç , p ç , Necessidades dos stakeholders. Descrição dos produtos da firma Políticas de desconto Necessidades dos stakeholders
Treinamento Melhoria de 
processos; Revisões da 
documentação; técnicas de 
coleta de informações:  Técnicas de representação e 
Brainstorming,   Delphi,  coleta de dados: entrevistas, 
entrevistas, identificação da  Software de gestão de requisitos.  distribuições de probabilidade, 
causa‐raiz, análise dos pontos  Avaliação de probabilidade e  opinião especializada; análise  Estratégias para ameaças: 
fortes e fracos, oportunidades e  impacto de riscos; matriz de  quantitativa de riscos e técnicas  prevenir, transferir, mitigar; 
ameaças (SWOT); análise da lista  probabilidade e impacto;  de modelagem: análise de  estratégias para oportunidades: 
de verificação, análise das  avaliação da qualidade dos dados  sensibilidade, análise do valor  explorar, compartilhar, melhorar;  auditorias de riscos;  análise das 
ERP,Análises e reuniões de  premissas; técnicas com  sobre riscos; categorização de  monetário esperado, análise da  estratégias para ameaças e  tendências e  da variação; medição do 
Máquinas e  planejamento. BPM  diagramas: causa e efeito;  riscos; avaliação da urgência do  árvore de decisão, modelagem e  oportunidades: aceitação,  desempenho técnico; análise das 
ferramentas (Business Process Mapping ) sistema ou fluxogramas;  risco.  
g , simulação.  respostas contingenciadas. reservas; reuniões de andamento. 
Gerentes Gestores de treinamento profissionias de marketing,  Designers gráficos
Mão‐de‐Obra Gestores de processos Consultores internos equipe multifuncional Especilistas em marketing Vendedores Profissionais de Marketing
Divulgação em vários veículos de 
Elicitar requisitos comunicação: Folders, sites,  feiras, 
Registro de requisitos reuniões B2B e etc. auditorias de riscos; 
Análise funcional análise das tendências e da variação; 
Análise de requisitos Divulgação em vários canais de  Reuniões, vendas diretas, vendas  medição do desempenho técnico; 
Melhoria e controle dos  Contratação Validação de requisitos comunicação: Folders, sites,  por distribuidores, sites de  análise das reservas; reuniões de 
Método processos organizacionais Treinamento Descrever tecnicamente produtos feiras, e etc. vendas e etc. andamento. 
Certificações Nível de capacitação da mão‐de‐ Aceitação do produto pelo cliente Quantidade de consultas, 
Nível de falha obra Redução de custo e prazo no  transações , Vendas / Consultas
Medição Situação financeira e etc. Certificações obtidas desenvolvimento de produtos Faturamento Faturamento Fidelização de clientes
Meio Ambiente ambiente interno da firma Setor de atuação da firma. Interno e partes interessadas. Mercado Cliente Mercado
informações sobre o  Informações sobre o mercado, clientes 
andamento dos Processos  Necessidades das partes  Pedidos e consultas dos clientes  específicos e do CVP
Matéria‐prima organizacionais Firma interessadas.  Descrições dos produtos  potenciais Necessidades dos stakeholders
Pessoas capacitadas Material de divulgação dos 
Processos aprimorados Produtos, serviços e/ou processos   produtos Tabelas de preços Estratégia de divulgação da marca
Saídas Processos controlados Certificações especificados e descritos Políticas de desconto  Acordos com clientes Ações de divulgação da marca

Fonte: PMBOK (PMI, 2008) acrescido de sugestões do autor.


151

É importante ressaltar, que atividades de reavaliação é mantida em todas as fases, podendo o


projeto ser abortado em qualquer fase, inclusive na fase de lançamento no mercado, caso a
empresa, no momento de lançamento entenda que por eventos novos no mercado, não seja o
momento adequado para lançar determinado produto. Finalizada esta etapa, prossegue-se
para a etapa seguinte, que é a implementação, e produção do produto.

4.3.3.3 Atividades de Implementação.

A transformação da ideia em algo novo, comercializável, é um processo responsável


pela agregação de valor aos negócios (TAKASHI; TAKASHI, 2007).
O ciclo de vida que direciona o desenvolvimento é subdividido em várias etapas, para
permitir melhor compreensão e controle do processo, em si. Deve-se estabelecer marcos
significativos que definam a conclusão de cada etapa de desenvolvimento, com apresentação
de resultados intermediários, do projeto. (SILVA, 2002)
Para Wheelwright e Clark o processo de desenvolvimento pode ser dividido em cinco
fases: conceito, planejamento, engenharia e testes, engenharia do processo, e produção-piloto.
A fase que antecede a fase 1, relativa ao conceito, consiste na formação do banco de ideias,
resultante do processo de criação. O ciclo de desenvolvimento, propriamente dito, tem o seu
início na fase 1, conforme descrito a seguir.
A fase 1 trata do conceito e consiste na avaliação da potencialidade da ideia para se
transformar em um resultado que tenha aceitação do mercado. Esta fase é desenvolvida no
processo de avaliação para seleção das ideias a serem implementadas,considerada no funil de
inovação, e é revista no processo de desenvolvimento, de forma mais detalhada.
A fase 2 – Planejamento e especificação: busca a definição clara, e detalhada do
objeto final, que a ideia propõe, identificando suas vantagens competitivas, esclarecendo as
suas funcionalidades, e constatando, desta forma, a sua viabilidade para o desenvolvimento..
A fase 3– Desenvolvimento: trata das atividades de desenvolvimento, propriamente
dito, com base nas decisões tomadas e aprovadas da “revisão da fase 1”, procedendo o
desenvolvimento-piloto, ou protótipo.
A fase 4 – Teste e avaliação: busca, finalmente, testar o protótipo do objeto, e
preparar os procedimentos e recursos para sua produção e lançamento no mercado.
152

A fase 5 – Liberação do produto: verifica se a produção, o marketing de lançamento


de produto, o sistema de distribuição, e o suporte ao produto final estão preparados para
iniciar as suas atividades.
Conforme já foi mencionado, Rozenfeld et al., (2006), atribuiu três fases para o ciclo
de desenvolvimento do produto, considerando o pre-desenvolvimento, desenvolvimento
propriamente dito, e pos-desenvolvimento, conforme mostra a figura 15, prevendo processos
de apoio e de gestão de mudanças ao longo de todo o ciclo, considerando as tarefas de
planejamento como pre- desenvolvimento, e o descarte como fase de pós-desenvolvimento.

Figura 15 - Etapas do processo de desenvolvimento de produtos (ROZENFELD, et al., 2006)

É importante esclarecer, que esta etapa de avaliação abrange atividades que resultam
na identificação do tipo de inovação a ser implementada, da viabilidade do projeto, incluindo
ai a viabilidade econômica e de aceitação no mercado, e do grau de imitabilidade, analisando
custo, matéria prima necessária, e tecnologias disponíveis, bem como do volume de
investimento necessário para tornar realidade, a novidade a ser lançada no mercado.
Finalizada esta fase, prossegue-se para as atividades de produção.

4.3.3.4 Atividades de Produção

As atividades de produção são responsáveis pela coordenação e aplicação dos


recursos produtivos combinados da melhor maneira possível para cumprir os objetivos
pretendidos. Estão diretamente relacionadas com os planos estratégico, tático e operacional.
Nesta fase observam-se os esforços, estrutura e técnicas implantadas para realizar o
153

planejamento de ambiente de fabricação. Tal planejamento deve abranger aquisição de


maquinário, treinamento de pessoal, contratação de novos profissionais, estudo sobre a
capacidade para suprir o mercado e escoamento da produção, o estabelecimento de um plano
de produção para determinado período, e a elaboração de estimativas de vendas para prever
as quantidades de produtos que se espera colocar no mercado, de acordo com o
planejamento estratégico estabelecido.
A Programação da produção estabelece, em curto prazo, quando e quanto comprar,
fabricar, ou montar cada item necessário à composição dos produtos finais.
São dimensionadas e emitidas Ordens de Compras para os itens previstos em ser
adquiridos, Ordens de fabricação para os itens que serão fabricados in house, e Ordens
de montagem. Sob a visão de prestação de serviços, neste momento observa-se a capacidade
de produção da equipe e as necessidades de recursos tangíveis e intangíveis para a realização
dos serviços, em tempo exigido pelo cliente.
Desta forma, as atividades de produção em função da disponibilidade dos recursos
produtivos, e da programação definida, incumbe-se de emitir ordens aos subsetores
responsáveis por cada processo. Tubino ressalta que o acompanhamento e controle da
produção ocorre

“...por meio de coleta e análise de dados, busca garantir que o programa de produção emitido
seja executado a contento...”(TUBINO, 2000).
É importante que os problemas sejam identificados, e resolvidos o mais rápido
possível, de forma a responderem pela coleta de dados (índices de defeitos, horas
/máquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais, índice de quebra de
máquinas, produtividade de mão de obra, etc...) do sistema produtivo.
É importante ressaltar que a coleta e o registro dos dados sobre o emprego de
máquinas, homens e materiais, devem ser realizados de maneira que as informações possam
ser disponibilizadas, tão logo o programa de produção seja liberado, permitindo a
identificação de desvios entre o programado, e o executado, de forma ágil, porém sem
negligenciar as questões relacionadas com a integridade dos dados, e com a necessidade
da informação.
De posse dos dados pode-se compará-los com o programa de produção emitido,
identificando-se possíveis desvios que demandem ações corretivas. (TUBINO, 2000).
A estratégia empresarial deve-se concentrar em desenvolver seus recursos para
estabelecer as condições necessárias para a consecução dos seus objetivos institucionais.
154

“... Se um fabricante microcomputadores decidiu para ser o primeiro no mercado com novos
produtos inovadores, sua função produção precisa ser capaz de enfrentar as mudanças de
inovação contínua exigidas...” (SLACK; HARRISON; JOHNSTON, 1997).
As atividades de produção devem se ater ao desenvolvimento, ou aquisição de
processos que sejam flexíveis o suficiente para fabricar novos produtos, ou serviços,
organizando e treinando funcionários para que absorvam as mudanças nos produtos,
transpondo-as para os processos produtivos. Deve-se manter relacionamento estreito com os
fornecedores e clientes para a busca rápida de meios de fornecimento de novos
componentes,e para a percepção do nível de exigência dos consumidores, conforme
recomendam Slack e Harrison.

“... quanto melhor a produção fizer essas coisas, mais apoio estará dando para a estratégia competitiva
da empresa...” (SLACK et al., 1997).

4.3.3.5 Atividades de Difusão.

Na fase de difusão ocorre, inicialmente, um planejamento de como o produto será


lançado, acompanhado, e retirado do mercado. São definidas as equipes e os recursos
necessários para as alterações de engenharia, de caráter corretivo, ou de aperfeiçoamento,
requeridos pelos clientes. Nesta fase, são definidos os prazos em que o produto permanecerá
no mercado, e seu descarte. Deve-se fazer o acompanhamento do produto, a fim de realizar
melhorias contínuas, até que sejam atingidas as metas estabelecidas, durante o ciclo de
desenvolvimento, e o produto seja, então, descontinuado, dando início à sua retirada do
mercado, quando as providências de descarte devem ser tomadas para preservar o meio
ambiente.
O programa de marketing consiste em decisões quanto às ações que promovam
visibilidade de valor do produto, devendo ser utilizado um conjunto de ferramentas de
marketing que a organização possa dispor, para garantir que a disseminação do produto no
mercado, ocorra o mais rápido possível. (BORDEN, 1983). Tais ferramentas devem propiciar
suporte básico para uma oferta comercial.
McCarthy (1996) classificou, as ferramentas de apoio ao marketing, em quatro
amplos grupos denominados por “4Ps do marketing:” (McCARTHY, 1996)
Produto – tornar visíveis as características do produto, processo, ou serviço, sob o
aspecto físico, processos de produção, qualidade, marca, design, embalagem.
Preço – implementar uma política de preços, considerando descontos, formas e prazos
de pagamento, passíveis de serem adotadas.
155

Praça – constituir canais de distribuição e implementar as atividades necessárias para


apresentar o produto, processo, ou serviço ao consumidor, cobertura, variedades, locais,
estoque, transporte, e serviços pós-venda.
Promoção – implementar todas as atividades de comunicação, a serem utilizadas para
a promoção do consumo, ou para o uso do produto, processo, ou serviço, de forma a favorecer
as vendas, publicidade, relações-públicas, e marketing direto.
A integração do processo de difusão, sob a responsabilidade do Marketing, delineia as
atividades e permite montar programas integrados para criar, comunicar e entregar valor aos
clientes. O marketing interno incumbe-se da contratação, treinamento e motivação de
funcionários capazes de bem atender os clientes. (KELLER; KOTLER, 2006).
Nesta etapa estão previstas atividades de gestão, distribuição (logística), promoção
incluindo aqui o relacionamento com o cliente, serviços de suporte pós-venda e pesquisa de
mercado, e dos investimentos necessários para a execução de todo o processo.

4.3.3.6 Resultados do processo de inovação.

O desempenho inovador tem por objetivo medir os resultados da inovação, ou seja, o


resultado das atividades de inovação e a influência de cada fase, no índice global de
inovação da empresa. Tais informações são importantes para a análise da posição competitiva
da organização, no mercado e para as definições as ações, pontuais, e as estratégias de
atuação, em face do comportamento dos concorrentes.
A literatura relata a existência de um amplo consenso, de que os processos de gestão
do conhecimento estimulam a criação de novidades, seja de novos produtos ou
aprimoramento dos existentes. No entanto, pouco se conhece sobre o efeito que ocorre entre
os vários aspectos que compõem um ambiente inovativo. É senso comum entre os autores,
que o efeito da integração e da interação entre as práticas de geração de conhecimento,
avaliação, produção e difusão ainda não foram estudados na sua completude, e carecem de
serem verificados, empiricamente. Para que isto seja possível, é necessário que se aplique um
modelo que possa quantificar as influências de cada fase do processo inovativo, no cômputo
global, para julgar o ambiente de inovação de uma firma. Esse assunto torna-se, ainda, mais
complexo, quando se trata de modelo colaborativo, quando o conhecimento e os resultados
são compartilhados. É importante que tal aspecto seja verificado, mais a fundo,
empiricamente, de forma a observar tais efeitos relacionados, pelo menos, às principais
variáveis.
156

Não foi uma das preocupações no presente estudo, no momento, criar suporte empírico
para estudos de generalizações de perfis estruturais de empresas que possam ser utilizados
para análise de sensibilidade e para estudos do comportamento de cada variável, em longo
prazo, de maneira a revelar uma medida de sinergia entre os vários fatores facilitadores e os
obstáculos ao longo do processo inovativo. A intenção foi estabelecer um modelo para avaliar
o ambiente e criar uma relação do ambiente com os resultados da firma.
O modelo, ora proposto, oferece uma ferramenta que poderá ser utilizada para estudos
empíricos de benchmarking, e possibilitará a avaliação do fenômeno sinérgico ao se
considerar o conjunto de fatores, e o compartilhamento do desempenho sobre cada um.
Serão apresentados, a seguir, considerações gerais sobre os indicadores de inovação e
desempenho, bem como, a estrutura arquitetônica proposta, para a avaliação do ambiente
inovativo da firma, considerando os aspectos, de forma consolidada, apresentados na
literatura consultada.
Além das atividades descritas são avaliados o desempenho finaneiro da firma., bem
como os efeitos das Externalidades positivas e Negativas, representadas pelos.

4.4 Indicadores propostos.

Choi e Lee (2003) definiram a colaboração como o grau de apoio existente na


organização, identificando a colaboração como um elemento central na criação (NONAKA,
1994; CEN, 2004). Os autores consideraram a colaboração como fator positivo no processo de
intercâmbio do conhecimento, uma vez que, facilita a experimentação, a criação de contextos,
e significados, que são compartilhados, e estão sob a responsabilidade coletiva para a
resolução de problemas (DE LONG; FAHEY, 2000; CEN, 2004; SVEIBY, 2007).
A existência de um contexto organizacional colaborativo, enquanto elemento
importante para a gestão do conhecimento foi, também, verificada em investigações
empíricas, desenvolvidas por Choi e Lee, McAdam, Sveiby e Simons (McADAM, 2000;
SVEIBY, 2007; SVEIBY; SIMONS, 2002; CHOI; LEE, 2003).
Desta forma, tomando por base os achados empíricos e constatações de tais trabalhos,
considerou-se a possibilidade de quantificar a estrutura do ambiente organizacional, e sua
participação no processo de geração de inovações, mesmo em caso de adoção de modelo
colaborativo, podendo ser observados, de forma pontual, os aspectos descritos, a seguir.
 Liderança.
157

A liderança da empresa deverá fornecer os modelos e direcionar os colaboradores com


vistas a atingir os objetivos estratégicos da firma, em termos de gestão do conhecimento
(CEN, 2004). É importante ressaltar que vários autores consideram que cabe ao processo de
gestão do conhecimento, a liderança dos processos de mudança, promovendo e estimulando o
trabalho em equipes autônomas (NONAKA, 1994).
As investigações empíricas, presentes na literatura, confirmaram que o apoio da gestão
é imprescindível para a implementação de qualquer processo no âmbito da gestão do
conhecimento (DE LONG; FAHEY, 2000; FORCADELL; GUADAMILLAS, 2002;
SVEIBY, 2007).
 Suporte Tecnológico.

A estrutura tecnológica é analisada de forma a revelar em que medida a prática de


gestão do conhecimento pode ser suportadas pelo uso de tecnologias da informação.
(MASSEY; MONTOYA; M O'DRISCOLL, 2002).
A tecnologia é considerada como um elemento facilitador das práticas de criação,
armazenamento, e compartilhamento de conhecimento (DALKIR, 2005). Pra esse fim,
existem ferramentas de trabalho colaborativo, de comunicação, de pesquisa e de acesso, e de
armazenamento do conhecimento, que se implantadas, corretamente, poderão aumentar a
rapidez no acesso à informação, e possibilitar a reutilização do conhecimento (ALAVI;
LEIDNER, 2001). Assim, Para cumprir os objetivos deste estudo foram abordados os
aspectos relacionados com nove grupos de indicadores baseados em: investimento,
conhecimento, recursos humanos, Tecnologia, e políticas internas relacionadas com
estratégias, Demandas, sustentabilidade, e as externalidades positivas e negativas. Tais
aspectos, foram tomados como os pilares básicos para a análise, por serem comuns aos
processos de inovação pesquisados na literatura, e, além disso, por se mostrarem
independentes, quanto ao tipo de inovação, modelos de processos inovativos praticados, e
porte das firmas.
As Figuras 165 e 16, a seguir, mostram o relacionamento entre os aspectos
mencionados, o processo de inovação, e alguns dos possíveis resultados da inovação para a
organização, que foram considerados no modelo proposto. A Figura 15 mostra a interação
dos fluxos de informações entre as grandes áreas, com seus fatores de influência. A Figura 16
mostra a estrutura hierárquica do modelo proposto, indicando as áreas passíveis de agregação
dos índices.
158

Figura 15 - Fluxos de informações - Elaborada pelo autor.

Informações sobre opções tecnológicas em uso.

Informações sobre eventos externos com influência positiva

Informações sobre recursos para investimento para financiar a Inovação.


.
Informações sobre impactos resultantes da execução dos Processos de Inovação.

Informações sobre invenções.

Informações sobre aos resultados dos processos de Criação, Desenvolvimento de produtos,


processos e serviços novos, e sobre as Inovações e Difusão no Mercado.

Informações sobre a geração de conhecimento

Informações sobre Políticas internas e estratégias da empresa.

Legenda da Figura 16
159

Figura 16 - Estrutura do Modelo de avaliação proposto - Elaborada pelo autor.


160

4.4.1 O Processo de composição dos indicadores

O objetivo é propor um modelo lógico para um sistema que seja capaz de criar
indicadores de inovação e estimar o impacto de tais índices sobre a rentabilidade da firma, obtida
com a comercialização de novos produtos ou serviços. É necessário para tal, estabelecer medidas
para os fatores que promovem a inovação empresarial.
Os fatores devem ser classificados, levando-se em conta as características relacionadas às
atividades que compõem todo o ciclo de desenvolvimento de inovações, tais como o
desenvolvimento de produtos, definições de processos, tipo de inovação, e impactos que
proporcionam, dentre outras.
As medidas dos critérios são obtidas por um processo de avaliação que forneça
procedimentos, que possibilitem quantificar a atuação dos fatores nos resultados.
Após os critérios terem sido medidos, deverá ser aplicado um método de agregação, que
fornecerá as medidas unificadas, que indicarão a contribuição dos fatores, no resultado final. A
Figura 17 mostra o esquema de funcionamento do modelo proposto para a agregação das
métricas.

INFORMAÇÕES
SOBRE O
AMBIENTE

Fatores MEDIDAS
UNIFICADAS
FATORES

AGREGAÇÃO
CRITÉRIOS

NORMALIZAÇÃO
AVALIAÇÃO MEDIDAS
RESULTANTES

Figura 17 - Processo de agregação das métricas - Elaborada pelo autor.


161

4.4.2 Normalização dos dados.

Para realizar a agregação das métricas é preciso que as medidas sejam normalizadas, para
que os critérios com valores elevados não distorçam os efeitos dos critérios com valores baixos.
Estão previstos três tipos de medidas:

1) Medida binária: são as medidas que correspondem às perguntas cujas respostas


serão sim, significando que existe a presença do critério solicitado, ou não, no
caso de sua ausência. Será atribuído o valor zero para respostas negativas, e
valor 1 para respostas afirmativas.

2) Inteiro quantitativo.Este caso requer a normalização do valor, para que seja


mapeado para o intervalo de 0 a 1.

3) Percentuais: medidas que representam variação percentual do critério, ou em


termos de crescimento, ou em termos de participação estrutural. Esta medida já
é fornecida como valores pertencentes ao intervalo de 0 a 1, e, portanto, não
requer normalização.

A normalização, exigirá a aplicação de uma função que deverá mapear qualquer valor de
n Є [0,N ] para o intervalo de 0 a 1.
Além disso, para n=0 a função deverá indicar a presença total do critério (f(n)=1) e,
ainda, incrementos em n deverá provocar o decréscimo na quantificação do critério até o limite
inferior de f(n)=0.
Desta forma qualquer função que atenda tais condições, mencionadas acima, poderá ser
utilizada. No entanto recomenda-se, como default, o uso de uma função que permita variações,
mais regulares possíveis, quando aplicada. É importante ressaltar que a função de normalização
deve permitir, que a cada aumento de “n“ haja uma redução na quantificação do critério até zero.
Esta característica deve ser cuidadosamente observada, pois no momento da agregação deve-se
considerar a natureza dos fatores que estão sob tais medidas, isto porque, quando considerarmos,
por exemplo, um ambiente que possui valores altos investimento, ou com grande quantidade de
162

empregados ignifica que o ambiente é custoso o que torna o produto final mais caro, e isto
impacta negativamente a taxa de retorno dos investimentos. Por outro lado ao considerarmos um
ambiente com elevada quantidade de projetos, tal impacto já poderá ser visto como positivo, pois
aumenta as chances de lançamentos de novos produtos no mercado. Portanto, quanto menor o
resultado da normalização maior deverá ser considerado o efeito, a ser considerado, no cômputo
global do indicador. Desta forma, nos casos em que a normalização leva aos valores próximos de
zero, em sendo variável com efeito positivo sobre os resultados, deverá ser considerado no
cálculo do índice, o complemento de tal valor. Isto é, um valor alto ao ser normalizado dará um
resultado normalizado próximo de zero, porém seu complemento será próximo de 1. O mesmo
não deverá ocorrer com variáveis que produzam efeitos negativos, como obstáculos por exemplo.
Neste caso o valor utilizado deverá ser o valor calculado e mapeado, não devendo ser
considerado o seu complemento, para o cômputo global dos índices.
Desta forma qualquer função que atenda às exigências, descritas acima, caberá a sua
representação, como mostrada pela da Figura 18.

{n/n Є N, n = 0 => f(n) = 1, lim f(n) = 0, f(n) > f(n+1)}


n->∞

Figura 18 - função utilizada – representação gráfica. - Elaborada pelo autor.

As medidas, normalizadas, serão, agregadas com o objetivo de quantificar os subfatores,


fatores, permitindo a visibilidade da situação da área, setor, até atingir o índice global da firma.
163

É importante esclarecer que é necessário que o usuário estime os valores esperados para
os critérios, subfatores e fatores de inovação, para que se possa encontrar a diferença entre os
valores normalizados da medida esperada, e os valores normalizados da medida obtida para o
critério.
A separação do grau de inovação, indicando estar acima, ou abaixo da expectativa é
importante para que o gerente possa empreender ações adequadas, identificando, pontualmente,
as vulnerabilidades e os pontos fortes da estrutura do ambiente de inovação existente.
Desta forma pode-se fazer di ser a diferença entre os valores normalizados da medida
esperada, e os valores normalizados da medida obtida para o critério, obtendo-se:
di = cie -cio
Onde: di = desvios das expectativas de inovação.
cie = valor esperado da avaliação.
cio = valor obtido na avaliação.
É importante notar, que di poderá assumir valores positivos e negativos, desde que a
medida obtida seja inferior, ou superior, respectivamente, ao valor esperado.
Assim, para evitar distorções, tendo em vista compensação de valores devido à falta de
inovação esperada de certos fatores, e o excesso de outros, faz-se:
Bi= 1 se di >0 e Bi =0 se di <=0
Onde:
Bi = falta de inovação (badness), ou que representará o desvio médio positivo entre a
avaliação esperada, e a avaliação obtida o qual indicará a ausência de inovação esperada.
Gi = grau de inovação (goodness) ou que representará o desvio médio negativo entre a
avaliação esperada e a avaliação obtida o qual indicará a existência de inovação igual ou superior
à esperada.
Sendo que Bi + Gi = 1 Gi=1-Bi

4.4.3 Método de Agregação

Trata-se do método proposto para unificar as medidas normalizadas para compor os


fatores.
164

A proposta considera que o usuário deva fornecer valores para suas expectativas para cada
fator, ou metas definidas para serem alcançadas por cada fator. Isto porque, ao identificar o gap
existente entre o planejado e o executado o usuário poderá identificar fatores críticos no seu
ambiente, podendo, como já foi mencionado, exercer ações pontuais para corrigir tais
discrepâncias.
Desta forma a diferença “di” obtida entre os valores normalizados das expectativas e das
medidas reais, será: di = cie -cio
Os valores de di corresponderão às diferenças verificadas entre o que foi planejado, e o
que foi executado, durante o período considerado na análise, podendo ser obtidos valores
positivos, caso as expectativas superem o realizado efetivamente, ou negativa caso o esperado
fiquem abaixo das expectativas, ou ainda ser iguais a zero, caso o planejado seja cumprido
plenamente. Desta forma, é importante ressaltar que a função de agregação deverá evitar a
compensação das diferenças observadas em relação aos diversos critérios que serão agregados,
para compor o fator. É possível resolver este problema, tornando:
Bi = 0 se di <= 0 e Bi = 1 se di > 0, permitindo, desta forma, que sejam excluídas, apenas,
as quantidades relativas à não inovação, ou badness Innovation.
A agregação, dos valores Bi em f´, então, ocorrerá da seguinte forma:

n
f’ c1, c2, ...cn ∑ di /n
i 1

f´ representa o total de badness dos critérios de um determinado fator, permitindo o


conhecimento do gap médio ocorrido, indicando o grau de ineficiência da gestão realizada, ou
seja, f´representa o desvio médio observado, e indica o grau de inovação praticada, ou de
ausência de inovação, dependendo do resultado se negativo, ou positivo.
Desta forma, o valor de f normalizado será:
n
f’ c1, c2, ...cn 1‐ f’ 1‐ ∑ di /n
i 1

1) Onde = valor normalizado da medida do critério i.


2) di = é o valor atribuído ao valor desvio normalizado entre a expectativa, e o realizado
para o critério i, é positivo ou negativo.
165

3) = medida agregada do fator F.


Obteremos os valores para , ou da seguinte forma:

Gi= 1 – Bi

A separação do grau de inovação em bom, ou ruim, é importante para que o gerente possa
empreender ações adequadas, identificando, pontualmente, os fatores que estão abaixo do grau de
inovação esperado, e vice e versa.
Uma vez calculados os índices de cada subfator, estes serão agregados formando índices
locais por fase do processo até alcançar um índice global para a firma.
É importante notar que o índice global corresponderá à média dos índices de cada fator,
que por sua vez, corresponderá à média de seus subfatores. Desta maneira é possível calcular a
participação percentual de cada fator, ou subfator no índice global, permitindo visualizar a
composição estrutural do índice global. Tal fato é importante, pois tal estrutura deverá ser
transposta sobre os índices de rentabilidade globais obtidos para a firma, com a comercialização
de novos produtos, para estimar o impacto de cada fator, ou subfator sobre o índice de retorno
dos investimentos realizados.

4.4.4 Critérios associados e fatores

Os fatores avaliados são aqueles que englobam os atributos, diretamente, relacionados


com o processo de inovação, podendo provocar influências nos resultados finais dos processos.
Desta forma os fatores, Investimentos, Criação, englobando, Conhecimento, Recursos humanos e
Tecnologia, as Políticas, Estratégias, e Sustentabilidade estão relacionados com os processos de
inovação independente do segmento, em que atua, a empresa, sob análise.
As métricas explicitarão o “quê” está sendo avaliado, e o “como” está sendo avaliado,
bem como, quais as formas de quantificação do critério, e qual o tratamento dos desvios, de
forma a não oferecer resultados distorcidos.
Os critérios de inovação devem ser selecionados com cuidado, de forma a preservar
algumas características importantes, como repetibilidade. Ao se obter resultados coincidentes,
não importando quantas vezes seja repetida a avaliação será conferida confiabilidade ao modelo.
166

Além disso, os indicadores não podem possuir ambiguidade, e devem ser de fácil compreensão,
de forma a facilitar o processo de treinamento do usuário, na interpretação dos resultados, para
que se possa utilizar a ferramenta, em todo o seu potencial. A Figura 19, apresenta a arquitetura
do modelo proposto, com os fatores e subfatores principais considerados no questionário de

coleta de informações.

Figura 19 - Principais fatores e subfatores a serem avaliados - Elaborada pelo autor.


167

As Figuras apresentadas, nos tópicos seguintes, ilustram os subconjuntos de indicadores


considerados no modelo, para demonstrar como alguns subfatores, da arquitetura acima, poderão
ser avaliados. É importante ressaltar que os indicadores mencionados, a seguir, são ilustrativos e
correspondem a um subconjunto de alguns indicadores considerados no modelo proposto, uma
vez que o conjunto completo é numeroso, o que dificulta a apresentação do todo, neste texto.

4.4.4.1 Investimentos

Medir o fator Investimento tem por objetivo a identificação do esforço realizado em


termos de insumos alocados para as atividades de inovação na empresa. Os melhores resultados
surgem da combinação dos recursos, habilidades e capacidades existentes na empresa (SONG e
PARRY, 1997). Os recursos são constituídos por insumos tangíveis e intangíveis que a empresa
possui para aplicar na produção de bens, que possuam valor para algum segmento do Mercado. A
Figura 21 mostra um exemplo de como pode ser avaliado o fator Investimento.
168

Figura 20 - Subfator investimentos - Elaborada pelo autor.


169

4.4.4.2 Criação

Objetivo é mostrar os atributos que o ambiente possui que de participam do processo de


criação, como facilitador, ou como obstáculo. A Figura 21 mostra como pode ser avaliado o fator
Criação.

SUBFATOR GERAÇÃO DE GERAÇÃO DE CONHECIMENTO

CONHECIMENTO
COMO PODE SER AVALIADO

1.Se há facilidades de acesso às bases cientificas


CRIAÇÃO
2.Se há programa de desenvolvimento de pessoal
3.Se há alianças com instituições de pesquisa
GERAÇÃO DE CONHECIMENTO 4.Se ha Sistema de comunicação eficiente
Acesso à base cientifica 5.Se faz uso de licenças
Desenvolvimento de pessoal 6.Se existe base de conhecimento de melhores praticas
Alianças com Instituições de 7.Quantidade media de publicações por ano
pesquisa 8.Quantidade media de citações por ano
Processo de comunicação 9.Se há experimentações.
Quantidade de licenças 10.Se o trabalho é desenvolvido em equipe
Bases de melhores práticas 11.Se existe algum processo definido para transferência de
Bases de soluções de tecnologia.
problemas 12.Se pratica gestão do conhecimento
Publicações 13.Número de sessões de troca de conhecimento
Citações realizadas
14.Número de sessões de troca de conhecimento
realizadas
RECURSOS HUMANOS 15.Número de eventos e feiras assistidos;
16. Número de ideias geradas
17.Número de ideias implementadas.
TECNOLOGIA

POLÍTICAS
ESTRATÉGIAS
SUSTENTABILIDADE

Figura 21 - subfator Geração do conhecimento - Elaborada pelo autor.


170

A Figura 22 mostra como pode ser avaliado o subfator Recursos Humanos no que se
refere à criação..

RECURSOS HUMANOS
SUBFATOR RECURSOS HUMANOS
COMO PODE SER AVALIADO
Contingente
CRIAÇÃO 1.Total de empregados da empresa
2.% de pessoal formado na empresa nos diversos
GERAÇÃO DE CONHECIMENTO
níveis em relação ao total da empresa.
3.Quantidade de Profissionais em cada nível de
escolaridade, em pesquisa e desenvolvimento.
RECURSOS HUMANOS
4.Quantidade de Profissionais de outras instituições
Contingente de empregados da 5.Quantidade de Estagiários de pesquisa e
empresa. desenvolvimento
Escolaridade dos empregados 6.Quantidade de Colaboradores externos
Colaboração com outras (fornecedores, clientes, agências governamentais,
instituições (pesquisadores, consultores, Universidades).
fornecedores, clientes, 7.Quantidade de mestres
agencias, consultores, 8.Quantidade de doutores
universidades). 9.Quantidade de graduados
Maturidade da equipe 10.Quantidade de pessoal de outras instituições
Sistemas de Recompensas 11.Nível de satisfação dos colaboradores
Processo de Recrutamento
Seleção Maturidade
Processo de retenção. 1.Tempo de experiência dos colaboradores por nível
Programa de treinamento. de escolaridade
Rede de relacionamento com 2.Tempo médio de maturidade da equipe
outras instituições 3.Tempo médio de rotatividade de pessoal
4.Tempo médio de permanência na empresa
TECNOLOGIA
Recompensas
1.Adoção de processos de recompensas e
POLÍTICAS premiações vinculados às inovações bem sucedidas
ESTRATÉGIAS 2.Se há programas de recompensas
SUSTENTABILIDADE

Recrutamento e seleção
1.Existência de critérios para seleção e recrutamento
voltados para as competências da empresa.
2.Se há processo de recrutamento e seleção definido
3.Se pratica a alocação por competência.

Treinamento
1.Se há programas de treinamentos definidos
2.Quantidade de pessoas treinadas em atividades de
171

atendimento ao cliente
3.Quantidade de horas empreendidas em
treinamentos
4.Diversidade de pessoas treinadas nos vários níveis

Retenção.
1.Adoção de processos de recrutamento e retenção
2.Se há participação nos lucros
3.Se a alocação ocorre por competências
4.Se pratica avaliação de desempenho.
5.Quantidade de Prêmios no Período
6.Se há plano de carreira
7.Produtividade em relação ao período anterior

Rede de relacionamentos
1.Se existe rede de colaboração
2.Quantidade de acordos de cooperação
Figura 22 - subfator Recursos - Elaborada pelo autor.

A Figura 23 mostra como pode ser avaliado o fator Tecnologia, no que se refere às
atividades de criação.

SUBFATOR TECNOLOGIA TECNOLOGIA

COMO PODE SER AVALIADO.


CRIAÇÃO

1. Se há uso intenso de tecnologia.


GERAÇÃO DE CONHECIMENTO 2. Se há Sistema de comunicação eficiente.
3. Se usa tecnologias próprias.
4. Se faz uso de licenças de tecnologias de terceiros.
RECURSOS HUMANOS 5. Se há compartilhamento de recursos tecnológicos
com outras instituições.
TECNOLOGIA 6. Se é feita prospecção tecnológica.
Uso de tecnologia Própria 7. Se faz monitoramento da cadeia, preços e volumes
Adoção
Prospecção em mercados (fornecedores, concorrentes, clientes).
Tipo de Tecnologia 8. Se a Tecnologia é tradicional.
Monitoramento
9. Se a Tecnologia é Experimental.
10. Se a Tecnologia é alta tecnologia.
11. Se a Tecnologia é media tecnologia.
POLÍTICAS
ESTRATÉGIAS
12. Se a Tecnologia é baixa
SUSTENTABILIDADE

Figura 23 - subfator Tecnologia - Elaborada pelo autor.


172

4.4.4.3 Políticas

A Figura 24, apresentada a seguir, , mostra como podem ser avaliados os subfatores,
politicas, estratégias, sustentabilidade, no que se refere ao processo de criação, abrindo os
subfatores apresentando os critérios que podem ser utilizados para avaliar cada subfator.
É importante mostrar os índices de retorno financeiro neste momento, de forma a se ter
noção dos possíveis retornos a serem obtidos através do processo que inicia o desenvolvimento
de uma inovação, que é a criação. Sem criação não há inovação.
173

COMO É AVALIADO
FATOR E SUBFATOR
POLITICAS
1.Se existem alianças com instituições de pesquisa
2.Variação na quantidade de acordos de cooperação
POLÍTICAS
3.Se existem fluxos predeterminados de informações entre
Alianças empresas
Fluxos de informações 4.Se existem fluxos de informações internas
Subvenções 5.Se existem produtos licenciados para outras empresas
Licenças 6.Variação de quantidade de licenças para outras empresas.
Produtividade 7.Quantidade de Subvenções
Custos 8.Variação da quantidade media de produtos lançados
Lançamentos 9.Se existe definição de metas para lançamentos.
10.Variação da quantidade media de spin offs criados
ESTRATÉGIAS 11.Se existem processos para pre lançamentos.
Definição de agenda 12.Se existem metas para redução de custos.
Resolução de problemas 13.Se existe Sistema de gestão de uso de tecnologias
Marca 14.Se são definidas estratégias de atuação no Mercado
Gestão
Monitoramento ESTRATÉGIAS
Interface com os clientes 1.Se há estratégia para inovação.
Pesquisa de opinião 2.Se há liberdade para definir agendas.
Incentivo e estimulo à 3.Se há Liberdade para resolver problemas
inovação 4.Se existe processo de publicidade pré-definido
Priorização de temas para 5.Se é feito monitoramento dos principais fatores externos
inovação que poderiam afetar a empresa
Mercado 6.Se há processo definido para relacionamento com os
clientes
SUSTENTABILIDADE 7.Se são feitas pesquisas de opinião e satisfação dos clientes
8.Se são feitas pesquisas e sugestões dos clientes para novos
Crescimento da quota de produtos
9.Se são feitas pesquisa de opinião interna.
EXTERNALIDADE EXTERNALIDADE 10.Se existe cultura organizacional orientada para inovação
POSITIVA: NEGATIVA: 11.Quantidade de inovações em temas priorizados.
INCENTIVOS OBSTÁCULOS

Gestão
1 Se os processos são integrados
2.Se pratica gestão de tecnologia e inovação

Mercado
1.Qual o Mercado potencial?
2.Quantidade de rivais?
3.preços baseados no custo?
4. Preços baseados no valor percebido pelo cliente?
5.preços baseados na concorrência?
SUSTENTABILIDADE
1.Total de produtos comercializados pela empresa
174

2.Variação da Quantidade de Produtos, processos e serviços


novos ou aperfeiçoados.
3.Participação percentual do total de produtos e serviços
novos em relação ao total de produtos da empresa.
4.Melhorias na formulação de políticas de inovação da
empresa;
5.Variação da Receita obtida por lançamentos de novos
produtos/serviços nos últimos 2 anos.
6.Crescimento da quota de mercado em relação ao período
anterior
7.Variação da Quantidade de novos clientes em relação ao
período anterior
8.Taxa de satisfação do cliente em relação ao período
anterior
9.Taxa de satisfação dos colaboradores em relação ao
período anterior
10.Variação da Produção real versus planejada em relação
ao período anterior.
11.Tempo de mercado da empresa
12.Variação do Tempo de retorno em relação ao período
anterior
13.Disponibilidade do produto real versus planejado em
relação ao período anterior.
14.Distribuição real versus planejado em relação ao período
anterior
15.Cumprimento de prazos em relação ao período anterior
16.Redução de custos alcançada na organização devido aos
esforços de inovação.
17.melhoria na estrutura e modelo de gestão organizacional.
Retorno Financeiro
1.ROII - (Return on Innovation Investment) Retorno sobre
os Investimentos em Inovação:
ROII: Lucro
Investimento
2.ROAI - (return on assets) Retorno sobre os Ativos
relacionados com inovação:
ROAI: Lucro Operacional
Ativos
3.ROSI - (Return on sales), Retorno sobre vendas de novos
ou aprimorados produtos:
ROSI: Lucro
Receitas

Figura 24 - subfator: Politicas, estratégias e Sustentabilidade- Elaborada pelo autor.


175

4.4.4.4 Externalidades

A Figura 25, a seguir, mostra como pode ser avaliada a presença das externalidades
positivas e negativas, sobre o processo de criação.

FATOR E SUBFATOR COMO É AVALIADO EXTERNALIDADES


POSITIVAS E NEGATIVAS

INCENTIVOS.
ATIVIDADES DE INOVAÇÕES 1.Se há compartilhamento de infraestrutura
2.Se os preços de insumos, equipamentos e mão
de obra praticados no mercado estão coerentes
com os da empresa
EXTERNALIDADES EXTERNALIDADES 3.Se a especialização de uma região favorece o
POSITIVAS: NEGATIVAS E desenvolvimento de competências para a
INCENTIVOS OBSTACULOS
inovação.
4.Se a diversidade do ambiente da região
estimula a criatividade.
compartilhamento de infra-estrutura tecnológica
comum de tecnologia.
5.Se há incentivo legal para produção na região
6.Se há restrição legal para produção na região.

OBSTÁCULOS
1.Se há falta de informação sobre tecnologias.
2.Se há falta de pessoal qualificado
3.Se há escassez de serviços técnicos.
Produção de conhecimento
Cooperação empresa X universidade
/Institutos de Pesquisa.
1.Se há dificuldade para se adequar aos padrões.
2.Se há poucas possibilidades de cooperação
3.Se há rigidez organizacional
4.Se há fraca resposta dos consumidores
5.Se há falta de informação sobre o mercado.
Econômico
1.Há escassez de fontes de financiamento.
2.Há elevados custos para inovação.
3. Altos riscos econômicos.
Figura 25 - subfatores Externalidades e Obstáculos - Elaborada pelo autor.
176

A Figura 26, a seguir, mostra como pode ser avaliados os impactos causados pelo
lançamento de inovações no mercado.

4.4.4.5 Impactos

SUBFATOR IMPACTOS
COMO SÃO AVALIADOS
INOVAÇÕES
Portifólio.
1.Quantidade de produtos ou serviços desenvolvido de forma
colaborativa.
IMPACTOS 2.Quantidade de produtos ou serviços desenvolvidos internamente
Produtos novos
Spin offs 3.Valor total do portifólio de inovação.
Patentes 4.Valorização anual do portifólio de inovação.
Sucesso 5.Número de ideias geradas por fornecedores.
Insucesso
Novos clientes 6.Número de ideias geradas por clientes.
Custos 7.Número de ideias geradas internamente.
Produção Vendas.
Retorno
Mercado 1.Crescimento de vendas por cliente em outros serviços
Gestão 2.Percentual das vendas de produtos lançados nos últimos 2 anos
Cliente 3.Percentual das vendas originadas de idéias de terceiros
Colaboradores
Spin offs.
1.Número de spin-offs realizadas;
2.Variação da Quantidade de spin offs identificados
Patentes.
1.Número de patentes registradas
2.Número de patentes solicitadas.
3.Variação da Quantidade de Patentes/ ou de solicitação de
Sucesso.
1.Taxas de sucesso em relação ao período anterior
2.Taxas de insucesso em relação ao período anterior
3.% de projetos executados com sucesso
Clientes.
1.Variação da Quantidade de novos clientes em relação ao período
anterior
2.Taxa de satisfação do cliente em relação ao período anterior
3.Taxa de satisfação dos colaboradores em relação ao período
anterior
4.Tempo de adoção pelos clientes.
5.Nível de satisfação dos clientes
Custos.
1.Redução de custos alcançada na organização devido aos esforços
de inovação.
Produção.
177

1.Tempo de lançamento de novos serviços


2.Tempo de prototipação de produtos e serviços
3.Tempo de desenvolvimento
4.Tempo de adoção de novos conceitos e tecnologias
5.Agilidade na entrega em face de novos processos de distribuição
6.Variação da Quantidade de Produtos, processos e serviços novos
ou aperfeiçoados.
7.Participação percentual do total de produtos e serviços novos em
relação ao total de produtos da empresa
8.Variação da quantidade de produtos/serviços nos últimos 2 anos
em relação ao período anterior.
9.Quantidade de melhorias na estrutura e modelo de gestão
organizacional.
10.Numero de novos processos implementados
Receita.
1.Variação da Receita obtida por lançamentos de novos
2.Variação das recitas geradas com licenciamento de tecnologia.
3.Variação do Retorno sobre gastos em inovação em relação ao
período anterior
4.Variação do Tempo de retorno em relação ao período anterior
5.Receitas geradas com licenciamento de tecnologia
Gestão.
1.Melhorias na formulação de políticas de inovação da empresa;
2.Crescimento da quota de mercado em relação ao período anterior
3.Variação da Produção real versus planejada em relação ao
período anterior
4.Disponibilidade do produto real versus planejado em relação ao
período anterior
5.Distribuição real versus planejado em relação ao período anterior
6.Cumprimento de prazos em relação ao período anterior
7.Número de inovações nos temas priorizados
Retorno econômico financeiro.
1.ROII: - (Return on Innovation Investment) Retorno sobre os
Investimentos em Inovação
2.ROAI - (return on assets) Retorno sobre os Ativos relacionados
com inovação:
3.ROSI - (Return on sales), Retorno sobre vendas de novos ou
aprimorados produtos.
Figura 26 - Impactos - Elaborada pelo autor.
178

5 Proposta para automação do modelo.

Propõe-se o uso das técnicas de inteligência artificial para a automação do modelo


proposto sob a forma de um sistema especialista, que pode ser denominado por ESII- Expert
System for Innovation Indicator, ou SECI – Sistema Especialista para criação de Indicadores de
Inovação.
A estrutura proposta para o sistema está baseada na metodologia de avaliação de inovação
descrita, e foram propostos fatores de inovação, que se decompõem em critérios quantificáveis
por itens, e um método para unificar as métricas, para obtenção de indicadores representativos
dos fatores.
Decorrentes do processo de avaliação são obtidos valores que, representarão as diferenças
obtidas na avaliação quando comparada a avaliação obtida com a esperada.
Tais valores devem ser normalizados, antes de serem submetidos a um processo de
agregação.
A metodologia de avaliação, ao ser automatizada, se transformará em poderosa
ferramenta de apoio à administração do ambiente de inovação, com aplicação prática. Assim,
extrapolando o campo da investigação teórica, sugeriu-se a implementação, através da técnica de
sistema especialista.
É possível estruturar os métodos propostos sob a forma de regras de raciocínio, tipo “se
então/senão” denominadas por regras de produção, caracterizando o problema como
solucionável, utilizando-se, para tal, os sistemas baseados em conhecimento, comumente
conhecidos por sistemas especialistas, ou sistemas peritos..
A metodologia descrita é composta por um conjunto de condições que pode ser modelado
através de regras. A avaliação resulta na combinação, correta, destas cláusulas, até que os fatores
estejam quantificados.
Como os valores agregados são dependentes do desvio entre os valores esperados e os
obtidos, é possível obter resultados diferentes para empresas semelhantes, e resultados
semelhantes para empresas diferentes, dependendo das metas definidas pelo avaliador, trazendo à
tona, a importância da interpretação dos resultados das medidas de desempenho da instituição,
face ao planejado.
179

5.1 Arquitetura proposta: Sistema especialista.

A estrutura, para a automação da metodologia proposta, segue as características de


sistema baseado em regras de produção. Assim a partir dos diagramas de dados, o detalhamento
do sistema se concentra no projeto da base de conhecimento, que contém as regras, que
caracterizam o conhecimento, adotado no modelo. As regras podem ser representadas,
graficamente, por meio de árvores de contextos, que proporcionam as diversas opções de
percursos a serem percorridos em busca dos objetivos. (MENDES, 1991). Os principais
componentes de um sistema baseado em conhecimento são, motor de inferência, interface com o
usuário e a base de conhecimento, conforme conceituados, a seguir.
 Motor de Inferência:

Elemento da arquitetura responsável pelo raciocínio utilizado na navegação da base de


conhecimento em busca da solução do problema que lhe é submetido.
 Interface com o usuário.

É o elemento da arquitetura do sistema que permite aos usuários interagir com o sistema,
submetendo o problema, e, respondendo perguntas, ou dando informações adicionais, para a
resolução do problema.
A proposta é a de construção de uma interface gráfica, intuitiva de forma a exigir o
mínimo de treinamento, para seu uso. Este mecanismo permitirá interação com o sistema, de
forma amigável.
A base de conhecimento poderá conter, além das regras, informações para a configuração
do sistema, considerando as características locais, informadas pelo avaliador.
Nesse momento o sistema deverá estabelecer o contexto da base de conhecimento que
será utilizado, realizando podas nas árvores de busca, em função das características informadas.
Isto porque o avaliador poderá optar por avaliar apenas uma área da empresa, e, também,
determinados fatores.
Deve existir um conjunto de atributos default caso o avaliador não deseje especificar
quais os fatores deseja que seja acionado para avaliar sua empresa. Desta forma a avaliação ficará
adequada às características locais. E pela configuração default, as avaliações poderão ser
utilizadas, no futuro, para realização de benchmarking, com outras empresas. (LIAO, 2004)
180

 Base conhecimento.

Trata-se do repositório de informações representativas do modelo para avaliação, que


serão utilizadas para a resolução dos problemas. A base de conhecimento será constituída pelas
informações relativas aos critérios de julgamento dos fatores de inovação, bem como dos fatores,
e das regras de decisão, que resultarão na definição do grau de inovação da empresa, e
configuração das características locais.
A base de conhecimento é o cerne do sistema, e deverá representar a acumulação, e a
codificação do conhecimento, relativo ao domínio estudado.
A Figura 27 descreve como a base de conhecimento poderá ser organizada de maneira
que através de seu processamento possa suprir o motor de inferência com conhecimento para
executar as seguintes funções:
 Identificar ao que setor a firma se insere.

 Identificar tipo de firma.

 Identificar tipo de capital predominante na firma.

 Identificar o porte da firma.

 Identificar o que a firma oferece ao mercado.

 Identificar o tipo de inovação predominante e o % dos outros tipos de inovação na


firma.

 Identificar se por adoção a inovação é na firma, região, país, ou mundo.

 Calcular o desempenho de global, por área e por tipo de inovação praticada.

 Identificar a contribuição de cada fator no desempenho.

 Identificar o melhor e o pior índice de desempenho observado.


181

Figura 27 - Esquema da base de conhecimento para a avaliação- Elaborada pelo autor.

A Figura 28 mostra como a base de conhecimento poderá ser organizada para suprir o
motor de inferência, para que possam ser executadas as funções que resultam em Benchmarking,
conforme elencadas, a seguir.
 Comparar o desempenho da firma considerando tipo de inovação praticada.

 Dentro de cada tipo de inovação praticada comparar o desempenho da firma por


setor com empresas similares.
182

 Regional.
 Distância do melhor índice.
 Distância do pior índice.
 Nacional.
 Distância do melhor índice.
 Distância do pior índice.
 Dentro de cada tipo de inovação praticada comparar o desempenho da firma com
todas as empresas.

 Regional.
 Distância do melhor índice.
 Distância do pior índice.
 Nacional.
 Distância do melhor índice.
 Distancia do pior índice.

 Comparar o desempenho global da firma.

 Comparar o desempenho da firma por setor com empresas similares.

 Regional.
 Distância do melhor índice.
 Distância do pior índice.
 Nacional.
 Distância do melhor índice.
 Distância do pior índice.
 Comparar o desempenho da firma com todas as empresas.

 Regional.
 Distância do melhor índice.
 Distância do pior índice.
 Nacional.
 Distância do melhor índice.
 Distância do pior índice.
183

Firma

Desempenho - Comparação

Tipo de Novação Organizacional

Por Setor Global

Regional Nacional

Melhor Índice Pior Índice

Figura 28 - Esquema da base de conhecimento para Benchmarking - Elaborada pelo autor.

 Mecanismo de aprendizagem.

Trata-se de mecanismo que permite a aprendizagem automática através do uso, e são


utilizados para atualizar, de forma automática, a base de conhecimentos, no caso de necessidade
de aperfeiçoar o conhecimento em função de situações novas, e também para agilizar o processo
de atualização da base ao longo do seu uso. (RABUSKE, 2009 ).
 Sistema de justificação.

Trata-se da apresentação, para o usuário, de justificativas sobre o porque das conclusões


apresentadas pelo sistema, e tem a capacidade de responder questões que mostrem o caminho
lógico percorrido pelo motor de inferência, explicitando como e porque se chegou a uma
determinada conclusão.
184

5.1.1 Projeto e formalização.

A metodologia proposta segue as características de um sistema baseado em regras. O


detalhamento do sistema se concentra no projeto da base que contém as regras da metodologia.
Os critérios da proposta possuem árvores de contexto, que se ramificam em função dos itens que
os compõem.
Os critérios da metodologia proposta possuem árvores de contexto que se ramificam em
função dos itens que compõem tais critérios. As regras podem ser representadas, graficamente,
por árvores de contexto que oferecem os diversos caminhos a serem percorridos rumo aos
objetivos. A Figura 29, a seguir, mostra um exemplo de regra utilizado e sua representação
gráfica através de árvores.

Figura 29 - exemplo de Árvore de decisão - Elaborada pelo autor.

Quando os resultados forem percentuais atribuir-se-á o valor % ao item. Quando os


resultados forem números, aplicar-se-á a normalização mapeando o valor para o intervalo [0,1].
Depois de Normalizados os valores, serão agregados para compor os subfatores. Os subfatores
comporão os fatores, e os fatores as áreas.
A Figura 30 mostra a sequência dos principais processos previstos no sistema
185

Figura 30 - sequência dos principais processos do Modelo de agregação das medidas -


Elaborada pelo autor.

A Figura 31 mostra o diagrama básico, de fluxo de dados no nível 1 do sistema., ou seja,


sem detalhamento dos fluxos específicos dos processos.

Figura 31 - Modelo: Diagrama de Fluxo de dados - Nível 1 - Elaborada pelo autor.


186

O sistema pode ser usado como referência para aferir o grau de inovação das firmas, já
que propõe metodologia que incorpora modelo de definição, e de avaliação da inovação.
O relatório final deverá apresentar a avaliação dos fatores, e o resultado da agregação
destes, de forma a permitir uma análise detalhada dos resultados setorialmente.

5.1.2 Árvores de Decisão

As árvores de decisão servem para mostrar o encadeamento lógico do processo de busca


pelas informações e o raciocínio dedutivo alimentado por elas.
As figuras apresentadas, a seguir, mostram algumas das principais árvores de decisão que
podem ser utilizadas na implementação do sistema.
A figura 32 apresenta uma visão macro do modelo, ou seja, o seu esquema geral,
abordando o aspecto da caracterização da firma.
187

Figura 32 - Esquema geral do modelo - Elaborada pelo autor.


188

A figura 33 apresenta um exemplo de árvore de decisão representativa do raciocínio e


captura de informações relativas ao aspecto de caracterização da firma.

Figura 33 - Árvore de decisão: Esquema geral da Caracterização da firma- Elaborada pelo autor.
189

As figuras seguintes, compõem o grupo de figuras com detalhamentos da árvore


apresentada na figura 34, mostram a caracterização da firma, apresentando exemplos de regras de
produção que poderão ser utilizadas, com memória de cálculo.

Figura 34 - Detalhamento: Árvore de decisão Natureza do Capital predominante - Elaborada pelo


autor.

Figura 34A - Detalhamento: Árvore de decisão Tipo da firma - Elaborada pelo autor.
190

Figura 34B - Detalhamento: Árvore de decisão Setor de atuação- Elaborada pelo autor.

Figura 34C - Detalhamento: Árvore de decisão Porte da firma - Elaborada pelo autor.
191

Figura 34D - Detalhamento: Árvore de decisão Tipo de inovação que pratica- Elaborada pelo
autor.

A Figura 35 mostra o processo de elaboração do índice global relacionado com o


desempenho da firma.
192

Figura 35 - desempenho global da firma - Elaborada pelo autor.

As árvores apresentadas, a seguir, mostram exemplos que podem ser utilizados para
representar o processo de elaboração dos índices de alguns fatores e subfatores. A árvore de
decisão 36 mostra a elaboração do índice relacionado com investimentos.
193

Figura 36 - Árvore de decisão para elaboração do índice relacionado com o fator investimento -
Elaborada pelo autor.

A figura 37, mostra a elaboração do índice relacionado com o subfator Geração do


Conhecimento, que, em conjunto, com os subfatores Recursos Humanos, Tecnologia e Políticas,
Estratégias e Sustentabilidade irão compor o fator Criação.
194

Figura 37 - Árvore de decisão para elaboração do índice relacionado com o subfator Geração de
Conhecimento - Elaborada pelo autor.
195

A Figura 38 mostra o processo de elaboração do índice relacionado com o fator Recursos


Humanos, inserido no processo de criação.

Figura 38 - Árvore de decisão Recursos Humanos - Elaborada pelo autor.


196

A Figura 39 mostra o processo de elaboração do índice relacionado com o fator


Tecnologia inserido no processo de criação.

Figura 39 - Árvore de decisão Tecnologia - Elaborada pelo autor.


197

A Figura 40 mostra o processo de elaboração do índice relacionado com o fator Políticas


inserido no processo de criação.

Figura 40 - Árvore de Políticas - Elaborada pelo autor.


198

A Figura 41 mostra o processo de elaboração do índice relacionado com o fator


estratégias, inserido no processo de criação.

Figura 41 - Estratégias - Elaborada pelo autor.

As Figuras 43 e 43A mostram o processo de elaboração do índice relacionado com o fator


Sustentabilidade.
199

Árvore de Políticas.

Figura 42 - Árvore de Sustentabilidade - Elaborada pelo autor.


200

Figura 42A - Árvore de Sustentabilidade.: Retorno financeiro - Elaborada pelo autor.

As Figura 44 e 44A mostram o processo de elaboração do índice relacionado com o as


externalidades positivas, denominadas por Incentivos, e negativas denominadas por Obstáculos.
201

Figura 43 - Externalidades Positivas: Incentivos - Elaborada pelo autor.


202

Figura 43A - Externalidades Negativas: Obstáculos - Elaborada pelo autor.


203

A Figura 44 mostra o processo de elaboração do índice global relacionado com o


desempenho da firma.

Figura 44 - Desempenho global da firma - Elaborada pelo autor.

As árvores e os esquemas apresentados, acima, foram elaboradas para ilustrar como


poderão ser organizados os raciocínios para elaboração dos índices relacionados aos fatores e
subfatores do ambiente de inovação da firma sob avaliação. São, portanto, subconjuntos extraído
do universo de perguntas constantes dos questionários originais, que serão apresentados aos
executivos das firmas, para captura dos dados, para alimentação do modelo.
204

5.1.3 Ferramentas.

A ferramenta sugerida para elaboração do protótipo foi o Clips - C Language Integrated


Production System. A origem do Sistema de Produção Integrado da Linguagem C (CLIPS, C
Language Integrated Production System) data de antes de 1984 no Centro Espacial Johnson da
NASA. Trata-se de ferramenta que fornece ambiente integrado para construção e edição de
regras de objetos baseadas em conhecimento. O CLIPS é utilizado pela NASA e bases militares
dos EUA, bem como por outras agências federais e universidades americanas.
A shell CLIPS foi a ferramenta sugerida para implementação por abordar problemas
modelados por regras de produção, e permitir construir sistemas, rapidamente, por possuir
mecanismo para busca, e estrutura de representação do problema incorporada à sua estrutura. Os
mecanismos de busca adotados podem ser retroativos, partindo das conclusões, para provar as
premissas, ou, proativos partindo da análise das premissas para se obter uma conclusão. Estas
características devem ser observadas na implementação, porque é determinante na estratégia de
processamento do conhecimento que se deseja adotar. (GIARRATANO, 2007). A seguir , é
apresentado um fragmento de codificação, com base nos subconjuntos de árvores ilustradas,
acima, somente para mostrar o processo de codificação do sistema.

Exemplo de codificação utilizando-se o CLIPS.


;;;============================================================== 
;;;     Expert System for evaluation of the company's innovation         
;;;     environment  
;;; 
;;;     This expert system evaluates the structure of the company's  
;;;     innovation environment 
;;; 
;;;     CLIPS Version 6.3  
;;;     To execute, merely load, reset and run 
;;;============================================================== 
 
(deftemplate mensagem 
 (slot r1 (type STRING) (default "A empresa é publica? (sim/nao)? ")) 
 (slot r2 (type STRING)(default "A empresa é multinacional?  (sim/nao)? ")) 
 (slot r3 (type STRING) (default "Entre com o numero de empregados da empresa:  
")) 
 (slot r4 (type STRING) (default "Entre com o numero de empregados da 
multinacional:  ")) 
 (slot r5 (type STRING) (default "Entre com o numero de empregados da empresa 
publica:  ")) 
205


 
(deffacts initial‐facts "some initial facts"  
(mensagem(r1 "A empresa é publica? (sim/nao)? "))   
(mensagem(r2 "A empresa é multinacional?  (sim/nao)? ")) 
(mensagem(r3 "Entre com o numero de empregados da empresa:  ")) 
(mensagem(r4 "Entre com o numero de empregados da multinacional:  ")) 
(mensagem(r5 "Entre com o numero de empregados da empresa publica:  ")) 

  
;;**************** 
;;* DEFFUNCTIONS * 
;;**************** 
(deffunction ask_question (?question $?allowed‐values) 
   (printout t ?question) 
   (bind ?answer (read)) 
   (if (lexemep ?answer)  
       then (bind ?answer (lowcase ?answer))) 
   (while (not (member ?answer ?allowed‐values)) do 
      (printout t ?question) 
      (bind ?answer (read)) 
      (if (lexemep ?answer)  
          then (bind ?answer (lowcase ?answer)))) 
   ?answer) 
 
(deffunction sim_ou_nao_p (?question) 
   (bind ?response (ask_question ?question sim nao s n)) 
   (if (or (eq ?response sim) (eq ?response s)) 
       then sim  
       else nao)) 
      
(deffunction read_num (?num) 
(bind ?num (read)) 
)    
 
(deffunction calc_tax (?num) 
 (bind ?num(* ?num 4)) 
)   
 
;;;************************** 
;;;* REGRAS PARA AS QUESTÕES* 
;;;************************** 
 
;;;* EMPRESA PUBLICA | PRIVADA* 
(defrule determina_empresa_publica 
   (not (empresa_publica ?)) 
   (not (resultado ?)) 
   (mensagem (r1 ?MSG)) 
   => 
   (assert (empresa_publica (sim_ou_nao_p  ?MSG)) 
   ) 

206

;; *TAMANHO EMPRESA PUBLICA* 
(defrule determina‐tamanho‐publica "" 
   (empresa_publica sim) 
   (not (resultado ?)) 
   (not (tamanho_empresa ?)) 
   (mensagem (r5 ?MSG)) 
   => 
   (printout t ?MSG) 
   (bind ?numero_empregados (read‐number)) 
   (if (> ?numero_empregados 100) 
     then  
     (assert (tamanho_empresa grande)) 
   else 
     (assert (tamanho_empresa média)) 
  ) 
  (assert (resultado "empresa pública")) 

  
;;;* NAO É PÚBLICA* 
(defrule determina_multinacional 
   (empresa_publica nao) 
   (not (resultado ?)) 
   (mensagem (r2 ?MSG)) 
   => 
   (assert (empresa_privada sim)) 
   (assert (empresa_multinacional  (sim_ou_nao_p  ?MSG)) 
   ) 

 
;;; *TAMANHO EMPRESA privada* 
(defrule determina‐tamanho‐empresa‐privada "" 
   (empresa_multinacional nao) 
   (not (resultado ?)) 
   (not (tamanho_empresa ?)) 
   (mensagem (r3 ?MSG)) 
   => 
   (printout t ?MSG) 
   (bind ?numero_empregados (read‐number)) 
   (if (< ?numero_empregados 50) 
     then  
     (assert (tamanho_empresa pequena)) 
   else 
     (if (> ?numero_empregados 100) 
     then 
     (assert (tamanho_empresa grande)) 
     else 
     (assert (tamanho_empresa média))) 
  ) 
  (assert (resultado "empresa privada")) 

 
;;;* TAMANHO EMPRESA MULTINACIONAL* 
207

(defrule determina‐tamanho‐multinacional "" 
   (empresa_multinacional sim) 
   (not (resultado ?)) 
   (not (tamanho_empresa ?)) 
   (mensagem (r4 ?MSG)) 
   => 
   (printout t ?MSG) 
   (bind ?numero_empregados (read‐number)) 
   (if (> ?numero_empregados 100) 
     then  
     (assert (tamanho_empresa grande)) 
   else 
     (assert (tamanho_empresa média)) 
  ) 
  (assert (resultado "empresa multinacional")) 

 
;;;************************ 
;;;* REGRAS DE RESULTADOS * 
;;;************************ 
 
(defrule empresa_publica‐resultado "" 
   (empresa_publica sim) 
   (not (resultado ?)) 
   => 
   (assert (resultado "A empresa é publica.")) 

 
(defrule empresa_multinacional‐resultado "" 
   (empresa_multinacional sim) 
   (not (resultado ?)) 
   => 
   (assert (resultado "A empresa é multinacional.")) 

 
(defrule nenhuma‐conclusao "" 
  (declare (salience ‐10)) 
  (not (resultado ?)) 
  => 
  (assert (resultado "Conclusão não encontrada.")) 

 
;;;******************************** 
;;;* REGRAS DE INICIO E CONCLUSÃO para avaliação do tipo e porte da  
;;;  empresa * 
;;;******************************** 
 
(defrule system‐banner "" 
  (declare (salience 10)) 
  => 
  (printout t crlf crlf) 
  (printout t "*************************************************"crlf crlf) 
208

  (printout t "Sistema especialista para avaliação de inovação" crlf)  
  (printout t "*************************************************"crlf crlf) 
   (printout t crlf crlf ) 

 
(defrule imprime‐resultado "" 
  (declare (salience 10)) 
  (tamanho_empresa ?item) 
  (resultado ?res) 
  => 
  (printout t crlf crlf) 
  (printout t "Conclusão:") 
  (format t " %s%n%n%n" ?res) 
  (printout t crlf crlf) 
  (printout t "A empresa é: ") 
  (format t " %s%n%n%n" ?item) 
  (printout t crlf crlf) 

 
;;;* Execução* 
 
CLIPS (6.30 3/17/15) 
CLIPS> (load "C:/tools/CLIPS/inov2.clp") 
Defining deftemplate: mensagem 
Defining deffacts: initial‐facts 
Defining deffunction: ask_question 
Defining deffunction: sim_ou_nao_p 
Defining deffunction: read_num 
Defining deffunction: calc_tax 
Defining defrule: determina_empresa_publica +j+j+j+j 
Defining defrule: determina‐tamanho‐publica +j+j+j+j+j 
Defining defrule: determina_multinacional +j+j+j+j 
Defining defrule: determina‐tamanho‐empresa‐privada +j+j+j+j+j 
Defining defrule: determina‐tamanho‐multinacional +j+j+j+j+j 
Defining defrule: empresa_publica‐resultado =j=j+j 
Defining defrule: empresa_multinacional‐resultado =j=j+j 
Defining defrule: nenhuma‐conclusao +j+j 
Defining defrule: system‐banner +j+j 
Defining defrule: imprime‐resultado +j+j+j 
TRUE 
CLIPS> (reset) 
<== f‐0     (initial‐fact) 
==> f‐0     (initial‐fact) 
==> f‐1     (mensagem (r1 "A empresa é publica? (sim/nao)? ") (r2 "A empresa é 
multinacional?  (sim/nao)? ") (r3 "Entre com o numero de empregados da empresa:  
") (r4 "Entre com o numero de empregados da multinacional:  ") (r5 "Entre com o 
numero de empregados da empresa publica:  ")) 
==> f‐2     (mensagem (r1 "A empresa é publica? (sim/nao)? ") (r2 "A empresa é 
multinacional?  (sim/nao)? ") (r3 "Entre com o numero de empregados da empresa:  
") (r4 "Entre com o numero de empregados da multinacional:  ") (r5 "Entre com o 
numero de empregados da empresa publica:  ")) 
CLIPS> (run) 
209

FIRE    1 system‐banner: * 
 
 
************************************************************************** 
;;;Sistema especialista para avaliação de Ambiente de Inovação da Empresa*  
************************************************************************** 
 
 
 
FIRE    2 determina_empresa_publica: *,*,f‐2 
A empresa é publica? (sim/nao)? n 
==> f‐3     (empresa_publica nao) 
FIRE    3 determina_multinacional: f‐3,*,f‐2 
==> f‐4     (empresa_privada sim) 
A empresa é multinacional?  (sim/nao)? n 
==> f‐5     (empresa_multinacional nao) 
FIRE    4 determina‐tamanho‐empresa‐privada: f‐5,*,*,f‐2 
Entre com o numero de empregados da empresa:  300 
==> f‐6     (tamanho_empresa grande) 
==> f‐7     (resultado "empresa privada") 
FIRE    5 imprime‐resultado: f‐6,f‐7 
 
Conclusão: empresa privada 
 
A empresa é:  grande 
 
 
<== f‐0     (initial‐fact) 
<== f‐1     (mensagem (r1 "A empresa é publica? (sim/nao)? ") (r2 "A empresa é 
multinacional?  (sim/nao)? ") (r3 "Entre com o numero de empregados da empresa:  
") (r4 "Entre com o numero de empregados da multinacional:  ") (r5 "Entre com o 
numero de empregados da empresa publica:  ")) 
<== f‐2     (mensagem (r1 "A empresa é publica? (sim/nao)? ") (r2 "A empresa é 
multinacional?  (sim/nao)? ") (r3 "Entre com o numero de empregados da empresa:  
") (r4 "Entre com o numero de empregados da multinacional:  ") (r5 "Entre com o 
numero de empregados da da empresa publica:  ")) 
<== f‐3     (empresa_publica? nao) 
<== f‐5     (empresa_multinacional? nao) 
<== f‐7     (resultado "empresa privada") 
==> f‐0     (initial‐fact) 
==> f‐1     (mensagem (r1 "A empresa é publica? (sim/nao)? ") (r2 "A empresa é 
multinacional?  (sim/nao)? ") (r3 "Entre com o numero de empregados da empresa:  
") (r4 "Entre com o numero de empregados da multinacional:  ") (r5 "Entre com o 
numero de empregados da empresa publica:  ")) 
==> f‐2     (mensagem (r1 "A empresa é publica? (sim/nao)? ") (r2 "A empresa é 
multinacional?  (sim/nao)? ") (r3 "Entre com o numero de empregados da empresa:  
") (r4 "Entre com o numero de empregados da multinacional:  ") (r5 "Entre com o 
numero de empregados da da empresa publica:  ")) 
CLIPS> (run) 
FIRE    1 system‐banner: * 
 
 
210

************************************************************************ 
;;;*Sistema especialista para avaliação de Ambiente de novação da Firma* 
************************************************************************ 
 
FIRE    2 determina_empresa_publica: *,*,f‐2 
A empresa é publica? (sim/nao)? s 
==> f‐3     (empresa_publica sim) 
FIRE    3 determina‐tamanho‐publica: f‐3,*,*,f‐2 
Entre com o numero de empregados da da empresa publica:  300 
==> f‐4     (tamanho_empresa grande) 
==> f‐5     (resultado "empresa pública") 
FIRE    4 imprime‐resultado: f‐4,f‐5 
 
Conclusão: empresa pública 
 
A empresa é:  grande 
 
CLIPS> 
 
 
5.2 Relatórios.

O sistema pode ser usado como referência para aferir a estrutura de inovação das firmas,
já que propõe metodologia que incorpora modelo de definição, e de avaliação da inovação. As
opçoes de relatórios a serem obtidos, são muitas, podendo ser formatado o relatorio considerando
apenas as informações que sejam relevantes para o usuário. Os relatórios poderão mostrar os
fatores e o resultado da agregação destes, permitindo uma análise setorial detalhada. Os Quadros
e os gráficos apresentados, a seguir, mostram exemplo de simulação de um dos relatórios que
poderá ser gerado pelo modelo, e gráficos comparativos elaborados a partir dos dados levantados
e simulados.
211

5.2.1 Relatório consolidado

Quadro 21- Relatório consolidado. 


ASPECTOS AVALIADOS  Bi  Gi 
INDICE GLOBAL DE INOVAÇÃO DA FIRMA  0,1770  0,8230 
I ‐ CRIAÇÃO  0,4032  0,5968 
GERAÇÃO DE CONHECIMENTO‐GESTÃO  0,3671  0,6329 
Gestao de processo  0,3333  0,6667 
Gestão do conhecimento  0,1250  0,8750 
Produção do conhecimento  0,6429  0,3571 
GERAÇÃO DE CONHECIMENTO‐RH  0,4556  0,5444 
Estrutura  0,7778  0,2222 
capacitação  0,3333  0,6667 
treinamento  0,5000  0,5000 
Recrutamento  0,0000  1,0000 
Resultados  0,6667  0,3333 
TECNOLOGIA  0,0000  1,0000 
DEMANDA  0,0000  1,0000 
ESTRATÉGIAS  0,0000  1,0000 
SUSTENTABILIDADE  1,0000  0,0000 
INVESTIMENTOS  1,0000  0,0000 
II  ‐ AVALIAÇÃO  0,0916  0,9084 
GESTAO  0,2333  0,7667 
Avaliação: Administração Geral  0,0000  1,0000 
Abordagem  de portfólios.  0,3333  0,6667 
Maximização  0,5000  0,5000 
Balanceamento  0,0000  1,0000 
Alinhamento com a estratégia da empresa.  0,3333  0,6667 
 SELEÇÃO DE PROJETOS  0,2244  0,7756 
Identificação dos riscos do projeto.  0,0667  0,9333 
Análise qualitativa  dos riscos.  0,0556  0,9444 
Análise quantitativa dos  riscos.  0,0000  1,0000 
Planejamento de respostas a riscos.  0,0000  1,0000 
Monitoramento e controle de riscos.  0,0000  1,0000 
GESTÃO DE PROJETOS  0,0000  1,0000 
Administração  0,0000  1,0000 
Estimativa dos recursos para as atividades do projeto.  0,0000  1,0000 
Estimativa da duração das atividades.  0,0000  1,0000 
Controle do cronograma do projeto.  0,0000  1,0000 
Estimativa dos custos do projeto.  0,0000  1,0000 
QUALIDADE  0,0000  1,0000 
212

Planejamento da Qualidade.  0,0000  1,0000 


Controle da Qualidade.  0,0000  1,0000 
INVESTIMENTOS  0,0000  0,0000 
III - IMPLEMENTAÇÃO 0,3125  0,6875 
IMPLEMENTAÇÃO - GESTAO 0,2500  0,7500 
IMPLEMENTAÇÃO 0,0000  1,0000 
PROTOTIPAÇÃO 0,0000  1,0000 
Garantia de uso 0,0000  1,0000 
Especificação do ciclo de vida do serviço particularizado
por produto, processo, serviço 0,0000  1,0000 
Utilização das informações obtidas ao longo do ciclo de
vida do produto, processo, serviço. 0,0000  1,0000 
Gestão do ciclo de vida do produto, processo,serviço. 0,1000  1,0000 
IMPLEMENTAÇÃO - Investimentos 1,0000  1,0000 
IV ‐ PRODUÇÃO  0,0833  0,9167 
PRODUÇÃO ‐ GESTAO  0,0000  1,0000 
Administração  0,0000  1,0000 
Planejamento e controle da produção.  0,0000  1,0000 
PRODUÇÃO ‐ Garantia da qualidade   0,0000  0,9882 
QUALIDADE  0,0000  1,0000 
Garantia de uso   0,0000  1,0000 
Especificação do ciclo de vida do serviço particularizado por 
produto, processo, serviço  0,0000  1,0000 
Utilização das informações obtidas ao longo do ciclo de vida do  
produto, processo, serviço.  0,0000  1,0000 
Gestão do ciclo de vida do produto, processo,serviço.  0,0000  1,0000 
PRODUÇÃO ‐ Investimentos  0,2500  0,7500 
V ‐ DIFUSÃO  0,0000  1,0000 
Difusão ‐ GESTÃO  0,0000  1,0000 
Difusão ‐ controle  0,0000  1,0000 
Difusão ‐  PLANO ESTRATÉGICO  0,0000  1,0000 
Difusão‐ GESTÃO de  DE RISCOS  0,0000  1,0000 
Difusão ‐ MARKETING  0,0000  1,0000 
Difusão ‐ DISTRIBUIÇÃO  0,0000  1,0000 
Difusão ‐ Rede  0,0000  1,0000 
Difusão ‐ VENDAS  0,0000  1,0000 
Difusão ‐ SUPORTE POS VENDA  0,0000  1,0000 
Difusão ‐ INVESTIMENTOS  0,0000  1,0000 
Difusão ‐ PLANO ESTRATÉGICO  0,0000  1,0000 
Difusão ‐ RELACIONAMENTO COM CLIENTES  0,0000  1,0000 
Coleta de informações do cliente.  0,0000  1,0000 
Entendimento do comportamento do comprador em cada 
etapa.  0,0000  1,0000 
213

VI  ‐ IMPACTOS  0,3254  0,6746 


Impactos ‐ PRODUTIVIDADE  0,0000  1,0000 
Impactos ‐ QUOTA DE MERCADO  0,0000  0,6658 
Impactos ‐ SATISFAÇÃO DOS CLIENTES  0,0000  1,0000 
Impactos ‐ SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES  1,0000  0,0000 
Imatos ‐ retorno financeiro  0,7143  0,2857 
GESTÃO  0,0000  1,0000 
Impactos ‐ PORTIFOLIO  0,5000  0,5000 
Impactos ‐ VENDAS  0,5000  0,5000 
Impactos ‐ SPIN OFF  1,0000  0,0000 
Impactos ‐ PATENTES  0,6667  0,3333 
Impactos ‐ SUCESSO  0,4000  0,6000 
Impactos ‐ CLIENTES  0,1000  0,9000 
Impactos ‐ CUSTOS  0,0000  1,0000 
Impactos ‐ PRODUÇÃO  0,0000  1,0000 
Impactos ‐ RECEITA  0,0000  1,0000 
Impactos ‐ RETORNO FINANCEIRO  0,0000  1,0000 
VII ‐ OBSTÁCULOS E EXTERNALIDADES NEGATIVAS  0,0000  1,0000 
Produção de Conhecimento  0,0000  1,0000 
Econômico  0,0000  1,0000 
VIII ‐ EXTERNALIDADES POSITIVAS  0,2000  0,8000 
INCENTIVOS  0,2000  0,8000 

Figura 45 - gráfico derivado do relatório consolidado da avaliação de uma empresa.


214

5.2.2 Relatório criação

Quadro 22 - relatório Criação 


Bi: Bad Innovation Gi: Good Innovation
I - CRIAÇÃO 0,4032312925 0,5967687075

GERAÇÃO DE CONHECIMENTO-GESTÃO 0,3670634921 0,6329365079

Gestao de processo 0,3333333333 0,6666666667

Gestão do conhecimento 0,1250000000 0,8750000000

Produção do conhecimento 0,6428571429 0,3571428571

GERAÇÃO DE CONHECIMENTO-RH 0,4555555556 0,5444444444

Estrutura 0,7777777778 0,2222222222

capacitação 0,3333333333 0,6666666667

treinamento 0,5000000000 0,5000000000

Recrutamento 0,00000000 1,00000000

Resultados 0,6666666667 0,3333333333

TECNOLOGIA 0,0000000000 1,0000000000

DEMANDA 0,0000000000 1,0000000000


ESTRATÉGIAS
0,0000000000 1,0000000000
SUSTENTABILIDADE
1,0000000000 0,0000000000
INVESTIMENTOS
1,0000000000 0,0000000000
215

Figura 46 - gráfico derivado do relatório criação.


216

5.2.3 Relatório avaliação.

Quadro 23 - Relatório Avaliação 


Bi: Bad Gi: Good
Innovation Innovation
II - AVALIAÇÃO 0,0916 0,9084
GESTAO 0,2333 0,7667
Avaliação: Administração Geral 0,0000 1,0000
Abordagem de portfólios. 0,3333 0,6667
Maximização 0,5000 0,5000
Balanceamento 0,0000 1,0000
Alinhamento com a estratégia da empresa. 0,3333 0,6667
SELEÇÃO DE PROJETOS 0,2244 0,7756
Identificação dos riscos do projeto. 0,0667 0,9333
Análise qualitativa dos riscos. 1,0000 0,0000
Análise quantitativa dos riscos. 0,0556 0,9444
Planejamento de respostas a riscos. 0,0000 1,0000
Monitoramento e controle de riscos. 0,0000 1,0000
GESTÃO DE PROJETOS 0,0000 1,0000
Administração 0,0000 1,0000
Estimativa dos recursos para as atividades do projeto. 0,0000 1,0000
Estimativa da duração das atividades. 0,0000 1,0000
Controle do cronograma do projeto. 0,0000 1,0000
Estimativa dos custos do projeto. 0,0000 1,0000
QUALIDADE 0,0000 1,0000
Planejamento da Qualidade. 0,0000 1,0000
Controle da Qualidade. 0,0000 1,0000
INVESTIMENTOS 0,0000 1,0000

 
217

1,0000 1,0000 0,9333 1,0000


0,94441,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0 0,9084
0,9 0,7667 0,7756
0,8 0,6667 0,6667
0,7
0,6 0,5000
0,5
0,4
0,3
0,2 0,0000 Bi: Bad Innovation
0,1
0,0
Gi: Good Innovation

Figura 47 - gráfico derivado do relatório avaliação

5.2.4 Relatório produção

Quadro 24 - Relatório Produção


Bi: Bad  Gi: Good 
Innovation Innovation
IV - PRODUÇÃO 0,208333333 0,791666667
PRODUÇÃO - GESTAO 0,0000000000 1,0000000000
Administração 0,0000000000 1,0000000000
Planejamento e controle da produção. 0,0000000000 1,0000000000
PRODUÇÃO - Garantia da qualidade 0,0000000000 0,9882352941
QUALIDADE 0,0000000000 1,0000000000
Garantia de uso 0,0000000000 1,0000000000
Especificação do ciclo de vida do serviço particularizado por produto, processo, serviço 0,0000000000 1,0000000000
Utilização das informações obtidas ao longo do ciclo de vida do produto, processo, serviço. 0,0000000000 1,0000000000
Gestão do ciclo de vida do produto, processo,serviço. 0,0000000000 1,0000000000
PRODUÇÃO - Investimentos 0,6250000000 0,3750000000
218

Figura 48 - gráfico derivado do relatório produção

5.2.5 Relatório difusão

Quadro 25 - Relatório Difusão


Bi: Bad  Gi: Good 
Innovation Innovation
V - DIFUSÃO 0,0301587302 0,9698412698
Difusão - GESTÃO 0,0000000000 1,0000000000
Difusão - controle 0,0000000000 1,0000000000
Difusão - PLANO ESTRATÉGICO 0,0000000000 1,0000000000
Difusão- GESTÃO de DE RISCOS 0,1111111111 0,8888888889
Difusão - MARKETING 0,0000000000 1,0000000000
Difusão - DISTRIBUIÇÃO 0,0000000000 1,0000000000
Difusão - Rede 0,0000000000 1,0000000000
Difusão - VENDAS 0,0000000000 1,0000000000
Difusão - SUPORTE POS VENDA 0,1000000000 0,9000000000
Difusão - INVESTIMENTOS 0,1111111111 0,8888888889
Difusão - PLANO ESTRATÉGICO 0,0000000000 1,0000000000
Difusão - RELACIONAMENTO COM CLIENTES 0,0000000000 1,0000000000
Coleta de informações do cliente. 0,0000000000 1,0000000000
Entendimento do comportamento do comprador em cada etapa. 0,0000000000 1,0000000000
219

1,0000000000
1,0000000000
1,0000000000
1,0000000000
1,0000000000
1,0000000000
1,0000000000
1,0000000000
1,0000000000
1,0000000000
1,0000000000
1,0000000000
1,0000000000
1,0000000000
1,0000000000
1,0
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1 Bi: Bad Innovation
0,0
Difusão‐ GESTÃO de  DE…

Difusão ‐ SUPORTE POS…

Entendimento do…
Difusão ‐  PLANO…

Difusão ‐ PLANO…
Difusão ‐…
Coleta de informações do…
Gi: Good Innovation
Difusão ‐ DISTRIBUIÇÃO
V ‐ DIFUSÃO

Difusão ‐ Rede
Difusão ‐ GESTÃO
Difusão ‐ controle

Difusão ‐ MARKETING

Difusão ‐ VENDAS

Difusão ‐ INVESTIMENTOS

Figura 49 - gráfico derivado do relatório DIFUSÃO

5.2.6 Relatório impactos.

Quadro 26 - Relatório Impactos


Bi: Bad  Gi: Good 
Innovation Innovation
VI  ‐ IMPACTOS 0,3253968254 0,6746031746
Impactos - PRODUTIVIDADE 0,0000000000 1,0000000000
Impactos - QUOTA DE MERCADO 0,0000000000 0,6658086804
Impactos - SATISFAÇÃO DOS CLIENTES 0,0000000000 1,0000000000
Impactos - SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES 1,0000000000 0,0000000000
GESTÃO 0,7142857143 0,2857142857
Impactos - PORTIFOLIO 0,0000000000 1,0000000000
Impactos - VENDAS 0,5000000000 0,5000000000
Impactos - SPIN OFF 0,5000000000 0,5000000000
Impactos - PATENTES 1,0000000000 0,0000000000
Impactos - SUCESSO 0,6666666667 0,3333333333
Impactos - CLIENTES 0,4000000000 0,6000000000
Impactos - CUSTOS 0,1000000000 0,9000000000
Impactos - PRODUÇÃO 0,0000000000 1,0000000000
Impactos - RECEITA 0,0000000000 1,0000000000
Impactos - RETORNO FINANCEIRO 0,0000000000 1,0000000000
220

Figura 50 - gráfico derivado do relatório impactos

5.2.7 Relatório obstáculos.

Quadro 27 - Relatório Obstáculo


Bi: Bad  Gi: Good 
Innovation Innovation
VI - OBSTÁCULOS E EXTERNALIDADES NEGATIVAS 0,136363636 0,863636364
Produção de Conhecimento 0,272727273 0,727272727
Econômico 0 1

Figura 51 - gráfico derivado do relatório OBSTÁCULOS

5.2.8 Relatório externalidades positivas.


221

Quadro 28 - Relatório Externalidades Positivas


Bi: Bad  Gi: Good 
Innovation Innovation
VII ‐ EXTERNALIDADES POSITIVAS 0,24 0,76
INCENTIVOS 0,2 0,8

Figura 52 - gráfico derivado do relatório EXTERNALIDADES POSITIVAS

Figura 53 - gráfico derivado do relatório consolidado do conjunto simulado de firmas avaliadas -


Elaborado pelo autor.
222

6 Conclusões

A presente pesquisa teve por objetivo a proposição de um modelo, customizável,


para avaliação do ambiente de inovação da empresa, que fosse capaz de revelar o seu índice de
inovação, o grau de influência de cada variável considerada no cômputo global de tal índice, e o
seu relacionamento com o desempenho econômico financeiro da firma.
Esta pesquisa abordou tema, disperso na literatura, contribuindo com uma ferramenta de
alto valor agregado, viável para aplicação prática para administração do seu ambiente de
inovação, auxiliando no processo de planejamento e alocação de recursos, bem como da
definição de política de inovação da empresa.
As hipóteses de investigação que nortearam este trabalho consistiram em verificar a
possibilidade de:
quantificar a relação existente entre a estrutura do ambiente organizacional dedicado a
cada fase do processo inovativo.
Quantificar a relação existente entre a estrutura do ambiente organizacional dedicado a
cada fase do processo inovativo os resultados das atividades de inovação na firma
Quantificar os indicadores global, e específicos e para a gestão do processo de inovação
na firma.
Todas as hipóteses mencionadas foram comprovadas, uma vez que foi possível
identificar, quantitativamente, a composição da estrutura do ambiente de inovação e transpor tal
estrutura sobre os índices de desempenho da firma, permitindo, desta forma, estimar a relação
impactante de cada componente do ambiente com o desempenho da firma com os produtos novos
lançados no mercado.
A pesquisa atendeu ao objetivo de se construir um modelo que possibilite uma visão e
entendimento sistêmico do ambiente de inovação da firma, favorecendo o processo decisório da
empresa. Desta forma, a pesquisa , também, atendeu aos objetivos específicos previstos, quais
sejam:
 Criação de modelo flexível que permita a captura e interpretação dos dados da firma
sobre seu ambiente de inovação, e sobre a rentabilidade dos processos inovativos
desta.
223

 Identificação de conjunto de variáveis relativas ao processo de inovação, que permita


traçar o perfil inovativo da firma, revelando o tipo predominante de inovação
praticado por esta.
 Identificação de conjunto de fatores determinantes do processo de inovação de
produto, de processo, e de serviço, que permita a escolha do modelo que melhor se
adeque à realidade local da firma.
 Identificação do conjunto de fatores determinantes de inovação de serviços, e de
processos que promovam algum efeito sobre o desempenho econômico-financeiro da
firma.
Importante ressaltar, que se implementados de forma correta os indicadores de inovação
propiciarão um diagnóstico rápido, voltado para o plano tático, e operacional da organização,
permitindo o estabelecimento de metas e alocação de recursos de maneira precisa, e objetiva, ao
longo do processo de inovação.
É importante notar que cada processo de inovação deve ser examinado para que sejam
utilizados indicadores coerentes, e que representem o processo inovativo de forma cogente,
propiciando uma maximização dos recursos alocados. Ainda sim, faz-se necessária a utilização
conjunta dos indicadores para uma melhor reflexão do processo inovativo.
O modelo apresentado propõe um plano de avaliação do ambiente de inovação da firma,
abordando critérios objetivos e relevantes para diagnóstico do cenário de inovação da empresa,
que se automatizado, o usuário não terá que se preocupar com a análise conjunta dos indicadores
já que o próprio sistema o fará.
Os usuários desempenham papel imprescindível já que se espera deles, informações como
metas e expectativas de inovação para a empresa.
O controle de qualidade pressupõe a existência de um ambiente de engenharia, e deve
atuar em conjunto com outras disciplinas que compõem o sistema de inovação, de forma a
garantir uma aplicação efetiva do modelo.
A aplicação do método no processo de construção do sistema proporciona um produto
cuja qualidade atende aos requisitos do usuário e de engenharia.
Foi proposto o uso de sistemas baseados em conhecimento por serem modulares,
permitindo expansão da base de conhecimento, ao longo do tempo, e customização em função
das características locais. Assim melhorias ou adaptações neste trabalho poderão ser realizadas
224

com a inclusão de outros atributos ou funcionalidades relacionadas com o desenvolvimento de


produtos que se fizerem necessárias.
A metodologia proposta incorpora tanto um modelo de definição quanto um modelo de
avaliação da inovação, e preenche uma lacuna não, plenamente, ocupada pelas abordagens, até
então conhecidas. Observou-se que o Manual de Oslo e os
manuais Frascati constituem-se em grande referência sobre o tema e de expressiva relevância
para aqueles que desejam estudar os aspectos inovativos das empresas.
No entanto, apesar de muito completo e abrangente, o manual não apresenta um forma
estruturada de aplicação dos indicadores, tendo como escopo o fornecimento de insumos teóricos
e subsídios técnicos para aqueles que necessitarem desenvolver algum tipo de trabalho de
avaliação do estado de inovação da sua empresa, ou empresas de determinada região ou setor.
Os indicadores apresentados pelo manual possuem comprovada relevância para a
descrição do estado inovativo, porém alguns aspectos como a aferição do nível de inovação do
produto se mostram de difícil domínio e controle, uma vez que esbarram em indicadores como a
utilização de patentes para que sejam descritos.
Uma alternativa estruturada de aferição foi apresentada nesse trabalho, um índice
composto por indicadores relevantes, aplicados em grupos determinados a fim de minimizar os
impactos negativos das diferentes formas de conduzir os processos de inovação que firmas de
diferentes setores apresentam, chamado de Índice Brasileiro de Inovação (IBI).
O IBI mostrou-se robusto em sua primeira versão, porém restrito ao setor industrial, não
abrangendo o segmento de serviços.
Apesar de não separar por setor a aplicação da fórmula de cálculo, o método sugere a
separação das empresas em quatro grandes grupos, onde as características, apesar de envolver
mais de um setor muitas vezes, são semelhantes, minimizando diferenças muito grandes na forma
de inovar, de investir, de utilizar patentes, entre outros aspectos, o que permite a utilização de um
mesmo índice para que sejam comparadas empresas de diferentes segmentos.
Embora a estrutura de avaliação apresentada esteja voltada para empresas, pode ser
aplicável em instituições públicas, visto ser a ferramenta customizável.
Como resultado tem-se índices de inovação, bem como indicadores de desempenho
relativos às diversas áreas responsáveis pela composição do índice, de forma a revelar o grau de
influência de cada variável no cômputo global do índice. Isto poderá contribuir para definição de
225

políticas de alocação de recursos da empresa de forma a elevar seu nível de inovação, e seus
resultados econômicos.
Como contribuições do trabalho é possível considerar que houve redução das lacunas
observadas nos diversos trabalhos de mensuração tradicional, ao se disponibilizar uma ferramenta
passível de configuração para as características locais de aplicação, suprindo as necessidades da
firma, fornecendo uma ferramenta que permita realizar comparações internas e externas, em
termos de grau de inovação, de forma a orientar os administradores na alocação dos recursos e na
definição de suas estratégias, sendo de grande valia para subsidiar a definição de política de
alocação de recursos da empresa de forma a elevar seu nível de inovação, e obter vantagens
competitivas.
A contribuição adicional consistiu na viabilização de realização de benchmarkings
internos e externos, em termos de índice de inovação, permitindo orientar os administradores na
alocação dos recursos e na definição de estratégias, de forma pontual.

6.1 Limitações e trabalhos futuros.

Algumas limitações e dificuldades foram observadas ao longo do desenvolvimento desta


pesquisa, sobre as quais serão apresentadas considerações, a seguir:
 Definição de indicadores para medir fluxos de conhecimento: uma das dificuldades
enfrentadas, durante o processo de definição dos indicadores quantitativos para
atividades de inovação, foi a identificação de métricas para avaliar os fluxos de
conhecimento. A dificuldade em realizar a classificação do conhecimento e em
medir o conhecimento tácito, bem como definir sua real participação no processo de
criação, e nos resultados da inovação, realmente, se constitui uma limitação para a
definição de métricas. Importante mencionar a necessidade de se realizar estudos
empíricos com o maior número de empresas possível para se realizar uma análise de
sensibilidade e estabelecer padrões comuns de tais fluxos.

 Isolamento dos efeitos da inovação por adoção: Outro problema encontrado foi a
dificuldade em isolar inovação, que resulta da adoção de tecnologias, oriundas de
fora da firma, mas que colaboram com o processo de criação da firma.
226

 Falta de dados: A possível ausência de dados sobre firmas com fraca ou nenhuma
atividade de inovação, pois, em geral, estas, dificilmente, assumirão que não inovam.

 Complexidade: A dificuldade de tratar a complexidade e heterogeneidade de firmas


de serviços.

 Elaboração de questionários: A necessidade de inquirir de forma breve pode


conduzir à elaboração de questionários que não fornecem respostas detalhadas o
suficiente para o cálculo dos indicadores.

As limitações conduzem a suspeita de que seja necessária a realização de estudos a de


casos específicos, para identificação de atividades específicas, e indicadores específicos,
impedindo o uso geral dos indicadores.
Diante destas limitações há que se dedicar extremo cuidado com as generalizações,
fortalecendo ainda mais a ideia da elaboração da ferramenta proposta, pois a flexibilidade
oferecida permite contornar algumas das limitações mencionadas.
Como proposta de trabalhos futuros torna-se evidente a necessidade de aplicação do
modelo a um maior numero e diversidade de firmas de forma a conformar sua utilidade e
validade. O ideal seria a integração do sistema ao sistema de gestão das firmas garantindo coleta
sistemática de informações com maior expressão estatística.
Realizar estudos específicos direcionados para a comparação dos impactos dos recursos
intangíveis e tangíveis de forma a atribuir o grau de importância de cada tipo de recurso
garantindo melhor administração e alocação das capacidades da firma.

Referências.

ABDI. Parques Tecnológicos no Brasil: Estudo, Análise e Proposições. Disponível em:


http://www.abdi.com.br/Estudo/Parques%20Tecnol%C3%B3gicos%20-
%20Estudo%20an%C3%A1lises%20e%20Proposi%C3%A7%C3%B5es.pdf. Acesso em 5 de Maio.
2014.

AFUAH, A. Innovation management: strategies, implementation, and profit. New York:


Oxford University Press. 1998.
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243

innovation FOLHA DE REGISTRO DO DOCUMENTO


1. 2. 3. 4.
CLASSIFICAÇÃO/TIPO DATA REGISTRO N° N° DE PÁGINAS
TD 06 de dezembro de 2016 DCTA/ITA/TD-037/2016 243
5.
TÍTULO E SUBTÍTULO:
Proposta de modelo para avaliação de ambiente de inovação e impactor econômicos na firma.
6.
AUTOR: Raquel Dias

7. INSTITUIÇÃO(ÕES)/ÓRGÃO(S) INTERNO(S)/DIVISÃO(ÕES):
Instituto Tecnológico de Aeronáutica – ITA
8.
PALAVRAS-CHAVE SUGERIDAS PELO AUTOR:

Indicadores de Inovação. Sistemas especialistas. Avaliação do ambiente de inovação. Impactos econômicos da inovação.
9.PALAVRAS-CHAVE RESULTANTES DE INDEXAÇÃO:
Indicadores; Inovações tecnológicas; Sistemas especialistas; Crescimento econômico; Empreendedorismo; Administração.
10.
APRESENTAÇÃO:

ITA, São José dos Campos. Curso de Doutorado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e Aeronáutica
Área de Produção. Orientador: Arnoldo Souza Cabral; coorientador: Takashi Yoneyama. Defesa em 02/12/2016.
Publicada em 2016.
11.
RESUMO:

A relação da inovação com o crescimento econômico é, praticamente, intuitiva, porém quando tratamos de análise da
firma há que se fazer um exame detalhado com estudos empíricos, de maneira a esclarecer essa relação em sua essência,
identificando a amplitude de tal influência e os seus fatores determinantes. O objetivo principal desta pesquisa consistiu na
apresentação de um modelo para cálculo de indicadores para avaliação do ambiente de inovação de empresas.
Considerou-se a inovação como resultado do ‘empreendedorismo’ e do processo sistêmico, dinâmico e complexo,
envolvendo diversos agentes internos e externos à firma. Nesta pesquisa a inovação é tratada como um processo não
linear, evolucionário, complexo e interativo, de forma a permitir o desenvolvimento de uma metodologia para a
determinação dos fatores aplicáveis ao processo de inovação, responsáveis pela variação do desempenho econômico
financeiro da firma. A identificação dos fatores determinantes de cada fase do processo de inovação propiciou a
observação da estrutura e das técnicas implantadas no ambiente da firma, possibilitando o cálculo de um índice global de
desempenho inovativo, servindo como referência para comparação das empresas. Os fatores considerados são
classificados levando-se em conta as características relacionadas com o desenvolvimento de produtos, processos e
serviços e impactos que proporcionam nos resultados tanto de produtividade quanto de retorno financeiro. As medidas dos
critérios são obtidas por um processo de avaliação que fornece procedimentos objetivos permitindo quantificar a atuação
dos fatores sobre os resultados. Os critérios, depois de quantificados, são submetidos a um método de agregação que
unifica as medidas, e indicam o grau de incorporação dos fatores no resultado final. Trata-se de procedimento proposto
para agregar as medidas normalizadas, com o objetivo de unificar medidas distintas e possibilitar a quantificação dos
fatores. É necessário que o usuário estime os valores esperados para os critérios, subfatores e fatores de inovação. Assim
foi possível verificar a diferença entre os valores normalizados da medida esperada e os da medida observada, e realizar a
separação do grau de inovação em bom ou ruim, permitindo que a firma empreenda ações adequadas de forma pontual no
ambiente para alcanças suas metas. São obtidos, além dos índices de inovação, indicadores de desempenho relativos às
diversas áreas responsáveis pela composição do índice, revelando o grau de influência de cada variável no cômputo global
do índice. Esta pesquisa poderá subsidiar a empresa no processo de definição de políticas de alocação de recursos de
forma a administrar o seu nível de inovação, e seus resultados econômicos. Foi sugerida a automação do modelo através
de sistemas baseados em conhecimento por serem, modulares e permitirem a expansão da base de conhecimento, ao longo
do tempo, bem como a sua customização em função das características locais. Assim melhorias ou adaptações neste
trabalho poderão ser realizadas com a inclusão de outros atributos ou funcionalidades relacionadas com o
desenvolvimento de produtos que se fizerem necessárias. Este trabalho abordou tema, disperso na literatura,
disponibilizando uma ferramenta de alto valor agregado, viável para aplicação prática. Modelo proposto incorpora, tanto
um modelo de definição, quanto de avaliação da inovação, e preenche uma lacuna, não plenamente, ocupada pelas
abordagens, até então conhecidas. Embora a estrutura de avaliação apresentada esteja voltada para empresas, pode ser
aplicável em instituições públicas, visto ser a ferramenta customizável.
12.
GRAU DE SIGILO:
(X ) OSTENSIVO ( ) RESERVADO ( ) SECRETO