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LA ENTREVISTA LABORAL

Carina Cimo

La entrevista laboral es la herramienta de selección de personal por excelencia y


permite a ambas partes, conocer distintos aspectos de interés. La entrevista laboral
también puede utilizarse en otras situaciones, por ejemplo: dar a conocer los resultados
de la evaluación de desempeño, medir la satisfacción, comunicar la desvinculación del
empleado etc.
La entrevista es un diálogo sostenido, entre dos o más personas, con un propósito
definido, y no por el sólo hecho de conversar. Supone una correspondencia mutua
entre las partes, y consiste en palabras, gestos, posturas, y otros conectores
comunicacionales.

Entrevista de selección. Lineamientos generales

Es una realidad, la escasez de candidatos adecuados que se pueden encontrar en el


mercado laboral. Esta es una buena razón para señalar cuán importante significa ser
un buen entrevistador.

En él, se centra la gran tarea de detectar esos individuos valiosos que la organización
necesita. La preparación formal, la experiencia, la destreza, incluso una dosis de
intuición, suele ser de gran utilidad. Los más diestros, suelen caer en la tentación de
guiarse sólo por el feeling. En ningún caso es suficiente. Se desvirtúa el real objetivo de
la búsqueda, que es dar con la persona adecuada en todos los aspectos.
El verdadero desafío se nos presenta, cuando frente a las apariencias, debemos saber
separar los elementos importantes, de aquellos otros que sólo muestran un brillo
pasajero. En síntesis, la misión del observador es ver más allá.

Una buena selección se nutre de un buen candidato y un buen entrevistador:

Hay algunos vicios en los que se incurre con frecuencia. Por ejemplo: falta de
preparación técnica; utilizar sólo la intuición para evaluar; utilizar sólo la técnica; lo
recomendado es hacer una aplicación combinada de ambas herramientas; la incorrecta
elaboración del perfil que se busca, por lo tanto un referente equivocado, despista la
orientación que se debe seguir para lograr el objetivo; seleccionar en una primera
instancia, esto es en general, insuficiente; no se piden referencias; aceptar postulantes
que no se ajustan a la necesidad del puesto, por exceso o defecto de requisitos etc.
El éxito de la entrevista pide tiempo, dedicación, preparación.
Otra pauta que debemos respetar, es la relación asimétrica entre entrevistador y
entrevistado. Es decir, procurar un sano equilibrio entre crear un clima agradable y
cordial y saber conservar el lugar de conductores de la situación. Lo cual no significa
autoritarismo.
Una actitud típica que toman los no profesionales y/o futuros jefes del candidato, es de
rivalidad, y cometen el error de tomar esto como algo personal. Suelen pensar: …
“quiero saber si sos tan bueno como decís”…
¿Cómo formular preguntas correctamente?
El modo de hacerlo, afecta directamente las respuestas que obtengamos. Por lo tanto
algunas recomendaciones son valiosas.
1. Tener amplia disposición para escuchar
2. No inducir la respuesta
3. Hacer una pregunta por vez.
4. Ser claro, y usar un lenguaje accesible
5. Mantener una postura neutral.

Tipos de preguntas
• Cerradas: se pueden contestar con monosílabos “sí o no”.
• Sondeo: sencillas y cortas: ¿por qué?, ¿Cuál fue la causa? ¿Qué ocurrió
después?
• Hipotéticas: se le presenta al entrevistado una situación imaginaria para que la
resuelva. No son recomendables, porque el individuo en la realidad puede
reaccionar de manera diferente a lo esperado.
• Mal intencionadas: obligan al entrevistado adoptar entre dos alternativas
indeseables. No son útiles, tampoco aconsejables.
• Provocadoras: evalúan la capacidad de reacción del postulante, se formulan
repentinamente incorporando el factor sorpresa.
• Sugestivas: se manifiesta claramente lo que se espera del otro, por ejemplo: …
usted terminará su carrera este año …¿verdad?
• Abiertas: permiten que el entrevistado se explaye con libertad. Esto puede
desviar el curso de la entrevista, por lo tanto el entrevistador debe demostrar su
capacidad para volver al curso deseado de la charla.

¿Cómo encarar al entrevistado según sus características?

El problemático
Es el caso el individuo que se resiste a dar información de sus antecedentes. Por
ejemplo los abogados son difíciles de entrevistar, no están acostumbrados a buscar
trabajo, es recomendable enfatizar en que esos datos son muy importantes para
considerar si él es la persona adecuada. Compare la situación con la visita al médico
(¿cómo diagnostica si no conoce lo que le ocurre?)

El nervioso
Si el postulante se encuentra ansioso e intranquilo, prolongue el comienzo de la
entrevista, y pregunte acerca de sus estudios universitarios, o su vida social. Estos
temas son útiles para relajar al otro. Superada la incomodidad del momento, inicie la
entrevista propiamente dicha.
El que hable demasiado
Es de difícil control, suele ser verborrágico, y se explaya en aquello que no se le ha
preguntado. Los conocidos son los peores, recuerde que entrevistador es el que dirige.
Si considera que la entrevista llegó a su fin y no puede concluirla verbalmente, apele a
los gestos, por ejemplo: ofrézcale su mano en tono de despedida, acomode las cosas
del escritorio, bríndele una tarjeta y comuníquele que se le avisará del resultado.

El agresivo
Es muy común que llegue a la entrevista una persona realmente desesperada o
angustiada por la urgencia de trabajar. Si usted nota que no podrá manejar la
exaltación del individuo, sugiérale pasar la cita para cuando se sienta mejor. En general
el agresivo lo agrede a usted como personal, sino a la figura del entrevistador.

El emotivo
Esta es una situación realmente incómoda para ambos. No se contagie de ese estado,
mantenga el equilibrio, y proponga un tiempo de espera, o bien, postergue la cita para
más adelante. Debe asegurarle al postulante que lo recibirá nuevamente.

El dominante
No se deje inhibir por la personalidad avasallante de este tipo de personas. En el fondo
son muy inseguros, y esta postura de dominio enmascara su debilidad.

Cómo crear el clima


Comenzar bien una entrevista es un arte y nos ayudará en el resto de la entrevista.
Aflojar la tensión, crear un clima cordial será necesario para alcanzar el mejor resultado
de una entrevista, éste se alcanza cuando el entrevistador logra conocer al candidato y
para lograrlo el primer paso es tranquilizar al entrevistado. Para eso hay que saludar al
entrevistado con una sonrisa mirándolo a los ojos, presentarse con un apretón de
manos firme, pero gentil.
Antes de entrar en tema es aconsejable “romper el hielo” apelando a la amabilidad con
preguntas tales como ¿les costó trabajo llegar hasta aquí?
Muchos entrevistadores creen que lo mejor es empezar suministrándole al candidato
toda la información sobre el cargo y la compañía antes de empezar a interrogarlo. Esto
lo hacen por tres razones:
• Si el entrevistador da esta información desde el principio, es menos probable
que se le olvide algo.
• Si espera hasta el final de la entrevista para hablar de estas cosas es posible
que no le alcance el tiempo
• Cuando el entrevistador habla más que el entrevistado al principio de la
entrevista, el candidato siente más confianza.
• Pero suministrar toda la información antes de interrogarlo tiene sus contras
porque es posible que si le describimos al entrevistado el ideal que estamos
buscando, condicionaremos a nuestro interlocutor y éste nos describirá aquello
que esperamos oír.
• Es importante recordar que el entrevistador no debe ser un nuevo amigo de
entrevistado, sino sólo una persona cordial que deberá lograr que el entrevistado
se sienta bien para que le cuente todo lo que el entrevistador necesita saber
para tomar una buena decisión.

Etapas de la entrevista laboral

1. Caldeamiento
Es la etapa inicial de la entrevista, un encuentro que requiere preparación, adecuación,
sintonía, eliminación de ansiedades que pueden obstaculizar la tarea. Por esta razón el
caldeamiento condiciona el carácter de la entrevista. Es importante explicar lo que se
espera del otro.
Afrontada con claridad, permite entrar en tarea sin carga, generando un clima activo de
trabajo.
No es conveniente que el entrevistador brinde “de entrada” un montón de información
acerca de las características, la cultura y los valores de la organización, porque de esta
manera está pautando las respuestas del otro.
La etapa inicial comprende el encuadre y el motivo de la entrevista, es el primer
contacto. Luego la información de la posición por cubrir y de la empresa se incluyen al
final.
El entrevistador debe mantener el clima, guiando la entrevista e introduciendo
estímulos si lo considera necesario, una vez que ha dado la oportunidad de expresión y
orientación libres, tan sólo condicionado por el enunciado inicial de los temas o por el
motivo de la entrevista.

2. Desarrollo de la entrevista
La etapa central se caracteriza por una influencia significativa de información por parte
del postulante, que desempeña un rol activo y protagónico. El entrevistador pasa a un
segundo plano.
En esta etapa el evaluador podrá ubicarse en su papel de observador participante
centrado más que en el contenido, en el proceso a través del cual el postulante se
muestra: cómo presenta temas, cómo resuelve los obstáculos que surgen.
Es importante que el entrevistador cuente con elementos de apoyo que ayuden a
manera de disparadores, a fin de explorar las áreas que a priori se ha propuesto
considerar (repertorio de preguntas o intervenciones abiertas, poco sugerentes, poco
condicionantes, etc.)
El entrevistador debe atender, registra y pensar simultáneamente, investigar cuando
surgen dudas, generar hipótesis, atender a los giros no imprevistos, y profundizar,
proponer síntesis parciales a fin de cerrar pequeños capítulos.
La tarea del entrevistador es doble: por un lado, necesita ponerse en el lugar del otro, a
fin de lograr puntos en común con la reconstrucción de la historia que el entrevistado
está proponiendo.
La segunda tarea consiste en construir su propia versión, a partir del material obtenido,
el comportamiento del entrevistado, las vicisitudes del vínculo que se está
estableciendo entre ambos y sus propias características.
3. Conclusión y cierre
La etapa final de síntesis y devolución podrá ser afrontada si el entrevistador logró
obtener una buena cantidad de material coma para resolver dudas y formarse una
opinión acerca de las características personales del candidato.
El evaluador retoma su rol activo y brinda información satisfaciendo la curiosidad del
postulante dentro de los límites de reserva acordados con el cliente. Las dudas y los
interrogantes que el postulante presente acerca del puesto y de la empresa serán
aclarados en esta etapa.
Entendemos por síntesis el resumen de los datos más significativos acerca de la
historia y la experiencia del candidato.
La devolución, se refiere a las observaciones que el evaluador fue recogiendo durante
la entrevista y constituyen la visión del candidato desde la óptica profesional del
entrevistador, más allá del perfil buscado.

TIPOS DE ENTREVISTA LABORAL

Entrevista de Selección
Consiste en una conversación formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad
del solicitante para un puesto determinado.

Como herramienta de selección el elemento más comúnmente usado es la entrevista.


Estas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al aspirante, hacerle
preguntas de una manera que no permiten las pruebas, formular juicios sobre el
entusiasmo o inteligencia del candidato y también para evaluar aspectos subjetivos de
la persona (expresiones faciales, nerviosismo, etc.)
Las entrevistas pueden ser un recurso de selección muy poderoso y es el factor que
más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al
empleo.
La entrevista es en esencia un sistema de comunicación entre dos o más personas que
interactúan.

Etapas de la entrevista de selección

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1. Preparación: la entrevista no debe ser improvisada ni en forma apurada. Tendrá un
tiempo definido y requiere de cierta preparación o planeación que permite determinar
los siguientes aspectos:
• Los objetivos específicos de la entrevista (qué se pretende)
• El tipo de entrevista adecuado para alcanzar dichos objetivos.
• Lectura preliminar del currículum vitae o solicitud.
• La mayor cantidad posible de información posible sobre el candidato.
• La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las
características esenciales exigidas por el mismo.
Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión,
comprobar con precisión la adecuación de los requisitos del cargo y las características
personales del aspirante.

2. Ambiente: preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista la que


merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas
que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de dos tipos:
• Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a ese
fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la
presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista.
• Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir
recelos o temores, ni presiones de tiempo, ni coacciones o imposiciones.

3. Desarrollo de la entrevista: la entrevista propiamente dicha es la etapa


fundamental del proceso en que se obtiene la información que tanto el entrevistador
como el entrevistado desean. En ésta existe un nivel de interacción que debe ser
elevado y dinámico. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin
de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación)
Una parte importante de la entrevista consistirá en proporcionar información al
aspirante sobre la oportunidad que existe y sobre la organización, con la intención de
transmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su interés.
El proceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos el material y el formal
están estrechamente relacionados:
• Contenido de la entrevista: constituye el aspecto material. Es el conjunto de
información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios,
experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica,
conocimientos e intereses, aspiraciones, etc. Toda esta información reposa en la
solicitud de empleo o currículum, presentado por el candidato, la cual se amplía
y aclara en la entrevista.
• Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal. Es la manera cómo
reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de
agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo que se pretende en
este aspecto es tener un cuadro de características del candidato,
independientemente de sus calificaciones profesionales.
En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar estos dos aspectos
material y formal – para que la evaluación de los resultados sea adecuada. En la
entrevista el candidato provoca una impresión sobre cómo se comporta y ofrecen
información solicitada sobre su historia personal y su carrera profesional.
El cuidado con la productividad de la entrevista debe ser vital, pero no imperativo (debe
haber objetividad), en esto es fundamental tener en cuenta el tiempo, la entrevista debe
durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato, el que sea necesario, por
ello varía con cada candidato.

4. Terminación de la entrevista: debe ser abierta y desarrollada libremente, sin


obstáculos ni timideces, la terminación de la entrevista debe ser cortés; el entrevistador
debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó, sobretodo debe
proporcionar al candidato información sobre la acción futura y cómo será contactado
para saber el resultado.

5. Evaluación del candidato: a partir del momento en el que el entrevistado salga del
lugar el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato,
puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó nota debe registrar los
detalles. Si utilizó una hoja de evaluación debe ser verificada y completada. Al final
deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato, si fue rechazado o
aceptado.
La entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación y el entrevistador
necesita utilizarla dentro de cierta precisión ( presentación de resultados coherentes ) y
cierta validez (medición exacta de lo que se pretende verificar).

Perfil del entrevistador ideal


•  Conoce bien el cargo que se pretende ocupar
•  Conoce la organización en profundidad, sus fortalezas y debilidades
•  No trata de supervalorar la organización frente al candidato
•  Lee el currículum del candidato antes de la entrevista
•  Se preocupa por informar al candidato acerca del cargo y de la organización
•  Se interesa por el candidato como persona
•  Se muestra sincero, cortés y puntual y tiene personalidad que impacta
•  Formula preguntas desafiantes, sin mostrarse muy personal o directo
•  Procura hacer una evaluación en seguida de la entrevista

Entrevista de Evaluación de Desempeño


La evaluación de desempeño estaría incompleta sin esta vital herramienta que brinda el
resultado de la evaluación de desempeño y la consiguiente retroalimentación para el
personal.
Algunas recomendaciones pueden transformar este tipo de entrevista en un mutuo
aprendizaje, tanto para el evaluado (entrevistado), como para el evaluador
(entrevistador) entre ellas podemos mencionar:
• Preparar la sala donde se realizará la entrevista: es conveniente erradicar la
barrera adicional del escritorio para favorecer la comunicación entre los
interlocutores.
• Definir el momento en que tendrá lugar (preferentemente un día y una hora
convenidos entre las partes que a los dos les resulte cómodo, con mucho tiempo
disponible y sin interrupciones)
• Revisar las descripciones de puestos pertinentes.
• Reflexionar sobre los objetivos de la reunión y en buscar ejemplos concretos
acciones o actitudes del empleado que justifiquen la evaluación.
• Durante la entrevista es importante que el entrevistador no olvide los objetivos
que se fijó para el encuentro y que lo haga saber al entrevistado, luego de
romper el hielo.
• Es indispensable dar siempre lugar al entrevistado para hablar, comenzando por
pedirle que indique que otros asuntos no mencionados por el entrevistador
quiere tratar para incluirlo en la agenda antes d pasar al tema central de la
reunión.
• Para empezar el entrevistador debería ponderar aquellas cosas que el
entrevistado hizo o hace bien. Este feedback positivo ayudará a introducir los
aspectos el desempeño que estuvieron por debajo el estándar esperado(es
mejor si se lleva al propio valuado a hablar de sus logros y fracasos).
• Un buen entrevistador puede pasar el 80% la entrevista escuchando
activamente. Para finalizar la entrevista, es mejor que sea el entrevistado el que
resuma en primer lugar lo conversado y los acuerdos a lo que se ha llegado.
Luego, el entrevistador puede focalizar la atención apuntando aquellos aspectos
importantes que el entrevistador haya omitido.

A través de la siguiente video-lección (15 minutos), de la Escuela de Negocios y


Dirección ENyD, podrás profundizar tu aprendizaje sobre la entrevista de evaluación
del desempeño.
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Entrevista de desvinculación laboral por decisión de la empresa
Despedir a un empleado es una de las tareas más difíciles a las que la gerencia se
enfrenta en el lugar de trabajo. El empleado despedido aunque advertido en muchas
ocasiones anteriores – con frecuencia reaccionará con total incredulidad o aun con
violencia.
La situación de cambio laboral es en sí misma generadora de ansiedades y angustias
intensas, sea este cambio producido por una decisión particular o una decisión ajena a
uno.
Por todo esto, una política de desvinculación laboral, es tan importante como la política
de selección de personal. Son momentos extremos en la vida laboral de un trabajador
en relación con una empresa.
La buena conducción y la desvinculación, son ante todo un problema de la
organización toda, cuya responsabilidad debe ser compartida entre la línea y el área de
recursos humanos.
Algunas organizaciones solo aplican la entrevista de retiro a los empleados que dimiten
por iniciativa propia. Otras, la aplican indistintamente a todos los empleados que se
desvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son despedidos por
motivos de la organización.
Por lo que éstas deberán implementar políticas de recursos humanos orientadas a que
el momento de la desvinculación sea para el trabajador lo menos traumático posible.

Normas para la entrevista de desvinculación


1. No retrasar el anuncio de la desvinculación, para evitar los rumores, es decir,
que la entrevista deberá realizarse lo antes posible desde que se toma la
decisión, para evitar que el empleado se entere de tal decisión, por canales
informales.
2. Planear cuidadosamente la entrevista, esto significa:
◦ Programar la reunión durante los primeros días de la semana
◦ Asegurarse de que el empleado anote la hora de la cita
◦ Nunca dar informes al empleado por teléfono
◦ Diez minutos deben ser suficientes para la notificación
◦ Evitar los viernes y los días previos a los feriados y a las vacaciones
◦ Utilizar un lugar neutral, nunca su propia oficina
◦ Llevar los acuerdos del empleado, el expediente de recursos humanos y
la notificación, preparados de antemano
◦ Esté disponible por un momento después de la notificación
◦ Tener listos los números telefónicos para las emergencias médicas o de
seguridad
3. Vaya al punto. No ande con rodeos hablando sobre cosas superfluas. Tan pronto
como el empleado entre al lugar de la entrevista, dele un momento para estar
cómodo y luego informe su decisión.
4. Describa la situación. Brevemente, en tres o cuatro declaraciones, explique por
qué la persona se tiene que ir pero no ataque al empleado personalmente.
También haga énfasis en que la decisión es irrevocable, que otras posiciones
internas fueron exploradas, se consultó a la gerencia de todos los niveles y que
se consideraron todos los factores relevantes como el desempeño, la carga de
trabajo y otros. No prolongue más de 10 o 15 minutos la entrevista.
5. Escuche. Es importante continuar la entrevista hasta que la persona hable
libremente y con razonada calma sobre las razones de su despido y el paquete
de apoyo que va a recibir. No polemice, escuche activamente y haga que la
persona hable mediante el uso de preguntas abiertas. Emplee la “tabla de
reacción conductual”, para medir la reacción de la persona y decidir cómo
proceder mejor.6. Analice el paquete de liquidación. Describa los pagos por
liquidación, las prestaciones, el acceso al personal de apoyo de la oficina y cómo
serán manejadas las recomendaciones. Sin embargo, bajo ninguna
circunstancia debe incluir ninguna promesa o prestación además de las ya
establecidas en el paquete de apoyo. No prometa “investigar” algo y hacer volver
al subordinado en fecha posterior.
6. Se aconseja no terminar la relación laboral en ese momento sino otorgar un
período de preaviso, que hará que el impacto sea menor ya que continuará por
un tiempo en su ambiente de trabajo.
7. Es necesario transmitirle en esta entrevista los medios que la empresa está
dispuesta a facilitarle para la búsqueda de empleo antes de su partida definitiva
y sobre todo reasegurarlo en cuanto al tiempo que podrá dedicar a sus trámites.
8. Participación de recursos humanos.  Luego de notificada la decisión de la
desvinculación, es necesaria la intervención del responsable de recursos
humanos por dos razones: por una parte, para poder responder a todas las
preguntas que preocupan al empleado concerniente al tiempo durante el cual
continuará percibiendo remuneraciones, las indemnizaciones y ventajas sociales
con las que pueda contar, y por otra, deberá orientar al individuo en la etapa que
deberá emprender para su reinserción laboral.

Perfiles del entrevistado
Hostil y enojado Defensivo y Formal y procesal Estoico Llora/ solloza
negociador

• ofende • culpa • vengativo • choque • tristeza


• enojo • temor • reprimido • incredulidad • aflicción
• decepción • incertidumbre • controlado • aturdimiento • preocupaci
• resignación • incredulidad ón

• Resuma lo que • Permita que el • Permita al •  Comunique al • Dé a la


ha escuchado empleado sepa empleado hacer empleado que está persona la
en forma que usted preguntas consciente de su oportunidad
tentativa: considera que siempre y choque y afirme que de llorar si
“parece como es un momento cuando se los detalles pueden esto ocurre.
si estuviera difícil, tanto para refieran a su manejarse Sólo ofrezca
bastante él como para propio caso. posteriormente si él un pañuelo.
enojado por usted. • Trate de así lo prefiere. • Evite
esto”. • No participe en evitar •  Pregunte si existe comentarios
• Evite discusiones temas alguna duda tontos como:
confrontar el negociadoras. laterales y específica por el “¿porque
enojo o • Ofrezca discutir momento. Si la llora?, no es
ponerse a la seguridades motivacion respuesta es tan
defensiva. para el futuro y es de “ negativa, háblele del importante”
• Sea objetivo, ponerlo en políticas”. asesor de carrera y • Cuando
apéguese a los contacto con el • Conserve haga la presentación. recupere la
hechos y proceso de un tono compostura,
ofrezca al asesoría. formal. insista en los
empleado Esta es una hachos y
información buena explique el
útil. manera de proceso de
introducir el asesoran.
papel que
el asesor
de carrera
desempeña
rá.

Entrevista de salida. Desvinculación laboral por voluntad del trabajador


La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los
resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización y sirve
además, para diagnosticar las fallas y eliminar las causas que están provocando el
éxodo de personal. Cuando las políticas de recursos humanos son inadecuadas,
predisponen al personal a retirarse de la organización.
La opinión del empleado en este tipo de entrevista refleja su percepción de la situación
y permite identificar los problemas existentes y las posibles disonancias que causan la
rotación de personal.
Esta entrevista la realiza el departamento de recursos humanos y está dirigida a
descubrir información sobre el puesto o asuntos relacionados que podrían ofrecer a la
empresa un mejor discernimiento de porqué el empleado abandona la compañía.
A franqueza del individuo en la entrevista es cuestionable en los aspectos que le
disgustaron de la compañía, para no causar problemas que podrían surgirle cuando
necesite referencias para un nuevo puesto. La clase de información que se puede
esperar de las entrevistas de salida, es cuestionable, por consiguiente, lograr
información sobre un problema real durante esta entrevista podría requerir de
excavación más profunda.

Formulario de entrevista de retiro por voluntad propia


1. ¿ Podría explicarme el motivo de su retiro?
2. ¿ Qué opinión tiene de nuestra empresa?
3. ¿Qué opinión tiene del puesto que ocupaba en nuestra compañía?
4. ¿Cómo era su relación con su supervisor directo?
5. ¿Qué opinión tiene acerca de las condiciones físicas del ambiente donde se
desarrollaba su trabajo?
6. ¿Tiene alguna sugerencia u objeción sobre los beneficios sociales otorgados por
la compañía?
7. ¿Estaba conforme con su salario?
8. ¿ Considera que nuestra organización le brindó oportunidades para progresar?
9. ¿ Considera que se le proveyeron los suficientes programas de capacitación y
entrenamiento así como también acertados criterios de evaluación de
desempeño?
10. ¿ Qué opina sobre las relaciones humanas que existían en su sector y sobre la
moral y actitudes de sus ex compañeros de trabajo?
11. ¿ Piensa que encontrará oportunidades en el mercado laboral?
BIBLIOGRAFÍA

• BIRKENBIHL, Capítulo 3. “La Comunicación en el Seminario”. Madrid, Paraninfo


1978.
• QUIROGA, Ana. Enfoques y Perspectiva en Psicología Social. Desarrollado a
partir del pensamiento de Pichón-Riviére. Bs. As, Ediciones Cinco. 1997. 5° Ed.
• Discurso de Lic. DIEZ, Laura. “Consecuencia de la comunicación basada en
Teoría de la comunicación Humana de Paul Watzlawik y El Proceso Grupal de
Pichon-Riviére”.1995
• Publicación del MINISTERIO DE CULTURA Y EDUCACIÓN. “Conceptos básicos
abordar la enseñanza de la lengua desde el enfoque comunicativo”. En: Revista
Nueva Escuela. N° 17, enero 1995.
• BELOHLABEK, Pedro. Arqueología del Futuro.
• de la TORRE, Hugo. “Comunicaciones eficaces”. En Revista Mercado.
Conceptos y Herramientas de Management. Cuaderno N° 7. Marzo 1996.
• KOONTZ y WEHRICH “Administración, una perspectiva global”, Ed. Mc. Graw
Hill, Ed. 25
• Diario LA NACIÓN, Suplemento Empleos; Pág. 12; Domingo 16 de enero de
2000, “Entrevistas amigables para analizar logros y fracasos”