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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA CAFAE del Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA CAFAE del Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

CAFAE del Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones

GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO

de Telecomunicaciones GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO MPM Ing. José Luis Labán Vargas Consultor en

MPM Ing. José Luis Labán Vargas

Consultor en Gestión de Proyectos Master en Project Management

Septiembre 2018

joselaban.coach01@gmail.com

Labán Vargas Consultor en Gestión de Proyectos Master en Project Management Septiembre 2018 joselaban.coach01@gmail.com

GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN

GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN

CONTENIDO DE LA PRESENTACIÓN

1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
6
Planificar la gestión de recursos
Planificar la gestión de recursos
Estimar los recursos de las actividades
Estimar los recursos de las actividades
Adquirir recursos
Adquirir recursos
Desarrollar el equipo
Desarrollar el equipo
Dirigir al equipo
Dirigir al equipo
Controlar los recursos
Controlar los recursos
1 Planificar la gestión de recursos
1
1
Planificar la gestión de recursos
Planificar la gestión de recursos

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RECURSOS

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RECURSOS • Consiste en definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RECURSOS • Consiste en definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los

Consiste en definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y del equipo.

El beneficio clave es que establece el enfoque y el nivel del trabajo de gestión necesarios para administrar los recursos en base al tipo y complejidad del proyecto.

los recursos en base al tipo y complejidad del proyecto. Una planificación eficaz de los recursos
Una planificación eficaz de los recursos debería tener en cuenta y planificar la disponibilidad o
Una planificación eficaz de los recursos debería
tener en cuenta y planificar la disponibilidad o la
competencia por los recursos escasos

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RECURSOS

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RECURSOS

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Organigramas

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Organigramas Juicio de Experto Teoría Organizacional Reuniones

Juicio de Experto

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Organigramas Juicio de Experto Teoría Organizacional Reuniones

Teoría Organizacional

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Organigramas Juicio de Experto Teoría Organizacional Reuniones

Reuniones

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Organigramas Juicio de Experto Teoría Organizacional Reuniones
2 Estimar los recursos de las actividades
2
2
Estimar los recursos de las actividades
Estimar los recursos de las actividades

ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES • Consiste en estimar los recursos del equipo y el

Consiste en estimar los recursos del equipo y el tipo y las cantidades de materiales, equipamiento y suministros necesarios para ejecutar el trabajo del proyecto.

El beneficio clave es que identifica el tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para completar el proyecto.

Estimar los recursos Estimar costos
Estimar los recursos Estimar costos
cantidad y características de los recursos necesarios para completar el proyecto. Estimar los recursos Estimar costos

ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Juicio de Experto

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Juicio de Experto Estimaciones Análisis de Alternativas Software de Gestión

Estimaciones

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Juicio de Experto Estimaciones Análisis de Alternativas Software de Gestión

Análisis de Alternativas

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Juicio de Experto Estimaciones Análisis de Alternativas Software de Gestión

Software de Gestión

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Juicio de Experto Estimaciones Análisis de Alternativas Software de Gestión
3 Adquirir recursos
3
3
Adquirir recursos
Adquirir recursos

ADQUIRIR RECURSOS

Consiste en obtener miembros del equipo, instalaciones, equipamiento, materiales, suministros y otros recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto.

El beneficio clave es que consiste en describir y guiar la selección de recursos y los asigna a sus respectivas actividades.

de recursos y los asigna a sus respectivas actividades. El equipo de dirección del proyecto puede
de recursos y los asigna a sus respectivas actividades. El equipo de dirección del proyecto puede
El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre la selección
El equipo de dirección del proyecto
puede o no tener control directo sobre la
selección de los miembros del equipo

ADQUIRIR RECURSOS

ADQUIRIR RECURSOS

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Asignación Previa

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Asignación Previa Negociación Adquisición

Negociación

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Asignación Previa Negociación Adquisición

Adquisición

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Asignación Previa Negociación Adquisición

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Equipos Virtuales

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Equipos Virtuales Decisiones Multicriterio

Decisiones Multicriterio

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Equipos Virtuales Decisiones Multicriterio
4 Desarrollar el equipo
4
4
Desarrollar el equipo
Desarrollar el equipo

DESARROLLAR EL EQUIPO

Consiste en mejorar las competencias, la interacción entre los miembros y el entorno general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.

El beneficio clave es que produce como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las habilidades y competencias personales, empleados motivados, reducción de las tasas de rotación de personal y un desempeño general del proyecto mejorado.

de personal y un desempeño general del proyecto mejorado. El desarrollo de equipos de proyecto eficaces
de personal y un desempeño general del proyecto mejorado. El desarrollo de equipos de proyecto eficaces
El desarrollo de equipos de proyecto eficaces es una de las responsabilidades fundamentales del director
El desarrollo de equipos de proyecto
eficaces es una de las responsabilidades
fundamentales del director de proyecto

DESARROLLAR EL EQUIPO

DESARROLLAR EL EQUIPO

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Habilidades Interpersonales

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Habilidades Interpersonales Desarrollo de Equipo Capacitación Reglas Básicas

Desarrollo de Equipo

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Habilidades Interpersonales Desarrollo de Equipo Capacitación Reglas Básicas

Capacitación

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Habilidades Interpersonales Desarrollo de Equipo Capacitación Reglas Básicas

Reglas Básicas

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Habilidades Interpersonales Desarrollo de Equipo Capacitación Reglas Básicas

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Co-ubicación

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Co-ubicación Evaluación del Personal Reconocimiento Reuniones

Evaluación del Personal

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Co-ubicación Evaluación del Personal Reconocimiento Reuniones

Reconocimiento

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Co-ubicación Evaluación del Personal Reconocimiento Reuniones

Reuniones

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Co-ubicación Evaluación del Personal Reconocimiento Reuniones

HABILIDADES INTERPERSONALES

Todos los interesados que tienen asignadas responsabilidades para la finalización del proyecto deben desarrollar su habilidades interpersonales.

proyecto deben desarrollar su habilidades interpersonales. Liderazgo Compromiso organizacional Comunicación
proyecto deben desarrollar su habilidades interpersonales. Liderazgo Compromiso organizacional Comunicación
proyecto deben desarrollar su habilidades interpersonales. Liderazgo Compromiso organizacional Comunicación
proyecto deben desarrollar su habilidades interpersonales. Liderazgo Compromiso organizacional Comunicación

Liderazgo

Compromiso organizacional

Comunicación efectiva

Tolerancia a la ambigüedad

Entendimiento del sistema

Resolución de problemas

(organización)

Orientación hacías el logro

Asertividad (Punto de vista propio

Empoderamiento

ya sean a favor o en contra)

Negociación

Motivación

Organización

Capacidad de síntesis

MATRIZ RACI

Comprende la identificación, documentación y asignación de roles, responsabilidades, habilidades necesarias y líneas de reporte del proyecto a personas o grupos, internos o externos a la organización.

R • Responsable (Responsible) • Persona asignada para realizar la actividad o entregable
R
• Responsable (Responsible)
• Persona asignada para realizar la
actividad o entregable
A • Autoriza (Accountable) • Persona que tiene la autoridad para decidir sobre la actividad
A
• Autoriza (Accountable)
• Persona que tiene la autoridad para
decidir sobre la actividad o entregable
• Consultado (Consulted) C • Persona cuya opinión es importante para el desarrollo de la
• Consultado (Consulted)
C
• Persona cuya opinión es importante
para el desarrollo de la actividad o
entregable
I • Informado (Informed) • Persona que debe conocer del desarrollo de la actividad o
I
Informado (Informed)
Persona que debe conocer del
desarrollo de la actividad o entregable

Este

Comunicaciones.

plan

esta

íntimamente

del desarrollo de la actividad o entregable Este Comunicaciones. plan esta íntimamente relacionado con el Plan
del desarrollo de la actividad o entregable Este Comunicaciones. plan esta íntimamente relacionado con el Plan

relacionado

con

el

Plan

de

EJEMPLO DE MATRIZ RACI

EJEMPLO DE MATRIZ RACI

MATRIZ RACI – REGLAS DE ORO

- Toda actividad debe tener identificada, al menos, un rol con la letra R y con

la letra A. Si no hay R significa que nadie ve dicha tarea como propia, y, muy probablemente, no se esté ejecutando de forma consistente. Estos son los famosos huecos o agujeros que se detectan a menudo en las sesiones de análisis de procesos o proyectos gracias a esta herramienta. Si por el contrario una persona concentra excesivas “R”, éste podría estar siendo un cuello de botella en el proyecto.

- Toda actividad debe tener una y sólo una, letra “A”. El último responsable

(responsable final) debe ser único e inequívoco. Ya que se da demasiado a menudo que cuando varias personas son responsables de algo, en realidad nadie los es. Además es importante que toda persona con una “A” posea la autoridad suficiente para desempeñar dicha responsabilidad. En caso de que no se asigne la letra “A” a una tarea esto implicará que nadie se hará responsable de que ésta se lleve a cabo, ni dará la cara si ésta no se realiza.

MATRIZ RACI – REGLAS DE ORO

- Una persona puede tener asignada la letra “R” y la letra “A” al mismo tiempo. Esto se debe a que llega un momento en la cadena de responsabilidad en el que un rol debe ejecutar una actividad y él mismo debe responsabilizarse de que ésta se hace y se hace.

- Si nuestra matriz tiene excesivas “I” deberemos hacer la reflexión de si estamos siendo demasiado burocráticos o si es realmente importante y necesario informar a todos esos perfiles. En caso de ser necesario informar, hágalo pero solo a esas personas, no ponga en copia del email a todo el mundo (tengan o no tengan “I”). Este es un error común en la gestión de las comunicaciones de empresas y proyectos que debemos evitar.

- Si una persona tiene asignada una “C” con respecto a una actividad, no tome decisiones antes de obtener la respuesta de dicha persona. Si se le consultó, espere a obtener su respuesta y aportación. En cambio, no hace falta que detenga la marcha de la tarea ante una “I”, en tal caso con avisar ya es suficiente.

5 Dirigir al equipo
5
5
Dirigir al equipo
Dirigir al equipo

DIRIGIR AL EQUIPO

Consiste en dar seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar los cambios en el equipo con el fin de optimizar el desempeño del proyecto.

El beneficio clave es que influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos y resuelve los problemas.

equipo, gestiona los conflictos y resuelve los problemas. La dirección del equipo implica una combinación de
equipo, gestiona los conflictos y resuelve los problemas. La dirección del equipo implica una combinación de
La dirección del equipo implica una combinación de habilidades con especial énfasis en la comunicación,
La dirección del equipo implica una combinación de
habilidades con especial énfasis en la comunicación, la
gestión de conflictos, la negociación y el liderazgo

DIRIGIR AL EQUIPO

DIRIGIR AL EQUIPO

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Observación

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Observación Habilidades Interpersonales Gestión de Conflictos S o f t w a r

Habilidades Interpersonales

Y TÉCNICAS Observación Habilidades Interpersonales Gestión de Conflictos S o f t w a r e

Gestión de Conflictos

Observación Habilidades Interpersonales Gestión de Conflictos S o f t w a r e d e

Software de Gestión

Observación Habilidades Interpersonales Gestión de Conflictos S o f t w a r e d e
6 Controlar los recursos
6
6
Controlar los recursos
Controlar los recursos

CONTROLAR LOS RECURSOS

Consiste en asegurar que los recursos físicos asignados y adjudicados están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización de recursos planificada frente a la real y tomar acciones correctivas según sea necesario.

El beneficio clave es asegurar que los recursos asignados están disponibles en el momento y en el lugar adecuado y son liberados cuando ya no se necesitan del equipo.

y son liberados cuando ya no se necesitan del equipo. Los recursos necesarios para el proyecto
y son liberados cuando ya no se necesitan del equipo. Los recursos necesarios para el proyecto
Los recursos necesarios para el proyecto deberían ser asignados y liberados en el momento correcto,
Los recursos necesarios para el proyecto deberían
ser asignados y liberados en el momento correcto,
en el lugar correcto y en la cantidad justa para que
el proyecto continúe sin retrasos

CONTROLAR LOS RECURSOS

CONTROLAR LOS RECURSOS

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Evaluación de Desempeño

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Evaluación de Desempeño Habilidades Interpersonales Negociación

Habilidades Interpersonales

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Evaluación de Desempeño Habilidades Interpersonales Negociación

Negociación

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Evaluación de Desempeño Habilidades Interpersonales Negociación

Muchas Gracias

MPM Ing. José Luis Labán Vargas

Consultor en Gestión de Proyectos Master en Project Management

Septiembre 2018

joselaban.coach01@gmail.com