PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE OBRAS

INTRODUCCIÓN

El tiempo es una de las tres variables más importante del desarrollo y éxito de un proyecto. Para que
una obra de construcción avance eficientemente y termine dentro del plazo contratado, los trabajos
deben planearse cuidadosamente y programarse con anticipación.

La construcción es compleja y una obra grande incluye literalmente cientos de operaciones

individuales. Cada operación requiere tiempo y su inicio depende de la terminación de otras
operaciones precedentes. A la vez, muchas tareas son independientes entre si y pueden adelantarse
simultáneamente. Así que una construcción típica involucra muchas operaciones mutuamente
dependientes o interrelacionadas, que en combinación, conforman una malla entrelazada de tiempos
y relaciones secuenciales.

Al superponerle a esta malla los requerimientos particulares de materiales, equipo y personal de

cada actividad particular, se hace obvio que la planeación y programación de la obra, es una función
administrativa complicada y difícil, que demanda habilidades específicas del equipo profesional a
cargo de la obra y herramientas especializadas adecuadas.

OBJETIVO

Establecer un procedimiento estandar para la preparación de programaciones de obra, de manera

que desde antes del inicio de las obras se disponga de una herramienta efectiva de control del
proceso de construcción, que permita el manejo simultáneo de las tres variables principales que
determinan la terminación exitosa del proyecto: tiempo, costo y alcance.

TÉCNICA

La planeación y programación de obra se hace utilizando la técnica denominada Método de la Ruta

Crítica (CPM). Es un procedimiento desarrollado hacia 1959, especialmente para la administración del
tiempo en proyectos de construcción. Con el tiempo y especialmente con el desarrollo del
computador personal, su utilización se ha generalizado y es ya usual que sea un requisito
contractual.

El CPM es un sistema de administración de proyectos, que da las bases para tomar decisiones sólidas
en proyectos de cualquier tamaño. Suministra la información necesaria para anticipar, preparar y
orientar en el tiempo la ejecución de las diferentes actividades de construcción, guía al contratista en
la selección de la mejor manera de acortar la duración de la obra y predice sus requerimientos
futuros de mano de obra y equipo.

El proceso se inicia con la planeación del proyecto. Esta fase consiste (1) en la identificación de
unidades elementales de trabajo necesarias para completar la ejecución de la obra, (2) el
establecimiento del orden en el cual estas unidades deben ejecutarse y, (3) la presentación gráfica
de esta información. Esta descripción sugiere que se debe seguir un procedimiento estricto, paso por
paso. En la práctica, no es así; los tres pasos de la planeación se desarrollan más o menos
simultáneamente. Sinembargo, para efectos de discusión y entendimiento, se desarrollan
separadamente, e incluso se subdividen en un numero mayor de pasos que le dan mayor claridad al
proceso.

La fase de programación que sigue a la anterior, incluye la estimación del tiempo que requiere la
ejecución de cada unidad de trabajo identificada. Por medio de la malla, se hacen los cómputos
necesarios para obtener todas las características de cada elemento en cuanto al tiempo y
oportunidad de su ejecución. Estos cálculos son simples sumas y restas que fácilmente podrían
hacerse a mano; pero en obras grandes, esto se convierte en un proceso tedioso y demorado. Por
ello, es apenas natural que se dejen estas operaciones al computador, ya que de otra manera la
técnica sería inútil dentro del acelerado ritmo de trabajo de la obra. No obstante, es importante
comprender a fondo el método y ser capaz de apreciar el significado práctico de la información que
se genera.

Se presenta a continuación un glosario de los términos y conceptos básicos de la programación:

Ÿ0 Malla.- Modelo gráfico representativo del proceso lógico de ejecución de un proyecto.

Ÿ1 Actividad.- Unidad elemental de trabajo. Componente básico de la malla.
Ÿ2 Relación.- Elemento de unión entre dos actividades, representativo de la relación de
dependencia que controla su ejecución dentro de la secuencia lógica del proceso constructivo.
Ÿ3 Predecesora.- Actividad cuya ejecución controla la ejecución de la otra, ligadas ambas por
una relación de dependencia.
Ÿ4 Sucesora.- Actividad cuya ejecución es controlada por la de una predecesora.
Ÿ5 Demora.- Tiempo asociado a una relación entre dos actividades, utilizado para modelar con
precisión la forma en que la predecesora controla la ejecución de la sucesora.
Ÿ6 Duración.- Tiempo que toma la ejecución del alcance completo de una actividad, sin
interrupciones y suponiendo la disponibilidad al pie de la obra, de todos los insumos requeridos.
Ÿ7 Rendimiento.- (Unidades por Hora) Velocidad o rata esperada de ejecución del alcance de
una actividad, por parte de la cuadrilla o cuadrillas asignadas a ella, en condiciones ambientales
normales, contando con disponibilidad suficiente de equipos y suministro normal de materiales al
pie de obra.
Ÿ8 Retraso.- Desfase en la terminación de una actividad, bien sea porque se aplace su
inicio o porque su duración real supere la programada.
Ÿ9 Tiempos Tempranos.- (Inicio y final). Lo más pronto que la ejecución de una actividad
puede empezar o terminar, dentro de las restricciones impuestas por la lógica del proceso
constructivo.
Ÿ10 Tiempos Tardíos.- (Inicio y Final). Lo más tarde que la ejecución de una actividad puede
empezar o terminar, sin retrasar la duración total del proyecto.
Ÿ11 Actividad Crítica.- Aquellas cuya ejecución es determinante de la terminación oportuna del
proyecto; cualquier retraso en ellas, retrasa la terminación del proyecto.
Ÿ12 Ruta Crítica.- Cadena conformada por actividades críticas y las relaciones de dependencia
que las ligan. Conforman la secuencia de operaciones más larga desde el inicio a la terminación
de la obra. Puede tener ramificaciones.
Ÿ13 Holgura Total.- Máximo retraso que puede sufrir la terminación de una actividad, sin
retrasar la terminación del proyecto.
Ÿ14 Holgura Libre.- Máximo retraso que puede sufrir la ejecución de una actividad, sin retrasar
a ninguna de sus sucesoras.

PROCEDIMIENTO

Para facilitar el proceso de aprendizaje, en este instructivo se desarrollan primero todos los principios
teóricos y generales de la programación, incluyendo recomendaciones surgidas de la experiencia, con
la intención de que se adopten como práctica estandar.
Posteriormente se presenta un manual práctico de utilización del software especializado seleccionado
para la preparación de programaciones de obra, siguiendo los lineamientos desarrollados
anteriormente.

El siguiente es un esquema descriptivo del proceso de planeación y programación de obra:

1. PLANEACIÓN
1.1 Recopilación de información sobre el proyecto y el sitio de obra.
1.2 Estudio y planeación del proceso constructivo.
1.3 Definición de la estructura de organización de actividades.
1.4 Identificación de actividades y relaciones.

2. PROGRAMACIÓN
2.1 Estimación de duraciones.
2.2 Cálculo de Tiempos.
2.3 Presentación gráfica del programa de obra.
2.4 Asignación y Nivelación de recursos.
2.5 Reducción de tiempo.

Anexo A Manual de Programación en SURETRAK 3.0

A.1 Proyecto nuevo.

A.2 Calendarios.
A.3 Códigos de organización de actividades.
A.4 Recursos, ingresos y costos.
A.5 Actividades.
A.6 Relaciones.
A.7 Cálculo de duraciones a partir de rendimientos.
A.8 Asignación y nivelación de recursos.
A.9 Ajuste y optimización de la programación.
A.10 Presentación e impresión de resultados.
1. PLANEACIÓN

Planear es desarrollar un esquema de operación factible para que al ponerlo en acción se logren los
objetivos prestablecidos.

La planeación demanda un conocimiento profundo de métodos constructivos y la habilidad para

visualizar elementos de trabajo discretos y sus interdependencias. El ejercicio de planeación
proporciona al equipo de trabajo de la obra tal entendimiento y apreciación del alcance y
requerimientos de los trabajos, que aún por si solo se justifica.

La efectividad del método CPM depende de la precisión de la información recopilada, tanto como de
la pericia y el buen juicio con que los datos que el método generan sean utilizados.

1.1 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

En construcción hay que partir del principio general de que no hay dos proyectos iguales. Por lo
tanto, en cada caso es indispensable el acopio de la mayor cantidad de información posible respecto
a la obra que se va a planear y en especial respecto al lote donde se va a construir.

1.1.1 Visita al Lote

Aún cuando no sea requisito obligatorio para la presentación de la propuesta, en el caso de las
licitaciones, debe realizarse una visita al sitio del proyecto. En ella debe investigarse y definirse, así
sea tentativamente:

Ÿ0 Vías y medios de acceso: para personal, para equipo y maquinaria, para materiales.
Ÿ1 Restricciones de acceso por normas de tránsito, horarios, etc.
Ÿ2 Restricciones de horario de trabajo.
Ÿ3 Disponibilidad de servicios públicos: acueducto, energía, teléfono.
Ÿ4 Si es del caso, fuentes de materiales o insumos, dentro o cerca al lote: piedra, arena triturado,
tierra para rellenos, tierra negra, madera, güadua, agua, etc.
Ÿ5 Existencia de corrientes de agua dentro o cerca del lote.
Ÿ6 Existencia, características e identidad de vecinos.
Ÿ7 Topografía del lote.
Ÿ8 Vegetación existente, a conservar, a reemplazar, etc.
Ÿ9 Características del suelo (por observación).
Ÿ10Prácticas laborales prevalentes en la zona.
En caso de que la visita personal sea imposible, deben tratar de conseguirse al menos fotografías
que permitan hacerse una idea de las características físicas más importantes del terreno.

Aún cuando no sea evidente la utilidad de mucha de esta información específicamente para la
elaboración de la programación, lo es. Da elementos de juicio y peso a las determinaciones que se
adopten más adelante en el análisis y definición de procesos constructivos, especialmente en cuanto
a la identificación de sus factores determinantes y restrictivos.

1.1.2 Planos

No sólo se requiere conseguir los planos, sino estudiarlos lo más detalladamente posible, para
"meterse el proyecto en la cabeza". Al fin los planos no son otra cosa que un modelo gráfico del
producto final de la obra. y a su vez la programación, es un modelo gráfico representativo de la
secuencia lógica de ejecución de la obra, que resulta del modelo mental que el programador
desarrolle del proyecto, a partir de la información contenida en los planos.

Durante el proceso de planeación, se recomienda tener a la mano, ojalá pegados a la pared o en

carteleras, plantas generales y los cortes más representativos.

En la medida en que el proceso demande información más detallada, se van desplegando los planos
pertinentes.

1.1.3 Estudio de suelos.

Es importante para la definición de procesos constructivos en cuanto a infraestructura y

cimentaciones y a la hora de establecer rendimientos y duraciones de las actividades
correspondientes.

1.1.4 Licencia ambiental y otras normas locales.

Se requiere para la identificación de determinantes del proceso constructivo. La posibilidad de aplicar

determinados procedimientos constructivos, de utilizar determinados equipos, de implementar
determinadas estrategias, puede verse impedida o restringida por determinaciones de la autoridad
ambiental u otras entidades de control.

Debe investigarse la existencia de restricciones de horario de trabajo, de niveles de ruido, de tráfico

pesado, de horarios de cargue y descargue, etc.

1.1.5 Pliegos de condiciones y especificaciones técnicas.

Es obvio que la programación refleje todas las exigencias generales y particulares de los pliegos de
condiciones en materia constructiva. En especial debe leerse cuidadosamente lo referente a
exigencias de seguridad, aprobación, calidad, etc., ya que pueden ser determinantes del proceso
constructivo.

Puede haber incluso procedimientos expresamente prohibidos o de obligatoria utilización, que es

indispensable identificar.

1.2 ESTUDIO Y PLANEACIÓN DEL PROCESO CONSTRUCTIVO

En esta fase está la esencia de la planeación de la obra. Se trata de un ejercicio intelectual en el cual
la obra se "ejecuta mentalmente" y requiere el aporte de toda la ingeniería y la experiencia
constructiva de que se disponga.
Por ello y para generar compromiso y sentido de pertenencia, es recomendable que en esta fase
participen en equipo los diferentes profesionales y técnicos que posteriormente van a estar a cargo
de la obra.

El proceso de planeación involucra tres fases:

Ÿ0 Identificación de determinantes y restricciones.

Ÿ1 Planteamiento y selección de estrategias.
Ÿ2 Desarrollo de tácticas constructivas.

1.2.1 Determinantes y Restricciones

Son todos aquellos aspectos o elementos que el proyecto, el lote o agentes externos imponen sobre
el proceso constructivo, de forma tal que este deba orientarse hacia determinadas tácticas o
abstenerse de utilizar otras.

Las características del proyecto mismo, la disponibilidad o conveniencia de determinados sistemas

constructivos, equipos, o tecnologías, así como ciertas condiciones externas, de tipo financiero, legal,
comercial, ambiental, etc. son las que van a determinar la forma en que realmente puede
adelantarse la obra.

Para la ejecución de muchas operaciones de la obra, es posible que existan alternativas diversas,
cada una con sus ventajas y sus debilidades. Antes de entrar a desarrollarlas en detalle para
establecer su conveniencia, es necesario establecer su viabilidad desde el punto de vista externo. Si
existen impedimentos para hacer las cosas de tal o cual manera, hay que identificarlos de antemano.
La importancia de su identificación radica en que su omisión en esta etapa del proceso, tendrá un
gran impacto negativo sobre el desarrollo del proyecto. Cuando esos impedimentos surgen sobre la
marcha pueden hacer inaplicables las tácticas planeadas y trastornar considerablemente el avance
de los trabajos.

1.2.2 Estrategias

Las estrategias son básicamente esquemas de operación de la obra que hacen posible o facilitan la
obtención de los resultados requeridos, su organización, supervisión y control. Las tres más comunes
son:

Ÿ0 Establecer etapas.
Ÿ1 Abrir frentes.
Ÿ2 Incrementar (o reducir) la velocidad de construcción.

En general, al establecer etapas se busca la utilización repetida de recursos de disponibilidad

limitada, de manera sucesiva.

Abrir frentes implica la aplicación simultánea de recursos independiente s a diferentes sectores de la

obra.

La velocidad de construcción conlleva, bien el incremento o reducción de los recursos aplicados a una
tarea o la utilización de sistemas constructivos alternativos de mayor rendimiento.

El estudio de estrategias puede incluir el análisis de diversas alternativas viables, hasta seleccionar la
que se estime más conveniente. La estrategia seleccionada se reflejará más adelante en la definición
de la Estructura de Organización de Actividades (WBS).

1.2.3 Tácticas
En el Argot militar las tácticas son las operaciones por medio de las cuales se implementa la
estrategia. Aplicadas a la programación de obras consisten en la de scripción detallada de los
sistemas o procesos constructivos específicos que la ejecución de las diferentes operaciones o
elementos de la obra demanda.

Esta parte del proceso se traslapa y va íntimamente ligado con la identificación de actividades y la
definición de la secuencia lógica constructiva, que en este texto se han separado simplemente
buscando claridad de conceptos.

1.2.4 Organización y Funcionamiento del Sitio de Obra

Si bien puede pensarse que este aspecto de la obra es relevante en otros procesos, como el cálculo
de costos indirectos o la organización administrativa de la obra, también lo es en la planeación.
Desde este punto de vista es importante determinar:

Ÿ0 Se requiere construir instalaciones provisionales?

Ÿ1 Se construirán dentro del área de edificaciones existentes que luego deben demolerse?
Ÿ2 Se construirán sobre sectores del lote que luego ocuparán las obras a construir?
Ÿ3 Deben demolerse? Cuando?
Ÿ4 Se requiere el traslado de instalaciones provisionales a áreas ya terminadas de la obra?

De la respuesta a estos interrogantes, deberán identificarse las actividades correspondientes,

concatenadas dentro de la lógica constructiva de tal manera que sus precedencias reflejen el efecto
real que tengan sobre el proceso constructivo.

1.3 ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN DE ACTIVIDADES

Una de los aspectos más importantes para que una programación sea realmente útil, manejable y
controlable, es que esté bien organizada. La estructura de organización es un esquema de
subdivisión del alcance de las obras, que hace posible agrupar las actividades de acuerdo con
determinados criterios.

El objetivo de tal organización es que durante el desarrollo de las obras, sea posible seleccionar
actividades por grupos, calcular subtotales - en tiempo y en valor, etc., sin necesidad de extensos
listados de poca utilidad.

1.3.1 Criterios

Los criterios que pueden servir para agrupar las actividades de una obra o proyecto, pueden ser
múltiples y variar de obra en obra, de acuerdo con su tipología.

En general, pueden establecerse criterios:

Ÿ0 Geográficos - Componentes de un mismo proyecto localizados en diferentes lugares.

Ÿ1 Espaciales - Diferentes edificios ubicados en un mismo complejo, diferentes pisos en una misma
torre, diferentes manzanas en una urbanización; secciones o tramos a lo largo de un
proyecto lineal.
Ÿ2 Geométricos - Naves o secciones divididas por una junta estructural; elementos arquitectónicos
diferentes.
Ÿ3 Estratégicos - Diferentes frentes o etapas, según lo establecido en el proceso de planeación.
Ÿ4 Constructivos - Diferentes clases de obras, pueden ser criterio para agrupar actividades:
preliminares, estructura, obra negra, acabados (en un edificio); infraestructura,
superestructura, accesos (en un puente).
Ÿ5 Presupuestales - Capítulos del presupuesto. En muchas licitaciones se exige organizar la
programación por este criterio.

1.3.2 Estructura

Es posible que a diferentes componentes de una misma obra, se acomoden mejor diferentes criterios
de organización o agrupamiento. Por ello, es importante establecer una estructura que permita
manejar de manera metódica esa organización, aún cuando incluya una combinación compleja de
criterios diversos.

Básicamente hay tres maneras de manejar esa estructura de organización:

1.3.2.1 Esquema.

Consiste en la definición de una estructura jerárquica de múltiples niveles, en donde cada nivel
corresponde a un criterio específico y es una desagregación del anterior.

El esquema opera directamente sobre el listado de actividades. Se inicia identificando unos pocos
componentes o tópicos de alcance muy amplio; a continuación se entra a subdividir cada uno de ellos
en sus partes, adentrando cada vez con mayor detalle en cada una.

Esos componentes y partes se convierten en actividades resumen y de ellos se derivan actividades

puntuales.

Este proceso va generando un esquema de árbol invertido, en el cual cada ramificación puede irse
descomponiendo en la medida en que su ejecución y control lo amerite.

Generalmente se utiliza la indentación o tabulación del texto para indicar la jerarquía de cada
componente sobre las actividades que la siguen. La figura 1 muestra un ejemplo.

Se trata de una aplicación del método inductivo: las actividades se van identificando por
desagregación progresiva, de lo general hacia lo particular.

Tiene la desventaja de ser muy rígido. Una vez establecida una jerarquía, es difícil tratar de
reacomodarla, ya que el esquema de organización se entrelaza con la lógica de la programación,
debido a que en la medida en que las actividades se van descomponiendo, quedan relaciones entre
actividades resumen que habría que eliminar una a una.

1.3.2.2 WBS (Work Breakdown Structure).

La Estructura de Desagregación de los trabajos, conocida universalmente como WBS, es muy similar
al esquema ya descrito. La diferencia radica en que se trata de una estructura de niveles
preestablecida, unificada para múltiples proyectos.
 El primer nivel de la
estructura se basa en un
criterio espacial.

El criterio para el segundo

nivel es constructivo

Este componente no requiere mayor

subdivisión, y se le identifican
directamente paquetes de trabajo

El estos componentes el
criterio es otra vez espacial,
con variaciones entre ellos.

Figura - Organización por Esquema

organizada dentro de esa estructura. De esa forma pueden consolidar información muy rápida y
eficientemente
Algunas a nivel
entidades de contrato,
contratantes (en de proyecto,
otros países)detienen
programa, etc.su WBS, y toda la información de
definida
programación y control, tanto de avance como de tiempo, de cualquiera de sus proyectos, se reporta
Generalmente se le aplica una codificación secuencial, para facilitar la identificación de cada
elementos de la estructura de organización:

PROYECTO MODELO
1. Torre 1
1.1 Preliminares
1.2 Estructuras
1.3 Obra Negra
1.4 Acabados
2. Torre 2
2.1 Preliminares
2.2 Estructuras
2.2.1 Cimentaciones
2.2.2 Piso 1
2.2.3 Piso 2
2.3.4 Cubierta
2.3 Obra Negra
.
.
.
Aún cuando la estructura que se genera sigue siendo rígida, se elimina el inconveniente de las
dependencias entre actividades resumen, que se presenta en el esquema.

1.3.2.3 Códigos de Actividad.

Este sistema pretende superar la inconveniente rigidez de los anteriores. Consiste en definir una
serie de categorías independientes, que sirvan de criterio para agrupar las actividades de la obra. En
el momento de la identificación de cada actividad, se establece a qué grupo pertenece en cada una
de las categorías o códigos establecidos para el proyecto.

Posteriormente, dependiendo de los requerimientos específicos de cada reporte, se organizan los

diferentes códigos o categorías en un orden jerárquico adecuado.

Por ejemplo: Las actividades de un edificio determinado podrían organizarse independientemente por
pisos (Área), por capítulos de presupuesto (Fase), o por subcontratistas (Responsable). A cada
actividad se le asignará a alguno de los valores que cada una de estas categorías puede tomar:

Área Fase Actividad Descripción Responsable

Piso 3 Pisos 1 Pulida piso granito Nelson Soto
Piso 5 Enchapes 2 Enchape muros baños Nelson Soto
Piso 3 Enchapes 3 Mesones en granito Carlos Nitóla

Estas tres actividades, dependiendo de lo que se quiera reportar, podrían organizarse de diferente
manera, ordenando los códigos o categorías en determinada jerarquía:

Ÿ0 Por Área ¬
Por Fase ¬
Por Responsable:

Área Fase Responsable Numero

Actividad Actividad
Descripción
Piso 3
Pisos
Nelson Soto
1 Pulida piso granito
Enchapes
Carlos Nitóla
3 Mesones en granito
Piso 5
Enchapes
Nelson Soto
2 Enchape muros baños

Ÿ0 Por Fase ¬
Por Área

Fase Área Actividad Descripción

Enchapes
Piso 3
3 Mesones en granito
Piso 5
2 Enchape muros baños
Pisos
Piso 3
1 Pulida piso granito
Ÿ0 Por Responsable ¬
Por Área

Responsable Área Actividad Descripción

Nelson Soto
Piso 3
1 Pulida piso granito
Piso 5
2 Enchape muros baños
Carlos Nitóla
Piso 3
3 mesones en granito

Siempre y cuando cada actividad tenga asignado algún valor de cada uno de los códigos de
organización definidos, cualquier combinación u orden jerárquico es posible en un reporte específico.
Como esta organización es independiente de la estructura lógica de dependencia de las actividades,
el que se organicen de diferente manera no tiene ningún efecto sobre la secuencia lógica de la
programación.

1.4 IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES Y RELACIONES

El elemento básico, esencial de la programación es la actividad. Cada actividad corresponde a y

describe un determinado paso o acción del proceso constructivo, el cual requiere un tiempo para su
ejecución.

La técnica de identificar actividades se enmarca dentro de un sistema de organización, de los que ya

se explicaron. Como se dijo atrás, el proceso es deductivo y consiste en la identificación, primero de
grandes componentes, para ir desagregandolos en subcomponentes y partes cada vez más
puntuales. Este proceso continúa, hasta llegar a definir unidades discretas de trabajo a las cuales se
les puede definir una duración y un costo. Son lo que se conoce como paquetes de trabajo.

1.4.1 Nivel de Detalle

Un paquete de trabajo puede estar compuesto por una o más actividades, dependiendo del nivel de
detalle al que se requiera llevar la programación.

Es corriente que en el momento de proponer o licitar, la programación que se prepare se lleve sólo a
un nivel intermedio, que permita la estimación de duraciones y la distribución aproximada de los
ítems del presupuesto entre los diferentes paquetes de trabajo.

Una vez que se va a iniciar la obra, puede requerirse una mayor subdivisión, dependiendo de quien
vaya a utilizar la información. La Gerencia sólo requiere un nivel de detalle moderado para
monitorear el avance. Pero en el día a día de la obra es indispensable contar con un nivel de detalle
mucho más exhaustivo, que permita la programación oportuna y el control efectivo de la ejecución
de actividades puntuales.

En resumen, hasta qué nivel de detalle se lleve la subdivisión del proyecto en actividades depende
de múltiples consideraciones prácticas. Las siguientes son algunas que pueden tenerse en cuenta:

Ÿ0 Los trabajos que se subcontraten, no deben formar parte de actividades en las que interviene el
contratista principal.
Ÿ1 Tareas ejecutadas por diferentes cuadrillas o de diferentes especialidades, deben separarse.
Ÿ2 Porciones del trabajo que demandan la utilización de equipos distintos, deben separarse.
Ÿ3 Los diferentes tipos de elementos estructurales que se construyen por separado, deben
corresponder a actividades separadas.
Ÿ4 Trabajos ubicados en diferentes sitios de la obra, lo cual conlleva que se ejecuten en diferentes
momentos o con diferentes cuadrillas, deben ser actividades separadas.

En general, estas consideraciones son aplicación de cuatro criterios generales, que toda subdivisión o
porción de la obra debe cumplir para que pueda considerarse como una actividad de la
programación:

1.4.1.1 Alcance homogéneo.

El contenido o alcance de toda actividad debe ser homogéneo. Es decir, que a lo largo de toda la
duración de la actividad, se ejecute una misma acción. Esta es una premisa básica para que pueda
aplicarse el principio de rendimiento de obra al cálculo de duración de la actividad.

1.4.1.2 Ejecución continua.

La ejecución de la acción descrita debe ser continua a lo largo de toda la duración de la actividad. Si
el elemento que se identifica se interrumpe o es intermitente, no puede considerarse como una
actividad y debe seguirse desagregando.

1.4.1.3 Duración discreta.

No tiene sentido identificar como actividades, elementos que se desarrollan a lo largo de toda la
duración de la obra (p.e.: administración de obra). Las actividades son elementos de control y
medición a los cuales se les pueda establecer rápidamente el inicio, el estado de avance y el final.

1.4.1.4 Un sólo responsable.

Independiente del nivel de detalle al cual se lleve el proceso de desagregación, a cada paquete de
trabajo debe ser posible identificarle uno y solo un responsable. Sólo así pueden establecerse
caminos claros de comunicación de las decisiones y evitar que la responsabilidad se diluya y el
control se vuelva ambígüo.

1.4.2 Relaciones de Dependencia

A medida que se van identificando las diferentes actividades, se va estableciendo qué relaciones
secuenciales o de dependencia existen entre ellas. Es lo que se conoce como la "lógica constructiva"
y representa el orden de ejecución de las operaciones de construcción.

Adicionalmente, los procedimientos constructivos, las tácticas, las estrategias seleccionadas para
desarrollar la obra, imponen limitaciones prácticas que también influencian o controlan la ejecución
de algunas actividades y deben considerarse. Se llaman "restricciones".

1.5 DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS

La identificación progresiva de actividades y la definición de su secuencia lógica, va generando un

plan de trabajo, que debe representarse gráficamente en forma de red o malla. En los programas de
computador se ha dado en llamar esto un PERT, aún cuando el nombre no es esrictamente correcto,
ya que este es el nombre de otro método de programación similar al CPM.
1.5.1 Notación

Existen dos notaciones para la presentación de la malla: el más tradicional se conoce como
"diagrama de flechas" y otro de más reciente aplicación se conoce como "diagrama de precedencias".

Este último tiene algunas ventajas notorias respecto al anterior y es el que han adoptado todos las
aplicaciones de computador . Por ello, se ha generalizado su uso.

Cada actividad de la malla se representa como un rectángulo, en el cual se incluye toda clase de
información. Las dependencias entre actividades se indican como líneas o flechas que van entre una
y otra actividad.

La preparación de un diagrama lógico realista es la clave para el funcionamiento de todo el proceso

de control de avance. Hay que concentrarse en la definición de la secuencia lógica; una
representación gráfica completa y precisa de las dependencias entre actividades y aquellas
restricciones que hayan sido identificadas. La duración de cada actividad se establece más adelante.
Figura
IDENTIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD

DURACIÓN

RELACIÓN DE PRECEDENCIA
DESCRIPCIÓN

Toda actividad debe ser sucesora de otra, o del inicio de la obra. Toda ramificación de la malla que se
genera debe ser continua, sin interrupciones. Por consiguiente, toda actividad debe ser predecesora
de otra o de la terminación de la obra.

1.5.2 Actividades Traslapadas

En la notación tradicional la condición primordial es que una actividad termine para que pueda
iniciarse la que la sigue. En la notación de precedencia en cambio, es posible modelar actividades

que se traslapan, sin tener que subdividirlas.

Es esta diferencia la que hace a este sistema mucho más flexible, realista y práctico para la
modelación de procesos constructivos, en los cuales esta condición se presenta permanentemente.

Figura
Se dan entonces varios tipos de relaciones, dependiendo de la forma en que la ejecución de la
predecesora controle la ejecución de la sucesora:

1.5.2.1 Final a Inicio (FS).

Es la más utilizada y la que generalmente se asigna por defecto. La actividad sucesora puede
empezar cuando la predecesora haya terminado. Puede incluir una demora, cuyo objeto es indicar
que debe transcurrir un determinado tiempo entre el final de la predecesora y el inicio de la
sucesora.
Figura

Para iniciar el desencófre de la placa deben haber transcurrido 7 días desde el final de la fundida.

1.5.2.2 Inicio a Inicio (SS).

El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. Introduciendo una
demora se modela el traslapo entre dos actividades sucesivas.
Figura

Tres días después de haber empezado a levantar los muros, se pueden empezar a frisar.

1.5.2.3 Final a Final (FF).

La actividad sucesora solamente puede terminar, cuando haya terminado la predecesora. Este tipo
de relación también puede incluir una demora.
Figura

La actividad 3010 culmina con el vaciado de la placa, el cual no puede hacerse, hasta que no se
hayan terminado de colocar las instalaciones que van embebidas en ella.

1.5.2.4 Inicio a Final (SF).

El final de la actividad sucesora depende del inicio de la predecesora. Aunque este tipo de relación no

Figura

es muy usual, puede utilizarse.

Independientemente de otras relaciones que controlen la ejecución de la misma predecesora, la
instalación de las redes contraincendio no puede terminarse completamente, sino una vez que se
haya iniciado la instalación de los equipos de bombeo a los cuales se conecta, para poder tomar
medidas precisas de los acoples correspondientes. En este caso, se ha incluido una previsión de 3
días para ese proceso.

1.5.3 Demora Negativa.

Como ya se indicó, el concepto de demora puede aplicarse a cualquier tipo de relación.

Adicionalmente, esta demora puede tomar valores negativos. En el ejemplo que se ilustra, la
actividad sucesora no puede empezar menos de 4 días antes de que la sucesora vaya a terminar

.
Figura

1.5.4 Relaciones Múltiples.

Al irse conformando la malla, a una actividad cualquiera pueden corresponder múltiples relaciones de
dependencia, de diversos tipos. En algunas será predecesora, en otras sucesora. Aún cuando en
teoría, no existe limitación a este respecto, algunas aplicaciones las imponen.

Específicamente, hay sistemas que prohiben la definición de más de una relación entre dos
actividades determinadas, lo cual a veces es necesario.
Figura
Sinembargo, esta doble relación debe manejarse con mesura. En muchos casos no se justifica y es
preferible evitarla para no congestionar excesivamente los diagramas.

La alternativa consiste en analizar el conjunto de actividades en particular y determinar en cada caso

cual relación modela con mayor precisión la lógica de la ejecución de la actividad sucesora, respecto
a la predecesora.

En el caso de relaciones SS en especial, hay que tener la precaución de no generar un modelo

absurdo, en el cual la actividad sucesora termine antes que su predecesora.
Figura 10

En este caso, el problema se resuelve utilizando una relación FF, que da un modelo más acertado de
la realidad del proceso.
Figura

Por otra parte, debe tenerse cuidado de no generar "loops" o circuitos cerrados, cuando se generan
múltiples relaciones entre grupos de actividades.

Con estos elementos, es posible generar la representación gráfica de la lógica del proceso
constructivo, tal como se planea ejecutar.

1.5.5 Hitos (Milestones)

Para representar un evento o un punto en el tiempo, generalmente representativo de alguna
instancia importante dentro del proceso, se utilizan los llamados hitos. Son actividades de duración
cero.
Como actividades que son, pueden ser predecesores o sucesores de cualquier otra actividad. Por su
duración característica, no tienen efecto sobre la duración total del proyecto.

Los hitos pueden ser de inicio o de terminación. Los más corriente el inicio y de final de la obra. Pero
además, pueden establecerse hitos intermedios para resaltar hechos notorios (p.e.: terminación de
la estructura, entrega de diseños, cierre de tejados, etc.).

La Figura 12 muestra un ejemplo de una malla completa, donde se puede ver la forma en que los
elementos descritos, debidamente combinados, describen claramente el proceso constructivo
planeado.
Figura - Diagrama de Precedencias
2. PROGRAMACIÓN

2.1 ESTIMACIÓN DE DURACIONES

Se ha resaltado ya la conveniencia de aplazar la estimación de la duración de las actividades, con el

fin de no desviar el énfasis del proceso en la lógica "pura" y evitar la introducción de restricciones de
mera conveniencia, que desvirtúan la validez del modelo.

Una vez definida la lógica constructiva, plasmada en el diagrama de precedencias, es el momento de

entrar a definir la duración que demanda la ejecución de cada una de las actividades que la
conforman. Con ello se inicia la fase de programación.

2.1.1 Criterios

La validez de una programación se cimienta sobre dos pilares: la certeza de la lógica y la precisión de
los estimativos de duración. Por ello es importante soportarlos sobre criterios sólidos y consistentes:

Ÿ0 Cada actividad debe evaluarse independientemente de todas las demás.

Ÿ1 Para cada actividad, debe asumirse que se cuenta con todos los materiales, equipos y mano de
obra que su ejecución requiere, al pie de la obra. Cuando sea evidente que no es así, es
necesario introducir restricciones para tener esto en cuenta.
Ÿ2 Asumir niveles normales de mano de obra y equipos para cada actividad. No es fácil establecer
con precisión que es "normal", pero la experiencia va indicando qué cuadrillas y numero de
equipos son más económicos y eficientes para cada operación.
Ÿ3 Si se anticipa que habrá limitaciones en la disponibilidad de personal calificado, este factor tiene
que tenerse en cuenta.
Ÿ4 Suponer días y semanas de trabajo normal. A menos que se exijan de antemano o sean
procedimiento estandar (p.e.: trabajo 24 horas en túneles), no deben considerarse horas
extras ni dobles turnos.
Ÿ5 No debe hacerse ninguna consideración respecto a plazos máximos o fechas límites de entrega,
al momento de calcular la duración de las actividades.
Ÿ6 Usar unidades de tiempo consistentes para todas las actividades.

2.1.2 Procedimientos

Se reconocen cuatro maneras o procedimientos por medio de los cuales puede hacerse el estimativo
de duración de las actividades. No son excluyentes sino complementarios. Dependiendo de la
naturaleza del alcance de cada actividad, es más práctico aplicar uno u otro:

Ÿ0 Estimación directa. No es otra cosa que la aplicación de experiencias anteriores, a situaciones

u operaciones similares. A pesar de que no es fácil sustentarlo como procedimiento técnico
de cálculo, es la manera más usual de definir duraciones.

Ÿ1 Metas. Hay ocasiones en las que un estimativo de duración no se limita a repetir el resultado
anterior, sino que se convierte en mecanismo para buscar el mejoramiento de la
 productividad en operaciones de repetida ejecución. En ese caso, la estimación se convierte
en una meta a cumplir, para superar el logro anterior.

Hay que tener muchísimo cuidado en no caer en el error de llevar esa intención de mejoramiento,
más allá de lo que es factible físicamente. El papel aguanta todo y resulta muy fácil proponer
metas ambiciosas, aún cuando la experiencia indique que son absurdas. La realidad se encargará
de convertirlas en fracasos e incumplimientos.

Ÿ0 Imposiciones de Terceros. La construcción es una labor de equipo en la que intervienen

múltiples especialidades. El Contratista Principal, aún cuando ejecute parte de las obras,
generalmente encarga a subcontratistas especializados aquellas partes de la obra en las que
estos pueden ser más competitivos. En consecuencia, es indispensable contar, a la hora de la
programación, con el aporte técnico de terceros.

También se ajustan a esta modalidad, los estimativos que hay que incluir en el programa para
actividades de suministro o fabricación, sobre las que muchas veces el Contratista no tiene
ningún control.

Ÿ0 Rendimientos. Es claro que todas las modalidades mencionadas no son otra cosa que
variaciones al tema de la experiencia. El cálculo de duraciones por rendimientos no es la
excepción. Simplemente se trata de la forma más técnica de capitalizar experiencias
anteriores, propias o ajenas para aplicarlas sistemáticamente a nuevos proyectos.

Definitivamente, los rendimientos más confiables serian los que se han recopilado personalmente,
pero se trata de una tarea de difícil implementación, especialmente a largo plazo.

En el medio se cuenta con algunas publicaciones de rendimientos, de alcance bastante limitado y

últimamente han aparecido algunas publicaciones de rendimientos en internet, cuyo origen
internacional deja la duda de si son aplicables localmente (ver www.planningplanet.com).

En todo caso, es necesario hacer la advertencia de que cualquier cálculo de duración a partir de
rendimientos, debe tomarse con beneficio de inventario y someterse al análisis posterior del buen
juicio y el sentido común, antes de aplicarlo a la programación.

2.1.3 Cálculo de Duraciones por Rendimientos

El siguiente es el procedimiento de cálculo, una vez identificado claramente el alcance de la

actividad:

Ÿ0 Cuantificar las cantidades de obra que su ejecución demanda.

Ÿ1 Identificar la cuadrilla típica a utilizar en la ejecución de cada operación cubierta por el alcance de
la actividad y obtener los datos de rendimiento.
Ÿ2 Calcular el esfuerzo que demanda la ejecución de la actividad.
Ÿ3 Calcular la duración, estableciendo el numero de cuadrillas a aplicar en la ejecución de la
actividad.

Cada uno de estos pasos amerita una serie de comentarios puntuales.

2.1.3.1 Cantidades de obra.

En este punto se encuentra una frecuente fuente de confusión que debe ser aclarada. Las actividades
de la programación no son los ítems del presupuesto.
La modalidad de precios unitarios busca identificar una serie de rubros genéricos, por medio de los
cuales sea posible medir y pagar la totalidad de la obra ejecutada. Los ítems del presupuesto buscan
englobar la cantidad total de cada operación de la obra en un solo rubro, independiente de donde y
cuando se ejecute.

Las actividades de programación, en cambio, son de naturaleza diametralmente opuesta. Con ellas
se busca desmenuzar, descomponer la globalidad de la obra en operaciones puntuales, con alcance
discreto y un donde y cuando particulares.

En consecuencia, cuando se parte de información de presupuesto para definir la programación, como

es generalmente el caso en las licitaciones, es necesario distribuir las cantidades totales de cada
ítem, entre las diferentes actividades del programa a cuyo alcance corresponden.

El alcance de cada actividad, entonces, puede ser cubierto por parte de la cantidad de obra de uno o
varios ítems del presupuesto.

Cuando el proceso de programación y el presupuesto se preparan en paralelo, el proceso lógico es

organizar la toma de cantidades de obra siguiendo la estructura de organización de la programación,
de tal manera que puedan obtenerse subtotales por actividad y al final cantidades totales para
presupuesto, en lugar de obtener estos primero para luego tener que devolverse a calcular los
parciales por actividad.

2.1.3.2 Identificación de cuadrillas y rendimientos.

La mayoría de las tablas de rendimientos disponibles, han sido compiladas pensando en costos
unitarios de mano de obra para presupuesto y no pensando en cálculo de duraciones. La única
manera de que esta información sea aplicable, es que permita establecer claramente la composición
de la cuadrilla.

El Manual de Construcción editado por la Universidad Nacional incluye una tabla de rendimientos que
cumple este requisito. El rendimiento está discriminado para oficial y ayudante. Como el rendimiento
de la cuadrilla lo controla el oficial, es posible deducir la composición de la cuadrilla, con una simple
regla de tres.

Según la tabla:

Concreto ciclópeo hasta 1.00 m de prof. m3 1.30 H/oficial 7.30 H/ayudante

Numero de ayudantes por cada oficial: 7.30/1.30 = 5.6 > 6 Ayudantes

Composición de la cuadrilla: 1 oficial : 6 ayudantes

Rendimiento de la cuadrilla: 1.30 H/m3

Cuando el alcance de una actividad está compuesto por más de una operación, este cálculo se repite
para cada una.

2.1.3.3 Cálculo del esfuerzo.

El esfuerzo (algunos programas lo llaman trabajo), es la cantidad total de horas-hombre que

demanda la ejecución de una determinada actividad.

Se calcula para cada operación, multiplicando el rendimiento por la cantidad de obra.

La ejecución de una zarpa de 35 m3 de concreto ciclópeo, demanda:

Esfuerzo: 1.3 H/m3 x 35 m3 = 45.5 >46 horas-cuadrilla ó

 46 horas-oficial y
45.5 x 6 = 273 horas ayudante, ó

46+ 273 = 319 horas-hombre

Cualquiera de las tres maneras de expresar el esfuerzo es válida. Lo importante es ser consistente en
el uso de estas unidades.

2.1.3.4 Cálculo de la duración.

Finalmente, la duración de la operación depende del numero de cuadrillas que se aplique a su

ejecución. Teóricamente, las posibilidades son múltiples:

Si se aplica a la zarpa de ciclópeo:

1 cuadrilla, la operación dura 45.5 horas / 1 cuadrilla / 9 horas/día = 5.06 > 5 días
2 cuadrillas, 45.5 horas / 2 cuadrillas / 9 horas/día = 5.52 > 3 días
3 cuadrillas, 45.5 horas / 3 cuadrillas / 9 horas/día = 1.69 > 2 días
4 cuadrillas, 45.5 horas / 4 cuadrillas / 9 horas/día = 1.26 > 2 días
....

Pero el numero de cuadrillas que realmente pueden aplicarse a una determinada operación está
limitado por el mismo espacio físico disponible para el trabajo, la disponibilidad real de equipos y
herramientas, materiales, etc. De nuevo es la experiencia la llamada a determinar cual es la
respuesta acertada.

Cuando el alcance de una actividad comprende varias operaciones puntuales (ítems), hay que
determinar si su ejecución es simultánea o secuencial. En el primer caso, la duración de la actividad
será la mayor de las duraciones de las operaciones que la componen. En el segundo caso, la duración
de la actividad será la suma de las duraciones de las operaciones que la componen.

2.1.4 Unidades de Tiempo

En la sección anterior se calcularon duraciones de actividades tanto en horas como en días, sin dar
mayor explicación sobre unidades de tiempo. Sinembargo, es importante establecer un sistema claro
de unidades de trabajo, para asegurar la consistencia de la información.

Los resultados del cálculo de duraciones por rendimientos corresponden necesariamente a horas
hábiles y pueden convertirse a días hábiles conociendo la jornada laboral típica.

La semana laboral legal en Colombia son 48 horas y la jornada laboral legal son 8 horas. Esto
indicaría que deben trabajarse 6 días a la semana. Pero por costumbre en la industria de la
construcción se ha establecido una jornada de 9 horas de lunes a viernes (7:00 a 12:00 y 1:00 a
5:00), quedando tres horas pendientes que se trabajan el sábado (de 7:00 a 10:00).

Los programas de computador permiten gran flexibilidad en el manejo de los horarios de trabajo. La
situación descrita puede modelarse fácilmente. Pero es bueno detenerse a analizar su conveniencia,
ya que puede llevar a confusiones o resultados ambígüos.

Las aplicaciones almacenan la duración de las actividades en horas hábiles y dependiendo de cómo
se configure el horario y la semana de trabajo, establecen factores de conversión para días,
semanas, etc., de manera que la información pueda verse en las unidades que se desee.

El problema está en esos factores de conversión. Lo que se determina es cuantas horas hábiles tiene
un día típico y cuantos días hábiles tiene una semana típica.
Así que el horario descrito arroja un día típico de 9 horas y una semana típica de seis días. Entonces,
una duración estimada en 9 días, en realidad se convierte en 81 horas, que distribuidas sobre el
horario de trabajo establecido a partir de un día miércoles, por ejemplo, ocupan diez días y fracción.

Para evitar semejante confusión, es preferible establecer desde el principio, únicamente para efectos
de programación, una semana típica de 5 días de 9 horas y dejar las 3 horas faltantes como un
amortiguador para contingencias.

También es posible estimar (que no calcular) duraciones de actividades en días calendario. Pero al
hacerlo se pierde la facultad de evaluar el efecto real de los días festivos sobre la duración de la obra.

2.1.5 Contingencias

La construcción es especialmente propensa a sufrir retrasos por fenómenos imprevisibles, tales como
el mal tiempo, fallas en equipos, incumplimiento de proveedores, ausentismo, etc. y la programación
se hace sobre el supuesto de que las condiciones de trabajo son "normales".

En esas condiciones, hay una alta probabilidad de que los estimativos de duración de las actividades
fallen. Es la ley de Murphy. Para tratar de anticipar esta situación y acercar la programación un poco
más a la realidad, es corriente incluir en la duración del proyecto, amortiguadores o colchones de
contingencia.

Existen dos tendencias en cuanto a la forma correcta de manejar la contingencia.

La más tradicional ha sido la de identificar aquellas actividades con mayor riesgo de retrasos por
factores externos (movimientos de tierra, trabajos en lecho de río, cimentaciones, etc.) para
incrementar sus duraciones por algún factor.

Uno podría por ejemplo investigar estadísticas hidrológicas para establecer el numero promedio de
días de lluvia de cada mes, calcular que porcentaje son de los días hábiles del mes, y aplicarle ese
factor a la duración de las actividades que se ejecutarán en esa época.

Pero este enfoque puede llevar a la mala práctica de inflar injustificadamente todos los estimativos
de duración, lo cual tiene efecto sobre los costos directos e indirectos de las propuestas y afecta
significativamente la competitividad del proponente.

Lo demuestra la Ley de Parkinson: Las cosas tienden a copar todo el tiempo que se disponga para
hacerlas. Es decir, que si se inflan las duraciones de las actividades para contemplar contingencias,
hay una altísima probabilidad de que ese tiempo se consuma todo, así no se presente la
contingencia. Entre más tiempo se disponga para ejecutar algo, mayor la tendencia a aplazarlo,
pensando que puede hacerse en menos tiempo y aún cumplir.

Ante esto, se plantea la utilización de estimativos más arriesgados, sin inflar y amortiguadores
globales, ubicados en puntos estratégicos de la malla lógica, que pueden ser monitoreados
fácilmente y evitan el relajamiento de los controles en el cumplimiento de la programación.

2.2 CÁLCULO DE TIEMPOS

El objetivo primario de la programación es el cálculo de la duración total del proyecto a partir de los
estimativos de duración de las actividades y la forma en que estas se entrelazan en la malla lógica.
Para cada actividad hay que calcular los siguientes tiempos:

INICIO TEMPRANO FINAL TEMPRANO

INICIO TARDÍO FINAL TARDÍO

Figura
Ÿ0 Inicio temprano
Ÿ1 Final temprano
Ÿ2 Inicio tardío
Ÿ3 Final tardío
Ÿ4 Holgura total
Ÿ5 Holgura libre

Las operaciones a efectuar son simples sumas y restas, pero cuando el volumen de información que
se maneja es muy grande, llega a ser tedioso y el riesgo de cometer errores es alto.

Si bien estas operaciones las hace el computador en muy poco tiempo y con absoluta precisión, es
importante conocer su mecánica, para poder entender y dominar el significado práctico de estos
conceptos que son de la esencia del método.

2.2.1 Inicio

Todas las operaciones se efectúan sobre la malla, en días proyecto, es decir, días hábiles contados
a partir del inicio de la obra. Surge entonces la pregunta: el inicio de obra es el día cero o el día uno?

En primer lugar hay que establecer que los tiempos, tanto tempranos como tardíos, son eventos; es
decir, representan un punto en el tiempo, un instante.

Como se muestra en la figura 14, los inicios y finales de las actividades pueden considerarse como
distancias, expresadas en unidades de tiempo, a partir del inicio de la obra.

Figura
Estas distancias se miden todas a partir del inicio del día uno y para que expresen siempre unidades
completas, tienen que llegar siempre al final del día correspondiente. Por ejemplo: un inicio
temprano igual a 2 indica que la actividad puede empezar al final del día 2, que en tiempo hábil es lo
mismo que el inicio del día 3.

Por su parte, la duración y las holguras son lapsos de tiempo; representan el transcurrir de un cierto
numero de días.
Así las cosas, cual es al fin el punto de inicio de la obra? el final del día anterior al primer día de
trabajo, es decir, el día cero.

2.2.2 Tiempos Tempranos

A partir de la siguiente definición, puede deducirse la mecánica de cálculo de los tiempos tempranos
(Inicio y final): Son lo más pronto que la ejecución de una actividad puede empezar o terminar,
dentro de las restricciones impuestas por la lógica del proceso constructivo.

Son las relaciones las encargadas de representar tales restricciones y su interpretación permite
establecer el momento más prónto para que una actividad pueda iniciarse. Una vez iniciada, es la
duración estimada la que determina cuando terminarse.

1 - LO MÁS PRONTO QUE

PUEDE EMPEZAR LA
OBRA ES YA!

0 2

2 - SI DURA 2 DÍAS, LO MÁS

PRONTO QUE PUEDE
TERMINAR ES 0+2

La actividad inicial, única que no tiene predecesoras, es la primera que puede resolverse; nada
impide su ejecución. Su inicio es el del proyecto.

Figura
Inicio temprano = 0

Final temprano = Inicio temprano + Duración

El inicio temprano de las demás actividades, está determinado por el tipo de relación con sus
predecesoras.

Ÿ0 Relación FS:
3- SEGUN LA LÓGICA,
PUEDE EMPEZAR, TAN 4 - SI DURA 5 DÍAS, LO MÁS
PRONTO TERMINE A. PRONTO QUE PUEDE
TERMINAR ES 2+5

0 2 2 7

Figura
Inicio temprano sucesora
=
Final temprano de la predecesora
+ Demora (si la hay)
 Final temprano
=
Inicio temprano + Duración

2 7
HAY QUE INCLUIR LA
DEMORA

2+2 4+3
4 7

LA CONDICIÓN PARA QUE C

EMPIECE ES QUE B HAYA
EMPEZADO

Ÿ0 Relación SS:
Inicio temprano sucesora
=
Inicio temprano de la predecesora
+ Demora (si la hay)

Final temprano
=
Inicio temprano + Duración

Figura
Ÿ0 Relación FF:
9 - 6
4 9 6 9

C PUEDE TERMINAR DESPUÉS

DE QUE TERMINE E

Figura

Final temprano sucesora

=
Final temprano predecesora
+ Demora (si la hay)

Inicio temprano
=
Final temprano - Duración

Ÿ0 Relación SF:
Ÿ0
12 - 3

EL INICIO DE E 12 17 9 12
CONTROLA AL FINAL
DE C

Figura

Final temprano sucesora

=
Inicio temprano predecesora
+ Demora (si la hay)

Inicio temprano
=
Final temprano - Duración

Una determinada actividad puede tener múltiples predecesoras y para que pueda ejecutarse, deben
haberse cumplido todas las condiciones que la restringen; esto es, la actividad sucesora sólo puede
ejecutarse, una vez cumplida la restricción que más demore su iniciación.

El ejemplo de la figura 20 permite revisar todos estos conceptos en contexto. Las actividades B, D y
E tienen una sola predecesora cada una; su cálculo es sencillo. La actividad C en cambio, tiene tres
predecesoras. Para calcular su inicio temprano es preciso entonces analizar sus precedencias una a
una:

Inicio temprano de C =
Ÿ0 B a C (SS), inicio temprano de B + demora = 2+2 =4
Ÿ1 D a C (FS), final temprano de D + demora = 6+0 =6
Ÿ2 E a C (SF), inicio temprano de E + demora - duración de C = 6+0-3 =3

La relación que más demora la iniciación de C es del final de D al inicio de C y por lo tanto, el inicio
temprano de C es 6; para obtener el final temprano, simplemente se suma la duración, 6+3 = 9.
 Figura

En resumen, el inicio temprano de una actividad cualquiera corresponde al mayor de los inicios
tempranos calculados a partir de todas sus predecesoras.

2.2.3 Tiempos Tardíos

Un raciocinio análogo al utilizado para ilustrar el cálculo de los tiempos tempranos, permite deducir la
mecánica de cómputo de los tiempos tardíos. Estos se definen como lo más tarde que la ejecución de
una actividad puede empezar o terminar, sin retrasar la terminación del proyecto .

Salta a la vista con esta definición que a esta altura ya se ha calculado la duración total del proyecto.
Corresponde al final temprano de la actividad final de la malla (10 días, para el ejemplo de la figura
20).

TIENEN QUE COINCIDIR

PARA QUE NO HAYA
RETRASO

10 - 1

Figura

Para cumplir la premisa de no retrasarlo, el proyecto debe terminar a mas tardar ese mismo día: el
final tardío de la última actividad de la malla, es igual a su final temprano.

Su inicio tardío se sustrae del final tardío.

A partir de allí, es sencillo deducir el proceso de cálculo para las demás actividades. Se van
deduciendo los finales tardíos, a partir del análisis del efecto de cada sucesora sobre la terminación
de la actividad predecesora.
Al igual que en el caso de los tiempos tempranos, cada tipo de relación genera un efecto distinto:

Final tardío de la predecesora =

Ÿ0 Relación FS: Inicio tardío de la sucesora - Demora (si la hay)
Ÿ1 Relación SS: Inicio tardío de la sucesora - Demora (si la hay) + Duración
Ÿ2 Relación FF: Final tardío de la sucesora - Demora (si la hay)
Ÿ3 Relación SF: Final tardío de la sucesora - Demora (si la hay) + Duración

Cuando una actividad tiene más de una sucesora, hay que realizar el análisis individual y comparar
los finales tardíos resultantes. No puede retrasar a ninguna de sus sucesoras más allá de sus tiempos
tardíos, así que el final tardío de una actividad corresponde al menor de finales tardíos calculados a
partir de todas sus sucesoras.

La figura 22 ilustra el proceso, usando el mismo ejemplo de la figura 20. Los tiempos tardíos de C se
deducen fácilmente a partir de F; igual sucede con G; La actividad E tiene dos sucesoras, C y G:

Final tardío de E =
Ÿ0 E a C (SF), final tardío de C - demora + duración de E = 9-0+2 = 11
Ÿ1 E a G (FS), inicio tardío de G - demora = 9-0 =9

Si E terminara el día 11, retrasaría el final de G y por lo tanto la terminación del proyecto, en dos
días. Así que lo más tarde que E puede terminar es el día 9. El inicio tardío de E es igual a su final
tardío menos su duración, 9-2=7.

El proceso para las demás actividades es el mismo, hasta llegar a la actividad inicial. El valor que
resulte para su inicio temprano tiene que ser cero. De lo contrario, se ha cometido algún error en el
camino y debe revisarse.

Figura
2.3 RUTA CRÍTICA

Salta a la vista de la figura 22, que los tiempos tempranos y tardíos resultan iguales para algunas
actividades, mientras que para otras no. Si lo más pronto y lo más tarde que una actividad puede
terminar son iguales, simplemente esa actividad no se puede demorar. Cualquier demora en ella,
demoraría la terminación del proyecto. Su ejecución a tiempo es primordial para el cumplimiento del
programa. Es una actividad crítica.

Como el cumplimiento del programa es una de las metas del proyecto, es indispensable prestar
máxima atención a las actividades críticas, para asegurar que no presenten ningún atraso.

Los materiales que requieren deben pedirse con anticipación, debe asegurarse la disponibilidad de
personal suficiente para su ejecución y deben recibir prioridad en la utilización de los equipos que
demandan.

La secuencia de actividades críticas a lo largo de las relaciones que las unen se llama la Ruta Crítica
y corresponde al camino más largo del inicio al fin de la obra. Por ello es crítico; porque siendo el
más largo, determina la duración total y cualquier retraso en ella afecta la terminación. Se
acostumbra resaltarla sobre la malla, tal como se muestra en la Figura 22.

2.4 HOLGURAS

Una vez identificada la ruta crítica, hay que entrar a analizar las demás actividades de la malla. Si no
son críticas es porque la rama de la secuencia lógica sobre la que están ubicadas es de menor
duración, lo que quiere decir que en esas actividades se presentan tiempos muertos u holguras.

Para el ejemplo de la Figura 22, la actividad B no es crítica. Su final temprano es el día 7 y su final
tardío el día 9. Podría retrasarse hasta 2 días, sin afectar la terminación del proyecto. Tanto la
actividad E como la G presentan 1 día de diferencia entre su final temprano y tardío. Están a sólo un
día de volverse críticas.

Puede observarse que la magnitud de la holgura de las actividades no críticas puede utilizarse como
criterio para establecer prioridades en cuanto a la atención prestada a las diferentes actividades y
primordialmente en cuanto a la asignación de recursos, cuando se presenten conflictos o
competencia en su uso entre varias actividades simultáneas. Hay que dar prioridad a aquellas con
menor holgura.

Si la actividad E llegara a retrasarse 1 día, no sólo se vuelve crítica ella, sino que también lo hace la
actividad G. Esto debido a que actividades sucesivas en una cadena no crítica comparten la holgura.
Cada día de holgura que una de ellas consuma, equivale a un día menos de holgura para sus
sucesoras, aún cuando no se hayan ejecutado.

Cómo saber entonces, de cuanta holgura dispone cada actividad para sí y cuanta comparte con sus
sucesoras? Para ello hay que hacer la diferenciación entre dos tipos de holgura.

2.4.1 Holgura Total

Es la que se ha venido aplicando hasta ahora. Es el máximo retraso que puede sufrir la terminación
de una actividad, sin retrasar la terminación del proyecto . Se calcula para cada actividad, restando
su final temprano de su final tardío.
2.4.2 Holgura Libre

Es el máximo retraso que puede sufrir la terminación de una actividad, sin retrasar a ninguna de sus
sucesoras. Su cálculo depende de la relación con cada una de ellas:

Ÿ0 Relación FS, Inicio temprano de la sucesora - Demora - Final temprano de la predecesora.

Ÿ1 Relación SS, Inicio temprano de la sucesora - Demora - Inicio temprano de la predecesora.
Ÿ2 Relación FF, Final temprano de la sucesora - Demora - Final temprano de la predecesora.
Ÿ3 Relación SF, Final temprano de la sucesora - Demora - Inicio temprano de la predecesora.
En el ejemplo de la figura 22, la actividad G es sucesora de E y su relación es FS. el inicio temprano
de G es 9, al igual que el final temprano de E; así que cualquier retraso en E retrasa
automáticamente a G. A pesar de que ambas tienen 1 día de holgura total, la holgura libre de E es 0.

Un día de retraso en el final de G, cuyo final temprano es 9, en cambio, no retrasa a su sucesora F,

ya que la relación entre ellas es FF y el final temprano de ésta es 10. La holgura libre de G, entonces,
es 1.

2.5 DIAGRAMA DE GANTT

Desarrollado a finales del siglo XIX, constituía el único método disponible para la programación de
proyectos hasta la aparición del CPM. Sinembargo, se trata de un esquema muy simple, de utilidad
bastante limitada y por ello perdió vigencia como sistema.

A pesar de que la malla es muy buena herramienta para el desarrollo y modelación de la lógica
constructiva, es difícil de interpretar y comprender por parte del personal de obra que no está
familiarizado con su uso. En cambio la misma sencillez del diagrama de Gantt, es su mayor virtud.
Por eso se ha convertido en la herramienta de presentación de resultados del CPM.

La Figura 23 muestra la misma información de la malla de la figura 22, en formato de Gantt.

Figura

2.5.1 Diagrama de Barras

En cada renglón se ubica una actividad, y se representa ya no como un rectángulo, si no como una
barra cuya longitud es proporcional a su duración y su ubicación en la escala de tiempo horizontal, es
consecuente con el inicio y final calculados en la malla.

Permite observar rápidamente el momento en que cada actividad debe ejecutarse, así como su
simultaneidad con otras. Pero no se indican allí las relaciones de dependencia entre actividades. Las
actividades críticas se resaltan en rojo.

Hasta el momento, se ha manejado la información en días proyecto, como se dijo atrás. Pero para
que la programación llegue a ser una herramienta de administración de la obra, es indispensable
implantarla sobre el calendario real, de manera que pueda evaluarse y anticiparse el efecto de
domingos y festivos y establecerse fechas reales de iniciación y terminación de las actividades y de la
obra, ya que al fin y al cabo, contractualmente es en estos términos que debe manejarse los plazos.

Una vez que se establezca una fecha de iniciación para la obra, es muy sencillo implantar la
programación sobre el calendario. La siguiente tabla muestra la forma de establecer la equivalencia
entre días proyecto, días calendario y fechas.

Fecha de Iniciación: Junio 14 de 2001

Día J V S D L M M J V S D L M M J V S
Fecha 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Días Proyecto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Días Calendario 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

2.5.2 Tabla de Datos

Es usual que al diagrama de barras se anexe información adicional respecto a las actividades del
programa, para reforzarlo y hacerlo más útil. Este formato combinado de barras y columnas, es el
que han adoptado todos las aplicaciones de computador para presentar al usuario los resultados de
la programación.

A pesar de que en estos diagramas no se vean las relaciones, el modelo lógico sobre el cual se
trabaja si las considera y eso es lo importante, ya que a la hora del control, son estas relaciones las
que permitirán proyectar permanentemente el avance de la obra hacia adelante para recalcular su
fecha de terminación y verificar su desviación respecto a lo planeado.

Es usual que las barras se ubiquen en la posición correspondiente a los tiempos tempranos. No
obstante, es posible elaborar un segundo diagrama de barras para tiempos tardíos, pero no se
justifica. Resulta preferible agregar al diagrama de barras, una convención para representar las
holguras, bien sea totales o libres, ya que su significado es el mismo.

La figura 24 muestra el mismo ejemplo de la figura 23, implantado sobre el calendario, y con una
tabla de datos que contiene todos los parámetros de tiempo desarrollados hasta ahora en este texto.
Los tiempos tempranos y tardíos se han convertido a fechas. Las barras rojas corresponden a la ruta
crítica, Las líneas negras a la derecha de algunas barras son las holguras libres, la línea roja vertical
indica la fecha de iniciación y las zonas sombreadas corresponden a los períodos no trabajados.
 Figura

2.6 PROGRAMACIÓN DE RECURSOS Y COSTOS

Desde el punto de vista de la administración de la obra, la programación desarrollada hasta este

punto, constituye tan solo una plataforma, un simulador del proceso constructivo, sobre la cual es
posible montar información particular de cada actividad, especialmente recursos, costos e ingresos,
consolidarla en el tiempo, analizarla y optimizar su utilización.

En el contexto de la programación, se denominan recursos todos aquellos insumos: materiales,

equipos y personal, que demanda la ejecución de cada actividad y la obra en general.

2.6.1 Asignación de Costos y Recursos

Dependiendo del grado de detalle de la información que sobre cada actividad se alimente a esa
plataforma, será posible obtener del modelo diferentes herramientas de análisis y control. Se pueden
distinguir tres niveles de detalle en la asignación de información:

Ÿ0 Costo global de cada actividad.

Ÿ1 Cantidad y costo unitario de cada ítem de pago cubierto por el alcance de cada actividad.
Ÿ2 Cantidad y costo unitario de cada recurso (insumo) requerido por cada actividad.

En el primer caso, tan solo es posible calcular la forma en que el costo total de la obra se repartirá a
lo largo del tiempo.

Para la segunda instancia, es posible establecer la distribución a lo largo del tiempo, no sólo del
costo, sino de las cantidades de obra de cada ítem del contrato. Tanto los costos como las actas de
pago de un contrato dependen directamente de las cantidades de obra ejecutadas en cada período.
Por consiguiente, con esta información es posible establecer el comportamiento de ingresos y
egresos programado para la obra.

Si se llega al nivel de detalle de la tercera opción será posible, además de lo anterior, obtener
información detallada de las necesidades de cada insumo de la obra, para cada período de tiempo;
información crucial para programar pedidos y despachos de materiales, contratación o despido de
personal, requerimientos y utilización efectiva de equipos, etc.

Las herramientas asociadas con esos niveles de detalle, son:

Ÿ0 Programa de inversiones.
Ÿ1 Programa de ejecución.
Ÿ2 Flujo de caja.
Ÿ3 Histograma de recursos.

2.6.2 Programa de Inversiones

Es la Representación gráfica o tabular de la distribución periódica del costo acumulado de las

actividades de la obra. Para su cálculo, lo más usual es suponer que el costo de la actividad se causa
en proporción lineal con su duración. Las aplicaciones más sofisticadas permiten utilizar otros
modelos.

La figura 25 muestra el cálculo del programa diario de inversiones para el ejemplo utilizado
anteriormente.
Figura 25

Este tipo de gráfico no representa la forma en que se pagan los costos de la obra, sino el avance
programado de la obra, expresado en pesos.

Puede apreciarse que a cada programa de obra corresponden en realidad dos curvas de inversión.
Una para tiempos tempranos y otra para tiempos tardíos. En la segunda, las ejecución de las
actividades no críticas se aplaza hasta el final de su holgura, con lo cual las inversiones en los
períodos iniciales disminuyen y aumentan en los últimos períodos, para llegar al mismo valor final.
Este tipo de gráfico se conoce como curva SS y es muy utilizada en el control de avance de obra.

2.6.2 Programa de Ejecución

La segunda opción de detalle en la información asignada a las actividades, es aplicable cuando el

presupuesto o el contrato se hacen por la modalidad de precios unitarios.

Las cantidades de obra de cada uno de los ítems de pago se distribuye entre las diferentes
actividades a cuyo alcance corresponden. A cada actividad del programa podrá corresponder parte o
la totalidad de uno o varios ítems de pago.

Además de la cantidad, se conoce el costo unitario de cada ítem de pago. De esta información
pueden derivarse varias gráficas y tablas.

En primer lugar, multiplicando la cantidad de obra de cada ítem asignado a una actividad por su
costo unitario y acumulando, se obtiene el costo total de la actividad y por lo tanto es posible
construir las curvas de inversión.

Pero de la misma manera que se distribuye el costo de la actividad, puede distribuirse la cantidad de
obra a ejecutar de cada ítem. Aún cuando es posible graficarla, esta información es mucho más fácil
de manejar en forma tabular, como se muestra en la Figura 26.

El histograma es una representación gráfica de la utilización o demanda acumulada de un recurso

determinado a lo largo del tiempo.

A partir de la toma de cantidades de obra y de la misma información utilizada en el cálculo de

duraciones, es posible identificar y cuantificar los requerimientos de recursos de cada actividad.

Para aquellos recursos cuya remuneración depende del tiempo (mano de obra por administración,
equipos en alquiler),

2.3 Diagramas de Gantt.

2.4 Asignación y Nivelación de recursos.
2.5 Reducción de tiempo.