Efectividad del Proceso de Planificación Estratégica de Sistemas

de Información: un Estudio Comparativo de Casos

E. López Fernández de Lara1 y A. La Paz Lillo2
1Departamento de Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología, Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla
(UPAEP), 17 Sur 901, Col. Santiago, C.P. 72160, Puebla Puebla, México
2Departamento de Gestión de Control y Sistemas de Información, Facultad de Economía y Negocios, Universidad de Chile,

Av. Diagonal Paraguay 257, comuna Santiago, C.P. 8330015, Santiago, Chile
1erandi.lopez@upaep.edu.mx, 2lapaz@fen.uchile.cl

Área de participación: Ingeniería Administrativa, Prospectiva y Gestión Estratégica

Resumen
Mejorar el proceso de Planificación Estratégica de Sistemas de Información (SISP por sus siglas en inglés) es un
desafío clave para los ejecutivos. La necesidad de obtener beneficios significativos de las inversiones
tecnológicas ha sido enfatizada por profesionales y académicos del área. Un proceso deficiente produce pérdidas
importantes de recursos y oportunidades de negocio, por lo que su estudio es necesario para entender y resolver
los problemas presentes en su ejecución y logro de resultados. Este estudio pretende describir y examinar
sistemática y comprehensivamente la efectividad y problemas del proceso SISP por medio del uso de un marco
ontológico en el estudio comparativo de dos casos en base a la relación demostrada entre la efectividad del
proceso y el estilo de integración BP-SISP (reactivo y proactivo). La sección de resultados ofrece un análisis de
la comparación, e informa algunos factores causales que podrían favorecer u obstaculizar la efectividad del
proceso SISP.
Palabras clave: Efectividad, Problemas, SISP, Estudio de Casos
Abstract
Improving SISP is a key challenge for the IS executives today. The need to realize significant benefits from
technological investments has been emphasized by practitioners and scholars. The negative effects of not doing
so produce important losses of resources and opportunities. Thus, the study of the planning process is a current
necessity to understand and solve problems encountered during their execution and results. The objective of this
research is describing and examining systematically and comprehensively the effectiveness SISP process and
their actions concerning SISP problems. Using an ontological framework in two comparative cases according to
the relationship between SISP effectiveness and style of BP-SISP integration (reactive and proactive). We offer a
comparative analysis of the cases studied, and inform about causal factors that may help or hinder SISP success.
Key words: Effectiveness, Problems, SISP, Case studies
Introducción
La efectividad del proceso de Planificación Estratégica de Sistemas de Información es una preocupación clave
que enfrentan los ejecutivos de sistemas y tecnologías de información (STI) [Amrollahi y col., 2013]. SISP es el
proceso de identificación estratégica de Sistemas de Información (SI) que soportan a los planes de negocio en el
alcance de sus objetivos organizacionales [Lederer y Sethi, 1988, 1996]. Su correcta realización puede contribuir
sustancialmente a las organizaciones que hoy enfrentan un mercado global altamente competitivo [Newkirk y col.,
2003], y que son cada vez más dependientes de STI. Además, es un problema crítico que a menudo fracasa en
el logro de sus objetivos produciendo pérdidas directas de recursos y pérdidas indirectas de oportunidades
[Lederer y Sethi, 1991].
El proceso SISP es más que una secuencia de pasos que suma recursos de diversa naturaleza para elaborar un
presupuesto. Es más bien un proceso que implica aspectos técnicos, financieros, humanos y políticos que buscan
ejecutar estrategias de negocio que tienen como componente central el uso de los recursos de información,
convirtiendo a los STI en activos estratégicos. En este proceso interviene una variedad de condiciones para la
obtención de buenos resultados, haciendo de su ejecución y evaluación un proceso incierto y complejo. Como
proceso es incierto ya que su efectividad puede variar significativamente de una empresa a otra, en base al
contexto organizacional (interno y externo) y a la diversidad de dimensiones del sistema de planeación [Lederer
y Hannu, 1996; Wang y Tai, 2003]; y complejo por lo difícil que es medir con certeza el valor que STI agrega al
negocio, ya que en su mayoría las contribuciones de SISP son indirectas o de carácter cualitativo [Lederer y Sethi,
1988]. Para el estudio de su efectividad es importante conocer la forma en que es llevado a cabo, y las
características del proceso mismo como: exhaustividad (alcance en la búsqueda de soluciones), formalización
(reglas y procedimientos para guiar actividades), enfoque (creatividad y control), flujo (de arriba hacia abajo, de
abajo hacia arriba), participación (número y variedad de planificadores) y consistencia (frecuencia en ciclos de
planeación) [Segars y col., 1998].
La efectividad del proceso SISP y el desempeño de la organización son factores dependientes del tipo de
integración entre la planeación de negocios (BP, por sus siglas en inglés) y el proceso SISP [Lederer y Mendelow,
1989]. Un estilo reactivo o proactivo de SISP definidos en términos del nivel de integración BP-SISP ha sido
considerado crítico para el éxito del proceso SISP. El estilo proactivo domina al estilo reactivo por su asociación
con (1) menos problemas relacionados al proceso y productos de SISP, y (2) mayor contribución de STI en el
desempeño organizacional. Percibiendo además que el estilo proactivo produce mejores resultados sin consumir
mayor costo, tiempo o recurso que el estilo reactivo [King y Teo, 2000].
Pocos estudios han examinado la relación entre el proceso SISP y su efectividad [Newkirk y Lederer, 2006a,
2006b; Newkirk y col., 2003] o sus dificultades [Teo y Ang, 2001]. El último aspecto podría ofrecer nuevas
perspectivas a esta área de estudio, permitiendo conocer los factores que afectan al proceso SISP en sus
diferentes fases [Kamariotou y Kitsios, 2017; Newkirk y Lederer, 2006a, 2006b]. Además, el proceso SISP es
complejo debido a la diversidad de dominios involucrados, por lo que su examinación empírica en su entorno real
podría ofrecer nuevas perspectivas para su exitosa ejecución [Kamariotou y Kitsios, 2017; Lederer y Sethi, 1991;
Newkirk y Lederer, 2006a, 2006b]. El propósito de este trabajo es examinar empíricamente la efectividad del
proceso SISP de dos casos comparativos, considerando dos estilos de integración BP-SISP (reactivo y proactivo)
para identificar factores causales, y problemas del proceso en base a la relación demostrada entre la efectividad
del proceso SISP y el estilo de integración BP-SISP [King y Teo, 2000]. Para hacer un análisis sistemático de las
variables de SISP y su ejecución en los casos estudiados, se utiliza un marco ontológico1 de SISP como
herramienta para la formulación de un protocolo de entrevistas y levantamiento sistemático de información,
abarcando una amplia gama de variables. Los resultados nos permiten proporcionar una orientación práctica en
cómo los profesionales pueden mejorar la efectividad de sus procesos SISP. Tres preguntas se abordan en este
estudio:
1. ¿Cómo conducen los profesionales bajo un estilo proactivo de integración BP-SISP el proceso SISP y
con qué resultado?
2. ¿Cómo conducen los profesionales bajo un estilo reactivo de integración BP-SISP el proceso SISP y con
qué resultado?
3. ¿Cómo se puede mejorar la efectividad del proceso SISP utilizando un marco ontológico de SISP bajo
los estilos de integración reactivo y proactivo?
Metodología
El método comúnmente utilizado en el área de SISP ha sido la aplicación de cuestionarios [Brown, 2004], sin
embargo este método (como único medio) se ha criticado a menudo como inapropiado, al tratarse de un fenómeno
difícil de examinar por su definición inconsistente, difícilmente estandarizable y su amplio número de variables de
estudio [Smits, van der Poel y col., 2003; Walsham y Waema, 1994]. Los métodos estadísticos no logran ofrecer
resultados válidos con términos y percepciones divergentes del problema [Teubner, 2007], por lo que métodos
cualitativos podrían ser de mejor ayuda en la identificación de diferentes aspectos del proceso SISP [Amrollahi y
col., 2013]. Por lo tanto, esta investigación considera el estudio comparativo de casos como medio para describir
y examinar el proceso SISP basado en los principios de investigación de Yin [1994], por medio del análisis y
recopilación de datos cualitativos. Este método es adecuado al tratarse de un fenómeno contemporáneo dónde
el contexto es importante [Shakir, 2002].
Debido a que la naturaleza del estudio es multidimensional, se busca examinar de una manera holística el
fenómeno por medio del estudio de casos de tipo intrínseco descriptivo debido a que se busca alcanzar la mayor
compresión de cada caso, centrándonos en las características propias de cada uno [Gundermann, 2001].
Buscamos destacar la riqueza, profundidad y calidad de la información y no cuantificar ni estandarizar el proceso
SISP [Sampieri y col., 2010]. Para direccionar el estudio de casos de manera sistémica, utilizamos un marco
ontológico de SISP que permite explorar sistemática y holísticamente un amplio número de variables del
fenómeno hacia la adquisición de un mayor conocimiento sobre cómo es llevado a cabo el proceso SISP [López
y La Paz, 2017].
El protocolo de investigación se compone de tres partes: (1) procedimientos para la recolección de los datos; (2)
diseño del instrumento; y (3) criterios para la interpretación de hallazgos. La recolección de datos se realizó entre
junio y julio de 2017 por medio de entrevistas focalizadas a ejecutivos de Tecnologías de Información (TI),

1
El marco ontológico se observa en el Apéndice 1 de este artículo, y su explicación en detalle se encuentra publicada en [López y La Paz,
2017].
investigación documental, y observación. Las entrevistas tuvieron una duración estimada de 40 a 60 minutos, por
medio de visitas a las compañías en sus áreas de trabajo. Para la investigación documental se incluyó
documentación interna compartida durante las entrevistas como planes estratégicos, actas constitutivas, minutas,
formularios, actas de cierre. Además, datos secundarios como recursos de internet y sitios web de las compañías
fueron consultados.
Dos casos fueron seleccionados para el estudio en base al estilo de integración BP-SISP. Un caso con
elaboración de SISP con estilo proactivo (Caso A) y otro caso con un estilo reactivo de SISP (Caso B).
Utilizaremos está denominación para resguardar la confidencialidad de los datos de las organizaciones
estudiadas, indicando simplemente que ambas desarrollan sus actividades en el área de educación superior. La
selección de los casos se basa en las 4 tipologías establecidas por King y Teo [2000;1999]: (1) BP y SISP
separados, planeación separada con integración administrativa; (2) BP direcciona a SISP, planificación
unidireccional vinculada con integración secuencial; (3) BP direcciona a SISP y viceversa, planeación vinculada
bidireccional con integración recíproca; y (4) SISP es parte de BP, planeación integrada con integración completa.
Considerando las tipologías 1 y 2 bajo un estilo reactivo, ya que SISP es de poca incidencia en las estrategias de
negocio; y por el contrario las tipologías 3 y 4 son bajo un estilo proactivo, ya que SISP desempeña un papel de
apoyo e implementación de las estrategias empresariales. Clasificando los casos a través de la descripción e
ilustración de cada tipo de integración BP-SISP establecidos por King y Teo [2000;1999]. Consistentemente con
nuestro protocolo de investigación, identificamos individuos en organizaciones que contaran con puestos de
trabajo relacionados a STI titulados como director de TI, subdirector de TI, gerentes de TI o administradores de
proyectos de TI. Ya que la existencia e importancia de SISP está directamente relacionada al rol de los ejecutivos
de STI [Raghunathan y Raghunathan, 1989]. Con criterios de conveniencia y accesibilidad estudiamos
organizaciones de México y Chile, pues las dos organizaciones se encuentran en las regiones de estudio, lo que
facilita las entrevistas y las visitas en las áreas de trabajo por parte de los investigadores. Por lo que los criterios
de selección de casos son: (1) participación en actividades de SISP, (2) facilidad de acceso en la aplicación de
entrevistas a los directivos de STI, (3) disponibilidad en la recolección de evidencia.
La unidad de análisis de estudio es en sí el proceso SISP de las organizaciones seleccionadas. Para la selección
de los encuestados se tuvo la discreción de elegir ejecutivos de TI con antigüedad y experiencia en funciones de
más de dos años, que intervengan en el desarrollo o implementación de SISP. Se diseñó un cuestionario de 10
preguntas abiertas basándonos en un marco ontológico que permite examinar el proceso SISP como un sistema
[López y La Paz, 2017], considerando entradas (Etapas + Recursos en la Planificación Estratégica), procesos
(Estructura de STI) y salidas (Nivel + Objetivo de Negocio). Dicha herramienta contiene la conceptualización de
SISP a través de dimensiones y taxonomías que forman 4.032 variables de estudio que pueden afectar al proceso
SISP en su efectividad y resultados. Además se recogió información de cómo son resueltos ciertos problemas
comunes según la literatura durante el proceso SISP, considerando tres problemas de implementación
identificados por [Lederer y Sethi, 1991]: (1) es difícil asegurar el compromiso de la alta dirección que facilite la
implementación del plan estratégico de STI; (2) el documento final del plan estratégico de STI no resulta ser muy
útil; y (3) los resultados no concuerdan con las expectativas de la alta dirección.
Para la interpretación de resultados se tomó como base el mismo marco ontológico de SISP [López y La Paz,
2017] que permite el análisis sistemático de un amplio número de variables, apoyado por la caracterización del
proceso SISP [1998] de los casos estudiados. Finalmente se realiza un análisis comparativo de casos
identificando similitudes y diferencias para identificar factores causales que pueden favorecer u obstaculizar la
efectividad del proceso SISP. Para asegurar la validez del trabajo de investigación se utilizó la lógica teórica,
integrando resultados de investigación previa y posibles teorías emergentes. También se usó triangulación: (1)
entre los encuestados de la misma organización; (2) los datos del encuestado y la documentación recolectada de
la organización; y (3) entre los datos del encuestado y la literatura.
Resultados y discusión
La Figura 1 ilustra y compara los procesos SISP de los dos casos, por medio de mapas basados en el marco
ontológico utilizado en esta investigación y a la transcripción de las entrevistas en combinación con el análisis de
la documentación recolectada y observaciones.
 Figura 1. Mapa Ontológico Comparativo

Se realizó un análisis comparativo de los casos permitiendo identificar ciertas proposiciones explicativas sobre
cómo el proceso SISP funciona bajo un estilo proactivo/reactivo de integración BP-SISP. Se presenta por cada
caso (a) descripción breve de la institución de estudio; y (b) descripción de los problemas presentes. Luego
presentamos un análisis comparativo de los casos estudiados presentando la Tabla 1 que resalta las diferencias
y similitudes encontradas entre los dos estilos de casos en base al marco ontológico de SISP [López y La Paz,
2017] y las características del proceso SISP [Segars y col., 1998]. Y finalmente se reportan factores causales
de la efectividad del proceso SISP.
Caso A: estilo proactivo
Institución mexicana del sector educativo, que atiende aproximadamente 50,000 alumnos, teniendo un área de
TI conformada por aproximadamente 60 empleados, encabezada por un director y subdirector de TI y regida bajo
un Plan de Desarrollo Institucional (PDI) que compromete a toda la comunidad hacia el alcance de los objetivos
estratégicos institucionales proyectados a 5 años.
Bajo el estudio de este caso no se observó dificultades para asegurar el compromiso de la alta dirección durante
el proceso SISP ya que su definición es direccionada por el BP a través del PDI. Además, no existe problema de
la utilidad en el uso del plan y el nivel de satisfacción con las expectativas de la alta dirección, ya que las iniciativas
de TI se encuentran alineadas con el PDI, asegurando el cumplimiento de los objetivos estratégicos
organizacionales.
Caso B: estilo reactivo
Institución chilena del sector educativo, que atiende aproximadamente 2,000 alumnos, teniendo un área de
desarrollo de TI conformada por aproximadamente 5 empleados, encabezada por un director académico y jefe
de proyecto de desarrollo de TI y regida bajo un PDI dirigido por el decanato de la institución.
Bajo el estudio de este caso no se observó dificultades para asegurar el compromiso de la alta dirección en la
implementación de los proyectos de TI, teniendo un amplio respaldo por parte de la dirección académica quien
facilita el respaldo del decanato en el desarrollo de los mismos. Sin embargo, no existe un documento formal del
plan estratégico de STI, siendo el único documento formal el de especificación de requerimientos. El documento
es utilizado como base de modelado de sistemas en términos técnicos por el programador y para el cumplimiento
de las necesidades por medio de su evaluación y seguimiento por parte del jefe de proyecto de desarrollo de TI.
Sin embargo, no hay un uso estratégico de los recursos de TI hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos
definidos en el PDI.
Análisis comparativo cualitativo de los casos
Con el estudio de estos casos se confirma el vínculo entre el estilo de integridad proactivo de BP-SISP con un rol
estratégico de STI y la presencia de un menor número de problemas relacionados al proceso y salidas de SISP
identificado por King y Teo [2000;1999]. Confirmando además que un rol estratégico de STI propicia una mayor
efectividad de SISP por medio de un mejor desempeño de STI y una mayor contribución de STI en el desempeño
organizacional [Premkumar y King, 1994]. En el Caso A se observa que SISP contribuye a lograr una mayor
variedad de objetivos de negocio (financiero, satisfacción al cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento)
y no presenta ninguno de los problemas estudiados, a diferencia del Caso B que se enfoca a una sola perspectiva
de objetivos de negocio (procesos internos) y presenta algunos de los problemas estudiados. A continuación, se
muestra el cuadro que resume el análisis comparativo de estos dos casos:
 Tabla 1. Resumen del análisis comparativo de los casos de estudio.
DIFERENCIAS
Dimensiones Caso A: Estilo Proactivo
Exhaustividad 1. SISP es parte del BP.
2. Evaluación de costos y
riesgos de nuevas iniciativas de
STI.
3. Información de diversos
niveles para la toma de
decisiones.
4. Opinión de expertos para la
toma de decisiones.
5. Bajos niveles de error en las
decisiones estratégicas.
ALTA
Formalización 1. Planeación verbal e informal;
y escrita y formal.
2. Políticas y procedimientos
escritos.
3. Técnicas semi-formales
4. Proceso SISP semi-
estructurado y semi-formal.
5. Fases de definición,
formalización y cierre son
formalmente documentados.
MODERADA
Enfoque Fomento a la creatividad.
CREATIVIDAD
Flujo 1. Sistema de planeación
dirigido por el BP.
2. Rol de la alta dirección como
iniciador de acciones
estratégicas de STI.
"TOP-DOWN" Y "BOTTOM-UP"
Participación 1. Amplio número y variedad de
perfiles involucrados.
2. Varias áreas funcionales.
3. Amplia comunicación lateral.
ALTA
Consistencia 1. Contacto constante en la
evaluación y seguimiento de
acciones estratégicas.
2. SISP como un proceso
continuo.
ALTA
Fases Presencia de todas las fases.
Recursos Asignación de un presupuesto
de STI.
Estructura de SI Sólida.
Nivel Rol amplio de STI
Objetivos SISP soporta una amplia
variedad de objetivos de
negocio.
Al interpretar los datos de cada caso, debemos considerar el contexto interno de la organización como el tamaño
de la empresa, la estructura organizacional, estructura de SI, calidad del BP; y a aspectos relacionados al recurso
Caso B: Estilo Reactivo
BP direcciona a SISP.
BAJA
1. Planeación verbal e informal
con pocos niveles de escrita y
formal.
2. Ausencia de guías, políticas y
métodos de planeación.
3. Proceso generalmente no
documentado (sólo presencia de
minutas).
BAJA
Fomento a la creatividad (limitada
por recurso humano y financiero).
CREATIVIDAD (LIMITADA)
1. Sistema de planeación dirigido
por el modelo analítico a un nivel
técnico.
2. Rol de la alta dirección como
supervisor/ aprobador de acciones
de STI.
"BOTTOM-UP"
1. Reducido número y perfiles
involucrados.
2. Reducida comunicación lateral.
BAJA
1. Frecuencia baja de evaluación
y seguimiento de acciones
estratégicas.
MODERADA
Ausencia de las fases de
formalización y cierre.
Ausencia de un presupuesto de
STI, y recursos espaciales.
Ausencia de redes, servicios y
políticas.
Ausencia de un rol estratégico de
STI
SISP enfocado en los procesos
internos del negocio.
SIMILITUDES
1. Discusión de alternativas antes
de la toma de decisiones.
2. Evaluación de acciones
alternativas.
1. Conocer previamente los
procesos de negocio.
2. Niveles moderados a bajos en
fases de planeación, ejecución,
monitoreo y control.
Fomento a la creatividad y
generación de ideas.
Nuevas iniciativas de STI se
originan desde los niveles
operativos y funcionales para ser
incorporados al plan general del
negocio.
Apoyo y compromiso de la alta
dirección.
1. Ajustes frecuentes de planes 2.
Frecuentes reuniones
presenciales.
3. Seguimiento formal conforme
las necesidades incrementan.
No se consideran recursos
materiales.
Rol táctico y operativo de STI.
1. No buscan satisfacer objetivos
orientados al desempeño
financiero.
2. Buscan satisfacer objetivos
orientados a los procesos internos
del negocio.
humano (conocimiento, habilidades, perfiles) y recurso financiero de STI. El Caso B al tratarse de una institución
pequeña y con un área de TI que tiene a la fecha de este estudio una vida de 2 años, el número de empleados y
el recurso financiero es reducido, lo cual propicia un rol de SI limitado y por ende su contribución en el negocio
es limitada [Teo y col., 1997] Este caso tiene además directivos de STI jugando roles como supervisores de
proyectos más que como estrategas, debido que las necesidades de STI dan respuesta a solicitudes y
necesidades expuestas de las unidades operativas del negocio. Al contrario, observamos en el caso A que SISP
es el resultado del análisis del BP y diseño integral de estrategias por directivos de las unidades de negocio y la
alta dirección.
De la inspección y análisis del Caso A se podría observar que el tener estructuras organizacionales y estructuras
de SI más sólidas, se presenta niveles altos de participación y mayores capacidades de STI teniendo mayor
número y diversidad de perfiles de empleados, propiciando diversidad de conocimiento y habilidades de STI que
ayuden al desarrollo de un conocimiento compartido de negocio y de STI que apoye a mejores decisiones
estratégicas y a niveles más altos de integración BP-SISP. La presencia de un conocimiento compartido de
conocimiento da pauta a que el control del proceso SISP tenga origen en ambas direcciones (enfoque
bidireccional), ya sea por la alta dirección (enfoque top-down) o por el área de STI (enfoque bottom-up). Una
descripción clara del BP (responsabilidades, involucrados, y niveles de participación) es predictor clave en la
implementación de SISP [Gottschalk, 1999]. Un claro BP en conjunto con un conocimiento compartido ayuda a la
generación de nuevas iniciativas de STI, propiciando la innovación de STI al ser el BP una guía de acciones
estratégicas para el área de STI. Además, la especificación clara de objetivos estratégicos del negocio en el BP
ayuda a tener claro el valor de STI en el negocio, alineando las acciones de STI a los objetivos del negocio,
logrando una mayor contribución de STI al negocio [Premkumar y King, 1994].
Otro factor causal son las características propias del proceso SISP [Segars y col., 1998], las cuales reflejan la
manera en como es llevado a cabo el proceso. En nuestro análisis resultó interesante identificar que el Caso A
bajo un estilo proactivo de integración BP-SISP resulto tener características muy similares al modelo Racional-
Adaptativo propuesto por Segars y col. [1998] y a la aproximación “Organizacional” de Earl [1993], perfiles del
proceso SISP con un mayor nivel de efectividad. Tal comparativa se puede observar en la siguiente tabla:
Tabla 2. Comparativo de la aproximación Organizacional de Earl [1993], modelo Racional-Adaptativo de Segars y col. [1998] y los
Estilos Reactivo y Proactivo de integridad BP-SISP.

Características Estilo Proactivo Estilo Reactivo Aproximación Racional-

(Caso A) (Caso B) Organizacional Adaptativo
Exhaustividad Muy Alta Baja Media Alta
Formalización Moderada Baja Baja Alta
Enfoque Creatividad Creatividad (limitada) Creatividad Control
Flujo Bidireccional Bottom-up Interactivo Top-down
Participación Alta Baja Alta Alta
Consistencia Alta Moderada Alta (continúa) Alta

Se observa que la amplia integración de BP-SISP presente bajo el estilo proactivo es influenciada por los altos
niveles de exhaustividad y el grado de formalización presente en el proceso SISP [Sabherwal, 1999]. Las
competencias de STI presentes en la alta dirección [Hann y Weber, 1996] en conjunto con un conocimiento
compartido (negocio y STI) [Ranganathan y Sethi, 2002] bajo un estilo proactivo podría ser el motivo de la
presencia de un flujo top-down, altos niveles de exhaustividad y por ende de la alta integración BP-SISP. El apoyo
y compromiso de la alta dirección es un factor presente en ambos estilos de integración, sin embargo, el tipo de
rol que juega la alta dirección (supervisor o estratega) parecen definir el rol de STI y el nivel de integración de BP-
SISP. Niveles altos de participación, capacidades amplias de STI son variables dependientes al tamaño de la
organización, reflejándose por la calidad en sus estructuras organizacionales y estructuras de STI presentes. La
presencia de prácticas o metodologías ágiles de planificación permiten tener altos niveles de consistencia,
permitiendo una planificación rápida y oportuna a las necesidades cambiantes del entorno interno y externo de la
organización [Lederer y Sethi, 1988, 1996].
Factores relacionados al contexto externo de la organización podría ser también un aspecto causal de la
efectividad de SISP, ya que la efectividad e integración de BP-SISP es mejor en casos con un ambiente de
incertidumbre variable y altos niveles de exhaustividad y consistencia [Salmela y col., 2000]. Encontrando que un
estilo proactivo tiene mayores niveles de exhaustividad y consistencia a diferencia del caso reactivo. Lo que hace
que factores del ambiente externo en conjunto con características propias del proceso repercuta en el nivel de
efectividad de SISP.
Trabajo a futuro
Los autores del presente artículo continúan recopilando información empírica para expandir el estudio a múltiples
casos incluyendo cada una de las tipologías de integración BP-SISP contemplando diferentes tamaños y sectores.
Para evaluar casos con una variedad de contextos y robustecer la validez y generalización de los resultados del
estudio, cumpliendo con recomendaciones metodológicas en el estudio de casos por Yin [1994], al exponer entre
cuatro y diez empresas observadas.
Conclusiones
Con el análisis comparativo de casos se pueden concluir algunos factores y relaciones causales clave que podrían
ser considerados para explicar el nivel de efectividad de SISP presentes en cada estilo de integridad estudiado.
Contexto interno organizacional: Un mayor número y variedad de personal en sus estructuras organizacionales
en conjunto con conocimiento y habilidades compartidas de negocio y STI ayuda a tener mayores niveles de
exhaustividad, participación y un flujo bidireccional de información relevante para la toma de decisiones. Una alta
calidad en contenido del BP por medio de la especificación de responsabilidades, involucrados y objetivos de
negocio claros propicia un flujo bottom-up, en donde las iniciativas de STI resultan ser estratégicas ya que el BP
sirve de guía; propiciando un uso útil del plan estratégico de STI y subsecuentemente una exitosa implementación
del mismo, con ello una mayor contribución de STI a los objetivos de negocio.
Planificación de recursos: La presencia o ausencia de un conocimiento compartido (negocio-STI), conocimiento
y habilidades estratégicas, en conjunto con la presencia de un recurso financiero de STI determina el nivel de
participación y tipo de enfoque adoptado. Considerando que para tener un enfoque orientado a la creatividad se
requiere de la presencia tanto de la capacidad del recurso humano como del recurso financiero. Ya que un
enfoque orientado a la creatividad pero limitado por el recurso financiero o humano producirá la participación de
directivos como supervisores más que como estrategas, limitando el rol de STI a aspectos funcionales y
operativos, más no estratégicos. Y un enfoque orientado a la creatividad con la presencia de un recurso financiero
destinado a STI amplía el cumplimiento de los objetivos de negocio hacia una perspectiva de crecimiento e
innovación de la organización.
Características del proceso: Algunas características importantes a resaltar de un estilo proactivo en comparativa
con los perfiles de mayor efectividad propuestos por la literatura previa (aproximación organizacional y racional
adaptativo), es la presencia de altos niveles de exhaustividad, debido a la presencia de una integración completa
de BP-SISP. Este tipo de integración además repercute en la presencia de un flujo bidireccional (top-down y
bottom-up) facilitando a su vez un enfoque orientado a la creatividad, con niveles moderados de formalidad.
Teniendo una concentración de mayores niveles de formalidad en las fases iniciales y finales (definición,
formalización y cierre) y menores niveles de formalidad en las fases de planificación, ejecución, monitoreo y
control por medio de la adopción de metodologías ágiles de planeación. Por lo que este tipo de perfil del proceso
SISP cuenta con atributos de racionalidad y adaptabilidad requeridos para una mayor efectividad de SISP.
Agradecimientos
Institución de estudio UPAEP, institución chilena responsable durante esta estancia de investigación, y patrocinio
del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) para el desarrollo de la misma.
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Apéndice 1. Marco ontológico de SISP

Fuente: López y La Paz [2017]