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Barilla Supply Chain

Avant de commencer la description de la supply chain adoptée par le groupe, il faut savoir que Barilla
à divisé sa gamme de produits en deux grandes catégories :

PRODUITS FRAIS PRDUITS SECS


Exemples Pâtes fraiches, pain frais Grande variété de produits : pâtes
secs, toasts, biscuits…
Durée de vie 1jour, 21jours Durée longue : 18-24 mois, durée
moyenne : 10-12 semaines
Proportion 25% 75%
Durée de stockage en CDC 3 jours 1 mois

Les infrastructures du groupe sont organisées de la façon suivante :

 Usines de production : s’étalant sur toute l’Italie et comptant en total pour une vingtaine, ces
usines sont le lieu de production de la majorité des produits Barilla, qui sont expédiés par la
suite aux Centres de Distribution Centraux (CDC).
 CDC : Barilla possède deux grands centres de distribution, un au nord à Padrignano et l’autre
au sud à Naples.
 Siège principal : situé à Padrignano et rassemble les différents départements de direction
(direction générale, RH, marketing…)

Pour des raisons de périssabilité et de différence de demande, Barilla sépare les lignes de distribution
des produits (secs, frais). Les produits frais sont achetés et distribués par des agents indépendants,
alors que les produits secs sont expédiés par Barilla (CDC, Run Depots) aux distributeurs.

Le Just In Time Distribution proposée par Brando Vitali se concentre uniquement sur les produits secs
vendus par les distributeurs. Le reste des produits sont distribué les 18 entrepôts de Barilla
principalement aux petits épiciers.

Ensuite, avant d’arriver aux consommateurs, les produits sont distribués à travers 2 points de ventes :
les supermarchés et les épiciers indépendants.

Epiciers indépendants :

Les petits épiciers étaient plus répandus en Italie comparé aux autres pays européens, comme
le montrent les figures ci-dessous. Ceci explique la proportion des ventes pour ces points ;
environ 35% des produits secs sont livrés à des épiciers indépendants dans tout le pays.
Supermarchés :

Le reste des produits est distribué (par des distributeurs externes) aux supermarchés, 70% des
quantités vont aux chaines de supermarchés et 30% vont aux supermarchés indépendants.

A travers leur chaine logistique, les grands supermarchés s’occupent de récupérer et distribuer
les différents produits. Cette chaine est connue sous le nom « Grande Distribuzione » (GD).
D’autre part, les produits destinés aux indépendants sont canalisés par un autre groupe de
distributeurs connu par le nom « Distribuzione Organizzata » (DO).

Les deux chaines de distribution achètent les produits chez Brilla CDC et maintiennent un stock
de 2 semaines dans leurs entrepôts. Après, les produits sont vendus aux supermarchés selon
la demande. C’est exactement sur ce volet que portera la stratégie d’amélioration proposée
par Vitali (JITD).

Distribution :

La plupart des distributeurs font des commandes chaque semaine, le temps moyen de livraison
est de 10 jours. Par ailleurs, les distributeurs utilisaient des systèmes d’approvisionnement
périodique simple. Des vérifications de niveau de stock sont faites chaque semaine et les
commandes sont placées ensuite en fonction des besoins. Cependant, très peu d’entre eux
avaient des systèmes de prévision sophistiqués pour déterminer les quantités de commande.

Influence de la stratégie marketing et promotions :

Barilla faisait des promotions sur les volumes achetés. Si le distributeur fait une commande au-
delà d’un certain tonnage, le prix est baissé considérablement. Ceci encourageait plus les
distributeurs à commander en grande quantités et à remplir au maximum leurs stocks.
Cependant, on s’est rendu compte vite que c’est une mauvaise stratégie, vu la nature
fluctuante de la demande.
Consommation des pates en Italie :

La demande sur les différents produits Barilla était de nature très fluctuante. Les figures ci-dessous
présentent les commandes hebdomadaires placées par un distributeur externe de chez Pedrignano
CDC sur le long de l’année. Les quantités commandées sur cette période sont représentées par une
moyenne de 300 et un écart type de 227. Ceci montre que la distribution de ces quantités n’est pas
centrée et présente une grande dispersion autour de la moyenne (figure à droite).

Cette fluctuation est due à l’excès de promotions surtout en volume, à l’absence d’une limite sur les
quantités commandées et des systèmes de prévision sophistiqués.

Ces variations de la demande ont conduit à un effet de fouet dans tout l’ensemble de la supply chain.
Ces variations sont de plus en plus amplifiées par passage d’une entité à l’autre, pour finir très
grande aux usines de Barilla.

En plus des fluctuations extrêmes de la demande, Barilla rencontrait d’autres problèmes liés à la
distribution :

 Absence d’un système de prévisions


 Manque d’informations de la part des distributeurs et des points de vente
 Les distributeurs gèrent indépendamment leurs stocks
 Niveaux de stocks : un haut niveau de stock requiert de la main d’œuvre et des coûts
supplémentaires de stockage, tandis qu’un stock out mène à la perte de clients et
d’opportunités de vente.
 Grands délais de livraison