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Amr MIR

Responsable programme Achats et Logistique


Docteur en Sciences de Gestion, Spécialité : Management logistique

CHAPITRE 1 : LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE


FAISONS CONNAISSANCE

PARCOURS ACADEMIQUE ET PROFESSIONNEL DE L’ENSEIGNANT

2014-2017 Doctorat. Supply Chain Management, Université Ibn Tofail, Kénitra


2009-2010 Master. Management des systèmes d’information , Université Paul Cézanne, Aix Marseille III
2008-2009 Master. Management Logistique, CRET-LOG, Université de la Méditerranée, Aix Marseille II
2006-2008 Master. Management de Projets, Université Ibn Tofail, Kénitra
2002-2006 Licence. Management, Université Mohamed V, Rabat

Depuis 2017 ESCA Ecole de Management : Enseignant Chercheur ESCA EM

2014-2017 Agence Marocaine de Développement de la Logistique (AMDL), Rabat : Responsable


« Modernisation de la Chaine Logistique »

2010 -2014 Lydec, (Suez Environnement), Casablanca : Responsable Achats rattaché à la Direction des « Achats et
Logistique »

2009-2010 Prestataire Logistique Pomona Passion Froid, Marseille : Agent Logistique

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DESCRIPTION DU COURS

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Utilité du cours

Le cours Supply Chain Management a pour vocation de permettre aux participants d’appréhender les
enjeux logistiques dans et entre les entreprises. Tout au long du cours, les participants développeront
des compétences à travers la maîtrise des connaissances, outils et bonnes pratiques dans l’objectif
d’optimiser les flux logistiques entre les différentes fonctions de l’entreprise, mais également ente les
différents partenaires d’une supply chain étendue.

Le cours met l’accent sur les composantes de la supply chain dans une perspective d’amélioration de
la performance logistique globale.

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Objectifs d’apprentissage

Au terme de ce cours, les participants seront capables de :

• Comprendre l’impact de l’intégration de la supply chain sur la performance


• Mettre en œuvre les techniques de gestion des stocks
• Planifier les approvisionnements
• Mettre en place une planification globale des flux logistiques
• Concevoir des schémas logistiques efficaces de distribution
• Externaliser les activités logistiques à un prestataire de services logistiques
• Initier un projet de mutualisation logistique
• Identifier et participer à l’implémentation des technologies d’information logistiques
• Développer une capacité de compréhension, d’analyse et de rédaction des articles scientifiques en
déployant la méthode de l’étude de cas

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Plan du cours

OBJECTIFS CONTENUS
Chapitre 01 : Gérer la chaîne logistique • Définition des concepts
• Comprendre le phénomène de l’intégration de la chaîne logistique • Couches d’intégration de la supply chain
• Connaître les différents coûts logistiques • Coûts logistiques
• Présenter les différents niveaux de maturité de la chaîne logistique • Niveaux de maturité de la chaîne logistique

Chapitre 02 : Gérer les stocks et les approvisionnements


• Fonction stock
• Connaitre l’utilité du stock • Politiques d’approvisionnement
• Maitriser les techniques de suivi des stocks • La quantité économique
• Maitriser les politiques d’approvisionnements

Chapitre 03 : Gérer la planification de la supply chain


• Fonction de la planification
• Comprendre le rôle de la planification dans l’optimisation des flux • Evolution MRP 0, MRP1, MRP 2
logistiques • Prévisions de la demande
• Connaitre l’enchainement des plannings • S&OP ou plan industriel et commercial PIC
• Maitriser le processus Sales & Operations planning S&OP

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Plan du cours

OBJECTIFS CONTENUS
Chapitre 03 : Gérer la planification de la supply chain
• MPS ou plan directeur de production PDP
• Maitriser le processus Master Production Scheduling MPS • MRP ou calcul des besoins nets CBN
• Maitriser le processus Material Requirement Planning MRP • DRP
• Maitriser le processus Distribution Requirement Planning DRP
Chapitre 04 : Gérer la production • Fonction production
• Organisation des processus de production
• Comprendre les objectifs de fonction de production • Les types de production
• Maitriser les politiques de production • La méthode du Kanban
Chapitre 05 : Gérer la distribution
• Distinguer les enjeux logistiques dans les différents canaux de • Les différents canaux de distribution
distribution • Relations distributeurs et fournisseurs
• Connaitre les solutions logistiques entre distributeurs et • Solutions logistiques à l’importation
fournisseurs • Externalisation des activités logistique
• Présenter les avantages de l’externalisation logistique à un
prestataire de services logistiques
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Plan du cours
OBJECTIFS CONTENUS
Chapitre 05 : Gérer la distribution
• Connaitre les solutions logistiques collaboratives dans la grande • Pratiques logistiques collaboratives
distribution • Organisations logistiques du commerce
• Décrypter à travers des cas réels les spécificités de la logistique de électroniques
la grande distribution et du commerce électronique
• Advanced Planning Scheduling APS
• Entreprise Ressources Planning ERP
Chapitre 06 : Digitaliser la supply chain • Warehouse management system WMS
• Appréhender le rôle des technologies d’information dans • Transport management system TMS
l’optimisation des flux logistiques • Order management system
• OMS
• Big Data et supply chain
• Melin, C., (2013), L’intégration logistique au
• Savoir lire et comprendre un article scientifique en Supply Chain
sein d’une chaîne multi-acteurs : le cas de
Management
Renault Trucks, Logistique & Management,
• Comprendre à travers une étude de cas une supply chain intégrée
Vol. 21, N° 4
Projets de session
Examen 8
Evaluation

L’évaluation du cours se fera en deux temps :


Premier temps : Le cours prévoit des activités pratiques afin de permettre au participant de mieux se
préparer pour le cours et d’évaluer son degré d’assimilation des différents concepts étudiés. Ces activités
pratiques seront réalisées sous forme de :

Analyse et diagnostic d’une chaine logistique : le participant sera amené à analyser la chaine logistique d’une
entreprise industrielle ou de distribution de son choix. Avant la 10ème séance, le participant soumettra un
livrable écrit suivi d’une présentation dans la salle du cours. Pour son livrable, le participant devra :

• Présenter l’entreprise : son activité et son environnement


• Présenter l’organisation de la fonction logistique de l’entreprise
• Définir le processus d’approvisionnement de l’entreprise
• Définir les activités de stockage et de l’entreposage
• Définir le processus de production et de livraison de l’entreprise
• Présenter, le cas échéant les systèmes d’information logistiques mis en place par l’entreprise pour
la gestion des flux
• Définir la nature des relations avec les partenaires de l’entreprise (fournisseurs, prestataire de
services logistiques, clients)
• Identifier les faiblesses et les atouts et recommander les champs d’amélioration de la Supply Chain
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Evaluation

Deuxième temps : Un examen final prévu pour la fin du semestre sous forme de questions à
développement, résolution de problèmes et/ou d’étude de cas d’application reprenant l’ensemble des
apprentissages du cours.

Activités Prat. (%) Exam. Final (%)


50 50

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DEFINITION DES CONCEPTS : LOGISTIQUE, CHAINE LOGISTIQUE,
GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE

Invention de la logistique

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Définition des concepts : Logistique, Chaîne Logistique et Gestion de la Chaîne Logistique

Le mot « Logistique » provient du qualificatif grec Logistikos qui signifie « relatif


au raisonnement » ou « relatif au calcul ». (Larousse) L’usage de la logistique est
La logistique
apparenté pour la première fois aux mathématiques en faisant référence à la
recherche opérationnelle qui fournit des solutions d’optimisation.
Un groupement d’entreprises qui ont la charge de déplacer les flux physiques de
La Chaîne
l’amont vers l’aval, ces flux font référence aux produits finaux, produits semi-
logistique
finis, pièces, composants et matières premières

La Gestion de
Une philosophie qui tend vers une gestion intégrée de l’ensemble des flux du
la Chaîne
canal de distribution, des fournisseurs à l’utilisateur final
logistique

Anticipation, réactivité, fluidité, délais, coûts, flexibilité,


qualité, création de valeur, innovation, performance

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What is supply chain management

SCM is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufacturers,


warehouses and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right
SCM
quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize system wide
costs while satisfying service level requirements (Simchi-Levi et al., 2003)

The design and management of value-added processes across organizational boundaries


to meet the real needs of the end customer. The development and integration of
SCM
technological resources are critical to successful supply chain integration. (Institute for
supply management)

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Gestion de la Chaîne Logistique

Un ensemble de flux physiques comprenant Acteurs de la supply chain

Matières premières Industriels

Grossistes et semi-grossistes
Produits semi-finis
Prestataires de services logistiques
Produits finis Détaillants traditionnels et modernes

Réalisation des activités de transport et d’entreposage

Intégration des activités, des processus et des flux d’information

Objectifs : Réduction des coûts , création de la valeur, satisfaction des clients, respect de
l’environnement
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INTEGRATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE

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Les flux

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Les processus

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Source : SCOR OVERVIEW, 2010
Les processus

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Source : SCOR OVERVIEW, 2010
Les systèmes d’information

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Les acteurs de la chaîne logistique PC

Tracing back the screen you stare at for the bulk of your time 20
Les acteurs de la chaîne logistique CISCO

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Les acteurs de la supply chain impliqués dans la fabrication d’une veste

Pour fabriquer et livrer cette Taiwan est spécialisée dans la


fabrication des pièces
veste dans l’ensemble des pays du La chine, premier producteur externes « la coquille »
monde, Li & Fung, industriel de de coton dans le monde
vêtements basé à Hong Kong,
commande des marchandises
auprès des usines de cinq pays
pour une livraison en Thaïlande
pour confectionner la veste. En
La Thaïlande,
utilisant une plateforme premier exportateur
collaboratif, Li & Fung échange de fourrure L'Allemagne fournit
les informations avec ses Le Japon, premier producteur les bouton-pression
mondial d'acier inoxydable
fournisseurs dans le monde pour les fermetures à glissière
entier, ainsi il peut réduire le
délai pour acheminer les articles
dans les magasins de distribution
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Supply Chain Management Project - Nike Shoes

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Exercice

Modéliser la chaîne logistique d’un industriel qui fabrique des matelas

Les inputs pour fabriquer un matelas sont :

• Mousse
• Latex
• Laine
• ressorts

Les matelas sont commercialisés au Maroc, en Europe et dans les pays africains Afrique à travers des canaux de
distribution traditionnels, modernes et électroniques

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COUTS LOGISTIQUES

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Impact du design de la supply chain sur les coûts logistiques

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Les composants du coût logistique

Coût de possession du
Frais administratif 5%
stock 21%

Coût de passation des


commandes 5%

Coût de transport
Coût d’entreposage 43%
26%
NIVEAUX DE MATURITE LOGISTIQUES

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Les niveaux de maturité des chaines logistiques

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Amr MIR
Docteur en Sciences de Gestion, Spécialité : Management logistique
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Responsable programme Achats et Logistique
Docteur en Sciences de Gestion, Spécialité : Management logistique

CHAPITRE 02 : GERER LES STOCKS ET LES APPROVISIONNEMENTS


LA FONCTION STOCK
Définition des concepts

Le rôle de la fonction stock est d’assurer la gestion des articles de l’entreprise dans le
La fonction
but de satisfaire, au moment opportun, la disponibilité et l’expédition de ceux-ci pour
stock
la fabrication des produits

Nous appellerons « ARTICLE », ou « PRODUIT », tout objet manufacturé clairement


Article identifiable dans l’entreprise. Le « STOCK » est alors l’ensemble des articles détenus
par l’entreprise
La qualité principale d’une bonne gestion des stocks est de pouvoir satisfaire la
demande d’un client, qu’il soit interne ou externe, dès l’expression de son besoin. Pour
Disponibilité
cela, il sera nécessaire d’approvisionner, au préalable, suffisamment de produits pour
éviter toute rupture de stock au moment de la demande
On dit qu’un produit est en rupture de stock lorsqu’il est impossible de satisfaire
Rupture
immédiatement une demande exprimée. La quantité en stock est alors nulle

Le stock est un mal nécessaire dans l’entreprise. S’il n’existe pas, celle-ci peut être conduite à des
difficultés de production et s’il est trop important, il entraîne de lourdes contraintes financières
Les types de stock

Stock de produits Ce stock regroupe les produits immédiatement livrables à la clientèle. À ce stade, les
finis produits peuvent, ou non, être emballés

Stock de produits Ce stock regroupe les ensembles prêts au montage, les rechanges ou les accessoires
semi-finis fabriqués par l’entreprise elle-même ou par les sous-traitants

Stock de matières Ce stock regroupe les matières premières, achetées par l’entreprise auprès de ses
premières fournisseurs

Stock de Ce stock regroupe les pièces de rechange pour les machines outils ou les postes de
maintenance travail

Ce stock regroupe les outils et outillages nécessaires à la fabrication. il est très


Stock d’outillage
important de gérer ce type de stock (perçage, cintrage…).
Les bonnes raisons d’avoir du stock

Stock nécessaire

Pallier au manque de
Anticiper les demandes
coordination client
imprévisibles
fournisseur
Stock parasite
Faire face aux fluctuations Pallier aux retards de
de la demande livraison

Pallier aux aléas de la Pallier à la défaillance des


production fournisseurs
Le suivi des stocks : L’inventaire

Inventaire Intermittent (Généralement annuel) : la législation oblige toute société


à établir un inventaire au moins une fois par an, à la fin de l’exercice comptable.
Cette technique entraîne une grosse charge de travail qui perturbe généralement
l’activité de l’entreprise

Inventaire permanent : Cette technique consiste à tenir à jour en permanence les


quantités en stock de chaque article

Inventaire tournant : Cette méthode consiste à examiner le stock par familles


d’articles et à vérifier l’exactitude des quantités de ces produits. Il est possible de
définir des périodes d’inventaire différentes suivant l’importance des produits
Le suivi des stocks : Suivi physique

Réception des produits Expédition des produits Etat des stocks

À tout moment, le gestionnaire


Comme son nom l’indique, du stock doit être capable de
Cette opération consiste à
cette opération consiste à fournir l’état des stocks de
retirer du stock les produits
prendre en compte les entrées l’entreprise, en quantité et en
demandés par les clients
des articles dans le magasin. emplacement.
conformément à une
Ces produits peuvent être : Pour cela, le gestionnaire doit
commande ou un bon de sortie
effectuer régulièrement
▪ Fabriqués : produits finis ou l’inventaire de son stock :
Comme pour les entrées, le
semi-finis opération qui consiste à
magasinier doit mettre à jour
▪ Achetés : matières premières, compter les articles dans les
les quantités afférentes aux
composants, ébauches rayons du magasin et d’en
produits concernés
vérifier l’exactitude avec le SI
et la comptabilité
Le suivi comptable des stocks : Les techniques de valorisation

LIFO : (Last In – First FEFO :


FIFO : (First In – First Out)
Out) (First Expired First Out)

La dernière unité entrée


La première unité entrée est est celle qui sort du stock La première unité qui sort du
celle qui sort du stock en en priorité. stock est celle qui contient la
priorité. date limite de consommation la
Cette technique, comme la plus proche.
Cette technique impose une précédente, impose une
gestion séparée des différents gestion séparée des Cette technique s’applique
lots d’entrée en stock. différents lots d’entrée en uniquement aux produits
stock mais elle permet périssables.
d’appliquer les prix les
plus près du marché actuel.
L’analyse ABC

La méthode ABC est la plus connue des méthodes de classification. Elle est également connue sous le nom
de loi 80-20 ou sous le nom de loi de Pareto. Cette méthode permet de déterminer l’importance relative des
éléments d’un ensemble dans un contexte donné en les répartissant en trois classes d’importance

Classe C : Eléments de faible importance

Classe B : Eléments d’importance normale

Classe A : Eléments de forte importance

La notion d’importance d’un élément n’a de sens que dans un contexte donné.
En effet, un produit de faible importance de consommation peut avoir une
forte importance en immobilisation financière
L’analyse ABC : Démarche à suivre

Afin de déterminer la classification des éléments d’un ensemble, la méthode ABC propose la démarche
suivante

1. Identification du
problème à résoudre
6. Interprétation de la 2. Recherche du critère
courbe et détermination d’analyse correspondant à
des classes d’importance la classification désirée
Une démarche en 06
étapes
5. Tracé de la courbe 3. Classification des
des pourcentages articles par valeur
cumulés du critère décroissante du critère
d’analyse 4. Calcul des valeurs de d’analyse
classification (pourcentages
cumulés du critère
d’analyse)
Exercice d’analyse ABC

Critères
Consom Cumul Importance
Produit mation Consom
2 20000 20000 22%
6 15000 35000 51%
7 10000 45000 66% 78%
9 8000 53000 78%
3 5000 58000 85%
4 4000 62000 91%
1 3000 65000 96%
8 1500 66500 98%
10 1000 67500 99%
5 500 68000 100%
Eléments
Inventaire
LES POLITIQUES D’APPROVISIONNEMENT
Problématique de l’approvisionnement

Définir une politique d’approvisionnement consiste essentiellement à répondre à trois questions :

Quoi : quel produit faut-il approvisionner ?

Questions

B C Combien faut-il en approvisionner ?


Quand faut-il l’approvisionner ?
Problématique de l’approvisionnement

Après avoir répondu au « quoi ? », nous pouvons répondre aux autres questions :

Date ou quantité fixe ? Date ou quantité variable?

Il est donc possible de définir, suivant les combinaisons de ces réponses, 4 politiques
d’approvisionnement du stock

Quand ? Date fixe Date fixe Date variable Date variable

Combien ? Quantité fixe Quantité variable Quantité fixe Quantité variable

Nom de la Réapprovisionnement Recomplètement Point Besoin spécifique


méthode fixe périodique périodique de commande
Approvisionnement à Date fixe/Quantité fixe :
réapprovisionnement fixe périodique

Dans cette méthode, on prévoit des livraisons de pièces à dates fixes avec des quantités identiques

Inflation

Stock

Temps

Rupture
Approvisionnement à Date fixe/Quantité fixe :
réapprovisionnement fixe périodique

Avantages :
Inconvénients
C’est la méthode
d’approvisionnement la plus • Si la quantité de
simple réapprovisionnement est mal
calculée, ou si la consommation n’est
pas régulière, il y a risque :

➢ d’inflation du stock;
➢ rupture de stock.

Conclusion :
Cette méthode est conseillée pour approvisionner des produits de classe C dont la consommation est
régulière afin d’éviter les risques de rupture de stock
Approvisionnement à Date variable/Quantité fixe :
méthode du point de commande

• Cette méthode consiste à définir le niveau de stock


qui doit permettre de déclencher l’ordre d’achat de
façon à être livré juste au moment de l’utilisation de Stock
la dernière pièce Q

• Ce niveau de stock doit permettre de satisfaire les


besoins durant le délai allant de l’envoi du bon de Point de
commande à la date de livraison commande

Temps
Le point de commande est égal à : Cmj × DA où :

• Cmj = Consommation moyenne journalière DA


• DA = Délai d’approvisionnement (exprimé en jours)
Approvisionnement à Date variable/Quantité fixe :
méthode du point de commande

Avantages Inconvénients

▪ Permet d’éviter les ruptures de • Suivi permanent des stocks


stocks pouvant entraîner des coûts
administratifs importants

▪ Adaptée à une consommation


partiellement irrégulière

Conclusion : Cette technique est utilisée essentiellement pour les articles de classe A car elle demande
un suivi permanent des stocks entraînant un coût de gestion élevé
Approvisionnement à Date fixe/Quantité variable :
Re-complétement périodique
Dans cette méthode, on définit pour chaque produit un niveau de stock maximum. À période fixe, le fournisseur
analyse le stock de son client et le recomplète d’une quantité permettant d’atteindre le niveau voulu.

Stock Limite maximum du stock

Q2
Q1 Q4
Q2 Q4
Q3
Q1 Q3

Temps

DA DA DA DA
Approvisionnement à Date fixe/Quantité variable :
Re-complètement périodique

Avantages :

Cette méthode permet


• Une gestion des stocks Inconvénients
simple
Mais elle n’empêche pas la possibilité
d’une rupture de stock

Conclusion:
Cette méthode garde une partie de la simplicité de la méthode de réapprovisionnement fixe périodique
en palliant à l’inconvénient du risque d’inflation du stock. En conséquence nous privilégierons cette
méthode pour des produits dont la demande est régulière (pour éviter au maximum les risques de
rupture)
Approvisionnement à Date variable/Quantité variable :

Cette méthode permet de profiter des opportunités du marché, elle est particulièrement utile pour
les entreprises dont le prix d’approvisionnement varie beaucoup en fonction de la période de
l’année (métaux précieux, céréales). Cette méthode doit être employée avec une parfaite
connaissance du marché afin de savoir quand le cours d’achat des matières premières a des
chances de monter ou de descendre.

Avantages : Inconvénients
Cette méthode permet, Par contre, il faut faire un suivi
éventuellement, de profiter permanent des coûts du marché pour
de tarif très intéressant effectuer les achats les plus intéressants
LA QUANTITE ECONOMIQUE
La quantité économique : But

Commander ou fabriquer suffisamment de pièces pour que le total des coûts d’acquisition et de
possession, sur une période, soit minimal pour l’entreprise

Deux types de
coûts sont engagés :

Coûts de
lancement Coûts de
possession
La quantité économique : Coûts de lancement

Salaire des
acheteurs

Frais de
Amortissement des
Frais des documents gestion
bâtiments et du
et gestion interne d’une
matériel
commande

Frais de
fonctionnement des
bâtiments et du
matériel
La quantité économique : Calcul du taux de possession

Coût de gestion d’un Dhrs de stock : Salaire des


magasiniers

Frais de
gestion du Amortissement des
Coûts d’assurance
stock entrepôts
Valeur du stock moyen :

Amortissement des
équipements logistiques
Calcul de la quantité économique

Wilson a établi une formule basée sur un modèle mathématique simplificateur dans lequel on considère
que la demande est stable sans tenir compte des évolutions de prix, des risques de rupture et des
variations dans le temps des coûts de commande et de lancement

Données techniques
N Le nombre de pièces prévues d’être consommées sur la période (fabriquées ou achetées)

Q Le nombre de pièces achetées, ou fabriquées, en une seule fois

PU Le prix unitaire de la pièce

Ss Le stock de sécurité envisagé pour cette pièce

t Le taux de possession de l’entreprise exprimée en % pour la période

CI Le coût d’approvisionnement ou de lancement en fabrication


Calcul de la quantité économique

Il faut donc trouver Q tel que


ce coût total soit minimum. La
valeur de Q est alors égale à la
quantité économique (notée
Qe)

D’où la formule de Wilson =


Exercices
Calcul de la quantité économique : Exercice

Trouver la quantité économique qui correspond aux informations suivantes :

Période Année

Consommation
1000 pièces
mensuelle

Pu 10 Dhrs

Ss 500 pièces

Cl 80 Dhrs

t 25%
Calcul de la quantité économique : Solution

L’application de la formule de Wilson implique d’utiliser la consommation annuelle, donc :

N= 1000 x 12 = 12000 pièces

Calcul de la quantité économique =


Exercice d’analyse ABC

Une entreprise de négoce (Achat/Vente) gère dans son magasin de stockage 10 produits finis. Elle
constate des ruptures de stock pour certains produits qui génèrent un CA important. Cette situation
n’est pas favorable pour l’entreprise tant sur le manque à gagner financier que sur l’insatisfaction des
clients.

Les données de vente en MDH (millions de dhrs) de ses dix produits sont comme suit :

A B C D E F G H I J

50 4 8 6 60 14 40 6 8 4

En mobilisant la méthode de Pareto 20/80, procédez tout d’abord à une analyse pour identifier les
produits finis qui influencent le plus la performance financière de l’entreprise, ensuite proposez des
recommandations pour sécuriser les ventes de ces produits.
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Responsable programme Achats et Logistique
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CHAPITRE 02 : GERER LES STOCKS ET LES APPROVISIONNEMENTS


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Responsable programme Achats et Logistique
Docteur en Sciences de Gestion, Spécialité : Management logistique

CHAPITRE 03 : MAITRISER LA PLANIFICATION DE LA SUPPLY CHAIN


Fonction de la planification

La planification industrielle est un processus qui consiste à élaborer et à réviser un ensemble de


plans interdépendants (ventes, fabrication, approvisionnement …) et qui doit permettre de garantir
le meilleur équilibre possible entre l’offre et la demande en tout point de la chaîne logistique à tout
moment
Demande Offre
(Besoins du marché) (ressources de l’entreprise)

Stocks de produits finis, semi-finis,


Objectifs commerciaux
matières premières, composants
Commandes fermes
Main d’oeuvre
Prévisions de vente (marketing)
Moyens de production, technologie
Promesses de vente (vente)
Fournisseurs, sous traitants,
Nouveaux produits (Innovation)
prestataires logistiques

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Enchainement des plannings
Le plan stratégique

Le plan Il formalise la direction du développement de l’entreprise à long terme. Il fixe les grandes
stratégique orientations stratégiques telles que : marchés à pénétrer, technologies à maîtriser, nouveaux
d’entreprise produits, nouveaux partenaires, nouveaux clients

L'établissement d'un Plan Stratégique de Production a pour objectif de prévoir la production à


long terme. Le PSP définit les objectifs de production de l’entreprise en termes d’implantation
de site de production, de stratégie de délocalisation, d’alliance, de sous-traitance…
Le plan
▪ Il est basé sur des études de marché à long terme et intègre l’évolution des technologies
stratégique de ▪ Il prend en compte les objectifs des stratégies marketing et commerciales, financières,
production ressources humaines et de la production

Il est revu couramment tous les ans, sur un horizon de 2 à 5 ans

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Enchainement des plannings
Le plan industriel et commercial

Situé juste en dessous du PSP, le Plan Industriel et Commercial est l’élément de base de la
planification

▪ Il est établi conjointement par la direction générale, la direction de la production et la


direction commerciale à partir du carnet de commandes et des prévisions commerciales
▪ Le PIC a pour objet un cadrage global par famille de produits : il permet d’anticiper
Le PIC (plan
globalement les problèmes d’inadéquation entre la capacité de l’entreprise et la charge
industriel et
induite par les besoins commerciaux.
commercial)
▪ l’horizon du PIC le trimestre, année.

De ce fait, le PIC aide à prendre des décisions sur la gestion de l’ensemble des ressources
(équipements de production, main d’œuvre, capacité de stockage, capacité de transport, sous-
traitance et externalisation, fiabilité des sources d’approvisionnement…) et aide à trouver
l’adéquation entre ces ressources, les moyens financiers et les objectifs de vente.

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Enchainement des plannings
Le plan directeur de production

• Le Plan Directeur de Production a pour objectif de planifier les besoins en produits afin de
satisfaire la demande finale. C’est un contrat qui définit, à partir du PIC, l’échéancier des
quantités à produire pour chaque produit fini.

• Alors que le Plan Industriel et Commercial propose une vision annuelle ou trimestrielle des
Le PDP (plan
activités, le PDP reprend les données commerciales du PIC sur un horizon plus court
directeur de
(semaine, mois par exemple) et les convertit en données de production.
production)

• Les données du PDP sont généralement plus réalistes que celle du PIC car elles ne sont plus
uniquement basées sur des prévisions. Au moment de son élaboration, de nombreuses
commandes fermes sont déjà enregistrées. Ce qui diminue les incertitudes dans le planning.

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PLANIFICATION PAR LES PRODUITS : MRP2 – MANUFACTURING
RESSOURCES PLANNING

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Historique et intérêt

Avec toujours le même souci de fournir les produits au bon moment, à la bonne quantité,
et au bon endroit, la gestion des stocks traditionnelle présente quelques inconvénients :

▪ Il suppose que la consommation antérieure des différents articles se répète dans le futur
▪ Les articles sont gérés indépendamment des autres

Solution:

Mise en place d’une méthode appelée MRP (Material requirements Planning). Cette méthode,
après plusieurs évolutions, a abouti au MRP2 (Manufacturing Ressource Planning) que l'on peut
traduire par Management des ressources de la production. Elle permet de planifier les ordres de
fabrication ou de commande

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MRP0 (Materials Requirements Planning)– 1965

MRP0 pourrait s’appeler « méthode de réapprovisionnement de la production ». En effet, Joseph


Orlicky, créateur de cette méthode, a mis en évidence deux types de produits :

Les produits à
C’est un besoin issu des ventes d’ensembles ou de pièces détachées (produits finis,
besoins
pièces détachées). Ce besoin s’exprime de façon externe et aléatoire à l’entreprise.
indépendants

Les produits à C’est un besoin nécessaire à la réalisation d’un besoin indépendant (matières
besoins premières, composants achetés, sous-ensemble fabriqués). C’est un besoin qui peut être
dépendants obtenu d’une façon déterministe à partir des besoins indépendants.

Les besoins indépendants ne peuvent être, la plupart des cas, qu’estimés par prévision, alors que
les besoins dépendants doivent être calculés

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Prof Amr MIR 9
Evolution : MRP 0, MRP 1 et MRP 2

MRP0 permet de répondre à : MRP 1 (Material Requirement MRP 2 (Manufacturing


Planning) - 1971 : Resources Planning) - 1979 :
Egalement appelée « méthode de Egalement appelée « management
Quel régulation de la production », c’est des ressources de la production»,
produit l’intégration : c’est l’intégration de la planification
• des capacités financière et comptable.
A • de la notion de systèmes à boucles MRP2 permet de répondre à :
fermées.
C Avec quelle
B MRP1 permet de répondre à : priorité?
Est-ce que j’ai la
capacité de le
faire Avec quel prix?

Avec quels délais

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Architecture MRP 2

MRP est en fait un


simulateur de Dans son
fonctionnement de développement, MRP
l’entreprise ayant pour est passé d’une simple
objectif de définir les méthode de
quantités suffisantes réapprovisionnement à
de produits à un véritable système
approvisionner et à complet, du plan
fabriquer dans un industriel à la gestion
contexte de juste-à- de l’atelier
temps.

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ENCHAINEMENT DES PLANNINGS

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Prévisions de la demande

Sales and operations planning (S&OP) ou (PIC)

Phase in/Phase out

Master production scheduling (MPS) ou (PDP)

Material Requirement Planning (MRP) ou (CBN)

Distribution Requirement Planning (DRP)

Vendor Management Invenventory (DRP)


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PREVISIONS DE LA DEMANDE

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Prévisions de la demande

Entrée
• Carnet de commandes,
engagements contractuels, ou
informations données par le
client
Prévisions de la
demande Sorties
• Historique des ventes
• Plan de la demande tactique sur
• Données sur les marchés (
12/18 mois glissant par familles
tendance, part de marché,
commerciales sans prendre en
concurrence…)
compte les contraintes de
• Evénements marketing et
fabrication
commerciaux (promotions,
hausse des tarifs…) Marketing/vente
• Plan d’introduction et de retrait
des produits

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Prévisions de la demande
Objectifs de l’anticipation de la demande

➢ Anticiper les décisions tactiques à prendre dans le cadre du S&OP pour réaliser la stratégie de
l’entreprise :

• Augmentation des capacités de production par des investissements


• Recherche de nouvelles sources d’approvisionnements

➢ Constitution du stock

• Programmer les ordres de production, d’approvisionnement, de sous-traitance nécessaires à


la réalisation des commandes client (lancement sur prévisions des approvisionnements
matières, de tout ou partie de la production, voire de la mise en stock avancée)

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Prévisions de la demande
Etapes de l’anticipation de la demande

Définir les horizons au niveau tactique (Horizon : délais d’adaptation des capacités de
production)

Définir les familles commerciales : regroupement des produits cohérents par rapport au
marché

Collecter l’historique de la demande et définir une méthode statistique de projection des


ventes

Planifier les événements commerciaux et les règles d’intégration dans l’historique

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Prévisions de la demande
Pics de saisonnalité

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SALES & OPERATIONS PLANNING S&OP
PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

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Sales & Operations Planning (S&OP)/Plan industriel et commercial (PIC)
Processus décisionnel d’arbitrage de la demande et de la capacité à l’horizon tactique

➢ Le sales & Operations Planning (S&OP) est le processus de mise en adéquation de la demande
et des ressources d’une activité au niveau global

➢ L’horizon regardé est le plus souvent de l’ordre de 12 à 18 mois, mais il est fonction du besoin
d’anticipation des décisions d’ajustement des capacités

➢ Les ressources regardées sont les plus critiques pour l’activité, c’est-à-dire les ressources les
plus couteuses (et donc normalement les plus saturées) et à long délai d’adaptation

➢ La maille étudiée est globale : les plans consolidés en familles

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Sales & Operations Planning (S&OP)/Plan industriel et commercial (PIC)
Objectifs

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Sales & Operations Planning (S&OP)/Plan industriel et commercial (PIC)
Etapes

3. Mettre en place un rituel


1. Segmenter la demande
mensuel structuré
en des familles
réunissant les principales
technologiques
fonctions de l’activité
représentatives de la
(Marketing, R&D, Ventes,
charge des ressources Identifier les ressources les plus Industrie, Finance)
critiques identifiées critiques de l’activité
(équipements, compétences,
Fournisseurs, capacité de 4. Intégrer les processus
stockage) opérationnels de
2. Définir les règles de planification de la supply
calcul des plans de charges chain (Ventes,
et leur valorisation production,
approvisionnement)

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Sales & Operations Planning (S&OP)/Plan industriel et commercial (PIC)
Réunions S&OP

Une des clés de succès majeure de la performance du processus S&OP est de mettre en place une routine
mensuelle avec les principales fonctions impliquées. L’objectif de ce rituel est d’aboutir à des décisions
d’équilibrage de la charge et de la capacité basées sur une analyse structurée, remise à jour tous les mois

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Sales & Operations Planning (S&OP)/Plan industriel et commercial (PIC)
Réunion Revue de la demande

Entrées ▪ Historiques des ventes & prévisions des marchés


▪ Evénements commerciaux
▪ Plan des nouveaux produits
▪ Données clients (S&OP client)
Sorties ▪ Analyse des ventes réalisées et des indicateurs de performance
(OTIF : On time, In full; fiabilité des prévisions)
▪ Hypothèses sur sur l’impact des événements commerciaux
▪ Plan mois par mois sur les 18 prochains mois de la demande des
marchés (non contraint par les capacités de l’activité et par grande
famille commerciale (marché/client)
Participants clés ▪ Directeur Marketing/ Directeur commercial
▪ Prévisionnistes
▪ Commerciaux marché
▪ Chefs de nouveaux produits

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Sales & Operations Planning (S&OP)/Plan industriel et commercial (PIC)
Réunion Revue des capacités critiques

Entrées ▪ Taux de réalisation des ressources critiques et indicateurs de


performances (quantité, qualité, panne…)
Sorties ▪ Déclaration mois par mois sur les 18 prochains mois de la capacité
des ressources critiques (indépendamment de la demande) par
grande famille de produits
Participants clés ▪ Directeur Industriel
▪ Directeur Achat
▪ Responsables d’usines « critiques »
▪ Acheteurs grand compte

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Sales & Operations Planning (S&OP)/Plan industriel et commercial (PIC)
Réunion Equilibrage pré-S&OP

Entrées ▪ Plan de charge de la demande non contrainte


▪ Plan des capacités des ressources critiques
▪ Etat des stocks
▪ Objectifs de performance de la supply chain (OTIF, …)
Sorties ▪ Déséquilibre majeur identifié avec analyse du risque
▪ Scénarii d’équilibrage avec recommandations de décisions pour les
décisions structurantes (recrutement, arbitrage d’un client,
investissement, sous-traitance….)
▪ Projection des indicateurs de performance de la supply chain
Participants clés ▪ Supply chain manager
▪ Directeur marketing/commercial
▪ Responsables d’usines « critiques »
▪ Acheteurs grand compte
▪ Chefs nouveaux produits

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Sales & Operations Planning (S&OP)/Plan industriel et commercial (PIC)
Réunion de décision S&OP

Entrées ▪ Déséquilibre majeurs


▪ Scénarii d’équilibrage valorisées avec recommandation de décision
Sorties ▪ Plan de ventes, production, stock et approvisionnement validés pour
communication
▪ Plan d’action pour équilibrage
▪ Performance prévisionnelle de la supply chain
Participants clés ▪ Directeur général ou son adjoint
▪ Manager de l’activité
▪ Supply chain manager
▪ Directeur Financer
▪ Directeur Marketing/commercial
▪ Directeur industriel
▪ Directeur des achats

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Solvay-Retour d’expérience : Processus S&OP

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Sales & Operations Planning (S&OP)/Plan industriel et commercial (PIC)
Exercice d’application
Ventes Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout
Prévisionnel 1000 1000 1000
Réel 1020 1020 1020
Ecart 20 20 20

Production Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout


Prévisionnel 980 1000 1020
Réel 960 980 980
Ecart - 20 - 20 -40

Stock Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout


Prévisionnel 500 500 480
Réel 460
Ecart

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Sales & Operations Planning (S&OP)/Plan industriel et commercial (PIC)
Exercice d’application
Ventes Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout
Prévisionnel 1000 1000 1000
Réel 1020 1020 1020
Ecart 20 20 20

Production Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout


Prévisionnel 980 1000 1020
Réel 960 980 980
Ecart - 20 - 20 -40

Stock Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout


Prévisionnel 500 500 480
Réel 460 420 380
Stock Mars = Stock Février + Production Mars – Ventes Mars
Ecart -40 -80 -100
= 420 + 980-1020 = 380
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PHASE IN/PHASE OUT

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Phase In/ Phase Out
Cycle de vie des produits

Il est au service de l’innovation de l’entreprise qui


Phase In/Phase out est le processus de gestion
est fréquemment le levier de génération des
des lancements des produits
revenus futures de l’entreprise

Il procure un avantage commercial par la maitrise


Phase In/Phase out planifie le voire la réduction du time to market des nouveaux
risque d’obsolescence des produits produits

Son objectif est de coordonner des activités


réalisées par des départements différents
Coordination des ressources nécessaires (Marketing, R&D, supply chain, commercial) de
manière à garantir le service attendu par le client

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Phase In/ Phase Out
Cycle de vie des produits

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Phase In/ Phase Out
Avantages et précautions

Avantages Précautions

• Il permet d’intégrer des


processus de développement des
• Nécessité d’avoir au préalable
nouveaux produits et des
une bonne maturité des
processus de la supply Chain
processus de planification
tactique (S&OP) et opérationnel
• Permet d’éviter un Phase Out
(DRP/MPS)
mal géré et des risques
d’obsolescence représentant des
risques financiers lourds

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MASTER PRODUCTION SCHEDULING (MPS)
PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP)

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Master production scheduling (MPS)/ Plan directeur de production (PDP)

Le Master Production Scheduling (MPS) est le processus de mise en adéquation des commandes
clients (fermes ou prévisionnelles) et des ressources d’un site de production

➢ L’horizon de temps regardé est à minima le cumulative lead time, c’est-à-dire le plus long délai
total de production des produits (en général 8 à 12 semaines)

➢ Les ressources regardées sont le ou les goulots de l’usine

➢ Les plans sont réalisés sur la base des articles vendus et à la maille hebdomadaire, voire
journalière

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Master production scheduling (MPS)/ Plan directeur de production (PDP)
Contexte et objectifs
Horizon : cumulative lead time
Maille : semaine/jour

Sortie
Entrée Master
production • Engagement de mise à
• Décision du dernier S&OP disposition des produits finis
planning
• Demande totale (ferme et • Quantité à produire par
prévisionnel) par référence référence
Plan directeur
• Capacité de production de production • Projection des plan d’expédition
disponible et des stocks
(PDP)

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Master production scheduling (MPS)/ Plan directeur de production (PDP)
Contexte et objectifs

Contexte Objectifs

• Le MPS analyse la faisabilité des


• Le MPS permet de définir les prévisions de la production: Il permet
quantités à produire par référence ainsi l’engagement vis-à-vis du client
du site sur la date de livraison de la
• Il doit à ce titre gérer un compromis commande
entre la réactivité demandée par le
client et la stabilité demandée par la • Le MPS définit en conséquence les
production volumes de production à réaliser par
article et par semaine

Prof Amr MIR 38


Master production scheduling (MPS)/ Plan directeur de production (PDP)
Etapes de mise en œuvre

Définir les références à gérer dans le MPS :

✓ Définir le lead time total pour chacun des articles

✓ Définir les tailles de lot et les stocks de sécurité pour chacun des articles

✓ Définir les critères de faisabilité du MPS (comparaison à la capacité de la ressource goulot de site)

✓ Définir le rituel hebdomadaire de revue des déséquilibres mis en évidence par le MPS

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Master production scheduling (MPS)/ Plan directeur de production (PDP)
Calcul des charges détaillées

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Master production scheduling (MPS)/ Plan directeur de production (PDP)
Avantages et précautions

Avantages Précautions

• La mise en œuvre du MPS nécessite un


outil informatique intégré à la gestion
• Faire le lien entre les commandes des des commandes
clients et les productions
• Le MPS doit rester dans le cadre défini
• Intégrer dans la demande les prévisions par le S&OP lorsqu’on le consolide par
et consommer celles-ci au fur et à famille technologique
mesure de l’arrivé des commandes
fermes (la demande totale est stable et • Accompagner la mise en place de ce plan
conforme au S&OP) par un rituel hebdomadaire de revue du
MPS avec les acteurs de l’ADV
(administration des ventes) de la
production et des approvisionnements

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Exercice

Considérons un produit fini PF, produit sur stock avec une prévision de consommation de 40 unités par mois. Le
délai de réapprovisionnement de ce produit est de (1) une semaine et la taille de lot minimum est de 25 unités. La
demande est répartie en 10 unités par semaine

Unité S1 S2 S3 S4 S5 S6

Demande totale prévisionnelle 10 10 10 10

Stock projetée (36)

Production fin

Production Début

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Corrigé

Considérons un produit fini PF, produit sur stock avec une prévision de consommation de 40 unités par mois. Le
délai de réapprovisionnement de ce produit est de (1) une semaine et la taille de lot minimum est de 25 unités. La
demande est répartie en 10 unités par semaine

Unité S1 S2 S3 S4 S5 S6

Demande totale prévisionnelle 10 10 10 10


Stock projetée (36) 26 16 6 21
Production fin 25
Production Début 25

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Exercice
Consommation des prévisions par les commandes
Données :
Stock de départ : 240
Le délai d'obtention : 1 semaine
Le lot de lancement : 200

Unité S1 S2 S3 S4 S5 S6
Prévisions 10 40 60 80 90 100
Commandes 70 40 30 10 4

Demande totale 80 80 190 100 6 106


Stock projetée (240)
Production fin
Production Début
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Corrigé
Consommation des prévisions par les commandes
Données : Lorsque l'on arrive à la période 3
Stock de départ : 240 :
Le délai d'obtention : 1 semaine 80 – 60 –30 = - 10
Le lot de lancement : 200 On arrive donc à un manque, il
faut donc absolument produire.
Unité S1 S2 S3 S4 S5 S6
Prévisions 10 40 60 80 90 100
Commandes 70 40 30 10 4

Demande totale 80 80 90 90 94 100


Stock projetée (240) 160 80 190 100 6 106
Production fin 200 200
Production Début 200 200
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MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP)
CALCUL DES BESOINS NETS (CBN)

Prof Amr MIR 46


Material requirement Planning (MRP)
Calcul des Besoins Nets (CBN)

Planifier les besoins de production et d’approvisionnement


à l’horizon opérationnel

Le MRP est le processus de calcul des besoins nets de production et d’approvisionnement nécessaires
pour répondre aux besoins définis par le MPS :

➢ L’horizon regardé est celui du MPS : à minima le cumulative lead time, c’est-à-dire le plus long
délai total de production

➢ La maille est celle de l’article semi-finis ou celui de l’article approvisionné et à la maille du PDP
(hebdomadaire ou journalière)

Prof Amr MIR 47


Material requirement Planning (MRP)
Calcul des Besoins Nets (CBN)
Horizon : cumulative lead time
Maille : semaine/jour
Entrée

• Résultats du MPS

Master Sortie
• Stock de produits semi-finis,
matières premières, ordres de production • Echéancier de quantités à
production et Scheduling produire par article (sur un
d’approvisionnement équipement ou un groupement
d’équipement)
• Demande statique de
planification : nomenclature, Material
• Echéancier de quantités à
taille mini de lots de production requirement approvisionner par article ou
et d’approvisionnement planning matière première

• Stock de sécurité pour les


articles
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Material requirement Planning (MRP)
Contexte et Objectifs

Contexte Objectifs

Le MRP est le processus d’interface Définir l’échéancier des ordres de


entre le MPS d’une part et la production production et d’approvisionnements
(interne/externe) et les fournisseurs nécessaires pour répondre aux besoins
d’autre part. Il traduit le besoin client en du MPS
ordres à réaliser

Prof Amr MIR 49


Material requirement Planning (MRP)
Etapes de mise en œuvre

1. Définir les références à


2. Définir la fréquence de
gérer dans le MRP :
lancement des ordres (le plus
articles critiques et non
souvent hebdomadaire )
critiques

3. Définir les nomenclatures


4. Définir les tailles de lot et les
relatives à ces articles pour
stocks de sécurité pour chacun
chacun des produits gérés
des articles
dans le MPS

Prof Amr MIR 50


Material requirement Planning (MRP)
Exemple de nomenclature

▪ Pour réaliser le produit fini PF, il faut


assembler deux sous-ensembles : SE1
avec SE2

▪Le sous ensemble SE1 est obtenu à


partir de trois composants P1 et de 0,5k
de M1. Le composant P1 est assemblé
par 2 composants C1 et 3 composants
C2

▪Le sous-ensemble SE2 est lui - même


fabriqué à partir de quatre composants
C2 et d’un produit P2, ce dernier est
obtenu avec deux mètres de matière M2
et 3 composants C2 etc.

Prof Amr MIR 51


Materials requirement Planning (MRP)
Exercice d’application

▪ Considérons le produit finis PF géré dans le MPS. La demande de ce produit est liée aux besoins des clients et est
dénommée indépendante

▪ Le MPS a calculé que pour répondre aux prévisions étant donné le stock possédé, 25 unités devront êtres mises à
disposition en S4 et 25 en S7

▪ Etant donné le délai de production d’ une semaine, deux ordres de production vont être lancées en S3 et en S6

▪ La nomenclature indique que ce produit fini est constitué de 2 composants C qui sont approvisionnés sous un délai
de 3 semaines

Prof Amr MIR 52


Materials requirement Planning (MRP)
Exercice d’application
Article MPS S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8

Demande 10 10 10 10 10 10 10 10
PF indépendante
Stock projetée (36) 26 16 6 21 11 1 16 6
Production fin 25 25
Production début 25 25

Taille de lot : 100


Délai : 3 semaines
Stock de sécurité : 0

Article MRP S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8

Demande dépendante 50 50
Stock projetée (75)
PF
Production fin
Production début
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Materials requirement Planning (MRP)
Exercice d’application
Article MPS S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8

Demande 10 10 10 10 10 10 10 10
PF indépendante
Stock projetée (36) 26 16 6 21 11 1 16 6
Production fin 25 25
Production début 25 25

Taille de lot : 100


Délai : 3 semaines
Stock de sécurité : 0

Article MRP S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8

Demande dépendante 50 50
Stock projetée (75) 75 75 25 25 25 75 75 75
PF
Production fin 100
Production début 100
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DISTRIBUTION REQUIREMENT PLANNING
(DRP)

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Distribution Requirement Planning
DRP
Horizon : cumulative lead time
Maille : semaine/jour

Sortie
Entrée
Prévisions de la
• Besoin des
• Demande totale par référence demande réapprovisionnements
(prévisions intégrant le carnet (Produit x localisation x date)
de commande) sur tout
l’horizon • Besoin en capacité de transport

• Stock disponible et quantités en • Besoin en capacité


cours de réapprovisionnement Marketing/vente d’entreposage ou d’expédition
(main d’œuvre, surface,
équipements)

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Distribution Requirement Planning : DRP
Etapes de mise en œuvre
1. Définir de façon détaillée le schéma
des flux de distribution

• Les modes de transport utilisés 3. Mettre en place le processus de


• Les objectifs de fiabilité et de délai prévision sur le point de stockage final
pour les clients finaux

4. Mettre en place le processus de


2. Définir les paramètres de planification planification au niveau central ou au
du réseau de distribution niveau local des points de stockage et le
système d’information associé
• Taille de lot minimale
d’approvisionnement ou
fréquence d’approvisionnement
• Délai nécessaire
(commande/livraison)

Prof Amr MIR 57


Distribution Requirement Planning : DRP
Avantages et précautions

Avantages Précautions

• Le gros avantage du DRP par


rapport aux méthodes classiques
de réapprovisionnement sur
point de commande est sa • Le DRP doit d’intégrer dans les
réactivité aux changements autres processus de planification
(méthode dynamique de : le S&OP en amont, le MPS en
planification) aval et les processus
d’ordonnancement de la
• Tous les articles sont replanifiés logistique
au moins 1 fois par semaine,
voire 1 fois par jour dans le cas
d’un fort besoin de réactivité

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VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI)
GESTION PARTAGEE DES APPROVISIONNEMENTS (GPA)

Prof Amr MIR 59


Vendor Managed Inventory (VMI)
Gestion partagée des approvisionnements (GPA)

Le processus d’approvisionnement dans lequel le fournisseur est responsable du maintien des stocks de son client
à un niveau contractualisé

Fournisseur Client

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Vendor Managed Inventory (VMI)Gestion partagée des approvisionnements (GPA)
Contexte et objectifs

Objectifs

• Contribuer à la diminution globale du


stock. Des réductions significatives de
plusieurs dizaines de % sont
Contexte courantes.

Le Vendor Managed inventory (VMI) est • Eviter les effets dits « bullwip »
sans doute la première étape de la mise d’amplification de la demande en
place d’une supply chain collaborative remontant l’amont de la supply chain
pour contrer les aléas
d’approvisionnement dû à un manque
de transparence sur les capacités des
fournisseurs

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Bullwhip effect : L’effet coup de fouet

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Vendor Managed Inventory (VMI)Gestion partagée des approvisionnements (GPA)
Etapes de mise en œuvre

Contractualiser les objectifs de la démarche entre client et le fournisseur

Le client fixe les objectifs qu’il veut atteindre en termes de niveau de stock et de taux de service

Le fournisseur prend à sa charge les approvisionnements des stocks des produits qui se trouvent dans
l’entrepot de son client

Le fournisseur optimise les flux vers son client en fonction de ses propres contraintes : contraintes de
production, contraintes de transport (camions complets)

Le fournisseur pilote l’approvisionnement des nouvelles références et des promotions (si convenu dans le
protocole)

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Vendor Managed Inventory (VMI)Gestion partagée des approvisionnements (GPA)
Avantages et précautions

Avantages Précautions

• Le VMI impose l’existence de


système d’information robuste
• Pour le client: amélioration de la
permettant au fournisseur de
performance supply chain,
maitriser l’ensemble des
amélioration du taux de service
données en temps réel
entrepot-magasins, transfert des
coûts administratifs de gestion
• Le VMI nécessite des échanges
des approvisionnements
de données complexes que dans
un processus standard de
• Pour le fournisseur :
commande : du client vers le
(optimisation du transport et
fournisseur (prévision de
rationalisation des tournées,
consommation, stock), du
prévisions de ventes….
fournisseur vers le client (plan
de livraison et avis d’expédition
Prof Amr MIR 64
Amr MIR
Docteur en Sciences de Gestion, Spécialité : Supply Chain Management
Enseignant-Chercheur ESCA Ecole de Management
Amr MIR
Responsable programme Achats et Logistique
Docteur en Sciences de Gestion, Spécialité : Management logistique

CHAPITRE 04 : MAITRISER LA PRODUCTION


GESTION DE LA PRODUCTION : SYSTÈME, ROLE ET ORGANISATION

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Le système de production

Le système de production regroupe l’ensemble des ressources qui conduisent à la création de biens
ou de services. Afin de réaliser ses objectifs, l’entreprise possède trois types de ressources :

Ressources
humaines
Ressources : Flux de produits
Semi-Finis
▪ Physiques
Flux de matières (bien ou service)
▪Technologiques
consommables ▪ Humaines
Flux de produits
▪ Financières Finis (bien ou service)
Ressources Ressources
financières Physiques
et technologiques Le système de production sert à fixer et partager des pratiques
standards

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Les contraintes de la gestion de production
Les contraintes rencontrées sont de divers ordres :

Produire à un coût optimal : coût des matières et consommables, coût des encours et des produits semi
Financières ouvrés, coût de stockage, coût des heures de travail supplémentaires, coût de fonctionnement des
machines …faisant partie intégrante du coût de revient

Produire dans les délais, assurer une livraison juste à temps, éviter les ruptures de stocks car cela a
Temporelles
une incidence sur la satisfaction de la clientèle (pertes de commandes)
Maintenance préventive, corrective et curative et gestion des temps d’arrêt: anticiper sur les pannes et
Mécaniques
prévoir des solutions alternatives en cas d’arrêt d’une machine
Produire avec le moins de défauts possibles, le moins de déchets: un produit de bonne qualité participe
Qualité
à la fidélisation de la clientèle, véhicule l’image de marque de l’entreprise

Assurer une circulation continue des flux, détecter et supprimer les goulets d’étranglement dans le
Planification circuit de production. Il s’agit aussi à ce niveau de définir un plan de production, d’ordonnancer les
opérations, et enfin de gérer la répartition des taches durant tout le processus de fabrication

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Organisation du système de la gestion de production
Dans une entreprise industrielle de nombreux départements composent le système de production :

Il est en charge de la conception des produits finis qui seront


Le
fabriqués. Pour chaque produit, il dresse la liste des composants
département
dans une structure de décomposition appelée nomenclature. Il
des études
élabore également les plans et les dessins des produits

Il définit de la manière la plus détaillée possible les différentes


Le opérations à réaliser lors de la fabrication du produit. Le bureau
département des méthodes choisit les opérations qui seront automatisées afin
des méthodes de diminuer les délais de fabrication, assurer la qualité et
diminuer le nombre de taches répétitives

Prof Amr MIR 5


Organisation du système de la gestion de production
Dans une entreprise industrielle de nombreux services composent le système de production :

En fonction de la demande des produits, des prévisions de


Le département de consommation, ce service définit et gère le PIC de
la planification l’entreprise, coordonne et régule les activités de
production

Il définit et gère le plan directeur de production, organise


Le département
les activités et décrit l’ordre dans lequel elles sont
d’ordonnancement
exécutées au sein des différentes unités de fabrication

Il s’agit des cellules productrices. Les ateliers exécutent


Les ateliers de les tâches et assurent la transformation des matières
production premières en produits finis, suivant le plan défini par le
département d’ordonnancement
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Les objectifs de la fonction production

La fonction production consiste à produire, en temps voulu, les quantités demandées par les clients dans des
conditions de coût de revient et de qualité déterminée en optimisant les ressources de l’entreprise de façon à
assurer sa pérennité, sa compétitivité et son développement

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ORGANISATION DES PROCESSUS DE PRODUCTION

Prof Amr MIR 8


Organisation de la production en ligne
Dans un système de production organisé en ligne, l’agencement des ressources est fait en respectant les
différentes étapes de fabrication du produit. En amont, entrent les matières premières ou les produits
semi-finis et en aval, sortent les produits semi-finis ou finis. On parle aussi de processus organisé par
produit

Un seul ou un Un volume de Un système de Une main


Une chaîne de
nombre peu production production par flux d’œuvre
fabrication
varié de élevé Poussé ou tendu peu qualifiée
automatisée
produits finis

▪ Inconvénients : L’organisation en ligne a la particularité d’être peu flexible. Elle


s’adapte peu pour des entreprises qui fabriquent des produits variés et innovants

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Organisation de la production par fonction

Dans une organisation du processus de production par fonction, l’agencement des ressources de
production n’est pas fait sur la base des différentes étapes de fabrication du produit. Ces ressources sont
au contraire rassemblées sur la base des opérations qu’elles réalisent. Les machines sont groupées dans des
ateliers ou Job-chop. Ce qui les prédispose à traiter une grande variété de produits exigeant des séquences
d'opérations distinctes
Contrairement à l’organisation en ligne, l’organisation de la production par fonction se caractérise par:

La fabrication d’une Un volume de production Des équipements de Un système de production


grande variété de par référence peu élevée production peu par flux tirés
produits automatisés et flexibles

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Analyse comparative : Organisation en ligne / Job-shop

Processus de production en ligne Job-shop

Dans une organisation du processus de Les produits fabriqués dans un Job-shop ne


production en ligne, chaque produit fabriqué parcourent pas la totalité des machines. Ce qui
parcourt nécessairement l’ensemble des justifie le faible taux d’utilisation des machines.
équipements de la chaîne de fabrication. Cette Les arrêts et temps mort sont fréquents entre les
dernière est souvent automatisée. Il y a peu ateliers et entre deux opérations de fabrication.
d’arrêts et de temps mort.

L’organisation d’un processus de production en A l’inverse, pour un job-shop qui nécessite peu
ligne demande des investissements lourds en d’équipements et une main d’œuvre élevée, on
équipements (charges fixes très élevés), un grand remarque une prépondérance des charges
volume de production est obligatoire pour variables sur les charges fixes. Le Job-shop se
réaliser des économies d’échelle. présente comme une solution rentable pour de
faibles volumes de production.

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Organisation de la production dans un emplacement fixe
C’est une forme d’organisation spécifique à une production unitaire (Projet). Elle est très utilisée dans les
domaines du bâtiment et travaux publiques, de l’agriculture, des activités minières et extractives …

Absence d’une organisation Ressources de Circulation des flux Organisation par projet
statique de gestion des production mobiles directement entre le déployant des méthodes
ressources de production et flexibles fournisseur et l’entreprise d’optimisation :
sans passer par des entrepôts Diagramme Pert, Gantt, etc.

12
TYPES DE PRODUCTION

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Les types de production selon la nature des flux

Cette notion correspond à un système dans lequel la production est lancée aussitôt
La production que les matières premières sont disponibles, sans se préoccuper de l’existence de
à flux poussé commandes ou des possibilités de ventes. Après la fabrication, tous les produits finis
sont destinés au stockage.

Dans un système de production à flux tiré, la fabrication du produit en amont de la


chaîne est déclenchée uniquement par une commande du poste de travail client situé
La production en aval. La fabrication des composants venant de l'amont est déclenchée par une
à flux tiré commande de l’atelier d’assemblage. Aucun stockage intermédiaire n’est prévu. La
méthode du Kanban en est une parfaite illustration.

Le flux tendu correspond à une production régulière et maîtrisée de bout en bout. Il


n’y a pas de stockage forcé et l’attende d’une commande du poste de travail suivant
La production n’est pas indispensable. Tout le système est régulé grâce à des minimas de stocks et
à flux tendu d’en-cours fixés le long de la chaîne de fabrication. La méthode du MRP 2 en est une
parfaite illustration.

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LA METHODE DU KANBAN

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Historique de la méthode

Elle s'est développée au Japon après la deuxième guerre mondiale. Elle a été élaborée par M. Ohno dans
l'entreprise TOYOTA Motor Company où elle a commencé à bien fonctionner dès 1958.

Le produit
demandé
M. Ohno a constaté que « les gens des
usines ont toujours tendance à faire de
la surproduction » et il a alors recherché
le moyen qui permettait de produire :
Au moment dans la quantité
où il est demandé demandée

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Caractéristiques des Kanbans

Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette.


Le Kanban est l'étiquette qui est attachée à un
container. Il se présente généralement sous la
forme d'un rectangle de petite taille. Un certain
nombre d'informations sont précisées sur un
Kanban.

La référence de la pièce
Ces informations varient beaucoup selon les
entreprises, mais il existe des informations
indispensables minimum que l'on retrouve La capacité du container
sur tous les Kanbans
Référence du poste amont et
aval

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Le principe du Kanban simple

Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à la suite des autres et où le flux
de production circule de gauche à droite en passant sur un poste puis l'autre... On peut représenter cela de la
manière suivante :

La méthode Kanban superpose au flux physique un flux d'informations

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Kanban Board

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Les objectifs de la méthode

OBJECTIFS
OBJECTIFS

Décentralisation de la Influence sur la


gestion de la production
Régulation Optimisation du
production
des stock
fluctuations
Prise de décision Qualité produit
Gestion des ateliers Production
Chaque poste de Minimisation du
Délais administratifs travail stock instantanée

demande le volume de Réduction des coûts


production exact

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Les avantages de la méthode

La méthode du Kanban est très économe. Elle ne nécessite pas


d’investissement lourd, améliore le temps de réactivité dans tout le process et
1 mobilise peu de moyens matériels (optimisation des charges).

Outil important de la traçabilité: grâce aux informations marquées sur


2 l’étiquette, notamment, le poste fournisseur, on garde toujours une trace de
l’origine des articles de chaque lot

La production par petits lots facilite le contrôle strict de la qualité des


3 produits. Avec zéro pièce défectueuse, on augmente la probabilité d'avoir au
bout 100% de bonnes pièces

Cette méthode permet d’avoir un contrôle permanent de la taille des stocks.


4 La régulation des niveaux des stocks intermédiaires est pilotée directement
par la consommation

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Les faiblesses de la méthode

Comme toute méthode de fabrication en juste à temps, la méthode du Kanban


met une pression immense sur l'ensemble de la chaîne logistique, y compris les
1 partenaires externes (les fournisseurs, les transporteurs et les clients)

Une mauvaise synchronisation des tâches tout au long de la chaîne peut


engendrer des dysfonctionnements plein de conséquences. Notamment, la
2 perte de maîtrise des stocks (ruptures fréquentes, augmentation non justifié
du nombre de Kanbans en circulation)

Avec cette interdépendance entre postes, les risques sont élevés. Tout aléa au
3 niveau d’un poste de la chaîne perturbe facilement toute l’activité des postes
situés en aval

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Amr MIR
Responsable programme Achats et Logistique
Docteur en Sciences de Gestion, Spécialité : Management logistique

CHAPITRE 04 : MAITRISER LA PRODUCTION


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Responsable programme Achats et Logistique
Docteur en Sciences de Gestion, Spécialité : Management logistique

CHAPITRE 05 : MAITRISER LA DISTRIBUTION


LES CANAUX DE DISTRIBUTION

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Le canal de distribution traditionnel

Plusieurs acteurs sont impliqués dans la distribution traditionnelle. Les marchandises parviennent depuis les
usines jusqu’aux consommateurs :
- soit par l’intermédiaire des industriels directement
- soit par l’intermédiaire des grossistes et des semi grossistes

Industriels Détaillants

Grossistes Détaillants Consommateurs

Grossistes Demi grossistes Détaillants Consommateurs

Industriels Grossistes Demi grossistes Détaillants Consommateurs

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La logistique dans le canal de distribution traditionnelle

➢ Les marchandises produites dans les usines et


stockées dans les magasins d’usine sont expédiées
aux entrepôts régionaux du producteur ou parfois
directement à des grossistes

➢ Le transport de marchandises s’effectue par des


grands, moyens et petits camions ou par train des
usines jusqu’aux entrepôts régionaux et des
entrepôts régionaux jusqu’aux magasins des
grossîtes

➢ Les grossistes prennent en charge la logistique du


dernier kilomètre pour livrer les points de
distribution traditionnels

➢ Cette distribution mobilise une armature


commerciale importante et des stocks
considérables qui reviennent chères
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La logistique dans le canal de distribution traditionnelle
Canal de distribution traditionnel des produits laitiers

Par canal de distribution traditionnel « produits laitiers / petit commerce », on entend la distribution
de produits laitiers (lait frais, UHT, crèmes, yaourts, beurres, fromages, etc.) conditionnés, dans les
petits commerces en ville

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La logistique dans le canal de distribution traditionnelle
Canal de distribution traditionnel des viandes

Par canal de distribution traditionnel de viandes fraiches (viandes de volailles et viandes rouges -
bovine, ovine et caprine ), conditionnées ou non, dans les petits commerces en ville

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La logistique dans le canal de distribution traditionnelle
Canal de distribution traditionnel des matériaux de construction

Par canal de distribution traditionnel « matériaux de construction », on entend la distribution des


principaux matériaux de carrière (sable, graviers, argile, marbre) et matériaux de gros oeuvre (ciment,
béton, acier, brique etc.) utilisés dans le secteur des BTP, en ville dans les points de vente de matériaux
de construction

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Le systèmes des supermarchés et des hypermarchés

Le système des hypermarchés et supermarchés est un système logistique qui fait intervenir fabricant, grande
surface et le consommateur lui-même. En amont, on trouve les entrepôts d’usine, puis les plates-formes de
distributeurs entre lesquels les flux se rejoignent avec des transports longue distance et des tournées.

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La logistique dans le système des hypermarchés et des supermarchés

➢ En amont, on trouve les entrepôts d’usine, puis les plateformes de distributeurs et arrières magasins entre
lesquels les flux se rejoignent avec des transports longue distance et des tournées.

➢ Le consommateur remplit d’ailleurs une part non négligeable de ces activités logistiques, sans aucun doute la
plus coûteuse :

• Se rendre au supermarché ou hypermarché et choisir ce qu’il lui faut


• Assurer le picking en rayons et pousser son caddie aux caisses enregistreuses d’abord, puis jusqu’à son
propre véhicule
• Transporter les produits achetés jusque chez lui avec son automobile
• Transférer les biens de son véhicule à son domicile
• Les ranger dans ses placards, réfrigérateur et congélateur

Ce rôle du consommateur ne doit pas être sous-estimé. Il a permis de réduire


considérablement les coûts de la distribution

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Les boutiques et commerce électronique

➢ Supérettes de la grande distribution connaissent un regain d’intérêt avec la montée en puissance des centres
urbains (BIM, Leader Price…. ) sont autant de chaînes de distribution avec des organisations logistiques
spécifiques qui ont récemment ouvert des magasins

➢ Chaînes de boutiques vendant des produits exclusifs soutenus par une publicité importante et un haut niveau
de service : mode, informatique (Electroplanet, Cosmos, Zara…)

➢ Commerce électronique avec des nouvelles organisations logistiques (Jumia, Epicerie verte, Amazon,
Alibaba...)

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RELATIONS CONTRACTUELLES ENTRE DISTRIBUTEUR ET FOURNISSEUR

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Modes de livraison d’un magasin par un fournisseur

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Modes de livraison d’un magasin par un fournisseur

Le fournisseur reçoit la commande de Le fournisseur livre directement s’il n’est pas


l’hypermarché directement, avec l’obligation trop éloigné ou si la quantité commandée est
de préparer cette commande suffisante

Le fournisseur livre par l’intermédiaire d’une


plateforme de son prestataire de services Le fournisseur reçoit la commande regroupée
logistiques, soit en la préparant dès l’usine pour les besoins de la plate-forme qui
soit en laissant au PSL le soin de faire la procédera elle-même à la préparation des
préparation de la commande sur sa plate- expéditions (allotissement)
forme avant de la livrer

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Développement des plateformes régionales distributeurs

Aujourd’hui, la plupart des distributeurs regroupent les commandes de leurs surfaces de vente par
plateforme puis passent leurs commandes aux fournisseurs

➢ Une réduction des coûts par un meilleur positionnement de leurs plateforme à proximité de leurs
magasins, avec une diminution des tournées et l’obtention de meilleures conditions de transport
jusqu’à leur plateforme (massification)

➢ La possibilité de s’approvisionner auprès de fournisseurs qui ne disposaient pas d’une organisation


logistique suffisante

➢ La suppression des stocks magasins par une mutualisation centrale des stocks pour un même niveau de
service et par une meilleure fréquence des approvisionnements

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La création des entrepôts et des plateformes logistiques

Usines des producteurs Usines des producteurs

Entrepôts de
producteurs

Plateformes des
distributeurs

Prof Amr MIR


15
Cascade des coûts logistiques depuis la source de production jusqu’au
linéaire

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L’EXTERNALISATION DES ACTIVITES LOGISTIQUES

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Définition de l’externalisation logistique

Des termes tels que « Externalisation logistique», « Third party Logistics (3PL) » ou « logistique
contractuelle » sont utilisés pour désigner un partenariat entre deux acteurs : le chargeur et le prestataire
de services logistiques (PSL)

Le recours à un prestataire externe, pour une activité qui était jusqu’alors réalisée au
sein de l’entreprise. Il s’accompagne fréquemment d’un transfert de ressources
Externalisation
matérielles et/ou humaines vers un prestataire chargé de se substituer aux services
internes dans le cadre d’une relation de moyen ou long terme
Une démarche consistant à rechercher chez un partenaire extérieur des compétences
Externalisation
devenues insuffisantes en interne, afin de prendre en charge tout ou une partie des
Logistique
activités auparavant assurées par l’entreprise elle-même
Une relation entre un chargeur et un prestataire 3PL qui consiste en plus de l’exécution
Relation 3PL des activités traditionnelles de transport et d’entreposage, la proposition des offres plus
personnalisées dans le cadre d’un partenariat à plus long terme

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Les motivations de l’externalisation

Coûts Service client Focus sur le métier Flexibilité

▪ Variabilisation des ▪ Réduction du délai de ▪ Fluctuation de la


▪ Recentrage sur le cœur
coûts livraison demande, picks
de métier
▪ Cession, redéploiement ▪ Amélioration de la ▪ Adaptation aux
▪ Innovation et
ou transfert des actifs qualité de livraison événements et aux
diversification
▪ Service après vente imprévus

Globalisation Ressources humaines DD TI

▪ Augmentation de la ▪ Contraintes de
▪ Réduction des ▪ Accès à des SI
capacité recrutement
émissions de GES ▪ Intégration de la
▪ Accélération du ▪ Redéploiement du
▪ RSE et image de supply chain
développement personnel
marque
international

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Les activités logistiques externalisables

Les activités logistiques opérationnelles

Transport Entreposage Logistique internationale

Transport domestique, Réception, stockage, Transit et formalités


transport spécialisé, préparation de commande, administratives et
TIR, messagerie, fleet chargement, expédition, douanières, entreposage
management Contrôle qualité, Packaging, sous douane

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Les activités logistiques externalisables

Les activités logistiques tactiques (services à valeur ajoutée)

Appel d’offre et sélection des transporteurs, Suivi des contrats de transport,


Transport
Optimisation et consolidation du transport

Gestion des stocks, réapprovisionnement, cross-docking, assemblage, différentiation


Entreposage
retardée

Centre d’appel, gestion commerciale, facturation pour compte client, gestion des
Relation client
retours et reverse logistique, pièces de rechange et réparation

Technologies TMS, WMS, EDI data interchange (Orders, advanced shipment notices, updates,
d’information invoicing), portails web (tracking et tracing), cloud-based systems

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Les activités logistiques externalisables

Les activités logistiques


Fournisseurs
stratégiques de matières Producteurs Industriels Distributeurs
premières

Supply Chain Management


Transporteurs Transporteurs Transporteurs

Intégration de la chaine
logistique : Supply chain
planning, supply chain Le PSL : Intégrateur logistique
redesign, e-commerce,
consulting, mutualisation
logistique, gestion des contrats
Transporteurs Transporteurs Transporteurs
d’externalisation,
mutualisation des achats
Fournisseurs
de matières Producteurs Industriels Distributeurs
premières
Prof Amr MIR 22
Typologies des PSL

1PL (first party logistics) : assurent exclusivement


la sous-traitance du transport ou de l’entreposage

2PL (second party logistics) : portent sur la seule


externalisation du transport et de l’entreposage

Les 3PL ( third party logistics) : intègrent en sus la


gestion d’activités à caractère industriel, commercial,
administratif et/ou informationnel

Les 4PL ( fourth party logistics) : construisent leur


prestation en mobilisant des ressources auprès de
sous-traitants spécialisés et en assurent la cohérence
par la totale maîtrise des flux d’information

Prof Amr MIR 23


Les activités logistiques externalisables
Domestic Transport
Warehousing
International transportation
Coustoms brokerage
freight forwarding
Freight bill auditing and payment
Rverse logistics (defective, repair, return)
Cross-docking
Product labeling, packaging, assembly, kitting
Information technology (IT) services
Transportation planning and management
Order management and fulfillement
Services parts logistics
Inventory management
Supply chain consultancy services provided by 3PLs
Customer service D’après Langley et Infosys, 2018
LLP(Lead Logistics Provider)/4PL services
Flett management 24
Cas du groupe Label’Vie
:

Prof Amr MIR 25


Le canal de distribution moderne : Cas de la chaine logistique du
groupe Label’ Vie
Label’Vie est une enseigne marocaine de grande distribution, appartenant à la société Hyper SA.

Fiche entreprise
Répartition du chiffre d’affaires
Raison sociale LABEL VIE
Distribution de produits de
Secteur d'activité
consommation courante
Date de constitution 1985
Date d'introduction en
2008 ATACADAO Carrefour
bourse 40% Market
40%
Chiffres clés 2015
Chiffre d’affaires 6,7 milliards de Dhs

263 millions de Dhs Carrefour (Hyper)


Résultat d’exploitation 20%

Résultat net 109 millions de Dhs

Prof Amr MIR 26


Source: Rapport d’activité 2015
Le canal de distribution moderne : Cas de la chaine logistique du
groupe Label’ Vie
Historique de Label’Vie

En 2015, Label’Vie compte 46 supermarchés Carrefour Market, 11 ATACADÃO et 5 Hypermarchés


Carrefour, couvrant plusieurs villes marocaines notamment Casablanca, Rabat, Salé, Fès, Oujda,
Marrakech, Agadir, etc.

En 1986, En 2010,
Ouverture du 1er En 2008, Lancement de la
point de vente de Introduction plateforme
Label’Vie à en bourse logistique de
Rabat En 2000, En 2009, Skhirate En 2014, ouverture
Ouverture du Partenariat à Marrakech du 40ème
15ème point de avec supermarché Carrefour
vente Carrefour Market et
à Oujda du 4e hypermar
ché

Prof Amr MIR 27


Source: Rapport d’activité 2015
Le canal de distribution moderne : Cas de la chaine logistique du
groupe Label’ Vie
Présentation du schéma logistique de « Label’Vie »

Descriptif
Schéma logistique
Label’Vie adopte une stratégie logistique centralisée, la majorité des flux
de marchandises passent par l’entrepôt central, situé à Skhirate, avant la
Fournisseurs
planification des tournées variables vers les magasins. Néanmoins, il
Impor nationaux existe des flux directs entre les fournisseurs et les clients, notamment pour
t ATACADAO et Carrefour Hyper. .

Logistique centralisée à 30%, essentiellement pour les flux


provenant de l’import et du marché frais

Logistique centralisée à 95%

Logistique essentiellement décentralisée

Flux passant par l’entrepôt central


Flux direct Prof Amr MIR 28
Source: Rapport d’activité 2015
Le canal de distribution moderne : Cas de la chaine logistique du
groupe Label’ Vie
Externalisation logistique : La gestion logistique de l’entrepôt central de Label’Vie est externalisée. Le
prestataire se charge de plusieurs opérations depuis la réception des produits, jusqu’au chargement des
camions, en passant par la gestion de stock et la préparation de commandes

Activités assurées en interne Activités assurées par le prestataire


L’externalisation est in situ, le bâtiment et
Bâtiment et les équipements appartiennent à ▪ Réception normales et exceptionnelles
équipements Label’Vie, et leur maintenance est assurée ▪ Contrôle à la réception
en interne ▪ Mise en stock
▪ Stockage
Au lieu d’avoir une équipe de contrôle par Opérations ▪ Cross-docking
Contrôle des magasin, Label’Vie a mis en place une ▪ Préparation des commandes
produits avant équipe de contrôle dans l’entrepôt central ▪ Chargement
livraison s’assurant de la conformité des ▪ Inventaires et reporting
préparations ▪ Opérations à valeur ajoutée (Etiquetage,
etc.)
▪ Pilotage de la performance de la prestation
▪ Contrôle des inventaires
▪ Mise à disposition d’un WMS (Infolog)
Coordination ▪ Contrôle de fiabilité de la base de données
Process et SI ▪ Gestion des DLC
logistique
▪ Maintenance de la base de données
▪ Gestion de l’interfaçage entre le WMS du
logistique
prestataire et le SI interne Prof Amr MIR 29
LES ORGANISATIONS LOGISTIQUES DU COMMERCE ELECTRONIQUE

Prof Amr MIR 30


Les modèles d’affaire du commerce électronique

Les pure players correspondent à des commerçants dont l’activité est totalement
Pure players faite par internet. L’achat se fait donc en ligne, et l’organisation logistique est
dédiée au commerce électronique

Les autres commerçants qui ne sont pas pure players ont des degrés de
numérisation divers: certains proposent la possibilité d’acheter en ligne, d’autres
Autres commerçants
sont de simples vitrines: le site internet ne permet que de donner des informations
sur le produit.

Prof Amr MIR 31


Les modèles d’affaire du commerce électronique

Prof Amr MIR 32


Les principaux acteurs du commerce électronique

Le e-commerçant peut aller jusqu’à intégrer la totalité de cette chaîne, de la préparation de


commandes jusqu’à la livraison finale, à domicile ou par point relais. A contrario, certains e-
commerçants font le choix d’externaliser l’ensemble des activités logistiques. En fin, d’autres
réalisent en interne la préparation de commandes et sous-traitent la livraison à domicile
Prof Amr MIR 33
L’intermédiation dans les canaux de distribution

Fabricant Fabricant Fabricant


Exemple : Dell e-commerce

Distribution traditionnelle Distribution traditionnelle


Grossiste E-commerce

Distribution moderne Distribution moderne


Détaillant
Hypermarché, super marché,
boutique, point de distribution
traditionnelle, site e-commerce Commerce électronique Commerce électronique

Consommateur Consommateur Consommateur

Prof Amr MIR 34


CAS DE JUMIA

Prof Amr MIR 35


Jumia : leader africain du e-commerce

➢ Jumia.ma est le neuvième site le plus visité en 2018

➢ Un million de commandes y sont passées en 2018, traitées par 5000 collaborateurs, dont 300 salariés

➢ Jumia a réalisé un CA de 507 millions d’euros en 2017 contre 357,5 millions un an auparavant, soit
une hausse de 41,8%

➢ Cette performance, souligne Jumia, provient d’une plus grande diversité de services et de biens de
consommation disponibles sur les différentes plateformes et une augmentation significative du nombre
de commerçants actifs

« Jumia est encore en phase de démarrage. Notre ambition à l’horizon 2023 est en effet
d’aller encore plus loin et d’atteindre 15 millions de commandes, 25 000 vendeurs et 15
millions de visiteurs uniques » Déclare Larbi Alaoui Belghiti (2018) directeur de la
filiale marocaine
Prof Amr MIR 36
Business model de Jumia
Jumia : Amazon africain ou Alibaba africain ?

Jumia a pris le temps de comprendre le business model qui allait le mieux fonctionner. Est-ce que c’est le retail?
Est-ce que c’est une market place?

➢ Jumia était retailer, sur un modèle Amazon


➢ Jumia achetait et revendait, mais s’est rendu compte que ca coutait très cher pour avoir un stock
et proposer plusieurs produits
Au début
➢ Jumia ne maitrisait pas les besoins des clients (quels produits, quel prix), cela posait un problème
retailer de profitabilité puisqu’il fallait faire des discounts pour écouler les produits qui ne se vendent pas
➢ Avec son approche Retailer, Jumia n’était pas en mesure de proposer un assortiment très large de
produits

Une
➢ Jumia s’est adossée à des distributeurs qui proposent leur inventaire
market
➢ En Juin 2017, Jumia comptait 250 vendeurs, en 2018, ils sont 3000
place par ➢ Dans le même temps, Jumia passe de 40000 références à 1,5 millions de références
la suite
Prof Amr MIR 37
Les market places Jumia : Jumia Mall et Jumia Market

➢ Jumia Mall se définit comme étant une market place particulière. «Il s’agit d’une sorte de mall
virtuel où des marques y sont représentées à travers des boutiques qu’elles ouvrent sur la
plateforme», explique Bastien Moreau (2017), directeur général de Jumia.ma

➢ Ainsi, ce sont les personnes gérant ces marques qui se chargent d’alimenter leur boutique, de
Jumia gérer leur mur, de composer leurs produits et d’afficher leurs prix. Le rôle de Jumia Mall est de
Mall jouer l’intermédiaire entre le client et le vendeur

➢ Malgré la variété des produits proposés sur cette plateforme, deux grandes catégories se
démarquent et de loin : la téléphonie et Smartphones d’un côté et les chaussures hommes de
l’autre

L’activité de Jumia Mall ne cesse donc de se développer, au grand bonheur des boutiques mais du mall
virtuel également, car si les premiers fructifient leur business grâce à la plateforme, le second tire profit
de ces ventes en exigeant une commission à la vente de chaque produit. Elle oscille entre 5% et 25% en
fonction des produits.

Prof Amr MIR 38


Les market places Jumia : Jumia Mall et Jumia Market

➢ Lancée en septembre 2013, Jumia Market permet en effet la confrontation entre acheteurs et
vendeurs aussi. Toutefois, ces vendeurs sont dans leur globalité des personnes physiques qui
travaillent pour leur propre compte. Ils importent des produits ou s’approvisionnent sur le
marché local, exposent leur marchandise en créant une boutique virtuelle et bénéficient ainsi de
tous les visiteurs du site

➢ Ce businnes model exige le respect de quelque conditions liées à la qualité de la marchandise


Jumia
exposée, aux délais de livraison et à la protection du client
Market
➢ Jumia Market bénéficient de la logistique du groupe pour faire livrer la marchandise au client et
de son entrepôt situé à Lissasfa à Casablanca d’une superficie de 3000 m2

➢ les produits les plus demandés à Jumia Market appartiennent aux catégories prêt-à-porter
hommes et femmes, beauté, accessoires et enfin articles sportifs, et ce, pour un panier moyen de
300 DH

Du côté des commissions, Jumia Market applique le même principe que Jumia Mall. En effet, le site
prend une commission allant de 7% à 25% sur le chiffre d’affaires réalisé par le vendeur et ce, en
fonction des produits Prof Amr MIR 39
Jumia investit dans les ressources logistiques

➢ La logistique étant l'un des soucis majeurs des e-commerçant au Maroc, Jumia innove et développe sa propre
flotte de livraison et ses propres entrepôts logistiques

➢ Jumia possède en 2018 10 entrepôts répartis à travers le Royaume, et a développé une flotte de 200 livreurs
permettant la remise des produits en 48 heures et la facilitation des retours. Des chiffres qui en font le leader du
e-commerce au Maroc

➢ Jumia s’appuie sur une business unit logistique s’étalant sur site logistique de 2.100m2, celle-ci gère les stocks
pour les vendeurs pour les grands fabricants qui opèrent directement sur le marché avec leur propre chaîne
d’approvisionnement locale, et aux grands distributeurs de marques internationales

Prof Amr MIR 40


Les activités de la Business Unit logistique

➢ Une première équipe est chargée de réceptionner la marchandise préparée par les vendeurs « drop-shipping »,
celui-ci représente environ 25 % de l’activité de Jumia Maroc :

Le concept est simple : dès qu’une commande passe chez le vendeur, les opérateurs Jumia prennent le relais. Ils
réceptionnent le produit, déjà préparé par l’e-commerçant, le conditionnent, et s’occupent de l’acheminement vers le
client final, du paiement et de son transfert vers le vendeur

➢ Une deuxième équipe s’occupe de réceptionner les retours client et de vérifier si l’objet est défectueux

➢ La troisième équipe, composée de 3 personnes, s’occupe d’emballer les colis stockés dans l’entrepôt à un rythme
effréné. Chaque opérateur est chronométré avec un objectif de 200 colis quotidiens à atteindre.

➢ L’acheminement des produits de la plateforme aux relais, puis vers le client final se fait essentiellement via des
opérateurs tiers. Amana, filiale du groupe Barid Almaghrib, est un des plus importants partenaires du site.

➢ En parallèle, une partie de la logistique est assurée en propre, grâce à 8 points de relais notamment, pour les
services pour lesquels le site ne dispose pas de partenaires à même d’assurer la livraison

Prof Amr MIR 41


Amr MIR
Responsable programme Achats et Logistique
Docteur en Sciences de Gestion, Spécialité : Management logistique

CHAPITRE 05 : MAITRISER LA DISTRIBUTION