Lean Manufacturing Foundation - Manual Del Participante - Shor Cut

Tabla de Contenido
Sistema Justo a tiempo - JIT ......................................................................................................... 6

OEE Efectividad total del equipo – Indicador Lean ................................................................. 10
Determinación de KPI................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Sistema Socio técnicos................................................................................................................ 12
Análisis de la Cadena de Valor VSM ......................................................................................... 13
NIVELACIÓN DE LA PRODUCCION .................................................................................... 20
Administración Visual ................................................................................................................ 22
Andon o Indicador Visual ........................................................................................................... 23
Flujo de Materiales con KanBan................................................................................................. 23
Mantenimiento Productivo Total (TPM) .................................................................................... 28
Verificación en el Proceso Jidoka ............................................................................................... 33
Poka Yoke o Dispositivos para Prevenir Errores ........................................................................ 34
SMED Cambio Rápido de Modelo ............................................................................................ 35
Fases para la Reducción del Cambio de Modelo ........................................................................ 37
Kaizen Mejora Continua ................................................................................................................. 38
Cultura Kaizen y PDCA.............................................................................................................. 38
Kaizen Vs Kaikaku ..................................................................................................................... 39
Donde las cosas salen mal........................................................................................................... 40
Las adopciones ágiles fallan de dos maneras:............................................................................. 40
Los nueve Proceso Clave de Lean .............................................................................................. 40
Implantación KAIZEN................................................................................................................ 42
Niveles de Manufactura Lean ..................................................................................................... 44
Fases de Implementación de un Proyecto Lean ......................................................................... 45
Estructura de un Evento Kaizen .................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Manual del Participante – Lean Manufacturing – Solutions Consulting 1

Lean Foundations
1. Definició Entendemos por lean manufacturing (en castellano "producción ajustada"),la persecución de
n una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo
como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y
por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar. La producción ajustada (también llamada
Toyota Production System), puede considerarse como un conjunto de herramientas que se
desarrollaron en Japón inspiradas en parte, en los principios de William Edwards Deming.
Como nota preliminar debe comentarse que a lo largo del texto se utilizarán diversos
términos japoneses que se han aceptado en todo el mundo, y que actualmente, estas palabras
junto con otras como zen, kárate, samurai, taek-wondo, geisha, sushi, etc., forman parte del
vocabulario universal. En el pasado estos términos adoptados venían del mundo de la cultura,
el arte, o la gastronomía, pero con la atracción de las técnicas de producción japonesas por
parte de todos los países industrializados, las palabras de estas áreas se han difundido
universalmente.
Historia del El sistema Lean, o Lean Manufacturing, está basado en su totalidad en el

Sistema Sistema de Fabricación de Toyota (TPS).
Lean
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros responsables de Toyota, en los años
30, implementaron una serie de innovaciones en sus líneas de modo que
facilitaran tanto la continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a
la hora de fabricar distintos productos. Esto se hizo aún más necesario a
finales de la 2ª Guerra Mundial, cuando surgió la necesidad de fabricar
pequeños lotes de una gran variedad de productos. Surgió así el TPS ("Toyota
Production System").
El TPS se fundamenta en la optimización de los procesos productivos

mediante la identificación y eliminación de Desperdicios (MUDA en japonés,
o WASTE en inglés), y el análisis de la cadena de valor, para finalmente
conseguir un flujo de material estable y constante, en la cantidad adecuada,
con la calidad asegurada y en el momento en que sea necesario. Es decir, tener
la flexibilidad y fiabilidad necesarias para fabricar en cada momento lo que
pide el cliente. Ni más, ni menos llegó a la conclusión de que adaptando los
equipos de fabricación a las necesidades de capacidad reales, la introducción
de sistemas de calidad integrados en los procesos (poka-yokes), la disposición
de equipos siguiendo la secuencia de fabricación, innovando para conseguir
cambios rápidos de modelo para que cada equipo pudiera fabricar muchos lotes pequeños de
distintas piezas, y haciendo que cada máquina avisara a la máquina anterior cuando necesitaba
material (sistema pull), haría posible el fabricar con bajos costes, con una amplia variedad, alta
calidad y con tiempos de proceso (lead times) muy rápidos para responder de manera efectiva y
eficaz a las variaciones en las demandas de los clientes..
Continúa en la siguiente página

Lean Foundations, Continúa
Orígenes El punto de partida de la producción ajustada es la producción en masa.
Durante la primera mitad del siglo xx se contagió a todos los sectores la producción en masa,
inventada y desarrollada en el sector del automóvil. Es conocida la crisis del modelo de
producción en masa, que encontró en el fordismo y el taylorismo su máxima expresión, pero
dejó de ser viable, porque no solo significa la producción de objetos en grandes cantidades,
sino todo un sistema de tecnologías, de mercados, economías de escala y reglas rígidas que
colisionan con la idea de flexibilidad que se impone en la actualidad.
El modelo de producción en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedente en la

revolución taylorista (impulsada por Frederick Taylor) de principios de siglo El concepto de
lean manufacturing, que se caracterizaba por la estandarización de las operaciones, la rigurosa
separación entre la oficina de métodos y tiempos y el taller, entre la concepción del cómo hacer
y la ejecución manual, cuyo objetivo era generalizar el método aparentemente más eficaz para
producir (the best one way) eliminando tiempos y movimientos, interrupciones y disfunciones
en los puestos de trabajo. Con el taylorismo se obtienen ganancias de productividad (eficacia
en cada operación) a través de la socialización, organizada desde arriba, del proceso de
aprendizaje colectivo, pues se ejerce un control riguroso sobre la intensidad del trabajo (número
de operaciones realizadas por hora de trabajo), es decir, se limita la “ociosidad” de los
trabajadores al implementar procedimientos estandarizados, que se ordenan a los operarios por
parte de la oficina de métodos y tiempos.
Sin duda, el logro histórico del taylorismo fue acabar con el control que el obrero ejercía sobre
el cómo hacer el trabajo y los tiempos de producción. En su lugar se instaló la ley y la norma
patronal, por la vía de la administración científica del trabajo. En la lógica taylorista de la
división del trabajo cada fábrica, departamento o sección persigue su objetivo específico sin
molestarse en buscar prioritariamente la optimización del conjunto de la producción, que es,
sin embargo, el único enfoque inteligible por parte del cliente o del consumidor. Crecen así los
lotes de producción, se acumulan los stocks y el ciclo de producción se alarga. Estos fenómenos
amplificadores son la causa de que, en una fábrica taylorista, el plazo de producción de, por
ejemplo, el cuadro de una bicicleta pueda llegar a ser de semanas, mientras que la suma de las
operaciones de mecanización, soldadura y pintura no llega a una hora.
Pero tras el crack de 1929, Estados Unidos sufrió una crisis de sobreproducción, manifestada
en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva real de la sociedad, lo que hizo
necesaria la implementación de ajustes que dieron paso al establecimiento del fordismo, que
lograba generar un mercado para la gran producción acumulada. En el fordismo, el control del
trabajo viene dado por las normas incorporadas al dispositivo automático de las máquinas, o
sea, el propio movimiento de las máquinas (caso de la cadena de montaje) dicta la operación
requerida y el tiempo asignado para su realización.
El trabajo se simplifica al lograr la división del mismo, la fabricación de productos

estandarizados y en grandes series se convierte en la norma y el resultado es una mayor
producción y una aparente combinación de incremento de la productividad y de los beneficios
de intensidad en el trabajo.

Orígenes La racionalización del proceso de trabajo implicó, el principio de “fábrica mínima”, que
propugna la reducción de existencias, materiales, equipos, etc., y se complementa con el
principio de “fábrica flexible”, sustentada en la asignación de las operaciones de fabricación
para lograr un flujo continuo y la respuesta rápida a la demanda.
El modelo toyotista sintéticamente se resume en los siguientes puntos:
1. Eliminación del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales.

2. La relación, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores
elegidos en función de su grado de compromiso en la colaboración a
3. largo plazo.
4. Una importante participación de los empleados en decisiones relacionadas con la
producción: parar la producción, intervenir en tareas de mantenimiento
preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.
5. El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo antes
posible y en el momento en que se detecten, incluyendo la implantación de
elementos para certificar la calidad en cada momento.
Los seis  Errores que requieren rectificación; cualquier trabajo repetido es buena indicación de
desperdicios de desperdicio.
Taichi Ohno  La producción de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y
estimula daños y obsolescencias en los productos.
 Las etapas inútiles en los procesos, que podrían eliminarse sin perjuicios del valor del
producto final, son desperdicios.
 Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor.
 Las personas ociosas que esperan inventario son una indicación de que la planta no
está equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma
cantidad de esfuerzo.
 Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted
manufactura con demasiada anticipación corre el riesgo de que no haya demanda de
su artículo porque haya surgido uno mejor.
Principios El sistema Lean se basa en los siguientes fundamentos:

1.- Hacer UNICAMENTE “lo que es necesario, cuando es necesario, y en la cantidad
necesaria”
· Lo que es necesario: significa la referencia que me está pidiendo mi cliente
· Cuando es necesario: en el momento en que me lo pide
· En la cantidad necesaria: Ni más ni menos que la cantidad pedida.
2.- La calidad debe ser parte inherente del proceso

· El operario tiene la autoridad para detener el proceso si existe el riesgo de producir piezas
defectuosas (jidoka)
· Los equipos dispondrán de sistemas poya-yoke que impidan el procesado de piezas
defectuosas

Principios 3.- El tiempo total de procesado (lead time, ó TPCT ‘total productive cycle time’) debe
ser mínimo
· Es el tiempo total que se tarda desde que llega la materia prima a nuestras instalaciones
hasta que sale el producto terminado para nuestro cliente
· Cuanto más corto sea, con mayor rapidez recuperaremos la inversión realizada en la
materia prima y los procesos, eliminando inventarios innecesarios y tiempos de espera
inútiles
4.- Alta utilización de máquinas y mano de obra

· Una vez que la inversión está hecha, debemos utilizar
estos activos al máximo para sacarles rentabilidad
· Alta utilización de mano de obra NO significa excesos ni
abusos, sino una estandarización de las buenas prácticas para
una óptima eficiencia, así como un equilibrado de las tareas
de todos.
5.- Mejora Continua (KAIZEN)

· El proceso nunca acaba. Siempre habrá una manera mejor de hacerlo.
Valor añadido Vs VALOR AÑADIDO: Es todo proceso en el que añadimos al producto que transformamos
Desperdicios algo por lo que nuestro cliente nos paga o está dispuesto a pagar
DESPERDICIO: Es todo aquello que NO añade valor al producto. Es decir, es todo proceso
que nos cuesta tiempo, coste o recursos, y nuestro cliente NO nos va a pagar por ello. Existen
7 tipos de Desperdicios:
1. Sobreproducción: Es fabricar productos para los que no hay pedido

2. Inventario: El exceso de materia prima, de material en proceso o de producto
acabado
3. Transporte: El mover largas distancias el material en proceso entre operaciones
dentro de la planta, o el trasladarlo entre distintas plantas
4. Corrección: incluye el fabricar elementos defectuosos, su corrección o
manipulación, la inspección y la reposición del material defectuoso.
5. Movimiento: Son los movimientos innecesarios, incómodos o no ergonómicos
de los operarios.
6. Sobre-procesado: Es realizar operaciones no necesarias según la especificación
del producto.
7. Tiempos de espera: Incluye las esperas de operarios y máquinas por distintos
motivos (falta de material, averías, por cuellos de botella, …)
8. Mente en obra: La falta de aprovechamiento de ideas del los trabajadores
NO TODOS los Desperdicios pueden ser eliminados en su totalidad, pero siempre de puede
mejorar la situación actual.
La eliminación de Desperdicios permite HACER MÁS CON MENOS:
• Menos inversión en capital
• Menos espacio ocupado
• Menos esfuerzo de operarios

Sistema Justo a tiempo - JIT
Justo a tiempo “Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a
tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que

lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.
El sistema Justo La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar
a Tiempo al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los
costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.Con el
concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son
muchas y de gran alcance.
Objetivos del JIT El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.
2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.
Poner en evidencia los problemas fundamentales
• Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía
del “río de las existencias”.
• El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco.
• Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel
de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
• Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Sistema Justo a tiempo - JIT, Continúa
Objetivos del JIT
Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto
con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el
nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:

1. Hacerlo bien a la primera.
2. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
3. Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
4. Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
5. Reducir stocks al máximo.
En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es
muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

• Flujo de material
• Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas
de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias
que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción
o “minifactorías”. La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo.
Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

One Piece Flow Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que
sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles
y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la
fabricación es la única que añade valor al producto.
La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1
muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de
fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se
completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de
producción requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr
trabajando con lotes de una sola unidad y limitando el número de unidades a una por cada
fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases
no pueden realizar su tarea hasta que la fase.
En este ejemplo el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas

obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:
• En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades.
• Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado
en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de
fabricación.
• Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el número
de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.
•
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes de
1.000 unidades. Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con
urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de
comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo
de fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.

One Piece Flow Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del
ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan
obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizando lotes
de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después de recibirla. Si
los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de 4.000 unidades
(una jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una línea de fabricación, existe el

riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero
diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible, que
se produzca este problema.
Los 7 + 1 1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la

Desperdicios requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de
los otros desperdicios. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro,
incluso cuando se recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de
materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento.
2. Tiempo de espera: Operarios esperando por información o materiales para la

producción, esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono.
3. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos

innecesarios para procesar artículos, utilizar las herramientas o equipos
inapropiados o proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente.
4. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en

proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario
radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa
5. Defectos: Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en

productos no conformes o devueltos por el cliente.

Los 7 + 1 6. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de

Desperdicios generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa
subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso
caminar innecesariamente es un desperdicio.
7. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e
inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados
no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades
de mejoramiento, etc.
Aunque la identificación de desperdicios es importante, lo fundamental es eliminarlos. Todo el

personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminación de desperdicios, para lo
cual la dirección de la organización debe propiciar un ambiente que promueva la generación de
ideas y la eliminación continua de desperdicios.
La eliminación de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reducción del costo, aumento

de la productividad, organización del área de trabajo, entre otros. Sin embargo, generalmente se
presentan problemas con el mantenimiento de los mejoramientos alcanzados, esto sucede debido
que no se implementa un sistema que en el largo plazo sea capaz de mantener y adaptar la empresa
a nuevos cambios en el entorno.
Como se calcula El OEE se calcula en base a tres factores que determinan la productividad de las máquinas:
el OEE Disponibilidad:
medida como el
cociente entre el
Tiempo Productivo
y el Tiempo
Disponible, para un
periodo de
producción
determinado.
Rendimiento:
medido como el
cociente entre la
Producción Real y la
Capacidad
Productiva, para un
periodo de
producción
determinado.
Calidad: medido como el cociente entre la Producción Buena y la Producción Real.

, Continúa
Ejemplos de Vamos a calcular como ejemplo el OEE Real de una línea de producción, durante un turno de
calculo de OEE 8 horas, que tiene una capacidad productiva de 1.000 piezas/hora.
A modo de ejemplo, consideraremos que la línea produce piezas durante sólo 6 horas
(disponibilidad del 75%), que fabrica una media de 700 piezas/hora (rendimiento del 70%), y
que al finalizar el turno ha fabricado 168 piezas defectuosas (calidad del 96%):
Aunque cada parámetro individualmente no pueda parecer muy significativo, al calcular el

OEE del 50% nos damos cuenta que estamos consiguiendo sólo la mitad del resultado
esperado, es decir, tenemos un margen de mejora productiva de nuestra línea del 50%.
Como mejorar el ¿Cómo mejorar con el OEE?

OEE Un valor OEE del 100% es en la práctica inalcanzable y nos va ayudar a que trabajemos
sistemáticamente en la mejora continua.
El OEE nos permite además comparar entre sí máquinas, células productivas, líneas de
producción, turnos de trabajo, plantas productivas e incluso nos permite compararnos respecto
a las mejores de nuestro sector industrial.
El OEE se puede clasificar según el nivel de excelencia, siendo en términos generales:
0% < OEE < 65% = Inaceptable. Muy baja competitividad.

65% < OEE < 75% = Regular. Baja competitividad. Aceptable sólo si se está en proceso de
mejora.
75% < OEE < 85% = Aceptable. Continuar la mejora para avanzar hacia la World Class.
85% < OEE < 95% = Buena competitividad. Entra en Valores World Class.
95% < OEE < 100% = Excelente competitividad. Valores World Class.
Sistema Socio técnicos

Resistencia al La resistencia al cambio proviene del miedo a lo desconocido o por la expectativa de pérdida
cambio y de los beneficios actuales. El aspecto visible de la resistencia al cambio de una persona es cómo
paradigmas ella percibe el cambio. El trasfondo es la duda sobre la capacidad de esa persona para enfrentar
el cambio que se avecina. En términos prácticos, administrar el cambio significa administrar el
miedo de las personas.
Manejo de la Resistencia al Cambio

Alguien dijo en cierta ocasión que "el único cambio que el ser humano disfruta es el del pañal".
Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fácil. Pero si no
cambiamos, no crecemos. ¿Cómo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios?
Responderé a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque no hay que perder
de vista que en los procesos reales, ambos planos se entrelazan.
Dado que los seres humanos somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea
un cambio, es muy probable que nuestra primera percepción ante éste sea preocupación por la
probable pérdida que dicho cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido
escogido por nosotros).
Por ello, las etapas que una persona o una organización atraviesan, cuando algo cambia en su
vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso de duelo (por
supuesto la intensidad varía) y conocerlas nos da un "mapa" útil para transitar con una mayor
relativa serenidad el camino del cambio.
Sistemas Socio ¿Qué es un sistema socio-técnico?

técnicos
Tiempos modernos y Systems In Socio-Técnica principios Eric Trist de 1950 y el Instituto
Tavistock estudiaron la industria de la minería del carbón Inglés donde la mecanización había
disminuido la productividad del trabajador. Trist propuesto que los sistemas de fabricación (y
muchos otros) tienen aspectos tanto técnicos como humanos / sociales que están estrechamente
ligados e interconectados. Por otra parte, es el interconexiones más de los elementos
individuales que determinan el rendimiento del sistema.
El sistema técnico incluye maquinaria, procesos, procedimientos y una disposición física. Por
lo general, pensamos en una fábrica en términos de su sistema técnico.
El sistema social incluye a las personas y sus actitudes habituales, valores, estilos de
comportamiento y relaciones. Incluye el sistema de recompensas. Es la estructura de poder
formal, como se muestra en los organigramas y la estructura de poder informal que se derivan
de los conocimientos y la influencia personal.
La mecanización de las minas de carbón inglesas
En las minas de carbón, la mecanización había roto equipos muy unidas que habían realizado
previamente todo el proceso de extracción de la voladura de su transporte a la clasificación.
Con la mecanización, diferentes personas realizan las diversas etapas de extracción en

diferentes turnos y estos problemas de coordinación causados.

HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
Análisis de la Cadena de Valor VSM
Análisis de la El Análisis de la Cadena de Valor o Value Stream Mapping (Trazado de la Cadena de Valor)
cadena de valor es una herramienta fundamental en el análisis de los procesos de cualquier organización.
El Flujo del Valor y el Flujo de Información se despliegan visualmente en el análisis, haciendo
evidente la correlación entre ambos.
Los símbolos utilizados son muy simples y constituyen un lenguaje común para interpretar con
facilidad cuáles son las operaciones, sus características, los transportes y la transferencia de
información.
Ventajas del La ventaja principal de esta herramienta es que, de un modo simple, permite obtener una visión
VSM global de los procesos mediante la integración de diversas visiones sesgadas.
Esta visión global nos permite identificar oportunidades de mejora y priorizar acciones, ya que
también es fácil ver cuál es el impacto que dichas acciones tienen sobre el proceso.
El ámbito de aplicación puede ser un proceso completo incluyendo clientes y proveedores o

un grupo de procesos.
Ventajas del Para aprovechar todo el potencial del Análisis de la Cadena de Valor es importante el trazado
VSM del “Diseño de la Cadena de Valor”, que es la representación del proceso según sus condiciones
ideales de acuerdo con los principios del Lean Manufacturing.
Confrontando la “situación actual” y la “situación ideal” podemos identificar cuáles son sus
diferencias fundamentales y definir nuestra estrategia de transformación.

Análisis de la Cadena de Valor VSM, Continúa
Pasos para el Primero debemos seleccionar el producto (o familia de productos) sobre los que trabajar; por
Análisis de la ejemplo, valiéndonos de un diagrama de Pareto.
Cadena de Valor:
1- Trazar Seguidamente hay
entidades físicas que representar el
estado
actual siguiendo los
pasos:
1- Trazar entidades
físicas
 Cliente.
 Proveedores
(de materia
prima y de
operaciones
exteriores)
 Operaciones.
Ubicación del No representamos “lo que debería ser” sino lo que vemos que está ocurriendo. De este modo
material (en la puede que tengamos que considerar almacenes intermedios con los que no contábamos. Si
cantidad que existen entonces pertenecen a la Cadena de Valor y deben quedar representados.
sea). En general tenderemos:
Almacenes
(Aprovisionamientos,
Expediciones, Stocks de
seguridad…)
Puntos de almacenamiento
intermedio (WIP “Work in
Process” o “Material en
Proceso”; Material en
espera…)

2- Trazar el flujo 2- Trazar el flujo de material

de material Recoger información
directamente de la planta
Comenzar por el final
(expedición de producto
terminado) y finalizar en el
principio (recepción de
materia prima).
Anotar detalles de buenas

prácticas y necesidad de
mejorar.
Recopilar la información
significativa de los
procesos.
Registrar existencias de
material a la entrada y
salida de las entidades
físicas (material acumulado
a la entrada y salida de máquinas, en almacenes intermedios,etc.)
Recoger datos por uno mismo, según lo que se ve y preguntar a las personas que operan los
procesos. Evitar en lo posible recurrir a bases de datos, MRPs o ERPs.
Información
adicional y Como vemos, al final la
observaciones representación gráfica
será como una “foto”
del proceso. Los datos
pueden ser distintos si
los recogemos en otro
momento, pero las
conclusiones a las que
llegaremos no variarán
significativamente.

3-Trazar el flujo 3-Trazar el flujo de

de información información
Recoger información
directamente de la planta
Comenzar por el final
(expedición de producto
terminado) y finalizar en el
principio (recepción de
materia prima).
Anotar detalles de buenas

prácticas y necesidad de
mejorar.
Recopilar los detalles que
consideremos más relevantes.
Recoger datos por uno

mismo, según lo que se ve y
preguntar a las personas que operan los procesos. Evitar en lo posible recurrir a bases de datos,
MRPs o ERPs.
4- Dibujar la 4- Dibujar la escala de

escala de tiempos tiempos
Calcular los plazos de
entrega (throughput time).
Partimos del momento en
el que la materia prima
entra en el almacén.
Normalmente, el primer
plazo de entrega a
considerar es el
correspondiente a la
espera del material en el
almacén (esto no añade
valor).
El segundo plazo de
entrega sería el
correspondiente a la
espera del material en su
almacenamiento provisional junto a la primera operación (esto tampoco añade valor).
El tercer plazo de entrega podría ser el tiempo que tarda una pieza en ser procesada en esa
primera operación (esto por lo general sí debería añadir valor).

¿Cómo calcular ¿Cómo calcular los plazos de entrega asociados a las esperas del material?
los plazos de
entrega asociados El plazo de entrega de una pieza almacenada es el tiempo que debe permanecer almacenada
a las esperas del hasta que sea requerida para avanzar en el flujo.
material?
El ritmo del cliente (takt time) no sólo nos indica cuál es el ritmo que como mínimo deben
respetar los procesos para garantizar el suministro al cliente; también nos dice cuál es el ritmo
medio al que se va a sacar material de cualquiera de los puntos de almacenamiento.
Si por ejemplo el ritmo del cliente es de 25 segundos por pieza y queremos saber cuál es el
plazo de entrega de una pieza que pertenece a un stock de 1.000 piezas almacenadas, debemos
entender que el proceso se va a comportar como si cada 25 segundos:
1. entra una nueva pieza y
2. sale una pieza almacenada
Esto supone que cada pieza que se almacena debe esperar: 25 s/pieza x 1.000 piezas = 25.000
s = aprox.7 horas
El plazo de entrega correspondiente a ese almacenamiento es de 7 horas.
¿Cómo calcular El plazo de entrega asociado a una operación es el tiempo que transcurre desde que comienza
los plazos de la operación hasta que finaliza. En ocasiones este tiempo coincide con el tiempo de ciclo de la
entrega asociados máquina, pero ojo, no siempre es así.
a las
operaciones? Si la operación añade valor debemos contabilizar su plazo de entrega en un nivel distinto al
resto, para poder posteriormente evaluar en qué medida el tiempo disponible se invierte en
Valor Añadido y en qué medida a Despilfarro.
Otros plazos de Los plazos de entrega asociados a las esperas por almacenaje suelen ser relativamente largos,
entrega. por lo que a menudo podemos despreciar otros despilfarros mucho más pequeños en
comparación. De no ser así, especialmente si vemos potencial de mejora en ellos, debemos
calcular esos otros plazos de entrega e incluirlos en el análisis.
El plazo de entrega total es la suma de los sucesivos plazos de entrega.

Es útil conocerlo para obtener el indicador de rotaciones de inventario asociado al producto
objeto del análisis, siendo su relación la siguiente:
Rotaciones de inventario = nº de días de trabajo por año / plazo de entrega

Qué es un Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es
Diagrama de representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de
Flujo – Gestión proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que
de Procesos indican la dirección de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso
mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad
y su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso,
la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales… Facilita también la selección de indicadores de proceso
Beneficios del  En primer lugar, facilita la obtención de una visión transparente del proceso, mejorando su
Diagrama de comprensión. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de un proceso no es
Flujo fácilmente discernible a priori. La diagramación hace posible aprehender ese conjunto e ir
más allá, centrándose en aspectos específicos del mismo, apreciando las interrelaciones que
forman parte del proceso así como las que se dan con otros procesos y subprocesos.
 Permiten definir los límites de un proceso. A veces estos límites no son tan evidentes, no
estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y externos) involucrados.
 El diagrama de flujo facilita la identificación de los clientes, es más sencillo determinar sus
necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus necesidades y expectativas.
 Estimula el pensamiento analítico en el momento de estudiar un proceso, haciendo más
factible generar alternativas útiles.
 Proporciona un método de comunicación más eficaz, al introducir un lenguaje común, si
bien es cierto que para ello se hace preciso la capacitación de aquellas personas que entrarán
en contacto con la diagramación.
 Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de las actividades
que componen el proceso.
 Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de control y
medición de los procesos, así como de los objetivos concretos para las distintas operaciones
llevadas a cabo.
 Facilita el estudio y aplicación de acciones que redunden en la mejora de las
variables tiempo y costes de actividad e incidir, por consiguiente, en la mejora de la
eficacia y la eficiencia.
 Constituyen el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora o reingeniería.
Elaboración del El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo en el que las distintas personas
diagrama de aporten, en conjunto, una perspectiva completa del proceso, por lo que con frecuencia este
Flujo equipo será multifuncional y multijerárquico.
1. Determinar el proceso a diagramar.

2. Definir el grado de detalle. El diagrama de flujo del proceso puede mostrar a grandes
rasgos la información sobre el flujo general de actividades principales, o ser
desarrollado de modo que se incluyan todas las actividades y los puntos de decisión.
Un diagrama de flujo detallado dará la oportunidad de llevar realizar un análisis más
exhaustivo del proceso.

Elaboración del 3. Identificar la secuencia de pasos del proceso. Situándolos en el orden en que son
diagrama de llevados a cabo.
Flujo 4. Construir el diagrama de flujo. Para ello se utilizan determinados símbolos. Cada
organización puede definir su propio grupo de símbolos. En la figura anterior se
mostraba un conjunto de símbolos habitualmente utilizados. Al respecto cabe decir
que en la figura “Conector de proceso” es frecuentemente utilizado un círculo como
símbolo. Para la elaboración de un diagrama de flujo, los símbolos estándar han sido
normalizados, entro otros, el American National Standars Institute (ANSI).
5. Revisar el diagrama de flujo del proceso.

NIVELACIÓN DE LA PRODUCCION
Nivelado Nivelado multiproducto (Heijunka box) Heijunka es una palabra japonesa que quiere decir
multiproducto “nivelación”.
(Heijunka box)
“Nivelar” :Poner un plano en la posición horizontal justa.
El casillero Heijunka es una

herramienta que ayuda a mantener
la horizontalidad en la producción,
absorbiendo las desviaciones por las
variaciones de la demanda.
El sistema Heijunka no varía la

producción según la demanda del
cliente, sino que se basa en ella para
ajustar los volúmenes y secuencias
de productos a fabricar para
conseguir una producción que evite
los despilfarros:
 MURA (falta de uniformidad)

 MURI (sobrecarga, uso inadecuado de los recursos)
En una producción tradicional por grandes lotes la caga de los medios de producción vendrá
condicionada por la demanda
Nivelación de la Inconvenientes de la producción tradicional por grandes lotes:

producción 1. al manejar grandes lotes hay necesidades de espacio, riesgo de obsolescencia y falta
de calidad
2. no hay equilibrio en el uso de los recursos
3. falta de capacidad de reacción, dado que los periodos de fabricación son relativamente
largos
Con la nivelación de la
producción (Heijunka) se
compensan las variaciones en
la demanda mediante
variaciones en las
combinaciones de productos a
fabricar, de modo que la carga
de los medios de producción
permanezca más o menos
constante.

NIVELACIÓN DE LA PRODUCCION, Continúa
Tablero La herramienta que

Heinjuka permite planificar la
producción en el corto plazo
es el casillero Heijunka
(“Heijunka box”).
Diseño del Aunque puede adoptar distintas configuraciones al final debe ser sencillo identificar qué
casillero productos deben fabricarse en qué intervalo de tiempo.
Heijunka:
Normalmente habrá una línea de tiempo que se dividirá en intervalos de producción (por
ejemplo, 15 minutos, 1 hora…)
En cada uno de esos intervalos cabrá la posibilidad de fabricar una determinada combinación
de productos (por ejemplo, 4 del P1 y 2 del P4; o 5 del P3 y 0 del resto; o…) Lo importante es
que la carga de trabajo que supone pueda ser absorbida en ese intervalo de tiempo.

Administración Visual
DEFINICIÓN Visual de fábrica se puede definir como, "El uso de controles visuales y pantallas que permitirá
DE LA a un individuo para reconocer inmediatamente cualquier desviación de la norma (lo que se
FÁBRICA espera) condiciones normales frente a condiciones anormales. "
VISUAL
PROCESO DE La Fábrica Visual es mantenido por el uso continuo de los 5 principios clave:
FÁBRICA
VISUAL • No hay nada adicional o que no sean necesarios y las zonas de almacenamiento se distinguen
claramente.
• Hay un lugar para todo y todo está en su sitio. Todo se puede comprobar rápidamente.
• Se trata de un lugar de trabajo limpio que sea mantenida por la limpieza programada constante
y continua de pared a pared.
• Materiales, información, horarios y procesos son reconocibles a simple vista.
• Es fácil de distinguir de forma inmediata entre lo que es normal y lo que no lo es.
• El papeleo se simplifica y reduce al mínimo.
• Los residuos y las anormalidades son inmediatamente reconocibles por cualquier persona.
• El flujo de bienes, las desviaciones normativas y todo lo demás que existe o se produce en el
lugar de trabajo es fácilmente evidente a simple vista.
• Los procedimientos estándar son de fácil comprensión y visualmente clara.
• Los niveles de rendimiento históricos y actuales son evidentes.
• Un cero defectos, lugar de trabajo anormalidad cero está firmemente establecida.
RESULTADO Aplicación del proceso de Fábrica Visual conduce a un lugar de trabajo que se caracteriza por:
DESEADO • Cero defectos - porque las acciones para crear un producto sin defectos son evidentes a simple
vista.
• Mayor seguridad - debido a condiciones inseguras son obvias.
• Mejora de las comunicaciones a través de la estandarización - alcanzados herramientas de
comunicación tales como listas de verificación, proceso de control de tablas, signos, etiquetas,
etc.
• Aumento de la satisfacción en el trabajo - porque las personas se les permite tomar decisiones
rápidas y eficaces.
• Eliminación o reducción de los residuos de movimiento, tales como la búsqueda de materiales
de construcción, herramientas, equipos, personas o información.
• Eliminación de los residuos y el apoyo de la mejora continua.
• Prevención de los defectos - antes de que ocurran en lugar de corregirlos después del hecho.
• Soporte de parada proceso de botón - que dará lugar a una respuesta rápida a una condición
no estándar.

Administración Visual, Continúa
Andon o Indicador Visual (Andon) Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para
Indicador Visual mostrar el estado de producción, utiliza señales de audio y visuales.
Que es?
Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos.
Es un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de

trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema
o condiciones de trabajo.
Andon significa ¡AYUDA!
El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de las lámparas
que cubren un área entera de la producción.
El Andon en un área de asamblea será activado vía una cuerda del tirón o un botón de empuje
por el operador.
Un Andon para una línea automatizada se puede interconectar con las máquinas para llamar la
atención a la necesidad actual de las materias primas.
Como Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para señalar al supervisor que la estación
Funciona de trabajo está en problema.
Una melodía se usa junto con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para ayudar
al supervisor a comprender hay un problema en su área.
Una vez el supervisor evalúa la situación, él o ella puede tomar pasos apropiados para corregir el
problema
Los colores usados son:

 Rojo: Máquina descompuesta
 Azul: Pieza defectuosa
 Blanco : Fin de lote de producción
 Amarillo: Esperando por cambio de modelo
 Verde: Falta de Material
 No luz: Sistema operando normalmente
Flujo de Materiales con KanBan
Que es? Es un dispositivo visual de dirección automático que nos da información acerca de que se va a
producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción".

Función Principal: La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados

Flujo de Materiales con KanBan, Continúa
Observaciones Cuando existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos Kanban no
importantes funcionará y de los contrario se creara un desorden, Deben ser implantados sistemas de :
 Reducción de cambios de modelo,
 Producción de lotes pequeños,
 Jidoka,(sistemas de Jalar)
 Control visual,
 Poka Yoke,
 mantenimiento preventivo
 Etc.
Todo esto es prerrequisito para la introducción Kanban.
Requisitos para También se deberán tomar en cuenta las siguientes:

implementación
1. Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales para
desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar
lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio
cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados
diferentes.
5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para
aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se
avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
Funciones del Son dos las funciones principales de Kanban:

Kanban
 Control de la producción
 Mejora de los procesos
Control de la producción
Es la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en
la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la
fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos.

Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban,
(eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de cambios de
modelo, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de
multiprocesos, dispositivos para la prevención de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba
de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reducción de
los niveles de inventario.) etc.

Funciones del En todos los casos la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a
Kanban cabo correctamente se lograrán los siguientes beneficios:
 Eliminación de la sobreproducción
 Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los
demás
Se facilita el control del material
Para que sirve Kanban sirve para:
 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento
 Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo
 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el
exceso de papeleo innecesario
Tipos de Los tipo de Kankan son de acuerdo al objetivo buscado:

Kanbam
Kanban Objetivo
Kanban de producción: Contiene la orden de producción
Kanban de transporte Utilizado cuando se traslada un producto

Kanban urgente Emitido en caso de escasez de un componente
Kanban de emergencia Cuando a causa de componentes defectuoso, averías en
las máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario
en fin de semana se producen circunstancias insólitas
Kanban de proveedor Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es
considerable, por lo que el plazo de transporte es un
término importante a tener en cuenta
Información de La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de
la Etiqueta manufactura como las de proveedor de material.
Kanban
La información necesaria en Kanban sería la siguiente:
 Número de parte del componente y su descripción
 Nombre / Número del producto
 Cantidad requerida
 Tipo de manejo de material requerido
 Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado
 Punto de reorden
 Secuencia de ensamble / producción del producto

Fases de La implantación de Kanban la realizaremos en 4 fases que son:

implementación
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar
Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
continúa en la línea de producción.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, es un proceso posterior y los

operadores deben emitir sus observaciones y recomendaciones y se deben tomar en cuenta. Es
importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles
de reorden,
Reglas 1, 2, 3 de Kanban tiene 6 reglas las cuales por ningún motivo pueden incumplirse so pena de hacer que
Kanban el sistema falle y genere serias consecuencias de alto costo.
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales,
equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida.
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no
vuelva a ocurrir.
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario

Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior,
en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior
sustituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita
o en una cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deberá ser utilizado desde el
último proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirán
arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:
 No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
 Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban admitidos.
Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al
mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
No producir más que el número de Kanban.
Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.

Reglas 4,5 y 6 Regla 4. Balancear la producción

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los trabajadores
de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria.
En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al
tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad. La producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth,
equalized).
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones

Para los trabajadores, Kanban es su fuente de información para producción y transportación,
No se debe especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar más material e los dos puede
mandar información al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban.
Es muy importante que esté bien balanceada la producción.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es
tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
Flujo Kanban El flujo KanBan
Paso Acción
1 El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador
uno, éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de producción y
poniéndola en el tarjetero.
Esta tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor de material.
2 El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el
material que necesitaba).
3 El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole la
tarjeta de producción; (que lo autorizó a producirlo).
4 Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.
5 La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del
inventario en proceso

Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Que es? El TPM es un sistema que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, que previene
las pérdidas en todas las operaciones de la empresa.
Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema
productivo.
Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos

administrativos.
Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta
los niveles operativos.
La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos.
El TPM diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en

reducción de costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros,
conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales
Que busca TPM TPM busca:

Maximizar la eficacia del equipo
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo
Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o mantienen equipo, en la
implementación de TPM.
Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los trabajadores de
piso.
Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas de pequeños grupos
•Cero accidentes
•Cero defectos
•Cero averías
Objetivos del Los Objetivos de TPM son

TPM Objetivos
Estratégicos El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la
efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de
respuesta, reducción de costos operativos y conservación del
"conocimiento" industrial.
Operativos El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos
operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la
fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente
Organizacionale El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en
s el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo
mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un
entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato

Mantenimiento Productivo Total (TPM), Continúa
Característica Las características del TPM son:

 Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo
 Amplia participación de todas las personas de la organización
 Es una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos
 Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones intervención significativa del
personal en la operación, producción cuidado y conservación de los equipos y recursos
físicos
 Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización del conocimiento que el
personal posee sobre los procesos
Beneficios del Los beneficios para la organización al implementar el TPM son:

TPM
 Mejora de calidad del ambiente de trabajo
 Mejor control de las operaciones
 Incremento de la moral del empleado
 Crea una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto a normas
 Aprendizaje permanente
 Crea un ambiente de participación, colaboración y creatividad
 Redes de comunicación eficaces
 Seguridad
 Cultura de prevención de eventos negativos para la salud
 Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de
acciones correctivas
 Entender el por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo
 Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes
 Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución
 Productividad
 Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas
 Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
 Reducción de los costos de mantenimiento
 Mejora de la calidad del producto final
 Menor costo financiero por cambios
 Mejora de la tecnología de la empresa
 Aumenta la capacidad de respuesta al mercado
 Crear capacidades competitivas desde la fábrica
P1. Mejoras Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes
enfocadas áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global
del Equipo, proceso y planta; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos
multidisciplinarios, empleando metodología específica y concentrando su atención en la
eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de

Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una
organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro
de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No
deberá modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.

P2 El mantenimiento autónomo (Jishu Hozen) es un conjunto de actividades diarias de todos los

Mantenimiento trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza,
autónomo intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras,
analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el
equipo en las mejores condiciones de funcionamiento.
Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la

colaboración de los propios operarios.
Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para
dominar el equipo que opera.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:

 Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento
 Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo
pensamiento sobre el trabajo
 Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los estándares se
evite el deterioro del equipo
 Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador
 Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averías y
rendimiento pleno
 Mejorar la seguridad en el trabajo
 Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador
 Mejora de la moral en el trabajo
P3 El mantenimiento progresivo o Planificado (Keikaku Hozen) es uno de los pilares más

Mantenimiento importantes en la búsqueda de beneficios en una organización industrial.
Progresivo
Consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta "cero averías"
para una planta industrial.
Este mantenimiento presenta entre otras las siguientes limitaciones:

 No dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo adecuado para
realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo
a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento
técnico y sin el apoyo en datos e información histórica sobre el comportamiento pasado.
 Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la máquina" ya que la
tenemos disponible.
 Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro
acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la distribución (estadística) de fallos,
imposibilitando la identificación de un comportamiento regular del fallo y con el que se
debería establecer el plan de mantenimiento preventivo.
 A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la
definición de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad,
etc.
 Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estándares
especializados para la realizar su trabajo técnico.
 El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los
métodos de trabajo.

P4 Educación y Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades
Formación para lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo.
Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en
mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad.
P5 Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción.

Mantenimiento
Temprano Es fundamental para empresas que compiten en sectores de innovación acelerada,
Más Customization o manufactura versátil, ya que en estos sistemas de producción la

actualización continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de
fallos, son factores extremadamente críticos.
Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los equipos de producción. Para su
desarrollo se emplean métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los
equipos actuales, acciones de dirección económica de proyectos, técnicas de ingeniería de
calidad y mantenimiento.
Este pilar es desarrollado a través de equipos para proyectos específicos, participan áreas de
investigación, desarrollo y diseño, tecnología de procesos, producción, mantenimiento,
planificación, gestión de calidad y áreas comerciales.
P6 Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero
Mantenimiento defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las
de Calidad condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos
en la situación donde no se generen defectos de calidad.
Que no es Mantenimiento de Calidad no es...

Mantenimiento  Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento
de calidad  Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento
 Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento
 Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento
Que es MC Mantenimiento de Calidad es...

 Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere
defectos de calidad
 Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para
"cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos
 Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar
acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial
 Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que
tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el
control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos

Principios del Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:

mantenimiento 1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se presentan,
de Calidad frecuencia y efectos.
2. Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que generan los defectos
de calidad
3. Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y valorar los
resultados a través de un proceso de medición
4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas
5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares
P7 Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo manual
Mantenimiento de las oficinas.
en áreas
administrativas Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseño del producto
y de desarrollo del sistema de producción.
El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de información,

coordinación, precisión de la información, etc.
Emplea técnicas de mejora enfocada, estrategia de 5’s, acciones de mantenimiento autónomo,

educación y formación y estandarización de trabajos.
Es desarrollado en las áreas administrativas con acciones individuales o en equipo.
P8 Gestión de Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad.

Seguridad, salud
y medio ambiente Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento
autónomo.
Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las

personas y efectos negativos al medio ambiente.
Procedimiento de El procedimiento de implementación es

implementación Paso Acción
1 Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM.
Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango
2 Campaña educacional de TPM
3 Establecimiento de una organización promocional y un modelo de
mantenimiento de máquinas mediante una organización formal
Esta organización debe estar formada por:
 Gerentes de la planta
 Gerentes de departamento y sección
 Supervisores
 Personal
4 Fijar políticas básicas y objetivos
5 Diseñar el plan maestro de TPM

Procedimiento de implementación (continúa)
Paso Acción
6 Lanzamiento introductoria
7 Mejoramiento de la efectividad del equipo “Productividad total efectiva de los
equipos” (PTEE) OEE está fuertemente relacionada con el estado de
conservación y productividad del equipo mientras está funcionando.
8 Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento autónomo
para los operadores
9 Preparación de un calendario para el programa de mantenimiento
10 Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las habilidades del
mantenimiento. El entrenamiento consisten en los siguientes temas:
 Técnicas de diagnóstico en general
 Técnicas de diagnóstico para equipo básico
 Teoría de vibración
 Reglas de inspección general
 Lubricación
11 Desarrollo de un programa inicial para la administración del equipo
12 Implantar completamente y apoyar los objetivos Empleando las siguientes fases
de implantación:
1. Planeación y reparación de la implantación de TPM
2. Instalación piloto
3. Instalación a toda la planta
Verificación en el Proceso Jidoka

Verificación del La palabra "Jidoka" significa verificación en el proceso, cuando en el proceso de producción
proceso o Jidoka se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad integrada al proceso.
Los miembros del equipo son responsables para corregir el problema - si ellos no pueden, ellos
pueden detener la línea -.
El objetivo de Jidoka puede resumirse como:

 Calidad: Asegurando 100% del tiempo
 Averías de equipo: Previniendo
 Mano de obra usando: Eficazmente

La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de producción,
el sistema Jidoka compara los parámetros del proceso de producción contra los estándares
establecidos y hace la comparación,
Si los parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se

detiene alertando que existe una situación inestable en el proceso de producción la cual debe
ser corregida, esto con el fin de evitar la producción masiva de partes o productos defectuosos,
Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc.
depende del producto es el tipo o diseño del sistema Jidoka que se debe implantar, como todo
sistema, la información que se alimenta como "ideal" o "estándar debe ser el punto óptimo de
calidad del producto.
Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automáticamente bajo las condiciones
anormales. Jidoka también se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en
su estación de trabajo.

Poka Yoke o Dispositivos para Prevenir Errores
Que es? El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error inadvertido) y "yoke"
(prevenir).
Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de
que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a
tiempo.
La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma
mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las
partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y
acción correctiva.
Los efectos del método Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección
que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
Método de Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los
Control sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto.
Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo
preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para
alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina,
cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir después, no es necesario
apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la
pieza defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener que detener
por completo la máquina y continuar con el proceso.
Métodos de Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su
Advertencia atención, mediante la activación de una luz o sonido.
Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo,

por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos
de control.
En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los métodos
de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles.
El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades

sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método
de control una tarea extremadamente difícil.

Poka Yoke o Dispositivos para Prevenir
Errores, Continúa
Clasificación Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades
Métodos Poka en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el
Yoke dispositivo y el producto.
Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la
inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de
repetirse un número predeterminado de veces.
Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas
inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizados
con movimientos predeterminados.
Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad

de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implantación de un
dispositivo Poka Yoke.
.
La solución Lo que se necesita hacer es encontrar la solución al problema, no justificar la compra de un
dispositivo muy costoso las características principales de un buen sistema Poka Yoke:
 Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no será rentable
 Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan a cabo “100%” de la inspección
 Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan feedback rápidamente
para que los errores puedan corregirse

SMED Cambio Rápido de Modelo
Que es? SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”,

Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10
minutos.
 Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos.
 El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo.
 Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas,
posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño.
 Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más
comunes o similares usados habitualmente
Objetivos SMED Los Objetivos de SMED son:

 Facilitar los pequeños lotes de producción
 Rechazar la fórmula de lote económico
 Correr cada parte cada día (fabricar)
 Alcanzar el tamaño de lote a 1
 Hacer la primera pieza bien cada vez
 Cambio de modelo en menos de 10 minutos
 Aproximación en 3 pasos

SMED Cambio Rápido de Modelo, Continúa
Eliminar tiempo Eliminar el tiempo externo (50%)

externo Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que
la máquina se detenga.
Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar,
que herramientas y equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y los materiales de
inspección necesarios).
Estudio de Estudiar los métodos y practicar (25%)

Métodos y
practicar El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido y mejor para
encontrar el tiempo interno remanente.
Las tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de demoras.
La unificación de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo.
Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de forma externa
ganando este tiempo de operaciones internas.
Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente.
Dos o más personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las

herramientas.
La eficacia esta condicionada a la práctica de la operación. El tiempo empleado en la práctica

bien vale ya que mejoraran los resultados.
Eliminar Ajustes Eliminar los ajustes (15%)

Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las
posiciones.
Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez.

Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las
herramientas.
Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles,
punzones o utillajes por lo que requiere espacios estándar.
Beneficios Beneficios de SMED

 Producir en lotes pequeños
 Reducir inventarios
 Procesar productos de alta calidad
 Reducir los costos
 Tiempos de entrega más cortos
 Ser más competitivos
 Tiempos de cambio más confiables
 Carga más equilibrada en la producción diaria

SMED Cambio Rápido de Modelo, Continúa
Fases para la Fase 1. Separar la preparación interna de la externa

Reducción del Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina y externas
Cambio de las que pueden hacerse con la máquina funcionando.
Modelo
Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones
externas.
El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos
se puedan hacer rápidamente los cambios, esto permite disminuir el tamaño de los lotes.
Fase 2 Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa
La idea es hacer todo lo necesario en preparar – troqueles, matrices, punzones,...- fuera de la

máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare, rápidamente se haga el cambio
necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente.
Fase 3 Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste
Las operaciones de ajuste representan del 50 al 70% del tiempo de preparación interna. Es
importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación.
Significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva

especificación requerida.
Los ajustes se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el
cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien – se llama
ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer
el producto de acuerdo a las especificaciones
Fase 4 Fase 4. Optimización de la preparación

Hay dos enfoques posibles:
a) Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto producto
(diseño de conjunto);
b) Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)
Técnicas de Técnicas para la reducción del cambio de modelo

reducción 1. Estandarizar las actividades de preparación externa
2. Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina
3. Utilizar un elemento de fijación rápida
4. Utilizar una herramienta complementaria
5. Usar operaciones en paralelo
6. Utilizar un sistema de preparación mecánica

Kaizen Mejora Continua
Cultura Kaizen y PDCA
Quye es Kaizen Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir
para mejorar.
Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que
se emplean para mejorar los procesos productivos.
De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos.
Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento,

calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas.
Con Kaizen, una dirección guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar
expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente.
Kaizen transforma compañías en 'Competidores Globales Superiores’.
Objetivo Su objetivo es
“Incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la
reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los
métodos de trabajo por operación”
Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “muda”, en

cualquiera de sus seis formas.
Mandamientos Existen una clasificación de diez normas o mandamiento que regulan la aplicación de KAIZEN
del KAIZEN y son:
1 El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para eliminarlo
es preciso ensuciarse las manos.
2 Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.
3 Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los
cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4 Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones
significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores.
5 Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
6 Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos,
procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos
de todos.
7 Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés).
8 Se orienta hacia los procesos.
9 Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora
debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación
personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo
moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de
grupo).
10 El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

Cultura Kaizen y PDCA, Continúa
Kaizen – Mejora El desarrollo de la filosofía kaizen

Continua Para desarrollar la filosofía kaizen, la principal herramienta de
trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA)
que indica una sucesión de pasos lógicos para abordar
cualquier problema.
Las etapas del ciclo PDCA
Etapa P ("Plan")
En esta primera etapa es necesario determinar cuál es el proceso a estudiar y cuáles son las
metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a través de una serie de
incertidumbre.
Etapa D ("Do")
En esta siguiente etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse
distintas propuestas de mejora. Finalmente, se ejecuta la acción elegida.
Etapa C ("Check")
Es la etapa de verificación, se examinan únicamente los efectos de las mejoras realizadas.
Una forma práctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: ¿Cuál era
el rendimiento antes de la mejora? ¿Cuál es el rendimiento actual? ¿Hemos cumplido con
nuestro objetivo?
Etapa A ("Act")
En esta última etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen ocurrir con respecto a lo
planeado. Si las mejoras dieron resultados, serán incorporadas al proceso productivo y el
ciclo comenzarán nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se
actuará en consecuencia.
Kaizen Vs Kaikaku
Kaizen Vs Hay dos formas conocidas para incorporar métodos ágiles en las organizaciones. Kaikaku
Kaikaku (también conocido como "cambio radical") es un método de fuerza bruta para empujar todos
los cambios que se quieren. Básicamente se tiran las formas viejas y se presenta todo el
conjunto de nuevas prácticas.
Kaizen (conocido como "mejora continua") es un enfoque más suave, progresivo. Se cambia
algo aquí, algo allá. Podemos pensarlo como ir agregando una práctica nueva por vez.
Un equipo Ágil debería mirar continuamente a lo que está haciendo para mejorar. Los
métodos ágiles apoyan esta idea al exponer los problemas. Diana Larsen lo describe así: "Es
como conducir con el parabrisas sucio. Todo va bien hasta que nos encontramos con el sol de
frente. Y ahí no vemos nada. Nos decimos, '¿de dónde salió toda esa suciedad?'. Pero siempre
estuvo ahí - el sol no creó la suciedad, tan sólo la hizo visible".

Kaizen Vs Kaikaku, Continúa
Kaizen Entonces, los equipos ágiles deben estar continuamente en inspección y adaptación, y Ágil
les brinda las herramientas para hacerlo. Y... hay cosas que al principio no será visibles para
el equipo.
¿Kaizen ayudará a estos equipos? Eventualmente. ¿Esto significa que debemos dejarlos solos
- esperar a que choquen, y luego cruzar los dedos para que aprendan de sus errores?
Recordemos que esto es lo que vemos en la práctica: equipos que empiezan bien, y luego
sufren. Es dinero fácil para los consultores, pero yo prefiero que las personas no se metan en
problemas desde el principio.
Kaikaku Kaikaku también es un concepto japonés, aunque no tan conocido como Kaizen (denle tiempo).
Significa "transformación". Es un cambio rápido - incorporar enfoques completamente nuevos.
Para ser justos, Kaikaku es una forma de Kaizen. Kaizen no necesariamente significa "cambio
gradual", aunque este sea su uso popular.
En el uso habitual, Kaikaku es lo contrario a Kaizen. Es un cambio rápido: contratar a un coach

para liderar al equipo; leer un libro e implementar las ideas allí escritas; tomar un taller sobre
valor en el flujo y hacer cambios importantes.
Donde las cosas Las adopciones ágiles fallan de dos maneras:

salen mal
Primero, los equipos aplican Kaizen con las restricciones de sus hábitos y patrones ya
establecidos. Realizan cambios menores, pero no llevan adelante las ideas transformadoras.
Segundo, los equipos subestiman el costo humano del cambio. Cuando realizan los cambios
importantes, lo hacen de forma gradual y eventualmente se agotan.
(bueno, de hecho hay varias otras cosas que pueden salir mal, incluyendo la cultura
organizacional y el apoyo de la gerencia, pero aquí estamos viendo cómo los equipos aplican
las prácticas nuevas).
Los nueve Proceso Clave de Lean

Nueve procesos Existen nueva áreas claves que se deberán de intervenir para poder lograr un Flujo Lean:
clave 1 Inventario
2 El enfoque de equipo
3 procesos
4 Mantenimiento
5 El diseño y manipulación de materiales
6 proveedores
7 Preparaciones
8 Calidad
9 Programación

Los nueve Proceso Clave de Lean, Continúa
Imitación o Implementación de Lean Manufacturing es un tema bastante turbio. La mayoría de las empresas
Innovación tropiezan a través de la aplicación de prueba y error. Otros confían en eventos Kaizen sin fin.
Algunos creen que el Value Stream Mapping es todo lo que es necesario.
Hay una escasez de información y algunos de lo que está disponible es engañosa o poco
práctico. Por ejemplo, un enfoque publicado hace hincapié en las fases de:
1. Estabilidad
2. Flujo Continuo
3. El trabajo estandarizado
4. Los sistemas de extracción
5. Nivel de Producción
6. Mejora Continua
Estas fases de Lean se supone que deben rodar a través de toda la planta, uno tras otro, como
los tsunamis. Para la mayoría de las empresas esto es poco realista. No tiene en cuenta las
interacciones y la naturaleza sistémica de Lean Manufacturing.
Esto es lo que Barry Richmond llama "Lista de pensamiento." Lista pensamiento es un

fenómeno generalizado. De hecho, tenemos nuestra propia lista de "disciplinas fundamentales"
en nuestra "página de Lean Manufacturing Principios." "Hacer estas cosas [lista] y todo va a
estar bien."
Imagínese un médico con una lista de los veinte principales drogas. Se prescribe la misma lista
a todos los pacientes, independientemente de los síntomas. El pensamiento no inspira confianza
y el enfoque es poco probable que funcione en un sistema complejo como el cuerpo-mente
humana. Tampoco va a trabajar para una fábrica.
Lista pensamiento es especialmente problemático cuando la aplicación. Todos los elementos

de la lista de lavandería de la derecha tienen un valor en algunas situaciones. Sin embargo, la
lista no contiene ninguna indicación de prioridades, la precedencia o impacto. De hecho, no
puede debido a que cada fábrica y situación es única.
El examen de este tema de manera estratégica y sistémica plantea varias preguntas:
 ¿Necesitamos toda la lista de "Herramientas y Técnicas?"

 Si no es así, que es lo que empleamos?
 ¿Qué elementos son lo primero?
 Cómo implementamos en toda la empresa Lean Manufacturing o en áreas
enfocadas?
 ¿Cómo encaja Kaizen en el cuadro?
 El grado de detalle deben ser los planes?
 ¿Cuánto tiempo tardará?
 ¿Cómo sabemos cuando estamos realmente Apóyate?
Otra clave para una planificación eficaz es identificar las fases adecuadas. Te sugerimos:
I. disciplinas básicas
II. Consolidación
III. Mejora continua
.

Implantación KAIZEN
Pasos Pasos para implantar Kaizen son 7

1.- Selección del tema de estudio
2.- Crear la estructura para el proyecto
3.- Identificar la situación actual y formular objetivos
4: Diagnóstico del problema
5: Formular plan de acción
6: Implantar mejoras
7: Evaluar los resultados
Paso 1. Selección Paso 1. Selección del tema de estudio: El tema de estudio puede seleccionarse empleando
del tema de diferentes criterios:
estudio  Objetivos superiores de la dirección industrial
 Problemas de calidad y entregas al cliente
 Criterios organizativos
 Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta
 Relación con otros procesos de mejora continua
 Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta
 Factores innovadores y otros
Paso 2. Crear la Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

estructura para La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta clase de
el proyecto equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso productivo
como supervisores, operadores, personal técnico de mantenimiento, compras o almacenes,
proyectos, ingeniería de proceso y control de calidad.
Paso 3. Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos

Identificar la
situación actual y En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las pérdidas
formular principales asociadas con el problema seleccionado.
objetivos
En esta fase se debe recoger o procesar la información sobre :
Averías
Fallas,
Reparaciones
Y otras estadísticas sobre las pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de capacidad
de proceso y de los tiempos de operación para identificar los cuellos de botella, paradas, etc.
Esta información se debe presentar en forma gráfica y estratificada para facilitar su

interpretación y el diagnóstico del problema.
Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el
esfuerzo de mejora.

Implantación KAIZEN, Continúa
Paso 4: Paso 4: Diagnóstico del problema

Diagnóstico del Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer
problema y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo.
Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de

tuercas, etc.
También es importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y las causas del
deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc.
Esto implica realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas seleccionadas como
piloto para la realización de las mejoras enfocadas.
Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del
equipamiento provienen del campo de la calidad.
Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los
trabajadores de una planta.
Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:

 Método 7 Porque´s .
 Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
 Análisis de causa primaria
 Método de función de los principios físicos de la avería
 Técnicas de Ingeniería del Valor
 Análisis de dados
 Siete herramientas
 Análisis de flujo y otras técnicas
Paso 5: Formular Paso 5: Formular plan de acción

plan de acción
Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan
de acción para la eliminación de las causas críticas.
Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones.
A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas específicas necesarias para
lograr los objetivos formulados.
Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte
como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como también acciones que deben ser
realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de producción como
maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

Implantación KAIZEN, Continúa
Paso 6: Paso 6: Implantar mejoras

Implantar Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante
mejoras la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas
en el proyecto incluyendo el personal operador.
Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarán con
un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los métodos
de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o
indirectamente intervienen en el proceso.
Paso 7: Evaluar Paso 7: Evaluar los resultados

los resultados Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera
o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la
experiencia de los grupos de mejora.
Principios para Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen

la
implementación 1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
2. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
4. No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo
5. Si cometes un error corrígelo inmediatamente
6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabiduría
7. La sabiduría surge del rostro de la adversidad
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregúntate cinco veces ¿Por qué?
9. La sabiduría de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno
10. Las ideas de Kaizen son infinitas
Niveles de Manufactura Lean

Fases de Implementación de un Proyecto Lean

Lean Manufacturing Foundation - Manual Del Participante - Shor Cut

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Tabla de Contenido

Sistema Justo a tiempo - JIT ......................................................................................................... 6

Manual del Participante – Lean Manufacturing – Solutions Consulting 1

Historia del El sistema Lean, o Lean Manufacturing, está basado en su totalidad en el

El TPS se fundamenta en la optimización de los procesos productivos

Continúa en la siguiente página

Manual del Participante – Lean Manufacturing – Solutions Consulting 2

Orígenes El punto de partida de la producción ajustada es la producción en masa.

El modelo de producción en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedente en la

El trabajo se simplifica al lograr la división del mismo, la fabricación de productos

Continúa en la siguiente página

Manual del Participante – Lean Manufacturing – Solutions Consulting 3

El modelo toyotista sintéticamente se resume en los siguientes puntos:

1. Eliminación del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales.

Principios El sistema Lean se basa en los siguientes fundamentos:

2.- La calidad debe ser parte inherente del proceso

Continúa en la siguiente página

Manual del Participante – Lean Manufacturing – Solutions Consulting 4

4.- Alta utilización de máquinas y mano de obra

5.- Mejora Continua (KAIZEN)

1. Sobreproducción: Es fabricar productos para los que no hay pedido

Manual del Participante – Lean Manufacturing – Solutions Consulting 5

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que

Objetivos del JIT El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Continúa en la siguiente página

Objetivos del JIT

En este caso el enfoque JIT consiste en:

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Continúa en la siguiente página

Manual del Participante – Lean Manufacturing – Solutions Consulting 7

En este ejemplo el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas

Continúa en la siguiente página

Manual del Participante – Lean Manufacturing – Solutions Consulting 8

Cuando se almacenan componentes, especialmente en una línea de fabricación, existe el

Los 7 + 1 1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la

2. Tiempo de espera: Operarios esperando por información o materiales para la

3. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos

4. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en

5. Defectos: Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en

Continúa en la siguiente página

Manual del Participante – Lean Manufacturing – Solutions Consulting 9

Los 7 + 1 6. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de

Aunque la identificación de desperdicios es importante, lo fundamental es eliminarlos. Todo el

La eliminación de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reducción del costo, aumento

Calidad: medido como el cociente entre la Producción Buena y la Producción Real.

Continúa en la siguiente página

Manual del Participante – Lean Manufacturing – Solutions Consulting 10

Aunque cada parámetro individualmente no pueda parecer muy significativo, al calcular el

Como mejorar el ¿Cómo mejorar con el OEE?

El OEE se puede clasificar según el nivel de excelencia, siendo en términos generales:

0% < OEE < 65% = Inaceptable. Muy baja competitividad.

Sistema Socio técnicos

Manejo de la Resistencia al Cambio

Sistemas Socio ¿Qué es un sistema socio-técnico?

Con la mecanización, diferentes personas realizan las diversas etapas de extracción en

Continúa en la siguiente página

Manual del Participante – Lean Manufacturing – Solutions Consulting 12

El ámbito de aplicación puede ser un proceso completo incluyendo clientes y proveedores o

Continúa en la siguiente página

Manual del Participante – Lean Manufacturing – Solutions Consulting 13

Continúa en la siguiente página

Manual del Participante – Lean Manufacturing – Solutions Consulting 14

2- Trazar el flujo 2- Trazar el flujo de material

Anotar detalles de buenas