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A ma mère,

A mon père,
A mes sœurs,
A Melle Héla Gharbi,
A nacef, Makram et Mohamed,
A mariem et Olfa
A tous mes amis,
A mes enseignants,

Je dédie ce travail

Avec mes remerciements, les meilleurs


A M. Kamel Khadhar

Hassène Chtourou
A mon père,
A ma mère,
A mes frères,

A mes enseignants,
A Nacef,
A mon binôme et ami Hassène chtourou
A tous mes amis, ainsi que mes ennemies,

A mon pays que j’aime plus que tout et que je


passerai toute ma vie dans son service,

A la mémoire du peuple palestinien et Irakien,

Je dédie ce travail

Avec mes remerciements les plus profonds


à M. Kamel Khadhar

Boudidah Ghassen
Plan du projet de fin d’études
Préambule ……………………………………………………………………………………………………..…………………….1
Partie I : Partie théorique :
Introduction de la partie théorique …………………………………………………...……………..3
Chapitre I : Reengineering et nouvelles méthodologie :
Introduction ……………………………………………………………………………………...………………………..5
Section 1 : concept et niveaux du reengineering : ……………………………………..………6
1- 1- Définition du Reengineering
1- 2- Historique du Reengineering
1- 3- Les principes de base :
i. Un objectif de rupture
ii. L’innovation
iii. L’approche par les processus
1- 4- les niveaux du reengineering :
a) La reconception d’un processus de travail
b) La reconception du processus d’affaire
c) La reconception intégrale de l’entreprise

Section 2 : Démarche de la mise en œuvre du Reengineering : ……………………10


2- 1- la préparation de l’organisation à la démarche
2- 2- décrire les processus actuels et définir les objectifs
i. Répondre à la question pourquoi changer ?
ii. Décrire les processus actuels dans leurs grandes lignes
iii. Choisir les processus
iv. Définir les indicateurs de mesures et les objectifs
2- 3- procéder à la reconception et l’innovation
2- 4- transition aux nouveaux processus :
i. Valider et faire accepter les processus futurs
ii. Planifier la transition aux processus futurs
iii. Planter les nouveaux processus
2- 5- Evaluation, généralisations et ré- innovation

Section 3 : Nouvelles méthodologies de gestion :


Sous section 3 – 1 : Le Benchmarking : ……………………………………………………. 15
3- 1- A- définition du Benchmarking
3- 1- B- Conditions de réussite du Benchmarking
3- 1- C La démarche du Benchmarking
3- 1- D Avantages du processus Benchmarking
Sous section 3 – 2 : Le juste à temps : …………………………………………………..……18
3- 2- A- définition du JAT
3- 2- B- La mise en œuvre de la production au plus juste
3- 2- C- conditions de réussite du JAT
Sous section 3 – 3 : La gestion par les processus : ……………………………………21
3- 3- A- Définition de l’ABM (Activités based Management)
3- 3- B-: les principes de base de l’ABM
3- 3- C- les principes de base de l’ABM
3- 3- D- Les conditions de succès de l’ABM
3- 3- E- Les avantages de la gestion par processus
Sous section 3 – 4 : L’ingénierie concourante: …………………………………………. 24
3- 4- A- Définition de l’ingénierie concourante
3- 4- B- principes de base de l’ingénierie concourante
3- 4- C- Objectif de l’ingénierie concourante
3- 4- D- La démarche de mise en œuvre de l’IS
3- 4- E- Condition de succès de l’IS
3- 4- F- Bénéfices tirés de l’implantation de l’IS
Section 4 : Les principaux impacts sur l’organisation ………………………………26

Conclusion ………………………………………………………………...…………………………….……27

Chapitre II : la gestion des connaissances :


Moyen de Transformation et Source d’Innovation :
Introduction ……………………………………………………………………………………………………….……28
Section 1 : concepts de base : …………………………………………………………………….…………29
1- 1- information, connaissance et savoir
1- 2- Connaissances individuelles et connaissances collectives
1- 3- Connaissances explicites et connaissances tacites
1- 4- L’économie de savoir
1- 5- La stratégie de savoir
1- 6- Notion de l’organisation horizontale apprenante

Section 2 : les supports de la gestion de connaissances :


I. Système d’information : ………………………………………………………………….….…..37
1- Définition du système d’information
2- Typologie des systèmes d’information :
2-1- Les systèmes experts
2-2- Les systèmes de créativité de groupe
2-3- Les systèmes d’information stratégiques

II. La culture de l’entreprise : ……………………………………………………………..……..43


1. Définition
2. Facteurs déterminants de la culture
3. Culture et environnement
4. Les entreprises face à la diversité culturelle
5. Culture et gestion des organisations
6. Objectifs de la culture de l’entreprise
Chapitre III : L’innovation : Source D’avantage compétitif :
Introduction …………………………………………………………………………………………………..…...……70
Section 1 : Définition de l’innovation …………………………………………………………...……71

Section 2 : Typologie de l'innovation : ………………………………………………………………71

2- 1- L'innovation de produit
2- 2- L'innovation de procédé

Section 3 : Rôle de l'innovation dans la croissance de la firme : ………………....73


3- 1- La notion d'entrepreneur
3- 2- Les occasions d'innover

Section 4 : Rôle de l'innovation dans la croissance : ………………………………………75


4- 1- Innovation majeure
4- 2- Innovation mineure
4- 3- Le concept de "destruction créatrice"

Section 5 : les compétences pour innover : ……………………………………………..…….….77


5- 1- L'innovation
5- 2- Les compétences
5- 3- Les compétences pour innover

Section 6 : Mesure de l’innovation : …………………………………………………………....…….79


6- 1- Mesure en amont de l'innovation
6- 2- Mesure en aval de l'innovation
6- 3- Mesure directe de l'innovation
Conclusion………………………………………………………………………..……………………………….………82

Conclusion de la partie théorique ………………………………………………………………...…………….83


Section 3 : la mise en place d’un projet de gestion des connaissances :…...…47
3- 1- Définition d’un projet de gestion des connaissances
3- 2- L'objectif du projet
3- 3- Domaines d'applications
3- 4- Les orientations de la gestion de connaissances
3- 5- Les différentes phases du projet
3- 6- Travailleurs du savoir (gestionnaires du savoir)
3- 7- Les facteurs de succès d’un projet de KM
3- 8- Les obstacles à un projet de gestion des connaissances
3- 9- Les bénéfices de la gestion des savoirs

Section 4 : les composantes de la gestion de savoir :


1 - La veille : l’intelligence économique : …………………………………………..………..54
Introduction
1 - 1 - définition de la veille
1 - 2- Typologie de la ve ille :
i. La veille technologique
ii. La veille concurrentielle
iii. La veille marketing et commerciale
iv. La veille sociale et environnementale
1 - 3 – Le processus de la veille :
i. La définition des besoins en information
ii. La recherche et la collecte des informations
iii. Le traitement et l'exploitation de l'information
iv. La diffusion et le stockage de l’information
1 - 4 - Les principaux avantages de la veille
Conclusion
2 - la communauté de pratique : ………………………………………………………………… .60
Introduction
2 - 1 - Définition
2 - 2 - Historique
2 - 3 - Raison d’être des communautés de pratique
2 - 4 - Objet des communautés de pratique
2 - 5 - Les types de communautés de pratique
2 - 6 - Conditions de succès des communautés de pratique
2- 7 - Principes de base pour mettre en place des CdP
2 - 8 - Impact des CdP sur l’organisation

Section 5 : Implications du KM sur l’organisation : …………………………………..……………. 67


5- 1- Changement organisationnel
5- 2- Le coaching
5- 3- Proactivité et réactivité
Conclusion……………………………………………………………………………………………………………..……………69
Partie II : Partie empirique :

Introduction …………………………………………………………………….………..……………….………..…84

Première étude de cas : Le C.E.A : ………………………………………………………………. 85


Le Commissariat de l’énergie Atomique de la République Française

Deuxième étude de cas : Santé Canada : …………………………………..……………...…91


Projet de gestion de savoir lancé par Le Ministère de la Santé du Canada

Trois ième étude de cas : Xerox Corporation : ………………………………………….98


Du Benchmarking et le JAT à l’Innovation basée sur la stratégie de savoir

Conclus ion de la partie empirique……………….…………………………..……………..….…118

Co nclusio n gé néra le du mé mo ire ……………………………………………………..………………. …119


Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

PREAMBULE

De nos jours, les observations montrent des changements rapides et profonds dans
le monde entier. Ces changements provoqués essentiellement par la mondialisation des
marchés et les novelles technologies de l’information et de communication, se manifestent
par des déséquilibres et des mutations importantes dans tous les niveaux.

La persistance des déséquilibres internationaux (géopolitiques, démographiques,


environnementaux, économiques, etc.) et l’absence de régulateur global sont sources
d’incertitude et d’instabilité de l’environnement dans le quel évoluent les entreprises
modernes. Cette incertitude modifie considérablement les concepts économiques et
managériales qui règnent le monde es affaires.

Les facteurs de productivité ne sont plus seulement le capital physique et la force de


travail, mais aussi, et en priorité le capital immatériel ou encore le capital intellectuel
appelé aussi le " capital connaissance ", qui matérialise le savoir faire, la capacité créatrice
d'une entreprise, et qui garantit désormais sa valeur de marché

Dans un tel contexte, maintenir et améliorer sa position devient impératif, devient la


distinction entre le succès et l’échec. Et pour y arriver il faut entrer de plain-pied dans ce
qu’on appelle couramment la nouvelle économie, y explorer les éléments de fond,
développer les compétences de base, mettre à contribution les compétences de deuxième
niveau.

Pourtant, à ce jour, peu d’entreprises ont saisi que parallèlement à leurs biens
tangibles (produits, biens meubles et immeubles), elles possèdent un important bagage de
biens intangibles qui forment leur capital immatériel et que ce sont ces derniers qui
constituent leur principale source de valeur ajoutée et de compétitivité.

Les biens intangibles d’une organisation se répartissent en trois catégories :


Ø Le capital humain, ou les connaissances de chacun des individus de l’organisation
Ø Le capital structurel, soit les connaissances de l’organisation
Ø Le capital clients - fournisseurs, qui se bâtit à partir des deux premiers capitaux.

Or, ce qui permet de faire croître ces trois capitaux, de leur donner une valeur
ajoutée c’est la circulation de toutes ces connaissances à l’intérieur de l’entreprise. Aussi,
on ne gère pas les biens intangibles comme on le ferait pour les tangibles, c'est-à-dire à
travers les compartiments et la hiérarchie, et c’est à ce niveau qu’intervient l’intelligence
organisationnelle pour harmoniser l’intervention de l’organisation dans le processus de
gestion dans l’entreprise.

Le modèle industriel taylorien qui a régné en maître depuis le début du siècle, se


voit peu à peu remplacé par un nouveau modèle qui traduit un nouveau type d'économie ou
d'entreprise, dite " basée sur la connaissance ".

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

Ceci correspond à une vision nouvelle de l'entreprise sur le marché concurrentiel.


Les entreprises ne se différencient plus par leurs outils de production, qui sont maintenant
standardisés à travers le monde. Elles doivent assurer à leur client qu'elles savent non
seulement produire, mais produire mieux que les concurrents.

La première étape est l'assurance qualité, qui certifie les procédés de réalisation.
Mais la démarche qualité ne constituera bientôt plus un différentiel concurrentiel suffisant.
L'étape suivante consiste alors à assurer au client qu'elles intègrent dans leur produit tout
leur capital de savoir-faire et d'expérience.
.
L’entreprise doit adopter des stratégies qui encouragent le développement de
nouveaux produits, la pénétration des marchés et la productivité. Au même moment, elle
doit encourager la formation continue et la communication entre les départements, se doter
d’outils tels que les technologies de l’information, développer les partenariats en gestion et
apprendre à maîtriser les réseaux de distribution .

Il ne fait aucun doute que les dirigeants doivent doubler les efforts pour relever les
défis à l’économie du savoir. Ils ont une responsabilité de développer, d’utiliser, de
perfectionner les nouvelles compétences et par-dessus tout de diriger avec intelligence et
clairvoyance car ce sont eux qui agiront pour mettre en place des entreprises innovatrices
de l’économie du savoir.

L’innovation se présente, à cet effet, comme une priorité stratégique qui soutient
l’objectif de croissance, à une époque où il faut suivre le rythme effréné des mutations
technologiques et faire face à un environnement économique instable à cause de la cadence
de plus en plus rapide des innovations.

L’objectif de ce travail est de montrer que la gestion du capital intellectuel,


représentant une source d’avantage concurrentiel durable et défendable, est un puissant
levier pour créer une entreprise innovatrice

La partie empirique de notre travail est un essai de validation de la thèse


développée dans la première partie, et ce par l’étude de trois cas d’organisations qui sont
pionnières dans la discipline de gestion de savoir en Europe et en Amérique du Nord.

Les trois cas que nous allons étudier à ce stade sont :


Le commissariat de l’énergie atomique en France.
Le ministère de santé au Canada.
Le groupe Xerox Corporation.

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Première partie :
Partie théorique

La gestion de connaissances
Et
L’Innovation
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Introduction générale
Actuellement, confrontées aux transformations provoquées par les influences
conjointes de la mondialisation et de la libéralisation de l’économie, de nombreuses firmes
prennent conscience de l’importance du capital immatériel, notamment de leur capital de
connaissances et de savoir- faire.

En effet, à coté de leur patrimoine, les entreprises disposent d’un véritable capital
intellectuel qui s’accumule dans l’organisation et qui est reconnue par le marché et par les
acteurs économiques eux- mêmes comme un patrimoine valorisable.

Dans le nouveau contexte, le développement, l’acquisition et l’application du savoir


sont devenus des facteurs majeurs de développement économique. Le savoir est un
avantage comp aratif clé et un facteur essentiel à la prospérité.

En ce sens, le capital de connaissances que les entreprises stockent en interne, s’il


est bien géré, s’avère un outil précieux qui permet à celles-ci d’avoir toujours une longueur
d’avance grâce, notamment, à l’innovation.

Pour les entreprises, le savoir, est donc un facteur fondamental de réussite. Pour
faire face à la concurrence, l’entreprise doit mettre en place des mécanismes de création
d’idées favorisant l’innovation et l’acquisition de connaissances

Il est primordial pour les entreprises qui veulent survivre et assurer leur pérennité
de créer constamment de nouveaux savoirs, de les gérer et de s’en servir rapidement dans
le domaine de la recherche et développement pour arriver à innover.

Il est également nécessaire que les firmes procèdent aux différentes démarches de
transformations organisationnelles, de reconfigurations et de re-conceptions de processus à
fin de mener à bien l’opération de mise en place d’un système de gestion et de diffusion de
connaissances qui favorise la créativité et l’innovation.

Les entreprises sont appelées aussi à améliorer la fonctionnalité de leurs produits


d’une part et à diminuer leurs coûts de revient et leurs délais de livraison d’autre part ; et ce
pour satisfa ire des attentes de consommateurs de plus en plus exigeants.

Cette optimisation de la fonction Production qui s’inscrit dans une optique- marché
se réalise lorsque l’entreprise procède à l’innovation avec ses deux niveaux : produit et
procédé. D’autre part, cette optimisation nécessite des changements profonds dans le mode
de gestion et dans les relations qui règne au sein de l’organisation. C’est dans ce cadre
qu’on parle de nouvelles méthodologies de gestion et en particulier de reconception de
processus ou encore de Reengineering.

Le présent travail est une recherche dans le projet de gestion de savoirs


et l’innovation ; un projet qui se base essentiellement sur des modes de gestion modernes
orientés généralement procédé et sur une stratégie fondée sur deux composantes
importantes : l’infrastructure technologique et la culture d’entreprise.

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

La partie théorique de notre projet de fin d’étude est un essaie de démonstration de


la thèse qui défend l’idée qui considère que la gestion de connaissances est un moyen de
changement et un moteur de l’innovation.

Dans la première phase de notre recherche, nous allons examiner les méthodologies
de reconception et de reconfiguration qui sont nécessaires à l’implantation de systèmes
de gestion de savoir. On étudiera notamment la démarche du Reengineering (reconception
de processus), ainsi que les approches managériales orientées processus, à savoir :
le Benchmarking, le juste à temps, l’ingénierie concourante et la gestion par processus.

Puis, on va étudier comment les entreprises organisent-elles la création et la


diffusion de connaissances. Pour ce fait, nous allons traiter essentiellement le rôle du
système d’information et des communautés de pratique ainsi que des nouvelles
technologies d’informations et de télécommunications dans le Knowledge Management.

Dans un dernier temps, on va examiner le concept d’innovation, définir ses types et


étudier son rôle dans la croissance des entreprises. On va analyser à ce stade comment les
entreprises peuvent-elles innover grâce à des systèmes de gestion de savoirs et ce en
s’attardant notamment sur le rôle joué par les compétences organisationnelles dans le
processus d’innovation.

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Chapitre
premier :

Reengineering
Reconception de processus
Et
Nouvelles Méthodologies de
Gestion
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Introduction
Les entreprises de nos jours sont confrontées à une multitude de changements et de
mutations, tant au niveau du marché, qu’au niveau de la technologie et de la concurrence.
Ces mutations sont de la mesure de modifier la vision des choses en matière de croissance
et de compétitivité.

Quelles que soient les incertitudes de l’avenir, les entreprises seront confrontées
aux mêmes tendances et devront faire face aux mêmes ruptures.

C’est donc bien, comme toujours, les structures, les comportements et la qualité des
hommes qui feront la différence entre les gagnants et les perdants. C’est aussi la raison
pour laquelle il y a des entreprises performantes dans des secteurs dits en déclin et d’autres
en perte dans des secteurs dits porteurs.

Ainsi, lorsqu’une entreprise est en difficulté, il ne sert à rien de chercher un bouc


émissaire dans la technologie ou dans la concurrence déloyale, ni de la subventionner. Tout
s’explique le plus souvent par un défaut de qualité du management incapable d’anticiper,
d’innover et de motiver les hommes

La mondialisation, le changement technique dans les « process » et la


déréglementation conjuguent leurs effets pour aviver la concurrence : la lutte pour les parts
de marché passe par le meilleur rapport qualité/prix. Il faut, tout à la fois, se différencier,
automatiser pour renforcer la productivité (progrès de process) partout où c’est possible, et
affronter de nouveaux compétiteurs.

Pour rester compétitif, il faut aussi la performance en termes de prix et de qualité


des produits et des services, qu’il faut renouveler sans cesse par l’innovation. Ces à ce
niveau que s’établirent les nouvelles sources d’avantage compétitif.

Les nouvelles méthodologies de gestion dites méthodologies orientées- processus


sont des tendances managériales modernes qui vise la restructuration et la reconfiguration
des entreprises dans un objectif d’adaptation aux changements et de transformations des
modes de gestion vers des styles fondés sur le capital immatériel et basé sur l’innovation,
la créativité, la veille et l’intelligence.

Dans ce chapitre, nous allons s’attarder notamment sur la technique du


Reengineering (reconception de processus) en mettant l’accent sur les préalables et les
conditions de succès de l’implantation d’une telle technique. En outre, nous allons analyser
les différentes phases de la mise en œuvre d’un projet de Reengineering.

Par la suite, on va examiner le rôle joué par les nouvelles méthodologies de gestion
dans la démarche Reengineering, en tant qu’outils d’innovation des manières de manager
les organisations et la production. Pour ce fait, on va étudier successivement : le
Benchmarking, les techniques du JAT et de l’ABM et l’ingénierie concourante.

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Section 1 : concept et niveaux du reengineering :

1- 1- Définition du Reengineering :
S’il fallait définir en quelques mots le Reengineering de l’entreprise, Hammer et
Champy proposeront trois mots « recommencer à zéro » ou reconfiguration majeure. Cette
définition assez simpliste est développée et enrichie par ces deux acteurs comme suit :
« Le Reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des
processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaire dans les performances
critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité ».

Les auteurs insistaient sur les qualificatifs « Fondamentales » ; « Radicale » ;


« spectaculaire » ainsi que sur l’objet du reengineering qu’est le processus opérationnel.
Selon g. Jacob : « Le principe qui sous tend une action de reengineering est simple et, à
certains égards frappés au coin du bon sens : L’organisation est entièrement orientée vers
la satisfaction des besoins du client à travers la production de biens et services destinés à ce
dernier ».

Selon V. Sandoval : « Le Reengineering est une refonte ou une reconfiguration de


l’entreprise, la faisant passer d’un système orienté produit à un système orienté
processus ».

Selon O.Gélinier (1986) : « Le succès indéniable du reengineering tient sans doute


au fait qu’il a sorti des banalités et placé au premier plan des esprits et des volontés trois
idées essentielles pour l’objectif client/coût :
Penser et structurer par processus client plutôt que par fonction.
Innover en utilisant la nouvelle informatique.
Ne pas craindre les solutions de rupture face aux obstacles et tabous,
pour réaliser rapidement des gains de vraie compétitivité

Ce même auteur pense que le Reengineering n’est pas une réalisation isolée : c’est
le dernier né d’une famille de méthodes orientées processus qui comporte déjà le JAT et la
TQM mais il se distingue totalement de ces méthodes puisqu’il s’efforce de réaliser des
avances décisives, non pas en améliorant les processus existants mais en s’en débarrassant
et en les remplaçant par de nouveaux.

Ce sont les circuits transversaux qui sont remis en cause par cette approche c’est-à-
dire les enchaînements d’opérations réalisées par des entités appartenants à des directions
différentes.

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1- 2- Historique du Reengineering :
Pendant deux cents ans, les entreprises ont été créées et bâties autour de la
découverte de Adam Smith : Le travail industriel doit être décomposé en taches les plus
simples et les plus élémentaires. Or les nouvelles caractéristiques de l’environnement
actuel à savoir l’accélération du changement, la rudesse de la concurrence et surtout
l’importance acquise par les clients ces dernières décennies ont engendré une crise
permanente qui ne saurait se résorber sans la remise en cause de tous les processus de
l’entreprise.

Michael Hammer (1996) ancien professeur au MIT devenu consultant et James


Champy de la CSC Index : Société pionnière aux USA dans la restructuration des
entreprises, ont fortement marqué les années 90 du siècle dernier par un nouveau concept
qui est le Reengineering ou encore la reconfiguration des entreprises.

En 1993, cet ouvrage fut traduit de l’Américain au français et révolutionne les


pratiques managériales en devenant un puissant vecteur de passage aux nouvelles formes
d’entreprises post-tayloriennes. On assiste en effet, tant aux Etats-Unis qu’en Europe à une
avalanche d’ouvrages notamment anglo-saxons de séminaires consacrés au Reengineering
et d’articles vantant les mérites et les vertus de cette approche ou encore dénonçant son
caractère « mode » lancé par les cabinets de conseil en management par les SSII afin de
renouveler leur offre de services.

Afin de trancher entre ces deux avis aux convictions différentes, la première
enquête réalisée auprès de 497 grandes entreprises américaines et 124 Européennes
confirme déjà la popularité de la méthode.

« Le Reengineering met en valeur des pourcentages tel que 69 % pour les


Américaines et 75 % des entreprises Européennes confirmant la mise en pratique du
Reengineering. Tandis que la moitié du reste pense le mettre en œuvre bientôt ; on
remarque aussi que tous les grands cabinets de conseil sont capables de conduire des
opérations de Reengineering ».

Jamelleddine ZIEDI (management etorganisation)

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1- 3- Les principes de base :


i. Un objectif de rupture :
Le Reengineering de part sa définition insiste sur le fait de recommencer à zéro, en
effet, pour réinventer leurs entreprises les managers devront abandonner leurs vieilles
notions sur l’organisation et la gestion. En effet le Reengineering n’est pas une recette
miracle pour améliorer ce qui existe, mais une refonte totale de l’entreprise.

Le Reengineering signifie tout reprendre depuis le début et il suppose que l’on


mette de coté une grande partie du savoir hérité de deux siècle de gestion industrielle. Il
suppose aussi que l’on oublie comment on travaillait au temps du marché de masse pour
choisir la meilleure méthode pour travailler aujourd’hui.

ii. L’innovation :
Actuellement, l’introduction des réseaux à valeur ajoutée, le multimédia s, la
reconnaissance optique de caractères, l’EDI, sont autant d’opportunités technologiques
capables d’apporter des réponses aux problèmes administratifs rencontrés dans les
entreprises.
La question à poser serait alors : « Si je recréais cette entreprise aujourd’hui compte tenu
de la technologie actuelle, à quoi ressemblerait-elle ? »
En effet, le Reengineering doit être à la fois une source d’innovation managériale, et une
prise en compte l’ère de l’information et de la technologie dans laquelle nous vivons.

iii. l’approche par les processus :


C’est le principe le plus important, il faut regarder l’entreprise autrement, la plupart
des dirigeants se polarisent sur les postes, sur les taches, les structures et oublient de
raisonner en terme de processus.

Un processus opérationnel est une suite d’activités qui à partir d’une ou plusieurs
entrées (input) produit un résultat (output) représentant une valeur pour le client. En effet
les taches individuelles participant au processus sont importantes mais aucune d’elles ne
semble avoir de l’importance aux yeux des clients si le processus dans son ensemble ne
fonctionne pas : c’est pourquoi il faudrait se débarrasser du raisonnement centré sur les
taches et se concentrer sur les processus opérationnels de l’activité de l’entreprise.

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1- 4- les niveaux du reengineering :

a) La reconception d’un processus de travail :


Elle consiste à optimiser le processus en examinant toutes les étapes, afin de
supprimer prioritairement celles qui sont inutiles, d’en améliorer certaines, d’en déplacer
dans d’autres secteurs de l’entreprise ou d’en externaliser.

b) La reconception du processus d’affaire :


Il s’agit d’identifier les processus principaux (mainstreams) ou processus
opérationnels et les processus de support, de les présenter sommairement et de les assortir
de leurs performances et enjeux. Enfin, assigner les objectifs en terme de performance, et
reconfigurer le processus pour les atteindre.

c) La reconception intégrale de l’entreprise :


Elle consiste à reconcevoir outre le processus d’affaire, l’ensemble des relations
avec les différents partenaires de l’entreprise, clients, collaborateurs, fournisseurs,
actionnaires,…Les produits et services délivrés, les structures, les rémunérations,…Les
comportements. Mettre en place un fonctionnement qui privilégie le parallélisme des
actions.

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Section 2 : Démarche de la mise en œuvre du Reengineering :

2- 1- la préparation de l’organisation à la démarche :


L’implantation d’un projet de reengineering peut se confronter à différentes
difficultés et à plusieurs obstacles d’ordre organisationnel. Pour cela, on doit bien préparer
la mise en œuvre d’une telle opération.

La première difficulté réside dans le fait que le reengineering s’attaque de façon


discontinue à des macro- dysfonctionnements et cherche un changement radical dans le
mode de gestion et du système de valeurs de l’entreprise. Il exige un très puissant
leadership pour surmonter les tabous. C’est pour cela que la démarche de reengineering
doit être rapide et liées à des considérations stratégiques.

La seconde difficulté réside dans le fait que le Reengineering se traduit par un plus
petit nombre de postes meilleurs et mieux payés, entraînant une réaction initiale de peur et
de résistance. Evidemment, ce sont les cadres intermédiaires (le middle management) qui
résistent le plus au changement car beaucoup n’auront plus les mêmes fonctions ou ne
seront plus là. Il y a donc un énorme problème d’implantation du changement qui fait toute
la différence entre ceux qui réussiront et ceux qui échoueront.

Pour M.Hammer (1996), l’une des solutions à cette difficulté consiste à « faire
comprendre que c’est inévitable ». Cela peut aboutir lorsque les membres de l’organisation
adhèrent à une culture de l’entreprise que les dirigeants sont invités à la développer avant
toute opération de changement.

2- 2- décrire les processus actuels et définir les objectifs :

i. Répondre à la question pourquoi changer ?


La réponse à cette question suppose au préalable une réflexion globale sur les
marchés de l’entreprise, ses clients, ce qu’elle fait pour eux, pourquoi elle a choisi ce
produit ou ce service, et quels produits ou services la clientèle attend dans le futur en
termes de coûts, délais et qualité. Il faut « une vision client prospective »et donc une
stratégie définie. Le Reengineering ne se substitue pas à la réflexion stratégique.

D’une entreprise à l’autre, la réponse au pourquoi va varier. Cela peut être :


Ø Rétablir la compétitivité
Ø Permettre le retour à la croissance
Ø Atteindre l’excellence en terme de qualité, coût et délai
Ø Redresser la tendance à la baisse de la rentabilité
Ø Rénover l’organisation qui se sclérose
Ø Préparer une privatisation

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ii. Décrire les processus actuels dans leurs grandes lignes :


Il ne s’agit pas de procéder à une analyse détaillée inutile puisque l’idée est de
changer d’une façon qui sera probablement radicale. Il s’agit de les décrire dans leurs
grandes lignes et obtenir un consensus des services et des fonctions sur cette description
pour partir d’une base factuelle et sure.

iii. Choisir les processus :


Après avoir défini les principaux processus et les autres, il faut choisir l’ordre des
priorités. Deux politiques sont possibles :
a) Une politique d’opération pilote : soit sur une région, soit sur un processus
secondaire pour faire l’apprentissage de la méthode et la démonstration de son
efficacité avant de l’appliquer aux processus clefs.
b) Une politique d’opérations sélectives : Soit choisir les processus correspondant
aux enjeux les plus importants ou les processus fonctionnant le moins bien.
Plusieurs niveaux d’enjeux, de difficultés et de risques peuvent être considérés :
ü Un processus qui a pour clients d’autres unités de l’entreprise :
ü Un processus qui concerne toute l’entreprise
ü Un processus qui concerne plusieurs entreprises, voire une filière
(fournisseur -entreprise - client).

iv. Définir les indicateurs de mesures et les objectifs :


Pour pouvoir parler concrètement d’amélioration, il faut des indicateurs et des
mesures. On emploie souvent le terme « métrique ».

Naturellement, bien définir les objectifs visés est essentiel, c'est-à-dire les biens
livrables (output) du nouveau processus.

Les objectifs doivent être des gains radicaux (20% à 200%) et non des
améliorations graduelles similaires à celles provoquées par des petites gestes de réforme
que les entreprises en procèdent ponctuellement.

2- 3- procéder à la reconception et l’innovation :


Cette étape constitue le cœur du Reengineering. Il s’agit d’organiser la créativité
sans tabou ni à priori pour trouver des innovations radicales dans la manière de faire.

Et cette créativité doit s’appuyer sur les possibilités offertes par les nouvelles
technologiques de l’information. Ce point est capital car il s’avère que la révolution dans
les méthodes de travail est très souvent induite, pour une grande part, par les nouvelles
technologies (micro-ordinateurs, réseaux, bases données…)

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Il existe des outils qui ont fait leurs preuves pour effectuer ce travail d’innovation
radicale :
Les technique s de créativité
L’analyse de la valeur appliquée aux processus
La technique des flux tendus, le JAT
Le concurrent engineering
Les outils de la qualité
Le Benchmarking
La technique de la gestion par processus

Dans la section suivante, on s’intéressera à l’étude des outils les plus importants, à
savoir : le Benchmarking, la gestion par processus, l’ingénierie concourante et le juste à
temps. Ce sont les orientations de ce qu’on appelle usuellement les nouvelles
méthodologies de gestion.

Les idées révolutionnaires qui permettent des progrès radicaux dans le domaine du
management de l’affaire se trouvent par exemple* :
En scindant le processus unique en deux ou plusieurs processus. Par
exemple, en séparant les produits ou services simples qui relèvent d’un
processus simple, voire automatisable, et les produits ou services
compliqués qui relèvent d’un processus différent
En introduisant la vision client et en supprimant ce qui ne l’intéresse pas
En éliminant les opérations sans valeur ajoutée, source de gains
considérables en coûts et délais
En réduisant les contrôles ou en les transforment en auto- contrôle
En réduisant les transferts entre intervenants ainsi que le nombre et la
complexité des interfaces
En déplaçant la décision vers celui qui le mieux placé pour la prendre
rapidement et en connaissance de cause, et en laissant prendre les
décisions par l’ouvrier ou l’employé de base « front-line worker »
En coproduisant avec le client
En regroupant les tâches et les lieux de production (démarche inve rse de
la fragmentation taylorienne)
En personnalisant le plus en aval possible
En simplifiant encore et toujours
En décentralisant certaines décisions (approvisionnement) et en
recentralisant d’autres (négociations achats importants)

D’après Thomas H. Davenport,


éd. Harvard Business School Press, 1994.

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2- 4- transition aux nouveaux processus :


i. Valider et faire accepter les processus futurs :
Il s’agit de détailler les nouveaux processus, les valider, les expérimenter ou les
simuler si possible et les faire accepter constitue une étape importante, cela suppose des
schémas de processus, l’explication des responsabilités et des rôles nouveaux, des
performances attendues, des technologies, etc.…

ii. Planifier la transition aux processus futurs :


Tout en menant bien cette révolution, l’entreprise doit continuer à livrer ses clients.
Il faut donc très soigneusement planifier la transition pour éviter les dysfonctionnements
qui pourraient avoir un effet contraire à celui qui est recherché.

iii. Planter les nouveaux processus :


Cette phase ultime nécessite que le personnel ait été formé à ses nouvelles missions
et responsabilités, ceci s’accompagne souvent d’une redéfinition des fonctions. Les étapes
précédentes doivent être menés rapidement avec un système d’approbation par la direction
quasiment instantanée. Pour être efficace, le reengineering doit se dérouler sur une période
de quelques mois, sinon le risque d’enlisement devient grand.

L’assistance de consultants pour décrire les processus, animer les séances de


créativité et apporter des vues nouvelles s’avère très précieuse dans ses phases.

Les travaux rassemblent des groupes multidisciplinaires, pour que toutes les parties
participent au processus intervienne nt de façon à s’assurer de le faisabilité de l’opération.
Le responsable de Reengineering doit adapter les disciplines du « concurrent engineering »
à la conduite de son projet.

2- 5- Evaluation, généralisations et ré- innovation :


Après l’implantation de la méthode, il est commode de mesurer l’impact sur
l’organisation, la performance, la compétitivité et santé de l’entreprise d’une façon
générale et sur la santé du processus re-conçus d’une façon en particulier.
Si les résultats sont satisfaisants, il faut procéder à une généralisation, c'est-à-dire
une reconception d’autres processus. Il faut également accentuer la créativité pour
développer l’innovation.

Cette recommandation est intéressante lorsqu’on constate - selon le maître


conférant à la FSEG Jameleddine ZIEDI - que la plupart des entreprises qui ont déjà
implanté le modèle au sein de leur système de gestion n’achève pas, dans la majorité, la
démarche de mise en œuvre par la phase de généralisations et ré- innovation.

Notons que beaucoup d’opérations de Reengineering concernent les fonctions,


départements ou «process » proches du client : Le service au client (25% des cas)*, la
fourniture des commandes (16%)*, les ventes et le marketing, ainsi que les autres activités

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d’acquisition de client (11%)* et la distribution (4%). Le BPR touche rarement les activités
de développement de produit ou de production.

Bien que la plupart des opérations de BPR ne soient pas terminées dans les
entreprises interrogées, 33% déclarent avoir obtenus d’excellents résultas, 42% des
résultats médiocres, et 25% des échecs.

Cependant, quand on parle de réalisations concrètes, parmi celles qui ont obtenu
des résultats excellents ou médiocres, en Amérique du nord :
66% ont amélioré la qualité (*)
38% ont réduit leurs coûts (de 18% en moyenne)*
23% ont réduit les temps de cycle (de 37% en moyenne)*
27% ont augmenté leur productivité (de 23% en moyenne)*
En Europe, les résultats obtenus sont voisins et parfois même meilleurs : 7%
déclarent avoir augmenté leur part de marché.

(*) D’après M. Jameleddine ZIEDI (Management et Organisation - 2004)

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Section 3 : Nouvelles méthodologies de gestion :

Sous section 3 – 1 : Le Benchmarking

3- 1- A- définition du Benchmarking :
Le Benchmarking est le processus qui consiste à identifier, analyser et adapter en
les adoptant les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en vue
d’améliorer les performances de sa propre organisation.

Le Benchmarking implique d’être assez modeste pour admettre que quelqu’un


d’autre est meilleur dans un domaine, et assez sage pour essayer d’apprendre comment
l’égaler et même le surpasser.

Le Benchmarking n’est pas la simple identification des « best practices » ; il va


bien au-delà, car il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres performances,
puis celles du partenaire et de la mise en œuvre dans son organisation. Cet outil est devenu
indispensable aux firmes qui veulent appliquer efficacement le TQM faire du
reengineering sans trop de risque d’erreur. Il constitue un bon support d’auto évaluation de
collaborateurs qui jouissent de davantage d’autonomie dans le cadre de
l’ « empowerment ».

On distingue quatre types de « Le Benchmarking » :


Ø Le Benchmarking interne : Il consiste à comparer ses opérations à celles qui
sont similaires dans la même organisation.
Ø Le Benchmarking compétitif : Comparaison spécifiques avec des
concurrents sur le produit, la méthode ou le processus ; il est délicat à mettre
en œuvre puisqu’il faut l’accord des deux parties.
Ø Le Benchmarking fonctionnel : Ce sont des comparaisons de fonctions
similaires entre entreprises non concurrents du même secteur d’activité pour
déceler des techniques novatrices.
Ø Le Benchmarking générique : Entre des entreprises de secteurs différents
sur des processus ou des méthodes de travail ; C’est la méthode la plus
productive.

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3- 1- B- Conditions de réussite du Benchmarking :


Pour réussir une opération de Benchmarking, il faut prendre soin de réaliser les
opérations suivantes :
• Analyser et bien comprendre son propre processus.
• Bien sélectionner son interlocuteur, le convaincre, respecter un code de bonne
conduite, et prévoir un retour de valeur pour le partenaire.
• Comparer ses processus, ses pratiques et les résultats soit à l’intérieur de son
organisation, soit à des entreprises de classe mondiale, dans son pays et à
l’étranger ; dans son secteur ou hors de son secteur.
• Passer à l’action pour égaler ou dépasser le meilleur.

D’autres auteurs proposent cinq facteurs critiques de succès d’une opération


Benchmarking, qui sont :

• Le soutien permanent et affiché de la direction générale.


• Mobilisation active de l’encadrement.
• Volonté de changer, de s’adapter en tenant compte de l’enquête Benchmarking.
• Concentration des recherches sur les entreprises leaders dans leur domaine.
• Ouverture aux idées nouvelles, à la créativité et à l’innovation.

3- 1- C La démarche du Benchmarking :

La démarche du Benchmarking est comme décrite par M. Jameleddine ZIEDI


comporte cinq étapes :

ü La planification
ü L’analyse
ü L’intégration
ü L’action
ü La maturité

1-Identifier l’objet des recherches

Planification 2. Identifier les entreprises à comparer

3. Choisir la méthode de collecte des données

* Management et organisation - 2004

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4. Déterminer les écarts de performance

Analyse

5. Fixer les futurs seuils de performance

6. Communiquer les résultats du


benchmarking et les faire accepter
Intégration

7. Etablir des objets fonctionnels

8. Elaborer des plans d’action

9. Démarrer les actions spécifiques et


Action
assurer le suivi de la progression

10. Redéfinir les « benchmarks »

11. Position de leadership

Maturité
12. Méthodes totalement intégrées

Management et Organisation (Jamelleddine ZIEDI- 2004)

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3- 1- D Avantages du processus Benchmarking :


Le Benchmarking est considéré par certaines entreprises pionnières comme un outil
stratégique incontournable et il est utilisé en permanence par ces organisations ; En effet, le
Benchmarking est un moyen d’exploiter au maximum, de façon rationnelle et efficace les
informations collectées pour en faire un usage offensif et stratégique.

Le Benchmarking est, en fait, un moyen d’approcher l’excellence de très prés en


gagnant sur la productivité, sur le temps puisqu’il favo rise l’effet d’apprentissage et
stimule le personnel en lui procurant : un réflexe de remise en cause des routines et
habitudes ; en s’ouvrant vers l’extérieur et en s’occupant en permanence de la satisfaction
des clients externes et internes.

De plus, le Benchmarking préconise le dialogue, les échanges avec la concurrence


et en quelque sorte la recherche des intérêts communs et éloigne les entreprises qui le
pratiquent de l’espionnage industriel, en instaurant des relations de confiance et de
coopétition.

Sous section 3 – 2 : Le juste à temps :


3- 2- A- définition du JAT :
Le juste à temps est comme défini par Richard T.Schonberger consiste à « produire
et livrer des produits finis juste à temps sur le marché, des composantes juste à temps pour
qu’elles soient assemblées en produit fini, des pièces fabriquées juste à temps pour qu’elles
entrent dans la fabrication des sous assemblages et des matières juste à temps pour qu’elles
soient transformées ».

Il s’agissait pour Taiichi Ohno, au Japon pauvre des années 50 du 20ème siècle
d’augmenter la productivité dans le cadre de petites séries pour arriver à être compétitif
avec les Américains qui pouvaient écouler de grandes séries. Pour cela, il fallait diminuer
le gaspillage et fluidifier la production, même dans le cas de petits lots.

Le JAT vise donc l’élimination des gaspillages de matières tels que les rebuts, les
stocks excessifs, les risques d’obsolescence, gaspillages de temps tels que les temps
d’attente entre deux opérations, les longs trajets entre les postes de travail et enfin les
gaspillages de travail, tels que la fabrication de stocks, retours, etc.

La finalité du JAT est d’arriver à un idéal exprimé par les fameux Zéros dits Zéros
olympiques ou encore Zéros Japonais, qui sont :
Zéro stock : Les stocks engendrent des coûts de gardiennage, d’entretien, de
manipulation et de comptage, et alourdissent les charges de l’entreprise puisqu’ils
nécessitent des crédits fournisseurs ; Il faut donc éviter de s’encombrer avec des
stocks inutiles et essayer de les comprimer au maximum.

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Zéro délai : Produire à zéro stock comprime nécessairement les délais de réponse
des usines y compris celles des fournisseur. La réduction des délais de fabrication
requière, également, la suppression des temps morts et l’élimination de tous les
gaspillages de temps.
Zéro défaut : Ce zéro repose sur la simple idée que la mise en place d’une
organisation qui fabrique directement de la qualité est préférable à l’entretient d’un
organe de contrôle en bout de cha îne qui s’efforce de recycler les rebuts et le
second choix ou bien les détruits.
Zéro panne : Les Japonais ont mis en œuvre des techniques et des procédures
d’entretien préventif, ils ont même prévu le cas ou certaines pannes intempestives
se produisent entre deux entretiens préventifs.
Zéro papier : La plupart des formulaires et notes qui circulent dans une entreprise
n’apportent rien au produit, donc au client. L’information est une substance fragile
qui se dégrade avec le temps et durant le transport : le papier apporte souvent une
information différée et qui n’arrange plus les principes de zéro délai et zéro stocks.
Il est préférable de le supprimer.

3- 2- B- La mise en œuvre de la production au plus juste :


Le principe consiste à livrer au client, sans délai, un produit sans défaut, au fur et à
mesure de ses commandes et à considérer chaque poste de travail aval comme client de
l’amont, avec élimination des stocks intermédiaires. La mise en place du JAT entraîne
plusieurs modifications dans l’entreprise :
Reconsidérer les flux et les implantations : réduire les trajets en
enchaînant les opérations. Pour cela, il faut placer côte à côte les postes de
travail qui effectuent des opérations successives sur une même pièce ou
sur un même produit.
Repenser l’outil de production, les équipements et les changements
d’outils : diminuer les temps de chargement et acquérir des équipements
simples et des machines flexibles affectés à une ligne de produit.
Réduction des stocks et en-cours : cette réduction doit être la conséquence
de la mise en place de temps de changements courts, de la maintenance
préventive et de la maîtrise de la qualité.
Transférer la maîtrise de la qualité et la responsabilité de réaliser la
conformité en production : préparer, informer, former les gens et accepter
que cette mission n’est pas le problème du service qualité, mais celle de la
production.
Affecter les relations avec les fournisseurs : établir des relations de longue
durée, diminuer le nombre de fournisseurs et apprendre à communiquer
des prévisions, des plannings et non pas des commandes en urgences.
Adapter les systèmes comptables, de contrôle de gestion, de suivi des
coûts et d’analyse des indicateurs de performance : la mise en valeur de
véritables facteurs de compétitivité (flexibilité, réactivité et disponibilité).

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Adapter les relations avec les autres services de l’entreprise : créer une
communication étroite et permanente entre les études, les méthodes et la
production pour que la conception des produits soit compatible avec le
JAT : c’est l’ingénierie simultanée.

3- 2- C- conditions de réussite du JAT :

Le point fondamental pour la réussite du JAT, c’est le changement du management


des ressources humaines et dans la nature des emplois et du travail. Comme l’écrit
P.Pumir, Directeur à la Division Conseil de la Ceros, « la révolution du JAT s’explique
d’abord par un changement radical de l’attitude du manager ».

Dans la situation classique antérieur, tout dysfonctionnement, toute inefficacité


étaient « gérées », d’où la création, puis naturellement le perfectionnement, et enfin le
raffinement des systèmes de gestion : des stocks, de la qualité, etc… pour vivre le moins
mal possible les problèmes.

Dans le concept du JAT, tout dysfonctionnement, toute inefficacité… sont


simplement insupportables techniquement car ils empêchent le fonctionnement de la
démarche : Il ne faut donc pas les gérer, il faut les supprimer. De là l’apparition des
slogans du JAT (zéro défaut, zéro panne…) qui contribuent à convaincre tout le monde que
les dysfonctionnements ne sont pas une fatalité mais qu’ils constituent un formidable
« gisement » de progrès libérant ainsi l’énergie créatrice et le sens de la responsabilité,
base du changement social associé au JAT.

A cet effet, tout membre de l’orga nisation participe à des cercles de qualité, fait des
suggestions, donne ses avis sur les causes de panne, etc... Ce qui signifie à la fois,
davantage d’autonomie et d’autocontrôle, de pouvoir de décision et de responsabilité. Par
conséquent, les chefs de services, les chefs d’équipes, les ingénieurs et les contremaîtres
se transforment en formateurs, conseillers, partenaires dans les équipes et coordinateurs
des effets convenus.

Ce mouvement implique beaucoup de formation, d’apprentissage, ainsi que des


changements d’attitudes et de comportement à tous les niveaux. Mais cela ne suffit pas. Il
faut que le membre sente qu’il fait partie d’une équipe, qu’il est responsable d’un
processus. Car c’est l’équipe qui, en jouant la coopération entre les membres, parviendra
aux meilleurs résultats, ce qui suppose l’appropriation par l’équipe du processus qu’elle a
en charge et beaucoup de formation en commun. Cela suppose également des
modifications dans les informations, la communication et le système de récompense.

C’est le JAT qui conduit progressivement à un nouvel ordre social dans les
organisations où le contrôle est remplacé par l’autocontrôle et une nouvelle culture se met
en place au sein de l’entreprise : la culture de responsabilité, de participation, de créativité
et d’apprentissage.

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Sous section 3 – 3 : La gestion par les processus :


3- 3- A- Définition de l’ABM (Activités based Management) :
On ne peut définir la gestion par les processus sans passer par deux définitions
indispensables.

Les activités : C’est « tout ce que l’on peut décrire par des verbes dans la vie de
l’entreprise »*, une activité et en fait un ensemble de taches élémentaires réalisées par un
individu ou un groupe, faisant appel à un savoir faire spécifique, homogène du point de
vue de leurs comportements de coûts et de performances, permettant de fournir un output à
un client interne à partir d’un panier d’input (travail, machines et informations).

Les processus : Ce sont les « ensembles d’activités ainsi finalisés par un objectif
global, donc par un output matériel ou immatériel global »*, les processus sont donc des
combinaisons de faire et de savoir faire distincts, permettant de fournir un résultat précis.
G.A Pall leur a donné une définition en 1987 : « Organisation rationnelle de personnes,
matière, énergie, équipement et procédés en activités conçues pour produire un résultat
final spécifié ».

La gestion par les processus est un ensemble de techniques permettant de structurer


les outils de mesure et d’aide à la décision sur la base des activités et des processus ; L’idée
de base de ce concept répond à une évidence : la performance est atteinte à travers ce que
l’on fait, par la manière dont on le fait. Donc, à travers la maîtrise et le pilotage des
activités et de leur combinaison en processus.

Il est évident qu’une bonne gestion ne découlera pas d’une simple juxtaposition
d’activités bien gérées isolément. Les interdépendances entre activités ont un rôle essentiel
à jouer ; c’est la mise en évidence des processus les plus significatifs en fonction d’une
stratégie donnée qui permet de prendre en compte les interactions entre activités.

En effet, derrière un objectif qu’il soit opérationnel ou stratégique, on peut dérouler


un processus, la chaîne ou le réseau d’activités qui aboutissent à la réalisation de cet
objectif ; cela explique l’importance attribuée actuellement à la gestion par les processus
parfois qualifiés d’organisation horizontale.

3- 3- B-: les principes de base de l’ABM :


La conception classique qui se base sur la décomposition de l’entreprise en
plusieurs fonctions où métiers ne permet plus aux entreprises de suivre le rythme accéléré
des changements de l’environnement externe.

En fait la flexibilité est devenu de plus en plus nécessaire dans le contexte actuel
afin d’assurer la pérennité de l’entreprise.

G.A Pall (1987)

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Pour assurer une telle flexibilité, les managers s’intéresse fortement à la notion de
l’entreprise orienté processus qui a pour vocation de trouver une représentation sous forme
de processus transversaux croisent orthogonalement des fonctions où métiers qui se
terminent en pyramide.

Une telle présentation de l’entreprise se base sur les principes suivants :


• Déterminer les processus clés de l’activité de l’entreprise
• Fixer avec précision des objectifs à chaque processus en se basant sur
l’orientation client
• Identifier des indicateurs clés de performance
• Désigner un responsable pour chaque processus, ce dernier est souvent
« owner », c'est-à-dire propriétaire.
• Recombiner les taches fragmentées, élargir les domaines de compétences
des opérateurs, donner davantage de pouvoir de décision aux employés
(empowerment), éliminer les taches qui n’ajoutent pas de valeurs, remplacer
le contrôle par l’autocontrôle et la coordination hiérarchique par la
coordination transversale, par voie de conséquence, supprimer les niveaux
hiérarchiques dont les rôles principaux étaient les contrôle et la
coordination.
• Avoir un système d’information plus transparent de manière que chaque
membre de l’équipe peut avoir accès à toutes les données nécessaires à la
relation avec les clients, à la compréhension du processus de coordination
des flux des travaux. En ce sens, l’entreprise horizontale ne serait guère
possible sans les NTIC.

3- 3- C- démarche de mise en œuvre de l’ABM :


Pour réussir la transformation d’une entreprise en organisation par processus, les
auteurs donnent quelques recommandations aident à bâtir progressivement cette
transformation :
D’abord fixer la stratégie sur la base d’un examen des rapports futurs avec
les parties prenantes.
Identifier les processus fondamentaux, structurer l’entreprise autour de ces
processus et mettre en place des mesures de performances.
Nommer des responsables de processus qui assure le management de ces
processus. Leurs rôles consistent à faire en sorte que les différentes parties
de processus coopèrent de manière satisfaisante à la réalisation des objectifs
et des plans et à motiver l’ensemble du personnel qui y travaille pour
améliorer les résultats.
Instaur er un système d’information favorisant la circulation de l’information
en feed-back ; l’autocontrôle ainsi que la réduction des nivaux
hiérarchiques.

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Instaurer un style de management qui favorise l’amélioration des processus


de conception, les processus de production/livraison et les processus des
fonctions « support » (développer et gérer les ressources humaines, les
systèmes d’information, ressources financières et les actifs, relations
extérieures, l’amélioration et le changement,…)

3- 3- D- Les conditions de succès de l’ABM :


Les points clés d’un bon management des processus sont les suivants* :
Ø L’emploi de méthodes sérieuses pour la prise en compte des attentes
des clients.
Ø L’étude des impacts des choix de conception sur la durée du cycle,
sur productivité ainsi que sur la qualité des outputs.
Ø Améliorer les procédures de tests et d’essais pour éviter la rupture et
le disfonctionnement de l’activité.
Ø Mettre en place un système pour améliorer en permanence les
processus de conception et cela par le retour d’expérience et la prise
en compte des informations de l’aval et des clients.
Ø Détecter rapidement les problèmes engendrés par les différentes
variations, surtout si le client est à l’origine de ces variations.
Ø Veiller que les processus doivent être toujours améliorés par
l’analyse, le benchmarking, le reengineering, l’utilisation des
technologies nouvelles, la mise è jour des informations concernant
les clients internes et externes.
Ø Accorder une importance aux processus « supports ». en fait, l’effort
des entreprises performantes va se focaliser sur la valeur apportée
par les fonctions supports.

3- 3- E- Les avantages de la gestion par processus :

a) l’élimination des frontières entre départements.


b) l’accélération du processus de décision et par conséquence
adaptation plus rapide au marché.
c) La satisfaction du client passe au premier lieu avant la
satisfaction des chefs.
d) La loyauté et l’engagement s’accordent au client ou de
l’équipe du processus au lieu de département et à ses chefs.
e) La réduction des échelons hiérarchiques. Par conséquent,
l’entreprise horizontale peut réaliser un gain notable de
vitesse de réaction et de productivité.

Jamelleddine ZIEDI (management et Organisation)

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Sous section 3 – 4 : L’ingénierie concourante:


3- 4- A- Définition de l’ingénierie concourante:
Le « Concurrent Engineering » est défini par le centre des analyses pour la défense
(IDA) du département de la défense américain comme une approche méthodologique qui
intègre le développement simultané des produits et des processus associés, incluant la
fabrication et le soutient ou la maintenance logistique. Cette approche prend en
considération dés le démarrage, le cycle de vie du produit depuis sa conception jusqu’à son
exploitation en incluant la qualité, les coûts, la planification et les besoins de l’utilisateur.

L’AFNOR propose une autre définition dans la quelle il précise qu’il convient de
comprendre l’ingénierie concourante ou « l’ingénierie intégrée » comme une approche
tendant à ramener vers l’amont la connaissance des m étiers intervenant en aval du cycle
de vie (production, soutient logistique…) et la prise en compte des contraintes que ceux-ci
génèrent.

Cependant, l’ingénierie concourante implique avant la participation, dès les


premières étapes de la conception, de représentants de ces fonctions qui doivent concourir
à un objectif commun.

3- 4- B- principes de base de l’ingénierie concourante:


La mise en œuvre de l’ingénierie concourante implique deux impératifs qui
constituent les principes de base de la méthodologie, à savoir : la remise en cause de la
séquentialité et la remise en cause du cloisonnement des tâches.

D’une part, la conception est souvent décrite comme un schéma d’organisation des
tâches. La mise en place d’une démarche d’ingénierie concourante consiste alors, selon
P.Jagou, à organiser un chevauchement des phases, à écraser la structure séquentielle
linéaire, l’idéal étant de faire travailler les services en parallèle.

D’autre part, l’exécution des tâches exige une coopération entre acteurs,
coopération qui passe par une communication directe entre ces mêmes acteurs, par une
prise en compte réciproque des contraintes de production. Ces communications
n’interviennent pas uniquement à la fin de la conception mais également pendant le
déroulement des tâches.

L’ingénierie concourante implique donc la participation des différentes fonctions de


l’entreprise au processus de conception. Cette approche de la conception permet
l’expression des différents points de vue. Les différents acteurs, notamment le personnel
d’exploitation, acquièrent ainsi une légitimité à s’exprimer en conception. Par comparaison
avec le processus traditionnel de conception, où les grandes fonctions (étude de marché,
ingénierie, industrialisation, fabrication, après vente …) intervenaient successivement, la
concourance permet d’associer les acteurs de l’aval au projet, et ceci dès les premières
phases, les acteurs traditionnels de la conception suivent le projet jusqu’à son terme.

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3- 4- C- Objectif de l’ingénierie concourante:


L’objectif de cette méthodologie portant l’emprunte du secteur de l’armement est
pour les entreprises modernes : faire la différence face à la mondialisation. Cet objectif
peut être atteint des deux manières suivantes :

ü l’innovation :
Seules les entreprises qui innovent resteront leaders sur le marché mondial ; elles
devront consolider les acquis de l’ingénierie concourante et de management de projet pour
aller vers l’innovation accélérée, la capitalisation des savoirs, le co-développement avec les
fournisseurs et les clients.

ü La création de valeur pour les différentes parties :


Satisfaire les clients : des produits et services attrayants.
Satisfaire les actionnaires : développer ses marges.
Satisfaire ses personnels : motiver ses collaborateurs.

3- 4- D- La démarche de mise en œuvre de l’IS :


- phase 1 : diagnostic de la conception :
- phase 2 : définition et partage de la vision :
- phase 3 : définition de l’organisation autour du processus de
développement :
- phase 4 : déploiement et mise en œuvre :
- phase 5 : amélioration par le progrès continu :

3- 4- E- Condition de succès de l’IS :


Pour que l’implantation de l’ingénierie simultanée soit un succès, il faut une
mobilisation générale, le pilotage du projet d’IS, une approche globale mixant
organisation, système d’informations et management des hommes.

Un bon fonctionnement dépend beaucoup d’une bonne organisation du travail en


équipes multidisciplinaires, transversales et souvent hors hiérarchie. Cela implique
beaucoup de temps passé en réunions et peut donner le sentiment de pertes de temps, mais
la priorité est de trouver le bon compris car il est naturel que les différentes parties aient les
opinions distinctes – le styliste et l’industriel n’ont pas les mêmes critères – et n’ont pas
d’optimiser le temps des participants.

La formation au management des projets et à la conduite de réunions efficaces est


importante ainsi que les supports de séances de travail, comme les check- lists des points à
valider sur place ou sur pièces et formulaires pour savoir qui doit faire quoi et à quelle
date.

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3- 4- F- Bénéfices tirés de l’implantation de l’IS :


L’avantage de l’ingénierie simultanée c’est qu’elle permet à l’entreprise de servir le
client plus vite, mieux et moins cher parce qu’elle place ses préférences au centre de ses
préoccupations et qu’elle réduit considérablement les délais de conception.

Elle apprend aussi aux différents membres de l’entreprise à développer l’ensemble


puisque les professionnels de développement des produits : bureau d’étude, laboratoires,
industrialisation et méthodes, etc.…, ne sont pas, et de loin, les seuls acteurs du processus
de création : en amont et en aval la production, jusqu’aux opérateurs, ne serait-ce que pour
alimenter le retour d’expérience indispensable au progrès continu.

Section 4 : Les principaux impacts sur l’organisation :


Le Reengineering entraîne des effets non négligeables sur les structures et les
systèmes de management.

Les principaux effets sont selon M. Jameleddine ZIEDI les suivants :


Les managers, de superviseurs, se transforment en «coach » (dans
trois cas sur quatre)
Les récompenses valorisent la valeur ajoutée au lieu du rang
hiérarchique ou de l’ancienneté (dans trois cas sur quatre)
La formation devient permanente (dans trois cas sur quatre)
Les managers sont recrutés pour leur capacité à apprendre (dans
deux cas sur trois)
Le contrôle est réduit (dans deux cas sur trois)
La structure de l’organisation est mois hiérarchique (dans deux cas
sur trois)

Il y a moins de départements fonctionnels (dans un cas sur deux)


Les systèmes de motivation concernent les équipes plus que les
individus (dans un cas sur deux). *

Management et organisation (J. Z. 2004)

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Conclusion :
Le reengineering est un puissant levier de changement qui favorise l’innovation est
la transformation de l’organisation en une organisation intelligente et apprenante, dans la
quelle la norme est la créativité.

Certes, le succès de l’opération de la mise en place de la méthode et en conséquent


les autres techniques qu’on a désigner par nouvelles méthodologies de gestion est
conditionné par plusieurs éléments d’ordre organisationnelle et managériale.

D’après le rapport de CSC Index State of Reengineering Report 1994, les


conditions du succès sont les suivantes :
ü Reengineering n’a pas de sens seul, il doit être lié à la stratégie
ü Un bon management du projet est indispensable
ü Evidemment il faut un engagement sans hésitation de la direction générale et des
cadres supérieurs. Le leadership du projet est un facteur de réussite
ü Une campagne intensive d’explications sur ce qu’on veut faire car les deux
principaux obstacles sont la peur et la protection du territoire. En effet chacun
s’inquiète du fait que des cadres d’expériences acquises risquent d’être réduites à
rien.
ü Il ne faut pas laisser le reengineering à la seule initiative du département
informatique car il ne s’agit pas d’entraîner une révolution managériale par la mise
en place d’une nouvelle informatique mais celle-ci joue un rôle important et l’une
des principales difficultés s’avère être justement sa mise en place.
ü Naturellement il faut de l’ambition. Si le reengineering vaut la peine d’être
entrepris, il doit être sur une grande échelle. Un simple flirt avec la méthode
entraînera les pertes sans les bénéfices. Ceux qui ont des objectifs ambitieux
s’avèrent avoir le meilleur taux de réussite.
ü Il faut s’attaquer au changement de culture, surtout à la base, ce qui implique des
actions importantes de communication et de formation.

Le projet de la gestion de savoir peut être un outil pour aboutir aux changements
nécessaires dans l’organisation afin de réussir les efforts en domaine du reengineering. Les
auteurs de la nouvelle économie de savoir affirment cette thèse, et les observations récentes
la prouve nt.

Cette hypothèse sera la question de notre recherche dans le deuxième chapitre de ce


projet : « la gestion de connaissances : moyen de changement et source
d’innovation »

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Chapitre
second :
Gestion du
savoir
Moyen de Transformation
Et
Source d’Innovation
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Introduction
Au cours des dernières décennies, la révolution des technologies de l’information
et des communications a entraîné des transformations profondes. De partout à travers le
monde, nous avons accès à la connaissance, en toute liberté, et une vitesse qui frôle
l’instantanée. Cette rapidité des flux d’information, et la liberté qui en résulte ont mené à
des développements extraordinaires.

C'est ainsi qu'apparaissent dans les entreprises, actuellement surtout dans les grands
groupes, des plans stratégiques de gestion des connaissances. Ils varient tous autour de
trois axes essentiels : créer, capitaliser et partager leur capital de connaissances.

Créer parce que l'entreprise ne peut désormais survivre que si elle est en constante
innovation.
Capitaliser car le patrimoine de savoir- faire est fragile (il suffit de voir comment il
est dilapidé lors des départs en retraite ou des restructurations) et qu'on ne peut
créer de nouvelles connaissances qu'à partir des anciennes.
Partager car l'enjeu est bien de passer d'une intelligence individuelle à une
intelligence collective, accessible à tous les membres de l'organisation.

Une difficulté majeure s’expose pour les entreprises qui ont saisi l’idée de la
stratégie du savoir est qu’il s’agit à ce stade de biens intangibles (les connaissances) et
qu’il n’est pas évident au niveau opérationnel de gérer ces biens d’une façon classique. Le
problème se pose alors de passer de la volonté managériale à la réalisation opérationnelle
d'un plan de gestion des connaissances

Dans ce second chapitre, nous allons étudier ce passage qui se traduit en fait par un
changement organisationnel qui touche essentiellement la culture de l’entreprise, sa
structure, son mode de gestion et les processus adoptés au sein de laquelle.

Nous allons commencer notre exposé sur la gestion du savoir par la définition des
concepts de base sur lesquelles se fonde cette nouvelle tendance managériale, à savoir :
l’information, la connaissance, l’économie de savoir, la stratégie de savoir et l’organisation
apprenante.

Ensuite, nous essayerons de s’approfondir à l’analyse des deux principaux supports


de la gestion du savoir : les système d’information (en tant qu’infrastructure
technologique) et la culture de l’entreprise (en tant que composante sociale du projet).

Puis, nous allons procéder à l’étude des phases d’un projet KM, ses orientations,
ses conditions de succès et les obstacles à éviter avant de mettre en place un tel projet.
Ensuite, nous examinerons deux moyens de soutenir le projet : le système de veille (en tant
qu’outil de recueil, de stockage et de génération de connaissances) et la communauté de
pratique (en tant qu’outil de partage, de création et de diffusion et de connaissances.

Enfin, nous allons analyser les principales implications du projet de KM sur


l’organisation : les éventuelles transformations de structure et de comportements
managériaux.

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Section 1 : concepts de base :


1- 1- information, connaissance et savoir :
On ne peut pas entamer l’étude de la gestion de savoirs sans définir au préalable les
termes : information, connaissance et savoir. En fait, l’information est dans la littérature
classique la base de toute connaissance ou savoir; et dans la littérature de la nouvelle
économie ou de l’économie de savoir, l’apprentissage organisationnel se fait par la
transformation de l’information en connaissance.

L’information est selon Monique Charbonneau : « toute donnée concrète ou


abstraite, perceptible par les sens et susceptible d’être transformée en connaissance. Les
informations constituent le point de départ du processus d’apprentissage. »*

La connaissance est selon le même auteur une information assimilée par


l’apprenant et intégrée par son système cognitif dans un contexte et un usage.

Il ne faut pas donc confondre connaissances et informations l'information est


linéaire et statique et elle provient des documents écrits ou numériques (bases de données
ou livres). Elle doit être contextualisée pour en déduire le sens. Un humain doit faire
interagir l'information et la pondérer pour lui donner un sens et prendre une décision.
L'appropriation contextualisée de l'information devient de la connaissance et l'utilisation
pertinente de la connaissance devient du savoir nous permettant d'induire, de déduire, de
prévoir ou de conclure, d'être actif ou attentif. C'est le savoir être.

La connaissance est plus large que l’information : cette dernière est plutôt explicite
tandis que la connaissance est plutôt tacite. Le KM n’est pas donc une mission des
spécialistes de l’information. Ce n’est pas non plus une affaire de technologie et de
systèmes d’information. C’est une préoccupation stratégique qui s’intéresse
essentiellement au facteur humain et donc de la configuration de l’organisation.

Le professeur au ‘Dartmouth College’ Thomas Davenport – l’un des 10 maîtres de


la nouvelle économie – explique cela : « Comme la plupart des scientifiques, techniques,
de gestion ou autres résident dans le cerveau des travailleurs, seule une faible partie s’en
échappe pour de retrouver dans les documents écrits ou des bases de données)*.

Cette schématisation inspirée des travaux de Sait- Onge fixe les limites entre
information et connaissance selon le degré d’intangibilité et la forme que peut prendre
chaque composante :

D’après les actes du colloque ‘la gestion du savoir’ de Cerfio (2003)

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Données
Eléments dispersés Source Explicite
d’interprétation

Information
Données organisées

Connaissances
Base valide pour l’action

La sagesse
Savoir implicitement comment avoir accès aux connaissances Tacites
et les intégrer

Le savoir est comme défini par Monique Charbonne est « l’ensemble des
connaissances approfondies acquises par un individu, grâce à l’étude et à l’expérience »*.

De son coté, le maître Hubert SaintOnge définit le savoir comme « la capacité


d’agir de façon efficace lorsque requis »*.

Dans la suite de notre travail, nous allons considérer que les deux appellations
gestion de connaissances et gestion de savoir sont similaires car elles désignent le même
processus.

1- 2- Connaissances individuelles et connaissances collectives :


La connaissance peut être individuelle ou collective. Les connaissances
individuelles sont les compétences des membres de l’entreprise qui peuvent relever d’une
formation académique dans les divers domaines de gestion, d’organisation, d’ingénierie et
d’économie, et d’une expérience accumulée dans un domaine donné.

La compétences collective ou encore la connaissance organisationnelle est la


capacité de l’organisation à agir, c’est le potentiel intellectuel de l’entreprise qui est le fruit
du processus d’apprentissage et de l’interaction entre les différentes connaissances
individuelles des hommes.

D’après les actes du colloque la gestion du savoir de Cerfio (2003)

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Certes, la connaissance organisationnelle n’est pas la somme des connaissances


individuelles des membres d’une organisation. En fait, ce qui fait la performance d’une
organisation n’est pas nécessairement les compétences de ses membres, mais l’aptitude de
ses dirigeants à orchestrer harmonieusement l’ensemble de ces compétences, c'est-à-dire
gérer un ensemble de conflits et de groupements d’intérêts fréquemment divergents.

Le savoir collectif peut donc être égal à la somme des compétences individuelles, il
peut également être supérieur à cette somme. Cela dépend bien entendu de la performance
de la structure de l’organisation.

L’objectif de la gestion du savoir appelé originalement knowledge


Management (KM) est de réaliser une maximisation de la connaissance
organisationnelle avec le même capital de capacités humaines. Le domaine du KM n’est
pas donc la formation, c’est plutôt l’organisation.

somme des connaissnces d'une organisation (*)

connaissances
personnelles
connaissances
organisatinnelles

sans système de avec système KM


KM

1- 3- Connaissances explicites et connaissances tacites :


Le premier type de connaissances à prendre en compte est ce qu'on appelle les
connaissances "tacites ". Elles font l'objet de toute une école de pensée (qui nous vient du
Japon, dont c'est la culture de base), basée sur l'idée que "nous savons plus que ce que
nous pouvons dire "(**). Pour d'aucuns, la connaissance tacite, non formalisable, est le
cœur de la richesse cognitive d'une entreprise. Le partage des connaissances tacites
(fortement liées à la " culture d'entreprise ") est l'enjeu de cette gestion des connaissances.

Ces connaissances se diffusent par des outils de travail partagé, où les nouvelles
technologies de l'information et des réseaux interviennent fortement (intranet,
groupware ...).

* Saint- Onge Hubert


** Jean- Marie Toulouse

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Elles s'organisent dans et par des méthodes de management modernes, comme


l'ingénierie simultanée, la reconfiguration de processus (Reengineering), la gestion des
compétences qui pointent sur les connaissances essentielles à l'entreprise etc. Elles se
transmettent par le compagnonnage, de plus en plus rare et coûteux.

Par opposition aux connaissances tacites, il y a les connaissances explicites. Parmi


celles-ci, on peut distinguer celles qui sont " explicitables ", mais pas encore explicitées :
c'est toute l'expérience, le savoir- faire des spécialistes, des experts, difficiles à verbaliser et
communiquer de manière structurée, c'est la connaissance enfouie dans les documents de
toutes sortes et que l'on ne retrouve jamais par une simple consultation, qu'il faut
" exhumer " de manière systématique, etc.

L'explicitation de ces connaissances ne peut jamais être complète, car elle sera
toujours limitée par la barrière du tacite. Mais un grand nombre de méthodes et d'outils
sont déjà disponibles pour cette tâche.

Certaines de ces connaissances peuvent être explicitées simplement, en les


transcrivant, de manière plus ou moins structurée. C'est le cas dans la mise en place de
systèmes qualité (dont la première règle est "écrire ce qu'on va faire" *), ou de fiches de
retour d'expérience, ou dans la rédaction de publications. C'est aussi le cas des " documents
secondaires " qui synthétisent les connaissances contenues dans des documents donnés.

Certaines connaissances peuvent être explicitées grâce à des outils de modélisation.


La modélisation est une démarche qui peut être assez lourde à mettre en œuvre, mais très
puissante par rapport à la simple transcription On peut modéliser les connaissances :

Soit en observant les systèmes étudiés et en faisant un modèle formel :


mathématique, physique, automatique ou semi- formel : analyse fonctionnelle,
analyse des systèmes.
Soit en interrogeant directement les "sources de connaissances " (essentiellement
les experts et spécialistes ou un corpus documents qu'on analyse), en mettant en
œuvre des techniques de représentation spécifiques, c'est l'ingénierie des
connaissances (Knowledge Engineering).

Dans la catégorie des connaissances explicites, il y a celles déjà transcrites,


disponibles dans l'entreprise et accessibles sous forme d'information. Une première forme
de transcription, très courante, est la base de données, gérée par un système de gestion de
base de données (SGBD) ou système de gestion des données techniques (SGDT).

Ces bases de données peuvent atteindre des tailles gigantesques et le problème n'est
plus le stockage, mais l'extraction de connaissances à partir de ces gisements (on parle de
"Data Warehouse"), d'où de nouvelles problématiques appelées "Data Mining" ou
"Knowledge Discovery" !

(*) D’après Hubert St- Onge

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Une seconde forme de transcription de connaissances disponibles dans les


organisations est concrétisée sous forme de documents. Sous forme papier, ils constituent
des fonds documentaires souvent considérables et cette forme, même à l'heure de
l'informatique, est encore la plus pérenne et la plus utilisée.

Numérisés, les documents sont gérés par des logiciels de gestion électronique de
documents (GED), selon des techniques similaires à celles utilisées pour les données. Des
outils sophistiqués de recherche documentaire permettent de trouver un élément
d'information dans un texte en s'appuyant sur des analyses syntaxiques, sémantiques ou
pragmatiques.

1- 4- L’économie de savoir :
Dans un monde où les frontières s’estompent, dans une période où la société
industrielle cède peu à peu le pas à une société d’information et à l’économie du savoir on
voit se développer un environnement fondé sur la connaissance tant à l’échelle des
personnes, qu’à celle des entreprises et des nations.

Une façon simple et commode de résumer ce qui émerge dans l’économie du savoir
consiste à identifier les pôles moteurs d’une telle économie, et à décrire leur rôle, leur
contribution à la nouvelle dynamique sociale.

Il existe trois pôles moteurs dans l’économie du savoir selon Jean- Marie Toulouse:
la production de connaissance, le processus de production de biens et services, et le pole
des compétences des personnes. (*)
Ø Le premier pole moteur est constitué par le phénomène de la production de
connaissances c'est-à-dire : la production des connaissances, la diffusion des
connaissances produites.
Ø Le second moteur de l’économie du savoir c’est celui représenté par le processus de
production de biens et de services. Ce pôle, c’est le royaume de l’entreprise souvent
privée, parfois coopérative et dans certains secteurs pub lics.
Ce n’est pas la forme de propriété qui importe mais bien la capacité d’offrir
de façon concurrentielle, efficace et continue des produits et des services de haute
qualité et ce, dans un environnement économique ouvert.
Dans une telle économie les entreprises sont continuellement poussées à
produire à distribuer leurs biens et services aussi bien, voire, mieux que les autres.
Ce qui implique alors, c’est la capacité à inventer des nouveaux « comment », et à
trouver des nouveaux savoir- faire, donc à produire des connaissances.
Ce qui importe c’est la capacité à produire et à distribuer efficacement ;
donc un intérêt pour les coûts, la rentabilité, la productivité. Apparaissent alors les
concepts de valeur, la description et l’analyse de la chaîne de valeurs et les
concepts de l’étalonnage : le « Benchmarking »

D’après ‘gestion du savoir’ Cerfio 2003

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Ø Le troisième et dernier pole moteur est celui des compétences principalement les
compétences des personnes. Dans une économie du savoir, les firmes doivent
accorder une place centrale à la compétence de leur personnel. Refuser ou négliger
de le faire, c’est mettre en danger la capacité à produire et à livrer des produits et
des services.

« L’économie du savoir place donc toutes les firmes devant d’immenses risques
mais également devant d’immenses possibilités » (*). Cette économie propose :
1. D’améliorer le niveau d’éducation et de formation : une population éduquée
est une population qui peut créer, transférer et utiliser la connaissance.
2. De mettre en place une infrastructure d’information dynamique pour assurer
une communication efficace, ainsi que le traitement et le transfert
d’information.
3. De favoriser la libre circulation de la connaissance en supportant les
investissements en technologies de l’information et des communications et
en encourageant l’entrepreuneurship.
4. Finalement, de mettre en place un système d’innovation, i.e un réseau de
centres de recherche, d’universités, d’entreprises privées et de groupes qui
accumulent l’information, l’assimilent, l’adaptent aux besoins locaux de
nouvelles connaissances.

En conclusion, on peut affirmer que tous les PME, les entreprises transnationales,
les pays en émergences, les pays prospères travaillent vers un même objectif : celui de
l’économie du savoir.

1- 5- La stratégie de savoir :
On di qu’une entreprise adopte une stratégie de savoir lorsqu’elle met en place un
système de gestion de connaissances. Le KM s’inscrit dans le cadre de la stratégie de
l’entreprise car le bénéfice des investissements en connaissances est perçu sur le long
terme. Un projet de KM type mettra, selon les professionnels de la discipline, entre 12à18
mois à démontrer sa valeur.

La dimension stratégique du KM découle de la faite que la connaissance est un


capital immobilisé pour l’entreprise moderne : il a un avantage économique futur et il
s’accumule dans le temps.

Il est d’ailleurs un moteur déterminant de l’innovation qui est une source


d’avantage compétitif durable et défendable. C’est là où les entreprises modernes peuvent
créer de la valeur, dans un environnement caractérisé par un progrès technologique au
rythme exponentiel notamment en matière d’information.

(*) Jean-Marie Toulouse (2002)

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Hubert SaintOnge, directeur ‘strategic Capabilities’ chez la firme canadienne


Clarica et l’un des premiers dirigeants au monde à avoir occupé le poste de gestionnaires
de savoirs, présente trois raisons pour affirmer que l’on doit créer la valeur à l’aide des
connaissances :
Les idées sont le moteur de la compétitivité.
L’innovation coûte moins cher que la compétition.
Les clients changent et demandent des solutions intégrées.

Pour le faire, SaintOnge propose trois recommandations pour orienter la stratégie


de l’entreprise qui évolue dans un monde d’économie de savoir :
Multiplier les compétences pour faire la concurrence.
Accélérer le pas pour suivre l’évolution rapide du milieu.
Réinventer les affaires en redéfinissant les limites.

Les auteurs de nos jours considèrent la stratégie au centre des orientations


stratégiques de l’entreprise moderne. On présente alors le diagramme de la symétrie
suivant :

Stratégie de savoir

Stratégie
organisationnelle

Stratégie d’affaire

Diagramme de la Symétrie Stratégique

D’après St- Onge

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1-6- Notion de l’organisation horizontale apprenante :

J.-C. Tarondeau dans son livre "Le Management des savoirs" rappelle que
« L'avantage des structures fonctionnelles verticales réside dans leur capacité de
mémorisation en profondeur. Elles sont conçues pour recevoir et développer de l'expertise
dans un domaine limité. Elles sont fondées sur des savoirs spécialisés, elles facilitent leur
développement et accumulation, mais elles présentent une rétention des savoirs et une
fermeture sur l'environnement et elles n'apprennent que sur une faible étendue. »

Les organisations apprenantes sont conçues pour stimuler l'apprentissage


individuel, favoriser la mise en commun des savoirs individuels, les compétences métier,
en leur servant de réceptacle et en organisant leur déploiement. Les organisations
transversales apprennent beaucoup des actions menées en relation étroite avec leur
environnement. Elles présentent néanmoins le risque de mémoriser moins, d'où l'appel au
KM et aux techniques de coaching.

Selon Jane Linder, pour qu'une entreprise détienne un avantage compétitif et se


qualifie d'entreprise apprenante, elle doit implanter un processus continu de transformation
de l'information en savoir collectif en quatre étapes(*):

1. recueillir, classifier et stocker l'information et les connaissances individuelles;


2. sensibiliser l'organisation à l'existence et aux avantages de s'approprier
l'information et les connaissances individuelles transformées elles-mêmes en
information;
3. encourager l'organisation à interpréter l'information et à stocker les conclusions
collectives qui deviennent elles- mêmes de nouvelles informations;
4. utiliser ces informations afin de modifier ses comportements, processus, produits et
services et accroître ainsi ses avantages compétitifs.

En d'autres mots, il faut maintenir, promouvoir et développer les canaux de


communication formels et informels qui permettent aux emp loyés d'exprimer leur opinion
et de parler facilement et directement tant à leurs pairs qu'à leurs supérieurs.

J.-C. Tarondeau "Le Management des savoirs"

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Section 2 : les supports de la gestion de connaissances :


Un projet de gestion de savoir, pour être architecturé, nécessite deux infrastructures
sur le quel il va se reposer : la première est technologique est concerne la composante
tangible de la connaissances à savoir l’information, c’est le système d’information ; la
deuxième est organisationnelle et concerne la composante intangible de la connaissance et
à travers laquelle le processus d’apprentissage (transformation de l’information en savoir)
se développe, c’est la culture de l’entreprise.

I. Système d’information :
1- Définition du système d’information :
Le système d’information est comme définie par Gordan Davis, un des pionniers de
la discipline, est « un système intégré humain – machine qui produit de l’information pour
assister dans les tâches d’exécution, de gestion, d’analyse et de prise de décision. Le
système utilise du matériel et du logiciel informatique ; des procédures manuelles ; des
modèles pour l’analyse, la planification, le contrôle et la prise de décision, et une base de
données ».

Le système d’information est, conformément aux principes généraux de la théorie


des systèmes, un système avec des inputs et des outputs. Ces règles stipulent également
qu’un système d’information est composé d’une partie non informatisée et d’une partie
informatisée. En fait, un système d’information organisationnel n’a pas besoin d’être
informatisé : si, un système d’information informatisé existe, il servira de complément,
voir d’un support supplémentaire, dont l’objectif et de faciliter l’acquisition, le stockage et
la diffusion des informations.

système d’information
Input traitement, synthèse, calcul, comparaison, classification, Output
prise de décision, codification, archivage, etc…

Système non informatisé


Rapports
Données

Système informatisé
Informations
Documents conversion traitement conversion
de base

D’après M Louadi (2002

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La spécialité des systèmes d’informations (Management Information systems) est si


nouvelle que chaque auteur propose une définition différente des autres. Outre celle de
Davis (1985), les plus reconnues sont celles de Walter Kennevan (1970) et de Steven Alter
(1996).

Pour Kennevan : « un système d’information de gestion est une méthode organisée


pour produire des informations passées, présentes et futures sur les activités internes et
l’environnement externe. Il supporte les fonctions de planification, de contrôle et
d’exécution d’une entreprise en produisant des informations à temps afin d’assister le
processus de prise de décision. »(*)

Quand à Steven Alter, il propose une définition à travers la quelle il met l’accent
sur les phases par lesquelles passe l’information depuis sa création ou plutôt sa saisie. Il
définit alors les systèmes d’information par « des systèmes qui utilise les technologies de
l’information pour l’acquisition, la transmission, le stockage, la restitution, la
manipulation, ou l’affichage de l’information qui est utilisée dans un ou plusieurs
processus d’affaires(**).

2- Typologie des systèmes d’information :


A. Les systèmes de traitement des transactions (STT)
B. Les systèmes de produc tion de rapports (SPR) ou de reporting
C. Les systèmes interactifs d’aide à la décision (DIAD)
D. Les systèmes d’information pour dirigeants (SID)
E. Les systèmes d’information fonctionnels :
§ Les SI de la production
§ Les SI de Marketing
§ Les SI financiers
§ Les SI comptables
§ Les SI des ressources humaines
F. Les systèmes experts (SE)
G. Les systèmes de créativité de groupe (SCG)
H. Les systèmes d’information stratégiques et à avantage concurrentiel
(SISAC)
I. Les systèmes d’information géographique (SIG)

Dans le cadre de notre recherche qui porte sur la gestion de savoirs et l’innovation,
nous nous intéresserons en particulier à étudier les systèmes d’information qui ont pour
objectif le développement du capital informationnel et intellectuel de l’entreprise dans une
optique d’apprentissage organisationnel. Ces systèmes sont : les SE, les SCG, les SISAC et
les SIG.

Alter S (1995) systèmes d’informations : perspective de Management


Kennevan W. (1970) Data Management

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2-1- Les systèmes experts :


a. Concept du SE:
Le système expert est comme définie par le Professeur Mohamed Laoudi : « un
système utilise des données et des connaissances qu’il a en mémoire pour imiter le
processus d’intelligence humaine et arriver à proposer une ou plusieurs solutions ou
décisions adaptées à la situation ». Le système expert constitue l’une des applications les
plus pratiques de l’intelligence artificielle. Il exploite des connaissances explicites relatives
à un domaine complexe mais précis. Il est non seulement constitué d’une base de
connaissances mais aussi de programmes qui tirent des conclusions à partir de ces
connaissances en posant des questions à l’utilisateur.

Les systèmes experts sont donc « des programmes informatiques particuliers


destinés à simuler le raisonnement humain des experts dans un domaine se connaissances
spécifique ».

Les systèmes experts visent la représentation du processus de raisonnement de


l’expert plutôt que le processus de calcul algorithmique. Par ailleurs, ils manipulent des
bases de connaissances plutôt que des bases de données.

b. Mécanisme de fonctionnement du SE :
A une requête de l’utilisateur, le SI est censé restituer une recommandation avec
une probabilité de confiance que le SE attribue à la recommandation qu’il donne. Le SE
permet également d’expliquer le processus du raisonnement qu’il a adopté pour arriver à la
recommandation qu’il donne à l’utilisateur.

Les systèmes experts reposent sur quatre hypothèses relatives à la façon dont les
individus raisonnent, à savoir :
Ø L’être humain est motivé par des buts qui peuvent être d’ordre personnel ou
professionnel.

Ø Les individus font un choix de réponse pertinente de façon à éliminer des


cheminements de raisonnement qui ne sont pas pertinentes à l’atteinte du but.

Ø Devant la complexité de certaines tâches, les individus font appel des


heuristiques.

Ø La compréhension du langage naturel.

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c. Objectifs des systèmes experts:


Les systèmes experts poursuivent généralement les objectifs suivants :
Ø Fournie de l’expertise au non expert en lui donnant accès à une base
de connaissances accumulées grâce aux opinions des experts.
Ø Aider l’expert dans sa prise de décision en lui offrant la possibilité
de vérifier son jugement par rapport à celui d’autres experts dans le
même domaine.
Ø Remplacer intégralement l’expert dans les situations dans les
situations où ce dernier est inaccessible.
Ø Aider la formation en fournissant aux apprenants l’opinion des
experts.

d. Conditions de succès de l’implantation d’un SE (*) :


Hubert Simon avance sept facteurs de succès d’un système expert qui sont relatives
à sept fonctions qu’on doit développer au sein de l’entreprise :
ü La fonction utilisation, c'est-à-dire l’existence et l’expression d’un besoin d’aide à
la décision pointue.
ü La fonction expertise du domaine qui traduit la nécessité d’avoir un expert qui
détient les connaissances et les modes de raisonnement qu’on cherche à implanter
sur l’ordinateur.
ü La fonction stratégie qui identifie l’intérêt de l’implantation d’un tel système pour
l’entreprise en termes d’avantages concurrentiels.
ü La fonction direction de projet qui identifie les applications possibles, alloue les
ressources nécessaires, planifie et évalue les résultats et prépare l’insertion du SE
dans son environnement.
ü La fonction cognition qui est le fait de modéliser et d’implanter sur ordinateur les
connaissances acquises auprès des experts.
ü La fonction outils qui revient à mettre à la disposition du cogniticien les matériels
et les logiciels nécessaires. La carence de la fonction outils peut provoquer des
pertes excessives de productivité à cause du choix de solutions techniques
inadaptées.
ü La fonction expertise en intelligence artificielle qui a pour but d’aider et d’assurer
le bon fonctionnement des deux fonctions précédentes.

Hubert Simon (1986) se comporter en Manager

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2-2- Les systèmes de créativité de groupe :


a. Introduction :
Les réunions sont une affaire quotidienne des gestionnaires ; ils jouent un rôle capital
dans le processus de gestion de l’entreprise. En fait, un éventail d’idées et d’expériences
est apporté par les différents membres autour de la table. En addition, les idées et les
informations peuvent être ajustées voire corrigées sur le champ ; et une grande synergie
des moyens et des perspectives peut être occasionnée par ces réunions.

Certes les réunions classiques présentent des insuffisances importantes qui peuvent
nuire à la qualité de la connaissance produite ou diffusée et qui engendrent surtout une
perte de temps considérable. Ces insuffisances sont principalement :
• Un gestionnaire passe entre 30% et 90% de son temps en réunion.
• Généralement, 20% des membres accaparent 80% du temps en interventions.
• Il est ardu d’entreprendre des analyses détaillées.
• Certains craignent de s’exprimer de peur de s’exposer aux critiques des autres.
• L’on converge rapidement vers des consensus pour éviter les conflits.

Les nouvelles technologies de l’information et de télécommunication proposent un


outil puissant qui stipule la créativité des membres de l’organisation pendant des réunions
qui n’épuisent plus de temps. Cet outil est le système de créativité de groupe, appelé
originalement : GDSS (Group Decision Support Systems).

b. Concept du GDSS :
Les systèmes de créativité de groupe sont des systèmes particuliers conçus dans des
espaces de travail en réseau. La pratique de cette méthode de travail peut être assimilé au
brainstorming appuyé par des technologies de communications. Leur efficacité a été
observée dans la qualité, la créativité et l’abondance des idées qui en découlent sans parler
des gains de temps réalisés. Une grande partie des avantages de cette méthode est due à
l’anonymat des intervenants, ce qui permet d’éliminer toutes les imperfections du travail
en groupe tels que les pressions hiérarchiques.

L’avantage des GDSS c’est qu’ils permettent de :


• Réduire la durée des réunions.
• Améliorer la prise de décision.
• Découvrir de nouvelles opportunités dans la prise de décision.

c. Typologie des GDSS


Il existe quatre grands de systèmes de créativité de groupe classés en fonction de
deux paramètres :
i. Disposition géographique : à proximité ou éloignée
ii. Durée : limitée ou continue

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Durée

Limitée Etendue

A proximité Salle de décision Réseau local de décision


Disposition
Géographique
A distance Vidéo et téléconférence Prise de décision à distance

(*)

2-3- Les systèmes d’information stratégiques :


Selon EVANS, « l’information était autrefois une discipline fonctionnelle, elle est
maintenant le pivot de la stratégie. » (*)

Cette affirmation de l’un des maîtres de la nouvelle économie doit être compris dans le
sens qu’une stratégie s’établit sur la base de l’information.

Cette thèse converge avec les idées de St.Onge à partir desquelles on a commencé
notre exposé sur la stratégie de savoir, et qui stipulent que la gestion de connaissances est
le noyau de la stratégie d’affaire (voir le schéma de la symétrie stratégique).

Les systèmes d’information peuvent jouer un rôle crucial dans la poursuite des
objectifs stratégiques d’une entreprise et d’établir alors une stratégie fondée sur
l’information et la connaissance.

Dans son ouvrage ‘Business becomes a battle of technology’ J.Martin propose sept
objectifs d’une stratégie basée sur l’information qui se résument comme suit :
1. réaliser un avantage compétitif
2. utiliser l’information comme une arme stratégique pour « verrouiller » ou rendre
captifs les clients et écarter les concurrents en érigeant des barrières à l’imitation.
3. relier la stratégie directement aux facteurs essentiels de succès de l’organisation.
4. utiliser la technologie avancée pour mettre en place des systèmes stratégiques qui
opèrent au cœur même de l’entreprise et qui doivent constituer la plaque tournante
de tous les aspects transactionnels de l’entreprise.
5. améliorer la qualité du processus de prise de la décision en assurant la disponibilité
de la bonne information quand et où celle- est requise.
6. mettre en place des réseaux inter- organisationnels qui relient donneurs d’ordre,
fournisseurs, clients, distributeurs, détaillants, institutions financières, etc.
7. créer de nouveaux axes d’affaires ou des changements drastiques au niveau de la
conduite des opérations en utilisant de l’information stratégique.

* d’après M. Louadi (les systèmes d’information- 2003)

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II. La culture de l’entreprise :

1- définition :
La culture est la manière structurée de penser, de sentir et de réagir d’un groupe
humain surtout acquise et transmise par des symboles et qui représente son identité
spécifique. C’est aussi une programmation collective de l’esprit humain qui permet de
distinguer les membres d’une catégorie d’hommes par rapport à une culture.

La culture est constituée d’une composante objective provoquée par les


influences environnementaux donc par la programmation collective, et d’une
composante subjective formée des valeurs et normes et provoquée par ce qu’on appelle
la programmation mentale.

Programmation
mentale
Valeurs
Normes

Education
Personnalité
Tradition
individuelle Religion
Rites
Coutumes

Personnalité
collective

D’après le cours des Théories des organisations

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2- Facteurs déterminants de la culture :


Plusieurs facteurs sont à l’origine de la programmation mentale que peut subir
un groupe à savoir la législation en vigueur, le système politique, la justice, la religion
et l’éducation qui peut lui être apprise

Tous ces facteurs génèrent des normes à suivre comme elles peuvent être le
moteur d’une orientation collective qui détermine les standards de comportement au
sein du groupe dans l’entreprise et elle crée en outre une conviction profonde de la
supériorité d’un mode d’action ou d’un objectif de travail.

Elle correspond à une programmation mentale autour d’un noyau général et


abstrait, c’est une très forte tendance d’un individu à préférer une situation à plusieurs
autres situations.

Ceci dit, nous pouvons dire que notre comportement en société est très souvent
le reflet de traditions, de coutumes, d’usages de ce qui est admis comme étant un
modèle de comportement valable dans une société donnée.

3- Culture et environnement :
La question cruciale qui se pose à ce niveau est si la culture au niveau d’une
société est quelque chose qui ne change pas ; la réponse est non mais ce qu’il y a lieu
de voir c’est comment la faire changer pour faire véhiculer des valeurs en adéquation
avec les situations vécues.

« La culture n’est pas figée, elle est appelée à être modifiée pour suivre
l’évolution économique et sociale » mais pour qu’elle évolue positivement il y a
certains principes à respecter :
• Eviter les greffes c'est-à-dire l’insertion directe des valeurs extérieures
sur des valeurs déjà existantes. Une culture ne se modifie pas de
l’intérieur puisqu’il s’agit de s’attaquer à la programmation mentale des
individus et pour changer cette programmation mentale il faut changer
l’environnement des individus.
• Changer l’environnement des individus : En effet quand on change
d’environnement l’individu change automatiquement de comportement
organisationnel ; d’ailleurs Kunkel énonce une des principes de base de
développement économique d’une société : « le problème le plus
important du développement économique n’est pas la modification des
attitudes et des valeurs mais le changement de l’environnement de
l’homme qui entraîne un nouveau comportement ».

D’après la théorie des organisation (Mme Azzebou - 2003)

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4-Les entreprises face à la diversité culturelle :


Dans la conjoncture économique culturelle, plusieurs cultures sont appelées à
travailler ensemble. Sans quitter le pays les gestionnaires sont invités à travailler dans des
entreprises à propriétés étrangères.

Ils sont appelés à vendre des produits et des services à une clientèle hétérogène
partout dans le monde. Ils sont appelés également à acheter des composants, des matières
premières en cherchant toujours le rapport qualité prix là où ils se trouvent.

De même et par delà des frontières, plusieurs équipes d’innovatio n, de recherche se


concertent pour créer, lancer un produit ou un nouveau service, cependant, pour être
rentable et pour fonctionner dans cette hétérogénéité culturelle un groupe a besoin de
cohésion c'est-à-dire de convergence de pensée et il a besoin éga lement d’intégration c'est-
à-dire d’une convergence des actions.

Or quand le groupe est formé de personnes de cultures différentes on peut courir le


risque de l’incompréhension, de l’ambiguïté et le groupe risque d’être paralysé.

Pour éviter ce problème et pour tirer profit de la différence culturelle il est


important de respecter les produits suivants :
• Il faut connaître les problèmes qui risquent de se poser au niveau des groupes
multiculturelles tels que : les problèmes de communication, les problèmes de
perception, les problèmes de méfiance, les problèmes de stress, les problèmes
de jugement à la hâte …
• Il faut bien gérer la différence culturelle en respectant les points suivants :
-Il faut s’attaquer aux sources de dysfonctionnements en particulier la
communication.
-En exploitant au maximum les avantages de la diversification culturelle et
ici il faut que chacun des individus apprenne à écouter l’autre et à accorder de
l’importance à ce qui se dit surtout quand la décision finale engage tout le groupe.
• L’examen de plusieurs points de vue ce qui alimente les idées du groupe,
stimule l’esprit d’analyse et de critique et permet des décisions mûrement
réfléchies ce qui va mettre la créativité dans un premier plan et ce qui va
faciliter la gestion du savoir.

5- culture et gestion des organisations :


Les entreprises d’aujourd’hui passent par des difficultés économiques et sociales
assez importantes. En effet, les responsables des entreprises vivent une crise de valeurs
chez le personne l employé. Ce même personnel est de plus en plus démotivé et de plus en
plus exigent quand à la responsabilité, l’autonomie, etc. c’est un personnel qui a tendance à
ne plus respecter l’autorité et l’ordre établi.

Ce personnel aspire à plus d’implication et à être écouté aussi bien avec ses chefs
hiérarchiques qu’avec ses collaborateurs. Il aspire également à une meilleure qualité de vie
et un meilleur environnement de travail.

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Face à ce changement, il faut redévelopper un consensus d’entreprise et dialoguer


pour instaurer la confiance et mobiliser les énergies humaines autour des projets de
l’entreprise. Mais pour dialoguer, il faut d’abord s’entendre et pour s’entendre, il faut se
communiquer pour pouvoir parler d’objectifs communs ; et on ne peut atteindre les
objectifs communs si on ne se soupçonne mutuellement.

6-Objectifs de la culture de l’entreprise :


L’approche culturaliste de la gestion des organisations montre ses valeurs en
matière de gestion de savoir. Car elle met l’accent sur l’importance du dialogue - qui
stipule l’échange d’idées et l’esprit de travail en équipe – dans le processus de création et
de diffusion de connaissances.

L’approche culturaliste permet au décideur de bien comprendre de degré


d’implication du personnel et elle perme t, une fois le personnel adhère dans sa majorité à la
culture de l’entreprise d’atteindre les objectifs suivants (*) :
Ø L’intégration : la consolidation des efforts du groupe et la collaboration.
Ø La planification de l’avenir : dans la mesure où au sein d’un groupe pour qui la
communication est très importante pour bien travailler, les objectifs de
l’entreprise aussi bien présentes que futurs sont discutés par le groupe et les
décidions qui engagent l’entreprise dans le future sont prises par le collectif de
travail.
Ø La culture de la compétition au sein des équipes de travail ; dans la mesure où
on mobilise le personnel face aux concurrents.
Ø La consolidation de l’autorité et du pouvoir dans l’entreprise et la réalisation de
leur légitimité.

D’après la théorie des organisation (Mme Azzebou - 2003)

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Section 3 : la mise en place d’un projet de KM :

3- 1- Définition d’un projet de gestion des connaissances :


Le terme gestion des connaissances est une traduction de knowledge management.
Il a succédé au terme "systèmes experts" qui avait perdu tout intérêt parce qu'il
n'aboutissait pas.

La notion de systèmes à base de connaissances a succédé à la notion de systèmes


experts puis la gestion des connaissances a pris place avec les mêmes objectifs et ambitions
que feu les systèmes experts. Depuis, tout ce qui est en lien avec la connaissance fait partie
intégrante de la gestion des connaissances.

3- 2- L'objectif du projet :
Un projet de KM doit permettre, selon l’institution Cerfio spécialisé dans le
domaine de la gestion du savoir, de recueillir les connaissances identifiées et sélectionnées,
et de choisir le mode de représentation pour effectuer sur celles-ci les opérations suivantes
:
L'acquisition, l’apprentissage et le transfert de compétences.
Le stockage et son organisation : l'organisation de la "mémoire" (connaissance
déclarative ou statique, procédurale ou dynamique, de jugement ou méta-
connaissance ou encore connaissance sur les connaissances) et la localisation des
connaissances (à un niveau individuel ou collectif).
La restauration : pour retrouver ces connaissances de manière pertinente cette
opération finale exige soit leur hiérarchisation / classification, soit des mots de
passe.

L'objectif d'un projet de KM est de sélectionner pour l'entreprise un ensemble de


méthodes techniques et outils afin de lui rendre disponible tout le savoir, interne et externe,
notamment celui disséminé dans les mémoires individuelles, mémoires les plus riches en
connaissances tacites.

L'objectif n'est pas de développer un nième système de gestion, mais d'aider


l'entreprise à identifier les savoirs stratégiques, à favoriser leur mise en commun et à
organiser leur déploiement interne.

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3- 3- Domaines d'applications :
Il est relativement aisé de recenser l'ensemble des domaines d'applications du KM.
Dans la mesure où il l'encourage et en découle, il apporte une aide nécessaire à toute
organisation transversale, ou son besoin exprimé, et principalement à :
ü la recherche d'amélioration de la qualité (mesurée) et autre organisation
transversale
ü toute autre structure dans laquelle la coopération est un besoin, telle que
l'innovation, le conseil, etc.
ü la volonté d'anticipation rapide, la flexibilité, dans un environnement de
concurrence complexe et turbulente.
ü la capitalisation d'expertise, il rejoint ainsi celui du CBR

3- 4- Les orientations de la gestion de connaissances :


Un projet de gestion de connaissances s’articule sur deux axes principaux qui
reflètent les deux dimensions de la connaissances : l’intangibilité et la fluidité.

L’entreprise est invitée avant de mettre en oeuvre un système de KM à situer sa


stratégie de savoir par rapport à ces deux axes ; et ce en tenant compte de ses priorités, ses
objectifs, ses orientations, ses valeurs et ses contraintes.

A. La tangibilité :
La connaissance est dans la pratique une composante qui peut être plus ou moins
tacite donc intangible. La stratégie de savoir peut se fonder sur une connaissance plutôt
explicite (c’est l’orientation Informationnelle), ou sur une connaissance parfaitement tacite
(c’est l’orientation culturaliste).

La première orientation est axée sur la technologie : l’échange de connaissances se


repose sur l’infrastructure technologique. Elle considère que le savoir existe chez
l’individu et dérive de réflexion.

La deuxième orientation est axée sur le caractère social (la culture de l’entreprise,
les valeurs et le principe de Leadership) : l’échange de connaissances se repose sur la
culture organisationnel. Elle considère que le savoir naît des relations et de l’interaction
entre les membres de l’organisation et qu’il doit être étroitement lié à l’action.

B. La fluidité :
Le savoir peut prendre la forme de stock (objet) ou de flux (processus). Deux
orientations de stratégie de savoir peuvent découler de cette typologie : l’orientation objet
et l’orientation processus.

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La première orientation considère le savoir un objet qui se mémorise et dont la


requête s’appuie essentiellement sur des sources internes donc sur la récupération. Pour
tirer le meilleur parti du savoir, il faut extraire des données d’un centre de renseignement.
On parle alors d’une connaissance statique.

La deuxième orientation considère le savoir un processus qui se produit en temps


réel et qui s’appuie particulièrement sur des sources externes donc sur la recherche. Pour
tirer le meilleur parti du savoir, il faut effectuer une enquête productrice par une
communauté de pratique. On parle alors d’une connaissance dynamique.

Orientation Connaissance Axe de support


Informationnelle Explicite Infrastructure technologique

Culturaliste Tacite Culture organisationnelle

Objet Statique Récupération -centres de savoir

Processus Dynamique Collaboration - communautés

L’objectif d’un projet de KM efficace est de passer de la connaissance


explicite à la connaissance tacite, et de la connaissance statique à la connaissance
dynamique.

Un projet de gestion de savoir s’architecte donc sur trois niveaux.


I. Le recueil et le stockage de l’information : c’est le rôle du système de veille. Ce
système nous permet d’accéder à un savoir explicite et statique à travers les
centres de savoirs.

II. La transformation de la connaissance explicite en connaissance tacite. C’est le


rôle de l’apprentissage organisationnel.

III. Le passage du stockage du savoir à l’échange puis la création et la diffusion de


nouvelles connaissances. C’est ce qu’on appelle l’intégration. On y aboutie grâce
aux espaces virtuelles de collaboration ou encore les communautés de pratique.

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- Stratégie axée sur le caractère social


- Echange basé la culture organisationnelle

Tacite

Stock (statique) Flux (dynamique)

Objet Processus
Mémoire Temps réel
Récupération Recherche
Interne Externe
Véhicule technique Communauté
Explicite

- Stratégie axée sur la technologie


- Echange basé sur l’infrastructure technologique

Schéma des stratégies de gestion de savoir (d’après St- Onge*)

3- 5- Les différentes phases du projet :


Un projet de KM comprend plusieurs phases :
1. Il faut sélectionner un ou des objectifs précis et orientés métier : améliorer la
qualité d'un produit, optimiser la fidélisation de la clientèle, etc. On commence en
général par définir un objectif global, ultime, qui n'est que rarement sous contrôle
absolu : quelles seront les répliques de la concurrence ? Ensuite des objectifs de
performance (niveaux de résultats) sont identifiés : ils permettent d'atteindre le
premier objectif.
2. Formation au KM : les futurs utilisateurs doivent être sensibilisés. Idéalement un
premier système (groupware, workflow, inter et/ou intranet, etc.) doit être installé
ou optimisé.

St- Onge (les différentes facettes du métier de gestionnaire de savoir- 2003)

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3. Ensuite pour chaque objectif fixé, le système qui permet de l'atteindre doit être
identifié: pour cela, il faut faire une analyse de l'existant (à quelle distance l'objectif
se trouve-t-il), déterminer les différents chemins pour l'atteindre puis choisir le
meilleur.
4. Le responsable de chaque projet doit être désigné (fonctionnel et non
obligatoirement informatique). Pour chacun de ces systèmes, un modèle d'analyse
doit être réalisé. Ce modèle (similaire au modèle des besoins pour l'analyse d'une
application informatique) permet d'identifier les connaissances nécessaires au
système ou / et celles qui sont fortement susceptibles d'être le sujet de recherches, à
quel moment, les experts qui peuvent enrichir la base de connaissances tacites, les
futurs utilisateurs producteurs et consommateurs.

5. Les connaissances devant être recueillies, en interne mais aussi en externe, sont
alors identifiées. Une première organisation, calquée sur le modèle du système,
permet un stockage selon un réseau sémantique : celui du projet modélisé. Une
recherche par index doit être également prévue. Les techniques de représentations
informatiques sont définies.

6. Les personnes devant collaborer à ce recueil sont choisies. Leur rétribution est
définie. Les supports informatiques (serveurs, logiciels) sont sélectionnés.

7. Le recueil des connaissances et leur stockage peuvent alors prendre place.


Simultanément les personnes devant exploiter ces recueils sont formées
(formulation des requêtes, etc.)

Le projet doit progresser par étapes (itérations cycliques comprenant chacune les
quatre phases : inspection ou analyse stratégique, élaboration, développement et
exploitation ou transition).

3- 6- Travailleurs du savoir (gestionnaires du savoir) :


Pour bien mener un projet de gestion de savoir, les entreprises sont appelées à
procéder à la désignation de personnes spécialistes dans la discipline pour accomplir les
diverses tâches concernant le KM. Les principaux nouveaux métiers qui ont vu le jour avec
la cette tendance managériale moderne sont

Ø Gestionnaire de connaissances ou chef service gestion de savoir


(CKO : Chief Knowledge Officer)
Ø Responsable apprentissage (CLO : Chief Learning Officer)
Ø Éditeur de connaissances (Knowledge Reporter/Editors)

Selon l'Office de la langue française (OLF) du Québec, un travailleur du savoir est


une «personne spécialisée dans la recherche, l'analyse, la gestion et la diffusion de
l'information pertinente à la prise de décision ou à la gestion des connaissances et qui
utilise des systèmes informatiques développés à ces fins.». Majoritaire au troisième
millénaire, il se classe dans la catégorie des travailleurs du secteur quaternair e.

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3- 7- Les facteurs de succès d’un projet de KM :


Le maître Jean- Louis Ermine* (conférencier auprès de Cerfio – Montréal) présente
six conditions qu’il considère facteurs de succès d’un système de gestion de
connaissances :

• Une stratégie corporative claire


• Une culture organisationnelle propice au partage de connaissances
• Du temps légitimé
• Une remise en question des paradigmes
• propriété intellectuelle
• hiérarchie
• autorité
• pouvoir
• Des mesures de soutien auprès des employés
• Des médiums technologiques conviviaux et efficaces

3- 8- Les obstacles à un projet de gestion des connaissances :


Jean- Louis Ermine et Jocelyn Jacques * distinguent quatre types d’obstacles à les
quelles on doit faire face avant de mettre en place une stratégie de savoir :

Obstacles technologiques :
• Infrastructure déficiente
• Systèmes peu motivants pour stimuler le partage d’informations
• Surinvestissement des technologies au détriment de conversations naturelles en
face à face.

Obstacles organisationnels :
• Climat organisationnel déficient
• Manque de temps
• Organisation du travail mal planifiée
• Absence des spécialistes
• Réticence des gestionnaires
• Procédures trop rigides
• Manque de coordination

*Jocelyn Jacques : sous- ministre adjoint Planification et Information – Canada


**Jean- Louis Ermine : professeur, directeur SI à l’INT paris

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Obstacles informationnels :
• Sélection inadéquate des informations à diffuser
• Obsolescence des informations

Obstacles humains :
• Diversité des cadres de références
• Déséquilibre entre l’offre et la demand e
• Difficulté d’assimilation
• Modifications du comportement
• Expériences d’échecs passés ou observés

3- 9- Les bénéfices de la gestion des savoirs :


• Rend possible l’apprentissage continu dans l’action (apprendre tout en travaillant et
travailler tout en apprenant)
• Permet à l’entreprise de se concentrer sur des éléments stratégiques: résolution de
problèmes, planification, prise de décision
• Exploitation maximale du capital intellectuel de l’entreprise

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Section 4 : les composantes de la gestion de savoir :

1 - La veille : l’intelligence économique :

Introduction :
Le besoin permanent de s'informer, de surveiller son environnement et notamment
la concurrence, de se comparer aux autres, de connaître les tendances du marché, était
traditionnellement et l'est encore satisfait par les études de marché. Mais les limites de
cette technique analysées auparavant, ont favorisé l'apparition d'un nouvel outil de
recherche d’information qui est la veille informative.

Cette méthode n'est pas très récente en réalité. Les entreprises pratiquent
implicitement cette activité mais généralement d'une manière inappropriée et non
organisée. La veille n'a été formellement mise en évidence que récemment puisqu'elle a
toujours été informelle.

D'une manière générale, la veille est la faculté que nous avons d'appréhender notre
environnement, une sorte d'état orienté vers l'extérieur. Cette « attitude à brancher nos
radars» ne se suffit pas à elle même, faute de quoi on risquerait d'assimiler la veille à la
simple intuition ou ce qu'on appelle « l'attitude du visionnaire ».

Pour pouvoir donner la bonne information à la bonne personne et au bon moment


pour prendre la bonne décision, la veille doit prendre un caractère beaucoup plus
rigoureux. On parle alors de veille ou intelligence stratégique à partir du moment où une
organisation met en oeuvre des dispositifs efficaces afin de collecter, traiter et diffuser les
informations pertinentes et fiables indispensables à la prise de décisions stratégiques pour
renforcer sa compétitivité.

1 - 1 - définition de la veille :
Daniel ROUACH définit l'intelligence économique comme étant « 1’ensemble des
activités de recherche, de traitement, de diffusion et de protection de l'information utile
aux différents acteurs économiques ».

Pour Henri Martre, l’intelligence économique c’est l’information recoupée, traitée,


ciblée pour pouvoir éclairer les décisions. Pour prendre des décisions économiques
optimales, il comprendre la réalité dans laquelle elles s'appliquent, comme dans
l'impressionnisme, on se des éléments glanés ici et là pour brosser le tableau le plus
proche possible de la réalité.

H.LESCA et M.Laurence CARON définissent la veille stratégique comme étant «


le processus informationnel par lequel l'entreprise détecte et traite les signaux
annonciateurs d’évènements susceptibles d'influer sur sa pérennité. Compte tenu de la
nature des informations, Cernées, elle s'apparente au traitement du signal ».

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D'après H.DOU, la veille stratégique est « l'observation en permanence de


l'environnement l'entreprise pour déterminer des signaux de type positif quand le degré de
mobilité de l’entreprise reste fort et négatif quand le niveau des menaces sur les activités
clés de l'entreprise ; augmente dangereusement. Le but ult ime serait de prévoir les
évolutions possibles afin de les anticiper.

F.JAKOBIACK définit la veille comme étant « l'observation et l'analyse de


l'environnement scientifique, technique, technologique et économique de l'entreprise pour
détecter les menaces et saisir les opportunités de développement ».

Pour conclure, on peut dire que la veille, c'est l'art de repérer, collecter, traiter,
stocker des informations et des signaux pertinents qui vont irriguer l'entreprise à tous les
niveaux de rentabilité, permettre d'orienter le futur et également de protéger le présent et
l'avenir face aux attaques de la concurrence. En d'autres termes, la veille conduit à
transférer des connaissances de l'extérieur vers l'intérieur de l'entreprise.

1 - 2- Typologie de la veille
La veille stratégique est un terme qui englobe différentes autres formes de veille.
En effet, en fonction de ce que l'on souhaite surveiller, il est possible de distinguer
différentes autres expressions.

i. La veille technologique :
Il s'agit de l'activité mise en oeuvre par l'entreprise pour suivre les évolutions
susceptibles d'influer sur le devenir de son métier.

Steven C.Wheelwrigt affirme qu'elle est « constituée par l'ensemble des techniques
visant à organiser de façon systématique la collecte, l'analyse, la diffusion et l'exploitation
des informations techniques utiles à la sauvegarde et à la croissance des entreprises ».

En d'autres termes, elle consiste à savoir écouter et regarder Pour repérer toutes les
innovations utiles assurant l'aide aux développements techniques indispensables à
l'entreprise face à la concurrence mondiale. Son domaine d'observation se limite donc à
celui des informations scientifiques et techniques.

A ce niveau, il y a lieu de remarquer que, pour toutes les sociétés ayant une activité
à dominante technologique, le brevet constitue la première source d'information pour
construire un système de veille technologique.

ii. La veille concurrentielle :


Cette appellation regroupe tous les processus de surveillance des concurrents,
actuels et potentiels. Elle permet de pister les démarches actives, actions de
développement, déploiement vers d'autres secteurs et domaines d'activité, fausses pistes et
leurres destinés à égarer les curieux, intrusions diverses, dépôts de brevets, travaux de
recherche, et ceci de la part des concurrents directs et indirects. Ainsi, comme son nom
l'indique, son domaine d'observation est l'univers concurrentiel.

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iii. La veille marketing et commerciale :


Elle a pour but de collecter, traiter et diffuser des informations sur les produits et les
marchés. Elle est donc intimement liée au lancement de nouveaux produits et à la
détection de nouveaux marchés; et concerne ainsi l'observation des clients, des
fournisseurs, des distributeurs ou des sous-traitants.

iv. La veille sociale et environnementale :


Elle concerne tout ce qui gravite autour de l'entreprise et qui n'a pas été pris en
compte par les autres formes de veille. Elle est basée plus sur un travail d'intuition et un
raisonnement empirique que sur une stricte méthodologie scientifique.

1 - 3 – Le processus de la veille :
Il est évident que l'importance croissante prise par l'information de toute nature et
de toute provenance dans les décisions de l'entreprise, fait que celle qui sait la maîtriser
possède inévitablement un avantage sur les autres. Mais il ne suffit pas d'accumuler les
informations sans suivre une démarche bien précise et organisée. C'est ainsi que le
développement d'une méthode destinée à orienter les axes de la veille commerce d'abord
par la définition des besoins de l'entreprise en informations, ensuite la recherche e la
collecte des informations requises, suivies d'une phase de traitement des données
collectées qu’il faudra enfin diffuser et stocker au sein de l'entreprise.

i. La définition des besoins en information :


Toute activité de veille présente le risque d'être submerge par une grande quantité
d'informations qui ne sont pas toujours pertinentes. Ainsi, il est indispensable de cerner les
besoins réels en informations en se basant sur une démarche qui se décompose en trois
parties essentielles, à savoir :
ü La réflexion stratégique de la direction de l'entreprise pour définir les objectifs de
veille,
ü Le plan de recherche pour définir les axes de recherche,
ü Le plan de recherche d'indicateurs pour faire la liste des indicateurs à observer.

ii. La recherche et la collecte des informations :


Ayant défini avec précision les besoins spécifiques de la recherche, il s'agit à priori
de définir les sources d'information qu'elles soient internes ou externes à l'entreprise. A ce
niveau, il convient de noter que ces sources sont très variées et n'ont pas toutes la même
importance pour l'entreprise ; mais le degré d'importance accordé à une source dépend du
type de veille adopté. Il s'agit ens uite d'explorer ces sources et de recueillir les
informations jugées pertinentes selon les objectifs fixés auparavant.

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iii. Le traitement et l'exploitation de l'information :


Les données ainsi collectées doivent subir différents traitements pour aboutir à une
information pertinente.

Il s'agit en premier lieu d'apprécier la fiabilité et la pertinente de l'information dont


on dispose. Pour cela, le veilleur peut se baser sur différents critères d'évaluation,
notamment la contribution de l'information à réduire l'incertitude de l'avenir, à modifier
une certaine décision ou les conséquences d'une décision.

Dans une seconde étape, le veilleur aura pour tâche d'interpréter le contenu des
informations dont il dispose et d'en tirer une synthèse qui permettrait éventuellement de
transformer les données lactées en information pertinente.

En effet, l'interprétation représente un élément très important travail du veilleur qui


consiste à essayer de diagnostiquer des événements importants à travers, quelques faits
perçus, parfois sans rapport évident entre eux. Une bonne interprétation suppose donc
travail préalable d'orientation de la recherche d'informations.

D'autre part, la synthèse, autre phase cruciale dans un processus de veille, consiste à
passer d'un ensemble d’informations brutes ou interprétées à un tout cohérent et continu.

iv. La diffusion et le stockage de l’information :


Pour qu'une information soit vraiment pertinente, il ne suffit pas qu'elle réponde à
un besoin lier, mais elle doit parvenir à la bonne personne et au bon moment. En pratique,
l’information de veille a deux types de cibles :
Ø Le spécialiste qui remet à jour en permanence sa perception du monde
environnant l'entreprise et qui intègre immédiatement toute l'information
jugée pertinente.
Ø L'opérationnel qui intègre immédiatement l'information à l'action en cours,
au projet ou au produit en phase de conception.

Il est donc bien évident qu'une diffusion fiable nécessite l'acceptation de


l'information par les personnes intéressées, ce qui dépend de la valeur même de
l'information, de la réceptivité du receveur et du moment de la diffusion.

Lorsque l'information n'est pas immédiatement utilisée pour prendre des décisions,
elle doit être stockée pour pouvoir être utilisée au moment opportun.

Mais le stockage sous n'importe quelle forme ne suffit pas. Il s'agit de faciliter
l'accès aux stocks ainsi crées pour que les utilisateurs potentiels puissent y trouver ce qu'ils
cherchent.

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Toutefois, il ne suffit pas de suivre ces étapes pour réussir une activité de veille;
d'autres conditions s'imposent pour rendre efficace la veille en entreprise notamment :
Une volonté affirmée de la direction : les dirigeants doivent considérer la
veille comme une fonction de management à part entière et s'impliquer
personnellement dans sa mise en oeuvre.
Une bonne communication interne: un mode d'organisation transversal dans
lequel le personnel travaille en projet, accroît l'efficacité de la veille.
La maîtrise du temps : il faut accepter de consacrer du temps, de réels
moyens et un véritable budget à la veille.
Un minimum de structure : l'information est mieux valorisée quand
l'entreprise dispose d'un encadrement structuré, avec des responsables de
fonctions bien identifiés.
Un solide esprit d'équipe : si les décideurs ne démontrent pas en
permanence aux veilleurs l'utilité de leur travail de collecte, le système
tombe rapidement en désuétude.

1 - 4 - Les principaux avantages de la veille :


ü Le gain du temps : la veille permet de trouver la bonne information rapidement.
ü Elle permet de faire de bons choix stratégiques et donc d'engager l'entreprise vers
des choix pertinents.
ü Elle apporte des données décisives et fiables ce qui permet de faire des prévisions
à long terme.
ü Elle permet à l'entreprise de maîtriser son propre patrimoine scientifique et
technologique en se situant en permanence vis à vis des concurrents.
ü Elle permet de détecter les opportunités et les menaces du marché et de se protéger
contre ces dernières.
ü Elle permet de repérer les bonnes stratégies d'influence dans des milieux difficiles
d'accès.
Ø Elle élimine tous les facteurs situationnels.
Ø Elle ne nécessite pas des coûts élevés.
ü Elle constitue un moteur pour l'innovation dans la mesure où une veille efficace
engendre généralement des produits où l'avancée technologique réalisée correspond
à l'attente d'un marché de consommateurs donné. Il suffit d'une technologie non
détectée ou tardivement découverte par le concurrent pour permettre à l'entreprise
d'agir avant les autres.
ü Elle permet de détecter les nouvelles tendances du marché et d'apporter les
stratégies appropriées.

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Conclusion :
La valeur ajoutée de la veille consiste alors à donner des informations valables à la
direction des entreprises pour aider à la prise de décisions stratégiques. Le fait d'être
sensibilisé à ce domaine devient prioritaire, car être veilleur, c'est être également aux
aguets pour se protéger contre les indiscrétions et les prédateurs.

Pour accomplir un travail de veille, on se trouve face à une panoplie de sources et


de supports d'informations. Cependant, les supports de recherche traditionnels tels que la
conception de grandes bases de données, l'archivage électronique et les bibliographies
s'avèrent largement dépassés aujourd'hui en raison de la lenteur des flux d'informations.

Les nouvelles technologies de l’information et de télécommunication (NTIC)


proposent aujourd’hui des solutions techniques avancées et ce grâce aux systèmes
d’information.

Certes, le système de veille ne présente qu’une composante de la phase de recueil


d’information et de génération de connaissances. Un projet de gestion de savoir nécessite
d’autres outils pour assurer le partage et l’échange des connaissances ; la création et la
diffusion de nouveaux savoirs.

C’est ainsi que se manifeste le rôle crucial des espaces virtuels de collaboration tels
que les communautés de pratique et d’intérêt dans la réussite d’une stratégie de savoir. Et
c’est sera l’objet de notre recherche dans la suite de la présente section.

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2 - la communauté de pratique : tendance émergente :

Introduction :
Le concept de la communauté de pratique projette de nombreuses perspectives
selon le contexte et la finalité de l’apprentissage ou du travail. Formation d’appoint ou
perfectionnement professionnel, initiation à un domaine de connaissances ou apprentissage
plus approfondi d’un aspect particulier d’une discipline, travail en ligne et en réseau dans
le but de solutionner un problème spécifique, toutes ces activités sociales et éducatives
sont, jusqu’à un certain degré, intimement reliées entre elles.

Seuls des points de vue émergents d’un mode de regroupement, choisi pour créer et
exploiter l'information, la communication, la coopération et la collaboration en ligne, les
départagent en termes d'intentionnalité et de conscience.

Un concept générique, celui de la communauté virtuelle, regroupe au sein d'un


même creuset, les formes variées de rassemblement ou de regroupement d'individus
exerçant une activité quelconque dans le cyberespace. Selon les conjectures et les
conjonctures, cette notion communautaire se voir attribuer différentes appellations :
communauté d'intérêt, communauté d'apprentissage, communauté de pratique.

À cet égard, les communautés d'intérêt se créent souvent autour d'un point
d'ancrage commun, la communication et l'échange d'informations sur des sujets variés
attenant à la vie ou au travail. Le cyberespace en abrite d'innombrables sous de multiples
formes.

Les communautés d'apprentissage se confinent plutôt aux actes d'enseigner et


d'apprendre en ligne et en réseau. C'est le domaine de l'institutionnel, du scolaire, de la
formation et/ou du perfectionnement.

Les communautés de pratique, quant à elles, s'insèrent dans le sillage des pratiques
quotidiennes de l'apprentissage et du travail au sein des institutions ou des organisations.

Cette section de notre travail s’intéresse plutôt à l’étude des communautés de


pratique vu l’importance qui leur était attribué dans la littérature de l’économie se savoir.

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2 - 1 - Définition :
« Une communauté de pratique est un groupe organisé de personnes échangeant sur
un sujet, un domaine de connaissance particulier. Elle vise à capturer le savoir tacite ou
expérientiel par l'utilisation d'un forum virtuel commun de collaboration. Elles répondent
au besoin en gestion des connaissances de faire sortir, de partager, de conserver et
d'utiliser adéquatement cette partie intangible du savoir. »
(Isabelle C. Linder)

Les communautés de pratique sont des groupes constitués de pairs possédant de


l’expertise sur une question donnée ou montrant un fort intérêt pour celle-ci. Les
membres d’une CdP ne travaillent pas nécessairement ensemble au quotidien mais ils
approfondissent leurs connaissances d’un sujet en échangeant les uns avec les autres sur
une base continue, que ce soit lors des réunions formelles, d’activités sociales ou par
l’entremise d’Internet

« Une communauté de pratique ce n'est pas qu'un site Web, une base de donnée et
un répertoire de 'best practices'. C'est un groupe qui interagit, apprend ensemble, construit
des relations et à travers cela développe un sentiment d'appartenance et de mutuel
engagement.» (Wenger)*

« Les communautés de pratique se définissent sous trois dimensions : les frontières


de leur domaine d'application, leur existence sociale en tant que communauté et les outils,
le langage, les histoires et documents que les membres de cette communauté partagent et
s'échangent ». (Gilles Beauchamp)

2 - 2 - Historique :
L'arrivée d'Internet et le développement de nouveaux logiciels et outils
technologiques très puissants nous amènent à modifier nos façons de travailler, de nous
récréer, de nous éduquer, de chercher de l'information, d'accéder à des services, etc. Par
conséquent, cela suscite de nombreux questionnements et, du même coup, un intérêt
renouvelé pour la recherche.

En 1991, deux chercheurs américains, Jane Lave et Étienne Wenger ont défini dans
Theory of Communities of Practice, une nouvelle méthode de partage des connaissances
imputable aux récentes technologies de l'information et des communications (TIC).

Depuis, les communautés de pratique ont évolué de façon à contribuer efficacement


à la gestion des connaissances tacites et explicites.

2 - 3 - Raison d’être des communautés de pratique :


Les connaissances tacites sont intangibles et informelles, car elles sont acquises à
partir de l'expérience. Il est difficile de les colliger afin de les rendre accessibles et de
faciliter leur utilisation par l'ensemble d'une organisation. Les conna issances explicites
s'acquièrent, quant à elle, par de la formation formelle organisée et dirigée.

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Aussi, il est intéressant de constater que les savoirs tacites correspondent à 70 % de


l'avoir d'une organisation, comparativement aux savoirs explicites qui en représentent
30 %, d'où l'intérêt des communautés de pratique. (*)

Par conséquent, la libre circulation des connaissances issues des communautés de


pratique crée un nouveau savoir collectif qui favorise l'innovation. Pour les participants des
communa utés, le partage du savoir mène au perfectionnement le plan professionnel.

Une communauté de pratique est un outil et non pas une fin en soi. Il est stratégique
pour une entreprise d’impliquer les gestionnaires à cette réflexion afin de développer la
vision qui inspirera la mission et les objectifs de la communauté.

Une communauté de pratique est selon ‘Isabelle Poulin’ plus qu'une équipe de
projet, elle est un groupe de travail qui transcende les directions, les projets et la distance
géographique. Elle anéantit les silos fonctionnels souvent présents dans les organisations et
crée des liens transversaux entre les diverses directions.

Ses effets se situent non seulement au niveau de l'organisation mais également au


niveau des individus. En effet, d'un point de vue organisationnel, cette interaction, cette
libre circulation du savoir crée un nouveau savoir collectif qui en fin de compte mène à
l'innovation, alors qu'au niveau des individus, ce partage du savoir mène au
perfectionnement et à l'accroissement personnels.

Toute communauté de pratique représente une forme d’apprentissage dans l’action


et cette caractéristique doit guider l’analyse des besoins « Une communauté de pratique
est un nœud, un levier à partir du quel est créée une libre circulation de l’information ».

2- 4- Objet de communautés de pratique :


Le concept de la communauté de pratique projette de nombreuses perspectives
selon le contexte et la finalité de l’apprentissage ou du travail. Formation d’appoint ou
perfectionnement professionne l, initiation à un domaine de connaissances ou apprentissage
plus approfondi d’un aspect particulier d’une discipline, travail en ligne et en réseau dans
le but de solutionner un problème spécifique, toutes ces activités sociales et éducatives
sont, jusqu’à un certain degré, intimement reliées entre elles.

Seuls des points de vue émergents d’un mode de regroupement, choisi pour créer et
exploiter l'information, la communication, la coopération et la collaboration en ligne, les
départagent en termes d'intentionnalité et de conscience.

Consigner l'expérience collective, établir des significations et des sens, les évaluer
et se les approprier, de façon individuelle et collective, pour mesurer les dividendes d'une
pratique partagée comportent, à l'image de la collaboration, des interactions complexes
entre les acteurs eux- mêmes et les facilitateurs lorsqu'ils sont engagés dans le processus.

D’après Gilles Beauchamp

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Ces interactions permettent d'établir mutuellement l'orientation d'une trajectoire


communale, d'élaborer, d'énoncer et/ou de planifier des stratégies résolutoires, de proposer
et d'appliquer des solutions négociées à des problèmes issus d'une discipline scientifique
ou d'un domaine d'application professionnelle.

La pratique se prolonge à travers une mémoire qui la rend à la fois pérenne et


transmissible sous la forme d'informations consignées désormais accessibles à d'autres
acteurs, d'autres participants, d'autres intervenants, d'autres apprenants, d'autres travailleurs
et d'autres facilitateurs.

La collaboration comme l'intention deviennent plus conscientes et elles


caractérisent certaines communautés d'apprentissage et certaines communautés de pratique.
Ces partenariats présentent des modes de co-gestion de l'information, de co-construction
des connaissances, de co-expertise et de co-apprentissage entre les participants.

On y perçoit une forme de transversalité des expériences et de redistribution des


savoirs, des savoir- faire, voire de certains savoir - être. L'ensemble des résultats collectifs
devient, par la suite, commémoratif dans la mesure où on les transforme en information -
témoignage à nouveau exportable pour d'autres tâches et d'autres fins. Il retourne au
creuset d'origine, celui de l'information consignée, classée et indexée.

2 - 5 - Les types de communautés de pratique :


Il existe différents types de communautés de pratique, selon le niveau auquel elle
concentre les connaissances .Certaines communautés sont informelles. Ces communautés
de pratique regroupent généralement des volontaires et des meneurs non officiels.

D’autres sont stratégiques. Ces communautés de pratique ont des buts bien définis
et des leaders désignés ; elles doivent aussi respecter les échéances fixées par les
commanditaires. On trouve en outre des centres d’expertise, lesquels, par exemple
peuvent être chargés de l’élaboration de contrats et de leur dissémination vers le reste des
membres de l’organisation.

2 - 6 - Conditions de succès des CdPs (*):


Il existe différents facteurs de succès d’une communauté de pratique. Au moment
du démarrage, les communautés de pratique Ont besoin de structure et de soutien. Entre
autre chose, dans le cas d’une initiative issue de la base de simples employés les
dirigeants doivent veiller à ce que le thème traité ait de l’importanc e pour les membres et
l’organisation.

Il faut également faire la démonstration, en se servant d’anecdotes, de données


qualitatives ou autres, que la communauté aura un impact sensible.

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Autre condition, il faut veiller à ce que la communauté de pratique ait toute la


légitimité requise en assurant que les joueurs clés y participent.

Une fois la communauté bien démarrée il faut la soutenir, à ce stade les


organisations font souvent des erreurs qui condamnent les communautés de pratique à
l’échec à plus ou moins long terme. Par exemple, certaines organisations pèchent en
tentant de contrôler les communautés de pratique. D’autres oublient de former les
animateurs de la communauté de pratique convenablement ou de leur donner le soutien
logistique dont ils ont besoin.

Au contraire, les organisations doivent maintenir leur appui à la communauté de


pratique en l’intégrant à leurs activités courantes ou encore en faisant les alignements
nécessaires.

On ne met pas sur pied une communauté de pratique comme on peut le faire pour
une équipe de travail ou de projet, en réunissant des ressources humaines, des outils et en
leur fixant des objectifs : on ne peut qu'encourager, favoriser le développement de
processus et d'échanges entre des acteurs volontaires.

Wenger compare la gestion d’une CdP naissante par l’assistance d’un bébé qu’on le
fait apprendre les ABC de la vie : « on peut tuer le bébé en le supervisant de trop près, en
exigeant des retombées trop immédiates ou en orientant le développement de cette
structure vers des cibles trop étroites ou préétablies ».

Naturellement les CdP ne sont pas laissées totalement libres et sans contraintes et
certaines seront soutenues plus que d'autres, notamment lorsqu'elles gèrent des savoirs qui
apparaissent plus stratégiques aux décideurs ayant els moyens de les soutenir.

Mais on soutien une CP, on ne la dirige pas ! Même dans les entreprises qui
investissent beaucoup dans les CP, ce sont des facilitateurs qui coordonnent les
communautés : avant que d'être des experts du domaine, ils agissent en tissant des liens
entre les membres de la communauté, des liens qui se réaliseront tout autant de manière
privée, en rencontres face à face ou au téléphone que par des événements et activités
publiques de la communauté.

Ainsi le développement de la communauté ne repose pas seulement sur l'addition


de moments dans un programme public d'activités mais aussi sur la vitalité de ces liens
réticulaires entre membres et sous groupes.

On pourrait y voir le reflet, dans les activités de la communauté, de la double nature


de la connaissance, tacite et explicite, non ? Autrement dit, il ne suffit pas de mettre en
place un site Web, une base de donnée et un journal, ou un colloque biennal... il faut
soutenir des échanges plus fins, développer une connaissance des expertises, projets
besoins des membres de la communauté.

Extrait des actes de la table ronde organisée par Cerfio : CdP (Novembre 2003)
Réal Jacob, Etienne Wenger, D.G. Trembllay, R. McDermott et Michael Fontaine

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2- 7- principes de base pour mettre en place des CdP :


Sept principes pour "cultiver des communautés" selon Wenger et Jane Lave* :

1. Accompagner la croissance d'une manière organique plutôt que de concevoir un plan


détaillé et l'implanter. Les réseaux sociaux personnels et d'affinité dessineront les
opportunités premières de développement de la communauté.

2. Ouvrir un dialogue entre l'intérieur et l'extérieur de la communauté pour éviter que


celle-ci se referme sur ces mêmes réseaux sociaux. Tirer parti de l'expérience d'autres CP,
se laisser questionner et entrer en dialogue avec les acteurs stratégiques liés au domaine de
la CP ou à l'entreprise dans son ensemble.

3. Favoriser différents niveaux de participation : tous les membres de la communauté n'ont


pas le même niveau d'engagement et celui-ci peut évoluer dans le temps ou selon les sujets
abordés. L'existence de participants plutôt passifs ou périphériques serait découragée dans
les structures traditionnelles d'équipe alors que cette "couche périphérique" est un élément
constitutif de cette structure floue qu'est une CP. Plutôt que de forcer la participation les
communautés vivantes vont "construire des bancs" pour ceux qui restent à la périphérie -
favorisant les interactions semi- privées et le maintien / renforcement des contacts entre le
centre et cette participation périphérique. Une participation qui est loin d'être passive
même si elle ne donne pas lieu à des expressions publiques ou explicites.

4. Développer à la fois des espaces publics et privés au sein de la communauté. « As we've


emphasized before, communities are much more than their calendar of events. The heart of
a community is the Web of relationships among community members, and much of the
day-to-day occurs in one-an-one exchanges. Thus, a common mistake in community
design is to focus too much on public events. A community coordinator needs to "work"
the private space between meetings, dropping in on community members to discuss their
current technical problems and linking them with helpful resources, inside or outside the
community. These informal, "back channel" discussions actually help orchestrate the
public space and are key to successful meetings.» CCP, p. 58

5. "Focus on value". Viser la valeur ? Les communautés de pratique se développent parce


qu'elles sont sources d'enrichissement pour l'organisation, pour les équipes où travaillent
les membres de la communauté et pour les membres eux- mêmes. Mais cette source de
valeur n'est pas toujours apparente au début d'une CP ou elle évoluera au cours du
développement de la communauté : au début les membres valoriseront de se concentrer sur
les problèmes techniques rencontrés au quotidien alors qu'avec la croissance, la
communauté pourra valoriser de construire un ensemble systématique de savoirs
facilement accessibles et de qualité. En cherchant à se centrer sur la production de valeurs
la communauté favorise l'expression par les membres de ce qu'ils retirent de leur
participation à la CP. Un élément de suivi qui sera utile au moment d'obtenir du support de
la part de l'entreprise ou l'établissement.

Source : Cultivating Comunities of Practice, 2002


Par E. Wenger, R. McDermott, J Lave et W. Snyder.

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6. Rassembler le confort du familier et la stimulation de l'innovation et l'imprévu. Les CP


doivent être des endroits "neutres" où la pression de la production n'a pas sa place, où l'on
peut arriver sans prévenir, poser des questions naïves ou encore donner des réponses sans
craindre d'être harnaché à la mise en oeuvre de ces réponses ! Combiner stimulation et
familiarité peut se faire en organisant des activités autour d'opinions divergentes, ou de
projets controversés... La communauté vibrante réussit à maintenir un programme régulier
d'activités entrecoupé d'événements.

7. Avoir du rythme. Une communa uté "vibrante" trouvera son rythme fait de rencontres,
d'activités sur le site Web, de déjeuners thématiques et de rencontres semi- privées...
Un tempo qui ne doit ni essouffler les membres ni les ennuyer. Un mélange de forums
d'échanges et de projets de construction d'outils favorisant à la fois l'établissement de
relations interpersonnelles et la participation aux activités communautaires. Un rythme qui
évoluera avec la maturation de la communauté.

2 - 6 - Impact des CdP sur l’organisation :


Reconnaître l’importance des communautés de pratique, c’est accepter que le
partage des connaissances soit un processus de négociation permanente qui repose sur la
participation, l’engagement de tous les membres.

Cette reconnaissance implique une transformation fondamentale de nos


organisations. Wenger explique : « Le Taylorisme repose sur l’idée que le savoir
appartient aux managers et la mise en œuvre aux employés »*. Or reconnaître les CdP
c’est d’accepter que le savoir appartienne aux praticiens et aux employés. Il faut donc les
interconnecter. Ce sont eux qui sont dans la meilleure position pour gérer le savoir.

Fait à noter, si l’organisation pourra modeler les communautés de pratique, ces


dernières pourront aussi modeler l’organisation. Ainsi, certaines communautés de
pratique amènent les entreprises à collaborer avec des entités situées à l’extérieur de leur
frontière. Ce genre de comportement peut ensuite se généraliser.

En conclusion, et comme l’a dit Davenport : « l’intelligence humaine dépend de


connexions neuronales. L’intelligence organisationnelle, quant à elle dépend de
connexions interpersonnelles. Les communautés de pratique permettent de construire ce
genre de connexions »*.

* source : actes du colloque ‘gestion du savoir’ Cerfio 2003

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Section 5 : Implications du KM sur l’organisation :


5- 1- Changement organisationnel :
Le changement organisationnel ou ce qu’on appelle la transformation
organisationnel et le processus par le quel une organisation change de structure, de culture,
de rites, de mode de gestion et de relations (internes et externes).

La principale implication d’un projet de gestion de connaissances est la


transformation de la structure en organisation en réseau. En fait, les structures
traditionnelles (fonctionnelles par exemple) ne facilitent pas l’implantation d’un tel projet
et ne favorisent pas la création des communautés de pratique et les espaces virtuels de
collaboration.

L’idée des organisations en réseau repose sur la mise en cause de l’hiérarchie et sur
le principe de collaboration entre les membres de l’organisation dans un but de partage de
connaissances et de synergies des idées et des efforts.

D1 D2 D3

S1 s4 S7

S2 S5 S8

S3 S6 S9

Organisation fonctionnelle Organisation en réseau

Dans son ouvrage intitulé ‘Leading Change’, John P. Kotter (professeur à la


Harvard Business School), propose une démarche de changement en 8 étapes, inspirée des
expériences des grandes entreprises :

• créer un sentiment d'urgence ;


• former une coalition puissante ;
• développer une vision ;
• communiquer la vision ;
• lever les obstacles au changement ;
• démontrer des résultats à court terme ;
• bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement ;
• ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise.

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5- 2- Le coaching :
La notion de responsables hiérarchiques ne disparaît pas complè tement avec la
transformation organisationnelle ; les managers doivent se transformer en guides, en
entraîneurs (dans le sens d'entraîneur d'une équipe, suivant le sens du mot anglais ‘coach’)
qui doivent créer les conditions favorables pour que le jeu collectif conduise au résultat
souhaité pour l'ensemble des acteurs (motivation des salariés).

« Le coaching est une forme de management qui tente d'apprendre aux salariés à
apprendre par eux-mêmes plutôt que leur inculquer un savoir extérieur. Cette forme
complète les quatre autres attitudes rencontrées habituellement : ordonner, persuader,
partager ou déléguer. »*

La Direction Générale doit privilégier les actions qui sont sources d'apprentissage,
celles qui mobilisent des savoirs multiples pour créer de la valeur : les projets et les
processus.

Le développement de la "logique compétence" modifie également les évolutions de


carrière : l'entreprise doit accepter de payer le prix de ces acquisitions de ces compétences
métier, en terme de salaires et égaleme nt en terme de mobilité.

Dans son livre "Le guide du coaching", J. Whitmore reprend un exemple montrant
que le pourcentage de savoir réellement retenu par rapport à l'information transmise passe
de 10% (après un délai de 3 mois) à 65% lorsque cette trans mission passe d'une simple
transmission verbale à l'accompagnement de cette transmission par des démonstrations et
surtout complétée par une expérimentation.

5- 3- proactivité et réactivité :

Les concepts de proactivité et de proactivité visent à établir chez l’entreprise une


vision clairvoyante de ce qui passe à travers le temps, tant qu’au niveau de
l’environnement interne qu’externe.

Par définition, la proactivité caractérise un phénomène » qui s’exerce d’amont en


aval dans le temps » (Larousse). Elle se réfère à une progression continue et directe,
prohibant tout aller- retour.

La réactivité relève résolument de l’évaluation : « elle se réfère à l’aptitude à


manifester quelque opposition ou approbation » (Larousse). La réactivité est lié donc à la
capacité d’une organisation à réagir face aux changement.

La proactivité et la réactivité sont deux composantes qui permettent l’anticipation


du futur et des mutations de l’environnement. Les entreprises doivent adopter ces concepts
pour une meilleure maîtrise du marché, et ce notamment à l’aide d’une gestion approprié
de son capital intellectuel.

* J.-C. Tarondeau "Le Management des savoirs"

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Conclusion :
La gestion des savoirs s'inscrit dans la réalité de l'entreprise : la connaissance est un
enjeu économique majeur de demain. Créer, capitaliser et partager son capital de
connaissances est une préoccupation de base de toute organisation performante.

Mais gérer son capital savoir ne consiste pas seulement à diffuser les informations
par la mise en place de nouvelles technologies. C'est un programme à long terme qui part
d'une volonté stratégique, qui passe par une bonne analyse de la nature même du savoir et
du savoir- faire de l'entreprise, et qui aboutit à la mise en place d'outils variés et adaptés.

C'est ainsi que la connaissance prend une place nouvelle dans l'entreprise.
L'entreprise n'est plus seulement une boîte noire destinée à transformer des matières
premières et de l'information en produit ayant une valeur de marché. Elle est une
organisatio n "apprenante " qui crée de la connaissance en interne, source de nouvelle
richesse qui lui assure une place prépondérante dans le monde économique.

Le management moderne se doit donc de prendre en compte cette nouvelle fonction


de production dans sa stratégie d'entreprise.

Cette nécessité du " Knowledge Management " est d'autant plus cruciale que les
entreprises sont confrontées à ce qu'on appelle "l'économie de la variété " : globalisation
de la concurrence, modification des critères de compétitivité, accélération de l'innovation,
renouvellement des modes d'organisation, processus de production évolutifs et réactifs,
extension de l'espace des productions possibles.

Elles ont donc besoin pour y répondre d'une gestion saine de leur capital
connaissance qui assure une meilleure maîtrise de la complexité de l'environnement, et
fournit un facteur de stabilité interne.

Cette maîtrise et cette stabilité peuvent s’établir lorsque l’implantation d’un projet
de KM se complète par l’adoption par l’entreprise d’une stratégie fondée sur l’innovation
et sur l’exploitation de ses compétences organisationnelles dans la recherches et
développement.

En fait, la gestion des connaissances risque d’être sans intérêt si elle ne s’inscrit pas
dans une logique de croissance et de développement. Cette logique se manifeste par le
processus d’innovation de produit et de procédés qui aboutisse à une optimisation de la
satisfaction du consommateur ; La satisfaction du consommateur étant aujourd’hui la
préoccupation essentielle des entreprises modernes qui maîtrise mieux le marché.

L’innovation s’avère aujourd’hui une puissante source de compétitivité, elle est un


objectif stratégique pour les entreprises qui veulent conquérir des marchés, elle est même
une stratégie à part entière.

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Troisième
chapitre :

L’Innovation
Source d’Avantage
Compétitif
Et
Objectif de Croissance
Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

Introduction

A l'heure actuelle, il n'est plus possible de dissocier entreprise et innovation, tant il


est vrai que le sort de l'une et de l'autre se tiennent en étroite indépendance : L’entreprise
donne sa légitimité à l'innovation qui lui assure en retour une amélioration de sa
performance.

En effet les deux dernières décennies témoignent le rôle croissant que joue
l'innovation dans le développement et la survie des entreprises. Les activités de recherche
et développement de l'innovation sont considérées comme l'un des déterminants les plus
importants de la compétitivité de la firme.

Etant donné les nouvelles perspectives stratégiques, nous sommes conscients que
l’innovation est devenue une variable importante tant pour les pays que pour les entreprises
lorsqu’il s’agit non seulement de créer mais aussi de maintenir un avantage concurrentiel.
C’est pour cette raison qu’elle doit être développée dans tous les domaines aussi bien au
niveau interne qu’externe.

Ainsi, il n'y a pas lieu de s'interroger uniquement sur les motivations des entreprises
mais aussi sur leurs aptitudes et compétences à innover.

Dans ce cas de figure, plusieurs travaux théoriques et empiriques se sont intéressés


aux liens entre compétences de la firme et innovation donna nt naissance, ainsi, à une
nouvelle approche de l'entreprise fondée sur les compétences.

Dans le chapitre suivant, nous allons cerner - à partir d’un exposé sur l’innovation –
l’importance de la stratégie du savoir dans la croissance de l’entreprise et ce en mettant
l’accent sur le rôle joué par les connaissances organisationnelles et l’importance de la
créativité et la motivation dans la discipline d’innovation.

Ce chapitre commence par un essai de définition de l’innovation et de classification


des différentes formes d’innovation. Dans un second temps, nous allons étudier le rôle joué
par l’innovation dans la croissance des entreprises et de l’économie en général.

Par la suite, on va examiner les compétences à innover et on va démontrer que


l’inno vation ne s’appuie pas seulement sur des compétences individuelles des hommes,
mais aussi sur des compétences organisationnelles résultantes de collaboration, de
synergies et convergence.

Dans un dernier temps, nous allons procéder à l’étude de la mesure de l’innovation.


En faite, l’innovation doit être mesurée pour saisir la réaction du marché vis-à-vis des
firmes innovatrices.

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

Section 1 : Définition de l’innovation :


L'innovation, phénomène qui rassemble autant d'éléments matériels qu'immatériels,
est un facteur essentiel de développement de la firme et partant de la richesse des nations.

Dans son sens le plus large, innovation peut désigner tout changement introduit
sciemment dans l'économie par un agent quelconque et ayant pour but et résultat une
utilisation plus efficiente ou plus satisfaisante des ressources.

D' après tes travaux théoriques et les analyses empiriques l'innovation est souvent
définie par l'introduction sur le marché d'une nouvelle technologie offrant aux
consommateurs des services objectivement nouveaux ou améliorés.

C'est pourtant, dans un sens plus proche de celui là que le terme est apparu en
premier lieu dans la littérature économique par l'œuvre de l'économiste autrichien Joseph
Schumpeter (1883-1950), qui distinguait cinq cas d'innovation :
Ø La fabrication d'un nouveau produit.
Ø L'introduction d'une méthode de production nouvelle.
Ø La réalisation d'une nouvelle organisation.
Ø L'ouverture d'un débouché nouveau-
Ø La conquête d'une nouvelle source de matière ou de produit semi-ouvré,

Pour cet auteur, le trait commun de ces changements très disparates est qu'il s'agit
de "l'exécution de combinaisons nouvelles" qualitativement importantes et introduites par
des chefs d'entreprises dynamiques :"les entrepreneurs". Leur résultat est de provoquer et
de soutenir l'évolution économique.

Ces nouvelles combinaisons peuvent se présenter soit sous forme d'un nouveau
produit ou d'une nouvelle procédure de production c'est-à-dire d'un nouveau procédé.

Section 2 : Typologie de l'innovation :


L'innovation est un phénomène qui présente un caractère interdisciplinaire et
multidisciplinaire qui s'accentue de plus en plus et qui permet de mettre l'accent sur le
caractère multidimensionnel de cette notion.

On distingue deux types d'innovation : innovation de produit et innovation de procédé.

2- 1- L'innovation de produit :
L'innovation de produit concerne la définition même du produit. Elle s'intéresse à toutes les
caractéristiques du produit visant en général l'amélioration des prestations offertes aux
clients. Ce type d'innovation donne à l'entreprise qui l'introduit une situation de monopole
temporaire, génératrice de superprofits. Elle peut donc retenir pour elle-même durant un
certain temps les progrès de productivité.

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

A travers la diffusion de ses progrès, la firme innovatrice tente de s'octroyer une


meilleure position concurrentielle et cherche à la préserver en consacrant une part de ses
profits à la recherche et développement (R&D) dans le but de mettre, sur le marché une
nouvelle génération de produit en cas d'imitation.

2- 2- L'innovation de procédé :
L'innovation de procédé s'inscrit dans une préoccupation d'efficience et de maîtrise
des coûts. Ce type d'innovation, moins visible par les consommateurs et les concurrents,
permet à la firme d'occuper une position compétitive favorable par l'adoption d'une
innovation visant à améliorer la productivité, assurer l'efficience de tout le système,
améliorer la qualité et réduire les délais de production.

Certaines innovations de procédé peuvent être assimilées à des innovations de


produit en apportant une amélioration notable des performances du produit. Inversement,
certaines innovations de produit peuvent être comparées à des innovations des procédés
dans la mesure ou elles apportent principalement une réduction des coûts à la fabrication.

Ainsi, la répartition physique des constituants d'un micro-ordinateur (unité centrale,


clavier, écran) constitue à la fois innovation de produit (le client peut avoir une machine
sur mesure) et une innovation de procédé (la phase d'assemblage est supprimée).

Certaines entreprises consacrent l'essentiel de leur effort à l'innovation de procédé


dans la mesure où l'innovation produit implique une incertitude technique et commerciale
alors que celle de procédé n'implique qu'une incertitude technique lorsqu'elle est utilisée
exclusivement dans la firme.

Si ces deux types d'innovation sont à dominantes technologiques, il est à remarquer


que certaines innovations sont à dominantes commerciale ou organisationnelle.

Ainsi, après avoir définir l'innovation et présenter ses différents types, on va mettre
l'accent dans ce qui suit sur son rôle joué aussi bien dans la croissance de la firme que de
l'économie en général.

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Section 3 : Rôle de l'innovation dans la croissance de la firme


Au premier siècle. Michel Chevalier écrivait :"dans une situation actuelle de la
société, innover est au nombre des premiers besoins de peuple", on pourrait ajouter "au
nombre des premiers besoins des entreprises", car ces dernières ont le choix entre subir ou
anticiper le changement technologique, c'est-à-dire entre un déclin probable et l'expansion
du fait qu'innover est devenu indispensable et vital pour l'entreprise. L'innovation n'est pas
donc panacée mais une obligation.

Dans ce sens. Schumpeter a développé avant la seconde guerre mondiale (1912),


deux conceptions séduisantes, celles de l'entrepreneur et des occasions d'innover qui lui
sont offertes afin de développer la croissance de sa firme.

3- 1- La notion d'entrepreneur :
L'entrepreneur innovateur est une personne "dont le rôle consiste à réformer ou
révolutionner la routine de production, en exploitant une invention ou plus généralement
une possibilité technique inédite". (Schumpeter : théorie de l'évolution économique. Paris
(1932).

L'entrepreneur est alors le personnage qui assume personnellement les risques de


l'innovation. C'est une sorte d'aventurier doué des qualités exceptionnelles qui viennent
briser la routine ambiante, qui apporte un regard neuf sur l'ancienne manière de faire des
industriels, il n'est pas nécessairement industriel lui- même au départ, pas plus qu'un savant,
ingénieur, inventeur ou capitaliste. Peu importe, l'entrepreneur selon Schumpeter ne se
définit pas par une classe sociale ou une formation, mais par des aptitudes.

3- 2- Les occasions d'innover :


La question qui se pose à ce niveau est : quelles innovations introduire et à quel
?
rythme Le problème paraît complexe mais on peut dire que toute innovation résulte de la
saisie par l'entreprise d'une occasion d'innover, ou plus exactement d'investir dans
l'innovation car une innovation de quelque importance réclame, en général des dépenses de
capital. Une occasion sera définie comme la survenance d'un événement ou d'une situation
qui provoque la décision et dont l'opportunité était auparavant floue ou nouvelle.

Schématiquement, les occasions qui se présentent à la firme peuvent être


regroupées selon un double critère de lieu (occasions internes et externes) et de nature
(occasions économiques ou techniques) dont la combinaison engendre quatre catégories :
ü Les occasions internes : sont celles qui naissent au sein même de l'entreprise du
fait des modifications de son potentiel en ressources productives et inventives
dont la taille et la structure évoluent avec la croissance. On distingue :

• Les occasions internes économiques : lorsque la présence d'hommes, de


stocks, d'équipements... mal utilisés incite l'entreprise à des actions
nouvelles pour permettre un emplois plus rationnel de ces facteurs.

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Section 4 : Rôle de l'innovation dans la croissance économique :


Comment distinguer ce qui est une innovation significative de ce qui n'est qu'une
simple évolution? Il s'agit certes d'une question de vocabulaire mais aussi d'une dimension
essentielle de l'analyse de l'effet de l'innovation sur l'économie. Il serait donc intéressant de
présenter le concept de l'innovation majeure et mineure ainsi que la notion de «destruction
créatrice ».

Cette classification alternative des innovations selon leur nature plus ou moins
radicale au regard des changements qu'elles provoquent, semble donner une idée
relativement plus claire quand à leur compact ou les compétences de la firme.

4- 1- Innovation majeure:
On appose 'innovation radicale, de rupture ou majeure et l'innovation incrémentale,
progressive ou mineure. Cette innovation implique généralement le recours à des
compétences nouvelles, surtout lorsqu'elle fait appel à une technologie maîtresse ou
générique susceptible d'affecter l'organisation du travail et la productivité dans un grand
nombre d'activité. Elle est à l'origine des changements progressifs et nombreux qui
orientent la firme et l'industrie au sein d'une "trajectoire technologique".

Dans le domaine de la motorisation automobile, le moteur à piston rotatif, le moteur


à deux temps à injection ou encore le moteur électrique représentent tous des innovations
de rupture introduisant des standards nouveaux en matière de silence (rotatif, moteur
électrique), de légèreté (deux temps) ou de consommation d'énergie (deux temps et surtout
moteur électrique).

En autre, la découverte des ondes et de l'ordinateur constituent deux autres


innovations majeures: la première a permis de développer les industries de traitement de
l'information.

Le degré de "radicalité" de ces innovations majeures et le degré de généricité de la


technologie qu'elle implique vont conditionner le champ d'épanouissement potentiel des
innovations futures: l'espace du changement peut être sectoriel ou peut affecter l'ensemble
de l'économie.

4- 2- Innovation mineure:
Cette innovation entraîne une amélioration progressive des références (qu'il s'agisse
des prestations ou des outils) et n'exige pas des savoir faire nouveaux. L'amélioration
progressive des performances et du rendement des moteurs classiques d'automobile en est
un exemple: l'évolution s'est faite très progressivement sans remettre en cause la
conception fondamentale du moteur ni exiger de compétences radicalement nouvelles.

Par ailleurs, l'innovation mineure constitue un des changements progressifs et


nombreux découlant de l'innovation majeure, qui permet d'améliorer et de transformer la
technologie maîtresse afin de l'adapter aux spécificités des secteurs et marchés concernés
par son application.

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Le flux des innovations mineures permet d'une part d'actualiser la trajectoire technologique
à travers la diffusion de l'innovation initiale et d'autre part de révéler les potentialités
économiques et commerciales d'une innovation majeure.

En revanche, il existe, à chaque instant, des entreprises qui créent des emplois
tandis que d'autres en suppriment, des secteurs qui se développent alors que d'autres se
contractent. C'est cette dimension du processus évolutif que Schumpeter a qualifié de
"destruction créatrice". C'est aussi cette même dimension qui met en question le concept du
cycle long lui- même.

4- 3- Le concept de "destruction créatrice" :


Ce concept est introduit par Schumpeter (1942). Le processus de destruction se
produit lorsque la maîtrise des nouveaux éléments dicte une acquisition des connaissances
exploitées jusqu'alors. Si les innovations radicales sont sources de destruction, elles sont
également à l'origine de la création d'autres compétences. C'est précisément pour cette
dernière raison que l'innovation se présente aux entreprises sous la tonne d'un dilemme. Et
une forte turbulence est souvent associée aux marchés à forte intensité radicale.

En effet, il est absolument nécessaire d'innover, afin de renouveler les gammes des
produits arrivés en fin de cycle. Cette politique d'innovation permet aussi de restaurer les
marges, dans la mesure où un produit réellement innovant ne souffrira pendant un certain
laps de temps en tout cas d'aucune concurrence directe. La "prime d'innovation" peut être
importante, on constate ainsi sur des nombreux marchés que la firme pionnière garde une
part de marché plus importante.

Cependant, on peut comprendre une certaine réticence à innover, dans la mesure où


l'innovation est très chère et très risquée. En effet, les coûts de recherche et de
développement, les coûts de conception et les coûts de lancement d'un nouveau produit ou
procédé sont très éle vés. En 1996, les dépenses de R&D des entreprises ont dépassées les
300 milliards de dollars dans la zone OCDE.

Les grandes entreprises manufactur ières et de services comme Ford, Siemens, IBM
et Microsoft y consacrent chaque année des milliards de dollars. Et pourtant, les dépenses
de R&D ne représentent qu'une part du coût total de l'innovation. Dans l'industrie
manufacturière, cette part est comprise entre le tiers et la moitié des dépenses d'innovation.

Pour rendre l'innovation opérationnelle, d'importants investissements


supplémentaires sont nécessaires en matière de formation, d'équipement, de licences, de
marketing et de réorganisation.

Parallèlement, le taux d'échec des nouveaux produits est très élevé. Les firmes
peuvent donc être tentées de laisser le rôle d'innovateur à leurs concurrents et d'avoir une
politique d'imitation.

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Section 5 : les COMPETENCES POUR INNOVER :


Afin de définir les compétences pour innover, il y a lieu tout d'abord de rappeler la
notion d'innovation et de présenter celle de compétences.

5- 1- L'innovation :
Comme elle a été déjà définie, l'innovation est considérée comme le fruit d'un acte
consistant à obtenir un nouveau produit ou un nouveau procédé à partir d'une idée de
marché et de technologie.

5- 2- Les compétences :
Selon Levy Le Boyer, les compétences sont considérées comme étant des
répertoires de comportements que certaines personne s maîtrisent mieux que d'autres, ce qui
les rend efficaces dans une situation donnée.

Ces comportements sont observables dans la réalité quotidienne du travail et


également, dans des situations - tests. Ils mettent en œuvre, de manière intégrée, des
aptitudes, des traits de personnalité, des connaissances acquises.

Les compétences représentent donc un trait d'union entre les caractéristiques


individuelles et les qualités requises pour mener à bien des missions professionnelles
précises.

Pour l'économiste, la compétence est à la fois l'objet de l'allocation des ressources


et un résultat de la création des ressources.

De plus, elle se situe aux frontières d'autres objets mentionnés par les économistes,
comme la création de connaissance, la capacité d'absorption ou d'apprentissage.

5- 3- Les compétences pour innover :


La compétence se rapporte en général à un objet, à une finalité, ici l'innovation.
Pourtant, lorsqu'elles traitent conjointement de compétences et innovation, la sociologie,
l'économie ou les services de gestion considèrent rarement l'innovation comme l'objet des
compétences.

Les liens entre innovation et compétences qui sont généralement exp lorés sont de
l'ordre de la causalité : que lles compétences, un processus d'innovation développe t- il au
sein de l'entreprise qui lui permettent de faire face mieux que d'autres, à l'introduction
d'une même innovation (changement imposé par l'extérieur)? Notre perspective est ici
différente : nous prenons l'innovation comme finalité, à la fois en tant que telle et en
rapport avec sa rentabilité.

Nous nous interrogeons sur les aptitudes qu'à priori une firme doit détenir pour que
l'innovation existe et soit la plus rentable possible. Cette question est particulièrement

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pertinente pour les industries ou l'innovation est condition de survie de la firme, c'est-à-dire
lorsqu'elle évolue dans un contexte Schumpetérien ou chaque position dominante sur un
marché peut être remise en cause par une innovation concurrente (processus de destruction
créatrice).

Aussi les compétences pour innover, sous les deux perspectives énoncées font-elles l'objet
d'un intérêt particulier de la part de l'économie évolutionniste? (Nelson et Winter 1982 ;
Nelson 1991).

Il ne fait guerre de doute que l'activité d'innovation sollicite quasiment l'ensemble


des fonctions de l'entreprise, en tout cas en sollicite systématiquement plusieurs : le service
de production, le département des études et de la recherche, la cellule de marketing et de
commercialisation, les opérateurs financiers, et le service de gestion de personnel.

Chacune de ces fonctions pourra intervenir dans le processus d'innovation. Les


compétences requises de chaque fonction, lorsqu'une innovation est en jeu, se distinguent
de celles requises pour le fonctionnement plus général de l'entreprise puisque toute
innovation est liée à des modifications. Ces modifications demandent généralement de
repenser la nature, le contenu et les interactions entre les différentes fonctions.

Ainsi, les innovations technologiques (nécessitant des compétences


technologiques) requiert souvent des innovations organisationnelles (nécessitant des
compétences organisationnelles).

Par exemple, un produit nouveau requiert certainement une politique de


commercialisation différente de celle adoptée par des produits ayant atteints un certain
degré de maturité. Sa production nécessite des ajustements au niveau de l'outil de
production. Sa conception a pu émaner, au moins partiellement, d'une unit é de recherche et
développement de l'entreprise. Son financement a probablement demandé d'opérer certains
choix budgétaires et a pu profiter des opportunités de financement publiques.

Les compétences organisationnelles : elles mettent en évidence la dime nsion


collective des compétences, le rôle des interactions entre individus et du partage
des connaissances, et enfin la dynamique d'apprentissage qui accompagnent le
renforcement de ces compétences.

Les compétences technologiques : elles sont associées aux efforts de R&D


engagés, aux innovations réalisées et à l'accumulation des actifs technologiques.

Ces différents types de compétences sont considérés comme une source de


différenciation entre les firmes puisqu'elles ne réagissent pas de même façon à un même
projet. Cette hétérogénéité des firmes à travers leurs compétences, nous emmène à
conclure qu'elles n'ont pas la capacité d'innovation et de collaboration ni les mêmes
perspectives de croissance.

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Section 6 : Mesure de l’innovation :


Mesurer l'innova tion constitue une tâche cruciale puisqu'elle permet de saisir la
réaction du marché à l'égard de toute firme innovatrice. Différentes méthodes sont alors
mises en œuvre :

6- 1- Mesure en amont de l'innovation :


Cette première source se réfère aux attributs des activités de recherche et
développement.

Les données de R&D constituent les principaux indicateurs de l'innovation. Deux


mesures d'input sont principalement utilisées : les dépenses engagées au titre de la R&D et
le personnel employé à des travaux e R&D,

Ces indicateurs font l'objet, depuis longtemps d'une collecte régulière et


standardisée des données ce qui permet des analyses dynamiques et des comparaisons
internationales.

L'OCDE est la principale source des données internationales comparables sur la


R&D. les sources nationales, bien que souvent plus riches, ne permettent pas la
comparabilité des données de l'OCDE.

Ainsi, ces données de R&D présentent l'avantage d'être relativement fiable et


comparable dans le temps et dans l'espace. Toutefois, elle rencontre un certain nombre de
limites :

Ø Elles ne couvrent pas les activités d'innovation non structurées et


occasionnelles engagées notamment dans les petites unités.

Ø Certaines études ont montrés que les dépenses d'innovation hors R&D
peuvent être deux fois plus élevées que celles consacrées à la R&D.

Ø Elles mesurent mal les activités d'innovation dans le secteur des services
puisqu'il est difficile de savoir si la montée récente de R&D dans ce secteur
est due à une meilleure couverture des services dans les enquêtes sur la
R&D. à l'externalisation de ces activités dans les entreprises
manufacturières ou à une réelle implication des entreprises des services
dans la R&D.

Une deuxième source apparaît afin de combler les lacunes présentées par la
première. On parlera donc de mesure en aval.

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6- 2- Mesure en aval de l'innovation :


S'agissant des indicateurs relatifs à l'output des activités d'innovation, le brevet
constitue le principal outil pour apprécier l'effort d'innovation d'une firme ou d'une
industrie.

Un brevet est défini comme étant un droit de monopole temporaire que l'Etat
accorde à un inventeur en contrepartie de sa publication de son invention pour une période
limitée et à certaines conditions. Il constitue à la fois une arme de dissuasion à la
concurrence et une source de revenus.

Les données de brevets présentent de nombreuses qualités. D'une part, les brevets
étant systématiquement enregistrés par des organismes publics, de nombreuses statistiques
sont disponibles et pour des longues séries chronologiques. D'autres part. ils sont un output
direct de processus d'invention et ne reflète pas seulement les résultats des activités du
laboratoire de R&D.

Enfin, les brevets couvrent les inventions dont le détenteur s'attend à ce qu'elles
aient un retentissement d'ordre commercial. Cependant, l'utilisation des statistiques de
brevets comme indicateur de l'innovation rencontre plusieurs limites :
ü Toutes les invent ions ne peuvent pas faire l' objet d'un brevet. C'est le cas jusqu'à
aujourd'hui en Europe des logiciels qui sont généralement protégés par le droit
d'auteur.
ü Toutes les inventions ne sont pas brevetées. La propension à innover varie selon
le secteur, la taille des entreprises et la proportion d'invention à être brevetée
n'est pas connue avec précision. Certaines entreprises protègent leurs
innovations par d'autres méthodes notamment le secret industriel.
ü La propension des entreprises à déposer des brevets sur le marché intérieur et
dans d'autres pays varie en grande partie en fonction des perspectives
d'exploitation commerciale de leurs inventions. Dans chaque office de brevet,
les demandes déposées par les inventeurs nationaux sont beaucoup plus
nombreuses que celles déposées par l'étranger.

Vu les inconvénients présentés par la première et la deuxième mesure, la mesure


directe vient pallier à ces insuffisances.

6- 3- Mesure directe de l'innovation :


Les enquêtes sur l'innovation ont longtemps été conduites par des organismes
nationaux pour répondre à leurs besoins propres. Les résultats obtenus étaient difficilement
comparables. L'OCDE en collaboration avec d'autres organismes, a été à l'origine des
travaux destinés à normaliser la méthodologie et les informations recueillies dans les
enquêtes sur l'innovation.

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Ces travaux sont présentés dans le manuel d'Oslo qui considère l'innovation
stratégique de l'entreprise et la définir comme les produits (biens et services) et procédés
nouveaux ou améliorés (la nouveauté ou l'amélioration étaient fondées sur des
caractéristiques objectives de performance. Dans ce cadre, plusieurs enquêtes ont été
élaborées :

Les enquêtes sur l’appropriation technologique :


Elle a été réalisée aux Etats-Unis au début des années 80 et en France en 1993 par
le SESSI. Les entreprises ont été interrogées sur six grands thèmes :
Ø Le mode de protection des innovations,
Ø L'accès aux résultats de recherche en universités et laboratoires publics.
Ø Le recours à la protection par brevet.
Ø La communication entre la R&D et les autres fonctions de l’entreprise.
Ø Les soutiens des autorités publiques françaises et communautaires et les
obstacles à la rentabilité de l'innovation sur les marchés étrangers.
Ø Les sources de l'innovation.

L’enquête communautaire sur l’innovation :


Cette enquête a concerné les pays de la communauté européenne. Une dizaine des pays
hors Union Européenne appartenant à l'OCDE mènent des enquêtes nationales de même
type.

Ce type d'enquête constitue une source d'information sans précédent sur les activités
d'innovation puisqu'elle touche toutes les catégories d'entreprises et pas seulement celles
qui engagent des dépenses de R&D ou déposent des brevets. Elle permet d'appréhender les
activités d'innovation des petites unités, du secteur des services ou encore les unités qui
s'engagent dans l'activité d'innovation de manière occasionnelle.

L’enquête « les compétences pour innover » :


Elle a été lancée en 1997 par le SESSI. Elle permet d'éclairer l'organisation de l'activité à
l'intérieur de l'entreprise (François et Al 1998). Le questionnaire a permis de répondre à
quatre grandes questions relatives à neuf types de compétences :
Ø Quelles sont les compétences souhaitables à détenir pour innover?
Ø Quelles sont les compétences détenues?
Ø Quels sont les moyens dont l'entreprise dispose correspondant à ces compétences ?
Ø Quelle est l'efficacité de ces moyens?

Innover ne veut en aucun cas dire inventer. En fait, l'invention constitue l' origine de
toute innovation qui de part et d'autre, vient envahir le marché ces dernières années et
provoque une dynamique importante au sein des entreprises.

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons découvert les compétences requises pour innover.
Une entreprise ne peut être innovatrice que si elle gère bien les compétences de ses
membres, c'est-à-dire sa connaissance collective. Le processus de gestion de savoir s’avère
donc un moteur efficace même primordial pour innover.

La question technologie – organisation se pose encore à ce niveau : est-ce que


l’innovation requiert de l’infrastructure technologique ou plutôt de l’intelligence
organisationnelle ?

La réponse ne peut être que nuancée, car les deux composantes ont un rôle
déterminant dans développement d’une entreprise innovatrice. Mais, la recommandations
que les auteurs des nouvelles méthodologies de gestion et de la nouvelle économie de
savoirs proposent aux dirigeants des entreprises modernes est la suivante : gérer mieux
votre connaissance pour innover.

Cette recommandation ne diminue en rien l’importance de la technologie. Mais la


firme, pour exploiter la technologie avec efficience, nécessite une intégration profonde de
ses connaissances pour optimiser les solutions proposées par le progrès.

De nos jours, le transfert technologique a donné accès pour tout le monde aux
nouvelles technologies notamment les NTIC. Elles ne sont plus une source d’avantage
compétitif défendable. Ce qui fait la différence donc, est bien entendu le savoir,
l’intelligence et la culture de l’entreprise.

Ce changement du mode de voir les compétences à innover, nécessite des efforts


importants en matière de reconfiguration organisationnelle et de reconception de processus
de management. Ces efforts peuvent s’orienter par exemple vers l’implantation des
modèles du reengineering, de l’ingénierie concourante et du benchmarking

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Conclusion de la partie théorique :

La mondialisation des activités renforce le besoin de différenciation des cultures et


des inspirations. Cette différentiation se manifeste essentiellement par l’adhésion dans la
nouvelle économie de savoir, où l’informatio n détermine l’avenir des gens ; la
connaissance est une richesse pour les organisations ; l’innovation est un objectif de
croissance.

La survie des entreprises modernes passe par leur capacité à répertorier leurs
connaissances de manière dynamique et à la rendre accessible à l’ensemble de leur
personnel pour favoriser l’innovation, les plates formes technologiques étant les outils tout
désignés pour y parvenir

Elles doivent passer d’une société qui produit et vend à une organisation qui
pressent et réagit constamment aux nouveaux courants par le biais de la pro- activité, de la
réactivité, de la veille et de l’intelligence économique..

Ce passage nécessite bien évidemment beaucoup de travail en matières


d’apprentissage organisationnel, de développement de processus et de mode de gestion, de
reconfiguration et surtout en matière de culture d’entreprise.

Le gestion du savoir implique des changements profonds dans plusieurs fonctions


de l’entreprise : organisation, recherche et développement, ressources humaines, méthodes
et procédés, système d’information, etc.

Il s’agit d’un enjeu ; comme l’a souligné Peter Drucker (1979) « la productivité des
travailleurs du savoir se situe à peu prés aujourd’hui au niveau de celle des travailleurs
manuels en 1900 ». « On gère encore les connaissances comme on fabriquait autrefois des
souliers : de manière artisanale ».

Cela ne veut pas dire, selon Richard McDermott (expert-conseil en KM) que les
choses n’ont pas changé depuis un quart de siècle. En effet, 76% des ga ins de productivité
enregistrés aux états unis entre 1995 et 1999 sont imputables à l’utilisation massive des
technologies de l’information (TI) dans six secteurs employant une très forte proportion de
cols blancs : la vente de détail, le courtage, les télécommunications, la fabrication
d’ordinateurs et semi- conducteurs.

Dans la suite de notre travail, on va proposer des exemples signifiants


d’organisations innovatrices qui ont mené des efforts en matière de gestion de savoir et qui
ont touché les résultats de ces efforts sur leur compétitivité et leur performance.

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Deuxième partie :

Partie empirique

E t u de s de c a s
Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

Introduction :
Comme on a déjà vu tout au long de la partie théorique, la gestion du capital
intellectuel a une importance majeure dans la prospérité d’une entreprise et dans le
développement d’un avantage compétitif et bien entendu l’innovation qui représente
de nos jour, et vu la conjoncture mondiale, le facteur clés de succès le plus
important dans la création de valeur au sein d’une firme donnée.

Ceci a été validé par plusieurs cas concrets d’entreprises qui ont adopté ces
notions et qui sont arrivés à des résultats spectaculaires, certaines de ces entreprises
sont devenues leaders d’un leurs domaines d’activités ce qui a incités les autres
entreprises à les suivre et à développer d’autres techniques.

On va étudier dans le volet empirique de notre mémoire trois cas


d’organisations qui sont pionnières dans la discipline de gestion de savoir en Europe
et en Amérique du Nord.

Les trois cas que nous allons étudier à ce stade sont :

Le commissariat de l’énergie atomique en France.

Le ministère de santé au Canada.

Le groupe Xerox Corporation.

On a choisi les deux premières firmes à cause de leur expérience inédite dans
notre domaine de recherche.

La troisième firme a été choisie parce que la filiale Xerox Tunisie fait partie
de Xerox Europe qu’on a développé dans cette partie empirique et cette filiale
implantée à cité El Khadra est l’une des rares entreprises qui pratique les notions du
gestion du savoir convenablement dans notre pays cela ne nie en aucun cas le fait
qu’il y a des entreprises qui sont conscients le l’importance de ces notions mais ils
les appliquent malheureusement à la hâte.

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Première étude de
cas :

Le C.E.A
Le Commissariat de l’énergie
Atomique
De la République Française
Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

Nous allons maintenant évoquer le cas d'une méthode d'analyse et de


structuration dé veloppée et utilisée au sein du Commissariat à l'Energie Atomique
(CEA) et diffusée dans quelques grands groupes industriels, financiers, privés ou
publics.

Présentation du CEA :

Le CEA est un organisme public de recherche et développement. Avec ses


16000 salariés, répartis sur une dizaine de centres, il est un des principaux
" producteur de connaissance " en France.

Cette connaissance a des caractéristiques particulières. Prenant ses racines


dans la recherche sur l'atome en général, elle s'est diversifiée de la recherche
fondamentale à la recherche industrielle, du domaine nucléaire (civil et militaire) à
des domaines variés (électronique, matériaux, sciences du vivant, astrophysique...).

La valorisation de ce patrimoine est également un souci permanent du CEA,


comme en témoignent son portefeuille de brevets et le nombre d'entreprises qu'il a
essaimées.

Le CEA a très tôt investi dans les technologies de la connaissance : systèmes


experts, intelligence artificielle, ingénierie des connaissances, ingénierie
documentaire, ce qui s'est traduit par de nombreuses réalisations et des produits qui
sont maintenant sur le marché (SPIRAL, SPIRIT, REX, SAGACE ...).

Il était donc naturel qu'il soit un des premiers organismes en France (et dans
le monde) à se poser sérieusement le problème de la gestion de son patrimoine de
connaissances.

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

Programmes KM chez CEA :

Dès 1994, le CEA inscrit, dans son manuel qualité, sous forme d'une
directive, la gestion des connaissances comme une activité propre à s'intégrer dans
les activités des unités.

De grands programmes de gestion des connaissances ont été lancés :

le projet CEC (Conservation et Exploitation des Connaissances), destiné à


conserver les connaissances et les savoir-faire sur la conception et la
réalisation des armes nucléaires, après la signature par la France du traité
d'interdiction des essais.

Le projet ACCORE (ACcès aux COnnaissances REacteurs) pour mettre à la


disposition des chercheurs la documentation et le retour d'expérience sur les
différentes filières de réacteurs nucléaires (notamment Super- phénix).

Le projet LCS (Livre de Connaissances SILVA), destiné à livrer à l'opérateur


industriel COGEMA les connaissances accumulées pendant la phase de
R&D (dix ans par 300 personnes) du procédé SILVA d'enrichissement de
l'uranium, afin que celui-ci prenne en charge dans les meilleures conditions
l'industrialisation du projet.

L’organisation de la gestion de savoir chez CEA :

Pour soutenir les actions de gestion des connaissances au CEA, une unité de
conseil et d'expertise s'est créée au sein de la nouvelle direction opérationnelle (la
7ième du CEA) : la Direction de l'Information Scientifique et Technique, qui a vu le
jour en 1995.

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

C'est en son sein que s'est développée l'approche par l'analyse et la


structuration d'un patrimoine de connaissances, avec une méthode opérationnelle
dénommée MKSM, utilisée par exemple dans les projets CEC et LCS cités ci-
dessus, mais aussi dans nombre d'autres projets.

Cette approche méthodologique repose sur le postulat fondamental que la


connaissance dans une entreprise est de nature spécifique : le patrimoine des
connaissances est un système à part entière de l'entreprise, au sens de la théorie
générale des systèmes (chère à la méthode MERISE déjà citée en exemple).

C'est à dire que la connaissance s'organise selon une structure, des finalités,
une cohésion propre. Toute tentative pour maîtriser ce système via d'autres systèmes
(système d'information, système qualité, système documentaire, système
organisationnel ...) est donc voué à une réussite tout au plus partielle. Ce postulat
implique également que tout projet de gestion de connaissances est un projet de
maîtrise de ce système, et doit nécessairement s'articuler autour de sa structure et de
ses finalités.

Le livre de connaissances :

Définir les connaissances de l'entreprise comme un système est une vue


théorique. Encore faut-il fournir les moyens de le rendre intelligible aux acteurs de
l'entreprise, afin de pouvoir concevoir l'outil de gestion approprié. C'est l'objectif
d'une méthode comme MKSM, qui fournit une structure générique permettant
d'analyser un patrimoine de connaissances.

Cette analyse se fait à partir d'entrevues structurées avec les détenteurs de la


connaissance : experts, spécialistes, ... ou d'analyse de documents. Elle est basée sur
la modélisation des connaissances (technique classique d'ingénierie des
connaissances), qui fournit différents cadres pour le recueil.

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

Le résultat est un document d'analyse très structuré, qui fournit une vue
condensée du patrimoine analysé. Ce document, mis en forme, s'appelle le Livre de
Connaissances. A titre d'exemple le Livre de Connaissances sur le procédé SILVA
cité ci-dessus, a mobilisé près de 120 experts, il fait environ 2300 pages et sa
réalisation s'est étalée sur plus d'un an et demi.

Le Livre de Connaissances MKSM est le point de départ pour une gestion


diversifiée du patrimoine de connaissances. Tel quel, il peut être utilisé pour le
partage ou la transmission des connaissances, pour la formation, pour la
capitalisation. Mis sous forme électronique (hypermédia intranet), il peut se diffuser
sélectivement à travers l'entreprise et surtout se lier aux autres sources d'information
dont il fournit un cadre d'accueil structuré : références documentaires,
bibliographiques, documents électroniques, bases de données, bibliothèques de
logiciels etc. Ceci montre l'intérêt d'une activité d'analyse des connaissances en vue
de structurer un système d'information, pour l'orienter vers la gestion des
connaissances.

Une méthode d'analyse et de structuration comme MKSM repose sur la


modélisation des connaissances. En fait, il n'y a pas un modèle de connaissances
mais des modèles de connaissances. Chacun de ses modèles reflète un point de vue,
et l'ensemble des points de vue traduit toute la diversité de la connaissance que l'on
peut rencontrer dans une organisation humaine. Pour MKSM, ces points de vue
s'organisent autour d'un outil conceptuel qui s'appelle le " macroscope de la
connaissance " (en référence à J. De Rosnay).

Le macroscope de la connaissance :

Le macroscope s'organise autour de trois axes qui représentent la structure


fondamentale de la connaissance : la connaissance, c'est de l'information, qui prend
du sens dans un certain contexte. Représenter la connaissance, c'est donc

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

représenter cette information, avec le ou les sens qui lui sont attachés et le ou les
contextes dans lesquels ses sens peuvent être compris.

Jean-Louis Ermine (chef Service Ingénierie de l'Information et Applications


dans le centre de recherches du CEA explique cette idée par se cas de figure :

« Prenons un exemple simple, pour décrire la connaissance autour d'une


recette de pâte pâtissière. L'information peut être représentée classiquement sous
forme des données et des traitements mis en œuvre : les données sont les ingrédients
nécessaires à la réalisation de la recette : le nombre de kg de farines, d'œufs, le type
de beurre utilisé, la température du four ... les traitements correspondent aux
procédures de réalisation : gestion des stocks de provisions, conduite du four de
cuisson, actions diverses de réalisation de la recette ...

On pourrait croire ainsi avoir décrit toute la connaissance nécessaire et


suffisante pour gérer la réalisation de la pâte. Il n'en est rien. Le sens attaché à ces
données ou ces procédures est beaucoup plus profond et plus enraciné dans la
compréhension humaine que leur simple intitulé. Une recette de pâte particulière n'a
de sens qu'à travers toute une classification de pâtes (feuilletée, brisée, sablée ...) qui
relèvent d'une connaissance approfondie du domaine, la procédure de réalisation n'a
vraiment une utilité que si on lui adjoint un ensemble de savoir-faire (de " trucs "),
qui sont des savoirs " ancestraux " ! D'où une seconde dimension dans le
macroscope, celle de la signification, décliné en termes de classifications d'objet et
de tâches de savoir-faire. »

Ce n'est encore pas suffisant pour compléter la description des


connaissances. En effet, une «recette et ses secrets » ne peuvent être les mêmes
suivant le contexte. Il faut donc décrire le "processus " dans lequel elle s'inscrit :
est-ce dans le cadre d'un processus de restauration rapide, d'une restauration de luxe
ou d'une restauration familiale.

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

Par ailleurs si l'on veut vraiment pérenniser cette connaissance, il est utile de
décrire les phénomènes de base qu'il est nécessaire de maîtriser pour bien accomplir
le travail : la cuisson, le pétrissage etc. à l'instar d'une encyclopédie. C'est le
troisième axe du macroscope qui s'attache ainsi à décrire le contexte de la
connaissance dans ses aspects structurels, fonctionnels et historiques.

Conclusion :

Jean- Louis Ermine considère que la vision du CEA en matière de KM n’est


encore qu’une approche " à la française ", avec son « rationalisme et son
abstraction », assez éloignée encore des approches pragmatiques des anglo-saxons
ou celles organisationnelles des japonais.

En fait, les expériences françaises en gestion de connaissances ne sont pas


jusqu’aujourd’hui développées d’autant que les Américains, les Britanniques, les
Japonais et les Canadiens.

Mais, on peut estimer que si l'intérêt économique et industriel de la gestion


des connaissances se confirme, toutes les approches convergeront et se
compléteront dans un seul but : l'efficacité. C'est à cette condition que les
entreprises pourront valoriser et faire fructifier leur capital de connaissances.

D’après :
Capter et créer le capital savoir
Réalités Industrielles : Annales de l'Ecole des Mines (1998)
Jean-Louis Ermine
Commissariat à l'Energie Atomique
Direction de l'Information Scientifique et Technique
Service Ingénierie de l'Information et Applications
Centre d'Etudes de Saclay

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Deuxième étude de
cas :

Santé Canada

Projet de gestion de savoir


Lancé par
Le Ministère de la Santé du
Canada
Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

Parmi les organisations intéressantes à étudier dans le domaine de gestion du


savoir, on peut citer le ministère de la santé au Canada. En faite, il est l’un des
organismes pionniers qui ont saisi l’importance de la gestion des connaissances et
son rôle dans l’innovation.

D’ailleurs, l’un des accomplissements du projet KM ‘Santé Canada’ lancé


par le ministère est l’apparition de plusieurs communautés de pratique dans le
secteur de la santé au Canada (comme la communauté virtuelle des infirmières de
Montréal) qui jouent un rôle important dans la développement du secteur.

I- Naissance du projet :

Conscient du potentiel inexploité de l'inforoute et désireux de satisfaire aux


demandes du public qui souhaitait avoir plus facilement et plus rapidement accès à
l'information, Santé Canada avait mis sur pied, à l'été 1998, un certain nombre
d'initiatives axées sur le savoir et l'information.

En septembre 1998, le Comité directeur de la Stratégie d'information sur la


santé (SIS), présidé par Alan Nymark, a demandé que l'on élabore une vision et une
stratégie pour la gestion du savoir et la GI/TI, dans le but de travailler à la
concrétisation d'une vision consensuelle, stratégiquement liée aux activités du
Ministère.

II- Genèse du projet :

On a mis sur pied un « comité visionnaire », présidé par Marie Fortier et


composé de hauts fonctionnaires du Ministère, qui a été chargé d'élaborer une
vision et une stratégie d'orientation qui seraient soumises au Comité directeur de la
SIS.

Les membres du comité ont été choisis de manière à représenter diverses


directions générales et divers secteurs d'activités. Le groupe a exprimé l'opinion
qu'en tant que ministère :

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

• Les occasions internes techniques : elles se donnent à l'entreprise par la


R&D, spécialement quand il s'agit des résultats inattendus ou
complémentaires de recherche répondant à des occasions externes.
ü Les occasions externes : elles résultent des modifications du milieu
environnemental.

• Les occasions externes économiques : essentiellement celles qui


proviennent de l'apparition brusque ou progressive d'une démarche
potentielle ou déclarée pour des biens nouveaux.
• Les occasions externes techniques : lorsque apparaissent des nouvelles
informations scientifiques et techniques prometteuses.

Ainsi, dans un monde industriel caractérisé par un taux de natalité et de mortalité


des entreprises très élevé, un problème de perception et de choix de ces occasions se
présente à ces dernières, afin d'assurer leur pérennité.

Seule la firme qui perçoit, choisit et introduit des innovations, bénéficie d'une
position dominante dans son milieu environnant (concurrents, demande, brevets.....) et
d'une forte croissance dans une économie en perpétuelle évolution.

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

« Nous ne savons pas ce que nous avons »


« Nous ne savons pas ce que nous devrions savoir »
« Nous ne savons pas quelle est l'information dont nous disposons
(ou dont nous devrions disposer) ni où elle se trouve, ni comment
la trouver»

Manifestement, il fallait adopter une approche plus stratégique en matière de


gestion du savoir et de l'information pour appuyer les initiatives actuelles et futures.

On ne pouvait créer le savoir de manière improvisée, sans disposer de


moyens précis pour le saisir, le classer et le rendre accessible.

III- Objectif du projet :

Selon le Comité visionnaire, il importe que le changement de culture au sein


du Ministère - caractérisé par le passage d'un modèle traditionnel, plus industriel, à
un modèle axé sur la valorisation du savoir et de l'innovation - soit reconnu par tous
et appuyé stratégiquement par le direction, de façon à mettre le cap sur des objectifs
communs.

Le Comité recommande l'adoption de la vision parce que la perception


suivante est celle qu'on voudrait avoir de Santé Canada dans trois à cinq ans :

« Santé Canada analyse, crée, partage et utilise le savoir de manière


stratégique afin de maintenir et d'améliorer la santé des Canadiens et des
Canadiennes de la façon suivante : par le biais de ses processus et de ses
stratégies de gestion du savoir, qui visent à faire progresser les secteurs
d'activités du Ministère; à titre d'organisation modèle axée sur le savoir; à
titre de chef de file, de facilitateur et de partenaire associé à l'élaboration
d'une infos- structure canadienne de la santé. »

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

Santé Canada propose la définition suivante de la gestion du savoir : une


stratégie ministérielle ayant pour objet de veiller à l'identification, à la saisie, à la
création, au partage, à l'analyse, à l'utilisation et à la diffusion du savoir et de
l'information en matière de santé dans le but de maintenir et d'améliorer la santé des
Canadiens et des Canadiennes.

Cette stratégie reconnaît et fait ressortir la nécessité, pour Santé Canada,


d'appuyer l'amélioration du système de santé - et d'interagir en tant que partenaire
important à cet égard -, par son influence et son rayonnement, par des produits et
une capacité d'analyse et de recherche de niveau international, par la mise en liaison
et l'habilitation de ses employés au moye n de l'infrastructure, des outils et des
services de la GI et de la TI.

IV- Principes du projet :

Mise en oeuvre dans un contexte politique et législatif complexe, la stratégie


doit appuyer les priorités et les secteurs d'activités du Ministère et reconnaître le fait
que, d'une façon ou d'une autre, toutes les directions générales et l'ensemble du
Ministère sont engagés dans le secteur du savoir en matière de santé.

La stratégie doit aussi s'appuyer et miser sur les valeurs professionnelles et


sociétales pour inspirer et soutenir une culture de l'apprentissage et du savoir. Le
Comité recommande d'adopter les principes suivants, qui constitueront l'assise de la
stratégie :

Il faut exercer un leadership énergique dans la valorisation, l'analyse, la


création, le partage et l'utilisation du savoir.

Le savoir en matière de santé doit être : créé, analysé et saisi judicieusement;


facile d'accès; partagé avec discernement; bien géré.

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

La stratégie visant à instaurer une culture du savoir et de l'apprentissage à


Santé Canada doit, dans un premier temps, établir la capacité, les compétences et les
outils nécessaire créer, saisir et partager le savoir issu de recherches et d'analyse
ciblées et améliorées en matière de santé.

Une approche plus stratégique et plus concertée de l'analyse et de la


recherche permet d'évaluer la demande en matière de savoir, d'information et de
données.

Les résultats de l'analyse et de la recherche seront partagés, diffusés et


communiqués à divers destinataires, par le biais d'une gamme de modes de
présentation et de médias.

V- Phases du projet :

Pour concrétiser cette vision, plusieurs initiatives stratégiques ont été


proposées. Elles visent à :

1- Créer une culture du savoir, notamment nommer un gestionnaire principal


du savoir, instaurer une capacité permettant d'améliorer et de mettre en
oeuvre la stratégie du savoir (cadres, priorités, plans) et de prendre les rênes
des initiatives inspirées par la culture du savoir (communautés de pratique,
cartes du savoir, partage du savoir).On recommande en outre le recrutement
de spécialistes au savoir, qui veilleraient à la création, la découverte ou
l'acquisition du savoir, de l'information et des données, et à l'identification et
l'instauration des outils technologiques (base de données de discussions,
intranet) pour répondre aux besoins de l'entreprise.
2- Effectuer de l'analyse et de la recherche et, à cette fin, créer une capacité
interne (personnel, cadres d'analyse, méthodes, publications, rapports, notes
d'information, séminaires, conférences), exercer une influence sur le plan
national de recherche en matière de santé et perfectionner les compétences
(tous les membres du personnel) et créer une capacité d'absorption ».

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

3- Mettre en place une info- structure de la santé et, à cette fin, identifier et
appuyer des projets, investir et nouer des partenariats à cet égard, consulter
les divers intéressés (Conseil consultatif du Ministre sur l'info structure de la
santé, Forum des chefs de l'information sur la santé (CIS) etc.), élaborer des
politiques et des normes et exercer une influence sur celles-ci, (protection
des renseignements personnels, sécurité, connectivité).
4- Offrir des services de GI/TI à l'entreprise et, à cette fin, mettre en place et
maintenir des architectures, des infrastructures et des outils.

VI- Finalité du projet :

Si la stratégie porte fruit, elle permettra de :

A. renforcer le rôle joué par Santé Canada dans le domaine de la santé à


l'échelon fédéral, par le biais d'information et d'analyses stratégiques à
valeur ajoutée correspondant aux politiques produites par une masse
critique d'experts internes de niveau international;
B. améliorer les produits de la recherche et du développement
stratégiques, ainsi que les conseils et les capacités à cet égard;
C. améliorer de façon continue les services offerts aux clients de Santé
Canada;
D. renforcer l'appui apporté par Santé Canada aux priorités du Greffier
du Conseil privé.

La création, en novembre 1998, de la Direction générale de l'analyse, de


l'information et de la connectivité témoigne de l'intérêt du Ministère pour cette
vision et cette stratégie.

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Exemple de communautés de pratique créées dans le secteur de la


santé au Canada : Le CVP du OIIQ :

La Communauté virtuelle de pratique en santé du coeur (CVP) est un projet


de recherche des plus novateurs. D'une durée de six mois, il s'est officiellement
terminé en septembre 2002 et constitue la première communauté de pratique
scientifique francophone en soins infirmiers ayant une portée pancanadienne.

La CVP regroupait 33 infirmières du Québec, de l'Ontario et du Nouveau-


Brunswick oeuvrant dans le domaine de la cardiologie. Celles-ci ont échangé des
idées sur des problématiques liées à leur pratique pour s'entraider et proposer des
pistes de solutions.

De plus, elles ont ciblé l'information à transmettre aux patients qui présentent
un problème cardiaque afin de les soutenir dans la prise en charge de leur santé.

Les infirmières ont également ciblé l'information portant sur les facteurs de
risque des maladies cardiovasculaires pour favoriser l'adoption de comportements
de santé. Par conséquent, elles ont uni leurs expertises afin de répondre aux besoins
des patients et du grand public.

Au terme du projet, l'information partagée par les participantes de la CVP a


été recueillie et a fait l'objet d'un travail de transformation et d'adaptation à des fins
de diffusion sur le site Web de L'infirmière virtuelle dans la section « Mon cœur, j'en
prends soin».

L'existence d'une communauté virtuelle de pratique repose sur l'utilisation


des technologies de l'information. Le logiciel utilisé par la CVP était le Knowledge
Forum, 3.41 version client.

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

Ce forum de discussion, à accès sécurisé, offrait aux infirmières participantes


un environnement virtuel propice à la résolution collective de problèmes d'ordre
professionnel et au partage de connaissances.

La mise en place de la CVP a été soutenue financièrement par CANARIE,


organisme sans but lucratif voué à accélérer l'utilisation d'Internet au Canada et à
favoriser la création d'applications novatrices, de même que par le Fonds de
l'autoroute de l'information, du ministère de la Culture et des Communications du
Québec, particulièrement pour le volet « Appui à la création et au rayonnement d'un
contenu québécois en français sur l'Internet ».

L'Ordre des infirmières et infirmiers du Québec (OIIQ) est le maître d'oeuvre


du projet. De plus, des partenaires associatifs et du réseau de la santé s'y sont
joints pour sa réalisation et la formation du Comité directeur du projet : Le Centre
cardiaque du Nouveau-Brunswick, le Conseil canadien des infirmières et infirmiers
en nursing cardiovasculaire, L'Hôpital d'Ottawa, l'Hôpital Laval, l'Institut de
Cardiologie de Montréal et l'Association canadienne des écoles universitaires de
nursing.

La CVP s'inscrit dans un projet de recherche-action, en collaboration avec le


Centre francophone d'informatisation des organisations (CEFRIO), visant à étudier
ce nouveau mode de collaboration professionnelle à l'ère d'Internet.

Le CEFRIO, dans le cadre du projet « Nouveaux modes de travail et de

collaboration à l'ère d'Internet », évaluait la CVP selon quatre dimensions, soit :

Dimension individuelle (ou humaine), Dimension organisationnelle, Dimension

technologique et Dimension apprentissage. L'OIIQ évaluait davantage l'impact de

ce nouveau mode de collaboration professionnelle sur la pratique infirmière.

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Troisième étude de
cas :

Xerox
Corporation

Du Benchmarking et le JAT
A l’Innovation
Basée sur la stratégie de savoir
Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

Section 1 : Présentation de Xerox :

Xerox Corporation :

Basée dans le Connecticut aux Etats-Unis, Xerox est la 6ème entreprise


informatique au monde. L'objectif de Xerox est d'être le leader sur le marché de la
gestion du document, avec des solutions permettant d'assurer la passerelle entre les
univers du papier et du numérique et de faire progresser la productivité par le
partage des connaissances.

Un réseau d'une centaine de concessionnaires, totalisant près de 1 500


personnes, s'ajoute au dispositif de couverture du marché et en représente une part
significative. Xerox Corporation compte, à fin 2001, 78 900 salariés, dont plus de la
moitié aux Etats-Unis. (*)

Imprimantes, copieurs, fax, scanners, couleurs ou noir et blanc, autonomes


ou connectables, logiciels, infogérance, constituent une offre unique qui permet au
groupe de se positionner comme l'expert du document.

Les marchés de Xerox couvrent tous les utilisateurs professionnels et les


grands secteurs d'activité, de l'entreprise personnelle à la grande organisation, privée
ou publique.

Fuji- Xerox :
La société Fuji Xerox, entreprise détenue majoritairement par Fuji Photo
Film (75%) depuis mars 2001, est responsable du développement d'une partie de la
gamme et de la commercialisation des produits Xerox au Japon, en Chine, en
Extrême Orient, en Australie et en Nouvelle Zélande.

En 2001, Fuji Xerox a réalisé un chiffre d'affaires de 7,68 milliards de dollars


(soit environ 8,67 milliards d'euros*), non consolidé dans les résultats de Xerox
Corporation.

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Xerox Europe :
Xerox Europe, filiale européenne de Xerox Corporation, commercialise les
produits, solutions et services de Xerox en Europe.

Xerox Europe, dont le siège international est situé à Uxbridge, au Royaume-


Uni, contrôle les unités opérationnelles situées en Europe. En 2001, Xerox a généré
en Europe un chiffre d'affaires total de 5,04 milliards de dollars (soit environ 5,69
milliards d'euros) et y emploie 14 000 collaborateurs, au service de plus de 500 000
clients. (*)

Xerox Europe dispose d'unités de production et d'un important centre de


développement implanté au Royaume-Uni, spécialisé dans les logiciels et
l'intégration des équipements du groupe dans les environnements informatiques.

Le groupe possède en outre un centre de recherche européen puissant, le


Xerox Research Center de Grenoble, travaillant en étroite collaboration avec les
autres centres de recherche Xerox des Etats-Unis, du Canada et du Japon, et le
laboratoire conjointement géré avec l'université de Barcelone, en Espagne.

Xerox en France :
C'est par l'intermédiaire de la société Xerox- The Document Company S.A.S
que le groupe Xerox développe en France ses activités en termes de produits et de
services autour du Document. Son chiffre d'affaires s'est élevé en 2001 à 798
millions d'euros, stable par rapport à l'exercice précédent, avec un résultat
bénéficiaire de 24,5 millions d'euros. La Société emploie 2 273 collaborateurs.

Au total, les activités de Xerox - The Document Company SAS et de ses


filiales (Xerox Business Services SNC, Set Electronique SA, Xerox Office Printing,
Xerox Document Supplies SNC) emploient en France environ 3000 personnes et ont
généré un chiffre d'affaires consolidé d'un milliard d'euros en 2001. (*)

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Section 2 : Le benchmarking avec XEROX :


Le Benchmarking est le processus qui consiste à identifier, analyser et
adapter en les adoptant les pratiques des organisations les plus performantes en vue
d’améliorer les performances de sa propre organisation.

Cette technique a été inventée par Rank Xerox, attaqué par les Japonais
Canon, Minolta, Ricoh, Sharp, etc.

Le groupe connaît pendant la deuxième moitié des années 70 des difficultés


commerciales importantes qui se manifestent par une dégradation de la part de
marché (Xerox perd presque 50% de sa part de marché entre 1975 et 1980).*

Le groupe risquait de perdre alors sa position dans le marché des


photocopieurs et céder la place aux firmes Japonaise (notamment Minolta et Sharp).
« Un des exemples les plus frappants d’échec de gestion de l'innovation est celui de
Xerox dans les années 1970. » (Larry GALES )

Un plan d’action de relance était donc établi pour la reconquête de la part de


marché. Ce plan d’action consistait essentiellement en réforme au niveau de
l’organisation et du mode de gestion du groupe.

La reconquête est en partie fondée sur le benchmarking, lancé en 1979. Rank


Xerox apprend par sa filiale commune avec Fuji, Fuji- Xerox, que l’une des
ressources d’inspiration des entreprises Japonaises est l’échange sur les « best-
practices » qui a lieu entre entreprise d’activités différentes.

Rank Xerox décide alors de es comparer aux meilleurs entreprises dans ses
différentes fonctions ou métiers. Elle « benchmarque » plusieurs firmes comme
Toyota, L.L.Bean, Mary Kay Cosmetics, Hershey Foods et American Express,
chacune pour une fonction ou une compétences.

Source : Management et organisation – J.Ziedi

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Section 3 : Le programme Premier Partner de Xerox :

Parmi les importantes initiatives menées par Xerox- Corporation dans le


domaine de gestion de connaissances est son programme « Premier Partner » lancé
vers la fin de l’année 2001.

Présentation du programme :
Développé par Xerox Arts Graphiques, le programme Xerox Premier Partner
a pour objet : aider les industries graphiques à mieux appréhender les nouveaux
marchés, et à tirer profit des nouvelles opportunités qu'offrent Internet et les
Nouvelles Technologies.

Cette « communauté en ligne » des arts graphiques compte désormais plus de


300 membres dans le monde entier, 180 en Europe et 49 en France. « Premier
Partner » propose un ensemble complet de ressources permettant à ses membres de
partager des connaissances et d'effectuer des transactions commerciales.

Plus de 80 % des Premier Partners de Xerox en Europe possèdent des


systèmes pour l'impression à la demande, et pourront donc satisfaire les demandes
des clients de Gopher : en moyenne 50 000 publications par an, extraites de 200
titres. Parmi ces clients, on peut citer Sun Microsystems, Matrix et Ernst&Young.

Objectif du programme :
L'objectif de ce projet consiste à améliorer la productivité des membres,
favoriser leur croissance et leur rentabilité, développer leurs capacités et leur
clientèle et pérenniser leurs activités.

De plus, ce programme apporte davantage de souplesse face aux demandes


de travaux, quels qu'ils soient, ouvrant ainsi de nouvelles opportunités. Une fiche
indique en ligne pour chaque membre ses domaines d'expertise et services.

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

Ad Verweij, de la division Arts Graphiques de Xerox Europe, explique


l’importance du programme : « Le réseau Premier Partners nous permet de
proposer la meilleure offre disponible en Europe, aussi bien en termes de haute
qualité d'impression pour des données variables et à la demande, que pour le
niveau de compétence. Tous ses membres satisfont à des critères très stricts, et ont
fait la preuve de l'excellence de leur offre d'impression numérique ».

Bénéfices tirés par le programme :


L'ensemble des partenaires de ce programme dispose d'un accès privilégié à
de multiples initiatives en termes de partage des connaissances et de business, ainsi
que du soutien des équipes de Xerox à travers le monde.

En outre, les Premier Partners de Xerox bénéficient d'un accès aux marchés
porteurs de l'édition et du document électronique.

Par ailleurs, les membres du réseau Premier Partner pourront acquérir une
licence de « Kitabu », le logiciel de publication de Gopher, et proposer des services
à la demande aux éditeurs locaux.

Ce logiciel permet aux propriétaires du contenu d'accéder à leurs


informations et de gérer les publications ainsi que toute la logistique d'impression et
de publication à la demande, depuis la confirmation de la commande jusqu'à sa
production, sa facturation et sa livraison.

Par ailleurs, Xerox a lancé en décembre 2001 " Printing Innovation with
Xerox Imaging Awards ", une compétition ouverte à tous les membres du
programme Premier Partner et qui a distingué les meilleures méthodes pouvant
bénéficier à l'ensemble des sociétés de la communauté Premier Partner sur Ipex
2002.

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Utilisation des NTIC dans le programme :

Dans le cadre de ce programme, les partenaires de Xerox bénéficient


notamment du service www.ppcommunity.com : Dédié aux imprimeurs
commerciaux, ce service de référencement met en ligne le profil de chaque adhérent
en récapitulant son expertise, les services offerts et ses capacités de production par
site. Il permet aux imprimeurs de trouver le meilleur partenaire pour externaliser ou
finaliser certains travaux d'impression.

Cette initiative offre ainsi la possibilité aux imprimeurs de répondre à toute


demande de travail d'impression, même s'ils ne disposent pas de l'équipement
nécessaire ou s'ils exercent dans un autre pays.

Par ailleurs, Xerox a créé le site mondial « www.xeroxgraphx.com » dédié


aux arts graphiques.

Xeroxgraphx.com est un site de collaboration et d’échange en ligne dédié


aux arts graphiques. Il permet aux professionnels de ce secteur de partager et
d’échanger leurs connaissances, des opportunités en termes de business et des
ressources stratégiques.

Ce site propose également des solutions d’e-business et des services


personnalisés afin d’aider les acteurs de ce marché à étendre leurs activités, à
rationaliser leur workflow, et à optimiser la fidélisation de leurs clients.

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Section 4 : Association Xerox et Gopher :


Fondée en 1997 par « Joost ten Zijthoff » et « Hans Offringa »,
Gopher Publishers est une société spécialisée dans l'impression et la publication à la
demande de livres et de documentations d'entreprise.

Initialement éditeur par Internet, Gopher met actuellement au point ses


propres plates-formes de publication destinées à la vente, la fabrication et la
distribution de livres et de documents.

18 juin 2002 Xerox et Gopher Publishers annoncent la signature d'un contrat


portant à 150 le nombre de sites d'impression capables de traiter en Europe les
publications à la demande Gopher.

Les demandes faites sur la plate-forme Web de Gopher, spécialiste de


l'impression à la demande, seront désormais affectées en fonction de leur
destinataire, au plus proche membre du réseau européen en ligne
« Premier Partner » de Xerox. Cette procédure réduira significativement les délais
et les coûts de livraison.

Selon Hans Offringa, fondateur de Gopher : « Cet accord va nous ouvrir les
portes du marché international. 80 % de nos publications sont livrées directement
aux clients. En les imprimant au plus près, nous réduirons les coûts de distribution
et accélérerons les livraisons. Nous avons ainsi mis au point un environnement de
publication Web très souple et évolutif, capable de s'adapter à toute configuration
de contenu, présentation, quantité et lieu de publication».

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Section 5 : La culture Juste à temps avec Xerox :

Xerox dévoile SmartPrinter, sa nouvelle technologie brevetée


d’imprimante intelligente. Le logiciel SmartPrinter améliore de manière
significative la gestion des connaissances et le partage de l’information en rendant
facilement et rapidement accessible l’information et l’organisation des documents
associés. Conçu pour fonctionner sur un serveur d’impression traditionnel,
SmartPrinter s’installe de la même manière qu’un driver d’imprimante.
SmartPrinter de Xerox optimise le bureau en réseau en diminuant la quantité de
documents papier.

Développé par Xerox Research Centre Europe, SmartPrinter permet


d’imprimer un document, de le mémoriser et d’archiver automatiquement les
informations le concernant. Grâce à l’identification de mots clés, il est également
possible d’avertir d’autres utilisateurs qui pourraient être intéressés par le contenu
de ces documents.

Ainsi, tout document imprimé peut être récupéré et partagé, quel que soit son
lieu de création, et qu’il soit ou non stocké de façon centralisée sur le réseau. Par
exemple, un commercial rédigeant un rapport sur un portable, mais qui l’imprime
sans l’enregistrer dans le dossier partagé adéquat, pourra le récupérer depuis
l’imprimante.

Par ailleurs, le logiciel SmartPrinter intègre Smart Coversheet, un formulaire


papier imprimé en même temps que le document, et qui enregistre une version prête
à imprimer depuis l’imprimante personnelle de l’utilisateur. Ainsi, le document
complet peut être imprimé ultérieurement en numérisant le Smart Coversheet
associé.

Le Smart Coversheet comporte des cases à cocher, permettant à l’utilisateur


de demander à la mémoire d’impression d’archiver définitivement le document, de

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le rendre accessible à tous ou de l’effacer. Le Smart Coversheet peut également


fournir des informations sur les autres personnes ayant imprimé le document, les
documents similaires et ceux qui les ont imprimés, ainsi que sur les commentaires
enregistrés par les précédents lecteurs.

Le temps passé à retrouver et remettre en place des documents papier


représente environ 80 % du coût de maintenance d’un système d’archivage.
SmartPrinter supprime le problème des pièces perdues ou mal archivées, et
améliore ainsi la productivité.

La fonction Smart Coversheet offre de nombreux nouveaux services, tels que :


• Un indexage pour une recherche et une récupération accélérée des
documents
• Une recherche assistée : " je me rappelle avoir imprimé ce document la
semaine dernière ".
• La récupération de documents connexes et du nom de ceux qui les ont
imprimés ; permettant de prendre connaissance d’activités similaires.
• La catégorisation et le regroupement des documents
• La reconnaissance des différentes versions d’un même document
• Le versioning automatique, même pour un document à plusieurs auteurs
• Une alerte en cas d’impression d’une version plus récente du document

D’autre part, Smart Coversheet permet de s’informer sur le workflow et, de


ce fait, de suivre les courriers, leurs réponses et les actions commerciales qui en
découlent en cochant les cases du Smart Coversheet, reconnues ensuite par le
système. Grâce à son potentiel de personnalisation élevé, Smart Coversheet offre la
possibilité de rassembler des informations sur un client afin de suivre l’évolution de
cette relation.

Enfin, le SmartPrinter et le Smart Coversheet fournissent une copie de


secours en cas de panne du système.

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Section 6 : Stratégie de Xerox :

XEROX présente une nouvelle stratégie visant à développer ses parts de


marché de nouveaux produits et services accompagnés d’une nouvelle politique
tarifaire

Xerox lance une vaste gamme de produits et de services offrant un choix plus
étendu et une plus grande valeur ajoutée.

Afin d’accroître ses parts de marché sur le secteur office (qui représente 52
milliards de dollars), Xerox Corporation annonce une refonte de sa stratégie. Xerox
adopte ainsi une politique tarifaire très compétitive, et lance parallèlement de
nouveaux produits et services, pour toucher les entreprises de toutes tailles et
répondre à leurs différents besoins.

La gamme Xerox comprend dorénavant 21 produits, totalement nouveaux ou


optimisés, incluant des copieurs numériques évolutifs, des copieurs--imprimantes,
ainsi que des multifonctions avancés équipés des fonctions télécopieur et scanner.

« Notre stratégie est en pleine évolution », déclare Anne Mulcahy, Présidente


et CEO de Xerox. « Nous avons revu et optimisé les processus de notre activité
office, de la fabrication à la distribution, afin d’adopter un modèle plus efficace et
plus économique. Xerox propose ainsi une plus large gamme de produits et de
services, neufs ou améliorés, destinés à un plus grand nombre de clients et sur des
segments plus diversifiés. »

La nouvelle stratégie de Xerox est destinée à augmenter la rentabilité du


groupe ainsi que son chiffre d'affaires, actuellement de 7,5 milliards de dollars, sur
le marché office.

D’une part, cette stratégie consiste à se positionner en tant que un fournisseur


unique, capable de répondre à tous les besoins des entreprises, des copieurs et

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imprimantes numériques autonomes jusqu’aux multifonctions réseau couleur et


monochromes haut de gamme. Les fonctions précédemment intégrées aux produits
hauts de gamme sont désormais disponibles sur les autres configurations,
permettant ainsi aux clients de ne payer que les options souhaitées.

Parallèlement, Xerox élargit sa gamme de services de bureau en proposant


ses services d’optimisation de processus ODA (Office Document Assessments),
capables de réduire jusqu’à 40 % le coût de traitement des documents.

Xerox a également développé d’autres nouveaux services étendus haut de


gamme comme PagePack et eClick, commercialisés via son réseau de distribution
et qui s’inscrivent dans un service d’assistance restructuré et centralisé.

Enfin, pour faciliter l’achat de ses produits, Xerox étend ses canaux de
distribution en Europe, avec de nouveaux grossistes, revendeurs et
concessionnaires.

Xerox a collaboré étroitement avec différents partenaires pour développer


des solutions de numérisation, de télécopie et de comptabilisation qui optimisent les
processus documentaires. Xerox annonce ainsi plus d’une douzaine de solutions
nouvelles ou mises à jour.

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Section 7 : politique de formation de Xerox :


L’école Xerox :
Créée en 1991 pour élargir et diversifier le recrutement de sa force de vente,
l’Ecole de Vente Xerox s’adresse particulièrement à des jeunes (hommes / femmes,
moins de 26 ans, BAC + 2, dégagés OM) qui n’étaient pas prédestinés à ce métier,
bien qu’en possédant les qualités de base : écoute, adaptabilité, ténacité et
enthousiasme.

La formation en contrat de qualification alterne, sur 12 mois, enseignement


théorique et pratique sur le terrain dans une concession Xerox. Cette formation
totalement gratuite se déroule sur Paris et sa région. Par ailleurs, les élèves qui en
bénéficient sont rémunérés (fixe + variable + frais).

Les jeunes qui composeront cette « promo », se verront proposer à l’issue


d’un cursus réussi un CDI en tant qu’Ingénieur de Vente dans leur concession.

Politique de partenariats avec les lycées spécialisés :


Les élèves des lycées spécialisés seront les professionnels des arts graphiques
de demain. Dans ce contexte, Xerox se donne pour mission de partager ses
connaissances, et d’intervenir auprès de ces étudiants, et de leurs professeurs, en
s’impliquant dans une démarche de formation pédagogique afin de les informer sur
les nouvelles technologies et les mutations du marché.

A ce titre, Xerox a organisé dans le courant de cette année, plusieurs journées


portes ouvertes au Lycée Garamont, au Lycée Baggio, ainsi qu’à l’école Estienne.
Au cours de ces différentes sessions, Xerox a présenté ses dernières technologies et
est intervenu lors de conférences sur des thèmes d’actualités tels que « Les
nouvelles Technologies Numériques ».

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Section 8 : L’importance de l’innovation pour Xerox :

“Xerox est reconnu comme un « pionnier » de l’innovation dans le domaine


de la gestion documentaire" rappelle Hervé Chauveau, Directeur marketing de
Xerox Europe Office Operations.

“En matière de gestion de documents, les entreprises font face à une


évolution permanente des informations à prendre en compte, en particulier dans la
restitution de documents totalement ou partiellement perdus. Les acteurs majeurs
de ce marché, tels que Xerox, se doivent trouver de nouvelles méthodes pour traiter
et accéder à ces données. Nous continuerons sur la voie de l’innovation pour nos
clients grâce à nos investissements actuels et futurs dans la recherche de
technologies novatrices." (*)

Le groupe Xerox organise l’innovation sur plusieurs niveaux : matériaux,


produits, procédés, etc. Par la suite, on va exposer certains domaines d’expertise et
d’innovation concourus par Xerox Corporation.

Développement des matériaux :

La formation d'images est un art et une science qui dépendent énormément


des matériaux utilisés dans les systèmes mis en oeuvre.

Au fil des années, Xerox s'est hissé au rang des leaders mondiaux dans le
développement de matériaux de pointe, affinant et consolidant son expertise et son
savoir-faire dans les domaines de l'élaboration de matériaux, de la synthèse
chimique, de la caractérisation des particules, de la modélisation, de l'évaluation et
de la fabrication.

Hervé Chauveau, Directeur marketing de Xerox Europe

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

Cette spécialisation lui permet aujourd'hui de mettre au point pour ses


produits des matériaux innovants et hautement technologiques.

Chef de file reconnu en matière d'innovation et de technologie, Xerox détient


aujourd'hui plus d'un millier de brevets fondamentaux dans les domaines des
technologies et procédés de fabrication de matériaux de pointe. Ces technologies
sont tout à fait applicables à un large éventail d'industries qui requièrent
l'application de matériaux innovants.

Si Xerox a développé une expertise de renommée mondiale dans le domaine


des matériaux de pointe, c'est qu'ils occupent une place prépondérante dans les
systèmes de formation d'images que sont imprimantes et presses laser, copieurs
numériques et imprimante à encre solide.

La recherche fondamentale et appliquée menée par Xerox a conduit à des


innovations de premier plan dans les domaines de la chimie et de la physique des
encres sèches, de la polymérisation contrôlée à basse température, des polymères
hautes performances et des logiciels de simulation des particules.

La technologie associée à la fabrication de particules de petite taille -


quelques microns ou nanomètres - et présentant des propriétés triboélectriques,
magnétiques, mécaniques et chimiques est au coeur des compétences de Xerox. Ce
type de particules occupe une place de plus en plus importante dans les industries
biotechnologiques, chimiques et de l'environnement

Innovation ‘produit’:
"Xerox applique en permanence ses innovations à ses machines." déclare
Hervé J. Gallaire, président du groupe d'innovation Xerox et directeur du secteur
Technologie de Xerox. "D'où l'introduction sur le marché de produits bon marché,
plus rapides et plus respectueux de l'environnement.

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L'effet conjugué de ces technologies et du savoir-faire qui les accompagne


est à l'origine de la révolution à laquelle on assiste dans la production de documents
et nombre d'autres industries pourraient en bénéficier."

C'est pourquoi, de plus en plus, Xerox accorde des licences sur ses brevets,
mettant ainsi son savoir-faire à la disposition d'entreprises tierces à la recherche de
procédés nouveaux et performants pour l'élaboration de leurs produits

Les nouveaux copieurs et multifonctions numériques Xerox sont répartis en


trois gammes : CopyCentre, WorkCentre et WorkCentre Pro. Elles regroupent de
nouveaux produits ainsi que d’autres déjà existants. Ces derniers sont renommés,
commercialisés à de nouveaux tarifs, dotés de nouvelles améliorations, et
repositionnés sur le marché.

XPSE : exemple d’innovation ‘procédés’ :


XPSE (Environnement de simulation des particules Xerox), originalement
appelé « Xerox Particle Simulation Environment » révolutionne la conception et la
mise au point de systèmes physiques qui mettent en oeuvre et manipulent des
matériaux particulaires.

Cet outil de modélisation, qui réduit, voire élimine, la nécessité de créer des
modèles de matériaux et des prototypes de machine, permet à Xerox d'abaisser
considérablement les délais de mise sur le marché et les coûts d'ingénierie inhérents
à la définition des propriétés optimales des matériaux et à la conception des
systèmes qui les utilisent.

Grâce aux outils d'animation et de visualisation très puissants de XPSE qui


permettent l'enregistrement et la lecture des simulations, chercheurs et ingénieurs
acquièrent une connaissance en profondeur des phénomènes dynamiques autrement
impossibles à observer.

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Analyse de signature : L’innovation dans une optique JAT :


Les prochaines imprimantes anticiperont certaines pannes qui seront ainsi
réparées en temps voulu.

Les méthodes de diagnostic actuellement intégrées aux imprimantes ne


connaissent que le tout ou rien : cela fonctionne, cela ne fonctionne pas, c'est en
panne, c'est réparé, cycle terminé ou non terminé dans les délais.

Pourquoi ne pas aller plus loin et évaluer les situations intermédiaires,


comme le degré d'usure d'un composant ? Cette information permettrait de savoir à
quel moment la pièce arrive en fin de vie, et le service de maintenance pourrait alors
intervenir juste avant que la machine ne cesse de fonctionner.

Ainsi, les chercheurs de Xerox Corporation se sont intéressés à une technique


appelée ‘Signature Analysis’ (SA ou analyse de signature). L'état d'un moteur ou
d'autre système électromécanique en fonctionnement se caractérise par des signaux
analogiques, identifiables et uniques tels que des vibrations ou des bruits
particuliers.

Par ailleurs, chaque composant émet un signal identifiable par son aspect. En
comparant l'état d'un signal d'une pièce neuve à celui d'une pièce en fin de vie, il est
possible d'évaluer sa durée restante de bon fonctionnement.

La méthode SA a d'abord été utilisée dans l'industrie lourde comme outil de


diagnostic, par exemple pour les turbines des générateurs d'électricité ou
l'équipement industriel. Au milieu des années 1990, Xerox a étendu son usage aux
composants plus petits et moins coûteux des imprimantes et des copieurs.

Les chercheurs Xerox ont découvert que l'analyse de signature pouvait servir
lors du reconditionnement afin de distinguer les composants réutilisables de ceux

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

qui devaient être retravaillés ou éliminés, améliorant ainsi la fiabilité et réduisant les
mises au rebut.

Bob Siegel travaille dorénavant avec les ingénieurs Xerox de Webster afin
d'intégrer cette méthode aux prochains systèmes Xerox, pour qu'ils puissent
parfaitement diagnostiquer leur état. Xerox envisage depuis longtemps de créer des
produits capables de transmettre à distance des informations à une base de données
centralisée : la détection d'un problème déclencherait l'envoi d'un technicien de
maintenance, juste avant que le matériel ne tombe en panne.

Jusqu'ici, ces informations se sont limitées à des données numériques sur des
événements ponctuels, résultant essentiellement de processus analogiques sous-
jacents. En enrichissant les données numériques de signatures analogiques, Xerox
pourra détecter les pannes naissantes et mieux prédire la durée de vie d'un
composant.

Cette méthode devrait réduire les périodes d'immobilisation du produit et les


coûts de maintenance, car les composants ne seront remplacés qu'au moment
nécessaire, et non fonction du nombre de pages imprimées.

L'analyse de signature sera également intégrée aux équipements de tests


utilisés pour fabriquer la prochaine génération d'imprimantes de production Xerox.

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Section 9 : Compétitivité de Xerox :

Xerox Corporation est aujourd'hui le leader mondial de la gestion globale du


document, en offrant au marché des produits, solutions et services qui font
fusionner l'univers du document imprimé avec celui du document numérique, et
améliorent la productivité de ses clients par le partage des connaissances

Le groupe a réalisé un chiffre d'affaires global (gestion et traitement du


document) de 17,008 milliards de dollars (soit 19,2 milliards d'euros* environ).

Selon une étude InfoSource réalisée en 2000, Xerox devient N°1 sur le
marché des copieurs multifonctions couleur et confirme son leadership sur le
marché de l’impression couleur professionnelle.

Le marché de l’impression couleur (imprimantes et multifonction laser) est


en plein essor, notamment au sein des entreprises et progresse de 18 % par an.
D’après une récente étude réalisée par InfoSource, Xerox Europe se positionne,
pour la première fois, en tant que leader dans le domaine du « copieurs
multifonctions couleur » avec 28,9 % de parts de marché.

Xerox Europe progresse également de 24 % (par rapport à 1999) sur le


secteur de l’impression couleur laser et détient 16 % de parts du marché des
imprimantes couleur de 1 à 30 pages par minute. Par ailleurs, Xerox possède 26 %
de parts de marché dans le domaine des copieurs multifonctions couleur, ce qui lui
confère la place de leader sur ce segment. (*)

Enfin, pour la troisième année consécutive, Xerox Europe reste le leader en


nombre de placements de copieurs multifonctions monochromes avec 17,6 % de
parts de marché sur un marché en progression de 20 % par an. (*)

D’après le rapport publié sur Xerox.com

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Copieurs multifonctions monochromes (Cmm)


Parts de marché par marque en Europe, année 2000

Marque Unités placées Parts de marché


Xerox 94,507 17.6%
Canon 92,501 17.2%
Ricoh 65,635 12.2%
1111NRG 61,411 11.4%
Sharp 51,538 9.6%
Minolta 38,166 7.1%
Konica 29,609 5.5%

parts des marchés par marque dans le secteur Cmm

Xerox
Konica
22%
7%
Minolta
9%

Sharp Canon
12% 21%

NRG
14% Ricoh
15%

D’après le rapport annuel publié dans Xerox.com

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Copieurs multifonctions couleurs


Parts de marché par marque en Europe, année 2000

Marque Unités placées Parts de marché


Xerox 13,244 28.9%
Canon 12,381 27.0%
Ricoh 5,435 11.9%
NRG 3,427 7.5%
Sharp 3,251 7.1%

parts de marché par marque dans le secteur Cmc

Canon
33%
Xerox
35%

Ricoh
Sharp
14%
9% NRG
9%

D’après le rapport annuel publié dans Xerox.com

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Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation

Conclusion :
L’adoption d’une stratégie bien fondée de gestion de savoir a donné ses fruits
pour ces quelques entreprises qu’on a étudié et sûrement pour d’autres.

L’apport de ces notions est incontournable dans la conjoncture mondiale


actuelle caractérisée par l’instabilité et où l’innovation est continuellement sollicitée
par les individus vu la multitude de produits et la massivité de la distribution.

Cette étude empirique nous a permis de valider notre hypothèse de recherche


qui stipule que la gestion de connaissance favorise l’innovation et contribue par
conséquence à l’amélioration de la compétitivité de l’organisation.

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C o n cl u s i o n
Du
M é mo i r e
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Conclusion générale

.Les influences conjointes de la mondialisation des marchés et de la


libéralisation des capitaux ont mis les entreprises de nos jours devant des défis
nouvelles de concurrence et des tendances changeantes dans tous les domaines.

Les nouvelles technologies de l’information et de communication ont


bouleversé les marchés et les règles qui règnent le monde des affaires. En faite,
l’information est devenue accessible à tout le monde et à tout moment.

D’autre part, les clients sont rois, ils exigent des solutions intégrées, que les
entreprises ne parviennent pas à satisfaire à travers les silos fonctionnels
traditionnels. Ils veulent un service personnalisé, ils souhaitent qu’on les
reconnaisse. Dans un tel contexte les idées deviennent le moteur de la compétitivité.

Pour satisfaire ces attentes et croître, les entreprises n’ont donc d’autre choix
que de répertorier ces idées, dépasser leurs limites, constamment augmenter leurs
compétences, procéder aux opérations de re- conception nécessaires et redéfinir les
frontières de leur domaine d’expertise. Il leur faut créer des environnements de
travail où l’apprentissage est la norme, où l’information est aisément accessible.

A défaut d’opérer cette transformation, les organisations risquent de sombrer


dans ce que les spécialistes appellent le « chaos paralysant », un mal fort répondu si
l’on se fie aux déclarations de bon nombre de gestionnaires.

Le chaos paralysant survient lorsque le taux d’apprentissage d’une entreprise


est à ce point réduit qu’il ne lui permet plus de répondre aux changements croissants
du marché. Incapable de s’adapter et se reconnaissant en déclin, la direction adopte

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une stratégie de gestion par la peur et les menaces, son personnel perd confiance et,
dans les pires cas, on assiste à la disparition d’entreprises autrefois prospères.

Le succès est consacré aujourd’hui à des organisations qu’on a appelé


organisations apprenantes : Ce sont les organisations qui emmagasinent, génèrent et
diffusent des connaissances qui vont au-delà des attentes du marché et leur
permettent d’anticiper ses exigences.

Ces organisations donne de l’importance à leur capital intellectuel qui est le


moteur de l’innovation. L’innovation est la stratégie de ces firmes : c’est le levier de
leur avantage compétitif.

En exploitant le plein potentiel de leurs infrastructures technologiques,


lesquelles sont habituellement utilisées dans une très petite proportion, ces
organisations rehaussent considérablement leurs capacités, et ce en stimulant la
créativité et l’initiative de leurs personnels.

Aujourd’hui, les grandes firmes à travers le monde et les gouvernements des


pays développés adopte la stratégie du savoir et consacre des budgets importants
dans la gestion du capital immatériel et dans les projets de reconfiguration.

Certes, les entreprises Tunisiennes sont dans la nécessité de saisir


l’importance de la gestion du capital immatériel, et ce pour face aux défis induits
par l’adhésion du pays dans l’économie mondiale et l’entré en vigueur des accords
du GATT.

Cette nécessité est déjà à l’ordre du jour du gouvernement et a fait l’objet de


réunions du conseil ministériel et de préoccupation présidentielle.

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Bibliographie :

Ouvrages :

Ø Reengénierie des processus, Palle Michael, 2000 (édition Dunod Paris)


Ø Les meilleures pratiques de management, Brilman Jean, 2000
Ø Benchmarking, Brilman Jean, 1994
Ø Le Benchmarking, Camp Robert, 1992, (édition d’organisation, Paris)
Ø Communauté de pratique et gestion du savoir, Beauchamp, 2002
Ø Le management des idées : de la créativité à l’innovation, Luc de Brabandere, 1998
Ø Changer la gestion pour gérer le changement, Francis Hartman, 1999
Ø Innovation : Objectif de croissance, A.D.Little, 1997
Ø Innovation : Nécessité dictée par l’ambition, B. Bellon, 1994
Ø Entreprises créatrices de savoir, A. Bounfour, 1998
Ø Cultivating Comunities of Practice, 2002, par E. Wenger, R. McDermott
Ø Communautés de pratique, Wenger (traduit par Valérie Chanal)
Ø Management et organisation de l’entreprise, J. Zaiedi, 2004
Ø Changement organisationnel et modélisation, Chantal Morley, 2003
Ø Système d’information, M. Louadi, 2002

Articles :

Ø Practice Makes Process, par J. Seely Brown et P Duguid, dans la revue CIO, 2000
Ø Personal knowledge publishing and its uses in research, par Sébastien Paquet
Ø Making the most of Intelluctual Capital, Lesser
Ø CdP and organizational performance, Lesser
Ø La dualité du savoir (Duality of Knowledge), Paul M. Hildreth and Chris Kimble

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Actes de conférences:

Ø Gestion du savoir, Jean Marie Toulouse, Montréal, 2003


Ø Gestion des connaissances : évolution et perspectives, T. Davenport, Hanover, 2003
Ø Les différentes facultés du metier de gestionnaire du savoir, Hubert St Onge,
Toronto
Ø Cdp : Tendances émergentes et perspectives, Richard McDermott, USA

Actes de colloque:
Ø Acte du colloque CdP et gestion de savoir, CERFIO, Montréal, Novembre 2003
Ø Acte du cinquième colloque de l’AIM, Paris, Mars 2001
Ø Acte du septième colloque de l’AIM, Tunis, Mars 2003

Sites Web :

Ø http://www.dmoz.org/ Knowledge_Management/
Ø http://www.aim.fr/
Ø http://www.knowledgeboard.com/
Ø http://www-users.cs.york.ac.uk/
Ø http://www.steptwo.com.au/
Ø http://www.kmworld.com/
Ø http://www.cio.com /knowledge/
Ø http://www.kmnews.com/
Ø http://www.km- forum.org/
Ø http://www.kmresource.com/
Ø http://www.cerfio.ca/
Ø http://www.Xerox.com/
Ø http://www.Xerox.fr/

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Institut des Hautes Etudes Commerciales- Carthage Année universitaire 2003/04