PROGRAMA INTERNACIONAL

EN GERENCIA DE PROYECTOS
 MODULO III
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA
LA GESTIÓN DE PROYECTOS

José Francisco Ojeda Romero

Ingeniero Electrónico
MBA, PMP
 MODULO III – SESIÓN VIII
GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS
ORGANIZACIONES- PARTE 2

José Francisco Ojeda Romero

Ingeniero Electrónico
MBA, PMP
 FUENTES
El presente material está basado en el documento
Managing Change In Organizations: A Practice Guide
© del Project Management Institute ®, 2013, y en el
Guide to the Project Management Body of
Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sexta Edición, Project
Management Institute, Inc. 2017.
 AGENDA

Tema Página
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS – LA NEGOCIACIÓN, PARTE 2
Oficina de Dirección de Proyectos y OPM3 6
Cambio Organizacional: Implementación de una Metodología Adaptada de Dirección de Proyectos y/o una
10
PMO
Caso Practico: Implementación de una PMO en una empresa de Tecnología 17
Resumen del Modulo, Habilidades Directivas para la Gestión de Proyectos 28
OFICINAS DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS (PMOs) Y OPM3
ALGUNOS DATOS SOBRE LAS OFICINAS DE
DIRECCIÓN DE PROYECTOS (PMOs)
• De acuerdo con la ultima investigación Chaos Report
realizada por el Standish Group:
• 85% de las empresas tenía una PMO a inicios del 2017.
• Esto es 5% más que en 2016.
• 30% de las empresas, sin embargo, no tienen hasta
ahora ningún plan para implementar una PMO.

• Las organizaciones con menores capacidades de dirección

de proyectos suelen presentar los siguientes
comportamientos:
• Se exceden del presupuesto en 30%
• No cumplen las fechas en un 40%
VALOR DE LA MADUREZ EN DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
• De acuerdo con el estudio del PMI del año 2017, “Pulse of the
Profession”, las empresas que alinean su PMO y a toda la empresa
con una estrategia tenían:
• 38% más probabilidades de que los proyectos cumplan con los
objetivos originales y la intención de negocios con los que
fueron concebidos.
• También tuvieron un 33% menos de proyectos considerados
fallidos que las empresas que no tiene PMO.

• Las organizaciones con dirección de proyectos mas desarrollada:

• Mejoran en un 20% la primera vez que estiman costos
• Reducen la duración en un 50%
• Reducen el esfuerzo en 25% al reubicar recursos
• Mejoran en un 10% el costo de la calidad
• Identifican y seleccionan los proyectos alineados con la estrategia
QUE NOS DEBERÍA OFRECER UNA OFICINA
DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS (PMO)
• “Las PMOs están ahí para garantizar el éxito del proyecto y el programa, y eso es
fundamental porque las organizaciones brindan valor a través de proyectos y
programas”
• Una buena PMO:
• Proporciona beneficios tangibles, repetibles y de largo plazo al negocio.
• Alinea con estrategia y cultura corporativa.
• Es lo suficientemente ágil como para adaptarse a los cambios de estrategia.
• Es un habilitador clave para la organización de alto rendimiento.
• Integra datos e información de proyectos estratégicos corporativos y apoya el
cuadro de mandos equilibrado.
• Permite compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas para el éxito
del proyecto en toda la empresa.
• Identifica y desarrolla la metodología de gestión de proyectos, mejores prácticas y
estándares.
• Entrena, asesora, entrena y supervisa a los gerentes de proyectos y al personal.
 CAMBIO ORGANIZACIONAL:
IMPLEMENTACIÓN DE UNA
METODOLOGÍA ADAPTADA DE
DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y/O
IMPLEMENTACIÓN DE UNA PMO
ACTA DE CONSTITUCIÓN DE UN PROYECTO
DE IMPLEMENTACIÓN DE PMO (1/2)
Justificación
• Desarrollar e implementar una unidad de negocio que a su vez implemente una
metodología que permita resolver los siguientes problemas:
• Retrasos en el cumplimiento de fechas
• Sobrecostos
• “Aparición” imprevista de problemas durante el proyecto.
• Necesidad de contar con información de estado de avance y pronosticos de
manera estandarizada y consolidada
• Incremento de la carga del trabajo de gestión de proyectos.
• Incremento de la complejidad de los proyectos.
• La nueva unidad organizacional deberá:
• Desplegar y gestionar la metodologia desarrollada de gestión de portafolio,
programas y proyectos de la organización.
• Efectuar monitoreo (y control) a los programas y proyectos en ejecución.
• Proveer entrenamiento especifico y mentoring a los Gerentes de Proyecto.
ACTA DE CONSTITUCIÓN DE UN PROYECTO
DE IMPLEMENTACIÓN DE PMO (2/2)
Objetivos
• Identificar/Desarrollar/Implementar una metodología propia, adaptada, de dirección de
portafolio, programas y proyectos para la organización, para una determinada fecha.
• Establecer una unidad organizacional debidamente equipada (recursos humanos y
materiales) con todo el soporte documentario necesario, tanto a nivel de
documentación de procesos como a nivel de documentación de proyecto en si, –de
acuerdo a la relación presentada- para una determinada fecha
• Definir indicadores de éxito de desempeño de la unidad organizacional.
• Definir indicadores de éxito de desempeño de la gestión de portafolio, programas y
proyectos, y los valores esperados con la Metodología aplicándose y/o con la PMO
operativa.
• Mejorar el proceso de medición del rendimiento para una determinada fecha.
• Mejorar la planificación y previsión de recursos para una determinada fecha.
• Que todos los PM cuenten con la capacitación y tutoría programadas para determinada
fecha.
• Definir y ejecutar acompañamiento en salida.
 OPM3
• OPM3 es el Modelo de Madurez del PMI para la Gestión de
Proyectos, Programas y Portafolios a nivel organizacional
• Muchas organizaciones tienen procesos de planificación
estratégica.
• OPM3 alinea los proyectos, programas, y portafolios a la
estrategia.
• PMBOK habilita a ejecutar proyectos exitosos a nivel
individual.
 OPM3

OPM trata de proveer la alineación y dirección sistemática de

proyectos, programas y portafolios para lograr las metas
estratégicas de la organización.
 OPM3
 OPM3, Modelo de Madurez Organizacional para la
Dirección de Proyectos, Programas y Portafolios:

• Estándar y herramientas desarrollado por PMI para darle a las

organizaciones una forma de entender la gestión de proyectos,
programas y portafolios a nivel de la organización, y de medir
su madurez en relación a un conjunto de Mejores Prácticas
ampliamente aceptadas y probadas globalmente.
 MADUREZ EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS
LOGRANDO RENDIMIENTO CON MEJORES
PRÁCTICAS M
E
GRUPO DE PROCESOS Y CICLO DE VIDA DE LA J
DIRECCIÓN DE PROYECTOS O
R
Iniciación Intermedios Final
E
Iniciar Ejecutar Cierre
S
Monitoreo y (y
Planificar Control Transición)
P
Estados de la Mejora de Procesos hacia la Madurez R
Estandarizar
Á
Medir Controlar Mejorar
Documentar Establecer Plan de
Evaluar C
Comunicar Priorizar control
Documentar
Implementar Implementar Implementar
Comunicar
T
Monitorear I
Implementar
Estabilizar
C
A
S
 CAMBIO ORGANIZACIONAL:
CASO PRACTICO DE
IMPLEMENTACIÓN DE UNA PMO
(Empresa de Tecnología)
 CASO
• En esta oportunidad tratamos el caso de una Empresa Multinacional del
sector de las TICs con una fuerte presencia en Latinoamérica. Si bien es
percibida en los mercados regional y locales como una empresa líder en
su sector, en realidad al interior experimenta muchos problemas de
eficiencia durante todo el ciclo de venta y entrega de sus productos al
cliente final.
• Cada país ha construido una metodología con bases empíricas basada en
“lo que mejor ha funcionado” pero existe un alto nivel de interpretación
sobre la manera más asertiva de hacer el trabajo por cada actor del
proceso (ejecutivos de ventas, lideres funcionales, gerentes de proyecto,
administración).
• La dirección de la empresa a nivel regional ha determinado que se debe
implementar una metodología común y estándar para todos los países
para efectivizar los esfuerzos del ciclo completo de la venta de sus
productos y servicios.
 CASO: EL PROBLEMA
Situación encontrada. Desafíos
La gestión de los proyectos de entrega de productos y soluciones a cliente
final aún no cumple su promesa:
• Los proyectos no se entregan a tiempo y dentro de los presupuestos
negociados con los clientes.
• Los proyectos están fuera de algún proceso de Gestión Organizacional
estándar o uniforme. No existe una metodología o un marco de
referencia estándar establecido en la organización.
• No existen enfoques consistentes y tampoco procesos comunes en los
proyectos.
• El papel del gestor o gerente de proyectos no está reconocido o bien
definido.
• El soporte de la alta gerencia es inconsistente o inexistente.
 CASO: LA SOLUCIÓN PROPUESTA.
IMPLEMENTAR UNA METODOLOGÍA Y
UNA PMO
La organización busca entonces la implementación y operación de
una PMO para:

• Que actúe como punto focal para todos los proyectos

• Crear una práctica estándar y consistente
• Proporcionar tranquilidad sobre los estados de proyectos y sus
niveles de progreso
• Asegurar la entrega de los resultados prometidos a tiempo y en
presupuesto
• Aislar la organización del proceso del proyecto
IMPLEMENTACIÓN DE UNA METODOLOGÍA
DE GESTIÓN DE PROYECTOS
OBJETIVOS
• Determinar el grado de madurez de los procesos actuales de
Gestión de Proyectos aplicados por la entidad, usando OPM3
y PMBOK como marco de referencia las mejores prácticas
propuestas por el PMI.
• Proponer un modelo personalizado de Gestión de Programas
y Proyectos teniendo en cuenta las particulares y especificas
necesidades y requerimientos de la entidad.
• Implementar el modelo revisado y aprobado por la
organización, y capacitar al personal involucrado, en el uso
del mismo.
 ADOPCIÓN METODOLOGICA
Desglose de Actividades a Alto Nivel

1)Desarrollo/Adaptació Implementación
Diagnostico n de la Metodología de
de Metodología
Determinación del grado de Gestión de Portafolio,
Programas y Proyectos de Gestión de
madurez actual del manejo
a ser implementada Portafolio,
de Proyectos y desarrollo 2)Planificación de la Programas y
del Plan de Trabajo Implementacion Proyectos
 ADOPCIÓN METODOLOGICA
Desglose de Actividades a Alto Nivel
• Informe Diagnostico: revisión de procesos.
• Plan de Trabajo: Generación de un modelo de gestión de
proyecto para los órganos y/o unidades comprendidas en el
proceso de generación de entregables desarrollados en el
formato de proyectos.
• Desarrollo de documento Nuevo Manual de Organización y
Funciones de la PMO (o Directiva o documento similar).
• Ejecución de Plan de Implementación Metodologica.
 IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA DE
GESTIÓN DE PORTAFOLIO Y PROYECTOS
Fase de Diagnostico y
Elaboración
de Plan de Implementación
Fecha
1. Identificación de brechas de Gestión
Objetivo
de Portafolio y Proyectos.
2. Identificación de Buenas Prácticas
aplicables según estándares y otros.
Actividades Principales
• Evaluación OPM3 a:
• Procesos de Gestión de
Portafolio
• Procesos de Gestión de
Proyectos TI
Responsables
1. Arquitecto Senior PMO
2. Especialista PMP
3. Equipo
• Informe Diagnostico
• Plan de Trabajo, de
Entregables
Implementación de una
Metodología de Gestión
de Proyectos
Institucionales)
Proyectos gestionados
Desarrollo de la Metodología propia
Implementación de acuerdo a la nueva
(adaptada) Metodologiá
1. Desarrollar la metodología de Gestión 1. Procesos de Gestión de Proyectos
de Proyectos personalizada para la implementados
entidad 2. Personal Capacitado
• Selección de procesos provenientes
de Marcos de Referencia consultados.
• Ejecución de Plan de Capacitación
• Personalización de Procesos.
• Documentación de Proyecto piloto.
• Elaboración de formatos de soporte
• Determinar criterios de desempeño y
documentario
modos de monitoreo de uso de la
• Definición de Roles
Directiva.
• Integración documentaria • Portafolio de
• Elaboración de Plan de Capacitación proyectos de la
Institución gestionado
1. Arquitecto Senior PMO con nueva Manual de
1. Arquitecto Senior PMO Organización y
2. Especialista(s) PMP (s)
2. Especialista(s) PMP(s)
3. Equipo Funciones (o Directiva,
3. Equipo
. o documento similar)
• Documento Manual de
Organización y Funciones ó
Directiva de Gestión de • Metodología de Gestión de Proyectos
Protafolio, Programas y ejecutándose.
Proyectos (Procesos, Roles y • Plan de Comunicaciones - Divulgación
Soporte Documentario). de Roles
• Indicadores y Linea Base de • Informe final de implementación.
desemepeño
• Plan de Capacitación a PMPs.
 CASO: LA PMO
La PMO empezó a tener varias funciones clave:

• Actuando como punto focal para todos los proyectos.

• Aplicando una metodología y práctica estándar y consistente.
• Proporcionando tranquilidad sobre los estados de proyectos y sus niveles
de progreso
• Asegurando la entrega de los resultados y beneficios prometidos dentro
de las tolerancias de desvio de tiempo y presupuesto.
• Siendo el responsable de “integrar” a la organización del proceso del
proyecto
 CASO: LA PMO
Los Factores Críticos de Éxito que se tuvieron en cuenta, como
dimensiones esenciales para definir la PMO fueron:

• El haber aplicado un enfoque basado en la evaluación real de la

situación y las mejores prácticas de varias fuentes para definir la
metodología a ser aplicada (y replantear el staff necesario).
• Haber tenido como prioridad lograr que los objetivos de la PMO
estuvieran vinculados a los objetivos de la organización.
• Tener un caso claro y convincente para el cambio propuesto.
• Tener un plan detallado para la mejora de la gestión de
programas y proyectos.
• Abrazar los principios del cambio organizacional.
 CASO: LA PMO
• Visto a alto nivel, el proceso de implementación
de la PMO fue:

Concientización y
Mercadeo

Desarrollo de
Evaluación Planeación Mejora Continua
Capacidades

Implementación
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA LA GESTIÓN
DE PROYECTOS
III. INTELIGENCIA
II. COMO EJERCER EL
I. CONCEPTOS DE EMOCIONAL Y
LIDERAZGO Y MOTIVAR
LIDERAZGO ADMINISTRACIÓN DEL
EN LOS PROYECTOS
STRES

IV. ARMADO DE
EQUIPOS Y V. LA NEGOCIACIÓN, VI. LA NEGOCIACIÓN,
RESOLUCION DE PARTE 1 PARTE 2
CONFLICTOS

VII. ADMINISTRACIÓN DEL VIII. ADMINISTRACIÓN DEL

CAMBIO EN LAS
ORGANIZACIONES PARA LA
ADOPCIÓN DE PRACTICAS DE
DIRECCIÓN DE PROYECTOS,
PARTE 1
CAMBIO EN LAS
ORGANIZACIONES PARA LA
ADOPCIÓN DE PRACTICAS DE
DIRECCIÓN DE PROYECTOS,
PARTE 2