¿Qué te cuesta

ahorrar?
Una introducción al Behavioral
Economics, a por qué nos es
tan difícil ahorrar y a los hábitos
de nuestra mente cuando le
pedimos que piense en dinero.

escrito por
Juan Vinueza, Head of Content
Mijael Feldman, CEO & Cofundador Übank

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T
omamos demasiadas decisiones. Día tras día, un
momento tras otro, nuestra vida es un abanico
gigante de acciones que elegimos y ejecutamos sin 35.000
mucha posibilidad de reflexión. Comemos de tal manera,
Ese es el número de decisiones consci-
decimos tales cosas, tomamos este camino, elegimos esta
entes que tomamos cada día. Deci-
canción. Por supuesto, no quisiéramos que sea de otra
siones tan triviales como el tamaño de
manera. Poco a poco, los dilemas del pasado se convier- la taza de café, la ruta que tomamos
ten en nuestros hábitos. Los vamos resolviendo y ni nos al trabajo, si leemos este recuadro al
damos cuenta. Es la única manera de que nuestra mente terminar la página o interrumpiendo
esté pendiente de los nuevos desafíos que vienen con el texto del lado; hasta decisiones tan
cada nuevo día. relevantes como qué banco elegir para
contratar un crédito hipotecario.
Ahora bien, la mayoría de estas resoluciones han sido
sensatas y sensibles y no nos han metido en demasiados
problemas. Sin embargo, estamos dispuestos a argumen-
tar que no todas esas decisiones han sido racionales. Al
mismo tiempo, parece que hemos estado fallando en unas
cuantas. Eso es lo que nos dicen las Behavioral Econo-
mics, la corriente científica que se sitúa en la intersección
entre economía y psicología y que devela todas esas pe-
queñas decisiones que hemos venido tomando por años,
no solo en contra de nuestro raciocinio, sino en contra de
nuestro bienestar. Sus enseñanzas han sido fascinantes.

Como Übank, nuestro objetivo es aumentar los ahorros de

usuarios de toda Latinoamérica. Es un problema complejo,
de consecuencias serias. Si queremos llevar a cabo una
transformación, no solo debemos trabajar con las institu-
ciones que pueden hacerlo realidad, y hacer uso de tec-
nología de vanguardia, sino entender los obstáculos que
interfieren en los hábitos financieros de cada individuo.
Diseñar soluciones para que decida mejor.

A continuación, te compartimos algunos de los sesgos

del comportamientos que, hemos descubierto, juegan
en nuestra contra cuando procuramos ahorrar más para
nuestro futuro.

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Present Bias
Llega un grupo de investigadores a la ofici-
na y ofrecen snacks gratis a todo el perso-
nal. “Díganos qué prefieren y en una sema-
na se los traemos a su puesto de trabajo”. El
70% elige naranjas, el 30% chocolates. Los
científicos regresan puntualmente, repletos
de comida, pero han olvidado los cuader-
nos donde hubieron anotado las preferen-
cias de cada empleado. “No hay ningún
problema, díganos cuál prefieren ahora y
disfrútenlo con provecho”. Sin embargo, ese
día los porcentajes se revierten: tan solo el
30% elige las naranjas, y el 70% chocolates.
¿Cómo nos explicamos tal cosa?
David Liabson, el profesor de Harvard que
lideró la investigación, nos dice que es un
claro ejemplo de Present Bias: nuestra
tendencia a sobrevalorar los beneficios in-
mediatos de una transacción mientras más
se acercan al presente. Si tanto el costo
(privarnos de la golosina) como el beneficio
(ser más saludables) están en el futuro, no
tenemos ningún problema en sacrificarnos.
Pero cuando la tentación está en nuestras
narices, y el futuro sigue siendo tan abs-
tracto como siempre, mantener nuestros
compromisos se vuelve mucho más difícil.
Incluso propone, con fines didácticos, una
simple operación: si están en el futuro,
tanto el costo como el beneficio se dividen
para dos.
“Llega el año nuevo y decido ponerme en
forma”, nos dice. “He hecho mis cálculos
y he decidido que el esfuerzo de ir y ejer-
citarme en el gimnasio, un par de veces
por semana, es un 6, que no es poca cosa,
pero el beneficio es un 8. Para concretar
mi compromiso y mi razonamiento, iré al
gimnasio más cercano y contrataré un año
de suscripción”. ¿Pero qué sucede? Ese
momento tanto el costo como el beneficio
están en el futuro: los dividimos para dos.
Pero cuando llega la hora de la verdad, el
costo regresa a su valor real, y los benefi-
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una introducción a las Behavioral Economics
cios, por su parte, son tan remotos como
ayer (por ende seguimos dividiéndolos) y la
balanza aún no está reportando una onza
menos que la última vez. David dice que
en un año entero no acudió más de cinco
veces, y eso que es un estudioso de la
materia. Pero más allá de confirmar que la
mente nos juega trucos todo el tiempo, ex-
tendemos el concepto a nuestras finanzas
personales y el compromiso suele ser más
endeble que cualquier dieta.
Tendemos a sobrevalorar los
beneficios inmediatos de una
transacción mientras más se
acercan al presente.
Richard Thaler, Nobel de Economía, realizó
su propio experimento con dinero en efec-
tivo. “¿Preferirías $15 ahora o $25 dentro
de tres meses?” En este caso las tasas de
inflación y los posibles dividendos pueden
entrar en juego, pero la conclusión fue
irrevocable: los preferimos ahora mismo. Es
verdad que el mañana siempre tendrá un
poco de incierto, pero es por este mismo
fenómeno que nos cuesta prepararnos para
su llegada. Habitamos un entorno diseñado
para tentarnos con satisfacciones inmedia-
tas. Así, nos trazamos metas razonables,
pero no logramos concretarlas: el aquí y
ahora se entrometen una y otra vez.
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Mental Accounting
“Te presento la siguiente opción”, nos dice ciosos no se cumplen prefiriéndolos sobre
Dan Ariely, autor de Predeciblemente Irra- una recompensa equivalente, sino efectu-
cionales y uno de los mentores de nuestro ando muchos sacrificios más pequeños.
proyecto. “Puedes comprar esta bicicleta
ahora mismo o puedes ahorrar $10.000 Una teoría de las Behavior Economics que
para tu fondo de retiro. La bicicleta está nos puede ser útil para llevarlo a cabo es
ahí: la puedes ver y tocar y puedes subirte el Mental Accounting. La premisa es esta:
en ella. ¿Pero el fondo de retiro? ¿Cómo te solemos dividir nuestro dinero en compar-
imaginas eso? ¿Qué significa?” timentos imaginarios: “esto va para esto,
esto para este otro”. A veces esta división
A continuación nos habla de uno de los corresponde a nuestros presupuestos; en
conceptos fundamentales de las finanzas otros casos es irracional. “¿Por qué es-
personales: el costo de oportunidad. Lo tamos más dispuestos a gastarnos una
que sucede con el dinero es que estamos herencia pequeña y a invertir una grande?
decidiendo todo el tiempo: cada vez que ¿Por qué gastamos más con nuestras tar-
gastamos en algo, decidimos no gastar en jetas que con efectivo? ¿Por qué estamos
otra cosa. En realidad, en todas las otras dispuestos a movilizarnos media hora o
cosas. Es conveniente que usemos el mis- esperar un par de días para ahorrar $200
mo recurso para todas nuestras transac- en un teléfono, pero no hacemos lo mismo
ciones, pero nos cuesta imaginar la gama al comprar un auto nuevo?” Gracias a este
de consecuencias que vendrán al decidir hábito, podemos lidiar con la flexibilidad
utilizarlo de una forma en vez de otra. “Si infinita del dinero y que no nos abrume el
te doy un presupuesto $30 dólares diarios
para tu subsistencia, pensarías en costo
de oportunidad todo el tiempo: si es que
tomas un taxi en vez del metro, tendrás
menos dinero para el almuerzo; si es que
vas a un restaurante elegante al mediodía
quizás te quedes sin cena. Cada decisión
cuenta. Sin embargo, si te doy un presu-
puesto semanal de $200, no pensarás en el
costo de oportunidad el lunes, el martes y
el miércoles, y para cuando llegue el jueves
te darás cuenta que has gastado demasia-
do, y para entonces será demasiado tarde”.

El ahorro nos presenta este reto adicional:

decidimos posponer satisfacciones concre-
tas y tangibles a cambio de una recompen-
sa abstracta que tenemos que imaginar. Sin
embargo, esa es la misma razón por la que
solemos posponer las metas que deseamos
con más intensidad. Ahorrar para visualizar
como un número va agrandándose trae
sus propios alivios, no lo negamos, pero
sigue siendo una satisfacción menor frente
a plasmar nuestro propósito en un objeti-
vo concreto: el viaje por el mundo, el auto
nuevo, la primera cuota del departamento.
Pero por lo general, estos propósitos ambi-

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 costo oportunidad: recordemos que cada
inversión cierra la puerta a todas las otras.
Es verdad que si somos demasiado inflex-
ibles, podemos llegar a tomar decisiones
desacertadas (seguramente es más conve-
niente interrumpir nuestra rutina de ahorro
este mes y pagar la deuda con la tarjeta
tan pronto como sea posible, por poner
un ejemplo). Sin embargo, podemos usar
el mismo hábito para tomar mejores deci-
siones a largo plazo: si establecemos que
tantos de nuestros ingresos irán a nuestro
paseo por el Caribe, y lo cumplimos mes a
mes, seguramente lo haremos realidad.
Si relacionamos nuestros
ahorros a una causa
concreta, acumularlos traerá
una nueva importancia.
También podemos hacer uso de estos com-
partimentos para poner límites a nuestros
consumos. “Si en vez de servirte una bolsa
grande de galletas te sirvo cuatro bolsi-
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tas pequeñas, probablemente acabarás
comiendo menos”, nos dice Dan. “Cada vez
que abres una nueva bolsa, caes en cuen-
ta de cuánto ya has estado comiendo. La
culpa hará el resto del trabajo”.
En un poblado rural de India, Dilip Soman y
Amar Cheema llevaron esta misma noción
al campo del ahorro. Cuando los sujetos
del estudio fueron a cobrar, recibieron una
porción de su sueldo dentro de uno o dos
sobres; esta porción correspondía al monto
que se habían comprometido a ahorrar. En
algunos casos, los sobres llevaban impreso
una foto de sus hijos. Se confirmó ambas
hipótesis: los trabajadores solían abrir los
sobres para gastos diarios, pero usaban
menos dinero si es que recibían sus ahor-
ros particionados. Si los sobres llevaban el
rostro de sus hijos, eran menos proclives
a abrirlo que en cualquier otro caso. No se
trataba más que de un artificio: dentro del
sobre había los mismos tipos de billetes
que estaban circulando en el resto del po-
blado. Pero al relacionarlos con una causa
concreta, guardarlos para mañana cobraba
una nueva importancia.
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una introducción a las Behavioral Economics

Anchoring
De todos los retos que trae consigo nues-
tra vida financiera, seguramente el más
complicado está en el carácter abstracto
del dinero. Pasar del trueque a la moneda
fue una de las grandes proezas de nuestra
especie, pero eso significó que tendríamos
que lidiar con números, ya no con objetos.
Ahora nosotros nos preguntamos, ¿cuánto
vale algo? y podemos consultar los mer-
cados y desglosar cada componente, pero
basta con que alguien murmure una cifra
cualquiera para que nuestra percepción de
valor quede impregnada para siempre. Que
tenga sentido es lo de menos. Este fue uno
de los grandes descubrimientos del Nobel botella de vino. ¿Cuánto pagaran por ella?
de Economía Daniel Kahneman y Amos Antes de responder, por favor anote los
Tversky: la primera pieza de información dos últimos dígitos de su número de Razón
que obtengamos mientras estemos toman- Social. Los alumnos cuyos documentos
do una decisión regirá todo el proceso. terminaban en 8 o en 9 ofrecieron desde
un 60 hasta un 120% más que sus colegas
Sus experimentos iban más o menos así. con terminación 1 o 2. No solo era irracio-
¿Cuántos países de África son miembros de nal, sino que en ciertos casos los alumnos
las Naciones Unidas? Mientras los sujetos sabían que estaban siendo víctimas de un
se tomaban su tiempo en llenar el cuestion- proceso de Anclaje.
ario, giraban un ruleta. ¿Cayó en 10? Las
respuestas promediaban un 25%. ¿Cayó
en 65? El promedio subía a 45%. Todos
El primer número que obtengamos
sabemos que no tiene nada que ver. ¿Es
verdad que Mahatma Gandhi tenía 9 años mientras estemos tomando una
al morir? Por supuesto que no. ¿Cuántos
tenía entonces? El promedio de respues- decisión regirá el resto del proceso.
tas era 45 años. ¿Es verdad que tenía 150
años? El promedio subía a 65. Y así. Ese Poco después las empresas cayeron en
número externo, sin ninguna relación con cuenta del poder de esta estrategia y la
el tema tratado, se colaba en nuestro búfer usaron para colarse en nuestras valori-
y pasaba a ocupar un papel preponderan- zaciones iniciales de sus productos: nos
te en nuestros raciocinios; nosotros nos presentan un horno microondas de valor
aferrábamos a él más que a cualquier otro arbitrario y luego ofrecen una gama de
hallazgo de nuestra memoria. productos de mejores o peores carac-
terísticas, pero cuyo precio siempre oscila
Era curioso, entretenido, pero al trasladar alrededor de ese valor inicial, que con todo
este mismo descubrimiento a otros campos lo que sabemos bien puede ser arbitrario.
del comercio, el Anclaje toma un rol pre- Esos dos números en negrita tendrán más
ponderante. Es el caso de los bienes raíces: peso que nuestros propios cálculos. Pero
no importa cuántas veces se propongan detengámonos antes de criticar a nadie. La
contraofertas, la primera cifra mencionada pregunta es ¿qué porcentaje de nuestros
era el factor preponderante durante el resto ingresos deberíamos guardar para maña-
de la negociación. Es el caso, por supues- na? Nosotros seguimos en búsqueda de
to, de los bienes de consumo. Dan Ariely ese número, una ancla a la vez.
reunía a sus alumnos y les mostraba una

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Nudges
Casi todos tus clientes tienen la intención
de ahorrar: saben cuáles son los benefi-
cios, saben cuáles son las consecuencias
en caso de no hacerlo. No necesitan más
información al respecto. Sin embargo, para
que efectivamente concreten esa intención
en sus cuentas bancarias, no solo deben
vencer a sus propios hábitos, sino encon-
trarse en un entorno óptimo, sin obstácu-
los, que minimice sus esfuerzos. Como se
conoce a tal optimización en el argot de la
economía del comportamiento, necesitan
de un nudge.
El nudge (‘un pequeño empujón’) es un
concepto desarrollado por Richard Thaler y
Cass Sunstein. Está basado en el principio
general del que hemos estado hablan-
do: aunque los usuarios de un producto o
servicio tengan plena libertad para decidir
la opción más beneficiosa racionalmente,
suelen decidirse por la más inmediata y que
menos esfuerzo requiera. La manera en la
que sutilmente se enfatizan las opciones
más beneficiosas para los usuarios se con-
oce como arquitectura de decisiones.
Por ejemplo: Thaler y Sunstein descubri-
eron que el orden en el que disponían las
opciones del almuerzo en el comedor de
una escuela determinaban la dieta de los
estudiantes. Es decir, era cuestión de pro-
poner zanahorias y espinacas como la op-
ción más próxima para quien estuviese ar-
mando su bandeja y podían desplazar a las
hamburguesas fuera del menú estrella. En
otra ocasión, descubrieron que los índices
de donación de órganos en las naciones
más desarrolladas de Europa fluctuaban
enormemente, sin una razón de peso que
lo justifique (el 90% de austríacos donaban
sus órganos, frente al 8% de alemanes).
La respuesta a este misterio estaba en la
casilla del formulario: los alemanes debían
chequearlo si querían donar, los austríacos
debían chequearlo si no querían hacerlo.

Los nudges no procuran que considere-
mos con más cuidado las consecuencias
de nuestros actos o sermonear nuestra
holgazanería. Repetimos: más información
no nos hace tomar mejores decisiones. Lo
que proponen es ofrecer un entorno en el
que la acción más sencilla también sea la
más conveniente. Thaler, junto a Shlomo
Benartzi, decidieron trasladar estos descu-
brimientos al campo de las finanzas perso-
nales y diseñar una solución que facilite a
los empleados estadounidenses aumentar
sus índices de ahorros. Al principio de su
cruzada se encontraron con dos hallazgos:
por un lado, los fondos de retiro de los
empleados prácticamente no existían. Por
el otro, la empresa sí ofrecía un programa
conveniente de ahorro mensual, pero
registrarse requería de trámites y pape-
leos anuales, además del compromiso de
despojarse de una parte del sueldo ahora
mismo en afán de resguardar su futuro. Su
solución, Save More Tomorrow, procuraba
que formar parte del programa sea tan fácil
como fuese posible.
“Nuestra intervención consiste en tres
partes”, escribe Benartzi. “Primero, le
pedimos al empleado que se comprome-
ta ahora para ahorrar en el futuro. Esto
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una introducción a las Behavioral Economics
En vez de entregarle más datos,
podemos intervenir en el entorno
del cliente para que tome mejores
decisiones.
reduce el present bias: no sentirá el ahorro
hasta el próximo sueldo. Lo segundo es
aumentar los montos ahorrados solamente
cuando aumente su sueldo, de forma que
su percepción de dinero disponible nunca
disminuya. Por último, la renovación es
automática: el empleado permanece en el
programa a menos que nos pida explícita-
mente que quiere salir. Esto hace buen uso
de la inercia”. Hoy, Save More Tomorrow
cuenta con más de 15 millones de usuarios.
No es que hayan cambiado las condiciones
financieras del ahorro o que las tasas de in-
terés sean especialmente atractivas. El éxi-
to de la solución radica en reconocer que
la intención de ahorrar es suficientemente
valiosa como para ponerle más complica-
ciones encima, y proveer un sistema en el
que ejecutarla sea tan fácil, tan automatiza-
do como sea posible.
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Microsavings
“Mentalmente, emocionalmente, intuiti-
vamente, enmarcamos al dinero ahorrado
como dinero perdido”. Lo dice Shlomo Be-
nartzi, creador del programa Save More To-
morrow. Los hallazgos empíricos de Thaler
dan razón a sus palabras. Si se nos pide
una tajada de nuestro salario a principio de
cada mes, no importa lo noble de la causa
(no importa que la causa seamos nosotros
mismos), normalmente lo percibimos como
un nuevo gasto. Y por ende, preferimos no
ahorrar. “No, no, este mes invertiré mi dine-
ro con más sensatez”. Eso no sucede, claro,
y nuestros propósitos se quedan tal y como
empezaron. Por supuesto, ningún foro de innovación
va a proponer que regresen las monedas.
Una de las razones de nuestro disgusto es Pero sí han surgido soluciones que pueden
que esa tajada no guarda proporción con frenar el exceso de pagos instantáneos.
el resto de nuestros gastos, que suelen Es el caso del microahorro, fruto directo
constar de dos o tres montos importantes, de nuestra relación con el smartphone.
inevitables (como la renta) y muchos mon- Gracias a nuestra conectividad constan-
tos pequeños que se van acumulando mis- te, podemos transformar al ahorro en una
teriosamente. Llega fin de mes y “no puedo operación recurrente, imperceptible, que se
creer que haya gastado tanto”. ejecute con facilidad. Redondeos, inver-
siones automatizadas, ahorros por eventos.
Dan Ariely ha advertido varias veces sobre
la tendencia de las tarjetas de crédito y
las empresas tecnológicas a facilitar nues-
Gracias a la tecnología, el
tros pagos y transacciones. Los beneficios
son evidentes, pero también nos estamos
ahorro puede hacerse recurrente,
desprendiendo de nuestro pain of paying.
Cualquier adulto reconocerá que hay pocas
imperceptible, tan sencillo como el
experiencias tan insatisfactorias como acto de gastar.
sacar la billetera y enflaquecerla, y que en
general traer la noción monetaria a colación Este es el producto que hemos diseñado
suele quitar el gusto de nuestras experien- en Übank: una solución tan sencilla como el
cias. En un experimento ligeramente cruel, acto de gastar. El usuario se registra, des-
Ariely ofreció a sus alumnos la cantidad igna su meta más anhelada y nosotros pon-
de pizza que quisieran, pero tendrían que emos a nuestros mecanismos de ahorro a
pagar 25 centavos por cada bocado. En re- trabajar por ese propósito. A su vez, estos
alidad no era mala la oferta, pero en cambio gatillos constantes proveen datos vivos,
nadie consiguió disfrutar de la cena. Pero, dinámicos, abundantes, que proveen in-
al mismo tiempo, nos dice que esta fricción sights precisos sobre sus hábitos de ahorro
no es del todo dañina para nuestras finan- y consumo, y permiten desarrollar solu-
zas: ese mismo dolor es el mejor regulador ciones más eficaces. Pasarán los meses
de cuánto hemos ido gastando, y mientras y puede que sí, haya acudido a menos
el dinero en efectivo deja sus rasguños a tiendas que nunca, pero al fin cumplirá ese
cada centavo, con las operaciones digitales viaje que tantas veces ha pospuesto. “No
no nos damos cuenta de cuánto gastamos puedo creer que ya haya reunido tanto”. esa
hasta que llega el estado de cuenta. es la reacción que buscamos.

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nuestro CEO, Mijael Feldman, a
mijael@ubankapp.com

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