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EXPOSÉ$SOUS$LE$THÈME$

ST R AT É G I E E T C HA NG E M E N T, ST R AT É G IQU E E T
ORG A N I S AT ION N E L

ENCADRÉ(PAR( RÉALISÉ(PAR(

M.KHASSAL$Hicham$ BEL$MRHAR$Mohamed$Amine$

MS: MANAGEMENT COMMERCIAL ET FINANCIER


(((1( PARTIE(I(
GÉNÉRALITÉS$SUR$LA$STRATÉGIE$

2(
PLAN
PARTIE(II(
CHANGEMENT$STRATÉGIQUE$

3( PARTIE(III(
CHANGEMENT$ORGANISATIONNEL$

4( CAS(PRATIQUE(
(((1( GÉNÉRALITÉS$SUR$LA$STRATÉGIE$(

ORIGINE$DE$LA$STRATÉGIE$

La$ stratégie$ trouve$ ses$ origines$ dans$ le$ domaine$ militaire.$ Il$ vient$ des$ mots$ grecs$ :$
«$ stratos$ »$ signifie$ armée$ et$ «$ argos$ »$ qui$ veut$ dire$ je$ conduis.$ Donc$
étymologiquement$ la$ stratégie$ est$ la$ conduite$ des$ armées.$ C’est$ à$ dire$ planifier$ la$
destrucTon$de$ses$ennemis$par$un$usage$efficace$des$ressources.$On$retrouve$ceVe$
idée$dans$les$affaires$:$Empêcher$de$progresser$ses$concurrents,$ce$n’est$plus$la$force$
physique$ qui$ foncTonne$ mais$ l’intelligence,$ la$ maTère$ grise.$ –$ Ex$ :$ Siemens$ s’est$
retrouvé$avec$des$fichiers$clients$de$DASSAUT$(Intelligence$économique).$
$
(((1( GÉNÉRALITÉS$SUR$LA$STRATÉGIE$(

LA$NÉCESSITÉ$DE$L’ÉLABORATION$D’UNE$STRATÉGIE$POUR$L’ENTREPRISE$

Pour$ qu’elle$ puisse$ faire$ face$ aux$ défis$ de$ son$ environnement$ (progrès$ technique,$
mondialisaTon,$changements$climaTques,$problèmes$d’énergie,…)$et$pour$assurer$sa$
survie$ et$ son$ développement$ dans$ un$ univers$ concurrenTel$ et$ changeant$ qui$ exige$
des$adaptaTons$et$des$innovaTons,$l’entreprise$doit$disposer$d’une$vision$stratégique$
et$élaborer$des$stratégies$en$conformité$avec$son$acTvité$et$ses$ressources.$
$
(((1( GÉNÉRALITÉS$SUR$LA$STRATÉGIE$(

DÉFINITION$DE$LA$STRATÉGIE$

La$stratégie$consiste$à$déterminer$les$objecTfs$à$long$terme$d’une$entreprise,$adopter$des$
moyens$d’acTon$et$allouer$des$ressources$nécessaires$pour$aVeindre$ces$objecTfs.$
CeVe$définiTon$est$arTculée$autour$de$trois$éléments$:$
•  La$stratégie$est$un$choix$d’orientaTon$de$longue$durée$pour$l’ensemble$de$l’entreprise$;$
•  La$ stratégie$ fixe$ le$ système$ d’objecTfs$ de$ l’entreprise$ pour$ une$ durée$ plus$ ou$ moins$
longue$;$
•  La$stratégie$fixe$les$moyens$alloués$pour$aVeindre$les$objecTfs$définis.$
(
Exemple$ :$ en$ 1982,$ IBM$ se$ fixe$ comme$ objecTf$ d’entrer$ sur$ le$ marché$ des$ ordinateurs$ et$
d’être$ leader$ dans$ $ quatre$ ans$ par$ une$ orientaTon$ de$ diversificaTon$ en$ invesTssant$ 10$
millions$de$dollars.$
Les$objecTfs$sont$fixés$en$foncTon$des$finalités$de$l’entreprise.$
$
(((1( GÉNÉRALITÉS$SUR$LA$STRATÉGIE$(

NOTION$DE$LA$FINALITÉ$

DÉFINITION$

C’est$un$but$durable,$avec$une$échéance$imprécise,$que$poursuit$une$entreprise.$Les$
finalités$répondent$à$des$quesTons$du$type$«$que$voulons$nous$devenir$?$».$
La$ finalité$ a$ deux$ foncTons$ :$ contribuer$ à$ la$ cohésion$ de$ l’entreprise$ et$ orienter$ les$
décisions$stratégiques.$
$
(((1( GÉNÉRALITÉS$SUR$LA$STRATÉGIE$(

TYPES$DE$FINALITÉS$

FINALITÉS(ÉCONOMIQUES$$ FINALITÉS(SOCIALES$$ FINALITÉS(SOCIÉTALES$$

•  La$producTon$et$la$ •  Le$presTge$des$ •  ProtecTon$de$


distribuTon$des$biens$ou$ dirigeants$;$ l’environnement$;$
des$services$;$ •  Epanouissement$du$ •  La$créaTon$des$emplois$;$
•  La$recherche$du$profit$ personnel$;$réaliser$les$ •  La$contribuTon$au$
maximal$;$ aspiraTons$du$personnel$ développement$du$pays$;$
•  La$survie$:$rechercher$la$ (formaTon,$promoTon,…).$ •  Le$financement$d’œuvres$
pérennité$;$ collecTves$;$
•  La$croissance$;$ •  Etre$une$entreprise$
•  L’indépendance$$$ citoyenne$:$parTciper$à$la$
saTsfacTon$de$l’intérêt$
général$$
(((1( GÉNÉRALITÉS$SUR$LA$STRATÉGIE$(

NOTION$D’OBJECTIF$$

DÉFINITION$

C’est$un$but$concret$et$accessible$que$l’on$recherche$à$aVeindre$dans$un$délai$déterminé.$Il$
peut$être$quanTtaTf$(aVeindre$10%$de$parts$de$marché$dans$trois$ans)$ou$qualitaTf$(améliorer$
l’image$de$l’entreprise).$
LIEN$ENTRE$FINALITÉ$ET$OBJECTIF$

La finalité est un but durable et général qu’il faut concrétiser dans des objectifs pour
faire fonctionner l’entreprise. L’objectif permet donc de réaliser la finalité.

DIVERSIFICATION$DE$DÉTERMINATION$DES$OBJECTIFS$$

•  ObjecTfs$stratégiques$(long$terme)$:$fixés$au$niveau$de$l’administraTon$générale$;$
•  ObjecTfs$tacTques$(moyen$terme)$:$fixés$au$niveau$des$services$foncTonnels$;$
•  ObjecTfs$opéraTonnels$(court$terme)$:$fixés$au$niveau$des$centres$opératoires.$
(((1( GÉNÉRALITÉS$SUR$LA$STRATÉGIE$(

TYPES$D’OBJECTIFS$

OBJECTIFS$ÉCONOMIQUES$
Objec?fs(pour(assurer(la(rentabilité(:$
L’entreprise$ cherche$ à$ obtenir$ la$ plus$ grande$ rentabilité$ des$ capitaux$ invesTs.$ C’est$ l’objecTf$
économique$par$excellence.$Pour$aVeindre$cet$objecTf,$l’entreprise$est$amenée$à$fixer$des$objecTfs$
intermédiaires$ qui$ contribuent$ à$ la$ réalisaTon$ de$ l’objecTf$ principal$ (la$ réducTon$ des$ coûts,$ la$
flexibilité,$la$recherches$des$synergies)$;$
Objec?fs(pour(assurer(la(survie(:$
Pour$ assurer$ sa$ survie$ et$ donc$ sa$ pérennité,$ l’entreprise$ doit$ fixer$ des$ objecTfs$ de$ solvabilité,$
d’autonomie$financière,$chercher$l’innovaTon,$chercher$de$nouveaux$marchés.$
OBJECTIFS$NON$ÉCONOMIQUES$
•  Chercher$la$notoriété,$la$renommée$;$
•  ObjecTfs$de$formaTon,$moTvaTon$des$hommes$pour$réaliser$la$finalité$de$l’épanouissement$du$
personnel$;$
•  ObjecTfs$pour$développer$le$mécénat,$résister$à$la$délocalisaTon$afin$éviter$les$pertes$d’emplois,$
luVer$contre$la$polluTon$par$des$installaTons$appropriées.$Ces$objecTfs$répondent$aux$finalités$
sociétales.$
2( CHANGEMENT$STRATÉGIQUE$

DÉFINITION$

Le(changement(stratégique$c’est$le$mouvement$donné$dans$l’entreprise$pour$passer$de$son$
état$actuel$vers$un$état$futur$en$créant$de$la$valeur$et$en$améliorant$les$condiTons$actuelles.$
$
Par exemple :
Une$organisaTon$voulait$passer$du(statut(de(société(de(maintenance(vers(une(société(de(
service(et(de(conseil.$Une$autre$organisaTon$voulait$industrialiser(le(développement(de(
solu?on(mé?er,$une$entreprise$voulait$cesser(d’être(un(fournisseur(de(produits(
tradi?onnels$et$meVre$en$œuvre$une$plateforme$numérique$et(devenir(un(fournisseur(en(
ligne$
2( CHANGEMENT$STRATÉGIQUE$

STRATÉGIE$ET$CHANGEMENT$

La$stratégie$effecTve,$telle$qu’elle$se$déploie$dans$l’entreprise,$résulte$d’une$interacTon$$entre$
une$stratégie(délibérée(et$une$stratégie(émergente.$Avec$le$temps,$la$stratégie$se$matérialise$
dans$l’entreprise$et$se$structure$en$foncTon$des$objecTfs,$des$allocaTons$de$ressources,$des$
responsabilités$assignées.$Elle$se$cristallise$donc$dans$l’organisaTon$et,$avec$le$succès,$
s’entreTent$lors$d’une$longue$période$de$reproducTon$et$de$renforcement.$
$
Mais$ceVe$cohérence$peut$être$remise$en$quesTon$à$l’occasion$de$changements$dans$
l’environnement$et$d’une$inadéquaTon$croissante$entre$la$stratégie$suivie$par$l’entreprise$et$les$
évoluTons$du$marché$et$des$concurrents.$S’ouvre$alors$un$épisode$d’instabilité$qui$peut$donner$
lieu$à$un$changement(révolu?onnaire,$bien$différent$des$ajustements$incrémentaux.$On$peut$
donc$disTnguer$un$modèle$de$changement$stratégique$alternant$des$phases$de$reproducTon,$de$
renforcement$ou$d’ajustement$et$des$périodes,$plus$courtes$mais$plus$violentes,$de$révoluTon$et$
de$changement$radical.$$
2( CHANGEMENT$STRATÉGIQUE$

LA$FORMATION$DE$LA$STRATÉGIE$
2( CHANGEMENT$STRATÉGIQUE$

STRATÉGIE$DÉLIBÉRÉE$

La$ stratégie$ délibérée$ désigne$ une$ démarche$ volontaire$ dans$


laquelle$ les$ Entreprises$ organisent$ et$ planifient$ ce$ que$ sera$ leur$
avenir.$ Il$ s’agit$ d’une$ procédure$ complexe$ pouvant$ amener$ à$
prendre$ des$ décisions$ sur$ le$ long$ terme.$ CeVe$ stratégie$ est$
formalisée$ et$ transmise$ à$ l’ensemble$ de$ l’entreprise$ qui$ doit$
veiller$à$appliquer$les$décisions$retenues$
2( CHANGEMENT$STRATÉGIQUE$

STRATÉGIE$ÉMERGENTE$

La$ stratégie$ émergente$ est$ condiTonnée$ par$ les$ rouTnes,$ les$


processus,$et$les$acTvités$quoTdiennes.$Il$n’y$a$plus$ici$de$formalisme$
dans$la$stratégie,$celleqci$se$décide$au$jour$le$jour.$CeVe$stratégie$est$
plus$ pragmaTque,$ elle$ se$ développe$ dans$ un$ contexte$ où$
l’informaTon$est$limitée$et$où$l’adaptaTon$est$permanente.$
$
2( CHANGEMENT$STRATÉGIQUE$

STRATÉGIE(DÉLIBÉRÉE(ET(STRATÉGIE(ÉMERGENTE(

On$a$souvent$conçu$les$intenTons$stratégiques$comme$raTonnellement$élaborées$et$formalisées$en$
foncTon$ des$ ouTls$ de$ l’analyse.$ Mais$ toutes$ ces$ intenTons$ ne$ se$ réalisent$ pas$ nécessairement$ en$
raison$de$contraintes$organisaTonnelles.$De$plus,$des$acTons$non$prévues$peuvent$venir$s’ajouter$au$
plan$iniTal,$formant$une$stratégie$émergente.$C’est$la$combinaison$de$la$stratégie$délibérée$et$de$la$
stratégie$ émergente$ qui$ forme$ la$ stratégie( réalisée.$ Celleqci$ ne$ correspond$ donc$ que$ très$
imparfaitement$à$la$stratégie$délibérée,$elleqmême$issue,$mais$en$ $parTe$seulement,$des$intenTons$
stratégiques$des$dirigeants.$
$
Ainsi,$ les$ changements$ qui$ surgissent$ dans$ l’environnement$ conduisent$ fréquemment$ à$ la$ révision$
des$choix$stratégiques.$Par$exemple,$le$fléchissement$du$marché$peut$conduire$$à$différer$des$projets$
d’expansion.$Les$difficultés$d’élaboraTon$d’une$norme$technique$peuvent$aussi$hypothéquer$le$plan$
de$développement$d’une$technologie$nouvelle$pourtant$annoncée$comme$promeVeuse.$
$
2( CHANGEMENT$STRATÉGIQUE$

STRATÉGIE$RÉALISÉE$

La( stratégie( réalisée( ne$ correspond$ jamais$ aux$ intenTons$ stratégiques$


des$ dirigeants.$ De$ cellesqci,$ une$ parTe$ seulement$ se$ transforme$ en$
stratégie(délibérée,$tandis$qu’une$stratégie(émergente(vient$s’y$ajouter.$
La( stratégie( réalisée( est( le( produit( de( la( stratégie( délibérée( et( de( la(
stratégie(émergente.$
$
2( CHANGEMENT$STRATÉGIQUE$

REPRODUCTION(STRATÉGIQUES(

Le$ processus$ que$ nous$ venons$ de$ décrire$ laisse$ penser$ que$ les$ entreprises$ intègrent$ le$
changement$et$s’adaptent$en$permanence.$En$réalité,$l’étude$des$trajectoires$stratégiques$des$
entreprises$ permet$ de$ constater$ que$ les$ organisaTons$ connaissent$ des$ phases$ prolongées$ de$
relaTve$ stabilité,$ entrecoupées$ de$ brefs$ bouleversements.$ Pendant$ les$ phases$ de$ stabilité,$ les$
acTons$ stratégiques$ sont$ marquées$ par$ une$ logique$ dominante$ et$ s’enchaînent$ de$ manière$
cohérente,$sans$remise$en$cause$majeure.$Quand$la$logique$dominante$n’est$plus$$en$phase$avec$
le$contexte$interne$et$externe$de$la$firme,$l’entreprise$est$amenée$à$rompre$avec$ceVe$logique$
dominante,$ou$à$disparaître.$Dans$les$phases$de$rupture,$l’entreprise$adopte$une$réorientaTon$
drasTque$qui$a$de$profondes$répercussions$sur$l’ensemble$de$l’entreprise.$Celleqci$vit$alors$une$
révoluTon$stratégique.$
$
2( CHANGEMENT$STRATÉGIQUE$

LA$REPRODUCTION$STRATÉGIQUE$$

La$logique(dominante$de$l’entreprise$est$présente$partout$au$sein$de$l’organisaTon.$Elle$se$traduit$par$
la$ dominaTon$ de$ certaines$ représentaTons$ concernant$ l’environnement$ concurrenTel$ de$ la$ firme$ et$
son$évoluTon,$sur$les$capacités$et$les$forces$de$l’entreprise.$Les$managers$adhèrent$donc$à$un$cadre$de$
réflexion$qui$inspire$leur$acTon1,$leurs$analyses$et$les$aide$à$interpréter$des$informaTons$mulTples$et$
souvent$ambiguës.$
$
$
2( CHANGEMENT$STRATÉGIQUE$

LE$CHANGEMENT$STRATÉGIQUE$EMPÊCHÉ$PAR$LA$LOGIQUE$DOMINANTE$

Si$ la$ logique$ dominante$ traduit$ une$ cohérence$ et$ guide$ la$ trajectoire$ stratégique$ de$
l’entreprise,$ elle$ peut$ aussi$ conduire$ l’entreprise$ à$ adopter$ des$ comportements$
inadaptés.$
Le$système$de$représentaTons$et$la$culture$de$l’entreprise$peuvent$conduire$à$ignorer$des$
informaTons$importantes$et$à$persister$dans$des$concepTons$qui$ne$sont$plus$en$phase$
avec$le$contexte$(par$exemple,$ignorer$l’émergence$de$nouveaux$concurrents,$de$produits$
de$subsTtuTon$ou$de$nouvelles$technologies).$Elle$conduit$à$«$voir$ce$que$l’on$croit$»,$ce$
qui$ est$ en$ conformité$ avec$ la$ logique$ de$ représentaTon,$ plutôt$ que$ ce$ qui$ est.$ Ainsi,$ la$
logique$dominante$d’Arcelor$a$empêché$ses$dirigeants$de$percevoir$le$danger$représenté$
par$ des$ concurrents$ issus$ des$ pays$ émergents$ et$ fabriquant$ des$ aciers$ de$ moins$ bonne$
qualité.$
2( CHANGEMENT$STRATÉGIQUE$

L’exploitaTon$ des$ compétences$ accumulées$ peut$ empêcher$ leur$ renouvellement$ et$


l’émergence$ de$ nouvelles$ compétences.$ Ce$ processus$ d’exploraTon$ nécessite$ une$
remise$ en$ cause$ et$ implique$ des$ invesTssements.$ De$ même,$ la$ logique$ du$ succès$
conduit$ à$ répéter$ par$ analogie$ des$ acTons$ passées$ en$ négligeant$ les$ différences$ de$
contexte,$ ce$ qui$ peut$ déboucher$ sur$ des$ échecs$ lourds$ de$ conséquence$ pour$
l’entreprise.$ Enfin,$ la$ logique$ du$ pouvoir$ tend$ à$ $ maintenir$ en$ place$ des$ dirigeants$ ou$
des$coaliTons$qui$écarteront$ceux$qui$proposent$des$acTons$innovantes.$
$
2( CHANGEMENT$STRATÉGIQUE$

Prise$dans$la$cohérence$de$la$logique$dominante,$l’entreprise$peut$donc$devenir$prisonnière$de$sa$
trajectoire$ou$être$vicTme$d’une$dérive(stratégique.$Elle$reste$ce$qu’elle$ $est,$ $se$contente$de$ce$
qu’elle$sait$faire,$ne$change$pas$son$organisaTon$et$s’avère$incapable$de$changer$
$
de$stratégie.$Les$acTons$de$l’entreprise$perdent$progressivement$de$leur$perTnence$:$les$échecs$se$
mulTplient$alors$mais$leur$importance$est$minimisée,$leur$cause$est$aVribuée$à$des$circonstances$
extérieures$ et$ l’entreprise$ n’en$ Tre$ pas$ d’enseignement$ uTle.$ Même$ si$ des$ signes$ inquiétants$
apparaissent,$ l’interprétaTon$ de$ ces$ signes$ est$ condiTonnée$ par$ les$ modes$ habituels$ de$
raisonnement.$ Les$ managers$ rejeVent$ les$ signaux$ qui$ dissonnent$ avec$ la$ logique$ dominante.$ Et$
lorsque$les$entreprises$réagissent,$elles$le$font$en$cherchant$le$plus$longtemps$possible$à$préserver$
leur$ stabilité.$ Parfois$ même,$ au$ lieu$ de$ changer$ de$ stratégie,$ elles$ préfèrent$ $ se$ replier$ sur$ ce$
qu’elles$savent$faire$le$mieux$et$renforcent$ainsi$leur$logique$dominante.$
$
2( CHANGEMENT$STRATÉGIQUE$

RÉVOLUTION(STRATÉGIQUES(

Il$faut$souvent$des$événements$dramaTques$(pertes$abyssales,$accident$majeur,$échec$retenTssant)$
pour$ que$ la$ dérive$ stratégique$ apparaisse$ au$ grand$ jour$ et$ débouche$ sur$ des$ changements$
profonds.$ Dans$ l’entreprise,$ certains$ acteurs$ saisissent$ alors$ l’occasion$ de$ provoquer$ les$
changements$ auxquels$ ils$ aspirent,$ ainsi$ qu’à$ l’extérieur,$ parmi$ les$ acTonnaires$ et$ autres$ parTes$
prenantes.$ Un$ processus$ de$ changement$ radical$ –$ une$ révoluTon$ stratégique$ –$ peut$ alors$
s’enclencher.$ L’ensemble( des( paramètres( définissant( l’organisa?on( sont( reconsidérés.$ Les$
fondements$de$la$logique$dominante$sont$remis$en$quesTon.$À$travers$ce$changement$généralisé,$
les$ représentaTons$ dominantes$ sont$ contestées$ et$ amendées.$ Les$ compétences$ tenues$ pour$
fondamentales$ sont$ déclarées$ obsolètes.$ Les$ soluTons$ nouvelles$ proposées$ sont$ portées$ par$ des$
individus$et$des$groupes$qui,$bien$souvent,$ne$faisaient$pas$parTe$de$la$coaliTon$dominante$ou$sont$
nouveaux$venus$dans$l’organisaTon.$
$
2( CHANGEMENT$STRATÉGIQUE$

Le$changement$de$logique$stratégique$est$souvent$causé$par$des$difficultés.$Mais$il$ne$$faut$pas$
nécessairement$ que$ l’entreprise$ connaisse$ une$ crise$ mortelle$ pour$ qu’elle$ enclenche$ un$
processus$ de$ réorientaTon$ stratégique.$ Par$ ailleurs,$ la$ taille$ de$ l’entreprise$ peut$ lui$ permeVre$
d’absorber$des$chocs$que$ne$pourrait$supporter$une$plus$peTte$enTté.$C’est$le$fameux$adage$«$$
too#big#to#ƒail#»$qui$n’est$évidemment$pas$une$garanTe$de$survie.$
$
3( CHANGEMENT$ORGANISATIONNEL$

LE(CHANGEMENT(

Certains$auteurs$ont$défini$le$changement$comme$étant$«le$passage$d'un$état$à$un$autre,$
qui$ est$ observé$ dans$ l'environnement$ et$ qui$ a$ un$ caractère$ relaTvement$$
durable»$(CollereVe$et#al.$)$
De$son$côté,$Belanger$donne$une$définiTon$très$proche$de$la$première$et$le$changement$
serait$«le$passage$d'un$état$actuel$à$un$état$désiré,$d'une$situaTon$originale$actuelle,$jugée$
inadéquate,$ à$ une$ autre$ considérée$ comme$ étant$ plus$ adaptée,$ qui$ répond$ mieux$ aux$
exigences$du$milieu$ou$aux$nouvelles$aspiraTons$des$personnes$concernées»(
$
3( CHANGEMENT$ORGANISATIONNEL$

LE(CHANGEMENT(ORGANISATIONNEL(

Selon$ Grouard$ et$ Meston,$ le$ changement$ organisaTonnel$ est$ un$ «$ processus$ de$
transformaTon$ radicale$ ou$ marginale$ des$ structures$ et$ des$ compétences$ qui$ ponctue$ le$
processus$d’évoluTon$des$organisaTons$».$$
Quant$ à$ Pierre$ CollereVe,$ le$ changement$ organisaTonnel$ est$ «$ toute$ modificaTon$
relaTvement$ durable$ dans$ un$ sous$ système$ de$ l’organisaTon,$ pourvu$ que$ ceVe$
modificaTon$ soit$ observable$ par$ ses$ membres$ ou$ les$ gens$ qui$ sont$ en$ relaTon$ avec$ ce$
système$»$
$
3( CHANGEMENT$ORGANISATIONNEL$

TYPOLOGIES(DU(CHANGEMENT(ORGANISATIONNEL(

Le$ tableau$ suivant$ synthéTse$ les$ différents$ types$ de$ changements$


organisaTonnels$que$nous$allons$expliquer.$
Auteur(s) Types de changements

Grouard et Meston Le changement provoqué et le changement


subi

Demers et Johson Le changement radical

Dupuis et Kuzminski Le changement planifié et le changement


spontané
Demers
L’apprentissage et l’évolution
3( CHANGEMENT$ORGANISATIONNEL$

Grouard$et$Meston$donnent$deux#types#de$changements,$ceux$qui$sont$provoqués$
et$ceux$qui$sont$subis.$
$Le(changement(provoqué,$ou$changement(choisi,$souhaité,$volontaire,$etc.,$est$
celui$qui$«est$décidé$alors$que$les$performances$de$l'entreprise$demeurent$bonnes$
et$n'exigent$donc$pas,$à$priori,$d'acTons$de$redressement$:$la$part$de$marché$et$la$
rentabilité$ correspondent$ aux$ objecTfs,$ la$ saTsfacTon$ des$ clients$ est$ bonne,$ le$
foncTonnement$est$saTsfaisant$et$la$technologie$uTlisée$est$performante.$ $Donc,$le$
changement$ est$ décidé$ soit$ pour$ améliorer$ une$ situaTon,$ soit$ pour$ anTciper$ une$
possible$dégradaTon$de$celleqci».$
Quant$au$changement$subi$ou$imposé$«est$celui$[qui$est]$engage$tardivement.$Il$
devient$ alors$ la$ condiTon$ nécessaire$ à$ la$ survie$ de$ l'entreprise$ ou$ de$ la$ parTe$
concernée$de$celleqci.$
3( CHANGEMENT$ORGANISATIONNEL$

Dans$ le$ même$ sens,$ Demers$ parle$ de$ changement( radical,$ c’estqaqdire$ «un$
changement$ global$ et$ rapide$ plutôt$ que$ graduel$ et$ à$ la$ pièce»$ .$ Un$ tel$ type$ de$
changement$ serait$ nécessaire$ afin$ de$ briser$ l'inerTe,$ de$ minimiser$ les$ risques$
d'incohérence$ et$ de$ réduire$ les$ coûts$ liés$ au$ passage$ d’une$ configuraTon$ à$ une$
autre.$ Ce$ type$ de$ changement$ est$ généralement$ iniTé$ par$ des$ dirigeants$ dans$ les$
situaTons$de$crise.$$
De$son$côté,$Johson$définit$le$changement(radical$comme$étant$un$changement$
dans$le$système$des$valeurs$de$base$d'une$entreprise.
$
$
3( CHANGEMENT$ORGANISATIONNEL$

Quant$a$Dupuis$et$Kuzminski$(1998),$ils$parlent$de$changement$planifié$par$
opposiTon$au(changement(spontané(ou(non(planifié.$Selon$eux,$le$changement$
planifié$est$celui$qui$«vise$à$des$objecTfs$précis$pour$ce$qui$est$de$son$contenu,$
bien$que$ceuxqci$ne$soient$pas$toujours$aVeints.$Ils$sousqtendent$un$projet$
explicite,$des$intenTons$formulées,$des$objecTfs$à$aVeindre,$tandis$que,$dans$le$
cas$du$changement$spontané,$ces$éléments$sont$absents$la$plupart$du$temps»$$
$
3( CHANGEMENT$ORGANISATIONNEL$

Demers$ met$ l'accent$ sur$ le$ fait$ que$ le$ changement$ que$ nous$ vivons$ est$ celui$ de$
l'appren?ssage( et( de( révolu?on.$ Elle$ considère$ que$ le$ changement$ n’est$ plus$ un$
événement$ rare$ et$ bouleversant$ mais$ une$ réalité$ quoTdienne.$ II$ n’est$ plus$ l'affaire$ du$
dirigeant$du$sommet,$mais$au$contraire,$l'affaire$de$tous$les$membres$de$l'organisaTon.$$
CeVe$ nouvelle$ concepTon$ du$ changement$ réhabilite$ le$ rôle$ des$ membres$ de$
l'organisaTon$ et$ des$ intéressés$ qui$ ne$ sont$ plus$ considérés$ comme$ uTlisant$ surtout$ leur$
marge$de$manœuvre$pour$résister$au$changement$décrète$par$la$direcTon.$Ils$deviennent$
des$ iniTateurs$ de$ changement$ ayant$ un$ projet$ qui$ peut$ être$ uTle$ pour$ l'organisaTon.$ En$
même$temps,$les$dirigeants$deviennent$des$agents$de$changement$parmi$d'autres.$Ils$ont$
certes$ plus$ de$ pouvoir$ que$ les$ autres,$ cependant,$ leur$ pouvoir$ leur$ sert$ davantage$ à$
faciliter$le$changement$plutôt$qu‘à$le$contrôler.$
$
3( CHANGEMENT$ORGANISATIONNEL$

LES(FACTEURS(DÉCLENCHEURS(DE(CHANGEMENT(

CeVe$secTon$présente$les$facteurs$qui$contribuent$à$engager$l’organisaTon$dans$
un$ processus$ de$ changement$ organisaTonnel.$ Cependant,$ nous$ sommes$ bien$
conscients$ que$ le$ changement$ peut$ résulter$ d’autres$ phénomènes$ aussi$
nombreux$ que$ différents.$ C’est$ la$ spécificité$ de$ chaque$ entreprise$ qui$ fait$ alors$
que$ chaque$ changement$ reste$ finalement$ unique.$ Néanmoins,$ il$ y$ a$ quelques$
causes$ communes$ qui$ déclenchent$ généralement$ le$ changement$ et$ qui$
s’expliquent$par$des$facteurs$externes$ou$internes.$
$
3( CHANGEMENT$ORGANISATIONNEL$

FACTEURS$EXTERNES$

Les$ facteurs$ externes$ sont$ généralement$ associés$ à$ l’environnement$ dans$ lequel$ se$
trouve$l’organisaTon$ou$à$des$éléments$qui$lui$sont$extérieurs$et$qui$changent.$
Grouard$ et$ Meston$ (1998)$ ont$ idenTfie$ six$ facteurs$ externes$ principaux,$ facteurs$ qui$
sont$ aussi$ des$ moTfs$ de$ changement:$ le$ marché,$ la$ concurrence,$ les$ innovaTons$
technologiques,$ 1'évoluTon$ de$ la$ législaTon$ et$ de$ la$ réglementaTon,$ la$ modificaTon$ de$
l'acTonnariat$et$enfin$1’évoluTon$de$la$société,$des$modes$de$vie$et$des$modes$de$penser.$
De$ son$ côté$ Rondeau$ (1999)$ parle$ de$ quatre$ forces$ qui$ façonnent$ l’environnement$
d’aujourd’hui$:$les$changements$économiques,$poliTques,$technologiques$et$sociaux.$Ces$
différents$éléments$se$retrouvent$presque$tous$dans$la$plupart$des$ouvrages$qui$traitent$
du$changement$organisaTonnel.$
$
3( CHANGEMENT$ORGANISATIONNEL$

FACTEURS$INTERNES$

Les$ facteurs$ internes$ sont$ associés$ à$ l'organisaTon$ elleqmême.$ Ils$ peuvent$ apparaitre$
dans$une$organisaTon$tout$enTère$ou$dans$une$de$ses$composantes,$unités$ou$services.$Ils$
sont$ aussi$ généralement$ reliés$ aux$ facteurs$ externes$ qui$ agissent$ alors$ comme$
déclencheurs$de$changements.$
Grouard$ et$ Meston$ ont$ idenTfie$ deux$ facteurs$ internes,$ appelés$ aussi$ mobiles$ des$
changements$:$$
(1)  le$développement$de$l'entreprise$et$sa$croissance$
(2)  (2)$la$vision$du$dirigeant.$
On$ peut$ conclure$ que$ les$ facteurs$ externes$ et$ internes$ consTtuent$ des$ événements$
déclencheurs$ du$ changement.$ II$ faut$ bien$ les$ idenTfier$ si$ nous$ voulons$ comprendre$ le$
changement$organisaTonnel$et$ce$qui$conduit$les$organisaTons$à$changer.$$
$
3( CHANGEMENT$ORGANISATIONNEL$

LE(PROCESSUS(DE(CHANGEMENT(

Dans$ceVe$parTe,$nous$vous$présentons$d’abord$le$modèle$de$Lewin$et$par$la$suite,$
celui$de$CollereVe$et#al.$

LE$MODÈLE$DE$LEWIN$
La$ contribuTon$ de$ Kurt$ Lewin$ sur$ la$ compréhension$ du$ processus$ de$ changement$ est$
indéniable.$En$effet,$le$modèle$de$Lewin$est$un$classique$qu'on$trouve$dans$la$plupart$des$
ouvrages$ sur$ le$ changement$ organisaTonnel.$ II$ s’aVarde$ surtout$ au$ changement$ des$
aÅtudes.$ Le$ processus$ de$ changement$ est$ divise$ en$ trois$ étapes:$ (1)$ le$ dégel$ ou$ la$
décristallisaTon,$(2)$la$transiTon$et$(3)$enfin,$le$regel$ou$la$recristallisaTon.$(
$
$
3( CHANGEMENT$ORGANISATIONNEL$

LE$MODÈLE$DE$COLLERETTE$$ET$AL$

Le$ modèle$ propose$ par$ CollereVe$ et# al.$ est$ consTtué$ de$ quatre$ phases$ :$ l‘éveil,$ la$
désintégraTon,$la$reconstrucTon$et$l'intégraTon.$Ces$quatre$phases$rejoignent$celles$du$
modèle$ de$ Lewin.$ En$ effet$ «la$ majeure$ parTe$ de$ la$ désintégraTon$ et$ toute$ la$
reconstrucTon$se$déroulent$pendant$la$transiTon.$Et$finalement,$l'intégraTon$engloberait$
toutes$les$acTvités$de$recristallisaTon»$$
$
3( CHANGEMENT$ORGANISATIONNEL$

LES$PHASES$ET$LES$ÉTAPES$DU$CHANGEMENT$

Source : Collerette et al. (1997)


3( CHANGEMENT$ORGANISATIONNEL$

Pour$simplifier,$nous$pouvons$dire$que$le$diagnosTc$est$fait$d’une$série$d'acTvités$qui$
permeVent$d'avoir$une$vision$plus$juste$de$la$situaTon.$Il$aide$à$clarifier$une$situaTon.$
Le$ diagnosTc$ touche$ tout$ autant$ le$ contenu$ que$ les$ processus$ qui$ l'accompagnent.$ Il(
s'agit$de$procéder$à$une$étude$systémaTque$afin$de$trouver$les$soluTons$appropriées,$
d’analyser$les$processus$pour$en$dégager$les$parTcularités$et$trouver$les$moyens$et$les$
modalités$d'acTon$adéquats$.$
La$ planificaTon$ consiste$ simplement$ à$ établir$ une$ stratégique$ ou$ une$ hypothèse$ de$
travail,$qui$demandera$souvent$une$réévaluaTon$en$cours$d’expérience.$Elle$porte$tout$
autant$ sur$ le$ contenu$ que$ sur$ les$ processus.$ Le$ contenu$ se$ ramène$ essenTellement$ à$
«clarifier$ les$ composantes$ des$ soluTons$ trouvées,$ à$ concevoir$ et$ à$ élaborer$ les$ ouTls$
ainsi$que$les$instruments$nécessaires$pour$pouvoir$appliquer$les$soluTons»$.$Quant$au$
processus,$il$faut$trouver$la$façon$d'introduire$et$d'implanter$des$soluTons$adéquates.$
3( CHANGEMENT$ORGANISATIONNEL$

Comme$le$diagnosTc,$la$planificaTon$est$une$acTvité$conTnue.$II$est$donc$utopique$de$
vouloir$établir$une$planificaTon$définiTve$surtout$dans$une$perspecTve$a$long$terme,$car$
plusieurs$événements$peuvent$survenir$et$changer$la$donne.$
La$troisième$étape$est$celle$de$l’exécuTon.$C'est$le$moment$de$réaliser$le$plan$d'acTon$
déjà$ établi.$ Sa$ mise$ en$ œuvre$ exige$ souvent$ un$ encadrement$ efficace$ du$ système$ qui$
s’en$trouvera$change.$
Finalement,$ vient$ l’étape$ de$ l‘évaluaTon$ des$ résultats,$ qui$ est$ en$ fait$ un$ nouveau$
diagnosTc.$ Elle$ permet$ de$ décrire$ les$ résultats$ obtenus$ et$ de$ mesurer$ l’écart$ entre$ la$
situaTon$ iniTale$ et$ celle$ désirée.$ L’évaluaTon$ a$ surtout$ deux$ foncTons$ :$ (1)$ tracer$ un$
bilan$de$l'entreprise$de$changement$et$(2)$fournir$des$informaTons$pour$déterminer$s’il$
faut$interrompre$ou$poursuivre$la$démarche$décidée.$
4( CAS(PRATIQUE(

CHANGEMENTS$ORGANISATIONNEL$ET$CULTUREL(
$

$Un$leader$en$difficulté$
O?con$ est$ une$ entreprise$ danoise$ fondée$ en$ 1904$ qui$ fabrique$ des$ prothèses$ audiTves$
premium$Si$l’entreprise$a$été$parmi$les$leaders$sur$son$segment$jusque$dans$les$années$1980,$
elle$a$ensuite$progressivement$perdu$des$parts$de$marche$face$à$une$compéTTon$toujours$plus$
intense.$L’entreprise$a$perdu$sa$réacTvité,$s’est$coupée$peu$a$peu$de$son$marche$et$à$produit$
moins$d’innovaTons$aVracTves$pour$les$clients.$
Lars$ Kolind,$ arrive$ à$ la$ tête$ de$ l’entreprise$ en$ 1988,$ a$ précédé$ à$ une$ restructuraTon$ et$
réduit$ les$ coûts$ et$ les$ effecTfs.$ Mais$ il$ s’est$ aperçu$ rapidement$ que$ ce$ type$ de$ mesures$ ne$
donnait$pas$les$moyens$à$OTcon$de$se$développer$et$de$regagner$des$parts$de$marche.$Kolind$a$
alors$ décidé$ de$ reformer$ en$ profondeur$ les$ bases$ mêmes$ de$ l’organisaTon$ et$ du$
foncTonnement$d’OTcon.$Pour$lui,$l’entreprise$était$devenue$trop$lente,$trop$rigide,$enfermée$
dans$ses$départements,$ses$procédures,$ses$hiérarchies$et$ses$tradiTons.$
4( CAS(PRATIQUE(

!  $Un(changement(radical(:(la(table(rase(
Pour$ le$ nouveau$ dirigeant,$ il$ fallait$ libérer$ la$ créaTvité$ dans$ l’entreprise$ et$ cela$ passait$ par$ une$ nouvelle$ culture$ :$ une$
organisaTon$ déstructurée,$ décentralisée,$ une$ hiérarchie$ réduite$ et$ une$ forte$ autonomie$ accordée$ aux$ managers.$
L’environnement$physique$de$travail,$l’organisaTon,$la$structure,$la$culture$de$l’entreprise,$tout$était$a$réinventer.$Pour$faciliter$
la$ communicaTon,$ les$ bureaux$ ont$ donc$ été$ organisés$ en$ open# space,$ les$ mails$ ou$ les$ transmissions$ orales$ directes$ ont$ été$
préférés$aux$documents$papier.$La$transparence$et$le$partage$de$connaissances$ont$été$encouragés,$l’informaTon$devant$être$
accessible$ à$ tous$ (informaTon$ financière,$ stratégique,$ projets$ en$ cours,$ développement$ de$ nouveaux$ produits$ mais$ aussi$
salaires$ et$ expériences$ des$ uns$ et$ des$ autres,$ quel$ que$ soit$ le$ niveau$ hiérarchique).$ Plus$ radicalement,$ Kolind$ a$ supprimé$ les$
départements$et$les$foncTons$tradiTonnelles.$Il$n’y$avait$plus$de$foncTon$aVribuée$ni$de$postes$fixes.$Les$Ttres$et$les$privilèges$
étaient$ abolis.$ Parallèlement$ a$ la$ suppression$ des$ foncTons,$ il$ n’y$ avait$ plus$ de$ bureaux$ aVribues.$ Chacun$ possédait$ un$
ordinateur$ et$ un$ téléphone$ portables$ ainsi$ qu’un$ placard$ ou$ ranger$ ses$ documents.$ Les$ employés$ pouvaient$ quand$ ils$ le$
souhaitaient$travailler$chez$eux.$Plus$quesTon$d’horaires$de$présence$ou$de$travail$des$lors$que$les$personnes$pouvaient$être$
jointes$et$que$le$projet$était$mené$a$bien.$Avec$la$suppression$des$spécificaTons$de$postes,$OTcon$en$a$aussi$fini$avec$la$logique$
de$spécialisaTon$:$les$employés$devaient$pouvoir$assurer$de$mulTples$missions$car$se$concentrer$sur$une$seule$acTvité,$selon$
Kolind,$ n’encourageait$ pas$ l’innovaTon.$ Chaque$ salarie$ devait$ donc$ parTciper$ à$ plusieurs$ projets.$ Les$ ingénieurs$ devaient$
s’engager$dans$le$markeTng,$faire$du$contrôle$de$gesTon$ou$gérer$la$planificaTon$de$la$producTon.$CeVe$polyvalence$ne$devait$
pas$être$vécue$comme$une$contrainte$:$pour$Kolind,$l’organisaTon$s’adaptait$à$la$variété$des$employés$et$leur$donnait$la$chance$
d’accroitre$ leurs$ compétences.$ L’entreprise$ foncTonnait$ donc$ comme$ une$ combinaison$ de$ groupes$ de$ projets$ transversaux$
dans$lesquels$la$hiérarchie$était$réduite$au$maximum.$
4( CAS(PRATIQUE(

Malgré$ la$ radicalité$ des$ changements$ imposés$ à$ l’entreprise$ et$ les$ résistances$ de$ certains,$ la$
réorganisaTon$d’OTcon$a$contribué$à$redresser$les$résultats$de$l’entreprise.$Le$temps$de$mise$sur$le$
marche$des$nouveaux$produits$a$été$réduit$de$moiTe.$De$nouvelles$innovaTons$ont$été$lancées$avec$
succès$et$l’entreprise$a$renoué$avec$la$rentabilité$et$la$croissance$des$parts$de$marché.$La$culture$
même$de$l’entreprise$a$évolué.$Lorsque$l’organisaTon$s’est$par$la$suite$à$nouveau$cristallisée$autour$
de$ départements$ plus$ stables,$ la$ culture$ est$ demeurée$ plus$ ouverte$ au$ changement$ et$ l’a$ même$
facilité.$
$

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