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Project management office

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Pour les articles homonymes, voir PMO.
Le Project Management Office est un concept anglo-saxon repris en France le plus souvent
sous les lettres PMO, plutôt que par sa traduction « Bureau de gestion de projets » ou son nom
anglais.
En 2016, Darling & Whitty1 ont identifié la fonction et l'évolution du PMO au fil du temps. Il était
tout d'abord considéré au début du XIXe siècle comme un type de gouvernance national relatif au
milieu agricole. Ce n'est qu'à partir des années 1950 que le PMO est représentatif de ce à quoi il
ressemble aujourd'hui. En effet, c'est au milieu du XXe siècle qu’apparaît pour la première fois la
notion de gestion de projet.
Aujourd'hui, le PMO se présente comme une partie de l’organisation qui centralise tout ou partie
du pilotage et du support aux management des projets, des programmes, et des portefeuilles de
projets d’une entreprise. Son objectif est de faire progresser les capacités de réussite des projets
par l’amélioration de leurs pilotage, des méthodes et procédures, et des ressources et
compétences nécessaires. Pour cela il peut agir à la fois sur le projet lui-même mais aussi sur
l’entreprise dans son ensemble. Le PMO est la source de documentation, d'orientation et de
conseil des entreprises qui ont besoin de réponses sur des problèmes spécifiques.

Sommaire

 1Fonctions liées aux projets, programmes, et portefeuilles


 2Fonctions liées à l’entreprise
 3Clés de performance
 4Performance
 5Confusion Chef de Projet - Project Management Officer
 6Notes et références

Fonctions liées aux projets, programmes, et


portefeuilles[modifier | modifier le code]
Il existe de nombreuses sortes de PMO et un grand nombre de fonctions propre à un PMO, qui
vont au-delà des standards et d’une simple méthodologie. Ceratins participent
au management des projets stratégiques, par exemple au sein d'un Strategic Initiative Office
(SIO). D'autres ont pour domaine une fonction ou une entité d'affaire, par exemple en Systèmes
d'Information, en Recherche et Développement, ou encore en Production. D'autres enfin sont
associés à un ou plusieurs projets, programmes, ou portefeuilles. Leurs tâches incluent
notamment la mise en place de l'organisation nécessaire à un projet, la surveillance et le
reporting des projets, ou dans le cas des portefeuilles la sélection des projets et la une prise de
décision stratégique, le pilotage de la performance du portefeuille et le choix de poursuivre ou
d’arrêter des projets. Le degré de contrôle et d’influence que possèdent les PMO dépend du type
de structure du PMO de l’entreprise et de leur niveau. Cela peut-être2 :

 Une fonction de support (rôle consultatif)


 Une fonction de contrôle (tests de conformité)
 Une fonction de direction (en prenant le contrôle des projets).
Pour beaucoup, le PMO doit remplir des fonctions particulières. La 5e édition du PMBok a
consacré une page et demi pour déterminer 6 fonctions au PMO. Hobbs et Aubry ont identifié 27
fonctions distinctes au PMO en soulignant ceux qui n’ont pas pour objectif de renforcer la
performance du projet. En 2006, Darling et Whitty ont établi qu’il y avait un besoin de pratiques
de gestion fondées sur des données probantes, que les consultants et les praticiens fournissent
des solutions non fondées dont les organisations privées et publiques ont investies un grand
nombre de chiffres financiers sans obtenir de résultats notoires.
Le PMO peut être dans certains cas un contributeur à la mise en œuvre de la stratégie d'une
organisation. La Direction de l’entreprise fixe des objectifs qui se déclinent ensuite en projets,
regroupés en portefeuilles de projets. Le PMO organise la sélection des projets stratégiques et
suit l’exécution de ces divers projets de manière à s’assurer qu'ils vont bien permettre d'atteindre
les objectifs de la stratégie.

Fonctions liées à l’entreprise[modifier | modifier le code]


Le rôle du PMO est d’améliorer et d’élargir les méthodes de gestion des projets au sein de
l’entreprise. Cette fonction s’exerce sur chaque projet, mais aussi au niveau de l’organisation
dans son ensemble. Le PMO va donc avoir plusieurs rôles liés à ses missions 3:

 Promouvoir les avancées dans le plan de développement du management de projet pour


maintenir et renforcer l’implication de la direction dans le processus.

 Archiver et organiser les informations à propos des projets réalisés afin de ne pas perdre de
mémoire les techniques développées.
 Partager le savoir accumulé avec toutes les équipes de gestion de projets notamment par le
moyen de guides détaillés.
 Former les équipes aux techniques de management de projet.
Le PMO est ainsi le garant d’un ensemble cohérent de méthodologies de management de projet.
Il peut être au cœur d'un Centre d'Excellence en Management de Projet et avoir pour objectif la
maturité en management de projet de son organisation.

Clés de performance[modifier | modifier le code]


Les indicateurs clés de performance (KPI) aident une organisation à définir ses objectifs et sa
stratégie. Dans un environnement de plus en plus compétitif, il est d'autant plus important que la
fonction PMO soit en mesure d'apporter une réelle plus-value à l'organisation. Pour cela, un PMO
va établir des objectifs clairs, mesurables et réalistes, sous la forme d'indicateurs clés de
performance (KPI). En fait, mesurer la valeur du PMO (bureau de gestion de projet) joue un rôle
essentiel dans la conduite de programmes réussis et dans la qualité des projets menés par
l'organisation.
6 conseils pour créer de bons indicateurs clés de performance :
Un KPI de PMO doit être focalisé sur un seul objectif à atteindre. Il faut que cet objectif soit
clairement identifiable et fiable autrement il est possible que l'on travaille pour atteindre le
mauvais objectif, voir ne pas en atteindre du tout. En fait, il faut garder ces KPI équilibrés,
mesurables et ciblés afin que le projet soit efficient. 4

1. Un KPI de PMO devra refléter le fonctionnement de l'organisation car un KPI ne s'adapte


pas à tous les styles d'entreprise. Il faut que le KPI mesure les fonctions de base du
PMO fournit.
2. La collaboration : les dirigeants du PMO doivent collaborer avec les intervenants pour
s'entendre et déterminer comment la fonction du KPI mesurera l'efficacité du PMO. Cette
attente changera au fur et à mesure que les besoins organisationnels seront modifiés.
3. Ne laissez pas votre KPI à l'écart une fois le travail terminé, par la suite il faudra mettre
en place un processus pour collecter et suivre les données. Vous aurez besoin
d'examiner les performances sur une base régulière et continue. La comparaison des
données mois par mois ou année après année est un moyen puissant de démontrer
l'efficacité de la fonction PMO.
Trois KPI dont chaque PMO a besoin 5:
1. Le ROI. ROI est un KPI important mais qui reste difficile à mesurer. En effet, ce KPI
évalue de façon globale la manière dont les projets délivrent des bénéfices à
l'organisation en regard des investissements engagés. Cependant, de très multiples
acteurs, et pas seulement le PMO, contribuent aux bénéfices délivrés par des projets.
2. BLe KPI-temps de commercialisation. Il est assez facile à mettre en place et peut servir à
améliorer les délais de commercialisation. De plus, il permet aussi de savoir si le délai de
vente d'un produit a réussi à satisfaire les clients. À terme, votre PMO devrait augmenter
la vitesse avec laquelle les projets sont livrés.
3. BLe KPI – utilisation des ressources est un PMO très efficace qui garantit que le temps
est utilisé de la manière la plus efficace possible en affectant des ressources aux tâches
qui leur conviennent le plus.

Performance[modifier | modifier le code]


Selon le Standish CHAOS Report (2009)6, 68% des projets ne correspondent pas aux attentes
visées en matière des critères de temps/coût/objectif. En effet, seulement 32% des projets ont
été achevés à temps et ont fourni des avantages mesurables aux entreprises et aux intervenants.
Il y a de nombreuses raisons à ces échecs.
D’après une étude de PricewaterhouseCoopers7, sur 1 524 organisations, les mauvaises
estimations et planifications dans la gestion des projets constituent 30% des échecs. Une
mauvaise gestion financière des projets constitue quant à elle un taux d'échec de 16 %. Enfin,
des objectifs et des attentes d’un projet qui ont été mal définis constituent un taux d'échec 12 %.
Il a également été constaté que recourir à un PMO augmentait le succès et le rendement de
l'entité concernée. L'enquête indique que l'exploitation d'un PMO est l'une des trois principales
raisons qui ont conduit à la réalisation réussie du projet.En résumé, généralement les objectifs
sont difficiles à évaluer et donc à définir. C'est pourquoi les KPI ne sont pas optimisés et
s’adaptent mal aux objectifs à atteindre.
En France, la notion de PMO reste méconnue et confuse. Toutefois, de grands projets et de
grandes entreprises ont adopté ce métier et l'ont déployé en leur sein8. Les spécificités culturelles
françaises semblent constituer un facteur de freinage du développement des PMO. Une certaine
méfiance des gestionnaires de projets existe concernant ces structures de type PMO qui
s’apparentant à une nouvelle couche de bureaucratie. Il représente une autorité supplémentaire
avec qui il faudrait négocier en permanence tout au long d’un projet

Confusion Chef de Projet - Project Management


Officer[modifier | modifier le code]
Il est courant en France de confondre le rôle de Chef de Projet et celui de PMO9. Il s'agit d'une
confusion produite notamment par l'utilisation du sigle PMO qui peut être lu soit « Project
Management Office » soit Project Management Officer. Dans le premier cas, il représente un
service et non une personne10. Dans le second, il désigne la personne en charge du service
(même si ce service ne comprend qu'elle-même d'ailleurs).
Dans le monde anglo-saxon, l'appellation Project Manager ou PM désigne un Chef de Projet.
Dans le cas de la gestion d'un programme (constitué de plusieurs projets) on emploie Program
Manager ou bien Program Director, soit le directeur de programme en français.
Les PMO peuvent s'adjoindre des fonctions spécifiques, par exemple celle de PCO (Project
Control Officer) que l'on pourrait traduire par « contrôleur de projets11 » ^pour ce qui est de la
fonction de contrôle. Ce PCO travaille en collaboration étroite avec le Project Manager / Chef de
Projet, ou bien avec le Program Director / directeur de programme lorsqu'il est affecté à plusieurs
projets d'un même programme.

Notes et références[modifier | modifier le code]


 (en) Cet article est partiellement ou en totalité issu de l’article de Wikipédia
en anglais intitulé « Project management office » (voir la liste des auteurs).

1. ↑ (en) Darling & Whitty, International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 9 Issue: 2,
2. ↑ Rich Congress, « "PMO" » [archive], sur referentiels-metiers.opiiec.fr (consulté le5 décembre 2017)
3. ↑ Quang Dang, Quyên Vo; Pinatton, Stéphane; Boudès, Thierry, Management & Avenir, 2007, Volume
12, Numéro 2
4. ↑ (en-US) « Key Performance Indicators in Project Management – Florida Tech Online » [archive],
sur Florida Tech Online (consulté le 5 décembre 2017)
5. ↑ (en-US) « Top 3 Project Management KPIs - Projectmanager.com », ProjectManager.com, 9 mai
2016 (lire en ligne [archive])
6. ↑ (en) « The Curious Case of the CHAOS Report 2009 », Project Smart, 1er juillet 2009 (lire en
ligne [archive])
7. ↑ (en) PriceWaterhouseCoopers, The third global survey on the current state of project management (lire
en ligne [archive])
8. ↑ « Le PMO d'Entreprise » [archive], sur www.pmi-france.org, 2013 (consulté le 8 janvier 2019)
9. ↑ « Le rôle multi-facettes du PMO (Project Management Officer) », OVH Blog, 10 avril 2018 (lire en
ligne [archive])
10. ↑ « Mais qu’est-ce qu’un PMO au juste ? », Blog AurGa, 10 août 2012 (lire en ligne [archive])
11. ↑ PMI Montréal, « Qu'est ce qu'un contrôleur de projet | PMI Montréal » [archive], sur PMI Montr

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