996 DC 3 Ac

Administración y Negocios
Ingeniería en Administración de Empresas
Asesoría Técnica a empresa

“Ferretería y materiales de construcción,
JCP, en la localidad de Freire”
Asignatura: Taller Integrado de Empresas II
Sección: 02
Nombre del docente: Sr. Eduardo Correa A.
Nombre de los integrantes del grupo:
 Paula Aranda M.
 María Cano T.
 Paulina Ghisellini D.
 Carla Ramírez S.
Diciembre del 2018.
1
Índice
1 Introducción ................................................................................................................................ 5
2 Resumen Ejecutivo ...................................................................................................................... 6
3 Objetivo General ......................................................................................................................... 8
3.1 Objetivos Específicos ........................................................................................................... 8
4 Diagnóstico a ferretería JCP ........................................................................................................ 9
4.1 Análisis estratégico.............................................................................................................. 9
4.1.1 Antecedentes de la empresa ....................................................................................... 9
4.1.2 Antecedentes Históricos ............................................................................................. 9
4.1.3 Antecedentes Generales ........................................................................................... 11
4.1.4 Antecedentes Específicos .......................................................................................... 12
4.1.5 Evaluación de las declaraciones estratégicas de la organización.............................. 17
4.2 Análisis Macroentorno. ..................................................................................................... 18
4.2.1 PESTEL ....................................................................................................................... 18
4.2.2 Análisis del Microentorno: Cinco fuerzas competitivas de Michael Porter .............. 35
4.2.3 Estrategia de marketing ............................................................................................ 43
4.3 FODA.................................................................................................................................. 44
4.3.1 Parte interna del análisis FODA (Fortalezas y debilidades) ....................................... 44
4.3.2 Parte Externa del análisis FODA (Oportunidades y amenazas) ................................. 45
4.4 Análisis Operativo. ............................................................................................................ 47
4.4.1 Áreas funcionales de la organización. ....................................................................... 47
4.4.2 Análisis de la cadena de valor. .................................................................................. 50
4.4.3 Estructura organizacional. ......................................................................................... 53
4.5 Análisis Financiero. ............................................................................................................ 54
4.5.1 Ratios e índices financieros ....................................................................................... 56
4.6 Conclusión del análisis financiero ..................................................................................... 62
4.7 Conclusión del análisis del micro y macroentorno ........................................................... 62
5 Propuesta de solución y plan de trabajo ................................................................................... 64
5.1 Identificación de la problemática...................................................................................... 64
5.1.1 Problemática de la empresa...................................................................................... 64
5.2 Jerarquización de causas que explican el problema de la empresa ................................. 65
2
5.3 Herramienta para el análisis y solución de problemas ..................................................... 69

5.3.1 FODA.......................................................................................................................... 69
5.4 El árbol de problemas ....................................................................................................... 73
5.5 Solución preliminar de la problemática ............................................................................ 75
5.5.1 Planificación estratégica de Recursos Humanos ....................................................... 75
5.5.2 Conclusiones del diagnóstico y propuesta se solución ............................................. 76
5.6 Marco Teórico ................................................................................................................... 77
5.6.1 Planificación estratégica............................................................................................ 77
5.6.2 Fundamento a la alternativa de solución .................................................................. 79
5.6.3 Metas estratégicas .................................................................................................... 81
5.6.4 Análisis estratégico .................................................................................................... 85
5.6.5 Nivel Táctico .............................................................................................................. 94
5.6.6 Descripción de cargos................................................................................................ 94
5.6.7 Análisis de cargos ...................................................................................................... 95
5.6.8 Métodos para reunir información ............................................................................. 96
5.6.9 Descriptor de cargos por competencias.................................................................... 96
5.6.10 Selección por competencias ...................................................................................... 97
6 Plan de trabajo ........................................................................................................................ 102
6.1 Planteamiento del problema .......................................................................................... 102
6.1.1 Metodología de trabajo .......................................................................................... 102
2. Elaborar un modelo de reclutamiento y selección por competencias ............................... 105
7 Carta Gantt .............................................................................................................................. 106
8 Evaluación de la asesoría ........................................................................................................ 107
8.1 Nivel estratégico.............................................................................................................. 107
8.1.1 Misión ...................................................................................................................... 107
8.1.2 Visión ....................................................................................................................... 109
8.1.3 Valores Empresariales: ............................................................................................ 111
8.1.4 Objetivos estratégicos ............................................................................................. 113
8.1.5 Estrategia genérica: FALTAN ................................................................................... 113
8.2 Nivel táctico ..................................................................................................................... 114
8.2.1 Determinación de competencias ............................................................................ 114
8.2.2 Descriptores de cargos por competencias .............................................................. 133
3
8.3 Nivel operativo ................................................................................................................ 142

8.3.1 Selección por competencias .................................................................................... 142
8.3.2 Documentos para consultar: ................................................................................... 142
9 Conclusiones............................................................................................................................ 144
10 Recomendaciones ............................................................................................................... 145
11 Referencias .......................................................................................................................... 146
12 Anexos ................................................................................................................................. 148
12.1 Balance General año 2016 .............................................................................................. 148
12.2 Balance General año 2017 .............................................................................................. 149
12.3 Formulario entrevista ...................................................................................................... 152
12.4 Encuesta .......................................................................................................................... 159
12.5 Visitas a terreno .............................................................................................................. 163
4
1 Introducción
A continuación, se desarrollará esta investigación para luego lograr una asesoría técnica a la
empresa JCP, la cual es una ferretería ubicada en Freire, novena región de Chile. Esto consiste en
hacer un diagnóstico a la ferretería JCP para así poder detectar sus debilidades y amenazas para
posteriormente realizar una propuesta de mejora.
Para comenzar se realizará un análisis estratégico de la empresa, donde se expondrá una pequeña
reseña histórica de esta, sus estrategias de organización, un análisis competitivo e instrumentos de
diagnóstico del micro y macroentorno de JCP.
Luego se hablará del análisis interno de la organización por medio de la cadena de valor y las áreas
funcionales de la organización, la cual permitirá posteriormente obtener una imagen del estado
actual de la empresa.
Posteriormente se realizará un análisis financiero en el cual se recopilará información de la empresa

y se calcularan algunos ratios e índices con el propósito de saber en qué condición esta dicha
empresa.
Se identificarán los problemas de la empresa los cuales serán jerarquizados según el impacto que
causen en esta. Para esto utilizamos herramientas de apoyo como FODA estratégico, árbol de
problemas y estalas de Likert.
Después de esto se realizará un marco teórico, en el que se dejaran claro todos los conceptos y
herramientas que fueron y serán utilizadas en esta asesoría.
Por último, se realizará el marco metodológico en el que se detallaran paso a paso las soluciones
estratégicas para el problema ya planteado.
5
2 Resumen Ejecutivo
Ferretería y materiales de construcción JCP, fundado en el año 1980, es una empresa ubicada en la
IX región, comuna de Freire, dedicada a la venta de artículos de ferretería, materiales de
construcción e insumos agrícolas.
La problemática que se detectó en la empresa es que no lleva un control sobre el recurso humano,
y los trabajadores tienen una desorientación de las funciones de sus cargos, no saben hasta donde
llegan sus responsabilidades, ni la línea de autoridad que se debe seguir, de esta manera se produce
duplicidad de las funciones, tiempos muertos e ineficiencia de los procesos en el área
administrativa.
En base a la problemática detectada se abordarán los siguientes temas:
• Realizar un análisis estratégico especializado en recursos humanos.
• Revisar y replantear la formulación de la misión y visión de la empresa.
• Establecer los valores de la empresa.
• Definir matriz de competencias empresariales.
• Desarrollar un descriptor de cargos por competencias.
• Establecer herramientas de selección de personal por competencias.
Los resultados esperados con la asesoría son conocer el estado actual de “JCP” y de esta manera
lograr proporcionar a la empresa una serie de herramientas tangibles; como la reestructuración de
la misión, visión y los valores empresariales, la descripción de cargos por competencias de los
puestos principales de la organización, una matriz de competencias que puedan servir de apoyo en
el proceso y un modelo de selección por competencias, para que de esta manera permitirán
seleccionar al mejor postulante, y analizar la correcta ubicación del personal de acuerdo a sus
potencialidades. Estas herramientas servirán de guía en las decisiones que se deben tomar respecto
al recurso humano, como en la organización en general.
Con ello se considera implementar una planificación estratégica propuesta para el área de recursos
humanos, ya que el índice de rotación actualmente es de 52%, el cual podría disminuir
6
considerablemente, ya que se incorporarían procedimientos de gestión en recursos humanos más

adecuados al perfil de competencias y de la empresa, ahorrándose también con ello costos que
implican los procesos de reclutamiento y selección de personal.
Se estima, además que las herramientas mencionadas permitan facilitar la toma de decisiones en la
empresa en lo que respecta al recurso humano, aumentando la eficiencia y productividad del
personal, la precisión y rapidez en la realización de las labores y de esta manera logar la exactitud y
eficiencia al momento de tomar decisiones y las competencias necesarias para un desempeño
exitoso o superior del trabajo.
7
3 Objetivo General
 Desarrollar una planificación estratégica en el área de recursos humanos para la empresa

ferretería y materiales de construcción JCP.
3.1 Objetivos Específicos
 Realizar un análisis estratégico en recursos humanos.

 Diseñar la misión y visión de la empresa.
 Establecer los valores empresariales.
 Crear descriptores de cargos por competencia.
 Definir modelos de reclutamiento y selección
 Analizar la información reunida y entregada por el emprendedor.
 Escoger las herramientas que se utilizarán para jerarquizar los problemas detectados.
 Realizar un árbol de problemas para reconocer las causas y efectos del problema escogido.
 Realizar un análisis estratégico en recursos humanos.
 Diseñar la misión y visión de la empresa.
 Establecer los valores empresariales.
 Crear descriptores de cargos por competencia.
 Definir modelos de reclutamiento y selección.
 Levantar información de la empresa en base a una entrevista con el gerente.
 Conocer los valores empresariales de la empresa.
 Elaborar una correcta misión y visión acorde a la información entregada por el empresario.
 Realizar una matriz de valores empresariales.
 Establecer objetivos estratégicos.
8
4 Diagnóstico a ferretería JCP

4.1 Análisis estratégico
4.1.1 Antecedentes de la empresa
En este punto se presenta la historia de la empresa, así como los antecedentes generales y
específicos de la misma, que considera entre otros, la información general de la organización,
principales clientes, proveedores, los productos e insumos que se comercializan y la organización
del personal.
4.1.2 Antecedentes Históricos
Ferretería y Materiales de Construcción JCP, tiene sus orígenes en el año 1980, en la comuna de
Freire, donde Don Juan Carlos Pérez Irribarra, dueño de la empresa inicio su emprendimiento como
depósito de madera, el cual se dedicaba exclusivamente a la compra y venta de está.
Luego del transcurso de unos años, Don Juan Carlos tuvo la posibilidad de trasladarse a un local más
amplio, debido a la creciente venta y flujo de clientes que iba adquiriendo, por lo cual, al
establecerse en el local comercial nuevo, fue incorporando progresivamente, artículos de ferretería,
insumos agrícolas, pinturas, entre otros y así especializándose en la venta de materiales de
construcción.
En el año 2003 toma el mando de la empresa el hijo de Don Juan Carlos, como gerente de esta,
agregando nuevas líneas de productos, y generando una mejor administración de la ferretería en
cuanto a recursos humanos y adquisiciones, renovando la fachada y reorganización de la sala de
ventas.
Luego, a fines del año 2016, se incorpora el hijo menor a la empresa, el cual decide extender los
horarios de atención, realiza estrategias publicitarias y una renovación de imagen a la compañía,
aumentando de esta manera las ventas. Se realizo un cambio del programa administrativo, el cual
9
ayudo a mantener un orden en cuanto a la gestión de los insumos y proveedores, clientes, entre
otras.
En el año 2017 se produce una reorganización del área de finanzas, cambiando el contador de la
empresa, para llevar una contabilidad más acorde a las necesidades.
En este mismo año, se comienza una extensión de líneas de productos, en las cuales destacan, la
incorporación de venta de muebles, y el nuevo patio de construcción y despacho.
Cabe destacar que hoy en día gracias a su larga trayectoria de aproximadamente 40 años en la
industria, la ferretería JCP es una de las más reconocida de la zona, abasteciendo con sus productos
a las personas y empresas de la comuna.
Ilustración 1.
Antigua Fachada Ferretería JCP.
Fuente: Elaboración propia (2018)
10
Ilustración 2
Actual fachada Ferretería JCP.
Fuente: Elaboración Propia.
4.1.3 Antecedentes Generales

A continuación, se presenta los antecedentes generales de la empresa Ferretería y materiales de
construcción JCP.
Tabla 1
Antecedentes generales
Fuente: Elaboración Propia (2018)
Razón Social Juan Carlos Pérez Irribarra

R.u.t 9.712.960-6
Giro Maderas, ferretería, insumos agrícolas y trasporte.
Dirección Humberto I N° 555, Freire
Fono (45) 2391492.
E-mail ferreteriajcp@yahoo.com
Gerente general Carlos Roberto Pérez Delgado
Número de empleados 18 empleados.
11
4.1.4 Antecedentes Específicos

A continuación, se presentan los antecedentes específicos de la empresa los que detallas sus
principales clientes, competidores y proveedores, así como su ubicación geográfica y la
infraestructura y personal que posee.
4.1.4.1 Clientes
Ferretería y materiales de construcción JCP, cuenta con una amplia cartera de clientes, los que se
desenvuelven en varios sectores de la industria, como la industria Forestal, Agrícola, de
constructoras y también atiende a sectores municipales. Esta diversidad le permite a la empresa
contar con experiencia y reconocimiento en cada uno de estos sectores otorgando aquello la
preferencia y obtención de nuevos clientes.
Para la identificación de los principales clientes de la empresa, el gerente de la ferretería cuenta
con un software administrativo el cual permite tener una base de datos, con un listado según su
nivel de crédito en la ferretería, pero sin embargo este listado es muy amplio y no entrega un
número real en cuanto a su nivel de compra, por lo cual se identificó a los potenciales clientes según
el criterio y apreciación del encargado de las ventas, para de esta manera acotar el número.
Tabla 2
Principales clientes
N° Cliente
1 Centro de Capacitación INFORCAP S. A
2 Constructora Ecobell Ltda.
3 Forestal Andes Ltda.
4 Tattersall Ganado S. A
5 Avelup S. P. A.
6 Patagonia FOOD
7 Municipalidad de Freire
8 Comunidades Indígenas
9 Cuerpo de Bomberos de Freire
10 Brundl Construcciones S. A.
12
4.1.4.2 Competidores
Para identificar y establecer los competidores directos de la empresa se tuvo en consideración dos
aspectos en lo que se buscaron similitudes: en productos y la ubicación. Después de un primer
acercamiento fue posible identificar que, aunque en este sector de la región existen una gran
cantidad de ferreterías, que sin embargo se enfocan exclusivamente en la venta de sus productos a
las personas y no a las empresas.
Ante esto y con información entregada por el gerente de la empresa fue posible identificar y señalar
a las siguientes empresas como principales competidores:
Tabla 3
Principales Clientes
Empresa Ubicación
Ferretería la Espiga Linch #231, Freire.
Río Toltén Barros Arana #523, Pitrufquén.
Ferretería Loncovaca Lord Cochrane #722, Gorbea.
13
4.1.4.3 Proveedores
Ferretería y materiales de construcción cuenta con una amplia gama de proveedores que abastecen
a la empresa de los insumos necesarios para la comercialización. Entre los principales proveedores
destacan empresas como El Constructor Ltda., Transporte Mundo Express S. P. A. y Imperial por ser
los proveedores de la fuente principal de ventas.
Para la identificación de los proveedores el gerente del área comercial comentó que con su soporte
informático tiene una base de datos de un total de 574 proveedores.
El segundo filtro fue aplicar la variable de proveedores importantes, lo que arrojó un total de 264, y
para acotar aún más este número el sistema aplico el filtro de proveedor habitual, quedando 202
proveedores.
Y el ultimo filtro a considerar fue solo los de este año, quedando un total de 136.
Con la ayuda del gerente comercial, entregó un listado, de lo que el finalmente cree son los más
fuertes e importantes proveedores de sus insumos.
14
Tabla 4
Principales Proveedores
Proveedor Descripción
Truper es la marca líder en la fabricación y

comercialización de productos para la industria ferretera
en México. Hoy la marca no sólo es la más reconocida en
el mercado ferretero de nuestro país, sino que nuestros
productos compiten exitosamente alrededor del mundo
en más de 30 mercados, incluido el más exigente de
todos: el estadounidense.1
En Sack S.A. somos una empresa especialista en

distribución de aceros y servicios complementarios a
nivel nacional, que atiende a los segmentos de
construcción, minería, industria metalúrgica y
metalmecánica y comercio.2
Química Universal es una empresa nacional, dedicada a

la fabricación y distribución de productos químicos para
el sector de retail, construcción e industrial. 3
1
https://www.truper.com/php/nosotros.php (Truper, 2012)
2
http://www.sack.cl/la-empresa (Sack, s.f.)
3
http://quimicauniversal.cl/www (universal, 2018)
15
Proveedor Descripción
En la búsqueda constante por satisfacer las necesidades
de nuestros clientes, hemos desarrollado un amplio
abanico de soluciones en tableros de madera, materiales
de construcción, ferretería y terminaciones que reúne la
oferta de grandes productores nacionales e
internacionales.4
Es una importadora y distribuidora de productos de

consumo masivo, enfocada a abastecer clientes
mayoristas y minoristas en Chile. Entre sus líneas de
productos más importantes destacan: Confites, Textiles,
Electrónica, Electrodomésticos, Fotografía, Perfumería,
Pilas, Ferretería y Librería. La empresa cuenta con
centros de distribución en Santiago y Temuco. Somos
una empresa en constante desarrollo, orientada al
cliente y enfocada en la calidad servicio. 5
4
https://ccstore-prod-z3xa.oracleoutsourcing.com/qui%C3%A9nes-
somos/product/Imperial_hoy_y_manana (Imperial, s.f.)
5
http://www.espol.cl/quienes-somos (Espol. Quienes somos, s.f.)
16
4.1.5 Evaluación de las declaraciones estratégicas de la organización.
La empresa JCP no presenta una misión formal, sin embargo, el dueño tiene una idea general la
misión, visión y valores de la empresa los cuales se presentan a continuación.
o Misión
“Ofrecer los mejores productos y servicios, al mejor precio del mercado, para inspirar y construir los
sueños y proyectos de nuestra localidad.”
o Visión
“Ser la empresa líder de proyectos para el hogar y construcción, mejorando la calidad de vida de la
localidad.”
o Valores
“Responsabilidad y honestidad.”
17
4.2 Análisis Macroentorno.

A continuación, se presenta un análisis del macroentorno, para el cuál utilizaremos la herramienta
estratégica PESTEL, para obtener una visión de los factores que involucran a la empresa tanto como
oportunidades y las amenazas.
4.2.1 PESTEL
El Análisis PESTEL permite un más preciso análisis del entorno, ya que entrega una visión general de
los diferentes factores macro-ambientales que la empresa tiene que tomar en consideración.
Es una herramienta estratégica útil para entender el crecimiento del mercado o la decadencia, la
posición comercial, el potencial y la dirección de las operaciones.6
4.2.1.1 Factor Político legal

Los factores políticos analizan en qué medida el gobierno interviene en la economía. En concreto,
los factores políticos incluyen áreas tales como la política fiscal, derecho laboral, derecho ambiental,
las restricciones al comercio, los aranceles, y la estabilidad política. Los factores políticos también
pueden incluir los bienes y servicios que el gobierno quiere ofrecer o proporcionar (bienes de interés
social) y los que el gobierno encarga al sector privado. Por otra parte, los gobiernos tienen gran
influencia en la salud, la educación y la infraestructura de una nación.7
4.2.1.1.1 Aumento de la tasa del impuesto de Primera categoría.

Regla general. La Ley modificó el encabezamiento del artículo 20 de la LIR8, en el que se establece
la tasa del IDPC que deben aplicar los contribuyentes a que se refiere su Título II, aumentándola
desde el 20% actual, hasta un 25% o 27%, según sea el caso9. Los contribuyentes que a partir del
año comercial 2017 deban aplicar las disposiciones de la letra A), del artículo 14 de la LIR, se gravarán
con el IDPC con una tasa de 25%, mientras que los sujetos a las disposiciones de la letra B), del
6
Análisis PEST https://www.marketing-branding.cl/analisis-pest/
7
Análisis PEST https://www.marketing-branding.cl/analisis-pest/
8A través de la letra a), del numeral 10), del artículo 1° de la Ley N°20.780, en concordancia con el inciso 1°, de los
artículos primero, cuarto y vigesimoprimero transitorios de la misma Ley.
9 De acuerdo a lo dispuesto en los artículos cuarto y vigesimoprimero de las disposiciones transitorias de la Ley.
18
mismo artículo, por el año comercial 2017 se gravarán con una tasa de un 25,5%, la que a partir del
año comercial 2018 será de un 27%10.
De acuerdo con la estructura de la norma contenida en el artículo 20 de la LIR, queda de manifiesto

que la regla general de la tasa del Impuesto de Primera Categoría a contar del año comercial 2017
es un 25%, dado que la tasa de 25, 5% o 27%, según corresponde, se encuentra establecida sólo
para aquellos contribuyentes que opten, pudiendo hacerlo, por tributar conforme a lo dispuesto en
la letra B) del artículo 14 de la LIR.
Ahora bien, conforme a las vigencias señaladas y teniendo presente que la Ley contempla un
aumento gradual de la tasa del IDPC11 , las tasas del referido impuesto durante los años comerciales
que se indican, serán las siguientes:
Tabla 5
Tasas de aumento gradual del IDPC
Fuente: Servicio de Impuestos Internos (2014)
Año Comercial Tasa de IDPC

2014 21%
2015 22,5%
2016 24%
2017 (*) 25,5%
2018 (*) 27%
Nota (*): Los contribuyentes sujetos a las disposiciones de la letra B), del artículo 14 de la LIR,
deberán considerar en el año comercial 2017 una tasa del 25,5%. A partir del año comercial 2018,
dichos contribuyentes aplicarán una tasa del 27%.12
10De acuerdo al numeral 10) letra a), del artículo 1°, en concordancia con el artículo cuarto de las disposiciones
transitorias de la Ley.
11
De acuerdo a los artículos cuarto y vigesimoprimero de las disposiciones transitorias de la Ley.
12
Artículos 20 y 84 de la Ley sobre el Impuesto de la Renta. Archivo recuperado de
http://www.sii.cl/documentos/circulares/2014/circu52.pdf
19
4.2.1.1.2 Ingreso mínimo Mensual.

La comisión aprueba nueva propuesta de Salario mínimo que considera llegar a $300 mil en marzo
de 2019
Tras la presentación del ministro Larraín, la Comisión unida de Hacienda y Trabajo de la Cámara
aprobó el reajuste propuesto por el Gobierno con 16 votos a favor y 10 en contra.
En este nuevo escenario, el secretario de Estado señaló que los $300 mil se lograrán el 1 de marzo
de 2019.
Asimismo, también se modificó el alza inicial, ya que ahora el primer reajuste será de $276 mil a
$286 mil a contar de agosto de 2018, según la ley 20.935.
La primera sería que el punto de partida que en vez de ser $283.500 serían $286.000. El segundo
es que los 300 mil pesos se alcanzarían el primero de marzo del año 2019, “esta es la segunda
mejoría, porque se llegaba hacía fin de año y nosotros estábamos disponibles a adelantarlo”, dijo
Larraín.
En tercer lugar, la tasa de central de incremento real de reajuste del salarió mínimo sería de un 2%.
Esto se contrapone con el 1,5% que había en la propuesta original del gobierno.13
4.2.1.1.3 Reforma Tributaria

Los beneficios incluidos en el 14 ter de la Reforma Tributaria se presentan como un desafío al
crecimiento de las pequeñas y medianas empresas, pues podrían configurarse como un incentivo
perverso a no superar la barrera de las UF100.000. Una planificación responsable, además de subir
el techo de ventas que define a estas empresas, están entre las principales estrategias para hacer
frente a este problema.
Una planificación tributaria adecuada y responsable, además de subir el techo de ventas que define
a las pymes, están entre las principales soluciones para evitar que estas empresas vean limitado su
crecimiento debido a los incentivos del 14 ter de la Reforma Tributaria.
13
Ingreso mínimo mensual. Recuperado de
http://www.dt.gob.cl/portal/1628/w3-article-60141.html
20
El Ministerio de Economía clasifica a las empresas según el nivel de ventas. Así, considera como
pequeñas a aquellas que facturan entre UF2.400 y UF25.000 en un año y medianas a las que
comercializan más de UF25.000 en ese lapso, pero menos de UF100.000.
Entre otros beneficios tributarios, aquellas pymes que se encuentren dentro de ese rango pueden
postergar el pago del IVA hasta por dos meses después de la fecha correspondiente. Esto, con el fin
de facilitar el funcionamiento y liquidez.
Para aprovechar este beneficio, es necesario estar acogido al sistema de tributación simplificada 14
ter o al régimen general de contabilidad completa.
El 14 ter es un régimen de tributación que está diseñado especialmente para las micro, pequeñas y
medianas empresas. Entre otros, libera de algunas obligaciones impositivas como llevar una
contabilidad completa, efectuar balances e inventarios, además otorga facilidades para la
determinación y pago de tributos, entre otros. 14
4.2.1.2 Factor Económico

Los factores políticos no operan en el vacío, y las decisiones de política pública tienen implicaciones
económicas. Todas las empresas se ven afectadas por factores económicos del orden nacional,
internacional o global. El comportamiento, la confianza del consumidor y su poder adquisitivo
estarán relacionados con la etapa de auge, recesión, estancamiento o recuperación por la que
atraviese una economía. Los factores económicos afectan el poder de compra de los clientes
potenciales y el costo del capital para las empresas.15
4.2.1.2.1 Desempleo.
La Encuesta Nacional del Empleo, informó que la tasa de desocupación en La Araucanía fue de 9,0%.
Al igual que el trimestre del año anterior, presentó una variación de 3,0 puntos porcentuales (pp.),
básicamente debido al incremento de los Desocupados (56,0%) y el alza de los Ocupados (0,1%).
Según sexo, la tasa de desocupación femenina aumenta de 8,0% a 11,9% en un año y ubica a La
Araucanía como la 15° región en el ranking de tasas de desempleo. Las mujeres Ocupadas aumentan
14
Moraga. E. (2017) La encrucijada de las pymes a la hora de decidir crecer. Recuperado de
http://www.pulso.cl/empresas-mercados/la-encrucijada-las-pymes-la-hora-decidir-crecer/
15
Ayala, L., & Arias, R. (s. f.). Gerencia de Mercadeo.
Obtenido de http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc098.htm
21
8.800, pasando de 176.350 a 185.150 Ocupadas en el lapso de 12 meses. Respecto de los hombres,
la tasa de desocupación aumenta en 2,3 puntos, pasando de 4,6% a 6,9% en un año y ubica a La
Araucanía como la 10° región en el ranking de tasas de desempleo. Los hombres Ocupados caen
8.260 personas, pasando de 276.570 a 268.300 Ocupados en doce meses.16
4.2.1.2.2 Inflación de Chile

Inflación de Chile en 2018 (IPC) - La tabla y el gráfico de inflación muestran las tasas de inflación
chileno: IPC de Chile en 2018). la inflación se basa en el índice de precios al consumo, el indicador
de inflación más importante en la mayoría de los países. Las tasas de inflación del IPC de la tabla se
representarán tanto de forma mensual, comparadas respecto al mes anterior, como anual,
comparadas con el mismo mes del año anterior.
Por medio de las pestañas podrá cambiar entre la panorámica de inflación 2018 del IPC y la de
inflación 2018 del IPCA en Chile.
Ilustración 3.
Fuente: Inflation.eu. (2018)
Inflación media por 2018 de Chile es de un 2,22 %.17
16
Informe de Empleo Trimestre Móvil Enero- Marzo 2017. Recuperado de
http://www.inearaucania.cl/noticia.aspx?opc=ShowNew&id=333
17
Inflación de Chile 2018. Recuperado de https://es.inflation.eu/tasas-de-inflacion/chile/inflacion-
historica/ipc-inflacion-chile-2018.aspx
22
4.2.1.2.3 Producto Interno Bruto (PIB)

El Banco Central de Chile subió este miércoles su estimación de expansión de la economía a un rango
del 4,0% a 4,5% para este año, un nivel por encima de lo esperado, lo que sería acompañado por
una inflación ligeramente más elevada, en medio de los efectos de la depreciación de la moneda
local. La estimación mejorada para el Producto Interno Bruto (PIB) es superior a una previsión previa
de 3,25%-4,0%, luego de que la economía creció un sorpresivo 4,8% en el primer semestre. "La
revisión al alza de la estimación de crecimiento del PIB para 2018 responde al comportamiento de
la actividad en el primer semestre del año y una economía que crecerá en torno a un potencial más
alto", dijo el Banco Central en un comunicado. No obstante, para el segundo semestre la economía
tendrá tasas de variación anual menores a las del primer semestre, respondiendo a varios factores,
entre ellos una base de comparación más exigente. Para 2019, se prevé una expansión entre 3,25%
y 4,25%. Con todo, el organismo autónomo revisó al alza su estimación del PIB potencial no minero
(capacidad productiva) a un 3,1%, desde el 2,7%, para este año. En 2019, el PIB potencial se ubicaría
en 3,2%. (Banco Central de Chile., 2018)
4.2.1.3 Factor Social

Los factores sociales se enfocan en las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan las
actitudes, intereses y opiniones de la gente e influyen en sus decisiones de compra. Los factores
sociales varían de un país a otro e incluyen aspectos tan diversos tales como, las religiones
dominantes, las actitudes hacia los productos y servicios extranjeros, el impacto del idioma en la
difusión de los productos en los mercados, el tiempo que la población dedica a la recreación y los
papeles que los hombres y las mujeres tienen en la sociedad. Los cambios demográficos, por
ejemplo, tienen un impacto directo sobre las empresas. Los cambios en la estructura de la población
afectan la oferta y la demanda de bienes y servicios en una economía.18
18
23
4.2.1.3.1 Tendencia de Consumo.

Con la caída de 1,8% de la inversión anual en construcción registrada en 2017, nuestro sector anotó
tres años consecutivos con números rojos, siendo este último año el peor. No obstante, para 2018
vislumbramos un escenario más positivo.
De acuerdo con el informe Macroeconomía y Construcción (MACh) que elabora nuestro gremio,
este año la inversión sectorial registraría un crecimiento de 2,4% anual, dado principalmente por
una menor base de comparación y un alza de la inversión tanto en infraestructura (2,7%) como
habitacional (1,8%).
Ahora bien, más allá de los datos específicos, estimamos que un factor clave para mejorar la
inversión global de la economía y, por ende, en construcción– es el fortalecimiento de los consensos
básicos respecto de la estrategia de desarrollo que debe seguir nuestro país en los próximos años.
Asimismo, esperamos que el crecimiento económico vuelva a estar en el centro de la gestión

política, no solo en beneficio de los sectores productivos, sino como condición necesaria para el
cumplimiento de las demandas y las expectativas de las personas. (CChC., 2018)
4.2.1.3.2 Demografía.
La Sección Estudios del Departamento de Extranjería y Migración (DEM) elaboró un completo
Reporte Migratorio que da cuenta de la población extranjera residente en el país. Se trata de una
publicación que analiza este fenómeno en tres momentos: migración de mediano/largo plazo (a
través del otorgamiento de Permanencias Definitivas); migración de corto plazo (por medio de las
visas), y la migración reciente (considerando las solicitudes de visa).
Lo que distingue un momento y otro es que la migración de mediano/largo plazo es más establecida,
con menos probabilidades de retorno. La de corto plazo es una migración que aún está “probando
suerte” en nuestro país y que podría retornar con mayor facilidad, por ejemplo, si cambian las
condiciones en el país de origen. La migración reciente es la que acaba de llegar, aquellos que aún
no están en posesión de un permiso de residencia, pero cuya solicitud está en trámite, y por tanto
su movilidad es aún mayor.
Así, es posible apreciar que entre los años 2005 y 2016 en Chile se otorgaron Permanencias
Definitivas (PD) a 323.325 personas, donde la comunidad que recibió más permisos fue la peruana,
24
con 123.401, equivalente a un 38% de las personas. En un segundo orden de prevalencia figuran
Bolivia, con el 13,5%, y Colombia, con el 13% de los permisos.
En cuanto a la entrega de visas, entre 2010 y 2016 se otorgaron visas a un total de 612.474 personas
extranjeras en Chile, con un incremento promedio del 13,4%. Si bien el colectivo peruano es el
mayoritario, en segundo lugar, aparece el colombiano, seguido por el boliviano, haitiano y
venezolano. Eso sí, es posible constatar que en el período crecen en importancia los países como
Venezuela y Haití y decrecen Perú y Bolivia.
El reporte considera, por primera vez, la migración reciente, caracterizada por aquellas personas
que ingresan al país con beneficio de turismo y luego solicitan una visa por primera vez, tomando el
período entre 2015 y 2016. De este modo, se observa que se registra un total de 273.257 personas
que solicitan visas. Ello representa un incremento del 50% entre un año y otro, alcanzando las
163.936 personas el 2016. (Migración., 2018)
4.2.1.4 Factor Tecnológico

El factor tecnológico es importante para casi la totalidad de las empresas de todos los sectores
industriales. La tecnología es una fuerza impulsora de los negocios, mejora la calidad y reduce los
tiempos para mercadear productos y servicios.
Los factores tecnológicos pueden reducir las barreras de entrada, los niveles mínimos para producir
eficientemente e influir en la decisión de si producimos directamente o contratamos con terceros.
Pero también en las industrias donde los cambios tecnológicos se dan con mucha velocidad, es difícil
para las empresas adoptar estos cambios al mismo ritmo debido al costo y a la disponibilidad de
recursos humanos calificados. 19
19
25
4.2.1.4.1 Tecnología:
Contar con sistemas y servicios digitalizados y en línea es fundamental para que las empresas más
pequeñas puedan competir no sólo a nivel local, sino también en el mercado internacional. Los CET
están ayudando en este camino.
Actualmente, es imposible pensar en la competitividad de una pequeña y mediana empresa, si no

es con el uso de tecnología. Uno de los grandes (e históricos) hitos a nivel nacional en este aspecto,
fue la decisión del SII de obligar a las empresas a realizar la Operación Renta por internet,
obteniendo un el 96,3% de las transacciones por esta vía en 2005, lo que aumentó a 100% con los
años.20
4.2.1.4.2 Brecha Tecnológica

Los datos del sector son elocuentes. Iniciamos este año 2018 con el informe de The Economist
Intelligence Unit que instala a Chile entre los primeros 10 países del mundo con mejor inclusión a
Internet.
Las cifras disponibles confirman esa posición: Hoy existen 19,5 millones de accesos a Internet fijo y
móvil; 105 accesos por 100 habitantes; el 84% de los accesos a Internet son móviles; ya hay 23
millones de teléfonos móviles, es decir 125 abonados por 100 habitantes; la velocidad promedio de
Internet móvil es de 9.3 MBps; estamos alcanzado un consumo promedio per cápita de 5 Gigabyte;
contamos con un 57% de penetración de TV de pago y cobertura prácticamente en todo el territorio
nacional.
En los últimos cuatro años se incorporó el 51% de la población que no accedía a Internet y en solo
40 meses de despliegue de la red 4G ya hay 11 millones de usuarios. Sólo en el año 2017 hubo más
de 4.5 millones de nuevas conexiones y un aumento de la inversión a USD 1.566 millones. A este
mundo se suma la TV abierta digital con sus primeras concesiones y la radio consolidándose como
la institución más cercana y creíble para los chilenos.
20
Fajardo. D. (2018) Obtenido de http://www.pulso.cl/extra/tecnologia-logistica-factores-clave-la-
modernizacion-la-pyme/
26
Estos números positivos se deben a la consolidación de una política pública que ha fomentado
la penetración, acceso y la cobertura; que ha permitido el desarrollo de un mercado con
alta competencia, que ha puesto énfasis en la calidad del servicio y la experiencia del usuario, a la
consolidación de una serie de derechos para construir una ciudadanía digital y la inyección conjunta
de recursos públicos y privados para dichos propósitos. 21
4.2.1.4.3 E-commerce
Con miras a países más desarrollados, Chile se sitúa como el país más digital de Latinoamérica. No
solo desde el acceso a la red, que se estima en casi un 80% de la población, los chilenos son más
Multitasking, es decir, usamos más de un dispositivo para utilizar aplicaciones, siendo el teléfono
celular la versión preferida. Prepárate para vender más este 2018 con las mejores tendencias del
ecommerce en Chile, que nuestro Gurú del Marketing digital ha preparado especialmente para ti.
“El 78% de las personas quieren tener la oportunidad de comprar online y retirar en la tienda” La
CCS afirma que el 78% de las personas quiere tener la oportunidad de comprar online y retirar en la
tienda “porque el omnichannel es muy valioso”. 22
4.2.1.4.4 Factor Ecológico

Los factores ecológicos analizan todas las leyes orientadas a proteger el medio ambiente, la
regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos y la preocupación por el
calentamiento global.23
21
Ramírez. R. (2018) Brecha Digital en Chile. Recuperado de https://www.fayerwayer.com/2018/05/brecha-
digital/
22
(2018) Como se ve el ecommerce en Chile para el 2018. Recuperado de
https://www.gurucontact.com/como-se-ve-el-ecommerce-en-chile-para-este-2018/
23
Díaz. (2013) Archivo recuperado de Administración Estratégica.
http://blog.uca.edu.ni/octavio/files/2017/02/an%C3%A1lisis-de-la-situaci%C3%B3n-externa-pest.pdf
27
4.2.1.4.5 Regularización para la gestión de residuos

La Ley 20.920 que establece el marco para la Gestión de Residuos, la Responsabilidad Extendida del
Productor y el Fomento al Reciclaje, promulgada en mayo de 2016, busca disminuir la generación
de residuos y fomentar su reutilización, reciclaje y otro tipo de valoración, con la finalidad de
proteger a la salud de las personas y el medio ambiente.
Entre otras disposiciones, la ley introduce en Chile el sistema de Responsabilidad Extendida del
Productor (REP), que es un instrumento de gestión de residuos, en que los productores o
importadores de elementos que han sido definidos como “productos prioritarios”, tienen la
obligación de organizar y financiar la gestión de los residuos originados por esos productos.
Los productos prioritarios en una primera etapa son siete: aceites lubricantes, aparatos eléctricos y
electrónicos, envases y embalajes, neumáticos, pilas, baterías, diarios y revistas.
De esta manera, la normativa promueve un modelo de desarrollo en que los residuos pasan a ser
un recurso de valor, ya que se incorporan nuevamente a la cadena de producción como materia
prima o energía, así nada se desperdicia. Con lo anterior, también fomenta nuevas oportunidades
de emprendimiento y empleos verdes.
Chile es el primer país sudamericano que implementa este instrumento, que comenzó a operar en
Europa en los años 90, permitiendo avanzar hacia una economía circular.24
4.2.1.5 Factor Legal

Los factores legales se ocupan de las licencias, leyes sobre el empleo, derecho de propiedad
intelectual, leyes de salud y seguridad laboral, sectores protegidos y regulados.25
24
Ministerio del Medio Ambiente. (2018) Recuperado de http://chilerecicla.gob.cl/la_ley/
25 25
Díaz. (2013) Archivo recuperado de Administración Estratégica.
http://blog.uca.edu.ni/octavio/files/2017/02/an%C3%A1lisis-de-la-situaci%C3%B3n-externa-pest.pdf
28
4.2.1.5.1 Ley de Inclusión Laboral

(DO Ley N° 21.015) La vigencia de esta ley es desde el 1° de abril de 2018.
Incentiva y amplía las posibilidades laborales de las personas registradas con discapacidad o que
sean asignatarias de pensiones de invalidez, debiendo las empresas con 100 o más trabajadores
disponer del 1% de su dotación para tales efectos. De no ser posible cumplir con esta obligación, la
ley permite a las empresas adoptar medidas alternativas establecidas legalmente.
Las empresas que tengan 100 o más trabajadores deberán registrar electrónicamente los contratos
de trabajo de personas con discapacidad en este portal de la Dirección del Trabajo.26
4.2.1.5.2 Salud y Seguridad Laboral

Ley N°20.949 “ley del saco” Levantamiento de carga.
Los procesos de trabajo de estiba y desestiba de sacos de peso superior a los 25 kilogramos, que se
realizan en este tipo de faenas, de sacos de peso superior a los 25 kilogramos, que se realizan en
este tipo de faenas, para poder cumplir con lo prescrito por la ley N°20.949 “Que modifica el Código
del Trabajo Para Reducir el Peso de las Cargas de Manipulación Manual”, y con lo dispuesto en el
Decreto Supremo N°63 de 27.07.2005, del Ministerio del Trabajo y Previsión Social y a lo previsto
en la “Guía Técnica para la Evaluación y Control de los Riesgos Asociados al Manejo o Manipulación
Manual de Carga”, de la misma repartición gubernamental, deberán ajustarse a lo señalado en el
cuerpo del presente Oficio.27
26
Recuperado de http://www.dt.gob.cl/portal/1626/w3-propertyvalue-167780.html
27
Recuperado de http://www.dt.gob.cl/legislacion/1624/w3-article-113527.html
29
FICHA: MACROENTORNO – OPORTUNIDAD Y AMENAZA
A continuación, se presenta un cuadro resumen del análisis PESTEL realizado de la situación del
macroentorno con las posibles variables que impactan a la empresa, para de esta manera conectar
la situación actual y conectar los factores analizados previamente.
Tabla 6
Ficha: Macroentorno- Oportunidad y amenaza
Modelo PESTAL
Variables Descripción Oportunidad Amenaza Impacto en su empresa

macroentorno
Políticas 1. Aumento en Este podría ser un factor que

la tasa de X influye de forma negativa, ya
impuesto de que el aumento de impuesto
primera se ve reflejado en un
categoría. aumento de los costos por
parte del empleador en la
empresa.
2. Cambio en el Con estos aumentos

Ingreso mínimo X salariales la empresa se vería
mensual. afectada, esto debido a que
generarán más costos para
esta misma.
3. Reforma Esta podría ser un factor
Tributaria X positivo para la empresa,
debido a los incentivos del 14
ter de la Reforma Tributaria.
30

macroentorno
Económicas 1.Tasa de Teniendo en cuanta la alta
desempleo. X tasa de desempleo con la que
cuenta la región, sin
embargo, esto permite tener
mayor mano de obra
disponible.
2. Inflación en El efecto en la empresa es

Chile. X que debido a el proceso de
de un 2,2 % inflación produce una
Producto incertidumbre en el mercado,
Interno Bruto lo que conlleva que muchos
(PIB) proyectos o inversiones
dejen de desarrollarse.
Sociales 1. Alza de la El crecimiento anual que se
inversión tanto X registró es una oportunidad
en para la empresa, debido a
infraestructura que el alza en la inversión de
la infraestructura y
habitacional, significaría que
las personas invertirán más
en lo que son los materiales
de construcción, de esta
manera la empresa podría
aumentar sus ventas.
31

macroentorno
2. Incremento Para las empresas significaría

de la Migración X que hay un mayor porcentaje
en Chile. de mano de obra y que
también hay un aumento de
gasto en el país por parte de
los consumidores al
aumentar la población en
Chile.
Tecnológicas 1. Contar con Para la empresa el hecho que
sistemas y X el SII obligara a las empresas
servicios a realizar la Operación Renta
digitalizados y vía internet, ayuda a la
en línea. sistematización y agiliza los
procesos de los tramites, por
lo cual se podría considerar
de alguna manera una
oportunidad.
El aumento de las personas
2. Aumento de que hoy pueden acceder a
la población que X internet permite a la
no accedía a empresa un mayor desarrollo
internet. y penetración de mercado,
permitiéndole un mayor
alcance y obtener publicidad
por medio de plataformas de
internet.
32

macroentorno
3. Aumento de X Dependiendo desde el

compras online punto de vista que se tome,
para la empresa podría
significar una amenaza si no
se actualiza en este sentido,
ya que para las personas el e-
ecommerce es un servicio
que facilita la adquisición de
bienes y servicios.
Ya que sus ventas son
presenciales.
Si no realizan la gestión
Ambientales 1. adecuada de desechos de
Regularización X residuos, podría verse
de residuos. afectada en cuanto al marco
de la ley.
Para que sea una empresa
sustentantable se debe
incorporar la práctica de
reciclaje.
33

macroentorno
Legales 1. Ley de El hecho que el gobierno
inclusión X establezca un incentivo en
Laboral cuanto a la inclusión laboral
puede ser beneficioso para la
empresa, ya que le genera
una imagen con
Responsabilidad Social, lo
cual es muy bien visto por las
personas y consumidores, de
esta manera se produce una
cercanía con el público.
2. Ley, sobre Sobre el límite de peso de
el X levantamiento que pueden
Levantamiento cargar los trabajadores, se
de carga. considera una amenaza, ya
que se hace menos ágil y más
tardíos las cargas y descargas
de los productos, si
consideramos el peso
máximo de 25 Kilogramos.
Finalmente, la conclusión luego de analizar las variables del macro entorno, y al obtener una visión
más general en cuanto a las variables que influyen en la empresa, es que si bien los asuntos
reguladores o procedimientos legislativos que pueden afectar a la organización, ya que esto se
refleja de manera directa en un aumento de gastos por parte de la empresa, se cuenta con un mayor
número de oportunidades que amenazas, como es el uso de las tecnologías, o el alza de la inversión
en la infraestructura y habitacional, los factores económicos y sociales impulsan a un crecimiento
mayor en el tiempo.
34
4.2.2 Análisis del Microentorno: Cinco fuerzas competitivas de Michael Porter

Las Cinco Fuerzas competitivas de Michael Porter componen un modelo holístico que permite
analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Constituye una herramienta de gestión que
permite realizar un análisis externo de una empresa a través del análisis de la industria o sector a la
que pertenece. El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman básicamente la
estructura de la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de
inversión, que constituyen los factores básicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo
plazo, por lo tanto, el atractivo de la industria. De su análisis se deduce que la rivalidad entre los
competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, la crean a ella como una
quinta fuerza. (Porter, 1979)
Para analizar las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, utilizamos la herramienta llamada
“Escala de Likert”.
Escala de Likert es la forma de evaluar cada una de las variables, es por medio de la escala de
valoración en un rango de 1 a 5:
• 1 es una valoración muy bajo, pequeño, escaso o que la variable analizada aplica en un nivel
mínimo.
• 2 es una valoración levemente superior al nivel 1.
• 3 es una valoración intermedia, media o promedio de la variable analizada.
• 4 es una valoración mayor que el nivel 3 pero menor que la valoración de nivel con rango superior.
• 5 es la valoración más alta, grande, abundante o que la variable analizada aplica en un nivel
máximo.
La industria analizada es de materiales de construcción y artículos de ferretería.
35
4.2.2.1 Amenaza de nuevos entrantes al sector

4.2.2.1.1 Barreras de entrada
Tabla 7
Variable Escala Likert
5 4 3 2 1
Inversión necesaria x
Economías de escala x
Ventaja absoluta en costos X
Diferenciación del servicio x
Las barreras de entrada promedian un 3.5 en la escala de Likert lo cual indica que son media-
alta.
La inversión necesaria para comenzar un negocio de este tipo es bastante alta, ya que se
requiere gran cantidad de materiales y elementos de ferretería que son costosos.
En cuanto a la economía de escala, si bien en este caso no se produce nada, se necesita
comprar mercadería en grandes cantidades para así lograr precios competitivos.
La ventaja en costos no es relevante en este rubro, ya que cualquier competidor que quiera
entrar al mercado tendrá que enfrentar costos similares a los de sus competidores, como
fuerza de ventas, materias primas etc.
Junto con ello la diferenciación del servicio se considera media alta ya que los clientes son
leales a marcas conocidas.
36
4.2.2.1.2 Barrera de salida
Tabla 8
Fuente: Elaboración Propia
5 4 3 2 1
Especialización del activo X
Barrera emocional x
Restricción gubernamental X
Costo salida por una vez x
Las barreras de salida son bajas ya que promedia 1,5 en la escala de Likert. Esto producto de
que no se necesitan maquinarias especializadas para esta industria, todos los activos que
podría tener una empresa en este rubro son de fácil y rápida comercialización, tampoco
existen restricciones gubernamentales que entorpezcan el deshacerse de una empresa del
rubro estudiado.
37
4.2.2.2 Amenaza de productos sustitutos
Tabla 9
5 4 3 2 1
Disponibilidad de sustitutos X
Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido x
Nivel percibido de diferenciación del producto x
Costo de cambio para el cliente x
Propensión del comprador a la sustitución x
El poder de los sustitutos es de 1,4 en la escala de Likert, lo cual se considera bajo. Esto es
porque no existe un sustituto muy definido, lo que más se acerca son algunos supermercados
que contienen una pequeña sección de ferretería entre sus pasillos, pero aquí solo se
encuentras los productos más básicos, aunque a un precio bastante similar. Para el
comprador no es una opción muy atractiva el producto sustituto existente ya que es bastante
probable que no encuentre todo lo que necesite un supermercado ya que el stock es mucho
más limitado y no hay variedad de productos.
38
4.2.2.3 Rivalidad de competidores existentes
Tabla 10
5 4 3 2 1
Número de competidores x
Crecimiento de la industria x
Costos fijos o de almacenamiento X
Incremento de capacidad X
Competidores diversos x
La rivalidad entre los competidores es media alta ya que el promedio es de 3,8 en escala
Likert. Esta alta rivalidad es generada por el alto número de empresas dedicadas al rubro lo
que produce que el mercado sea altamente competitivo, además el crecimiento de la
industria registró un crecimiento de un 10% en el 2016.
En este rubro los costos fijos y de almacenamiento son muy elevados, lo cual genera que la
industria sea más competitiva entre sí.
39
4.2.2.4 Poder de negociación de proveedores
Tabla 11
Fuente: Elaboración Propia ( 2018)
5 4 3 2 1
Concentración de los proveedores x
Nivel de calidad y servicio x
Poder de la marca X
Integración hacia adelante en la industria x
El poder de negociación de los proveedores es bajo ya que tiene un promedio de 1,5 en la

escala de Likert lo cual indica que es bajo. Ya que existe una gran cantidad de proveedores en
este rubro y es fácil cambiarse de uno a otro. En cuanto a la calidad y servicio de los
proveedores esta tampoco es significativa ya que la mayoría de los proveedores ofrece un
servicio bastante similar. En esta industria la marca tampoco es algo muy significativo ya que
los productos no son diferenciados en su mayoría.
Tampoco existe amenaza de que los proveedores se integren a la industria ya que las barreras
de entrada es media alta.
40
4.2.2.5 Poder de negociación de los compradores
Tabla 12
5 4 3 2 1
Cantidad de compradores X
Integración hacia atrás X
Sensibilidad al precio X
Volumen de compra X
El poder de negociación de los compradores es de 1 en la escala de Likert lo que significa que

es bajo. Esto es gracias a que existe una gran cantidad de compradores, ya sean personas,
empresas u otras entidades como municipalidades etc. A esto también le sumamos que la
integración hacía atrás es casi nula ya que las barreras de entrada son altas por lo cual es muy
difícil que un comprador entre a la industria. Los compradores tampoco son sensibles al
precio ya que la mayoría de los productos adquiridos en una ferretería son de primera
necesidad.
41
Conclusión final de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter
Tabla 13
Cuadro resumen de las variables y resultados.
Variables Resultados
Nuevos entrantes: Barreras de entrada y salida Bajo
(2,5)
Poder de compradores Bajo
(1)
Poder de sustitutos Bajo
(1,4)
Rivalidad de competidores Media-Alta
(3,8)
Poder de proveedores Bajo
(1,5)
Promedio industria Bajo
(2,04)
Ilustración 4.
Gráfico resumen de las cinco fuerzas competitivas de M. Porter.
Fuente: Elaboración propia(2018)
42
En resumen, la industria tiene un nivel de competitividad bajo por lo que la industria es altamente atractiva.
Esto se produce básicamente porque existe un gran número de compradores, desde personas naturales
hasta grandes empresas. También porque en esta industria casi no existe la integración hacia delante ni
hacía atrás.
Cabe destacar también que los sustitutos existentes para esta industria no son una amenaza relevante ya
que no cumplen con las características necesarias.
Las barreras de entrada para la industria son altas por el elevado costo que significa montar una empresa
de este rubro.
Por último, es posible encontrar un gran número de proveedores que suplen todas las necesidades de las
empresas del rubro.
4.2.3 Estrategia de marketing

En esta empresa no existe una estrategia de marketing determinada, sin embargo, se pudo recopilar
información relevante para inclinar a la ferretería a una estrategia.
Recientemente JCP amplio sus instalaciones, lo cual los hizo capaces de vender a grandes volúmenes, de
forma más eficiente. También la empresa pone un vigoroso empeño en la reducción de costos.
Se puede determinar que la empresa utiliza una de las tres estrategias genéricas de Michael Porter, la cual
se conoce como la estrategia del enfoque, debido a que se basan en un segmento de mercado especifico,
creando productos y servicios, diseñados especialmente para responder a las necesidades de la comuna,
creando un equilibrio en un mercado tan pequeño y de esta manera incrementando su eficiencia, y sus
costos.
43
4.3 FODA
4.3.1 Parte interna del análisis FODA (Fortalezas y debilidades)
4.3.1.1 Fortalezas
 Ferretería JCP mantiene su presencia con alrededor de 40 años de experiencia en el rubro, haciendo
de esto, su especialización.
 La Infraestructura de la ferretería permite procesos de almacenaje. Todos los espacios están
ocupados y se aprovechan, así como en sala de ventas y en el patio de construcción.
 La ubicación de la ferretería permite estar cerca de los principales clientes, como la municipalidad
de Freire y otras empresas de la localidad. Clientes fidelizados y leales, los principales clientes llevan
años realizando las compras en la ferretería.
 La empresa cuenta con sistema de vigilancia, específicamente con cámaras de seguridad.
 Se utiliza un sistema administrativo llamado “Software Helpcom”, a través de este sistema se puede
tener acceso a los distintos productos y precios de estos.
 Se cuenta con supervisares en todo horario, un supervisor de caja, y un encargado de ventas,
además de la presencia constante del administrador.
 Las operaciones que se realizan son ventas y despachos a domicilio, estos despachos son gratis
dentro de la localidad.
 Al personal se les realiza una inducción básica. Cada uno de los trabajadores cuenta con
implementos de seguridad. Esto disminuye el número de accidentes laborales en la empresa.
4.3.1.2 Debilidades
 No cuenta con metas de venta, la venta de los productos se realiza a través de las órdenes de
compra, pero no se planifican las ventas a corto ni largo plazo.
 “Falta de sistemas de control de inventario” no se determina el stock disponible por lo tanto no
hay una claridad del stock disponible.
 No se cuenta con descriptor de cargos por lo que las responsabilidades y tareas del cargo no son
de conocimiento absoluto del personal.
44
4.3.2 Parte Externa del análisis FODA (Oportunidades y amenazas)
4.3.2.1 Oportunidades
 Para el rubro de las ferreterías no existe un sustituto muy definido, lo que más se acerca son algunos
supermercados que contienen una pequeña sección de ferretería entre sus pasillos, pero en ellos
solo se encuentran los productos más básicos, aunque a un precio bastante similar.
 Existe una gran cantidad de proveedores en este rubro y es fácil cambiarse de uno a otro. En cuanto
a la calidad y servicio de los proveedores, esta tampoco es significativa ya que la mayoría de ellos
ofrece un servicio bastante similar.
 En esta industria la marca tampoco es algo muy significativo ya que los productos no son
diferenciados en su mayoría.
 Existe una gran cantidad de compradores, ya sean personas, empresas u otras entidades como
municipalidades etc. Los compradores tampoco son sensibles al precio ya que la mayoría de los
productos adquiridos en una ferretería son de primera necesidad.
4.3.2.2 Amenazas
 En la industria hay un alto nivel de competidores, un alto número de empresas se dedicada al rubro,
lo que produce que el mercado sea altamente competitivo, además el crecimiento de la industria
registró un crecimiento de un 10% en el 2016.
45
Tabla 14
Cuadro resumen análisis FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 La Infraestructura permite procesos de  Existe una gran cantidad de proveedores.

almacenaje.  Alta demanda.
 Sistema administrativo “software  El crecimiento urbano en la zona en los
Helpcom”. últimos años.
 Se realizan despachos a domicilio dentro  Reactivación relativa en la construcción y
de la localidad fidelizando a sus principales el aumento de la inversión en el sector
clientes. publico
 Alta experiencia en el rubro.
DEBILIDADES AMENAZAS
 Falta de sistema de control de inventario.  Existe un alto nivel de competidores con
 Los trabajadores no tienen claras sus un 10% en el crecimiento de la industria en
tareas y el personal no está capacitado. el 2016.
 No se encuentra con constitución jurídica  No existe mayor variación en los precios en
adecuada. la industria.
 No cuenta con sucursales.  Gran cantidad de sustitutos.
 Aumento en indicadores
macroeconómicos.
46
4.4 Análisis Operativo.
4.4.1 Áreas funcionales de la organización.
4.4.1.1 Área de Recursos Humanos y Gestión personas

El rango etario de sus trabajadores es de diecinueve años hasta los sesenta años aproximadamente, y
trabajan principalmente hombres, ya que trabajan con material de construcción, y muchas veces se deben
cargar bastante peso. La empresa cuenta con dieciocho trabajadores y su rotación es prácticamente nula,
debido a que hay gente de confianza que lleva años trabajando y se prefiere mantener el personal ya que
se encuentra capacitado para trabajar en el rubro y comenzar a capacitar nuevamente requiere tiempo y
obviamente un costo mayor.
Debido a esto el personal tiene contrato indefinido y sólo un trabajando part-time. En sala de ventas tienen
horario que va desde las 9:30, hasta las 19:00 y los sábados de 9:30 a 14:30 horas, con pago de horas extra.
Cada trabajador cuenta con su indumentaria de seguridad, ya sea cascos, chalecos reflectantes y zapatos
de seguridad.
Actualmente la empresa cuenta con dos grúas con las cuales se hacen descargas de los productos cargados
en camiones, lo que disminuye la carga de trabajo e incluso empleados, lo que facilita la carga de trabajo
para los colaboradores; todo esto gracias a los buenos resultados a nivel económico que ha tenido la
empresa con los cambios, modificaciones internas y físicas de la empresa.
Para los vendedores se creó un sistema de comisiones, el cual opera con metas para motivarlos así a vender
y a trabajar de mejor manera, el aprendizaje de los vendedores es a través del conocimiento empírico y
pequeñas capacitaciones e inducciones hechas por el dueño al ingreso del colaborador a la empresa.
El mayor de los problemas se genera a que no hay cargos asignados, los colaboradores hacen de todo y no
hay un descriptor de cargos o un jefe que se encargue de ciertas cosas. No todas las áreas están cubiertas
lo que produce errores y falencias, generando desorganización en todos los ámbitos.
47
4.4.1.2 Área de Marketing y ventas

En cuanto al consumidor, la empresa tiene clientes desde hace años, y otros hace no tanto que suelen
comprar en la ferretería, por ejemplo, las empresas, gente del campo, entre otros quienes son clientes
habituales que la empresa ha sabido mantener.
En cuanto a la mercadería, la empresa consta con un stock que se renueva a diario, esto quiere decir que
no hay carencias de productos, lo que permite mayor satisfacción y servicio al cliente, la cantidad de materia
prima adquirida es diferente para cada producto, debido a que la ferretería se dedica más a vender algunos
productos que otros más básicos. Gracias a esto, normalmente se cumplen los objetivos de venta ya que
los clientes van directamente a la ferretería con la confianza de que encontraran lo que necesitan.
Los productos se venden por temporadas, por ejemplo, en invierno se venden más cañones y en verano
más materiales de construcción, para esto utilizan un programa sistemático de estadística “Helpcom” para
ver la cantidad stock que se necesitan en ciertas temporadas, para que no sobren productos de una
temporada a otra o no falten en temporadas altas de consumo de tal materia prima; programa que es
contratado a externos.
La publicidad que hacen es por medio de la radio y redes sociales; en cuanto a la competencia, hay
bastante, pero ninguna a su nivel, debido a que solo venden productos de categoría más baja, como clavos,
pernos, etcétera, a diferencia de ellos que se encargan de venden material de construcción.
Un valor agregado a la ferretería que cuenta con un sistema de reparto dentro de la comuna de Freire, que
facilita la entrega de los productos y además permite la llegada de más clientes.
Los precios elegidos para cada producto se basan en la competencia, se toma un precio equilibrado para
que de algún modo no sea tan diferente de otras ferreterías, básicamente generados por cotizaciones.
Para la promoción y ventas se intentó hacer una página por internet, a la cual no se le da uso, además se
cuenta con un celular al cual se comunican clientes para hacer encargos con previo deposito, donde se hace
la entrega por un sistema de reparto, o en su defecto se hace el encargo y se tiene el pedido listo para
cuando el cliente vaya a buscarlo y cancelarlo.
48
En cuanto a otras tecnologías se utilizan facturas electrónicas, boletas con impresora fiscal, internet
inalámbrico disponible en la empresa para órdenes de compra, cotizaciones y otros documentos y trámites
necesarios dentro de una empresa.
Las ventas de la empresa en general son altas en todas las épocas del año, debido a que renuevan su stock
a diario y traen productos según las temporadas. Como anteriormente se mencionó, los productos por
temporadas se clasifican según necesidades estacionales, por ejemplo, si en verano hace calor es
innecesario mantener un alto stock de estufas y cañones, ya que la gente no suele comprar este tipo de
productos en esta temporada. En general, la empresa en este ámbito tiene todo bien controlado.
4.4.1.3 Área de Finanzas y Contabilidad

La ferretería JCP está constituida como persona natural, debido a que no consideran necesario formar algún
tipo de sociedad, es administrada por la familia y el encargado en estos momentos es el hijo del dueño,
constan con el dominio de propiedad. La empresa para facilitar la compra y fidelizar clientes, antiguamente
utilizaba un sistema de créditos, el cual ya no se utiliza mucho, sólo con clientes antiguos el cual se está
tratando de eliminar. Por otra parte, se trabaja con bonos emitidos por INDAP, que es un proyecto que da
un bono a campesinos para emprender, el cual el gobierno paga una vez al año, lo cual genera deuda,
debido a que no sólo es un bono, sino varios. Además, se les da créditos a empresas grandes y a la
municipalidad, los cuales son pagados dentro de un mes, sólo para llevar un orden de los ingresos de la
empresa.
En el caso de la contabilidad, el cual es externo a la empresa. Durante los últimos años, la rentabilidad
de la empresa ha ido creciendo, ganancias que se han ido invirtiendo en infraestructura, locomoción para
el reparto, una grúa para facilitar la carga y descarga de materia prima, una comisión para los vendedores,
así de este modo hay motivación para aumentar las ventas de la empresa y recientemente se adquirió un
terreno en el cual se pretende hacer un patio de construcción, el cual actualmente está en proceso; todo
esto es posible y rentable gracias a que son dueños de la propiedad y se les facilita negociar con vecinos
colindantes para poder expandir su empresa.
El mayor de los problemas en el área de finanzas es producto de un problema administrativo, debido a que
los cargos no están claros, nadie se encarga específicamente de esta área, lo que provoca vacíos y áreas no
cubiertas. Por ejemplo, no hay nadie que se encargue de llenar los libros, de las facturas, de trabajar a la
par con el contador, lo que puede producir errores y grandes pérdidas en la empresa.
49
4.4.2 Análisis de la cadena de valor.
4.4.2.1 Actividades de apoyo

4.4.2.1.1 Infraestructura de la empresa
La ferretería se financia con capital propio, crédito Bancario (para mantener la liquidez a corto plazo) y
créditos internos con proveedores (a 30, 60, 90 días), por lo tanto, se financia con cierto porcentaje en
deuda y otro en capital. Además, está instaurada como persona natural, lo que claramente no protege al
empresario de endeudamientos excesivos, ni a la empresa de deudas del empresario, siendo esta una clara
debilidad en la empresa, donde la problemática que genera seria la nula protección de patrimonio del
empresario y nula protección de los activos de la empresa en caso de endeudamiento por parte del
emprendedor.
4.4.2.1.2 Gestión de recursos humanos

El sistema de reclutamiento lo hace el Gerente mediante la recepción de un curriculum vía e-mail, luego se
selecciona los perfiles acordes a la función, para luego citar y realizar entrevistas presenciales en la cual se
desarrolla una serie de preguntas para detectar habilidades blandas, capacidades y aptitudes que se
requieren en la empresa. Si bien es un negocio más bien mediano y no cuentan con un gerente del área de
recursos humanos, podríamos ver este actuar como una fortaleza, ya que de este modo el gerente general
maneja el personal con el cual va a trabajar y reduce el costo de un encargado de esta área, lo que por el
momento para esta empresa no resulta necesario. Una problemática que podría generarse es por el
inexistente descriptor de cargos, lo que al momento de contratar no existe un perfil requerido, para tener
claro las habilidades y características necesarias para cubrir el área.
4.4.2.1.3 Compras
Las compras que se realizan en la ferretería son mercaderías para la venta, para así desarrollarse en el
rubro. Además de esto se contrata servicio de marketing para viralizar la existencia de la ferretería por
medios como la radio, se contrató también un servicio llamado “Helpcom”, por el cual se puede tener
acceso a los distintos productos y precios de estos, pero este no determina el stock disponible por lo tanto
no hay una claridad del stock disponible, por lo tanto, tenemos una clara desventaja al no manejar
claramente el stock disponible de cada producto.
50
4.4.2.2 Actividades Primarias
4.4.2.2.1 Logística interna

Los productos se almacenan en una bodega o clasificados en góndolas rotuladas en la sala de ventas, los
datos se almacenan en por medio de un programa de control de inventarios llamado Helpcom, por el cual
se maneja la mercadería y los precios, pero no el stock de cada producto.
El manejo de stock de materias primas es fundamental para conocer qué es lo que realmente cuanto se
puede vender, o para organizar mejor las comprar realizadas por la empresa, además saber así que
producto genera mayor ganancia debido a su nivel de solicitud y compra, lo que podría aumentar
considerablemente las ventas, por lo tanto, el no manejo de stock disponible es una clara desventaja para
la empresa, generando problemas al momento de hacer pedidos y de tener un manejo claro de cuanto se
ha vendido y cuanto hay disponible.
4.4.2.2.2 Logística externa

La ferretería JCP se encarga de sus pedidos anotando los productos solicitados, reuniéndolos y llevándolos
al lugar acordado si es que se incluye el despacho o se entregan directamente al cliente si es que este los
retira en la sala de ventas. Debido al tamaño de la empresa esta podría ser una ventaja, para de este modo
tener contacto directo con el cliente, personalizando el servicio y así fidelizando clientes por la comodidad
del servicio.
4.4.2.2.3 Marketing y ventas

Se utiliza poca publicidad, más que nada marketing social, redes sociales, medios de comunicación masiva
como la radio, marketing organizacional, lo que hace que el posicionamiento de la ferretería esté basado
en la fidelización de los clientes, más que por llegada de clientes nuevos, lo que claramente puede ser una
desventaja a mediano y corto plazo.
4.4.2.2.4 Servicios post ventas

El servicio posventa consiste en la entrega a domicilio y derechos del consumidor por ley, por lo cual es una
fortaleza, debido a que por medio de estos servicios entregan comodidad al cliente por medio de la entrega
de los productos a domicilio, generando lazos más fuertes con los clientes haciendo que estos prefieran
comprar en la ferretería.
51
Tabla 15
Cadena de Valor
Infraestructura de la firma
La ferretería se financia con capital propio, crédito bancario y créditos internos con proveedores. Además,
están constituidos como persona natural. (Debilidad)
Manejo de Recursos Humanos
El reclutamiento es hecho por el gerente, mediante la recepción del curriculum, selección de perfiles
adecuados y posterior entrevista. (Debilidad)
Adquisiciones
-Materia prima
-Espacio publicitario en la radio
-Sistema de inventario “Helpcom”
Logística de Interna Logística de Externa Marketing y ventas Servicio posventas
Los productos se La ferretería se encarga de Se utiliza Marketing El servicio posventa

almacenan en una bodega sus pedidos anotando los social, redes sociales, consiste en la entrega
clasificados en góndolas productos solicitados, medios de a domicilio y derechos
rotuladas en la sala de reuniéndolos y llevándolos comunicación masiva del consumidor por
ventas, los datos se al lugar acordado si es que como la radio, ley.
almacenan en formato se incluye el despacho o se marketing
Excel en computadores de entregan directamente al organizacional
la empresa. El acceso a la cliente si es que este los
información que tienen los retira en la sala de ventas.
clientes es por medio de
cotizaciones hechas en el
local, por llamado
telefónico o por medio de
redes sociales.
52
4.4.3 Estructura organizacional.
La empresa, aunque no cuenta con un departamento de recursos humanos, posee una organización
jerárquica dividida en departamentos.
Dentro de su organización posee servicios externos como es el contador, el soporte de informática

esporádicamente de publicidad.
Ilustración 5.
Organigrama de la empresa.
53
4.5 Análisis Financiero.
Tabla 16
Estado de situación financiera
Fuente: Ferretería JCP (2016)
Tabla 17
Estado de situación financiera
54
Tabla 18
Estado de situación financiera 2017
Tabla 19
Estado de resultado
55
4.5.1 Ratios e índices financieros
4.5.1.1 Índices de liquidez

Tabla 20
4.5.1.1.1 Liquidez general
Este ratio es la principal medida de liquidez, muestra qué proporción de deudas de corto plazo son cubiertas
por elementos del activo, cuya conversión en dinero corresponde aproximadamente al vencimiento de las
deudas.28
Esto quiere decir que en el 2016 el activo corriente es 5,24 veces más grande que el pasivo corriente; o que,
por cada peso de deuda, la empresa cuenta con 5,24 pesos para pagarla. Sin embargo, en el 2017 esta cifra
aumento a 10,5 y si bien cuanto mayor sea el valor de esta razón, mayor será la capacidad de la empresa
de pagar sus deudas, este número debe siempre ser cercano a 1, lo cual nos indica que la empresa no está
invirtiendo lo suficiente y tienen muchos recursos ociosos dentro de la empresa.
4.5.1.1.2 Prueba acida
Es aquel indicador que al descartar del activo corriente cuentas que no son fácilmente realizables,
proporciona una medida más exigente de la capacidad de pago de una empresa en el corto plazo.29
28
Mora, V. (2007). MANUAL DE ANÁLISIS FINACIERO–TEMA RATIOS FINANCIEROS. Recuperado de
https://lms.inacap.cl/pluginfile.php/1670338/mod_resource/content/1/Manual_Ratios_Financieros.pdf
29
56
A diferencia de la razón anterior, esta excluye los inventarios por ser considerada la parte menos líquida en
caso de quiebra. Esta razón se concentra en los activos más líquidos, por lo que proporciona datos más
correctos al analista.
En el 2016 la prueba acida fue de 4,27 veces, para el 2017 fue de 8,8 veces, lo cual muestra nuevamente
que la empresa tiene recursos inmovilizados que podrían ser invertidos.
4.5.1.1.3 Prueba defensiva
Permite medir la capacidad efectiva de la empresa en el corto plazo, nos indica la capacidad de la empresa
para operar con sus activos más líquidos, sin recurrir a sus flujos de venta.30
En el año 2016 la empresa analizada muestra una capacidad efectiva de 0,21%, sin embargo, en el 2017
está aumenta a un 4,41%, lo cual significa que de un año a otro la empresa aumentó su liquidez de forma
muy considerable.
4.5.1.1.4 Capital de trabajo
Es la relación entre los Activos Corrientes y los Pasivos Corrientes, el capital de trabajo es lo que le queda
a la empresa después de pagar sus deudas inmediatas.31
Para la empresa analizada, el 2016 el capital de trabajo era de $68.255.246 pesos y en el 2017 es de
$123.382.688 pesos, lo cual indica que la empresa analizada cuenta con capacidad económica para
responder obligaciones con terceros.
30
31
57
4.5.1.2 Índices de gestión

Tabla 21
4.5.1.2.1 Rotación de inventarios
Cuantifica el tiempo que demora la inversión en inventarios hasta convertirse en efectivo y permite saber
el número de veces que esta inversión va al mercado, en un año y cuántas veces se repone.32
Para la empresa en cuestión el año 2016 obtuvo una rotación de 8,15 días, y el 2017 bajo a 7,8 lo cual
demuestra que hay una buena rotación de la inversión. A mayor rotación anual, mayor movilidad de capital
invertido y más rápida recuperación de la utilidad que tiene cada unidad de producto terminado.
4.5.1.2.2 Rotación de los activos totales
Ratio que tiene por objeto medir la actividad en ventas de la empresa. O sea, cuántas veces la empresa
puede colocar entre sus clientes un valor igual a la inversión realizada.33
En el año 2016 la empresa presentó una rotación de activos de 6,31 veces, disminuyendo esta al año
siguiente a 4,7 veces, lo cual muestra que la empresa en cuestión está colocando entre sus clientes 6,31 y
4,7 veces respectivamente el valor de la inversión efectuada.
Esta relación indica qué tan productivos son los activos para generar ventas, es decir, cuánto se está
generando de ventas por cada peso invertido. Nos dice qué tan productivos son los activos para generar
ventas, es decir, cuánto más vendemos por cada peso invertido.
32
33
58
4.5.1.3 Indice de solvencia

Tabla 22
4.5.1.3.1 Estructura del capital (deuda patrimonio)
Es el cociente que muestra el grado de endeudamiento con relación al patrimonio. Esta ratio evalúa el
impacto del pasivo total con relación al patrimonio.34
Esto quiere decir, que, en el año 2016 por cada 1 peso aportado por el dueño, hay 0.34 pesos o el 34%
aportados por los acreedores. En el año 2017 aumento a 1,2. De un año a otro hubo un aumento del 86%.
4.5.1.3.2 Endeudamiento
Representa el porcentaje de fondos de participación de los acreedores, ya sea en el corto o largo plazo, en
los activos. En este caso, el objetivo es medir el nivel global de endeudamiento o proporción de fondos
aportados por los acreedores.35
La empresa analizada para el 2016, el índice de endeudamiento es del 18% y en el 2017 es 37%.
Hubo un aumento de 19%, esto quiere decir que aumento el porcentaje de los activos totales que es
financiado por los acreedores.
34
35
59
4.5.1.4 Indice de rentabilidad

Tabla 23
4.5.1.4.1 Rendimiento sobre el patrimonio
Esta razón lo obtenemos dividiendo la utilidad neta entre el patrimonio neto de la empresa. Mide la
rentabilidad de los fondos aportados por el inversionista.36
Esto significa que por cada peso que el dueño mantiene en el 2016 y 2017 genera un rendimiento del 51%
y 96% sobre el patrimonio. Es decir, mide la capacidad de la empresa para generar utilidad a favor del
propietario.
4.5.1.4.2 Rendimiento sobre la inversión
Lo obtenemos dividiendo la utilidad neta entre los activos totales de la empresa, para establecer la
efectividad total de la administración y producir utilidades sobre los activos totales disponibles. Es una
medida de la rentabilidad del negocio como proyecto independiente de los accionistas.37
36
37
60
Quiere decir, que cada peso invertido en el 2016 y 2017 en los activos produjo en esos años un rendimiento
de 27% y el 3% sobre la inversión. Indicadores altos expresan un mayor rendimiento en las ventas y del
dinero invertido.
4.5.1.4.3 Utilidad del activo
Este ratio indica la eficiencia en el uso de los activos de una empresa, lo calculamos dividiendo las utilidades
antes de intereses e impuestos por el monto de activos.38
Nos está indicando que la empresa genera una utilidad de 33% para el 2016 y el 35% para el 2017 por cada
peso invertido en sus activos.
4.5.1.4.4 Utilidad ventas
Este ratio expresa la utilidad obtenida por la empresa, por cada UM de ventas. Lo obtenemos dividiendo
la utilidad entes de intereses e impuestos por el valor de activos.39
Es decir que por cada peso vendido se obtiene como utilidad el 4% y el 6%.
4.5.1.4.5 Margen bruto y neto de utilidad
Margen Bruto este ratio relaciona las ventas menos el costo de ventas con las ventas. Indica la cantidad
que se obtiene de utilidad por cada UM de ventas, después de que la empresa ha cubierto el costo de los
bienes que produce y/o vende.
Indica las ganancias en relación con las ventas, deducido los costos de producción de los bienes vendidos.
Nos dice también la eficiencia de las operaciones y la forma como son asignados los precios de los
productos. Cuanto más grande sea el margen bruto de utilidad, será mejor, pues significa que tiene un bajo
costo de las mercancías que produce y/ o vende.40
38
39
40
61
4.6 Conclusión del análisis financiero
Los índices de liquidez determinan la capacidad de pago en el corto plazo, lo ideal de estos ratios es que
sean cercanos a 1, por lo cual ferretería JCP presenta muchos recursos inmovilizados, lo cual no es
productivo para la empresa ya que estos recursos se deberían invertir.
En cuanto a los índices de gestión, se puede apreciar que la empresa tiene un ágil movimiento de inventario
y rotación de activos totales, sin embargo, hay una disminución desde el 2016 al 2017, lo cual significa que
la eficiencia o capacidad de la empresa ha disminuido.
Analizando los índices de solvencia de la ferretería se puede ver que hubo un aumento en el nivel de
endeudamiento de está, en el corto y largo plazo, según estos resultados esto afecta de forma negativa a
la empresa, pero sin embargo es mejor que la empresa se financie con recursos de terceros ya que esto le
genera un apalancamiento y le permite mayor disponibilidad de activos para invertir.
En los índices de rentabilidad muestra que tan eficiente está siendo la empresa en sus procesos productivos,
en la fijación de precios y en la gestión de optimización de gastos, las ratios arrojan resultados positivos de
un año a otro, sin embargo, tienen problemas con la eficiencia fijación de precios, ya que el índice de
margen bruto mostro una baja en comparación al año anterior, pero hubo una disminución en los gastos
generales de la empresa.
4.7 Conclusión del análisis del micro y macroentorno
El objetivo principal de esta asesoría es detectar los problemas más relevantes de la empresa en
cuestión para luego poder desarrollar una planificación estratégica en el área más débil de la
organización.
Para lograr este objetivo se analizó el macro y microentorno de la industria ferretera, esto consiguió
que el equipo asesor tuviera una visión más clara antes de tomar una decisión.
También se analizaron los estados financieros de la organización la cual arrojo resultados claves
para tomar una decisión de la problemática.
Por último, se analizó toda la información recopilada con lo cual se hizo una lista de problemáticas
la que posteriormente con ayuda de instrumentos de evaluación de determinó la problemática más
importante de la empresa, esta es en el área de recursos humanos, ya que no existe un descriptor de
62
cargos claro, con el cual se puedan definir las responsabilidades de cada trabajador, generando
errores en el proceder de los trabajadores, como áreas de nadie y duplicidad de tareas, etc. Además,
la empresa posee un software llamado “Helpcom”, con el cual se controla el inventario y precios de
la ferretería, aun así, no se maneja el stock disponible y en el área de marketing y ventas donde no
se detecta una estrategia clara empleada por la empresa.
A pesar de ser una PyME en la cual se detentan diferentes carencias y falencias y todas sus áreas,
debido a la sencillez de su organización para llevar a cabo sus tareas, hay muchas mejoras que se
pueden realizar para facilitar el desarrollo de las actividades de la empresa y que, además
disminuirían los costos aumentando sus utilidades, las cuales serán analizadas en profundidad en el
siguiente capítulo en el cual se hablará de la propuesta y plan de trabajo en la problemática identificada.
63
5 Propuesta de solución y plan de trabajo

5.1 Identificación de la problemática
5.1.1 Problemática de la empresa
Al concluir con los análisis internos como los externos de la organización fue posible identificar las siguientes
problemáticas en la empresa que fueron separadas según el área funcional.
5.1.1.1 Problemáticas en el área de Recursos humanos
a. Reclutamiento y selección de personal.
b. Estructura organizacional.
c. Descriptor de cargos.
d. Deficiente comunicación entre áreas.
e. Deficiencia en organización interna.
5.1.1.2 Problemáticas en el área logística
a. Deficiencia en control de Stock.
b. Control de inventarios.
c. Servicio post venta (despacho)
5.1.1.3 Problemática en el área de Marketing y ventas
a. Satisfacción al cliente (No se hace seguimiento).
b. No hay seguimiento y control en la fuerza de ventas.
5.1.1.4 Problemática del área de finanzas
a. No presenta una personalidad jurídica adecuada.

b. Deficiente sistema de fijación de precios.
c. Falta de inversión.
d. Disminución en la gestión de la empresa.
e. Aumento en el nivel de endeudamiento.
64
5.2 Jerarquización de causas que explican el problema de la empresa
Para valorizar los problemas de la empresa, se realizará un cuadro en el cual se calificarán los problemas
detectados anteriormente, la gravedad de los problemas se encasillará utilizando la herramienta llamada
“escala de Likers”. Esta tiene por objetivo orientar al equipo asesor de JCP para lograr determinar cuáles
son los problemas más serios de la empresa. Las calificaciones asignadas a cada problema son en base al
impacto que tienen estos dentro de la empresa.
Escala de Likert es la forma de evaluar cada una de las variables, es por medio de la escala de valoración en
un rango de 1 a 5:
• 1 es una valoración muy bajo, pequeño, escaso o que la variable analizada aplica en un nivel mínimo.
• 2 es una valoración levemente superior al nivel 1.
• 3 es una valoración intermedia, media o promedio de la variable analizada.
• 4 es una valoración mayor que el nivel 3 pero menor que la valoración de nivel con rango superior.
• 5 es la valoración más alta, grande, abundante o que la variable analizada aplica en un nivel máximo.
Las calificaciones fueron puestas por el equipo asesor de JCP, donde se analizaron las variables y el impacto
que genera cada una de ellas en la empresa en base al diagnóstico previo.
65
Tabla 24
Valorización de problemas

Problemas 1 2 3 4 5
Escala
Área
Reclutamiento y selección de personal
X
Área de Estructura organizacional
recursos X
humanos Descriptor de cargos
X
Deficiente comunicación entre áreas X
Deficiencia en organización interna
X
Área de No se registra control de inventario (stock) X
Logística
Desorganización en despachos X
Área de No se realiza un seguimiento de satisfacción del
marketing y cliente en cuanto al servicio X
ventas
Control débil en la fuerza de ventas X
No está constituido jurídicamente

Área de X
finanzas Deficiente sistema de fijación de precios.
X
Falta de inversión.
X
Disminución de la gestión de la empresa
X
66
Tabla 25
Gráfico de valorización de los problemas
DISMINUCIÓN EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA.
DEFICIENCIA EN FIJACIÓN DE PRECIOS.
CONTRO DÉBIL EN LA FUERZA DE VENTAS.
DESORGANIZACIÓN EN DESPACHOS.
DEFICIENCIA EN ORAGANIZACIÓN INTERNA.
DESCRIPTOR DE CARGOS.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.

0 1 2 3 4 5 6
Luego de calificar los problemas de la empresa según su gravedad se calculó un total por área y su respectivo
promedio.
Tabla 26
Promedios totales de impacto por área funcionales de la organización
Área de la empresa Totales por área Promedio por área
Recursos humanos 17 3,4

Logística 6 3
Marketing y ventas 5 2,5
Finanzas 5 1,25
67
Tabla 27
Gráfico con resultados de valorización por áreas funcionales
12%
33% Recursos humanos.
25% Logística.
Marketing y ventas.
30% Finanzas.
Tabla 28
Gráfico de valorización total por área
17
6
5 5
RECURSOS HUMANOS. LOGÍSTICA. MARKETING Y VENTAS. FINANZAS.
Según la valorización que se le dio al cuadro anterior, y lo reflejado por los gráficos, se concluye que el
problema que genera mayor impacto en JCP es en el área de recursos humanos con un promedio de 3.4,
específicamente la empresa necesita establecer un adecuado reclutamiento y selección de personal y a la
vez también necesita tener un descriptor de cargos ya que estos dos conflictos recibieron la mayor
calificación dentro del área escogida.
En el siguiente capítulo, se utilizará una herramienta que permitirá evaluar las causas y efectos que
ocasionan los problemas detectados en la organización.
68
5.3 Herramienta para el análisis y solución de problemas

5.3.1 FODA
5.3.1.1 Recursos Humanos
5.3.1.1.1 Fortalezas
 Equipo humano motivado a la mejora y aprendizaje.
 Baja conflictividad laboral. (Personal con capacidad para la realización de trabajo en equipo.)
 A los trabajadores se les facilita indumentaria de seguridad.
5.3.1.1.2 Debilidades
 No aplicación de procedimientos adecuados para el reclutamiento y selección del personal.
 Indeterminación de las funciones de los empleados y jefatura.
 Falta de capacitación y mediciones de evaluación de estándares desempeño.
5.3.1.1.3 Oportunidades
 Programas de capacitación en el oficio, al personal, por franquicia tributaria Sence. (Apoyo
gubernamental)
 Aumento en el índice de desempleo (mayor fuerza laboral disponible)
 Ley de Inclusión laboral.
5.3.1.1.4 Amenazas
 Cambios en la legislación laboral. (Salud y seguridad laboral)
 Fiscalizaciones por parte de organismos gubernamentales. (Por parte de la Inspección del Trabajo).
69
Tabla 29
Foda Recursos Humanos
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Equipo humano motivado a la mejora y  Programas de capacitación en el oficio, al
aprendizaje. personal, por franquicia tributaria Sence.
(Apoyo gubernamental)
 Baja conflictividad laboral. (Personal con
capacidad para la realización de trabajo en  Aumento en el índice de desempleo
equipo.) (mayor fuerza laboral disponible)
 A los trabajadores se les facilita  Ley de Inclusión laboral.

indumentaria de seguridad.
DEBILIDADES AMENAZAS
 No aplicación de procedimientos adecuados  Cambios en la legislación laboral. (Salud y
para el reclutamiento y selección del seguridad laboral)
personal.
 Fiscalizaciones por parte de organismos
 Indeterminación de las funciones de los gubernamentales. (Por parte de la
empleados y jefatura. Inspección del Trabajo).
 Falta de capacitación y mediciones de

evaluación de estándares desempeño.
70
Tabla 30
Matriz DOFA
Fortalezas Debilidades
Factores F1) Equipo humano motivado a D1) No aplicación de

la mejora y aprendizaje. procedimientos adecuados
Internos
para el reclutamiento y
F2) Baja conflictividad laboral. selección del personal.
(Personal con capacidad para la
realización de trabajo en D2) Indeterminación de las
equipo.) funciones de los
Factores
empleados y jefatura.
Externos F3) A los trabajadores se les
facilita indumentaria de D3) Falta de capacitación y
seguridad. mediciones de evaluación
de estándares desempeño.
Oportunidades Estrategia (FO) éxito Estrategia (DO) adaptación

Regular proceso de Se recomienda
O1) Programas de capacitación en reclutamiento, selección y implementar
el oficio, al personal, por franquicia contratación de personal capacitaciones bajo
tributaria Sence. (Apoyo fomentando la inclusión laboral, franquicia SENCE para los
gubernamental) aprovechando el ambiente de trabajadores.
baja conflictividad.
O2) Aumento en el índice de
desempleo (mayor fuerza laboral
disponible)
O3) Ley de Inclusión laboral.
Amenazas Estrategia (FA) reacción Estrategia (DA)

Realizar detalladamente Supervivencia
A1) Cambios en la legislación “Reglamento Interno de Higiene Formalizar los sistemas de
laboral. (Salud y seguridad laboral) y Seguridad” para evitar los administración de recursos
accidentes laborales. humanos mejorando el
A2) Fiscalizaciones por parte de reclutamiento, selección y
organismos gubernamentales. (Por contratación.
parte de la Inspección del Trabajo).
71
Rotación de personal
Donde:
 A: Número de personas contratadas durante el período considerado.

 D: Personas desvinculadas durante el mismo período.
 F1: Número de trabajadores al comienzo del período considerado
 F2: Número de trabajadores al final del período.
Reemplazamos los datos recopilados en esta ecuación:
10 + 7
2 𝑥 100
𝐼𝑅𝑃 = = 51,51%
15 + 18
2
Donde:
 10: Número de personas contratadas durante el período considerado.

 7: Personas desvinculadas durante el mismo período.
 15: Número de trabajadores al comienzo del período considerado
 18: Número de trabajadores al final del período.
Cuando se tiene una tasa de rotación baja puede ser producto de un buen clima social en la empresa, pero
también puede estar indicando que se produjo un estancamiento y envejecimiento del personal de la
empresa.
Por otro lado, cuando la tasa de rotación es elevada se presenta demasiada fluidez en el movimiento de
personal que puede afectar negativamente a la estabilidad de la compañía. Esto puede ser resultado de un
mal ambiente social, así como también puede ser producto de una mala selección de personal, o de que los
trabajadores no tenían claras sus funciones al momento de incorporarse a la empresa.
72
En el caso de JCP el índice de rotación es de 51,5% lo cual es muy alto ya que se habla de la mitad de los
trabajadores de la empresa.
Esto trae consigo bastantes repercusiones para la empresa como el alto costo que tiene buscar y contratar
al nuevo personal, sumado de que una persona que recién se incorporó a la empresa no tiene la misma
productividad que una que ya tiene clara sus funciones y como debe hacerlas. También hay que agregar el
tiempo que pierden los administradores de JCP en realizar entrevistas y buscar personal capacitado para
cada puesto.
5.4 El árbol de problemas
Un árbol de problema consiste en desarrollar ideas creativas para identificar las posibles causas del
conflicto, generando de forma organizada un modelo que explique las razones y consecuencias del
problema.41
Después de jerarquizar los problemas de la empresa según sus áreas, recopilamos información para realizar
este árbol de problema enfocado en el área de recursos humanos.
41
Hernández, N; Garnica, J (2015). Árbol de Problemas del Análisis al Diseño y Desarrollo de Productos. Recuperado
de http://www.redalyc.org/pdf/944/94443423006.pdf
73
Tabla 31
Árbol de problemas

Efecto
Problema
Causa
Esta herramienta se utilizó como una ayuda para entender la problemática que se debe resolver, en este
esquema tipo árbol, se expresan las condiciones negativas detectadas en la empresa, dividiéndose en
causas y efectos, relacionadas con un problema concreto.
Se puede destacar algunos efectos como áreas de nadie, esto provoca que queden tareas o actividades
inconclusas; la duplicidad de tareas lo cual es un desperdicio de esfuerzos y recursos; dualidad de mando
este efecto conlleva a que los trabajadores de puedan confundir, debido a que las ordenes se pueden
contradecir.
74
Este problema central se provoca por diferentes causas como que las contrataciones del personal son por
habilidades, no por perfil, en la empresa hay una ausencia de requisitos en el reclutamiento de los cargos,
por esto mismo no hay una evaluación de desempeño de los trabajadores.
A nivel de organización, esta ferretería se encuentra en desorganización y tiene una falta de control de la
estructura jerárquica.
Gracias a los análisis realizados con la información recopilada, se logró identificar que la problemática más
importante se encuentra en el área de recursos humanos.
5.5 Solución preliminar de la problemática

5.5.1 Planificación estratégica de Recursos Humanos
Ilustración 6.
Misión, visión, valores empresariales y

Nivel objetivos estratégicos.
estrategico
Descriptor de cargos por competencias

Nivel Táctico
Modelos de reclutamiento y selección

Nivel operativo
De esta pirámide se definirá cada uno de los niveles: estratégico, táctico y operativo, así como lo que
involucran.
75
5.5.1.1 Nivel Estratégico

El nivel estratégico se relaciona con la identificación de la visión y misión de la empresa, al igual que la
selección de planes para lograr los objetivos en cada área de interés.
Para este nivel se plantearán las metas y objetivos estratégicos de la organización, también se desarrollará
un análisis estratégico, el cual involucre un examen interno y externo de la empresa que pueden influir
sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad de está.
5.5.1.2 Nivel Táctico

El segundo nivel de la pirámide de planificación tiene que ver con la aplicación de estrategias de corto y
mediano alcance, donde de todas las áreas de la organización se trabajará con el área de recursos humanos,
elaborando un análisis de cargos, para luego desarrollar un descriptor de cargos por competencias,
respondiendo a las necesidades de la empresa.
5.5.1.3 Nivel Operativo

El último nivel de la pirámide de planificación es el operativo, donde se toman decisiones tácticas y
programadas. Se elaborará una herramienta de reclutamiento y selección de personal por competencias
para ser utilizada en el área de recursos humanos.
5.5.2 Conclusiones del diagnóstico y propuesta se solución
La descripción de puestos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos
humanos, como la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración
salarial.
Los empleados al tener una descripción de puestos se motivan al realizar su trabajo y con ello ser un
personal eficaz, eficiente y satisfecho con su trabajo, así como establecer un plan de vida y carrera buscando
el alcance de objetivos individuales.
El análisis y descripción de puestos estudia y determina todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige para realizarlo de la mejor forma.
Este proceso debería considerarse como un método fundamental y básico para cualquier organización, ya
que por medio de él se puede realizar una planeación estratégica con el recurso humano, que son
fundamentales para lograr las metas organizacionales, por lo que es de vital importancia la realización de
este y se recomienda a la empresa incorporar estas herramientas.
76
5.6 Marco Teórico
A continuación, se entregarán conceptos teóricos y se establecerán definiciones a utilizar en el proceso de

planificación estratégica de recursos humanos
5.6.1 Planificación estratégica

Según Kaplan y Norton (2008), la planificación, “es una herramienta que permite desarrollar la gestión
estratégica corporativa de una empresa” 42
La planificación estratégica “es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, acerca de quehacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las
comunidades, organizaciones e instituciones. No sólo para responder ante los cambios y las demandas que
les impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino también
para proponer y concretar las transformaciones que requiere el entorno”43
Para Fred, “La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de fórmula, implantar y evaluar las
decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos… El propósito de la
dirección estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro”44
42
Kaplan R. y Norton D. (2008). The execution premium- Integrando la Estrategia y las operaciones para lograr
ventajas competitivas. Barcelona- España: Ediciones Deusto.
43
Burgwal G y Cuéllar. J. C. (1999). Planificación estratégica y operativa aplicada a gobiernos locales. Quito, Ecuador,
Abya Yala.
44
Fred, R. D. (2003). Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Naucalpan de Juárez, Edo de México: Pearson
Educsción de México, S.A. de C.V.
77
Ilustración 7
Niveles de Planeación dentro de las organizaciones
La planificación estratégica irá orientada a la gestión del recurso humano por lo que la intervención en cada
uno de los niveles de planeación se hará de acuerdo con lo que se muestra en la ilustración n°7.
Ilustración 8.
Intervención por nivel de planeación.
Fuente: Elaboración Propia (2018).
78
5.6.1.1 Nivel Estratégico

El nivel estratégico se relaciona con la identificación de la visión y misión de la empresa, al igual que la
selección de planes para lograr los objetivos en cada área de interés.45
Para este nivel se plantearán las metas estratégicas de la organización, también se desarrollará un análisis
estratégico, el cual involucre un examen interno y externo de la empresa.
5.6.1.2 Nivel Táctico

Este nivel tiene que ver con la aplicación de estrategias de corto y mediano alcance, por lo cual se trabajará
con el área de recursos humanos, elaborando un descriptor de cargos por competencias.

El último nivel de la pirámide de planificación es el operativo, donde se toman decisiones tácticas y
programadas. Se elaborará una herramienta de reclutamiento y selección de personal por competencias
para ser utilizada en el área de recursos humanos.
5.6.2 Fundamento a la alternativa de solución
5.6.2.1 Misión y visión, valores empresariales y objetivos estratégicos

La visión de una empresa es una declaración que indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es aquello
en lo que pretende convertirse en el largo plazo. Sin una visión clara, los proyectos de transformación se
pueden esfumar fácilmente.46
En cuanto a la misión de una empresa, es una manifestación del propósito o razón de ser de una empresa,
permite darle identidad y personalidad a la organización, también distinguirla de otras empresas similares
y motivar a los miembros de estas para que se sientan identificados y comprometidos con ella. 47
Los valores de una empresa son cualidades, principios o creencias que una empresa posee. Orientan las
decisiones, acciones y conductas de todos los miembros de la empresa, pero además de ello, sirven como
45
Ferreira, Y.(2015). Planificación estratégica en educación. Recuperado de
https://es.slideshare.net/YaritzaFerreira/3-planificacin-estratgica
46 Arturo (2014) La visión de una empresa; Recuperado de https://www.crecenegocios.com/la-vision-de-una-empresa/
47 Arturo (2014) La misión de una empresa; Recuperado de https://www.crecenegocios.com/la-mision-de-una-empresa/
79
fuente de inspiración y motivación, le dan identidad a la empresa, y ayudan a proyectar una imagen
positiva.48
Por último, los objetivos estratégicos son planteados por una organización para lograr determinadas metas
y a largo plazo la posición de la organización en un mercado específico, es decir, son los resultados que la
empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con
su misión, inspirados en la visión.
5.6.2.2 Descriptor de cargos por competencias

El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparándolas con el perfil de competencias
del puesto, analizando la brecha entre los puntos fuertes del candidato y sus necesidades de desarrollo y
las capacidades requeridas.
A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias se podrán accionar los distintos

procesos de gestión de Recursos Humanos, a efectos de disminuir la misma y así ́ lograr el mayor
acercamiento posible entre el puesto y su ocupante.
Tener descriptor de cargos dentro de la empresa puede aportar una serie de beneficios para la organización
como mejorar la productividad de esta ya que los trabajadores tienen claras sus funciones y no quedan
tareas sin nadie que se haga responsable.
5.6.2.3 Modelos de reclutamiento y selección

El reclutamiento y selección de personal es un proceso por el cual las empresas contratan al personal
adecuado para ocupar un puesto, el programa de reclutamiento y selección de personal debe estar dentro
de la planeación estratégica de la empresa para que se encamine a cumplir los objetivos de la empresa.
Este proceso cuenta con 4 pasos básicos: análisis de necesidades de la empresa, reclutamiento, selección e
incorporación a la organización.
Incorporar este modelo a la empresa JCP puede aportar una serie de beneficios como: reducir costos dentro
de la empresa y acortar los procesos de selección.49
48 Cegarra, E; (2014) ¿Para qué sirven la visión, la misión y los valores en una empresa?; Recuperado de
https://peru.com/actualidad/economia-y-finanzas/que-sirven-vision-mision-y-valores-empresa-noticia-253846
49 Rico, S; (2014); Recuperado de https://www.gestiopolis.com/reclutamiento-y-seleccion-de-personal-en-los-recursos-humanos/
80
5.6.3 Metas estratégicas

Las metas estratégicas consideran la definición de misión, visión y valores organizacionales para dar rumbo
a la empresa.
5.6.3.1 Misión
La misión es el propósito de la organización, es su razón de ser. Expresa el camino hacia el logro de la visión
o la manera en cómo la organización llegará a ese futuro deseado.
Según Kaplan y Norton (2008), la misión se define como: “un texto breve (generalmente de una o dos
opciones) que define la razón de ser de una compañía. La misión debería describir el propósito fundamental
de la entidad y, en especial, lo que brinda a los clientes y/u organizaciones sin fines de lucro
La declaración de misión debería informar a los ejecutivos y empleador de los objetivos generales que
deben seguir en conjunto”50
Para Thompson y Strickland (2012), una declaración de misión comunica el propósito de una compañía en
un lenguaje lo bastante específico, para darle a la compañía su propia identidad; describe, además, su
51
actividad y propósito de negocios actuales (quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí).
Mientras que para Hax y Majluf (1997) la misión es “una declaración de los ámbitos actuales de producto,
mercado y cobertura geográfica y de los cambios esperados a futuro; así como de las competencias
singulares que la firma debe desarrollar para lograr una ventaja sustentable en el largo plazo”52
Como se ve, existen varias definiciones sobre la misión de la empresa, sin embargo, a grandes rasgos, la
misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque
define: lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, lo que pretende hacer y el
para quien lo van a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia
de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
50
Kaplan, R y Norton, D (2008). The execution premium - Integrando la estrategia y las operaciones para lograr
ventajas competitivas. Barcelona - España: Ediciones Deusto.
51
Thompson, A. & Strickland, A. (2012). Administración Estratégica. McGraw-Hill Interamericana, 18va edición.
52
Hax, A. & Majluf, N. (1997). Estrategia para el liderazgo competitivo, de la visión a los resultados. Buenos Aires.
Editorial Dolmen
81
De acuerdo con Fred (2003) toda misión debe responder tres preguntas claves: ¿Quiénes somos? ¿Qué
hacemos? y ¿Hacia dónde nos dirigimos? Además, menciona que la misión de una organización debe
53
contener, en lo posible, los siguientes elementos, no necesariamente todos:
 Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

 Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
 Mercados: Ámbito de influencia: regional, nacional o internacional. Geográficamente ¿Dónde
compite la empresa?
 Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
 Objetivos económicos: ¿Cuáles son los objetivos económicos de la compañía? ¿Trata la empresa de
alcanzar objetivos económicos? ¿Tiene fines de lucro?
 Valores - Filosofía: ¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades
éticas de la empresa?
 Concepto de sí misma – Competencia distintiva: ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la empresa?
 Preocupación por la imagen pública – Sensibilidad social: ¿Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
 Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
54
Para evaluar una misión, además de lo anterior existen diez criterios que es importante considerar:
1. El enunciado de la misión es claro y comprensible para todo el personal
2. La declaración de la misión es tan breve como para que la mayoría de las personas la recuerden
3. El enunciado de la misión específica con claridad en qué negocio se encuentra la organización. Esto
incluye una declaración detallada acerca de:
a. “Qué” necesidades del consumidor o cliente trata de satisfacer la compañía, y no cuáles productos
o servicios ofrece.
b. “Quienes” son los consumidores o clientes principales de la organización.
53
Fred, R. D. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. Naucalpan de Juárez, Edo de México: Pearson
Educación de México, S.A. de C.V
54
Leonard D., Timothy M., Williams P. (1998) Planificación estratégica aplicada. Editorial Mc Graw Hill. Pág. 220-221
82
c. “Cómo” plantea la organización emprender su negocio, es decir, cuáles son sus tecnologías
primarias.
d. “Por qué” existe la empresa, es decir, el propósito predominante que trata de cumplir y sus metas
transcendentales.
Junto a lo anterior, la declaración de la misión debe:
4. Identificar las fuerzas que impulsa la visión estratégica de la empresa.
5. Reflejar las ventajas competitivas de la organización.
6. Ser suficientemente amplia como para permitir flexibilidad en la implementación, pero no tanta
como para permitir la carencia de enfoque.
7. Servir como el modelo y medio con el cual los gerentes y demás individuos en la empresa puedan
tomar decisiones.
8. Reflejar los valores, las creencias y la filosofía de operaciones de la empresa.
9. Ser lograble, y suficientemente realista como para que los miembros de la organización se
involucren en ella.
10. Servir como fuente de energía y punto de unión de la organización.
5.6.3.2 Visión
La visión define a dónde quiere llegar la empresa en un futuro alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado.
Establece la naturaleza de la organización, lo que es ahora y como se proyecta hacia el futuro. Se puede
decir, que la visión de una empresa es un conjunto de ideales a alcanzar en un periodo de tiempo y espacio
definido y debe responder a la pregunta ¿a dónde queremos llegar?
Para Hax y Majluf (1997) la visión es “la declaración permanente cuya finalidad es la de comunicar la
naturaleza de la existencia de la organización en términos de propósito corporativo, ámbito de negocios y
liderazgo competitivo; proveer el marco conceptual que regula las relaciones entre la firma y sus audiencias
o grupos de interés primarios; y declarar los objetivos amplios del desempeño de la firma”55
55
Hax, A. & Majluf, N. (1997). Estrategia para el liderazgo competitivo, de la visión a los resultados. Buenos Aires.
Editorial Dolmen.
83
Fleitman Jack la define como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”56 Es una exposición
clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en
cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparición de nuevas condiciones del mercado.
Kaplan y Norton (2008), dicen que se refiere a lo que la empresa quiere crear, es decir, la imagen futura de
la organización y cómo esta quiere ser percibida por su entorno.57
Según Kotler podemos definir cómo redactar una visión:58
 Es breve
 Es fácil de captar y recordar
 Fácil de comunicar
 Inspira y plantea retos para su logro
 Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión
 Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes
 Muestra la esencia de lo que debe llegar una organización
 Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución
De acuerdo con Fred D. (2003) toda visión señala el rumbo y dirección, esta debe responder a tres
preguntas claves: ¿Cuándo quiere llegar?, ¿Cómo quiere verse? y ¿A dónde quiere llegar? Serna, H. (1999)
encontró además que las tres preguntas claves para evaluar la visión son: ¿Cuál es la imagen deseada?
¿Cómo seremos en el futuro? ¿Qué haremos en el futuro?59
Existen además otras preguntas que pudieran tenerse en consideración a la hora de elaborar o evaluar una
visión:
 ¿Qué tratamos de conseguir?

 ¿Cómo queremos que nos describan?
 ¿Cuáles con nuestros valores prioritarios? ¿Cómo nos enfrentamos al cambio?
 ¿En qué queremos ser más competitivos?
56
Fleitman Jack, (2000). Negocios Exitosos, McGraw Hill, Pág. 283.
57
Kaplan, R. & Norton, D. (2008). The execution premiun - Integrando la Estrategia y las Operaciones para lograr
ventajas competitivas. Barcelona - España: Ediciones Deusto.
58
Kotter P, John, Leading Change, Boston, Harvard Business School Press, 1996, p. 72.
59
Fred, R. D. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. Naucalpan de Juárez, Edo de México: Pearson
Educación de México, S.A. de C.V.
84
 ¿Qué es lo que vemos como clave para nuestra organización?

 ¿Qué contribución única debemos hacer para el futuro?
 ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?
 ¿Qué valores necesitan ser acentuados?
5.6.3.3 Valores de la empresa

Además, dentro de la definición de misión y visión institucional, se hace necesario establecer cuáles
serán los valores que enmarcarán el desarrollo de las funciones de la organización
Los valores corresponden a aquellos juicios o filosofías que describen cómo la empresa se comporta
para dar cumplimiento a su misión y, en consecuencia, a su visión. Sin embargo, cabe señalar que
a pesar de que en muchas empresas estos valores no son declarados explícitamente, son conocidos
y aplicados por toda la organización.
Sobre lo anterior, autores precisan que los valores representan la base y fundamento de la cultura
en la compañía, es decir, el conjunto de valores, normas y estándares que hacen que los
colaboradores trabajen para alcanzar la visión y las metas de la compañía (Hill y Jones, 2005).60
“Los valores son, en esencia, creencias duraderas acerca de una conducta o una consecuencia
específicas sean personal o socialmente preferibles que otras” (Hitt, Black y Porter, 2006).61
5.6.4 Análisis estratégico

Establecidas las metas estratégicas, el paso siguiente es hacer un análisis estratégico, el que implica
considerar una serie de factores externos e internos que influyen, o pueden influir, sobre la estructura, el
funcionamiento y la identidad de una organización. Este análisis debe proyectarse a mediano y largo plazo.
A continuación, se presentará una muestra de lo que la bibliografía ofrece respecto de este tema.
60
Hill, C. & Jones, G. (2005). Administración estratégica - Un Enfoque Integrado. México: McGRAW - HILL
Interamericana Editores S.A.
61
Hitt, M., Black, J., & Porter, L. W. (2006). Administración. México: Pearson Educación
85
5.6.4.1 Entorno externo

Análisis PESTEL: Política, Económico, Social, Tecnológica, Ecológico y Legal. Acá se incluye un análisis a nivel
industrial, utilizando el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, con estos análisis se puede identificar
las oportunidades y amenazas del entorno externo. El entorno externo se divide en tres áreas: el entorno
general, el entorno de la industria y el entorno de la competencia.
5.6.4.2 Entorno interno

Análisis de los procesos claves, como el estado del capital humano, las operaciones, la innovación y el
despliegue tecnológico. De este análisis se obtienen las fortalezas y debilidades de la organización.
La evaluación de los entornos se resume en una tabla FODA, de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que identifican un conjunto de líneas estratégicas que deben ser encaradas por la estrategia. El
modelo ayuda a la organización a identificar aquellas actividades que se desea realizar de un modo
distintivo o mejor que sus competidores para establecer la ventaja competitiva que sea sustentable en el
tiempo. Además, ayuda a comprender los temas claves que la organización debe considerar cuando formula
la estrategia
5.6.4.3 Análisis externo

En cuanto al análisis externo, se busca entender el mundo que rodea a la organización. Se examina el
exterior, con el propósito es poder identificar oportunidades y amenazas estratégicas que afectan el
funcionamiento de la empresa.
Según Hitt, Ireland y Hoskinsson 62 (2008), el análisis del entorno está compuesto por aquellas dimensiones
de la sociedad que influyen en una industria y en las empresas que la integran. Las empresas no tienen el
control directo sobre los elementos y los segmentos del entorno general, por lo tanto, su éxito dependerá
de la cantidad de información que recolecten y sea necesaria para comprender cada uno de los segmentos
y sus implicaciones que ayudarán a seleccionar la estrategia adecuada
62
Hitt, M., Ireland, R. & Hoskisson, R. (2008). Administración Estratégica. México D.F.: Cengage Learning Editores,
S.A. de C.V.
86
5.6.4.4 PESTEL
5.6.4.5 Entorno de la Industria

Los procesos de planificación hoy en día otorgan gran importancia al análisis externo de la industria. Sólo
el conocimiento acabado de las características de la industria puede asegurar una estrategia con un grado
de coherencia externa.
Según Hitt, Ireland y Hoskinsson (2008), el entorno de la industria es el conjunto de factores que influyen
de forma directa en una empresa y en sus acciones y respuestas competitivas. 63
Existen cuatro metodologías, consideradas como las más importantes, para el análisis de la industria, pero
dentro de éstas la más utilizada es el Modelo de Michael Porter (1980)64, de las cinco fuerzas de la
competencia que determinan la rentabilidad de la industria y es el que se utilizara en este análisis.
5.6.4.5.1 Modelo de Michael Porter
5.6.4.5.1.1 Amenaza de nuevas empresas entrantes

Hace referencia a la potencial entrada de empresas que vendan el mismo tipo de producto y/o servicio.
Esta nueva empresa podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente,
cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos o podría fácilmente
ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos.
El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite establecer barreras de entrada

que impidan el ingreso de estos competidores.
5.6.4.5.1.2 Poder de negociación de los proveedores

Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras
menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que, al no haber tanta
oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios. Junto a lo anterior, también podría
depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que
implica cambiar de materias primas, etc. El análisis del poder de negociación de los proveedores permite
diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso,
estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.
63
Hitt, M., Ireland, R. & Hoskisson, R. (2008). Administración Estratégica. México D.F.: Cengage Learning Editores,
S.A. de C.V.
64
Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analizyng Industries and Competitors. (T. F. Press, Ed.)
Mexico: Harvard Business Review América Latina
87
5.6.4.5.1.3 Poder de negociación de los compradores

Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, por
ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya
que, al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos. Junto a lo
anterior, también podría depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especialización del
producto, etc.
5.6.4.5.1.4 Amenaza de los productos sustitutos

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de
la industria. Los productos sustitutos son bienes o servicios que provienen de fuera de una industria dada
y que cumplen funciones iguales o similares a las del producto que produce esta industria.
En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos permite diseñar estrategias destinadas a
impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que
permitan competir con ellas.
5.6.4.5.1.5 Rivalidad entre las empresas que compiten

Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo
tipo de producto y /o servicio. El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se
eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos,
se reduzcan los precios, etc.
El análisis de la rivalidad entre competidores permite comparar las estrategias o ventajas competitivas de
la empresa con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si se debe mejorar o
rediseñar las estrategias.
5.6.4.6 Análisis interno

Este análisis permite identificar aquellas fortalezas y debilidades de la organización, como también aquellos
aspectos que deben maximizarse o minimizarse. Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que, en
comparación con la competencia, da una superioridad y una debilidad es una carencia que causa problemas
y que impide crear valor.
Las fortalezas y las debilidades se relacionan con todos los sistemas internos de la organización como, por
ejemplo, recursos humanos, infraestructura gerencial, tecnología, logística, finanzas, operaciones,
comercialización y servicios de postventa, denominados pilares de apoyo y primarios de la cadena de valor
88
de toda organización. Lo anterior, enfocado en el logro de un nivel de eficiencia, calidad, innovación y

atención al cliente.
Además, de acuerdo con lo indicado por los autores Hill y Jones65 (2005), las fortalezas que posee la
organización propician (para no repetir permiten) el desarrollo de un desempeño superior y son
adecuadamente administradas, permitiendo aminorar los efectos de las debilidades existentes.
Dentro de los métodos para analizar internamente a la empresa, se cita la Cadena de Valor de Michael
Porter en su libro "Ventaja Competitiva", (Porter, 1985)66.
5.6.4.6.1 Cadena de valor

La cadena valor es una herramienta diseñada por Michael Porter (1985)67 la cual permite efectuar un
análisis interno de una empresa, a través del cual las principales actividades desarrolladas por una empresa
permitirán crear valor para el cliente final.
La cadena de valor descompone todas las actividades de las empresas en nueve pasos. Estas nueve
actividades se desdoblan en cinco actividades primarias y cuatro de apoyo.
La cadena de valor despliega el valor total y consiste en las actividades de valor y del margen.
5.6.4.6.1.1 Margen
Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las
actividades generadoras de valor.
5.6.4.6.1.2 Actividades de valor

Son las distintas actividades que realiza una empresa (actividades primarias y actividades de apoyo)
Las actividades primarias agregan valor y se relacionan con el flujo primario de las operaciones
contribuyendo a la elaboración de un producto o servicio, su distribución y venta a los compradores, y sus
servicios posventa, entre las cuales se encuentran:
65
Hill, C. & Jones, G. (2005). Administración estratégica - Un Enfoque Integrado. México: McGRAW - HILL
Interamericana Editores S.A.
66
Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, EE.UU.:
Simon y Schuster.
67
Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, EE.UU.:
Simon y Schuster.
89
5.6.4.6.1.2.1 Logística de entrada

La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las empresas necesitan
gestionar y administrar una manera de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su
producto, así como el medio para distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna,
mayor es el valor generado en la primera actividad.
5.6.4.6.1.2.2 Operaciones
La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman las materias primas
desde la logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las
operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en
el resultado final.
5.6.4.6.1.2.3 Logística de salida

Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de
salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
5.6.4.6.1.2.4 Marketing y ventas

Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con
los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
5.6.4.6.1.2.5 Servicios posventa

La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la
administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener
una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y
confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
90
Para el caso de las empresas de servicios Michael Porter68 (1980), señala que las actividades primarias
solamente contemplarán los procesos de:
 Operaciones
 Marketing
 Ventas y servicios de posventa
Las actividades de apoyo son aquellas que sostienen las actividades primarias, prestándoles soporte y la
ayuda que se requiere para el buen desarrollo de sus actividades, apoyándose entre si. Entre estas
actividades se encuentra:
 La infraestructura de la empresa que cubre todas las tareas de planificación, organización, control,
finanzas, contabilidad.
 La gestión de los recursos humanos.
 El desarrollo tecnológico o tecnología que se aplica.
 Abastecimiento o adquisiciones
Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras-, la tecnología y la gestión de
recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias, sino que apoya a la
cadena completa.69
68
Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analizyng Industries and Competitors. (T. F. Press, Ed.)
Mexico: Harvard Business Review América Latina.
69
Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, EE.UU,
Editorial Simon & Schuster, Trigésima edición
91
Ilustración 9.
Cadena de Valor.
Fuente: Michael Porter (1985)
5.6.4.7 Análisis y matriz FODA
Según Kaplan y Norton70 (2008), una vez desarrollados los análisis internos (fortalezas y debilidades) y
externo (oportunidades y amenazas), lo que se debe hacer es la realización de un análisis FODA, el que
probablemente sea la más importantes de todas las herramientas de análisis de la estrategia.
De acuerdo con Hill y Jones71 (2011), el propósito central de este análisis es identificar las estrategias, para
explotar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas de la
empresa y erradicar las debilidades. Señalando que la meta de un análisis FODA es crear, afirmar o afinar
el modelo de negocio específico de una empresa que mejor ajuste o combine sus recursos y capacidades
con las demandas del entorno en el que opera, para que, posteriormente, los directivos comparen y
contrasten las diferentes alternativas posibles e identifiquen el conjunto de estrategias que crearán y
mantendrán para obtener una ventaja competitiva.
Ahora bien, de acuerdo con Thompson y Strickland72 (2012), el análisis FODA es una herramienta sencilla
que ofrece las bases para idear una estrategia que capitalice los recursos de la compañía, enfocadas al
70
Editorial Simon & Schuster, Trigésima edición.
71
Editorial Simon & Schuster, Trigésima edición.
72
Thompson, A. & Strickland, A. (2012). Administración Estratégica. McGraw-Hill Interamericana, decimoctava
edición.
92
aprovechamiento de sus mejores oportunidades, protegiéndolas de aquellas amenazas que afecten su

bienestar.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, oportunidades,
Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas
de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y
las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
5.6.4.7.1 Fortalezas
son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por lo que cuenta con una posición privilegiada
frente a la competencia. Recursos que controlan, capacidades y habilidades que poseen, actividades que
desarrollan positivamente, etc.
5.6.4.7.2 Oportunidades
son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno
en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
5.6.4.7.3 Debilidades
son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que
carece, habilidades que no poseen, actividades que no desarrollan positivamente, etc.
5.6.4.7.4 Amenazas
son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización
93
Ilustración 10.
Matriz FODA.
Fuente: David Fred R. Conceptos de Administración Estratégica.
5.6.5 Nivel Táctico
Continuando con la definición de los niveles de la pirámide de planificación, el segundo nivel es el táctico,
donde de todas las áreas de una organización se decidió trabajar en la de recursos humanos, elaborando
un descriptor de cargos por competencias.
5.6.6 Descripción de cargos
Es necesario describir un cargo, para poder conocer su contenido. La descripción de cargo es un proceso
que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de
la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecución,
los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas y los objetivos del cargo73
73
Oakland S, John. Gerenciamiento da qualidade total- TQM Sao Paulo, Nobel. 1994.
94
La descripción de cargos incluye la especificación del cargo, donde se identifican los requisitos exigidos
para el desempeño de éste, es decir, calificaciones humanas deseables para el trabajo, expresados en
términos de educación, experiencia, iniciativa y características personales.
Según Martha Alles (2002) una descripción de cargos “…parte del relevamiento de la información que luego
será analizada, luego se confirma el relevamiento y finalmente se realiza la descripción del puesto, en
general utilizando un formulario estandarizado.”74 Y que una correcta descripción de cargos incluye tres
momentos:
 Entrevista de relevamiento estructurada utilizando un cuestionario o entrevista dirigida. El
planeamiento de la entrevista y la utilización de formularios es imprescindible.
 Confirmación de la información obtenida
 Descripción del puesto dichamente tal.
5.6.7 Análisis de cargos
Después de la descripción, sigue el análisis del cargo. Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos
intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos que el cargo
exige a su ocupante. 75
Aunque la descripción y el análisis de cargo están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el

proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí: la descripción se orienta al contenido del cargo (qué
hace el ocupante, cuándo lo hace, y porqué lo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar
los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser
desempeñado de manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el
propósito de compararlos.
74
Alles, Martha. (2002). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: el diccionario.
Buenos Aires. Ediciones Garnica S.A.
75
Alles, Martha. (2002). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: el diccionario.
95
Para Martha Alles (2002) el análisis de puestos es el procedimiento sistemático de reunir y analizar
información sobre: 76
 El contenido de un puesto (tareas a realizar)
 Los requerimientos específicos
 El contexto en que las tareas son realizadas
 Qué tipo de personas deben contratarse para esa posición.
5.6.8 Métodos para reunir información77
Los métodos que más se utiliza en la descripción y el análisis de cargos son:
 Observación directa: En los casos más simples, el entrevistador observa las tareas y
completa el formulario a partir de lo que ve, sin la participación directa del empleado.
 Entrevista: El analista entrevista al ocupante del puesto.
 Cuestionario: El ocupante del puesto completa un cuestionario.
 Mixtas: Administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes.
5.6.9 Descriptor de cargos por competencias78
El descriptor de cargos por competencias responde a las necesidades del negocio, busca enfrentar los
cambios y desafíos establecidos por la organización de las personas. Es una manera de organizar el capital
humano de una empresa, identificando y gestionando el valor que aportan las personas desde su quehacer
especifico a los resultados de la empresa. Permiten direccionar en un mismo sentido el trabajo de los
distintos subsistemas del área de personas.
Los objetivos del perfil de cargo por competencia son fortalecer las capacidades y comportamientos de las
personas y equipos de trabajo. Establecer un modelo de gestión del capital humano que está alineado con
los objetivos estratégicos de la empresa
76
Alles, Martha Alicia. (2002). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: El diccionario.
77
Alles, Martha Alicia. (2002). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. El diccionario.
Buenos Aires. Ediciones Garnica. Pág. 264-265
78
Fernández (2005). Gestión por competencias: Un modelo estratégico para la dirección de recursos humanos.
Primera edición, Madrid.
96
La identificación de competencias requiere que los expertos designados realicen una deducción de los
conocimientos requeridos para el correcto desarrollo de las actividades ejecutadas en su área de negocio.
 ¿Qué actividades se llevan a cabo en este departamento?

 ¿Qué conocimientos son necesarios para el desarrollo de estas actividades?
Los conocimientos obtenidos por el procedimiento descrito se agrupan en una o varias competencias que
les recogen y dan sentido operativo para ir perfilando un directorio único.
El nombre y la definición de las competencias de agrupación de diferentes conocimientos han de expresar

claramente el alcance de sus contenidos, es decir, el conjunto de conocimientos asociados a cada
competencia.
El último nivel de la pirámide de planeación es el operativo, donde se elaborará una herramienta de

selección de personal por competencias para ser utilizada en el área de recursos humanos.
5.6.10 Selección por competencias
La selección por competencias se relaciona con identificar personas que al mismo tiempo posean los
conocimientos y las competencias requeridos; La selección de personal es el procedimiento por el cual se
atrae, contrata e incorporan personas a un puesto determinado dentro de una empresa. Este es un paso
de suma importancia, ya que deben encontrarse candidatos adecuados que reúnan características afines
al puesto a ocupar. La gestión eficaz de los recursos humanos dentro de una organización debe comenzar
con una adecuada y eficiente selección del personal que la conforma. (Morales, 2008) 79
Luego de establecido el sistema de gestión por competencias, se hace indispensable la utilización de los
perfiles de cargo en el proceso de reclutamiento y selección, permitiendo así captar a los candidatos más
idóneos para el cargo.
79
Morales, O. (2008). Gestión de Recursos Humanos basado en Competencias. República Dominicana. Extraído de
http//:www.gestiopolis.com.
97
Los procesos de selección están necesariamente vinculados a los objetivos y estrategia de la

organización. Una organización decide iniciar un proceso de selección por varias razones:
 Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento, reorganización de la estructura,

ampliación de algún departamento concreto, etc.
 Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes debido a la rotación de personal.
 Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a nuevas necesidades de la organización
que no estaban previstas.
El objetivo de la selección por competencias es encontrar a los candidatos más adecuados a los
requerimientos de los puestos de trabajo que desempeñarán. Pero, además, en el modelo de gestión por
competencias, es necesario que las pruebas de selección proporcionen información suficiente para que a
partir de ellas se determine el perfil personal de cada candidato. (Fernández, 2005)80
El proceso de selección basado en el modelo de gestión por competencias se centra en el análisis de la

adecuación entre el perfil personal de competencias propio de cada candidato que desea incorporarse a
una empresa, y el perfil de competencias del puesto al que aspira. (Fernández, 2005)81
El perfil de competencias del puesto marca los requerimientos, tanto en el ámbito de los conocimientos
técnicos, como de las cualidades profesionales a exigir a los candidatos que pretenden incorporarse a una
empresa en un puesto. En tanto, el perfil personal de competencias representa la cualificación profesional
en cuanto a conocimientos técnicos y cualidades que poseen los candidatos. Para la determinación del
perfil personal de competencias se utilizarán una serie de pruebas y herramientas de evaluación, tanto de
82
conocimientos técnicos como de cualidades profesionales. (Fernández, 2005)
80
81
82
98
5.6.10.1 Fases de un proceso de selección
Para seleccionar a las personas con las máximas garantías posibles debemos atender a todas las fases
del proceso (Rodríguez, s/f):
 Análisis y definición del perfil.

 Convocatoria (interna o externa). Redacción de la convocatoria, elección de los medios de
difusión.
 Preselección de currículos.
 Evaluación de candidatos: Entrevistas iniciales y aplicación de pruebas, en el caso de que se
requiera.
 Solicitud de referencias y redacción de informes de los candidatos finalistas.
 Presentación de candidatos al departamento solicitante.
 Contratación y acogida.
 Comunicación a los candidatos no seleccionados.
 Actualización de la base de datos.
5.6.10.2 Herramientas utilizadas para la selección por competencias.
5.6.10.2.1 La entrevista focalizada

Entrevista estructurada que valora directamente si los candidatos poseen las competencias requeridas
para el puesto.
5.6.10.2.2 Test
Test de Capacidad Cognitiva: valora los aspectos de las competencias cognitivas, como, por ejemplo,
Pensamiento Analítico. Test de Personalidad: evalúa un gran número de competencias.
5.6.10.2.3 Información Bibliográfica

Estudio, a través del currículum vitae, de situaciones pasadas en las que hubo más posibilidades de
desarrollar unas determinadas competencias.
Por último, es deseable que los sistemas de selección se validen para garantizar que funcionen
adecuadamente. Para esto las organizaciones deberían realizar el seguimiento y control del desempeño de
las personas seleccionadas por el mismo. (Rodríguez, s/f)
99
Martha Alles (2006) divide el proceso de selección en dos etapas: preselección y selección.83 Esto ya que
en la primera etapa se evalúan los conocimientos específicos del puesto y en la segunda etapa, las
competencias.
Ilustración 11.
Preselección y selección.
Fuente: Martha Alles (2006). Selección por competencias84
83
Alles, Martha Alicia. (2006). Selección por competencias. 1ª ed. Buenos Aires. Ediciones Garnica S.A.
84
Alles, Martha Alicia. (2006). Selección por competencias. 1ª ed. Buenos Aires. Ediciones Garnica S.A.
100
Esta división se fundamenta en lo siguiente:
Ilustración 12.
Importancia relativa entre competencias y conocimientos.
Fuente: Martha Alles (2006). Selección por competencias.
101
6 Plan de trabajo
6.1 Planteamiento del problema
En la actualidad para que una empresa pueda ser productiva y eficiente necesita tener un personal
capacitado para cada puesto de trabajo, estos deben conocer a la perfección sus funciones,
responsabilidades y obligaciones.
Ferretería JCP posee un índice de rotación del 51%, esto es debido a una nueva administración en la
empresa, la cual está utilizando un nuevo método, midiendo el ausentismo, los retrasos y de alguna manera
no técnica el desempeño y cumplimiento de funciones de los trabajadores, con el fin de desvincular los
incumplimientos consecutivos y advertir a los demás trabajadores.
Esta ferretería constantemente contrata gente que no es adecuada para el cargo en cuestión. Además, la
falta de conocimiento por parte del personal en cuanto a las funciones y responsabilidades de sus cargos
provoca duplicidad de tareas y áreas de nadie, lo cual afecta a la atención del cliente y con esto también
provoca una disminución en los ingresos de dicha organización.
6.1.1 Metodología de trabajo
6.1.1.1 Crear una misión, visión y valores empresariales para la empresa
El grupo asesor se encargará de diseñar una correcta visión y misión para la empresa, que contenga todos
los elementos necesarios, así como también se encargaran de definir correctamente los valores
empresariales de la empresa.
Para comenzar con esta tarea el equipo asesor realizará las siguientes actividades para poder definir los
valores empresariales:
 Realizar una entrevista con el gerente de la empresa asesorada, con el fin de recolectar la
información que se necesitará más adelante.
 Detectar los valores más destacados, según la información recopilada anteriormente.
 Identificar las competencias más importantes de los trabajadores de la empresa mediante talleres
de trabajo.
 Realizar una matriz de valores con el fin de escoger los más relevantes justificando la elección.
102
Después de plantear los valores empresariales de la empresa, se elaborará una correcta misión, esto se
llevará a cabo mediante la siguiente manera:
1. Se realizará una serie de preguntas abiertas al gerente de la empresa, con el fin de obtener la
información necesaria para configurar una misión con todos los elementos que esta debe contener.
A continuación, las preguntas que se realizarán:
2. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

3. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
4. ¿Dónde compite la empresa?
5. ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
6. ¿Cuáles son los objetivos económicos de la compañía? ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos
económicos? ¿Tiene fines de lucro?
7. ¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la
empresa?
8. ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?
9. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
10. ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
Por otro lado, para crear una correcta visión se deben contestar las siguientes preguntas según la
información entregada por el gerente de la empresa.
1. ¿Qué tratamos de conseguir?

2. ¿Cómo queremos que nos describan?
3. ¿Cuáles con nuestros valores prioritarios?
4. ¿Cómo nos enfrentamos al cambio?
5. ¿En qué queremos ser más competitivos?
6. ¿Qué es lo que vemos como clave para nuestra organización?
7. ¿Qué contribución única debemos hacer para el futuro?
8. ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?
9. ¿Qué valores necesitan ser acentuados?85
85
Leonard D., Timothy M., Williams P. (1998) Planificación estratégica aplicada. Editorial Mc Graw Hill. Pág.
220-221
103
1. Crear descriptores de cargo por competencia
El análisis de puestos es el procedimiento sistemático de reunir y analizar información sobre el contenido

de un puesto (tareas a realizar); sus requerimientos específicos.
El contexto en que las tareas son realizadas y qué tipo de personas deben contratarse para esa posición.
Para esto el equipo asesor a determinado realizar los siguientes pasos para conseguir elaborar un descriptor
de cargo:
 Recopilación de información acerca de los trabajadores, revisando sus currículos y entrevistándolos

personalmente con el fin de conocer sus niveles educacionales y detectar sus competencias mas
relevantes.
 Confirmar la información recopilada.
 Reunión con la gerencia, en la cual mediante una entrevista se conocerán las actividades que
debería realizar cada trabajador.
 Realizar preguntas abiertas a los trabajadores con el fin de conocer las actividades que ellos
realmente hacen.
 Definir las principales responsabilidades y obligaciones de cada cargo.
 Tener en claro y definir las competencias necesarias para cumplir con éxito los objetivos del puesto.
 Evaluación de los conocimientos y competencias de la persona que ocupa la posición en función de
la descripción del puesto. (Tener en cuenta conocimientos, experiencia y las características de
personalidad o competencias necesarios para un desempeño superior al estándar).
 Diagnostico a la persona que ocupa el cargo en base a una entrevista.
 Redactar los descriptores de cargo.
104
2. Elaborar un modelo de reclutamiento y selección por competencias
Luego que se elaboren correctamente los descriptores de cargo, se podrá realizar un modelo de
reclutamiento agregando las competencias que destacaron en el punto anterior.
A continuación, los pasos a seguir para elaborar un modelo de reclutamiento y selección por competencias.
 Definir las necesidades de personal de la empresa mediante un método mixto de levantamiento de

información.
 Analizar y describir el puesto de trabajo que se considere que hace falta.
 Reclutamiento de personal (interno y externo).
 Preseleccionar candidatos según currículos.
 Entrevistar a los seleccionados con el fin de verificar si poseen las competencias necesarias para el
cargo.86
86
Cernada, P. (2010) Recuperado de https://es.slideshare.net/diplomaturacomahue/reclutamiento-y-seleccion-3907697
105
7 Carta Gantt
A continuación, se detallan la proyección de las actividades a realizar para llevar a cabo la asesoría técnica
a ferretería y materiales de construcción JCP, desde la evaluación de la situación actual hasta la entrega
final de la asesoría a la empresa.
Ilustración 13.
Carta Gantt.
106
8 Evaluación de la asesoría
8.1 Nivel estratégico
Con el fin de obtener la información necesaria para configurar una correcta misión, visión y valores
empresariales, con todos los elementos que está debe contener, se realizó una entrevista al gerente de la
ferretería JCP, en la que se realizaron una serie de preguntas abiertas para conocer los objetivos
económicos, las creencias básicas, los valores y las aspiraciones de la empresa, entre otros aspectos claves
para la organización y su personal y de esta manera lograr realizar una correcta intervención a nivel
estratégico en recursos humanos en la empresa. (Ver anexo 1, entrevista con el gerente de JCP.)
A continuación, en base a las preguntas realizadas en la entrevista, se realizará una adecuada misión y visión
para ferretería JCP.
8.1.1 Misión
La evaluacion de la misión de ferretería JCP, se realizó utilizando una herramienta, que mide nueve
elementos que deberia contener toda misión empresarial.
Ilustración 14.
Misión Actual de ferretería JCP.
107
 Fue así que se logro identificar que solo se cumplía con un 44,44% de los criterios, debido a esto
se logro clasificar la misión de la empresa en rojo ya que es menor al 50%.
Misión de ferretería JCP.
Ilustración 15.
Nueva Misión de JCP.
108
 Al cumplir con los 9 elementos se categoriza a la empresa en verde.
Nueva misión ferrería JCP.
8.1.2 Visión
La evaluacion de la vision de ferretería JCP, se realizó utilizando una herramienta, que mide nueve
elementos que deberia contener toda misión empresarial.
Ilustración 16.
Visión original de JCP.
109
 Fue así que se logro identificar que solo se cumplía con un 25% de los criterios, debido a esto se
logro clasificar la misión de la empresa en rojo ya que es menor al 50%.
Visión de ferretería JCP
Ilustración 17.
Nueva visión de JCP.
110
 Al evaluar la nueva visión se logró identificar que cumplía con 75% de los elementos requeridos se
categoriza a la empresa en verde.
Nueva visión ferrería JCP.
Luego de haber reestructurado la misión y visión de ferretería JCP, el equipo asesor creará una matriz de
valores organizacionales, con el fin de escoger los más relevantes para la organización, en base a la
entrevista con el gerente.
8.1.3 Valores Empresariales:

Luego de analizar la entrevista realizada al emprendedor, se lograron reunir una serie de valores
presentes en la empresa por parte de sus colaboradores, los cuales son:
1. Responsabilidad
2. Trabajo en equipo
3. Respeto
4. Perseverancia
5. Compromiso
6. Disciplina
7. Eficiencia
8. Ética
9. Proactividad
111
Una vez enumerados, se logra identificar los valores más destacados en la empresa, los cuales
describen como se muestra la empresa hacia sus clientes. Entre los valores más destacados se
detalla cómo se ven reflejados los valores en relación con los demás y en relación con el entorno,
los cuales son los siguientes:
Tabla 32
Matriz de valores organizacionales de ferretería JCP.
Dimensión En relación con los demás En relación con su entorno

1. Responsabilidad Practica hábitos como la Participa en las actividades
puntualidad, y el total cumplimiento programadas, cumple con la fecha
de las tareas asignadas. indicada de labores asignadas.
2. Disciplina Cumple con seriedad y llega a Realiza las tareas con asertividad y con la
término en las tareas asignadas. seriedad correspondiente. Demuestra
Es constante en tareas difíciles, con estabilidad emocional y tolerancia.
paciencia y cuidado. Se esfuerza por desarrollar trabajos
Muestra interés y seguridad al óptimos, es persistente en aplicar sus
realizar diferentes tareas capacidades y habilidades mostrando
relacionadas con la empresa. una actitud de superación y entusiasmo
al realizar sus tareas.
Cumple con total entrega y aporta con su
disponibilidad para quehaceres sin
cumplir.
3. Productividad Suele utilizar el mínimo de recursos Realiza sus tareas con los recursos
en la menor cantidad de tiempo las disponibles, en el tiempo disponible.
tareas asignadas. Maneja los tiempos de manera
Utiliza todo el tiempo disponible para adecuada para cada una de las
cumplir con sus tareas y tareas actividades, no pierde el tiempo y ayuda
faltantes dentro de la empresa. en tareas a sus pares.
4. Compromiso Muestra interés y seguridad al Cumple con total entrega y aporta con su
realizar diferentes tareas disponibilidad para quehaceres sin
relacionadas con la empresa cumplir.
Asesorar con total disposición ayudando
al cliente a elegir los mejores productos
y los más convenientes para llevar a cabo
los proyectos de hogar de sus clientes,
promoviendo la responsabilidad social
por parte de la empresa.
112
Los cuales se pueden definir de la siguiente manera:
1. Responsabilidad: Consiste en una serie de hábitos como el cumplir con sus deberes, obligaciones
y compromisos, en el tiempo indicado.
2. Disciplina: Ejecutar tareas de manera comprometida y perseverante, cumpliendo las actividades

de manera óptima en totalidad.
3. Productividad: Rendimiento del colaborador.
4. Compromiso: Realiza con total disposición y confianza las diferentes tareas relacionadas con la
empresa.
8.1.4 Objetivos estratégicos
 Aumentar la cobertura de ventas en un 5%.

 Establecer una estrategia de precios bajos, creando alianzas con proveedores directos para reducir
costos.
 Promover el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores, a través de capacitaciones y
de esta manera incrementar su motivación y compromiso hacia los fines organizacionales.
 Perfeccionar la atención a los clientes, reduciendo los tiempos de espera en un 30%.
 Realizar un proceso continuo de abastecimiento en 5 nuevos productos por línea en base a las
innovaciones que existan en el rubro.
8.1.5 Estrategia genérica: FALTAN
113
8.2 Nivel táctico
En este nivel se definió en primer lugar una matriz de competencias, tanto para la organización en general
como las específicas de cada uno de los puestos seleccionados, los cuales fueron: Coordinador de despacho,
Vendedor y asistente administrativo, para luego dar paso al descriptor de cargos por competencias de
estos.
8.2.1 Determinación de competencias

En esta etapa se incluye la detección de las competencias cardinales y específicas de la empresa, derivado
de entrevistas realizadas a los trabajadores y a sus superiores y la aplicación de talleres a los mismos.
Por consiguiente, para que estas competencias tengan una base medible sobre los colaboradores en la
organización, se detallaron los comportamientos asociados a las mismas y el grado de impacto que podrá
presentar el personal sobre dicha competencia de acuerdo con su nivel jerárquico.
8.2.1.1 Competencias genéricas

 Liderazgo
 Trabajo en equipo
 Productividad
8.2.1.2 Coordinador de despacho

Competencias:
 Capacidad de aprendizaje
 Iniciativa/autonomía
 Pensamiento estratégico
8.2.1.3 Vendedor
Competencias:
 Orientación al cliente
 Tolerancia a la presión
 Iniciativa/ autonomía
8.2.1.4 Asistente administrativo

Competencias:
 Resolución de problemas
 Capacidad de planificación y de organización
 Pensamiento estratégico
114
8.2.1.5 Competencias para el coordinador de despacho
Tabla 33
Competencias Genéricas
Competencia
Grado Liderazgo
Conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona para influir en la
manera de pensar o de actuar de los demás, motivándolos para hacer que las
tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de manera
eficiente.
Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusión y

compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para los demás
A con la máxima credibilidad y reputación
Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir. Transmite a

las personas los valores y misión del negocio, y estas depositan su confianza en él.
B
Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus necesidades sean

cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo
C
El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y en él solo se ve

una figura autoritaria.
D
115
Tabla 34
Competencias genéricas
Competencia
Grado Trabajo en equipo

Es la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta
común. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de
comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones
de los demás
Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del quipo
incluye además a sus jefes, pares colaboradores, sus clientes y proveedores
A internos como socios. anima y motiva a los demás.
Tiene comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores. Tiene visión

de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus méritos.
B
No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta lograr un

ambiente de colaboración, pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta
C
motivar a su personal.
Escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar

opiniones de otro. No dedica tiempo a animar a sus colaboradores y estos no lo
D
ven como parte del grupo.
116
Tabla 35
Competencias genéricas
Competencia
Grado Productividad
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos
que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados.
Ejecuta las actividades programadas, utilizando la menor cantidad de recursos, ya

sea tiempo o recursos materiales, cumpliendo de manera práctica y completa la
A totalidad de las tareas.
Realiza las tareas programadas dentro del plazo disponible, de manera eficiente,
utilizando los recursos esenciales para la correcta ejecución de sus labores.
B
Realiza las tareas de manera parcial, de manera eficaz con un poco más te tiempo
y recursos necesarios para efectuar sus tareas de manera aceptable.
C
No logra concluir las labores mínimas requeridas para un correcto desempeño en

su trabajo.
D
117
Tabla 36
Competencias Específicas
Competencia
Grado Capacidad de aprendizaje
Es la agilidad y voluntad de una persona para aprender de la experiencia y luego
aplicar estas lecciones y conocimientos para tener éxito en las nuevas situaciones
 Realiza sus tareas con total entrega y disponibilidad para ayudar y

aprender a realizar diferentes actividades, tanto a sus compañeros de
trabajo, como para cumplir con las tareas necesarias en la empresa.
A  Acepta las correcciones realizadas por parte de sus jefes como
compañeros de trabajo con el fin de superarse.
 Acepta correcciones por parte de sus jefes y compañeros de trabajo,

pero no logra progresar en el desarrollo de sus tareas
B
 Desaprueba las sugerencias por parte de sus superiores.

 Poca o nula voluntad de superación.
C  No solicita ayuda cuando la requiere.
 No escucha a sus superiores.

 No tiene voluntad de aprender o mejorar la manera de realizar sus
D tareas.
 No profundiza en aumentar conocimientos relacionados con su trabajo.
118
Tabla 37
Competencia
Grado Iniciativa/autonomía
Esta competencia supone ser capaz de imaginar, emprender, desarrollar y evaluar
acciones o proyectos individuales o colectivos con creatividad, confianza,
responsabilidad y sentido crítico.
 Realiza esfuerzos extraordinarios, impulsando nuevas ideas y animando la

participación de su entorno.
 Se anticipa a las situaciones con una visión al largo plazo y actúa para crear
A oportunidades o evitar problemas con los demás.
 Elabora planes de contingencia, evaluando diferentes acciones.
 Propone nuevas formas de hacer las cosas, que suelen ser originales y en
ocasiones influye en su entorno.
 Se anticipa a las situaciones con una visión al mediano plazo y en
B ocasiones actúa para crear oportunidades.
 Elabora planes de contingencia, evaluando diferentes acciones, aunque no
siempre son viables.
 Muestra conductas orientadas a enfrentarse a los desafíos cotidianos, sin

embargo, se limita a seguir con los modos ya tradicionales.
 Se anticipa a las situaciones con una visión de corto plazo y en ocasiones
C actúa para crear oportunidades.
 En ocasiones propone planes de contingencia, sin embargo, no evalúa las
diferentes acciones y no siempre son viables.
 No genera nuevas ideas.

 No siempre se anticipa a las situaciones con una visión, y no actúa para
crear nuevas oportunidades.
D  No propone planes de contingencia.
119
Tabla 38
Competencia
Grado Pensamiento estratégico

Es la capacidad de tomar información del medio, analizarla y convertirla en
escenarios de acción encaminados al crecimiento o apertura de nuevos negocios
o alianzas estratégicas
 Analiza e interpreta la información del medio, proyectando escenarios de

acción a corto, mediano y largo plazo.
 Visualiza y propone oportunidades de negocio a corto, mediano y largo
A plazo.
 Genera y promueve alianzas estratégicas dentro y fuera del entorno
organizacional.
 Analiza e interpreta la información de manera eficiente y oportuna.

 Detecta oportunidades tempranas de negocio en el mercado.
 Promueve alianzas estratégicas dentro del mercado.
B
 Comprende la información que se genera en el entorno. No obstante, le

cuesta trabajo visualizar plenamente los escenarios que se generan y
anticiparse a las posibles consecuencias.
 Eventualmente reconoce oportunidades de negocio en el mercado.
C  Participa efectivamente en la puesta en marcha de alianzas y proyectos
estratégicos.
 Le cuesta trabajo entender y analizar la información que genera el

entorno y utilizarla en su beneficio.
 Reacciona ante las oportunidades de negocio cuando éstas ya son
evidentes.
D  No promueve y se le dificulta participar en alianzas y proyectos
estratégicos.
120
Tabla 39
Perfil: coordinador de despacho
Competencias Genéricas A B C D
Liderazgo
Trabajo en equipo
Productividad/Responsabilidad
Competencias Especificas A B C D
Pensamiento estratégico
Capacidad de aprendizaje
Iniciativa/Autonomía
8.2.1.6 Competencias para vendedor

Tabla 40
Competencia
Grado Liderazgo
Conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona para influir
en la manera de pensar o de actuar de los demás, motivándolos para hacer
que las tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de
manera eficiente.
Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo,
ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo
A para los demás con la máxima credibilidad y reputación
Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir.

Transmite a las personas los valores y misión del negocio, y estas depositan
B su confianza en él.

C
El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y en él solo

se ve una figura autoritaria.
D
121
Tabla 41
Competencia

Es la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común.
Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la
repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás
Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del quipo incluye
además a sus jefes, pares colaboradores, sus clientes y proveedores internos como
A socios. anima y motiva a los demás.
Tiene comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores. Tiene visión de

trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus méritos.
B
No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta lograr un ambiente

de colaboración, pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta motivar a su
C personal.

opiniones de otro. No dedica tiempo a animar a sus colaboradores y estos no lo ven
como parte del grupo.
D
122
Tabla 42
Competencia
Grado Productividad

totalidad de las tareas.
A
B
C

su trabajo.
D
123
Tabla 43
Competencias específicas
Competencia
Grado Orientación al cliente
Es una actitud permanente por detectar y satisfacer las necesidades y prioridades
de los clientes.
 Crea necesidades en el cliente y para clientes y se anticipa a las

necesidades, satisfaciendo siempre con sus requerimientos.
 Se muestra proactivo para atender siempre con rapidez a los clientes, y
A su trato es muy cortes.
 Gana nuevos clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su
valor, recomendándolo a otros.
 Identifica las necesidades del cliente; en ocasiones se anticipa a ellas, y

soluciona a la medida sus requerimientos.
 Demuestra interés en atender a los clientes, y su trato es cortes.
B  En ocasiones gana nuevos clientes, logrando que lo reconozcan y lo
recomienden.
 Identifica las necesidades del cliente y soluciona sus requerimientos.

 Demuestra interés en atender a los clientes.
 En ocasiones gana nuevos clientes y logra que lo reconozcan.
C
 No logra Identificar las necesidades del cliente.

 No demuestra interés en atender a los clientes, con rapidez.
 Su atención no es muy personalizada y se le dificulta ganar nuevos
D clientes, por lo general buscan atenderse con otro trabajador.
124
Tabla 44
Competencia
Grado Tolerancia a la presión

Hace referencia a la habilidad que posee una persona para seguir
desempeñándose con eficacia en situaciones que involucran periodos de tiempo
muy reducidos, altos estándares de calidad o exigencia en los resultados
obtenidos.
 Tiene la habilidad para sacar adelante el trabajo encomendado aun

cuando se le presenten situaciones problemáticas o desviaciones
imprevistas.
 Posee un alto grado de flexibilidad para redirigir el curso de sus
A acciones cuando la situación lo requiere.
 Se caracteriza por su mente ágil, capaz de diseñar estrategias para
enfrentar conflictos y dar cumplimiento a los tiempos señalados en los
pedidos.
 Reacciona con prontitud y tiene disposición para trabajar

inmediatamente cuando las condiciones del trabajo presentan una
exigencia mayor a la habitual.
 Mantiene un buen nivel de productividad a pesar de que las
B condiciones de trabajo habituales cambien o se presenten problemas.
 Propone soluciones prácticas que le permiten afrontar problemas o
desviaciones en el trabajo.
 Su nivel de productividad tiende a decaer cuando las condiciones de

trabajo implican un esfuerzo mayor a lo habitual.
 En condiciones muy demandantes de trabajo, su trato hacia
compañeros puede volverse hostil o poco cortés.
C  Requiere el apoyo o dirección de su superior para enfrentar situaciones
conflictivas.
 En situaciones abrumadoras requiere una supervisión más estrecha.
 Actúa reaccionariamente y de una manera hostil cuando las

condiciones habituales de trabajo cambian.
 Tiende a presentar reacciones físicas o enfermarse cuando los niveles
de exigencia de su trabajo se elevan.
D  Se desorganiza y puede llegar a entorpecer el trabajo del equipo si se
siente acorralado o con una supervisión muy estrecha.
 Cuando la condición de trabajo aumenta su exigencia, tiende a
presentar poca disposición para generar un esfuerzo extra.
125
Tabla 45
: Elaboración Propia (2018)
Competencia
Esta competencia supone ser capaz de imaginar, emprender, desarrollar y evaluar
acciones o proyectos individuales o colectivos con creatividad, confianza,
 Realiza esfuerzos extraordinarios, impulsando nuevas ideas y animando la

participación de su entorno.
 Se anticipa a las situaciones con una visión al largo plazo y actúa para crear
A oportunidades o evitar problemas con los demás.
 Propone nuevas formas de hacer las cosas, que suelen ser originales y en
ocasiones influye en su entorno.
 Elabora planes de contingencia, evaluando diferentes acciones, aunque no
siempre son viables.
 Muestra conductas orientadas a enfrentarse a los desafíos cotidianos, sin

embargo, se limita a seguir con los modos ya tradicionales.
 Se anticipa a las situaciones con una visión de corto plazo y en ocasiones
actúa para crear oportunidades.
C  En ocasiones propone planes de contingencia, sin embargo, no evalúa las
diferentes acciones y no siempre son viables.

 No siempre se anticipa a las situaciones con una visión, y no actúa para
D  No propone planes de contingencia.
126
Tabla 46
Perfil: Vendedor
Liderazgo
Trabajo en equipo
Orientación al cliente
Tolerancia a la presión
8.2.1.7 Competencias para el asistente administrativo

Tabla 47
Competencia
Grado Liderazgo
Conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona para influir en la
manera de pensar o de actuar de los demás, motivándolos para hacer que las tareas
que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de manera eficiente.
Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusión y

compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para los demás con
A la máxima credibilidad y reputación
Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir. Transmite a

las personas los valores y misión del negocio, y estas depositan su confianza en él.
B

C
El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y en él solo se ve

D
una figura autoritaria.
127
Tabla 48
Competencia

Es la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común.
Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la
repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás
Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del quipo incluye
además a sus jefes, pares colaboradores, sus clientes y proveedores internos como
A socios. anima y motiva a los demás.
Tiene comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores. Tiene visión de

trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus méritos.
B
No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta lograr un

ambiente de colaboración, pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta
C
motivar a su personal.

opiniones de otro. No dedica tiempo a animar a sus colaboradores y estos no lo
ven como parte del grupo.
D
128
Tabla 49
Competencia
Grado Productividad

A totalidad de las tareas.
B
C

su trabajo.
129
Tabla 50
Competencias especificas
Competencia
Grado Resolución de problemas
Es la capacidad de entender y organizar diferentes variables con el objetivo de
idear y ejecutar soluciones para una determinada problemática, ya sea presente
o futura, y que conlleva a la satisfacción del cliente o restauración del equilibrio
organizacional.
 Delimita y prioriza efectivamente las variables involucradas en un

problema.
A  Analiza la información desde diferentes perspectivas.
 Propone soluciones precautorias a posibles problemáticas que puedan
presentarse.
 Reúne y analiza la información necesaria para la resolución de problemas.

 Determina el efecto de las variables que intervienen en un problema.
B  Genera soluciones óptimas para la problemática identificada.
 Se le dificulta el análisis y recolección de la información considerando

diferentes enfoques.
C  No logra visualizar por completo los efectos de las variables involucradas
en el problema.
 Toma la decisión final en la resolución de problemas.

 Proyecta una imagen cerrada y poco diplomática durante l a
resolución de problemas.
D
130
Tabla 51
Competencia
Grado Capacidad de planificación y organización
Es la capacidad de fijar metas y prioridades, distribuir recursos y coordinar
esfuerzos para la consecución de un objetivo. Involucra la formulación de planes,
métodos o el uso de la lógica para la verificación de resultados.
 Organiza el trabajo del área potencializando el uso efectivo de los materiales

y recursos.
 Prevé escenarios de acción y formula estrategias para encararlos.
A  Dirige varios proyectos sin perder el control.
 Establece límites y prioridades en función del cumplimiento de los objetivos.
 Tiene un método de trabajo metódico, sistemático y organizado.

 Analiza la información para crear escenarios y planes de acción.
 Es capaz de coordinar diversos proyectos con asesoría de un coach.
 Distribuye adecuadamente recursos humanos y materiales para la
B consecución de los objetivos.
 Posee un método de trabajo adecuado, sin embargo, requiere de apoyo

para reorganizarlo cuando surgen imprevistos.
 Se le dificulta crear escenarios de acción, pese a contar con la información
C necesaria para anticiparse.
 Tiene poco claras los objetivos y metas del área y del puesto.
 Se le dificulta trabajar sobre un esquema de tiempo especificado y
organizado.
D
131
Tabla 52
Competencia
Esta competencia supone ser capaz de imaginar, emprender, desarrollar y
evaluar acciones o proyectos individuales o colectivos con creatividad, confianza,
 Realiza esfuerzos extraordinarios, impulsando nuevas ideas y animando

la participación de su entorno.
 Se anticipa a las situaciones con una visión al largo plazo y actúa para
A crear oportunidades o evitar problemas con los demás.
 Propone nuevas formas de hacer las cosas, que suelen ser originales y
en ocasiones influye en su entorno.
 Elabora planes de contingencia, evaluando diferentes acciones, aunque
no siempre son viables.
 Muestra conductas orientadas a enfrentarse a los desafíos cotidianos,

sin embargo, se limita a seguir con los modos ya tradicionales.
 Se anticipa a las situaciones con una visión de corto plazo y en
ocasiones actúa para crear oportunidades.
C  En ocasiones propone planes de contingencia, sin embargo, no evalúa
las diferentes acciones y no siempre son viables.

D  No siempre se anticipa a las situaciones con una visión, y no actúa para
 No propone planes de contingencia.
132
Tabla 53
Perfil: Asistente administrativo
Liderazgo
Trabajo en equipo
Resolución de problemas
Habilidad analítica
8.2.2 Descriptores de cargos por competencias
En este punto se exponen los descriptores de cargos por competencias de los puestos seleccionados y
mencionados anteriormente. Estos fueron resultado del relevamiento de información hecho a quienes
ocupaban los puestos de trabajo en la empresa y de entrevistas realizadas a sus superiores, que buscaban
además de obtener información, identificar puntos relevantes de lo que esperaban de la persona que ocupa
u ocupara en un futuro el puesto en cuestión.
133
A continuación, se presentan los descriptores de cargos por competencias:
8.2.2.1 Cargo de coordinador de despacho

8.2.2.1.1 Identificación del cargo
8.2.2.1.1.1 Propósito general
Coordinar la logística de los despachos, y apoyo en las actividades de mantenimiento en la
recepción, custodia y despacho de los productos.
8.2.2.1.1.2 Funciones y responsabilidades propias del cargo

Tabla 54

Nombre del cargo Coordinador de despacho
Nivel jerárquico Familia de puestos III

Reporta a Jefe de posventa
Departamento Posventa
Nº de personas y cargos que supervisa Dos conductores
Lugar de desempeño Freire
1. Contar lo que sale al reparto supervisando y revisando los pedidos.

2. Revisar las cargas que llevan los choferes, dando fe que se cumple con el pedido.
3. Mantener el orden del patio de construcción.
4. Recepcionar, clasificar y almacenar los productos que ingresen.
5. Coordinar, ordenar, Revisar el stock crítico del patio de construcción y sugerir compras.
6. Logística de despacho, agendar y coordinar las salidas de reparto.
7. Control y administración de trayecto de los repartos.
8. Atender y resolver consultas de sus supervisores, compañeros y usuarios.
9. Informar a su supervisor cuando se produce un sobre stock de productos o cuando existe un
déficit de estos, para que se tomen a tiempo las medidas de solución pertinentes.
10. Realizar cualquier otra tarea a fin, que le sea asignada.
134
8.2.2.1.2 Perfil del cargo

8.2.2.1.2.1 Requerimientos del puesto
Tabla 55
Fuente: Elaboración Propia
Sexo Masculino
Estado civil No aplica
Edad 30 a 55 años
8.2.2.1.2.2 Formación
Tabla 56
Formación académica Enseñanza media completa.
Habilidades técnicas y conocimientos requeridos Conociendo general de las clases, usos, y cuidado,
para el puesto y distribución de materiales y recursos.
Conocimiento computacional intermedio.
Experiencia mínima Experiencia laboral previa igual o superior a 2
años en cargos similares.
8.2.2.1.2.3 Competencias
Tabla 57
Liderazgo
Trabajo en equipo
Capacidad de aprendizaje
135
8.2.2.1.2.4 Renta bruta

Tabla 58

Nombre del cargo Vendedor
Reporta a Jefe del área comercial.
Departamento: Comercial.
Nº de personas y cargos que supervisa No aplica.
Sueldo Sueldo base: $288.000

Gratificación legal: 25% de gratificación legal
Bono de producción.
Jornada del trabajo (horas) 45 horas semanales.
Lunes a viernes de 09:30 a 19:00 hrs. (1 hora de
colación)
Sábado de 09:30 a 14:00 hrs.
8.2.2.1.3 Cargo de vendedor

8.2.2.1.3.1 Identificación del cargo
8.2.2.1.3.1.1 Propósito general
Prestar un servicio personalizado a los clientes, ofreciendo los productos y asesoramiento
informativo requerido, con el fin de realizar ventas a particulares y empresas.
8.2.2.1.3.1.2 Funciones y responsabilidades propias del cargo
1. Revisar la mercadería que llegue a la sala de ventas.

2. Revisar la factura.
3. Vender y atender a los clientes.
4. Reponer mercadería en la sala de ventas.
5. Mantener el orden de los pasillos.
6. Realizar cotizaciones.
7. Revisar stock critico de la sala de ventas para sugerir compras.
136

Tabla 59
Sexo: Indistinto.
Estado civil: Indistinto.
Edad: Indistinto.
Tabla 60
Formación académica Enseñanza media completa
Habilidades técnicas y conocimientos requeridos Conocimientos en el rubro de la construcción y

para el puesto ferretería.
Conocimiento básico de Office: Excel, Word.
años en cargos similares, específicamente en
ventas y/o conocimiento de materiales de
construcción.
137
Tabla 61
Liderazgo
Trabajo en equipo
Orientación al cliente
Tolerancia a la presión

Tabla 62

Comisión por ventas: El 4% de sus ventas netas
(en caso de no superar los $30.000.000 su sueldo
será el base)

colación)
138
Tabla 63

Nombre del cargo Asistente administrativo
Reporta a Jefe del área administración y finanzas.
Departamento Administración y finanzas.
Nº de personas y cargos que supervisa No aplica.
8.2.2.2 Cargo de asistente administrativo

8.2.2.2.1 Identificación del cargo
8.2.2.2.1.1 Propósito general
Proveer apoyo administrativo para asegurar que las operaciones de la empresa sean efectivas,
estén al día y se lleven a cabo de forma correcta.
8.2.2.2.2 Funciones y responsabilidades propias del cargo
1. Generar las ordenes de compras.

2. Ingresos y control de las facturas y documentos contables de cada cliente.
3. Realizar seguimiento a los pendientes de facturar, solicitando órdenes de compra que faltasen.
4. Revisión de los precios.
5. Actualización del stock.
6. Ingresos de los productos.
7. Actualizar las deudas internas de la empresa.
8. Ingresar las facturas a crédito e ir rebajando las deudas.
9. Revisión de las deudas de crédito interno de la empresa.
10. Cobranzas en general. Verificar recepción y contabilización de facturas con el fin de acelerar los
cobros sin mayor problema.
11. Manejar y distribuir el equipo y material de oficina.
12. Archivar y llevar el control de los documentos del área.
139

Tabla 64
Sexo Indistinto.
Estado civil Indistinto.
Edad Indistinto.
Tabla 65
Formación académica Enseñanza media completa

Técnico nivel superior o estudios parciales (1 a 2
años) en carreras de administración.
Habilidades técnicas y conocimientos requeridos Dominio de los programas de Microsoft Office
para el puesto Conocimiento de las técnicas y prácticas de las
funciones del puesto asistente administrativo.
años en cargos similares.
Experiencia preferentemente en administración
y/o secretariado.
140
Tabla 66
Liderazgo
Trabajo en equipo
Resolución de problemas
Habilidad analítica
Tabla 67


colación)
141
8.3 Nivel operativo
En este nivel se presenta el instrumento de selección de personal por competencias y el proceso de

selección que fue definido por el equipo asesor para la ferretería JCP y materiales de construcción.
8.3.1 Selección por competencias
Antes de plantear el instrumento de selección de personal definido por el grupo asesor, se presenta el
proceso de selección sugerido para la ferretería JCP, la cual busca estructurar el proceso de entrevistas
y simplificarlo para cumplir con el fin de obtener al mejor candidato para cubrir el cargo disponible.
8.3.2 Documentos para consultar:
a. Descripción del Cargo (con competencias cardinales y especificas definidas)
b. Currículum Vitae del postulante.
8.3.3 Procedimientos
8.3.3.1 Previo a la entrevista:
a. Seleccionar de la descripción del cargo y las competencias cardinales y específicas más
importantes.
b. Planificar las preguntas a formular al candidato, para ello definir dos o tres preguntas por
competencia, encaminadas a determinar el nivel o capacidad del entrevistado con relación a

la competencia referida. (Revisar anexo 12.3)
c. Analizar variables como el nivel educacional, capacidades, experiencia, las cuales permiten
inferir si el postulante cuenta con las competencias especificadas en la descripción del cargo.
(Revisar anexo12.3)
d. Basándose en la descripción del puesto, agregue preguntas adicionales si es necesario.
142
8.3.3.2 Durante la entrevista:
a. Antes de empezar la entrevista, destinar unos 2 ó 3 minutos a temas informales para dar
confianza al postulante.
b. Organizar todo de manera correcta para no sufrir interrupciones durante la entrevista.
a) Realice las preguntas ya redactadas de manera natural y dando confianza al postulante, según
el cargo al cual pertenezca el puesto en cuestión. (Revise anexo 12.3)

c. Dele al candidato la oportunidad de formular pregunta, para que de este modo fluya la
conversación haciendo que la entrevista se realice de modo natural.
d. Tomar nota de los diferentes aspectos que se consideren relevantes de la entrevista, ya sean
habilidades blandas que posea, conocimientos, experiencia, etcétera.

b) En base a las respuestas, llene en el formato dispuesto en el anexo 12.3, los cuales confirman
en qué grado considera que el postulante cuenta con las competencias requeridas. (Revise
anexo 12.3)
e. Explique los futuros pasos y los procesos de seguimiento al postulante.
8.3.3.3 Luego de la entrevista
Revisar la información reunida y realizar el análisis de esta, inmediatamente después de la

entrevista.
c) Calcule el puntaje alcanzado para cada competencia, cardinales y funcionales. (Revise anexo
12.3)
d) Sume el total de puntaje alcanzado para las competencias cardinales y el total alcanzado para
las competencias cardinales. (Revise anexo 12.3)

e) Escriba un informe con sus recomendaciones tomando en cuenta la educación, formación y
resultados obtenidos de la entrevista. (Revise anexo 12.3)
143
9 Conclusiones
Como se planteó una vez identificada la problemática de la empresa, el objetivo principal de esta asesoría
es desarrollar una planificación estratégica en el área de recursos humanos para la ferretería y materiales
de construcción JCP, ubicada en Freire.
La descripción de puestos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos
humanos, los empleados al tener una descripción de puestos se motivan al realizar su trabajo y con ello ser
un personal eficaz, eficiente y satisfecho con su trabajo.
El análisis y descripción de puestos estudia y determina todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige para realizarlo de la mejor forma y de esta manera lograr
un eficiente funcionamiento es sus labores.
Este proceso debería considerarse como un método fundamental y básico para cualquier organización, ya
que por medio de él se puede realizar una planeación estratégica con el recurso humano, que son
fundamentales para lograr las metas organizacionales, por lo que es de vital importancia la realización de
este y se recomienda a la empresa incorporar estas herramientas.
Cabe mencionar que se cuenta con un gran interés y colaboración del dueño, al igual que todo el personal
de esta organización, conscientes de los beneficios y oportunidades que aportaría para un desempeño
exitoso de sus funciones logrando dar un servicio eficiente y de calidad a todos sus usuarios.
144
10 Recomendaciones
Se sugiere a la empresa algunas recomendaciones sobre acciones que debieran realizar para mejorar su
desempeño, ya que luego de realizar el diagnóstico y el plan de trabajo, es importante que se tomen las
acciones pertinentes para llevar a cabo un funcionamiento eficaz de este.
 Elaborar los descriptores de cargos por competencia para todos los cargos de la empresa, y dar
énfasis a las tareas que deben desarrollar el personal junto con las competencias específicas
necesarias.
 Diseñar un sistema de gestión de recursos humanos, que considere todas las etapas de planeación
del área.
 Realizar una capitación en el área de despacho, en cuanto a un manejo de Excel u otro que permita
tener un registro actualizado de los productos y coordinar de una manera más eficiente y expedita
las entregas.
 Realizar un control del stock, un conteo del inventario para de esta manera dar uso al programa y
controlar las materias primas e insumos existentes en la empresa.
 Evaluar el desempeño del personal, para futuras capacitaciones o decisiones.
 Se recomienda finalmente la implementación integral de este modelo en su totalidad y hacer

seguimiento al funcionamiento posterior de esta asesoría técnica en cuanto al plan de trabajo
desarrollado.
145
11 Referencias
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personal-en-los-recursos-humanos/
Productos. Recuperado de http://www.redalyc.org/pdf/944/94443423006.pdf
2
Arturo (2014) La visión de una empresa; Recuperado de https://www.crecenegocios.com/la-
vision-de-una-empresa/
3
Arturo (2014) La misión de una empresa; Recuperado de https://www.crecenegocios.com/la-
mision-de-una-empresa/
4
Cegarra, E; (2014) ¿Para qué sirven la visión, la misión y los valores en una empresa?;
Recuperado de https://peru.com/actualidad/economia-y-finanzas/que-sirven-vision-mision-y-
valores-empresa-noticia-253846
5
Rico, S; (2014); Recuperado de https://www.gestiopolis.com/reclutamiento-y-seleccion-de-
personal-en-los-recursos-humanos/
147
12 Anexos
12.1 Balance General año 2016
Ilustración 18.
Balance General.
Fuente: Ferretería JCP (2016).
148
12.2 Balance General año 2017
Ilustración 19.
Balance General.
Fuente: Ferretería JCP (2017).
149
Ilustración 20.
Balance General.
150
Ilustración 21.
Balance Clasificado.
Fuente: Ferretería JCP.
151
12.3 Formulario entrevista

Guía general para realizar una entrevista de selección87
12.3.1 Información general
Cargo :_____________________________ Postulante: _________________________
Entrevistador: ____________________________ Fecha :_________________________
12.3.1.1 Checklist
Tabla 68
Ítem Detalle Marcar

con “X”
1 He revisado el CV del postulante con detalle
2 He identificado las principales competencias cardinales en coordinación con el Jefe de

Área
3 He identificado las principales competencias específicas en coordinación con el Jefe de
Área
4 He realizado llamadas de validación a 2 o más referentes que cita el postulante en un
CV
87Fuente: Elaboración propia en base a metodología explicada en tesis de grado de Araneda, k., Cuadros, J., Venegas,
A. (2013)..
152
12.3.1.2 Temas por relevar en la entrevista de selección

Tabla 69
Tema a relevar Comentarios
Estudio (formales y otros)

Máximo nivel alcanzado, por qué estudio esa carrera,
desempeño como estudiante (tiempo y notas),
materias preferidas, cursos y seminarios pertinentes
para el puesto.
Idiomas
Trayectoria laboral
Empresas. Puestos. Funciones y niveles. Salario.
Motivos de cambio.
Trayectoria (ascendente, estable, descendente).
Antigüedad en el empleo actual. Si está desempleado,
tiempo que lleva en esta situación. Relaciones con jefes,
pares y subordinados.
Experiencia para el puesto
Qué experiencia aporta para el cargo requerido
Motivación para el puesto
Qué tipo de motivación: económica, profesional, etc.
Determinar las reales motivaciones más allá de lo que
se dice.
Tema a relevar Comentarios
Aspectos económicos (Actual -Pretensiones)

Salario actual y pretendido (incluir bonos y otros
beneficios monetarios y no monetarios)
Relaciones interpersonales
En función del perfil buscado, cómo se provee que
pueda adaptarse en su relación con jefes, pares y
subordinados.
Personalidad – competencias
Aspectos generales y los especialmente requeridos por
el puesto.
Apariencia exterior
Aspecto físico y modales
Comunicación verbal: tono de voz, claridad,
vocabulario.
Actitud general: seguro, agresivo, tímido, etc.
153
Tabla 70
Competencias Generales
Servicio/ Orientación al Como es de su conocimiento, en una organización existen clientes internos y

cliente: externos. Se pide que conteste en base a su experiencia:
Comportamientos tendientes 1. ¿Cómo ha sido la relación laboral con clientes internos y clientes
a enaltecer la imagen de la externos?
empresa, atención apoyo y 2. ¿En algún momento surgió alguna discrepancia de opiniones o un
resolución de problemas al conflicto con ellos?
cliente y relacionados con su 3. ¿Cómo lo resolvió?
satisfacción en general. 4. ¿Cómo se aseguró de que el cliente estuviera satisfecho?
Brídeme algunos ejemplos.
Competencia:
Competencia:
Competencia:
Competencia:
154
Tabla 71
Competencias Generales
Fuentes: Elaboración Propia (2018)
Liderazgo: Buscar 1. ¿Cómo logra que las personas hagan lo que usted desea o
comportamientos que denoten aquello que usted entiende que es lo mejor en cada caso?
iniciativa, influencia y habilidad 2. ¿Alguna vez le toco supervisar a una persona difícil de
para manejo de grupos. manejar? ¿Cómo lo manejo?, ¿Qué resultados obtuvo?
3. ¿Alguna vez ha tenido a su cargo algún proyecto que resultará
trascendental para la empresa? ¿Qué logro? ¿A qué
problemas se enfrentó? ¿Cuál fue el resultado final?
1.
Competencia 2.
1.
Competencia 2.
1.
Competencia 2.
1.
Competencia 2.
El presente instrumento, contiene una guía para el apoyo en la entrevista por competencia generales. En
el cual se presentan una serie de preguntas encaminadas a determinar el nivel o capacidad del entrevistado
con relación a la competencia referida.
Para tal efecto, se nombra la competencia requerida acompañada de una breve descripción de los puntos
que se pretenden identificar. Posteriormente, se incluyen las preguntas que permitirán la clarificación del
comportamiento asociado a la competencia mediante la asignación de una calificación con la escala abajo
señalada y la cual deberá ser reflejada en la hoja de trabajo anexa. Cabe señalar que, durante el desarrollo
de la entrevista, usted podrá incorporar o modificar el número de preguntas que considere necesario para
esclarecer la presencia o ausencia de dicha competencia.
100% 70% 50% <40%

Posee ampliamente Presenta un buen nivel Posee potencial para Requiere apoyo para
desarrollada esta de esta habilidad. desarrollar esta desarrollar esta
habilidad. habilidad. habilidad.
155
12.3.2 HOJA DE TRABAJO PARA LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
Tabla 72
Nombre del candidato
Puesto a ocupar
Fecha Familia del puesto
12.3.2.1 Perfil
Tabla 73
Experiencia
Formación
Edad
156
Tabla 74
Ponderación Competencias Observaciones Calificaciones

Ideal Real 100 70% 50% <40
% %
157
12.3.3 HABILIDADES PERSONALES Y LABORALES.

Marque con una “x” la escala tentativa del potencial que presenta el candidato sobre las siguientes
habilidades laborales y personales.
A Excede las expectativas.

B Apropiado para el puesto.
C Normal para el puesto.
D Insuficiente para el puesto.
Tabla 75
Habilidad A B C D
Establecimiento de contacto visual con él
Expresión clara y coherente de ideas
Movimientos corporales acordes a las ideas expresadas
Postura
Tono de voz
Conocimiento para el puesto
Automotivación
Experiencia
Criterio laboral
Expectativas
Observaciones
158
12.4 Encuesta
1. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Cuenta con una amplia cartera de clientes, los que se desenvuelven en varios sectores de la industria,
como la industria Forestal, Agrícola, constructoras y también atiende a sectores municipales, así como
diversas personas naturales de la comuna. Esta diversidad le permite a la empresa contar con
experiencia y reconocimiento en cada uno de estos sectores otorgando aquello la preferencia y
obtención de nuevos clientes.
2. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
Los principales productos que ofrece son materiales de construcción, en sus diversas categorías,
maderas dimensionadas, insumos agrícolas, herramientas, mueblería.
 Maderas.
 Fierro y perfiles.
 Ladrillos.
 Hormigón.
 Cemento.
 Adhesivos y sellantes.
 Clavos, tornillos y elementos de fijación.
 Techumbre, tejas y planchas de zinc, policarbonato.
 Cerámica, revestimientos y tabiquería.
 Aislantes y barreras hidrofugas.
 Pinturas.
 Puertas, ventanas, cerrajería y mondaduras.
 Electricidad e iluminación.
 Artículos de instalaciones de agua potable y alcantarillado.
 Artículos para las instalaciones de gas. (gasfitería)
 Herramientas de construcción.
 Herramientas eléctricas y maquinarias.
 Seguridad industrial.
159
3. ¿Dónde compite la empresa?
En la comuna de Freire, novena región.
4. ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
Si, es de suma importancia el uso de las tecnologías en esta empresa.
5. ¿Cuáles son los objetivos económicos de la compañía? ¿Trata la empresa de alcanzar

objetivos económicos? ¿Tiene fines de lucro?
Los objetivos económicos de la empresa.
6. ¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la
empresa?
Ferretería JCP es una empresa que está comprometida con sus clientes y sus trabajadores, brindándoles
las herramientas necesarias para llevar a cabo sus proyectos.
7. ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?
Enfocándonos solo en los materiales de ferretería, en comparación a la competencia de la localidad,

nuestra ferretería es que les brinda los mejores precios.
8. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
Si, para la empresa es de suma importancia la responsabilidad social, actualmente presta apoyo en
equipos de futbol de la comuna, también ofrece la oportunidad de práctica para una escuela especial de
Freire, y en cualquier otra actividad que le soliciten apoyo.
160
9. ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Si, para la empresa el equipo humano presta un valor primordial en las labores y se intenta formar un
equipo comprometido con la empresa.
Por otro lado, para crear una correcta visión se deben contestar las siguientes preguntas según la
información entregada por el gerente de la empresa.
10. ¿Qué tratamos de conseguir?

Facilitar el trabajo de abastecimiento de materiales de construcción y materiales de ferretería, para las
personas de nuestra localidad.
11. ¿Cómo queremos que nos describan?

Queremos que nos describan como una empresa cercana al público, siendo un apoyo para nuestros
clientes.
12. ¿Cuáles con nuestros valores prioritarios?

Somos una empresa querida y respetada, tanto por nuestros trabajadores como por nuestros clientes.
13. ¿Cómo nos enfrentamos al cambio?

Con el tiempo hemos incluido diferentes tipos de productos, adaptándonos a los gustos de los clientes,
abasteciéndonos de productos de calidad y mejorando las instalaciones de la ferretería para brindar un
mejor servicio.
14. ¿En qué queremos ser más competitivos?

Queremos mantener nuestra ventaja en los precios bajos.
15. ¿Qué es lo que vemos como clave para nuestra organización?

La cercanía que tenemos con nuestros clientes.
16. ¿Qué contribución única debemos hacer para el futuro?

Queremos aumentar nuestras actividades en cuanto a la responsabilidad social.
17. ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?

Me emocionaría ver la evolución tanto en la infraestructura como en la administración de la ferretería.
161
18. ¿Qué valores necesitan ser acentuados?

La proactividad es uno de los valores que se necesitan ser acentuados, todos los trabajadores tienen que
mantener un alto grado de proactividad.
19. ¿Cuáles son los valores empresariales que considere importante que tienen sus trabajadores?
a) Responsabilidad
b) Trabajo en equipo
c) Respeto
d) Perseverancia
e) Compromiso
f) Disciplina
g) Eficiencia
h) Ética
i) Proactividad
j) Tolerancia
k) Equidad
l) Optimismo
m) Liderazgo
n) Humildad
o) Buena voluntad
p) Honestidad
q) Lealtad
162
12.5 Visitas a terreno

Ilustración 22.
Visión nueva de JCP.
Ilustración 23.
163
Ilustración 24.
164

996 DC 3 Ac

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Administración y Negocios

Ingeniería en Administración de Empresas

Asesoría Técnica a empresa

Asignatura: Taller Integrado de Empresas II

Nombre del docente: Sr. Eduardo Correa A.

Nombre de los integrantes del grupo:

Diciembre del 2018.

5.3 Herramienta para el análisis y solución de problemas ..................................................... 69

8.3 Nivel operativo ................................................................................................................ 142

Posteriormente se realizará un análisis financiero en el cual se recopilará información de la empresa

En base a la problemática detectada se abordarán los siguientes temas:

• Realizar un análisis estratégico especializado en recursos humanos.

• Revisar y replantear la formulación de la misión y visión de la empresa.

• Establecer los valores de la empresa.

• Definir matriz de competencias empresariales.

• Desarrollar un descriptor de cargos por competencias.

• Establecer herramientas de selección de personal por competencias.

considerablemente, ya que se incorporarían procedimientos de gestión en recursos humanos más

 Desarrollar una planificación estratégica en el área de recursos humanos para la empresa

3.1 Objetivos Específicos

 Realizar un análisis estratégico en recursos humanos.

4 Diagnóstico a ferretería JCP

4.1.1 Antecedentes de la empresa

4.1.2 Antecedentes Históricos

Antigua Fachada Ferretería JCP.

Fuente: Elaboración propia (2018)

Actual fachada Ferretería JCP.

Fuente: Elaboración Propia.

4.1.3 Antecedentes Generales

Fuente: Elaboración Propia (2018)

Razón Social Juan Carlos Pérez Irribarra

4.1.4 Antecedentes Específicos

Fuente: Elaboración Propia (2018)

Fuente: Elaboración Propia (2018)

Ferretería la Espiga Linch #231, Freire.

Río Toltén Barros Arana #523, Pitrufquén.

Ferretería Loncovaca Lord Cochrane #722, Gorbea.

Fuente: Elaboración Propia (2018)

Truper es la marca líder en la fabricación y

En Sack S.A. somos una empresa especialista en

Química Universal es una empresa nacional, dedicada a

Es una importadora y distribuidora de productos de

4.1.5 Evaluación de las declaraciones estratégicas de la organización.

4.2 Análisis Macroentorno.

4.2.1.1 Factor Político legal

4.2.1.1.1 Aumento de la tasa del impuesto de Primera categoría.

De acuerdo con la estructura de la norma contenida en el artículo 20 de la LIR, queda de manifiesto

Tasas de aumento gradual del IDPC

Fuente: Servicio de Impuestos Internos (2014)

Año Comercial Tasa de IDPC

4.2.1.1.2 Ingreso mínimo Mensual.

4.2.1.1.3 Reforma Tributaria

4.2.1.2 Factor Económico

4.2.1.2.2 Inflación de Chile

Fuente: Inflation.eu. (2018)

Inflación media por 2018 de Chile es de un 2,22 %.17

4.2.1.2.3 Producto Interno Bruto (PIB)

4.2.1.3 Factor Social

4.2.1.3.1 Tendencia de Consumo.

Asimismo, esperamos que el crecimiento económico vuelva a estar en el centro de la gestión

4.2.1.4 Factor Tecnológico

Actualmente, es imposible pensar en la competitividad de una pequeña y mediana empresa, si no

4.2.1.4.2 Brecha Tecnológica