Caso Final Dirección - Inca Kola

01
Planificación y Optimización
de la Plantilla
Departamento de Recursos Humanos 02
Perfil del Director de Recursos Humanos 05
Planificación de la Plantilla 06
Evolución de la Plantilla 08
Planificación a Corto Plazo 09
Planificación a Medio y Largo Plazo 12
Optimización de la Plantilla 17
Módulo Captación del Talento
Análisis Previsional 17
Sistemas de Previsión 19
Análisis Cuantitativo 20
Dimensionamiento Cualitativo 21
Estrategia de Definición 22
Definición de Puestos 23
Definición de Posiciones Organizativas 24
Factores de la Definición de Puestos 24
Características de los Puestos Directivos 25
Casos Prácticos Resueltos
Planificación y Optimización de la Plantilla
I. Departamento de Recursos Humanos
Las principales funciones son:

– Adscripción
– Organización
– Gestión
– Desarrollo
– Relaciones laborales
Funciones básicas de los Recursos Humanos
Adscripción
RR.HH. óptimos
Co
.a
Or
no us e
o pl .T-H
ga nto P cias
)
n
cim xig
(1
niz
Ade Gestió
cort ación P
azo
ie en
ac
ión y de
cu
.T.
Tra .
tam . HH
ien RR
to os
c el les
De olec o d ra
sa t v o
rro ivo d cti lab
llo el cole n es
osR to io
R.H ien e lac
H. m R
ta
Tra
(1) P.T.: Puesto de trabajo
H.: Empleado, persona
2
• Adscripción. Mentalizar a la Dirección General para que asuma los

Recursos Humanos mejores, más avanzados y tecnificados.
ശശ Reclutamiento: perfiles de aspirantes o candidatos, relaciones concretas de

formación y Universidades y reforzamiento de la imagen de la empresa.
ശശ Selección: currículum, pruebas profesionales, pruebas psicotécnicas y entre-
vistas en profundidad o proceso continuo.
ശശ Incorporación: acogida, presentación, información training y normativa, pro-
cesos y trámites administrativos.
ശശ Seguimiento y adaptación: apoyo en el trabajo, supervisión del proceso de
adaptación y corrección de desviaciones.
ശശ Finalización de la prueba: análisis del seguimiento de incorporación; alta o
rechazo, objetivos, planificación y carrera.
• Organización. Lograr el conocimiento de los puestos de trabajo y sus

necesidades.
ശശ Descripción y definición de puestos de trabajo: tareas, funciones y responsa-

bilidades, procesos de trabajo y organigramas.
ശശ Valoración y calificación de puestos de trabajo: sistema de valoración elegido,
ranking de la organización, definición de niveles o escalones.
ശശ Determinación de objetivos y estándares: calidad, cantidad, individuales y
de grupo.
ശശ Planificación: cuadro de puestos actuales y futuros, perfiles y profesiogra-
mas, métodos y simplificación del trabajo.
ശശ Estudio y dimensionamiento de plantillas: en colaboración o apoyo de la Unidad
de Organización omnipotente o aquella que tenga asignada esta función.
• Gestión. Definir un ranking de puestos y la adecuación de la

persona más idónea a la tarea específica para la que está dotada,
lo cual reporta no sólo eficiencia y productividad sino que introduce
factores complementarios como la motivación y el clima de trabajo:
ശശ Tratamiento individualizado de la adaptación de personas a puestos:

orientación y apoyo ante las dificultades y posible problemática que
pueda generarse.
3
ശശ Gestión funcional: movilidad entre puestos, designaciones, vacantes y co-

berturas.
ശശ Modelo de retribuciones: estructura salarial: remuneración individual, defini-
ción y evaluación de incentivos, desempeño y méritos, promociones, revisio-
nes periódicas o anuales.
ശശ Gestión administrativa y laboral: aplicación y seguimiento de políticas, régi-
men disciplinario.
• Desarrollo. Asegurar la competitividad futura de la empresa, la

característica de la función es a largo plazo, siempre sobre la base
de personas o empleados competentes y motivados.
ശശ Formación: training, perfeccionamiento; formación para la promoción de

nuevas tecnologías y puestos; desarrollo gerencial.
ശശ Promoción: carreras profesionales y potenciación de la función directiva.
ശശ Sistemas de retribución: especial tratamiento de las retribuciones variables.
ശശ Dinamización: información y comunicación; motivación; participación.
ശശ Trabajo en equipo: grupos de progreso y círculos de calidad.
• Relaciones laborales. Función orientada al tratamiento colectivo de

las personas dentro de la organización.
ശശ Normativa laboral: Estatuto de los Trabajadores, reglamentación u ordenanza,

convenio colectivo, normativa interna o desarrollo y legislacion laboral.
ശശ Relaciones con la representación del personal: centrales sindicales, negocia-
ción, conflictos (huelga) y regulaciones de empleo.
ശശ Política social: planes o fondos de pensiones y otras concesiones sociales.
ശശ Seguridad e higiene: plan de seguridad y comités.
4
II. Perfil del Director de Recursos Humanos
Debe poseer titulación superior en Sociología, Psicología, etc. y com-

plementada con programas de especialización, másteres y cursos es-
pecíficos.
Los rasgos que definen el perfil del director de recursos humanos, de

cara a la empresa actual, son los siguientes:
ശശ Buen organizador y distribuidor de su tiempo y del de los demás.
ശശ Valoración de la ética empresarial.
ശശ Personalidad, preparado para enfrentarse a situaciones duras, flexibilidad,
condición física y buena salud.
ശശ Conocedor profundo de la organización de la empresa.
ശശ Capacidad para la innovación y el cambio.
ശശ Capacidad de trabajar en equipo, crearlo y motivarlo.
ശശ Univesitario con conocimientos de derecho laboral.
ശശ Preocupado por la formación, desarrollo y políticas sociales.
ശശ Condiciones para la negociación y concertación.
ശശ Facilidad para las relaciones con la Alta Dirección y para hablar en público.
Sus principales funciones son:

ശശ Identificar y asumir la problemática humana dentro de la organización.
ശശ Desarrollar una visión integrada y dinámica de la organización, funciones
y responsabilidades que permita gestionar y evaluar su acción dentro de la
empresa.
ശശ Analizar los factores que determinan el comportamiento laboral de la per-
sona y del grupo para desarrollar el potencial de dichos recursos, con una
visión humana y social del trabajo.
ശശ Analizar, proponer y lograr la formalización de políticas de empleo, forma-
ción, promoción y desarrollo, orientadas a una adecuada cobertura de las
necesidades de personal por medio de la utilización de técnicas apropiadas
a una gestión y dirección eficaz de los Recursos Humanos.
ശശ Proponer y formalizar una política de remuneraciones basada en una es-
tructura salarial técnica, adecuada a las características de la organización y
al mercado.
5
Esquema de un Departamento
de Recursos Humanos
Director General
Director de RR.HH.
Jefe de Personal
Asesores
Organización e investigación
sobre Recursos Humanos
Departamento Departamento Departamento Departamento de

de Administración de Formación de Empleo Relaciones Laborales
III. Planificación de la Plantilla
Es la previsión de las personas que se necesitan para poder desarrollar

la actividad empresarial con el mínimo coste y máxima productividad.
Para ello hay que:
ശശ Determinar el personal que se necesitará en el futuro.
ശശ Preveer el nivel de cualificación, formación y experiencia.
ശശ Asignar a cada puesto una persona con el perfil adecuado.
ശശ Utilizar los medios necesarios para fomentar un buen clima laboral.
6
El Plan de Recursos Humanos es un instrumento que debe apoyar al Plan

estratégico de la empresa, ayudando a la consecución de los objetivos ge-
nerales.
Planificación de Planificación
Recursos Humanos financiera
Planificación
Estratégica
de la Empresa
Planificación
Tecnológica Planificación
Comercial
Planificación
Productiva
• Planificación de la selección. Consiste en preparar el reclutamiento e in-

corporación de personas de manera que estén disponibles y adaptados
a la cultura organizativa en el momento que se necesiten.
Ejemplo: Al planificar la plantilla necesaria para el próximo ejercicio econó-
mico se observa que, para llevar a cabo los proyectos de I + D comprometidos
en una empresa determinada, no resultan suficientes los Recursos Humanos
con los que se cuenta. Se requieren, al menos, tres ingenieros superiores de
telecomunicación a partir del segundo trimestre del año y dos ingenieros
técnicos adicionales en el segundo semestre.
Estas previsiones se trasladan inmediatamente al Plan de Reclutamiento y
Selección para el próximo ejercicio económico, de manera que se realice con la
debida antelación y preparación la búsqueda de fuentes de reclutamiento, cita-
ción de candidatos, realización de pruebas psicotécnicas y entrevistas, etc.
Todo ello debe garantizar que la empresa contará el 1 de abril del próximo año
con tres ingenieros superiores de telecomunicación y el 1 de julio con otros dos
ingenieros técnicos, todos ellos perfectamente adaptados a su puesto de trabajo.
• Planificación de la formación. En el Plan de Formación se detallan las

necesidades actuales de la empresa y las previstas para un período de
tiempo determinado.
7
• Planificación de carreras profesionales. Define las rutas profesionales

a medio y largo plazo de los colectivos de profesionales, diferenciando
áreas, unidades organizativas y grupos de personas.
• Planificación de las promociones. El análisis de la plantilla aporta datos

para establecer las promociones que se llevarán a cabo y los procesos
de sustitución por jubilación, abandono de la Compañía, etc.
• Planificación de costes de personal. La planificación de plantillas aporta

aspectos de especial incidencia en la previsión de costes de personal para
el futuro: retribución, cargas de la Seguridad Social, servicios sociales, etc.
IV. Evolución de la Plantilla

• Factores externos. Legislación nacional e internacional, situación polí-
tica, evolución de magnitudes económicas, etc.
Ejemplos:
1.º Una devaluación del euro facilita y abarata nuestro país como destino tu-
rístico. Un mayor número de visitantes supone una necesidad de contar con
mayor número de empleados en empresas vinculadas al sector turístico.
2.º Una climatología adversa puede condicionar la producción de empresas
agrícolas y por tanto la plantilla que necesitan.
• Factores relacionados con decisiones empresariales. Son factores que

emanan de la política de la Dirección de la empresa. Se basan en las deci-
siones tomadas ante determinados acontecimientos.
Ejemplos:
1.º Una variación en los objetivos de venta fijados para el ejercicio económico
puede significar la necesidad de contar con un mayor número de comerciales.
2.º La decisión de lanzar un nuevo producto al mercado o abordar un nuevo
segmento de éste suele acarrerar la necesidad de contar con nuevos técni-
cos o cualificación adicional para los recursos existentes.
3.º El cierre de una planta productiva por decisión estratégica de la multinacio-
nal, dentro del proceso de reorganización de la fabricación a nivel mundial,
supone un problema de recolocación o desvinculación del personal que tra-
bajaba en dicha planta.
4.º La incorporación de nuevos medios tecnológicos, con el correspondiente
impacto en la mano de obra sustituida por la tecnología y en los niveles de
cualificación de aquellos que deben aprender a utilizarla.
8
• Factores relacionados con la evolución de la plantilla. Son aquellos fac-

tores que causan una evolución previsible y esperada en la plantilla. En
las empresas se suele disponer de datos que aportan información para
la planificación de plantillas:
ശശ Transcurso del tiempo: Jubilaciones, prejubilaciones, suspensión del contrato
por incorporación al servicio militar o prestación social sustitutoria.
ശശ Hechos fortuitos: Fallecimientos, accidentes que generan incapacidades tem-
porales o permanentes, bajas por maternidad.
ശശ Decisiones voluntarias: Excedencias, bajas voluntarias, despidos.
V. Planificación a Corto Plazo
Estimación de las necesidades de personal en un horizonte máximo

de un año. Recoge las variaciones previstas a corto plazo que afectan
a la plantilla (jubilaciones, bajas, enfermedades, maternidad, despi-
dos, etc.).
Se pueden confeccionar cuadros de planificación en los que se detallan

las necesidades de personal al principio y al final del ejercicio, las
incidencias previstas y las necesidades a cubrir.
9
Ejemplo:
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Plantilla a comienzo del año 200 225 250 260 275 –

(A) Reingresos (Total) 10 15 15 10 12 62
• Servicio militar 5 2 5 3 5
• Maternidad 2 3 2 – 5
• Otros 3 10 8 7 2
(B) Bajas (Total) 15 20 25 25 18 103
• Servicio militar 2 5 3 5 4
• Maternidad 3 2 – 5 3
• Excedencias 2 1 3 2 3
• Jubilaciones 2 4 6 4 2
• Despidos 2 2 2 2 2
• Fallecimientos 1 1 1 1 1
• Otras 3 5 10 6 3
(C) Plantilla necesaria
a principio de año 200 225 250 260 275 –
(D) Plantilla necesaria
a fin de año 225 250 260 275 275 –
Necesidades netas de personal
30 30 20 30 6 116
(D) – (C) – (A) + (B)
La planificación de plantillas a corto plazo también trata de recoger los

planes y objetivos de producción previstos a corto plazo. En la estimación
de las necesidades de personal previstas para atender las necesidades de
producción es necesario diferenciar entre mano de obra directa y mano
de obra indirecta.
La mano de obra directa interviene directamente a la producción. La

mano de otra indirecta no puede repercutir directamente sobre la
producción pero es necesaria para el funcionamiento de la empresa.
Necesidades Nº unidades a producir anualmente

= –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
de personal Unidades producidas por hora x Nº horas anuales de jornada
10
Ejemplo: Calcular la plantilla necesaria para garantizar una producción de 1.000.000

de unidades de producto al año, sabiendo que en una hora se producen 50 unidades y
que la jornada anual pactada en Convenio es de 1.760 horas de trabajo.
1.000.000 unidades/año
––––––––––––––––––––– = 20.000 horas/año
50 unidades/hora
20.000 horas/año
––––––––––––––––––––– = 11,36 trabajadores
1.760 horas/año
La planificación de la mano de obra indirecta se realiza a través del

análisis detallado de las cargas de trabajo previstas o bien mediante
criterios organizativos probados y avalados por la experiencia.
Ejemplos:
1.º Un ejemplo de planificación de mano de obra indirecta según criterios organizati-

vos probados sería calcular los administrativos necesarios en función del número
de operarios que requiera el proceso productivo. La experiencia puede cifrarlo en
un 10%
Por tanto, si la planificación de mano de obra directa estima que serán necesarias
320 personas, se estimarán 32 administrativos (mano de obra indirecta 10% de la
mano de obra directa).
2.º Un análisis riguroso de carga de trabajo revela que el departamento de conta-

bilidad debe contabilizar 20.000 documentos y archivar otros 25.000 durante el
próximo ejercicio económico. ¿Cuál será la plantilla con la que debe contar la em-
presa en dicho departamento para el próximo año?
El primer paso es efectuar una medición de tiempos para determinar el tiempo

unitario de contabilización y archivo de un documento. Una vez efectuado el
mismo, se obtienen los siguientes tiempos unitarios:
Tiempo de contabilización = 20 minutos/documento
Tiempo de archivo = 5 minutos/documento
Por tanto, los tiempos totales según el volumen previsto:
20.000 documentos x 20 minutos/documento = 400.000 minutos = 6.666 horas
25.000 documentos x 5 minutos/documento = 125.000 minutos = 2.083 horas
Además, es siempre necesario calcular el tiempo que se dedicará en el departa-

mento a otras actividades secundarias diversas:
• Atención telefónica = 1.500 horas/año

• Atención personas = 750 horas/año
11
• Fotocopias = 300 horas/año

• Varios = 500 horas/año
————————
Total 3.050 horas/año
Por último, habría que computar la existencia de tiempos muertos o improducti-

vos, que normalmente se cifra en torno al 10% del tiempo total requerido.
Tiempo necesario:
Contabilización = 6.666 horas
Archivo = 2.083 horas
Otros = 3.050 horas
——————
Subtotal 11.799 horas
Tiempos muertos (10%) 1.180 horas
——————
12.979 horas
Horas totales 12.979 horas

Plantilla necesaria = ——————— = ———————— = 7,37 personas
Jornada anual 1.760 horas
VI. Planificación a Medio y Largo Plazo
Pretende estimar las necesidades de personal en un horizonte tempo-

ral que puede oscilar entre los 3 y los 10 años.
Es un proceso de planificación más difícil que a corto plazo, puesto que

las posibilidades de variación en los factores que inciden en la evolución
de la plantilla son mayores.
12
Algunos de los métodos de planificación a medio y largo plazo son los

siguientes:
ശശ Extrapolación de tendencias.
ശശ Correlaciones y regresiones.
ശശ Modelos de previsión.
ശശ Métodos de previsión no cuantitativos.
1. Extrapolación de tendencias
Es más exacta y precisa cuantos más datos históricos sobre la

evolución de la plantilla se dispongan.
La metodología de su aplicación es la siguiente:

ശശ Determinación de una serie temporal que recoja los datos de evolución
de la plantilla. Es importante que los datos sean homogéneos y por tanto
referidos al mismo período de tiempo (principio, mitad o final del ejercicio
económico).
ശശ Determinación de la tendencia, la cual se calcula mediante una curva mate-
mática que ajuste los datos históricos con los que se cuenta. La función de
ajuste utilizada puede ser una función lineal o funciones cuadráticas, según
sea la variación de los datos históricos. Esta variación se suele apreciar al
plasmar en dos ejes los datos relativos a la plantilla y a los años de referencia.
ശശ Cálculo de la previsión, una vez obtenida la función matemática de ajuste.
Ejemplo de Función de ajuste lineal: Calcular la plantilla para los años 12, 13
y 18 de una empresa que presenta la siguiente evolución de plantilla (a final
del ejercicio económico) desde el año 1:
Año Plantilla total a 31 de diciembre
1 814
2 848
3 862
4 879
5 922
6 1.030
7 1.089
8 1.056
9 1.190
13
El punto de partida es representar en dos ejes cartesianos los datos disponi-

bles, asignando en el eje de abscisas los años y los datos de plantilla en el de
las ordenadas.
Plantilla total
1.200
1.150
1.100 •
1.050
• •
1.000
•
950
900 •
850 • •
•
•
800
Años
1 2 3 4 5 6 7 8 9
En la representación gráfica se denota que la función de ajuste aplicable es

una línea recta:
y = a + bx (1)
Σy = an + bΣx
Σxy = aΣx + bΣx2
1. y = plantilla total para un determinado año

x = variable temporal, el año concreto
a y b = coeficientes resultantes de resolver las ecuaciones:
n = número de años de los cuales tenemos datos.
14
Cálculo de coeficientes de la función de ajuste:
Año x y x·y x2
1 1 814 814 1
2 2 848 1.696 4
3 3 862 2.586 9
4 4 879 3.516 16
5 5 922 4.610 25
6 6 1.030 6.180 36
7 7 1.089 7.623 49
8 8 1.056 8.448 64
9 9 1.190 10.710 81
Total 45 8.690 46.183 285
Σy = an + bΣx 8.690 = a · 9 + b · 45

Σxy = aΣx + bΣx2 46.183 = a · 45 + b · 285
Resolviendo el sistema de ecuaciones se determina el valor de los coeficientes:
a = 737,81
b = 45,55
Por lo que la recta de ajuste es la siguiente: y = 737,81 + 45,55 x
La estimación de la plantilla en los años 12, 13 y 17 es la siguiente:
• Año 12: x = 12
y = 737,81+ 45,55*12 –> 1.284 personas
• Año 13: x = 13
y = 737,81+ 45,55*13 –> 1.330 personas
• Año 17: x = 17
y = 737,81+ 45,55*17 –> 1.512 personas
15
2. Modelos de previsión
Otra posibilidad de planificar plantillas a largo plazo es el desa-

rrollo y utilización de modelos de previsión.
Normalmente se trata de modelos matemáticos, tanto determinísti-

cos (aquellos en los que no existe margen para la casualidad) como
estocásticos (aquellos que incorporan variables causales o de azar).
La construcción de modelos de previsión requiere tiempo y recursos

hasta que se verifica y depura el mismo.
Ejemplo: y = a0 + a1 x1 + a2 x2 + a3 x3 + a4 x4 + a5 x5 + E
Este modelo serviría para predecir la plantilla futura a partir del volumen
de producción de las cinco fábricas de una empresa (x1, x2, x3, x4, x5).
Habría que determinar los valores de los coeficientes, siendo E el que re-
coge los fenómenos causales.
3. Métodos de previsión no cuantitativos
También se utilizan métodos cualitativos de planificación. Se ba-

san en la opinión de expertos o especialistas.
Muchas veces, estos métodos se aplican de manera complementaria

a los anteriores, intentando corroborar o depurar los datos obteni-
dos a través de modelos cuantitativos.
16
VII. Optimización de la Plantilla
La optimización de un proceso de trabajo depende de la relación

existente entre el número de personas necesario y las posibilidades
tecnológicas disponibles.
Del análisis de estos dos aspectos pueden derivarse tres posibles

situaciones:
ശശ Que el número de personas necesario para la realización del proceso de tra-
bajo sea excesivo lo que supondría una mala planificación de las necesidades
(sobredimensionamiento) y, por consiguiente, una baja productividad.
ശശ Que el número de personas sea insuficiente lo que implicaría infradimensio-
namiento.
ശശ Que el número de personas se corresponda con las necesidades lo que signi-
fica una buena planificación y optimización de los recursos existentes (dimen-
sionamiento adecuado) y, por tanto, una productividad óptima.
VIII. Análisis Previsional
El análisis previsional se encarga de calcular el número de

personas que se necesitan para realizar las tareas.
Las técnicas a través de las cuales se decide si dicho número es
adecuado varia según la herramienta aplicada.
17
Modelo de Gestión Previsional
Necesidades Recursos
Prácticas de
Análisis entorno Cultura de Recursos
interno/externo Empresa Humanos
Estrategia de la
Empresa
Actividad Estado actual

Previsible Recursos
Humanos
Estado del sist. Sistemas de

productivo Supervivencia
Productividad Duración Trabajo
Matriz de Matriz de
Empleos Efectivos reales
Adecuación
Formación Deseos del

Interna Personal
Reajustes
Internos
Elección Polit.
Mercado de
Recursos
Trabajo
Humanos
Reajustes
Externos
18
IX. Sistemas de Previsión
Tratan de conocer el número de personas necesario para realizar un

proceso de trabajo que permita conseguir los objetivos de la empresa.
• Análisis cuantitativo. Basado en la cuantificación de las variables ob-

jeto de análisis. Permite un mayor grado de objetividad y mantener
la neutralidad del grupo de trabajo en la determinación de los resul-
tados. Sin embargo, limita su proyección al no considerar variables de
naturaleza cualitativa en la interpretación de los datos.
• Análisis cualitativo. Basado en las percepciones e intuiciones contras-

tadas que el grupo de trabajo advierte como resultado de las esti-
maciones obtenidas durante la realización del proyecto. La determi-
nación de la plantilla óptima girará en torno a las opiniones iniciales
que los distintos interlocutores han ido esbozando hasta lograr un
consenso.
• Análisis funcional. La carga de trabajo se determina mediante la enu-

meración de las funciones y la asignación de tiempos unitarios de de-
dicación estimados.
• Análisis de procesos. Conjunto de actividades que se desarrollan en la

organización, introduciendo la variable tiempo como elemento activa-
dor del desarrollo descriptivo y analítico del proyecto.
Este método presenta mayores ventajas que el anterior si lo que se

persigue es la comprensión global del sistema de trabajo a través de
diferentes unidades organizativas.
• Análisis por puestos de trabajo. Toma como referencia aquellos puestos

de trabajo que presentan características comunes, como el grado de
complejidad, formación necesaria, etc. Para la realización de este análi-
sis se toma como elemento de referencia las funciones del puesto.
• Análisis por persona. Análisis individualizado del puesto de trabajo

que desarrolla una persona. Debe ser utilizado sólo en aquellos casos
en que no exista otro puesto con las mismas características.
19
X. Análisis Cuantitativo
Uno de los sistemas más completos de previsión es el inspirado en el

empleo de técnicas cuantitativas basadas en volúmenes de actividad
y tiempos unitarios, tomando como elementos de referencia los
procesos y funciones y centrándose en el ámbito de las unidades
organizativas y puestos de trabajo.
• Análisis de Procesos. Descripción de un proceso que sirva de referen-

cia para el dimensionamiento de la plantilla.
Las fases para el desarrollo de este modelo son las siguientes:

1.ª Estimación de tiempos unitarios de las tareas. Definición de los tiempos uni-
tarios de dedicación estimados para la realización de las tareas. Las estima-
ciones de estos tiempos pueden realizarse desde el cronometraje hasta la
aproximación que de ella hace el ejecutor de la tarea. Estos cálculos toma-
rán como referencia la descripción formal del proceso de trabajo.
2.ª Determinación del volumen de actividad. Con esta fase se pretende esta-
blecer la variable de referencia, que servirá como elemento de partida para
una posterior determinación de la carga de trabajo.
3.ª Obtención de la carga de trabajo. Permite calcular las horas que consume la
realización del proceso. Para su cálculo se multiplican los tiempos unitarios
y el volumen global de actividad generado.
4.ª Estimación de las horas de trabajo. Se obtiene el tiempo en horas dedicado
por cada persona a la realización del proceso y cuántas personas destinan
su tiempo a la realización de las diferentes tareas.
5.ª Determinación de la optimización del proceso. Calcular si la asignación de re-
cursos humanos se ajusta a la carga de trabajo calculada para la realización
del proceso.
• Análisis de unidades de trabajo. Estimación del volumen de opera-

ciones que realizan las unidades y el tiempo unitario de las funciones
que desarrollan.
• Análisis de puestos de trabajo. El puesto de trabajo analizado es inde-

pendiente de la persona que lo ocupa. Las personas que ocupan un
puesto de trabajo lo van moldeando según sus características perso-
20
nales. Por eso la presencia de aspectos cualitativos debe evaluarse de

manera especial.
uestos de trabajo idénticos son desarrollados de manera diferente

P
en cuanto a cantidad y calidad, por lo que para establecer un están-
dar hay que tener en cuenta las características de cada persona.
XI. Dimensionamiento Cualitativo
Tiene por objeto profundizar y matizar las conclusiones obtenidas

de la realización de un estudio cuantitativo, permitiendo razonar
y justificar aspectos como cultura empresarial, clima laboral,
competencias y habilidades.
• Clima laboral y cultura empresarial. Basada en las repercusiones que

tienen determinadas por las características, actitudes y expectativas
de la empresa.
• Competencias y habilidades. La existencia de una serie de habilida-

des permiten completar la explicación cuantitativa del análisis de los
recursos humanos. La empresa está estructurada por puestos de tra-
bajo con determinadas responsabilidades para las que se necesitan
las competencias profesionales adecuadas.
21
XII. Estrategia de Definición
La Estrategia de Definición trata de establecer el marco concreto

donde se mueve el empleado. Hay que definir lo que debe hacer y
qué puesto ocupa.
Un buen sistema de información interna es fundamental para la
credibilidad y desarrollo de la estrategia de definición.
Donde no exista una definición de qué hacer aparece una inseguridad

que produce incapacidad para la acción. La primera cuestión es, por
tanto, definir los puestos de trabajo.
La empresa debe en informar para poder crear un clima de confianza

entre sus empleados e infundirles la seguridad que da el sentirse dentro
del mismo proyecto.
Ejemplo: La respuesta más común cuando algo se deja de hacer, cuando no se ini-
cian las cosas o cuando las cosas salen mal es “no estaba informado”.
Para implantar un sistema de Información se requiere que

la voluntad de la Dirección por incentivar y apoyar la información
vayan acompañados de un proceso definido y estructurado con un
responsable al frente del mismo.
La mejor forma de creación del proceso de información es

encomendársela a un “grupo de mejora continua de Calidad” por su
dinámica participativa.
Ejemplo: Muchos proyectos de información interna se han hecho desde los ga-
binetes de especialistas en información, incluso de consultings externos a la em-
presa, sin tener en cuenta esa faceta de participación, que es lo que da confianza
y credibilidad a las cosas.
Por otra parte, informar es crear un clima de información que supere la creencia
de que la empresa está manipulando y esto necesita la colaboración de muchos.
El Proceso de Información Interna debe establecer:

ശശ A quién va dirigida. Información general o bien a determinados departamen-
tos o equipos de trabajo.
22
ശശ Qué tipo de información debe ser restringida. A la información restringida a

determinados puestos se le atribuye un carácter profesional y técnico.
ശശ Qué tipo de procesos, sistemas o datos es necesario que se sepa que existen,
pero de contenido reservado o confidencial.
XIII. Definición de Puestos
La definición de su puesto de trabajo es lo primero que espera todo

empleado. Qué debe hacer, dónde hacerlo y cómo. También espera
que la empresa organice el trabajo y jerarquice las funciones.
El Perfil de cada puesto debe constar de dos aspectos:

ശശ Profesional: Formación básica y técnica, formación específica y experiencia.
ശശ Humano: Grado de integración, características intelectuales y físicas y madurez
exigida.
Hay que distinguir tres tipos de puestos de trabajo:
• Directivos. Actividades relacionadas con la planificación, organiza-

ción y control. Sus funciones principales son:
ശശ Ser responsable de un área de gestión funcional.
ശശ Tomar decisiones de gestión y técnicas.
ശശ Participar en el diseño de los procedimientos de trabajo.
ശശ Participar en la programación de objetivos y su desarrollo operativo.
• Técnicos: Actividades que precisan conocimiento avanzado. Se carac-

terizan por:
ശശ Requieren cierta iniciativa y capacidad para tomar decisiones.
ശശ Soluciones específicas y mejora continua.
ശശ La iniciativa y toma de decisiones son importantes.
• Administrativos - auxiliares y operarios. Actividades similares de ca-

rácter repetitivo. Sus características son:
ശശ Realizar tareas operativas, dependientes.
ശശ Poca autonomía.
ശശ Deben cumplir órdenes y normas.
23
XIV. Definición de Posiciones Organizativas
Estructuración de las posiciones orgánicas, misión, aportación

específica y ámbito de responsabilidad.
Posteriormente se desglosan las funciones básicas y los procedimientos

de gestión en posibles tareas específicas que constituirán la base
de creación del puesto de trabajo que las llevará a cabo y de sus
características:
ശശ Es preciso implicar a los mandos y responsables de las distintas unidades con
objeto de que asuman el análisis y definición de los puestos de trabajo de su
unidad así como la necesidad de cada uno de ellos.
ശശ La actividad de definición de los puestos debe hacerse en una primera fase a
nivel directivo, como sistema permanente que le vincule.
ശശ Involucrar a la persona que va a ocupar el puesto para que participe en su di-
seño, lo enriquezca y lo asuma con carácter de técnico o experto.
ശശ Agrupación de tareas, formando una unidad de proceso que tenga en sí
misma un sentido y que la persona que las desempeñe sienta que realiza un
trabajo completo.
ശശ Determinar cuántos puestos de trabajo similares se necesitan para el desa-
rrollo de las tareas.
XV. Factores de la Definición de Puestos
Los factores que intervienen en la definición de los puestos que dan

lugar a los puntos de referencia para su análisis y valoración posterior
pueden ser agrupados de la siguiente forma:
ശശ Responsabilidad: Sobre el equipo técnico y materiales, medios económicos

y financieros, seguridad y trabajo de otros, el establecimiento de políticas y
objetivos, etc.
24
ശശ Supervisión que se realiza sobre los diferentes puestos de trabajo.
ശശ Condiciones de trabajo: Incomodidad, peligrosidad para la salud, peligro de

accidentes, deterioro de ropas, riesgos inevitables y monotonía.
ശശ Adaptación. Período de adaptación preciso para que una persona con expe-
riencia se adapte a las nuevas condiciones.
ശശ Requisitos físicos: Esfuerzo físico, sensibilidad en los sentidos, resistencia a la

fatiga y fortaleza.
ശശ Habilidad: destreza manual, exactitud o precisión, capacidad de adaptación,

complejidad y versatilidad.
ശശ Características intelectuales.
- Grado de formación: Formación básica, técnica o específica, titulación
requerida, y experiencia.
- Conocimientos necesarios específicos: Sobre equipos, productos, mé-
todos, personas y tecnología directiva.
- Capacidad intelectual: Iniciativa, capacidad de juicio, analítica, creadora,
para aprender, organizativa, ingenio, intuición, esfuerzo mental, etc.
ശശ Capacidad de relación: Empatía, firmeza de juicio y resistencia al rumor,

control de sí mismo.
XVI. Características de los Puestos Directivos
Las características que deben poseer las personas que asumen

puestos directivos son:
ശശ Políticas
- Tener en cuenta las necesidades, metas, criterios y forma de pensar de
todos los afectados.
- Comprensión de los factores anteriores.
- Armonización de todos los factores.
ശശ Planificadoras
- Perspectiva amplia, capacidad de previsión, establecer y concretizar
objetivos, para que los objetivos se establezcan y definan claramente
y para crear y definir objetivos integradores, motivadores y admitidos
por la mayoría.
25
ശശ Organizadoras
- Capacidad para establecer misiones, funciones y tareas específicas.
- Capacidad para establecer directrices a la organización claras y precisas.
- Capacidad para establecer las directrices no de forma coactiva, sino
orientativa.
- Capacidad para asignar los medios.
ശശ Motivadoras
- Capacidad de estimular y motivar a la organización de forma positiva.
- Capacidad de promover la colaboración de la organización.
- Capacidad de evitar y resolver conflictos internos de la organización.
ശശ De comunicación.
- Capacidad de diálogo y comprensión.
- Honestidad humana y profesional.
- Mantener informados a todos acerca de lo que precisan para desarro-
llar su función.
- Aportar ideas positivas, creadoras y resolutivas a la organización.
ശശ De decisión
- Capacidad de discusión.
- Capacidad de negociar en forma objetiva.
- Seguridad de opinión y en la decisión.
- Inspirar seguridad y confianza.
ശശ De control
- Capacidad de análisis de datos.
- Capacidad para obtener conclusiones de los datos analizados.
- Capacidad para evitar que se produzcan evoluciones distintas de las de-
seables.
- Objetividad en el análisis.
- Capacidad de ayuda a resolver los problemas de los demás.
26
Descripción del puesto de trabajo de Jefe de Laboratorio
Identificación Código PT
Denominación del puesto Sociedad Ingenio S.A.
Jefe de Laboratorio
Esquema del puesto

El Jefe del laboratorio depende jerárquica y funcionalmente del Director de Fábrica
y actúa coordinadamente con los Jefes de Producto de la Dirección comercial.
Misión
Dirigir y animar el Laboratorio de acuerdo con las políticas establecidas por la

Dirección, con la responsabilidad de definir y adaptar los productos, en fun-
ción de las necesidades comerciales, para ser producidos en fábrica.
Finalidades
• Incentivar adecuadamente a sus colaboradores, fomentando su apoyo hacia los obje-
tivos a conseguir por el laboratorio, con el fin de asegurar el aprovechamiento de los
recursos humanos y técnicos de que dispone.
• Planificar y coordinar las actividades de las secciones del laboratorio para cumplir en
las fechas previstas los compromisos aceptados en el Comité de artículo, de acuerdo
con los trabajos y plazos preestablecidos en el planning de desarrollo.
• Analizar los resultados y rendimientos de los productos elaborados en la fábrica, refle-
jados en los informes de calidad y servicio, de cara a introducir la fiabilidad, fabricabili-
dad y aceptación de los aparatos.
Actividades
• Recibe las directrices y políticas de actuación, así como los objetivos a conseguir por
su Departamento. Trata con el Director Adjunto de Fábrica cuestiones relativas a los
nuevos aparatos, sus especificaciones y eventuales problemas de fabricación.
• Organiza libremente las funciones del personal del Laboratorio, pero carece de au-
tonomía para modificar la plantilla. Anualmente, de cara a la evaluación de méritos,
informa al Director de las actividades e intereses de sus subordinados.
27
Planificación y Optimización de la Plantilla. Caso 1
Funciones del Departamento de Recursos humanos
La empresa DOCUTET va a acometer el proceso de expansión y crecimiento

más relevante abordado hasta ahora. El director de Recursos Humanos ase-
sora a la Dirección General en materias de desarrollo organizacional.
La historia de la organización empresarial ha estado muy marcada por la figura del

fundador-presidente, que ha configurado una tipología de estructura organizacio-
nal funcional, típicamente piramidal respecto a la toma de decisiones y donde el
flujo de la comunicación es lento y articulado de forma estrictamente descendente.
La nueva situación caracterizada por el crecimiento derivado de una expansión

territorial (se van a abrir 15 nuevos centros territoriales) requiere desde su punto
de vista abordar reformas en la estructura organizacional en su conjunto, que fle-
xibilicen las tomas de decisiones e incidan básicamente en agilizar todo el proceso
de comunicación, eliminando barreras y abriendo nuevos canales de comunicación
ascendente. De esa forma se facilita que el personal en contacto directo con el mer-
cado y los clientes comunique toda la información de la que dispone a las distintas
direcciones generales, enriqueciendo con ello su toma de decisiones.
El objetivo es conocer el grado de satisfacción del cliente casi en tiempo real para
dar respuestas eficaces y al mismo tiempo detectar nuevos requerimientos por
parte del mercado y conocer detalladamente las actuaciones de la fuerza de ventas
de la competencia, factor que se ha revelado como un elemento crítico del negocio.
Considera imprescindible dotar de una tipología de estructura organizacional que

posibilite a los centros territoriales un margen de maniobra relevante en la propia
gestión, absolutamente dependiente de la central, lo que les impide tomar decisio-
nes para dar respuesta a sus mercados concretos.
El director quiere plantear las reformas de manera gradual, pues considera que si
afectan a la autoridad que los directores de línea de la central tienen sobre los cen-
tros territoriales pueden ser conflictivas.
Quiere empezar por introducir reformas en la estructura organizacional central, que

es la originaria y supone la referencia estructural que genera la cultura corporativa
que se proyecta en los centros territoriales.
1
El primer paso será reconfigurar los procesos implícitos en el flujo comunicativo

que afectan a la sede central para establecer una nueva cultura corporativa que
posibilite una relación más dinámica y flexible con los centros territoriales.
El director de RR. HH. ha convocado una reunión con el presidente y el director

general para sensibilizarlos con el problema y conseguir su involucración en el pro-
ceso de reforma, proponiendo soluciones que no afecten al posicionamiento de las
direcciones funcionales.
Para ello quiere presentar de una forma sencilla el problema de comunicación

detectado mostrándolo gráficamente junto a la solución que quiere proponer.
Se pide:
Diseñar gráficamente de una forma sencilla el soporte documental, pre-

sentando el problema de comunicación detectado, considerando la inte-
gración de los siguientes factores:
A. Identificación de barreras en la estructura organizativa.

B. Solución inicialmente propuesta de articulación de nexos de flujo
comunicativo de características staff que no afecten a las relaciones
jerárquicas de Línea.
2
Solución
A.
Presidencia
Dirección General
Barreras Barreras Barreras Barreras
Producción Finanzas Comercial RR. HH. I+D
Barreras Barreras Barreras Barreras Barreras
Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto.
– Quedan identificadas barreras de comunicación que dificultan el flujo entre las distintas
direcciones de áreas, no hay mecanismos que articulen una comunicación directa entre ellas
sin tener que pasar por Dirección General.
– Del mismo modo se observan barreras en el flujo de la comunicación interdepartamental
en la misma estructura organizativa de área.
– La comunicación de tipo “ascendente” desde los distintos departamentos a sus respectivas
direcciones de área es inexistente. De igual modo las distintas áreas no tienen mecanismos
de comunicación de tipo “ascendente” hacia Dirección General y Presidencia.
3
B.
Presidencia
staff
Dirección General
Barreras Barreras Barreras Barreras
Producción Finanzas Comercial RR. HH. I+D
Barreras Barreras Barreras Barreras Barreras
Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto.
– Se introduce un órgano staff en la estructura organizativa para asesorar en materia de

comunicación y coordinar la articulac ión de acciones a través de la estructura organizativa,
fundamentalmente de tipo ascendente.
– El órgano staff creado al no tener poder ejecutivo sobre las distintas direcciones funcionales
define su labor como meramente consultiva y coordinadora, facilitando la canalización de la
comunicación entre:
• La diferentes direcciones de áreas.
• Los distintos departamentos que integran las áreas funcionales.
• La comunicación ascendente desde las direcciones de área a la Dirección General y
Presidencia.
4
Funciones del Departamento de Recursos humanos
La dirección de la empresa AUTOCOM, con una plantilla de 450 empleados,

encarga a su director de Recursos Humanos que le facilite un proyecto de orga-
nigrama y guía de personal esquemático.
La Empresa tiene de seis departamentos staff, entre los que se encuentra el

Departamento de RR.HH., y dos divisiones: fabricación y comercial.
Cada división tiene un funcionamiento autónomo con su propia organización en

secciones departamentales. La división comercial se subdivide, asimismo, en distri-
tos de ventas. La división de fabricación se subdivide en 2 fábricas.
Se pide:
1. Presentar un modelo de organigrama, desde el criterio departamental,

que refleje la estructura y características de la empresa.
2. Definir las funciones que debería realizar el Jefe del Departamento de

Recursos Humanos dentro de la Organización de esta empresa.
5
Solución
1. Organigrama
Director General
Departamento Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Secretaría,

Aprovisionamiento
de RR.HH. RR.HH, Organización y Transporte Intervención Tesorería
Jefe* Jefe* Jefe* Jefe* Interventor* Secretario
Tesorero*
División Comercial División de Fabricación

Director* Director*
Sección de Sección de Sección de Sección de Sección de Sección de

Personal Contabilidad Publicidad Ingeniería Contabilidad Personal
Jefe* Jefe Jefe* Ingeniero Jefe* Interventor* Jefe
Distrito Norte Distrito Centro Distrito Sur Fábrica N.º 1 Fábrica N.º 2
de Ventas de Ventas de Ventas
Jefe* Jefe Jefe Director* Director
Modelo de la Standard Oil Company
2. Funciones del Jefe del Departamento de Recursos Humanos
a) Función
Facilita asistencia funcional a los Jefes encuadrados en la orga-

nización de la Sociedad, desarrollando y aplicando planes y
prácticas adecuados para la administración del personal y las
Relaciones Laborales. Desempeña tales actividades para los
Departamentos staff.
b) Responsabilidades y autoridad
Las responsabilidades y autoridad que se enumeran a continuación están
supeditadas a las directrices establecidas.
6
• Actividades
– Formula, o bien recibe y recomienda para su aprobación, propuestas
para directrices de Administración de Personal y Relaciones Laborales.
Administra tales directrices una vez aprobadas, y desempeña tales acti-
vidades para los Departamentos staff.
– Establece procedimientos para la Administración del Personal y las
Relaciones Laborales y establece y administra procedimientos para la
iniciación y mantenimiento del fichero del personal.
– Negocia con grupos de empleados y Sindicatos y con sus represen-
tantes, convenios colectivos que afecten a los empleados de los
Departamentos staff o a los de ambas divisiones, Comercial y de
Fabricación, aseso-sorando y ayudando en la negociación de los conve-
nios que incluyan a los empleados de una sola división, como unidad de
contratación o de centro.
– Establece y dirige una oficina para la Administración del Personal y
asun-tos de Relaciones Laborales manteniendo un fichero personal de
los di-rectivos y empleados de la central.
– Participa en la selección de personal para cargos directivos y realiza la
entrevista inicial de los aspirantes a dichos cargos y a colocaciones en
la oficina central.
– Prepara, dirige y coordina los programas de calificación y formación del
personal, formulando (o recibiendo y recomendando para su aproba-
ción) propuestas basadas en dichos programas.
– Dirige y coordina el programa, normas y prácticas de seguridad, difun-
diendo las Leyes y Órdenes sobre Seguridad en el Trabajo.
– Dirige y coordina los planes y programas de participación de los emplea-
dos en los beneficios, desempeñando las actividades correspondientes
para el personal de los Departamentos staff.
• Organización del Departamento

– Recomienda cambios en la estructura básica.
– Recomienda la ocupación de puestos en la estructura de salarios.
– Se ocupa de la preparación de descripciones de tareas.
• Personal del Departamento

– Una vez asegurada la disponibilidad de personal calificado dentro de la
compañía, contrata o designa empleados para puestos no directivos ac-
tuando siempre dentro de los límites de la organización básica aprobada.
– Autoriza cambios de salarios para el personal.
– Recomienda el ascenso y despido del personal.
– Aprueba las vacaciones y permisos personales.
7
– Prepara las descripciones necesarias de puestos y tareas.
• Financiación del Departamento

– Prepara el presupuesto anual.
– Administra los fondos consignados en el presupuesto anual aprobado
en programas autorizados de gastos o inversiones extraordinarios o en
cualquier otra consignación.
– Aprueba el pago de los gastos de explotación y de inmovilización no
superiores, que no estén cubiertos por el presupuesto aprobado, por
un programa de gastos autorizados o por otra consignación.
– Recomienda gastos extraordinarios e inversiones.
– Administra procedimientos fiscales.
– Recibe para su revisión y recomendación las partidas de los presupues-
tos anuales de otros Departamentos staff y de las secciones bajo su
juris-dicción.
3. Relaciones
a) Director-General
Depende del Director-General.
b) Otros Jefes de Departamentos y Directores de División

Aconseja y asiste a otros Jefes de Departamento y a los directores de
división en el desempeño de sus respectivas funciones, en asuntos de
su incumbencia, coordinando sus actividades y cooperando con ellos en
cuestiones de mutuo interés.
c) Otros
Establece y mantiene los contactos necesarios para el desempeño de su
función.
8
Planificación de plantillas
La empresa “Interplanif” tiene el cuadro histórico de evolución de la plantilla

siguiente:
Año Plantilla total a 31 de diciembre
1 25
2 35
3 48
4 63
5 57
6 61
7 65
8 68
9 79
10 85
11 90
Se pide:
Calcular la plantilla prevista para los años 14, 16 y 19, utilizando una
metodología de extrapolación de tendencias como modelo de previsión
a medio y largo plazo.
9
Solución
La utilización de un método de extrapolación de tendencias presenta los siguientes

pasos:
1.º Representación de las variables en los ejes cartesianos.
Plantilla
125
100
•
•
•
75
• •
• •
•
50 •
•
25 •
Años
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
2.º Determinación de la función de ajuste a través de la representación gráfica.
En este caso se trata de una función lineal del tipo
y = a + bx
siendo:
y = plantilla a 31 de diciembre para un año determinado
x = variable temporal el año concreto de cálculo
a y b = coeficientes de ajuste
10
n = nº de años
3.º Cálculo de los coeficientes de la función de ajuste según las ecuaciones
Σy = an + bΣx
Σxy = aΣx + bΣx 2
Año x y x·y x 2
1 1 25 25 1
2 2 35 70 4
3 3 48 144 9
4 4 63 252 16
5 5 57 285 25
6 6 61 366 36
7 7 65 455 49
8 8 68 544 64
9 9 79 711 81
10 10 85 850 100
11 11 90 990 121
Total 66 676 4.692 506
Σy = an + bΣx
Σxy = aΣx + bΣx 2
676 = 11a + 66b
4.692 = 66a + 506b
Resolviendo el sistema de las ecuaciones con dos incógnitas
a = 26,76
b = 5,78
La recta de ajuste según la función lineal será, por tanto:
y = 26,76 + 5,78x
11
4.º Previsión de la plantilla para los años considerados
• Año 14
x = 14
y = 26,76 + 5,78 · 14 –˜ 108 personas
• Año 16
x = 16
y = 26,76 + 5,78 · 16 –˜ 119 personas
• Año 19
x = 19
y = 26,76 + 5,78 · 19 –˜ 137 personas
12
Dimensionamiento de un proceso de trabajo
La dirección de “O’Quinn Associates” se encuentra reformulando el plan

estratégico de su Compañía, estimando que uno de los procesos críticos de
su negocio es la continua solicitud de anticipos extraordinarios. Tras docu-
mentar el proceso, a través de un “flujograma” de trabajo que realizan los
departamentos de Recursos Humanos y el de Informática se advierte que
intervienen dos personas a tiempo completo. A resultas de los datos ante-
riores, la dirección desea conocer si el sistema que se detalla se encuentra
optimizado y en qué medida.
Datos:
Las funciones (acciones), volúmenes de actividad y tiempos unitarios necesarios

son los siguientes:
– Acción 1: recepción del documento de solicitud de anticipo extraordinario cumplimentado
inicialmente por el empleado. Volumen de actividad: 5.000 solicitudes anuales. Tiempo
unitario de dedicación estimado: 5 minutos por solicitud.
– Acción 2: verificación en la base de datos del departamento de informática, de la existen-
cia de anticipos extraordinarios anteriores. Volumen de actividad: 5.000 verificaciones
anuales. Tiempo unitario de dedicación estimado: 2,5 minutos por verificación.
– Acción 3: actualización del anticipo en la base de datos, una vez verificada la posibilidad
del anticipo. Volumen de actividad: 5.000 actualizaciones anuales. Tiempo unitario de
dedicación estimado: 2,5 minutos por actualización.
– Acción 4: cumplimentación del documento de solicitud una vez aprobado el mismo.
Volumen de actividad: 5.000 cumplimentaciones anuales. Tiempo unitario de dedicación
estimado: 5 minutos por cumplimentación.
– Acción 5: envío de la copia del documento al interesado como justificante de la operación
realizada. Volumen de actividad: 5.000 envíos anuales. Tiempo unitario de dedicación
estimado: 5 minutos por envío.
– Acción 6: archivo del original del documento en el departamento para posible resolución
de incidencias en el futuro. Volumen de actividad: 5.000 labores de archivo anuales.
Tiempo unitario de dedicación estimado: 10 minutos por labor.
En este proceso intervienen dos personas con 1.400 horas anuales, marcadas
por Convenio, siendo competencias del departamento de Recursos Humanos las
acciones 1, 4, 5 y 6 y del departamento de Informática las acciones 2 y 3.
13
Se pide:
Tomando como referencia la descripción del proceso de trabajo:
1. Determinar la carga de trabajo anual del proceso en términos anua-

les.
2. Determinar, basándose en la carga de trabajo anual y a las horas des-

tinadas para la realización del proceso, su nivel de optimización.
14
ESCUELA DIMENSIONAMIENTO DIRECCION
INTERNACIONAL DE DE RECURSOS
NEGOCIOS DE PLANTILLAS
HUMANOS
C.E.R.E.M. ANEXO I REALIZACION: OLAZ
FECHA: 13/04 VERSION: 1.0 FICHERO: CEREM1 PAGINA: 1/3

HORA: 16:00:00
NOMBRE DEL PROCESO: SOLICITUD DE ANTICIPO EXTRAORDINARIO

DESCRIPCION DEL MISMO: SISTEMA POR EL CUAL SE TRAMITA UN ANTICIPO NOMBRE DEL ENTREVISTADO: SR. XX FECHA Y HORA DE ENTREVISTA: 13/04
EXTRAORDINARIO PARA USO DEL EMPLEADO. UNIDAD A LA QUE PERTENECE: DIR. YY LUGAR ENTREVISTA: DPTO. RECURSOS HUMANOS
DPTO. DE RR.HH. DPTO. DE INFORMATICA DPTO. DE RR.HH.
ACCION 2
NO
C
RECEPCION VERIFICAR
O
SOLICITUD ANTICIPOS
Solución
EMPLEADO DOCUMENTO DE ANTICIPOS

SOLICIT. DE ANTICIPO ANTERIORES EN ANTERIORES?
SOLICITUD DE
EXTRAORDINARIO BASE DE DATOS
ANTICIPO
SI
ACCION 1
ACTUALIZAR C
LOS DIAS
ENVIAR COPIA O
CONCEDIDOS EN
APROBADA DOCUMENTO DE EMPLEADO
BASE DE BASE DE DATOS
AL EMPLEADO SOLICITUD DE SOLICIT.
DATOS
SOLICITANTE ANTICIPO
ACCION 5
C
CUMPLIMENTAR
ACCION 3 DOCUMENTO DE O DISTRIBUIR
SOLICITUD DOCUMENTO DE DOCUMENTACION
DE ANTICIPOS SOLICITUD DE EMPLEADA
EXTRAORD. ANTICIPO
ARCHIVO RR.HH.
ACCION 6 C
O
ARCHIVAR ORIGINAL DOCUMENTO DE
ACCION 4
SOLICITUD DE
ANTICIPO
15
HUMANOS

HORA: 16:15:00
NOMBRE DEL PROCESO: SOLICITUD DE ANTICIPO EXTRAORDINARIO PERSONAS EN PROCESO: 2 PERSONAS

DESCRIPCION DEL MISMO: SISTEMA POR EL CUAL SE TRAMITA UN NOMBRE DEL ENTREVISTADO: SR. XX FECHA Y HORA DE ENTREVISTA: 13/04 HORAS ANUALES PERSONA/CONVENIO: 1.400
UNIDAD A LA QUE PERTENECE: DIR. YY LUGAR ENTREVISTA: DPTO. RECURSOS HUMANOS
ANTICIPO EXTRAORDINARIO PARA USO DEL HORAS
EMPLEADO. HORAS DESTINADAS PROCESO: 2.800 HORAS
ACC. DESCRIPCION SIMBOLO SIMBOLO VOLUMEN TIME CARGA DE

ACC. DESCRIPCION SIMBOLO SIMBOLO VOLUMEN TIME CARGA DE
OPERACION SOPORTE ANUAL UNIT
OPERACION SOPORTE ANUAL UNIT
RECEPCION DEL DOCUMENTO C
RECEPCION C
DE SOLICITUD DE ANTICIPO SOLICITUD O CUMPLIMENTAR
A1 DE ANTICIPO DOCUMENTO DE
5.000 25.000 CUMPLIMENTACION DEL DOCUMENTO O
EXTRAORDINARIO A4 DOCUMENTO DE
5.000 25.000
EXTRAORDINARIO SOLICITUD DE SOLICITUDES 5' MINUTOS DOCUMENTO DE SOLICITUD UNA DE SOLICITUD
CUMPLIMENTADO INICIALMENTE ANTICIPO DE ANTICIPO SOLICITUD DE CUMPLIMENT. 5' MINUTOS
VEZ APROBADO EL MISMO EXTRAORDINARIO ANTICIPO
POR EL EMPLEADO
VERIFICACION EN LA BASE DE
DATOS DEL DEPARTAMENTO
ENVIO DE LA COPIA DEL ENVIAR COPIA
DE INFORMATICA DE LA APROBADA O 5.000 25.000
A2 VERIFICAR 5.000 12.500 DOCUMENTO AL INTERESADO
ANTICIPOS AL EMPLEADO DOCUMENTO DE 5'
EXISTENCIA DE ANTICIPOS ANTICIPOS A5 ENVIOS MINUTOS
ANTERIORES EN
2,5' MINUTOS COMO JUSTIFICANTE DE LA SOLICITANTE SOLICITUD DE
ANTERIORES? VERIFICAC.
EXTRAORDINARIOS BASE DE DATOS ANTICIPO
OPERACION REALIZADA
ANTERIORES. (EN CASO
DE EXISTIR ALGUNO NO SE
CONCEDERA)
ARCHIVO DEL ORIGINAL DEL 5.000 50.000
DOCUMENTO EN EL ARCHIVO ARCHIVAR ORIGINAL 10'
O LABORES MINUTOS
ACTUALIZACION DEL ANTICIPO VERIFICAR DOCUMENTO DE
A3 ANTICIPOS
5.000 12.500 DEL DEPARTAMENTO PARA
EN BASE DE DATOS, UNA VEZ 2,5' A6 SOLICITUD DE ARCHIVO
ANTERIORES EN ACTUALIZAC. MINUTOS RESOLUCION DE POSIBLES ANTICIPO
VERIFICADA LA EXISTENCIA BASE DE DATOS BASE DE
DATOS INCIDENCIAS
CARGA 150.000
(A)
DE MINUTOS
TRABAJO
16
HUMANOS

HORA: 16:45:00
NOMBRE DEL PROCESO: SOLICITUD DE ANTICIPO EXTRAORDINARIO

DESCRIPCION DEL MISMO: SISTEMA POR EL CUAL SE TRAMITA UN ANTICIPO NOMBRE DEL ENTREVISTADO: SR. XX FECHA Y HORA DE ENTREVISTA: 13/04
EXTRAORDINARIO PARA USO DEL EMPLEADO. UNIDAD A LA QUE PERTENECE: DIR. YY LUGAR ENTREVISTA: DPTO. RECURSOS HUMANOS
COMENTARIOS
CARGA DE TRABAJO CARGA DE TRABAJO

EN MINUTOS EN HORAS 1.- EL NIVEL DE OPTIMIZACION DEL PROCESO ES
DE UN 89%
150.000 2.500
(A) MINUTOS HORAS/AÑO 2.- LA INTERPRETACION DE ESTE DATO
SUPONE QUE DE LAS 2.500 HORAS QUE LOS
TRABAJADORES DEDICAN A LA REALIZACION
PERSONAS HORAS ANUALES HORAS DESTINADAS DEL PROYECTO RESTAN 300 HORAS HASTA
EN PROCESO PERSONA/CONVENIO AL PROCESO COMPLETAR LAS 2.800 HORAS QUE SUPONE
LA DISPONIBILIDAD TOTAL DE ESTOS, POR LO
2 1.400 2.800 QUE ELLO SUPONE UNA CAPACIDAD OCIOSA
(B)
EMPLEADOS HORAS/EMPL. HORAS/EMPL. DEL 11%
3.- LA EXISTENCIA DE UN 11% DE TIEMPO

CARGA DE TRABAJO HORAS DESTINADAS NIVEL DE NIVEL DE
EN HORAS
OCIOSO PERMITIRA MEJORAR LA CALIDAD
AL PROCESO OPTIMIZACION OPTIMIZACION (%)
EN LA TRAMITACION DE LAS TAREAS Y/O LA
POSIBILIDAD DE TRANSFERIR ESTE TIEMPO
2.500 2.800
(A/B) 0,89 89% IMPRODUCTIVO A OTROS PROCESOS
HORAS/AÑO HORAS/EMPL.
DEFICITARIOS EN RR.HH. DISPONIBLES.
17
Dimensionamiento de un proceso de trabajo
Tras la absorción de ESTUMER por Sander la nueva Junta Directiva quiere

evaluar la situación de los Almacenes, por lo que encarga una estimación de
las funciones que se realizan y el tiempo dedicado a cada una de ellas para
evaluar el nivel de optimización del departamento.
Datos:
Las funciones (acciones), volúmenes de actividad y tiempos unitarios necesarios

son los siguientes:
– Acción 1: cumplimentar las notas de pedido dando entrada a los mismos de forma meca-
nizada. Volumen de actividad: 1.500 pedidos al mes. Tiempo unitario de dedicación esti-
mado: 5 minutos por pedido.
– Acción 2: cotejar vales de pedido con el albarán una vez recibida la mercancía. Volumen de
actividad: 1.500 operaciones al mes. Tiempo unitario de dedicación estimado: 10 minutos
por operación.
– Acción 3: registro mecanizado de las salidas en almacén. Volumen de actividad: 1.200 sali-
das al mes. Tiempo unitario de dedicación estimado: 5 minutos por salida.
– Acción 4: tramitación de la devolución de pedidos por caducidad o por duplicidad en el
envío. Volumen de actividad: 10 devoluciones al mes. Tiempo unitario de dedicación esti-
mado: 30 minutos por devolución.
– Acción 5: realización del inventario físico de “stocks” de existencias en almacén. Volumen
de actividad: 1 inventario al mes. Tiempo unitario de dedicación estimado: 1.440 minutos
por inventario.
– Acción 6: realización de planes de necesidad de aquellos productos perecederos necesa-
rios para la actividad de la organización. Volumen de actividad: 2 planes al mes. Tiempo
unitario de dedicación estimado: 480 minutos por plan.
– Acción 7: Realización de informes sobre cualquier materia relacionada con la situación del
departamento. Volumen de actividad: 4 informes al mes. Tiempo unitario de dedicación
estimado: 160 minutos por informe.
– Acción 8: actividades relacionadas con llamadas telefónicas, fotocopiado y archivo de
documentación. Volumen de actividad: 20 actividades al mes. Tiempo unitario de dedi-
cación estimado: 15 minutos por actividad.En este proceso intervienen dos personas con
1.400 horas anuales, marcadas por Convenio, siendo competencias del departamento de
Recursos Humanos las acciones 1, 4, 5 y 6 y del departamento de Informática las acciones
2 y 3.
18
Dicho departamento se encuentra compuesto por 4 personas a tiempo completo,

con una dedicación anual en horas de trabajo, marcadas por Convenio, de 1.600
horas cada uno.
Se pide:
1. Determinar la carga de trabajo anual de la unidad basándose en los
datos mensuales.
2. Determinar el nivel de optimización de la unidad de acuerdo con la
carga de trabajo anual y las horas destinadas para la realización del
trabajo.
Solución
Siguiendo el sistema cuantitativo basado en procesos por unidades,

procederemos, tomando como ejemplo la Acción 3, de la siguiente manera:
Fase I. Estimación de tiempos unitarios asociados a la realización de la tarea.

En este caso ya conocemos el tiempo unitario asociado, que es de 5
minutos.
Fase II. Determinación del volumen de actividad generado.

Conocemos el volumen mensual de la acción, por lo que para hallar su
volumen global o anual sólo deberemos multiplicar éste por los doce
meses del año:
Volumen mensual x 12 meses
1.200 x 12 = 14.400 salidas.
Fase III. Obtención de la carga de trabajo.

Esta fase nos permitirá saber las horas anuales que consume la acción,
que primero obtendremos en minutos:
19
Volumen anual x tiempo unitario estimado
14.400 x 5 minutos = 72.000 minutos anuales
que cuantificaremos en horas:
Carga trabajo en minutos 72.000

= = 1.200 horas
60 minutos 60
Con los datos anteriores, podremos conocer el porcentaje que dicha acción
ocupa sobre el total de las acciones realizadas:
Carga de trabajo en horas 1.200

= = 0,1866
Suma total de carga de trabajo 6.428
que, expresado en tanto por ciento, será:
18,7% Tiempo que consumirá esta acción en relación a las demás actividades.
Fase IV. Estimación de horas de trabajo destinadas al proceso.
Nos servirá para obtener el tiempo en horas dedicadas por cada

hombre a la realización de la acción.
En este caso, la disponibilidad de los empleados es total, por lo que

deberán tomarse como referencia las horas establecidas en Convenio y
multiplicarlas por el número de trabajadores:
Horas Convenio x trabajadores
1.600 x 4 = 6.400 horas
que son las horas dedicadas a la realización de todas las acciones.
Fase V. Determinación de la optimización del proceso.
Para calcular cómo es la asignación de recursos humanos, procederemos a

dividir la carga de trabajo anual en horas (que resulta de la suma de
cada una de las cargas de trabajo anuales, en este caso 6.428) entre las
horas destinadas al proceso:
20
Carga trabajo anual 6.428

= = 1,004
horas destinadas 6.400
que expresaremos en %:
100,4%
21
Definición de áreas claves
La Dirección de RR. HH. ha tenido que preparar un “libro de Recepción” para

orientar a los nuevos incorporados a la empresa y para ello ha preparado
una definición de las áreas claves en la que es competente el propio depar-
tamento de RR.HH.
A continuación exponemos esas áreas claves:
Definición de áreas clave

Adecuacion plantillas
Asistencia a Dirección
Relaciones Asuntos Sociales
Relación Directa Individuos
Desarrollo del Equipo
Gestión Dpto./Gestión Económico Administrativa
Mejora calidad
Negociación colectiva
Relación Comités
Retribución/Nóminas/Mecanización
Responsabilidad Legal
Desarrollo del Personal/Formación
Disciplina
Selección
Plan de Personal
Valoración/Promoción
Autodesarrollo
Clima laboral
Condiciones de Trabajo
Política de Condiciones
Estudios Ad Hoc
Se pide:
Definir el contenido de cada área clave.
22
Solución
Adecuación de plantillas.
Hace referencia al ajuste de la oferta de puestos de trabajo de la empresa con la

demanda de puestos por los empleados, según sus conocimientos y categorías.
El Dpto. de RR.HH. ha de realizar el ajuste, ya sea de excedentes, ya incorporan-
do nuevas personas.
Asistencia a dirección.
En todo lo relativo a consultas y propuestas, especialmente en el área de RR.HH.
Relaciones asuntos sociales.
Se refiere a lo relativo a la S.S., planes de pensiones, jubilaciones, incapacidades,

ayudas sociales, etc.
Relaciones directas con individuos.
El Dpto. de RR.HH. es de “puertas abiertas” y ha de escuchar las reclamaciones,

propuestas y aspiraciones de los empleados, en un proceso de “escucha activa”
continua.
Desarrollo del equipo.
Se refiere a que el Dpto. debe actuar como un equipo conjuntado, trabajando

por procesos y eliminando al máximo los compartimentos estancos.
Gestión dpto./gestión económico-administrativa
Gestión de toda la carga administrativa de permisos, licencias, bajas, vacacio-

nes, horarios de trabajo, turnos, además de llevar el presupuesto específico
del Dpto.
Mejora calidad
El Dpto. de RR. HH. ha de ser un promotor, si no el gestor, del Total Quality

Management de la empresa, si es que está implantado este movimiento.
Negociación colectiva
Todo lo relativo a la negociación colectiva, al cumplimiento del convenio, a las
23
nuevas propuestas de negociación.
Relaciones con el comité de empresa
Todas las relaciones con los representantes de los trabajadores y sindicatos, en

cuanto al cumplimiento de la normativa legal y la búsqueda de la colaboración
sindical para el cambio.
Retribución/nominas /mecanización
Elaboración y aplicación de la política de retribuciones, la gestión de la nómina

y la mecanización informática del área de RR.HH.
Responsabilidad legal
Contactos con la inspección de trabajo y defensa de la empresa en los conten-

ciosos laborales.
Desarrollo del personal/formación
Planes de formación individuales o colectivos, carreras individuales, etc.
Disciplina
Lo relativo al aspecto disciplinario y al reglamento de Régimen Interior.
Selección
Selección directa o a través de empresa especializada.
Plan de personal
Plantillas y ajuste de personal.
Valoración/promoción
Descripción de puestos de trabajo, su valoración, propuestas de promoción de

personal, planes de sucesión.
Autodesarrollo
Relativo a la formación y desarrollo del personal del propio Dpto.
Clima laboral
Seguimiento de los parámetros de clima laboral y “paz social”.
24
Condiciones de trabajo
Relativo a las condiciones de trabajo y la prevención de higiene y salud laboral,

incluido el servicio médico de empresa
Política de condiciones laborales
La determinación de las condiciones de contratación, ajustes internos de los

puestos, incluidas las remuneraciones complementarias.
Estudios ad hoc
Todos aquellos estudios que se requieran en la organización para la adecuada

racionalidad en el uso de los recursos humanos.
25
02
Proceso de Reclutamiento
Proceso de reclutamiento 02
Planificación de las necesidades 03
Fases del proceso 04
Análisis previo del perfil del puesto 06
Descripción del Perfil 07
Estudio del Entorno 09
Fuentes de Reclutamiento 11
Reclutamiento Interno 12
Reclutamiento Externo 13
Formas de reclutamiento externo 14
Módulo Captación del talento
I. Proceso de reclutamiento
Es el conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos califi-
cados para ocupar cargos en la empresa. Es un sistema de información
mediante el cual se ofrecen al mercado de recursos humanos las opor-
tunidades de empleo .
Al seleccionar personas hay que tener en cuenta los conocimientos nece-

sarios para cubrir las necesidades y evaluar si son válidos para el futuro de
la empresa y sobre todo si encajan con su cultura y sus valores.
Por tanto en los procesos de reclutamiento y selección conviene poner

énfasis en la evaluación de valores y actitudes no sólo en la de conoci-
mietos y aptitudes. Actualmente la mayoría de las empresas prefieren
empleados polivalentes y flexibles, abiertos a la movilidad funcional y
geográfica, dispuestos a contribuir en los cambios que se necesite realizar.
Las consecuencias de una mala decisión de selección se reflejan no sólo

en el coste económico. También en los efectos secundarios de tipo psico-
lógico y motivación del equipo.
El proceso de selección es como un embudo con filtro en el que "cuanto

más y mejor talento entre más y mejor talento saldrá"
2
II. Planificación de necesidades
La selección de personal es un tema crucial puesto que contar con los

recursos humanos es una reserva estratégica. Se buscan candidatos
que reúnan la capacitación técnica y personal ajustadas al puesto que
se pretende cubrir y a la filosofía empresarial. Antes de la selección
hay que ajustar el número y en nivel de competencias de las personas
que hay en la empresa para evitar el sobredimensionamiento.
Si se selecciona a una persona que no da el perfil adecuado (conocimien-

tos, aptitudes, actitudes y valores) se corre el riesgo de que se vea des-
bordada o infravalorada, ya que si tiene unas aptitudes superiores al perfil
que se necesita no se sentirá motivada y no funcionará.
La Planificación de Necesidades de recursos humanos debe contemplar el

personal necesario al menos para un año. Para ello hay que conocer:
ശശ Si la plantilla tendrá el mismo número de personas que el nivel actual.
ശശ Qué puestos de los actuales deben cambiar su perfil de comptetencias porque
la empresa los necesite. Es importante revisar los puestos existentes. Si nos
limitamos exclusivamente a crear nuevos puestos la consecuencia será la acu-
mulación gradual de desajustes entre los puestos-personas actuales y las futu-
ras necesidades, que a la larga darán lugar a cambios más traumáticos.
ശശ Los ajustes internos necesarios (mediante rotaciones. promociones y bajas
previsibles) para obtener el número de puestos a cubrir mediante selección
externa.
En la etapa de planificación hay cuatro cuestiones importantes:

ശശ Número de puestos temporales y cualificados en habilidades y aptitudes.
ശശ Puestos que se necesitan con especialización de conocimientos y destrezas.
ശശ Puestos que son siempre necesarios.
ശശ Puestos directivos y que aportan a la empresa.
3
Aptitudes y características
Aptitudes genéricas Habilidades específicas
Puestos necesarios y de Personal fácilmente

escasa cualificación renovable
ശശ Personal de valor Personal de valor estraté-

Puestos necesarios y estratégico para la ges- gico en el conocimiento
de alta cualificación tión de la organización tecnológico y específico de
ശശ Personal directivo la organización
III. F ases del proceso
Estudio del Elección de Pruebas de

Asignación de Toma de
Definición entorno y fuentes Toma de
selección decisiones
perfil condiciones redes sociales, responsables referencias
y entrevistas e Informe
de mercado anuncio, etc
Las tres primeras fases se corresponden con el proceso de reclutamiento o cap-

tación del talento y las tres últimas con el proceso de selección o evaluación del
talento.
4
Desglose de las fases del proceso de selección

Analisis previo del Perfil del Puesto
Descripción del Perfil
Estudio del Entorno
Elección de las Fuentes de Reclutamiento
Asignación de Responsables
Pruebas de Selección
Entrevista de Selección
Cierre y Conclusiones
Toma de Referencias
Informe
El reclutamiento es una etapa previa a la selección propiamente dicha.

Tiene por objeto proporcionar un número suficiente de personas interesa-
das en el puesto que quiere cubrir.
El reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina

cuando se reciben las solicitudes de empleo.Los métodos de recluta-
miento son muy variados y en la mayoría de los países no se encuentran
sujetos a limitacionesw legales, salvo las obvias constricciones que obligan
a actuar en forma ética y veraz y las relacionadas con las leyes de protec-
ción de datos de carácter personal.
Las descripciones de puesto son un instrumento esencial para los recluta-

dores ya que proporcionan información básica sobre las funciones y res-
ponsabilidades que incluye cada puesto.
5
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse

para elegir las fuentes de reclutamiento más adecuadas. Los elementos
más importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y
externa de recursos humanos, políticas de la empresa, planes de recursos
humanos, prácticas de reclutamiento, requerimientos del puesto.
Antes de iniciar un proceso de reclutamiento hay que tener en cuenta las

siguientes cuestiones:
ശശ Reflexionar sobre a quién queremos, para qué lo queremos y cuánto tiempo nos
gustaría que permaneciera en la empresa.
ശശ Aplicar con rigor unas pautas de selección, con el fin de que los procedimientos
ayuden a garantizar el éxito.
ശശ Invitar a personas dentro de la empresa para que intervengan en el proceso de la
captación de candidatos.
ശശ Formar adecuadamente a los profesionales en materia de selección.
ശശ Fomentar la cultura de la transparencia en los procesos de selección, que co-
mienza dando a conocer a los candidatos toda la información que sea posible.
ശശ Pulir los aspectos que nos han hecho fracasar en ocasiones anteriores.
IV. Análisis previo del perfil del puesto

Antes de comenzar el proceso de reclutamiento hay que analizar las
causas que han originado la vacante, ya que podrían condicionar la
elección del futuro trabajador y determinar su éxito. Por ejemplo, si
la baja ha sido voluntaria hay que estudiar las causas que le llevaron
a abandonar la empresa: ¿el trabajador causó baja por falta de reco-
rrido dentro de la compañía? ¿Fue despedido? En ese caso ¿por qué
razones?
Ejemplo:En una empresa líder del sector tecnológico se producían frecuentes va-
cantes por baja voluntaria en la posición de Secretaria del Director General. Se
incorporaban personas jóvenes, con experiencia, idiomas y magníficas referencias
pero a los pocos meses abandonaban de forma voluntaria el puesto de trabajo,
pese a las excelentes condiciones económicas.
Al incorporarse a la empresa un nuevo profesional de RRHH observó que nadie
había averiguado la causa, que obedecía a una venta irreal del puesto unido al ca-
rácter algo difícil del jefe
6
V. Descripción del Perfil

Aspectos básicos en la descripción de un perfil: ¿Qué buscamos y para
qué?
ശശ Formación: Titulación requerida.
ശശ Experiencia: sector, período de tiempo, responsabilidades y tareas
desempeñadas
ശശ Funciones a desempeñar: descripción de las principales tareas a des-
empeñar y responsabilidades.
ശശ Idiomas: os estrictamente necesarios.
ശശ Conocimientos adicionales: herramientas informáticas, programas es-
pecíficos, idiomas, etc.
ശശ Condiciones: redactar con claridad con un enfoque de marketing de
RRHH. Las ofertas atractivas atraen a los mejores.
ശശ Competencias personales: definir al detalle.
El análisis del puesto de trabajo es el punto de partida del proceso de se-

lección, con el fin de concretar las características que debe cumplir la per-
sona seleccionada. Tiene los siguientes apartados:
ശശ Identificación del puesto
ശശ Objetivo del puesto
ശശ Funciones
ശശ Actividades
ശശ Materiales, máquinas o equipo de trabajo empleados
ശശ Responsabilidad
ശശ Relaciones
ശശ Condiciones especiales
ശശ Requerimientos del puesto
Para seleccionar puestos cualificados es importante analizar si los rasgos

de las personas encajan con los proyectos de la empresa, hay que compa-
rar la polivalencia de los candidatos y la previsión de su potenial y desa-
rrollo.
7
Rasgos a tener en cuenta para la seleccion de directivos

Factores claves Rasgos
- Familiarizado con Temas Económicos
Formación más alta - Familiarizado con Nuevas Tecnologías
- Habla Idiomas
- Capaz de Trabajos Complejos y Ambiguos
Orientado hacia el Entorno - Maneja nuevas ideas
- Orientado hacia el Usuario/Cliente
- Capaz de Conseguir Objetivos
- Toma Decisiones
Orientado hacia la Tarea/Logro
- Resuelve Conflictos
- Pragmático
- Voluntad de Participar y Delegar
Trabajo en Equipo/Buena Comunicación - Lidera Grupos
- Abierto a Ideas y Actitudes Diversas
- Acepta los Valores y Principios de la Empresa
Leal e Integrado en la Empresa
- Acepta el Código de Recompensas de la Empresa
- Voluntad de Rotar en el Trabajo
Flexible y Capaz de cambiar de Puesto
- Aceptación de Riesgo
de Trabajo
- Capaz de Ver el Bosque y los Árboles
Ejemplo:
Diseñar un perfil de Responsable de Marketing
ശശ Formación: Titulado Superior (ADE o similar, Marketing y post-grado en Administración
de Empresas)
ശശ Experiencia:
ശശ De tres a cinco años como jefe de producto en una compañía multinacional, tras
haber llevado a cabo:
ശശ Lanzamiento y seguimiento de campañas promocionales
ശശ Negociación de condiciones con grandes superficies
ശശ Seguimiento y control en puntos de venta
ശശ Participación en eventos
ശശ Funciones:
ശശ “En dependencia del Director General:
ശശ “Será responsable del lanzamiento de campañas promocionales, interviniendo en
las negociaciones con agencias de publicidad.
ശശ Organizará los eventos de la compañía para el lanzamiento de los nuevos productos
ശശ Definirá la estrategia del producto a corto y medio plazo, su posicionamiento.
ശശ Llevará a cabo el seguimiento de las ventas de los productos.
ശശ Definirá la línea de imagen de los nuevos productos”
8
ശശ Idiomas: Inglés fluido. Imprescindible para el cierre de negociaciones comerciales.

ശശ Conocimientos adicionales: Buen manejo de Excell y Bases de Datos de clientes (Acces).
ശശ Condiciones:
ശശ Incorporación inmediata a una compañía multinacional en fase de expansión, en
Madrid. Interesantes condiciones económicas: fijo+ variable vinculado a objetivos y
beneficios sociales basados en una retribución flexible, a la carta.
ശശ Imprescindible: plena disponibilidad para viajar.
ശശ Competencias personales: Las competencias se identifican en entrevista, mediante la
fórmula de entrevista por competencias.
Un candidato infra o sobre-cualificado puede hacer fracasar un proceso de selec-
ción si no reúne los requisitos básicos para el puesto o lo excede. Por eso es impor-
tante definir bien el puesto de trabajo, pero dicho esto también hay que tebner en
cuenta que nunca hay que dejar de pensar en la estrategia y necesidades futuras
de la compañía a la hora de captar talento.
Perfil Idoneo Funciones a Desempeñar Competencias Personales

¿Qué conocimientos debe te- Descripción de las tareas habituales ¿Habituado a trabajar bajo presión?
ner?
¿Experiencia previa? Frecuencia de las mismas ¿Poca resistencia a la frustración?
Conocimientos que podría Posibilidades de desempeño a futuro Tipo de personalidad
adquirir
VI. Estudio del Entorno
Gran parte del éxito de la selección depende del entorno de donde

proviene el candidato y de su capacidad para adaptarse al nuevo.
ശശ Entornos dinámicos, abiertos = iniciativa, auto-responsabilidad, trabajo en

equipo, fijación de objetivos
ശശ Entornos inmovilistas= limitantes, jerárquicos
ശശ Entornos de empresa familiar= Toma de decisiones asignadas a los miembros de
la familia..
ശശ Entornos informales= poco definidos en atribuciones, en ocasiones es” el caos”
ശശ Entornos hostiles, cultura del «miedo», gestión anticuada = penalización
ശശ Entornos de Excelencia» Motivación, crecimiento personal, el Error=aprendizaje
ശശ Entornos individualistas= no se comparte la información, “reinos de Taifas”
9
Antes de anunciar la vacante hay que sondear el mercado laboral para es-
tablecer una franja salarial para el puesto que permita posteriormente ha-
cer un ajuste perfil/candidato/sueldo: ni excesivo ni por debajo de lo que
se paga en el mercado. También hay que velar por la equidad interna, es
decir la comparación del salario previsto para otros puestos similares en la
misma organización.
El mercado de trabajo puede tener tres situaciones:
ശശ Oferta mayor que demanda: Situación de disponibilidad de empleo. Hay más
oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos. Algunas característi-
cas de este escenario son:
ശശ Hay enorme facilidad para conseguir empleo. Son muchos los puestos que
hay y pocos los candidatos que se presentan.
ശശ Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e inten-
sifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos.
ശശ Las exigencias de las empresas se hacen más flexibles y elásticas, elimi-
nando pequeñas barreras que podrían impedir la admisión de personas. Los
criterios de selección se hacen más flexibles y menos exigentes.
ശശ Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las me-
jores condiciones salariales, beneficios, honorarios, etc.
ശശ Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se
presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la política salarial.
ശശ El reclutamiento es más lento, su rendimiento es más bajo y las inversiones
en reclutamiento aumenta para atraer candidatos.
ശശ Hay una intensificación en la competencia entre las empresas que utilizan el
mismo mercado.
ശശ Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados, ya que cualquier
sustitución se hace lenta y arriesgada.
ശശ Oferta equivalente a la demanda: Situación de equilibrios entre el volumen de
oferta y el número de candidatos.
ശശ Oferta menor que la demanda: Situación de disponibilidad de candidatos en la
que hay más candidatos buscando empleo que puestos en las empresas. En este
caso se observa lo siguiente:
ശശ El reclutamiento presenta un rendimiento elevadísimo. Cualquier estrategia
aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite reducir las
inversiones en reclutamiento.
ശശ Los candidatos no tienen muchas oportunidades de seleccionar y escoger
las empresas donde pretenden trabajar.
ശശ Los criterios de selección pueden ser más rigurosos y exigentes.
ശശ Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presen-
tan tienden a sufrir una sensible baja.
ശശ Hay una intensificación en la competencia entre candidatos que se presen-
tan
10
VII. Fuentes de Reclutamiento

El proceso de reclutamiento es el conjunto de procedimientos orien-
tados a atraer candidatos calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la empresa. Es un sistema de información mediante el cual
se divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunida-
des de empleo.
El reclutamiento puede ser interno o externo.
La elección de la fuente del reclutamiento estará vinculada al nivel
profesional del perfil a reclutar, a los recursos disponibles y a la ur-
gencia. Ambas formas tienen ventajas y desventajas y no son exclu-
yentes entre sí. Las empresas pueden optar por un reclutamiento
mixto, que incluya tanto fuentes internas como externas. De esta
manera se incrementa la posibilidad de localizar los aspirantes más
cualificados al mismo tiempo que se ofrecen oportunidades de desa-
rrollo personal de la empresa.
Reclutamiento
Interno Externo
(candidatos de dentro de la (candidatos de fuera de la
empresa) empresa)
11
1. Reclutamiento Interno
El reclutamiento es interno cuando al presentarse una determinada

vacante la empresa intenta cubrirla mediante reubicación de sus
empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento verti-
cal), trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascen-
sos (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno puede implicar transferencia de personal,

ascensos, transferencias con ascensos, programas de desarrollo profe-
sional o planes de carrera.
Los métodos de reclutamiento interno potencian la búsqueda valo-

rando a los empleados y reconociendo que tendrán un mejor desem-
peño que una persona recién ingresada, puesto que ya conocen los
mecanismos y filosofía de la empresa.
Ejemplo
Todos los puestos a cubrir en la mayoría de los hospitales del sistema de salud pública han
de salir a concurso interno antes de iniciar un proceso de selección externo. En algunas em-
presas los puestos de jefaturas medias y superiores cuando están vacantes, son cubiertos
mediante promoción interna. En otras este tema es objeto de negociación y acuerdo con
los representantes sindicales.
Las políticas de reclutamiento y selección deben estar conectadas con el sistema de valo-
ración y compensación y con los procesos de formación y desarrollo de personal, ya que a
veces conviene seleccionar un candidato interno antes de acudir al exterior.
Ventajas
ശശ La contratación interna proporciona a la empresa un menor coste que el
externo.
ശശ Desarrolla un espíritu de competencia entre el personal.
ശശ La rapidez con que se realiza y mayor motivación, ya que se ven posibilida-
des de ascenso y mejoras en las condiciones laborales y de desarrollo profe-
sional
ശശ Presenta mayor índice de seguridad.
ശശ Produce el “efecto dominó” al generar sucesivas oportunidades ya que el
trabajador promocionado necesita ser reemplazado.
12
Desventajas
ശശ Desaparece la posibilidad de atraer talentos con experiencia de otras em-
presas.
ശശ Si el proceso de selección no se hace bien y el resto de la plantilla cree que
el ascendido no merece el nuevo puesto puede provocarse un efecto des-
motivador.
ശശ Exige una intensa coordinación, especialmente cuando las personas promo-
vidas pertenecen a diferentes áreas de la empresa.
Las fuentes de reclutamiento internas pueden ser:

ശശ Archivo de candidatos Son aquellos empleados que han manifestado, (a tra-
vés de le entrevista de evaluación de desempeño u otros procesos) su inte-
rés por desarrollarse profesionalmente en propia empresa.
ശശ A través de convocatorias, memorándums o circulares, la empresa hace sa-
ber a sus empleados que una posición en un determinado departamento se
ha abierto.
2. Reclutamiento externo
En la estrategia de contratación externa el departamento de recur-

sos humanos busca a los candidatos fuera de los propios emplea-
dos
13
Ventajas
ശശ Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa, proporciona
ideas nuevas y formas diferentes de hacer las cosas, y saber cómo trabaja la
competencia.
ശശ Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras
empresas.
Desventajas
ശശ Frustra las expectativas internas (del personal que espera la promoción).
ശശ Exige al candidato admitido un tiempo de adaptación a la nueva empresa y
al nuevo cargo.
ശശ Es más costoso
ശശ Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.
ശശ Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos son
desconocidos.
3. Formas de reclutamiento externo

ശശ Currículos existentes. Los archivos de las grandes empresas y de las empresas
de selección están llenos de currículos de profesionales que han ido acumu-
lando a lo largo de los años. Constantemente el departamento de Recursos
Humanos recibe presentaciones espontáneas de personas que están en busca
de un puesto de trabajo.
ശശ Sindicatos. Los sindicatos pueden ser una importante fuente de trabajadores
de base y para algunos puestos profesionales.
ശശ Recomendaciones de empleados:Las recomendaciones de los empleados pue-
den ayudar a los esfuerzos del reclutamiento.
Según la política de la empresa existen aquellas donde se cuenta con una base
de datos con gente recomendada por empleados.
ശശ Universidades y Escuelas de Negocios. Muchas empresas contactan o incluso
hacen una gira por Universidades y Escuelas exponiendo las ventajas de traba-
jar en ellas y solicitando los mejores currículos
ശശ Cazatalentos (Head Hunter). Los headhunting son empresas especializadas en
la búsqueda de puestos de una determinada valía y difíciles de localizar, ya que
las personas bien remuneradas y satisfechas no salen al mercado de trabajo y
es necesario ir a buscarlas.
Su método de trabajo de selección es muy específico. Cuando se les encarga un
puesto de un sector determinado suelen abordar un gran número de empresas
de ese sector y contactan con las personas que ocupan puestos similares ofre-
ciéndoles la posibilidad de cambio.
ശശ Empresas de Selección. Pueden ayudar en el reclutamiento y la selección de
cualquier puesto de trabajo y muchas de ellas dan garantía de la fiabilidad de
14
sus candidatos
ശശ Agencias públicas de empleo. La ventaja de acudir a los servicios públicos de
empleo es la gran cantidad de candidatos disponibles
ശശ Agencias privadas de empleo. ETT (Empresas de Trabajo Temporal). Se han
potenciado como complemento a las actividades de las agencias públicas de
empleo. La ETT actúa como empresario ya que contrata, encargado de la orga-
nización del trabajo (turnos, horarios, conmetidos, etc) y responsable.
ശശ Ferias de empleo: Las Ferias de empleo son un mecanismo directo y ágil para
atender las necesidades de recursos humanos . Son eventos donde las empre-
sas exponen oportunidades de trabajo. Es un método de reclutamiento que
pretende atraer un gran número de solicitantes con el fin de entrevistarlos.
También existen las Ferias de empleo virtuales que permiten acceder a muchos
más candidatos y a más ofertas de trabajo.
ശശ Prensa e Internet.Un medio tradicional de buscar personal son los anuncios en
prensa. Permiten disponer de candidatos de forma rápida y directa.
Hoy día Internet es un medio muy utilizado. Es fácil acceder a los servicios de
gestión de puestos de trabajo, como www.infoempleo.com, infojobs o redes
sociales, como Linkedin. La tecnología basada en Internet está afectando a las
empresas que buscan ejecutivos (cazatalentos) ya que permite:
ശശ Ampliar las fuentes de reclutamiento a un costo relativamente bajo.
ശശ Facilitar una selección de habilidades más especializada, animando a los
solicitantes a demostrar sus condiciones particulares, sin necesidad de un
desplazamiento o de una entrevista previa.
ശശ Mejorar los métodos publicitarios tradicionales al centrarse en grupos con
un estilo de vida o cultura concretos, tales como gente que consume servi-
cios parecidos a los que proporciona la empresa anfitriona.
15
Proceso de Reclutamiento. Caso 1
Carta de notificación de no selección

El Departamento de Personal de la empresa “Telsin, S.A.” ha concluido el
proceso de selección para el puesto de “Adjunto a director de compras” y el
candidato que va a ocupar el puesto ya ha sido seleccionado.
Otros muchos candidatos respondieron al anuncio publicado pero no han podido

obtener el puesto de trabajo.
Se pide:
Escribir una carta notificando la decisión negativa tomada respecto a su
candidatura.
1
Proceso de Reclutamiento Caso 1
Solución.
Madrid, 10 de junio de 20.. Sr. D.
C/
Código Postal
Estimado Sr.:
Queremos agradecerle el interés que Vd. ha demostrado por nuestra Organización
al enviar su “curriculum vitae” a la oferta de empleo para “Adjunto a Director de
Compras”.
Nuestro equipo de selección ha examinado detenidamente su candidatura y ha
considerado que su perfil profesional no corresponde con exactitud a nuestras
necesidades para dicho puesto vacante.
Sin embargo, si usted nos lo autoriza, nos gustaría mantener sus referencias per-
sonales en nuestra base de datos por si en otra ocasión surgiese un puesto que se
ajuste mejor a su formación y desarrollo profesional. En ese caso nos pondríamos
en contacto con Vd. para solicitar su curriculum vitae actualizado.
Agradeciéndole una vez más su interés y colaboración le enviamos un cordial
saludo,
Nombre y Apellidos
Dpto. Selección
2
03
Proceso de Selección de talento.
Preselección curricular 02
Asignación de responsables 02
Pruebas de selección 03
Entrevista de selección 08
Creación de contexto 08
Entrevista por competencias 09
Entrevista visión 14
Errores frecuentes del entrevistador 15
Obtención de información 16
Cierre y Conclusiones 19
Módulo Captación del talento
Toma de referencias 20
Informe 20
Contratación 22
Integración 22
Métricas e Indicadores 23
Tendencias en Reclutamiento y Selección 24
I. Preselección curricular
Una vez reclutados los candidatos para selecciónar los que vamos a invitar
a participar en el proceso de selección es importante prestar atención a:
ശശ Gaps Cronológicos
ശശ Historia de promociones
ശശ Principales logros
ശശ Cambios de carrera
ശശ Cambios de empresa
ശശ Motivos de cambio
En muchas ocasiones la preselección se realiza automáticamente a tra-

vés de “queries” o filtros en las bases de datos. A continuación se puede
utilizar la llamada telefónica para invitar a los candidatos a participar en
el proceso como primer filtro del proceso de selección con el fin de com-
probar algunos aspectos clave, como la movilidad geográfica o funcional,
nivel de idiomas, …
II. Asignación de Responsables

El primer paso del proceso de selección e incorporación de talento es
identificar a los responsables del proceso, que deben ser formados
para ello. Generalmente es un trabajador del departamento de RRHH
el que hace una de las entrevistas, sugiere las pruebas que han de rea-
lizar y redacta un informe de los resultados
Es importante involucrar a los responsables de área, a la persona que será

el jefe directo y a los que serán sus compañeros. Es recomendable que
haya consenso a la hora de incorporar un nuevo empleado.
Es importante involucrar a los responsables de área, a la persona que será
el jefe directo y según el caso, a los que serán sus compañeros.Es reco-
mendable que haya consenso a la hora de incorporar un nuevo empleado.
Ampliar los puntos de vista favorece el éxito del proceso de selección ya
que una de las mejores maneras de evaluación de personas, bien sean
trabajadores o candidatos, es invitar y entrenar a diferentes personas
relacionadas con el puesto vacante actuar como evaluadores o entrevista-
dores
2
III. Pruebas de selección

Las pruebas de selección son herramientas que proporcionan rigor al
proceso y ayudan a completar la opinión sobre los candidatos entrevis-
tados.
•Test Psicotécnicos. Miden la capacidad, habilidades, destrezas

y competencias sobre un determinado tipo de tareas. Es una
heramienta que ayuda a contrastar opiniones. Tienen una fiabilidad
media-alta y un cierto margen de error. Han de tener una serie de
características:
ശശ Determinar lo que se quiere medir. Establecer un criterio de medición.

ശശ Para candidatos con mucha experiencia o para puestos directivos de alto nivel
no suelen ser recomendables.
ശശ Añadir un análisis de su validez y fiabilidad.
ശശ Ser claros y bien diseñados en su presentación, de fácil corrección,… para que
su utilización sea económica y eficaz.
Algunos de los Test más utilizados son:

ശശ Batería de Aptitudes Mentales Primarias (P.M.A.)
ശശ Comprensión Verbal (V)
ശശ Fluidez Verbal (F)
ശശ Cálculo Numérico (N):
ശശ Razonamiento General (o Inducción) (R)
ശശ Espacial (E):
ശശ Batería D.A.T. de Bennett (Test de Aptitud Diferencial)
ശശ Razonamiento Verbal (VR):
ശശ Aptitud Numérica (NA):
ശശ Matrices de Raven: capacidad numérica y visión espacial (ingenieros).
3
•Pruebas de personalidad. Suelen tener un carácter proyectivo, es

decir, el candidato no sabe bien a qué está respondiendo para evitar
que intente quedar mejor de lo que se percibe que es.
Las pruebas de personalidad se diferencian de las psicotécnicas en

que no suelen tener límite de tiempo para contestar ni respuestas co-
rrectas e incorrectas.
Existen “perfiles” de personalidad (combinaciones de niveles de ras-

gos o tendencias de personalidad) que se consideran adecuados para
determinados puestos. En ellos se compara el perfil del candidato
con el de personalidad esperado para el puesto y se valora su ajuste.
Pueden ser indices o test.
ശശ Indices. Susceptibles de ser medidos mediante índices. Pueden ser:
ശശ Expresividad emotiva.
ശശ Credibilidad.
ശശ Dependencia–independencia
ശശ Actitud cognitiva.
ശശ Fuerza del yo.
ശശ Sutileza.
Los índices de personalidad más utilizados en selección de personal son:
ശശ CEP. TEA
ശശ EPI. TEA
ശശ EPQ. TEA
ശശ IPV (Inventario de Personalidad para Vendedores). TEA
ശശ MMPI. TEA
ശശ 16 PF. TEA
ശശ MMO. TEA
ശശ TAV (Test de Apreciación de Vendedores). TEA
ശശ MAE (Motivación y Ansiedad de Ejecución)
ശശ Test proyectivos. Se basan en la presentación de estímulos o situaciones es-

tandarizados no estructurados. Implican la proyección del mundo interior de
la persona en su reacción o respuesta, ya que ha de buscarlas en sí misma y no
en el estímulo, que es vago, equívoco y absurdo en apariencia.
S u utilización tiene orígenes clínicos, aunque está extendido en los ámbitos in-
dustriales y escolares. los más utilizados son:
ശശ Rorschach. TEA.
ശശ Test del Arbol.
4
ശശ Test de los Colores.

ശശ Test Z de Zulliger
ശശ Test OPQ: «occupational personality questionnaire».
ശശ Test Thomas: mix entre un proyectivo y un competencial MBTI y Papi
•Pruebas Profesionales. Sirven para predecir el desempeño

inmediato basándose en los conocimientos o habilidades
demostrados al superar las pruebas realizadas, que pueden ser:
ശശ Orales: Cuestionario cerrado de preguntas que hacen referencia a los conoci-

mientos específicos que se quieren medir.
ശശ Escritas: Cuestionario uniforme a todos los candidatos en el que se incluyen
preguntas, resolución de problemas específicos, etc. También pueden ser casos
de lógica (normalmente numéricos) que miden el razonamiento y la habilidad
de desarrollar una argumentación. Otra forma son los casos de negocio donde
se plantean problemáticas de negocio, reales o inventadas, que requieren una
solución: “cómo debería la compañía X entrar en el mercado”
ശശ Simulaciones prácticas: demostración práctica de los conocimientos y habili-
dades enfrentando al candidato a una situación similar a la real en el puesto de
trabajo (ej. llamada de un cliente quejándose).
•Pruebas Grafológicas. La escritura como medio de expresión puede

reflejar la personalidad. Es un método bastante extendido en
algunos países y culturas organizacionales.
•Assesment Center (Centro de Evaluación). Se administran

progresivamente varias baterías de pruebas a los candidatos, que
compiten para llegar a la fase final de entrevistas individuales. Las
pruebas típicas que se suelen utilizar en un Assesment Center son:
ശശ Texto íntegro del cual hay que hacer una síntesis estructurada  
ശശ Exposición oral de un tema a partir de una documentación concreta: (Varias
publicaciones, artículos, etc..)  
ശശ Caso práctico /dinámica entre varios candidatos para ver cómo lo solucio- nan,
a partir del cual se mide :
ശശ Capacidad de escucha y aportaciones de cada uno
ശശ Trabajo en equipo 
5
ശശ Capacidad de resolución 
ശശ Comunicación  
Ejemplos:
Buscar la solución grupal a un problema ficticio suele ser uno de los ejemplos más
utilizados en las dinámicas de grupo en los procesos de selección, bien de forma
aislada (normalmente antes de las entrevistas individuales) o bien de forma inte-
grada en un Assesment Center.
1º Tu equipo aterriza en la luna. Tienes que reparar la nave en una base que está a
400 km. Te dan una lista con 15 objetos y tienes que enumerar del 1 al 15 por or-
den de importancia cuál te llevarías. Primero lo haces por separado y luego con tu
equipo
2º El equipo debe idear la huida de una cárcel donde sus miembros están prisione-
ros. Se proporcionan diferentes rutas, personas, materiales. Cada opción tiene sus
ventajas e inconvenientes. El equipo debe tomar elecciones y argumentarlas.
3º Se debate sobre un proyecto conflictivo: La construcción de un centro comercial
en una zona de bosque protegida, cerca de una pequeña ciudad en la que apenas
hay comercio y sus habitantes deben desplazarse decenas de kilómetros cada vez
que quieren hacer compras. Se asignan diferentes roles: ecologista, el promotor in-
mobiliario, el consumidor, el concejal… Cada participante debe defender la postura
de su personaje (rol) aunque no esté de acuerdo con ella.
Las aplicaciones más importantes relacionadas con la utilización de

los Assesment Center o Centros de Evaluación (C.E) pueden ser direc-
tas o indirectas:
ശശ Directas
ശശ Selección de personal.
ശശ Análisis del potencial laboral de individuos y grupos.
ശശ Planificación de carreras.
ശശ Detección de necesidades de formación, diseño de programas y comproba-
ción de su eficacia.
ശശ Gestión del cambio.
ശശ Indirectas
ശശ Entrenamiento de supervisores.
ശശ Información sobre un puesto a futuros ocupantes.
Las ventajas y desventajas del C.E son:

ശശ Ventajas
ശശ Alta fiabiliad y validez
ശശ Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos y una visión
más transparente el proceso de selección
6
ശശ Mayor aceptación a los resultados de un C.E.

ശശ Detectan unas competencias o habilidades específicas se consigue obtener
una información precisa y completa sobre el potencial de las personas
ശശ Desventajas
ശശ Coste económico de su creación y mantenimiento, en especial si se utiliza úni-
camente para selección de personal.
ശശ Bajo coeficiente. En ocasiones (sobre todo si no hay buen entrenamiento de
evaluadores) se obtienen bajos coeficientes de correlación entre:
ശശ Las evaluaciones de un mismo factor a través de distintos ejercicios.
ശശ Las evaluaciones de un mismo candidato realizadas por distintos eva-
luadores.
ശശ Su ejecución requiere mucho tiempo
ശശ Diseño: muchos problemas están en un diseño deficiente.
Para eliminar o reducir desventajas la instalación y el mantenimiento de un C.E.

debe concebirse y orientarse hacia el personal de la propia empresa ya que ne-
cesita un esfuerzo continuo de configuración y actualización para adaptarlo a sus
necesidades.
ശശ Su desarrollo debe recoger la máxima variedad posible de aplicaciones a efec-

tos de reducir su elevado coste económico.
ശശ La clave del éxito de un C.E. reside en el grado de entrenamiento de los evalua-
dores.
Tabla comparativa de los métodos de selección
Herramienta de evaluación Validez predictiva
Centros de evaluación 0,65

Entrevistas de Incidentes Críticos 0,48-0,61
Pruebas profesionales 0,54
Pruebas técnicas 0,53
Test de personalidad 0,39
Datos biográficos 0,38
Referencias 0,23
Entrevistas tradicionales 0,05-0,019
7
Las empresas seleccionan cada vez más becarios o personas en prácticas

con el fin de comprobar y observar su valía. Esto proporciona una alta
validez predictiva ya que hay muchos factores que no salen a la luz hasta
después de llevar meses trabajando.
La selección de becarios, los trabajos en prácticas y del resto de personas

incorporadas debe completarse con un seguimiento evaluativo periódico.
IV. Entrevista de selección

Es una situación de interacción dinámica entre entrevistador y entre-
vistado en la que se produce un intercambio de opiniones, informa-
ción, experiencias, actitudes, etc. con un propósito definido.
Se trata de obtener y proporcionar suficiente información para poder de-

cidir por ambas partes si existe interés y posibilidades.
Para lograrlo ha de existir una preparación de la entrevista y un plan de

acción a seguir:
ശശ Preparación. Plan de acción. 
ശശ Crear la empatía adecuada. 
ശശ Recoger y proporcionar información.
ശശ Terminar bien la entrevista.
1. Creación de Contexto
Antes de hacer la entrevista hay que leer atentamente el curriculum

para anotar los posibles interrogantes que suscite. El curriculum suele
retratar al candidato.
El historial profesional debe ser conciso y completo, incluyendo los
aspectos esenciales de formación, experiencia e idiomas.
8
Cuidar la imagen de empresa: es la primera impresión que se lleva un

candidato y la que mayor impacto tiene en él a la hora de tomar una de-
cisión, después de las condiciones económicas y por delante del cometido
de su trabajo.
Se debe crear un entorno confortable: buscar un espacio agradable, re-

presentativo, donde no haya interrupciones y donde se practique la escu-
cha.
Llevar un guión de preguntas preparado puede ayudar a conducir mejor la

entrevista. El lenguaje y el tono ha de ser amistoso sin caer en exceso de
confianza.
La primera imagen que se percibe es una correa transmisora de los valo-

res de la empresa.
En este sentido es importante recordar que tanto para la empresa como

para el candidato "nunca hay una segunda oportunidad para dejar una
buena primera impresión"
2. Entrevista por Competencias
La entrevista por competencias permite visualizar mejor la adecua-

ción persona-puesto al situar al candidato en posibles situaciones
similares vividas en su experiencia que podrían ser similares a las que
se va a encontrar en el futuro ya que "el comportamiento del pasado
es el mejor predictor del comportamiento del futuro".
9
Competencias prioritarias: aquellas que son esenciales, están arraiga-

das en la predisposición genética, educacional y del entorno.
Competencias de aprendizaje: aquellas que pueden adquirirse con for-
mación, trabajo y compromiso personal.
Competencias culturales: Adaptación al medio de la empresa, a los va-
lores y la cultura.
Tipos de Preguntas: La regla de Oro
<<OPEN BACK>>
Al realizar la entrevista es conveniente estructurar las preguntas
en función de los aspectos que se quieren indagar.
ശശ Opportunities = oportunidades
ശശ Personality = personalidad
ശശ Experience = Experiencia
ശശ kNowledge = conocimiento
ശശ Behavior = comportamiento
ശശ ACKnowledge = adquisición de conocimientos y competencias
Ejemplo: Hacer ejercicio para aplicar el Open back en una entrevista de selección.
Candidato que se “vende” en una entrevista:
“Soy una persona muy dinámica, con mucha iniciativa y excelente relación
con mis compañeros. Trabajo bien bajo presión y me gusta el trabajo en
equipo. Soy un gran conocedor de Visual Basic y C++”. Las relaciones con mis
jefes han sido siempre excelentes”.
O = ¿Que oportunidades has tenido de trabajar en equipo? ¿Qué papel ju-

gabas tú? ¿Y el resto de tus compañeros? ¿Surgió algún conflicto? ¿Qué
hiciste tú?
P = ¿Cómo reaccionas cuando urgen los plazos? ¿Qué haces? Me podrías
contar alguna ocasión en la que tu jefe te haya felicitado? ¿Qué valoras
en la gente? ¿Cuál ha sido para ti el mejor/peor compañero de trabajo?
(sin nombrarlos).
E = Cuéntame la experiencia que tuviste en el manejo de Visual Basis en tu
anterior compañía….
10
N = ¿Qué conocimientos técnicos de Visual Basic tuviste que aplicar en esa

situación?
B = ¿Cuál fue tu reacción cuando surgieron los problemas? ¿Qué hiciste para
solucionarlo?
ACK = ¿Qué has aprendido de tu anterior experiencia? Y de la anterior? En
qué has cambiado desde que comenzaste a trabajar?
Otros tipos de Preguntas
ശശ Preguntas abiertas / cerradas: ¿Te gusta viajar? (cerrada) / ¿A dónde has
viajado recientemente? (abierta)
ശശ Preguntas demostrables: ¿Por qué dices que te gusta viajar?
ശശ Preguntas «trampa»: Te gusta mantener buenas relaciones en el tra-
bajo? (cerrada)
P- ¿Con quién mantienes relación de tus trabajos anteriores? (abierta)
Si se formula una pregunta cerrada la respuesta será SI/NO. Por el

contrario si la respuesta es abierta la información será más rica y nos
permitirá obtener más datos del candidato.
Cuando el entrevistador percibe que hay un vacío ante una respuesta

siempre hay que indagar: «Me fui porque no estaba conforme con la
Dirección».
Preguntas-tipo:
¿En qué ocasiones has negociado? ¿Qué dificultades encontraste ?
¿Cuál fue la clave del éxito en la situación?
¿De qué negociación te sientes más satisfecho? ¿Por qué razón?
¿Cuánto duró la negociación?
Competencia."Capacidad de Relación" Definición
“Excelentes resultados en la relación con personas ajenas a la organización. “Sus
dotes contribuyen a mejorar la imagen de la compañía de cara al exterior”. “Se re-
laciona con corrección y cordialidad manteniendo la calma en situaciones difíciles”.
“Fideliza relaciones en el tiempo, buscando un equilibrio entre los intereses de los
clientes y la compañía»
Preguntas-tipo:
¿Con qué clientes has trabajado?
¿Con qué clientes mantienes relación?. ¿En qué consiste?
¿A quién conoces en el sector?
¿Qué parte de tu tiempo dedicas a las relaciones externas?
¿De qué forma?
¿De uno a diez, cómo te puntuarías en relaciones sociales?
11
¿Qué te falta para llegar al diez?
Competencia. "Capacidad de organización y planificación". Definición:

“Con visión global sobre el negocio y la actividad, establece líneas generales de
actuación administrando los tiempos y recursos de forma adecuada.». Utiliza y
coordina adecuadamente los recursos sin apenas supervisión, a partir de unas di-
rectrices generales, cumpliendo los plazos.»
“Supervisa los detalles esenciales de los procesos de trabajo. “Vela por una co-
rrecta implantación de los procedimientos.»
Preguntas-tipo:
¿Cómo organizas tu trabajo un día normal?
¿A qué tareas das más/menos prioridad?
¿Si tuvieras que describir la tarea más importante, de tu trabajo, cual dirías que
es?
¿Te da tiempo a acabar el trabajo antes de ir a casa? ¿A qué se debe?
¿Cómo asignas el trabajo a tu equipo?
¿Qué delegas y qué no delegas?
Competencia."Capacidad de Análisis". Definición

Analiza la información con una visión estratégica amplia, estableciendo prioridades
y objetivos y sopesando recursos y resultados, así como su impacto en la estrategia
de la Compañía y en la organización. Utiliza y adapta correctamente los conceptos
teóricos o adquiridos con la experiencia. Hace que las situaciones o ideas comple-
jas sean claras, comprensibles. Integra ideas, datos y observaciones presentándo-
los de forma útil. Identifica varias posibles causas de un hecho y posibles conse-
cuencias, así como los mitigantes necesarios.
Preguntas:
Cuéntame una situación complicada que hayas tenido que resolver……
¿Qué información manejaste?
¿Qué pros y contras encuentras a un hipotético lanzamiento de producto?
¿A quién pediste colaboración?
¿Qué harías en una situación como «ésta» :
«Los proveedores no bajan precio y tus clientes te están presionando para que lo
hagas en el producto final….»
12
• Técnica Star: El método STAR es una forma estructurada de res-

ponder a una pregunta de una entrevista del comportamiento,
discutiendo la situación específica, tarea, acción y resultado de la
situación que se está describiendo. Es otro método que también se
utiliza en las entrevistas de competencias, en particuar en las lla-
madas entrevistas de incidentes críticos.
Las preguntas de una entrevista de trabajo funcionan bajo la premisa

de que "cómo te comportaste en el pasado" es un indicador de cómo
te comportarás en una situación similar en el futuro. Esta técnica per-
mite obtener información precisa sobre los comportamientos del can-
didato y puede ser utilizada para predecir un comportamiento futuro.
• Stars completas:
Situación
(contexto en el que la acción
tiene lugar)
Tarea
Resultado (lo que hay que hacer para obte-
ner resultados)
Acción
(cómo se lleva a cabo la tarea,
indicando porqué se hizo o no se
hizo)
• Stars Falsas:
ശശ Opiniones
ശശ Argumentaciones teóricas o en tiempo futuro
ശശ Argumentaciones poco concretas
13
Preguntas para obtener STAR completas
Situación Tarea
¿ Qué paso? ¿Cuál era su papel?
¿Dónde? ¿Cómo? ¿Qué debería hacer? ¿Para

qué?
¿Cuándo? ¿ Con quién?
¿Qué se esperaba de usted?
Acción Resultado
¿Qué hizo? ¿Cómo? ¿Cuál fue el efecto?
¿ Qué paso? ¿Por qué? ¿Qué indicadores vio?
¿Qué hicieron los otros? ¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó

después?
Ejemplo
Supongamos una entrevista para un puesto de vendedor en una tienda de ropa. En un
momento determinado el entrevistado hace una pregunta del tipo: “¿Puedes hablarme
de una situación en la que has tenido que tratar con un cliente especialmente difícil?”
Se respondería siguiendo la técnica STAR. Como recurso para poder pensar en la res-
puesta y ganar unos segundos el candidato puede empezar repitiendo la pregunta pero
no de una forma textual. Así también demuestra que está atento y que entiende perfec-
tamente lo que le preguntan. Por ejemplo: “Ha habido muchas ocasiones en las que he
tenido que tratar con un cliente insatisfecho pero una especialmente difícil a la que me
haya enfrentado sin duda fue…”
Una de las ventajas de la entrevista por competencias es que permite

centrarse en las habilidades, conocimientos y características que im-
pactan positivamente en la efectividad de los candidatos al puesto de
trabajo.
3. Entrevista Visión
Mediante este tipo de preguntas o de entrevista se persigue

indagar acerca de la proyección a futuro de la trayectoria del
candidato.
14
Ejemplo :
¿Qué te gustaría estar haciendo dentro de cinco años?
¿Qué te falta para conseguirlo?
¿Qué vas a hacer para conseguirlo?
¿Con qué recursos deberías contar?
¿Qué te impide hacerlo?
D e s t re za s y
Lo que quiero competencias
conseguir que tengo que
desarrollar
Que tengo que Con qué ayuda

dejar de hacer cuento
4. Errores frecuentes del entrevistador
ശശ Evaluación por semejanza: «me recuerda a……»

ശശ Etiquetas, prejuicios: «no me gusta su aspecto»
ശശ Evaluación por auto-proyección: «cuando yo empecé….yo no era así»
ശശ Rapidez, inmediatez: la calidad en el proceso de selección es inversa-
mente proporcional a las prisas por incorporar al candidato.
ശശ Candidato-único: «ya tenemos uno», comparar
ശശ Indecisión: DUDA, DUDA,DUDA todos tienen defectos…
ശശ Miedos: Me da miedo que no se lleve bien con…..» «me da miedo que
se le quede pequeño el puesto» «me da miedo que le venga grande» etc.
ശശ No seguir los pasos adecuados del proceso
ശശ Permitir que el candidato controle la entrevista
ശശ Estar más atentos a la información negativa.
ശശ Efecto "halo". Dejar que una dimensión (favorable o desfavorable) influya
sobre el juicio de las otras dimensiones.
15
5. Obtención de información
Cualquier pregunta que pueda ser contestada con un sí o no

(interrogativa directa o pregunta cerrada) o con una sola frase
proporciona únicamente una parte pequeña de la información y
no estimula al candidato a responder libremente. Por el contra-
rio las interrogativas indirectas (preguntas abiertas) le animan a
contestar de acuerdo con sus característicasy experiencias indi-
viduales.
Datos personales Datos socio-culturales y relacionales

- -
- -
- -
Datos profesionales Datos complementarios
- -
- -
- -
-Interrogatorio. Entrevistador-Candidato
ശശ Pregunta-Respuesta
-Entrevista de conversación.
ശശ Comentario-pregunta Respuesta
ശശ Comentario-pregunta Respuesta
ശശ Comentario-Respuesta
ശശ Comentario-Respuesta
16
Cuestionario de obtencion de informacion
1. Sobre antecedentes
– ¿Qué tareas desempeñó?.
– ¿Con qué responsabilidades?.
– ¿Descríbame una jornada típica de su actual empleo?.
2. Sobre formación y experiencia

– ¿Qué aptitudes se necesitan para esa tarea?.
– ¿Cuándo se hizo cargo de ese tipo de trabajo?.
– ¿Dónde se aplicaba esto?.
– ¿Quién era el responsable?.
– ¿Por qué tomó usted esa decisión?.
– ¿Cómo resolvió usted ese problema?.
– Capacidad de innovación y adaptación al cambio
- ¿Qué modificaciones hizo y cómo lo hizo?.
– Puntos fuertes y débiles
- ¿Por qué le han felicitado sus jefes inmediatos?.
- ¿Por qué le han criticado?.
– Disposición en relación con el puesto a cubrir
- Si usted ocupase este puesto, ¿a qué sectores haría una aportación inmediata?
- ¿En cuáles necesitaría una mayor capacitación?
– Conocimiento general del puesto
- ¿Qué idea tiene del puesto a que aspira?.
- ¿Con qué cuenta para tener éxito en su desempeño?.
17
3. Armonía candidato-puesto-organización
– ¿Qué pretende en este puesto, que no pueda lograr en el que tiene?.
– ¿Qué le molesta en su puesto actual y qué desea evitar en el próximo?.
– ¿Por qué busca nuevo empleo?.
– ¿Cuáles son sus objetivos de carrera a medio y largo plazo?.
– ¿Cómo piensa alcanzar esos objetivos?.
4. Caracteristicas personales
– Aptitud organizativa
- ¿Qué competencia tenía usted en materia de planificación. Dé algunos ejem-
plos de asuntos en los que participó el último año?.
- ¿Qué decisiones podría tomar sin necesidad de aprobación de sus superiores?.
- ¿Cuánto le habría costado a la Organización que hubiera tomado usted una
mala decisión?.
– Inteligencia
- Para soluciones rápidas a los problemas: Respuestas inmediatas y acertadas a
las preguntas.
- Para ideación reflexiva, analítica: Respuestas reposadas.
- Resultados en los estudios.
– Nivel de energía
- Movimientos rápidos y con firmeza. Tono de voz.
- ¿A qué tipo de actividades recreativas se dedica?.
- ¿Qué hace para mantener su buen estado físico?.
– Madurez
- ¿Qué metas personales (que no sean de negocios) se ha fijado usted?.
- ¿Cuál fue la decisión más importante que debió tomar en los últimos 5 años?.
¿Cómo llegó a esa decisión?.
- Si volviera a iniciar su carrera, ¿qué cambios haría?.
- Hábleme de sus virtudes y defectos. ¿Cómo es usted?.
– Multiplicidad de recursos
- ¿Cuáles fueron algunos de los problemas más difíciles con los que tropezó en
su último puesto?. ¿Cómo los resolvió?.
- ¿A quién acudió para que le asesorara cuando no pudo resolver un problema?.
18
– Liderazgo y estilo de dirección

- Ante un trabajo urgente, ¿cómo haría para que su gente lo sacara adelante?.
- ¿Qué rotación de personal haría en su departamento y por qué?.
- ¿Con qué problemas humanos se encontró y cómo los resolvió?.
- ¿Con qué criterios asignaba el trabajo a sus empleados?.
- ¿Cómo se cercioraba de que estaba bien hecho?.
- ¿Qué métodos utilizaba para apreciar la labor de los empleados?.
- ¿Cuando se le pedían ascensos o subida de salario, en qué basaba su decisión?.
– Firmeza de carácter
- ¿Cuál fue la idea más original que incorporó usted a su empresa?.
- ¿Cómo persuadió a la Dirección para que la aceptara?.
- ¿Qué papel adoptaba en su trabajo en equipo?.
– Aptitud para trabajar dirigido
- Descríbame los estilos de mando de cada uno de sus jefes anteriores. Evalúelos.
– Aptitudes
- ¿Qué es lo que más y lo que menos le gustaba de ese puesto?.
- ¿A qué actividades se dedica fuera del trabajo?.
– Comunicación
- Analizar cómo lo hace en la entrevista.
– Perseverancia
- ¿Qué estudios comenzó y abandonó posteriormente?. ¿Por qué?.
– Motivación
- ¿Cuáles eran sus aspiraciones en la época de estudios?.
- ¿Qué cargos de responsabilidad alcanzó'.
- ¿Qué objetivos de formación o profesionales tiene. Qué ha hecho para lograr-
los?.
V. Cierre y Conclusiones
Una vez realizadas las pruebas de selección y las entrevistas corres-

pondientes hay que cerrar el proceso y extraer conclusiones.
Perfil idóneo..................................................Perfil del candidato
19
¿Objeciones? ¿Puede suplirse alguna de sus carencias? ¿Cuáles son? En

qué medida la empresa puede complementarlas? ¿Son competencias su-
jetas a aprendizaje?
¿En qué medida la empresa puede favorecer su desarrollo profesional?

¿En qué medida la empresa puede favorecer su adaptación personal?
VI. Toma de referencias

La toma de referencias es uno de los pasos más importantes en el pro-
ceso de selección, que no debe descuidarse porque pone el broche de
oro al proceso. En algunos países y culturas organizativas es un paso
obligado antes de la decisión final. En otros sólo se hace para puestos
directivos.
ശശ Las más valiosas son las que surgen de forma espontánea y el candidato no se
opone a ellas.
ശശ Si son dudosas hay que contrastarlas o permitir al candidato que las justifique.
ശശ Cuanto más concretas mejor. Hay que evitar ambigüedades: “Era buen chico,
nunca tuvo problemas, etc…”
ശശ Las Preguntas deben estar orientadas al tipo de trabajo de la empresa.
ശശ Deben ser consentidas.
VII. Informe
Una vez reunidad toda la información obtenida de los candidatos a lo
largo del proceso de selección se obtiene un perfil profesional y otro
personal que se compara con los predeterminados para el puesto en lo
que se constituiría su valoración "objetiva". Al mismo tiempo se tienen
en cuenta aspectos más subjetivos, impresiones...
Cuando se selecciona a alguien también se valora si va a encajar bien en la

empresa. Con independencia de ser un buen profesional y una buena per-
sona no todos se implican del mismo modo.La propia empresa, el sistema
de relaciones personales, el carácter de los compañeros de trabajo, etc.
van a condicionar la incorporación efectiva.
20
Todo ello va a conformar un juicio sobre la persona más apropiada para el

puesto y para la organización.
El informe es recomendable porque:

ശശ Proporciona rigor en el proceso con toda la información que se ha ido recabando
del candidato, con la documentación adecuada.
ശശ Limita los juicios de valor si hay cambios en la jefatura
ശശ Constata para qué fue contratado ese trabajador en su día, evitando problemas
futuros.
ശശ Refuerza el perfil competencial, avalado por sus evaluadores, pruebas y referen-
cias.
El informe del entrevistador ha de seleccionar los datos más significati-

vos para el puesto y revelar las cualidades de la persona.
Las evaluaciones y juicios del entrevistador se hacen en términos re-

lativos. En ocasiones puede calificar a un candidato como flojo para el
puesto solicitado pero como bueno para otro.
Cuando intervienen diferentes entrevistadores es recomendable que el

responsable del proceso de selección elabore un informe en el que se
puedan comparar las conclusiones de los diferentes evaluadores sobre
cada candidato.
Puesto: Secretaria
Candidato: Isabel Fernández
Simulación Entrevista RRHH Entrevista Línea Consenso
Velocidad al teclado 4 0 3- 4
Atención al detalle 0 2+ 2 2
Iniciativa 0 3 2 2+
Planificación 0 3 0 3
Gestión archivos 0 3 0 3
Independencia 0 2w 2w 2
Calidad 0 0 3 3
Tolerancia al estrés 0 4 2 2
21
VIII. Contratación
Una vez tomada la decision se comunica a la persona seleccionada y

si acepta las condiciones es contratado para el puesto.
Con la contratación nace un sistema de derechos y obligaciones y también

una acción que tiene repercusiones psicológicas. De hecho los expertos
hablan también de un contrato psicológico “ya que el papel del contrato
legal no lo puede recoger todo”, que debe renovarse periódicamente con
el supervisor y con el departamento de Recursos Humanos. Un buen mo-
mento para hacer la renovación del contrato psicológico puede ser la en-
trevista de evaluación del desempeño.
También es importante comunicar al resto de candidatos finales la deci-

sión, agradeciéndoles su participación en el proceso y deseándoles suerte
en situaciones posteriores. Por norma general la empresa guarda la infor-
mación sobre estas personas para contactar posteriormente con ellas en
caso de ser necesario.
IX. Integración
Después de la contratación el trabajador debe conocer la empresa y
ser entrevistado nuevamente para ser informado de lo que no se ha
tratado hasta el momento.
Cuando una persona se incorpora por primera vez a una empresa o a
un puesto de trabajo distinto dentro de la misma debe ser informada
acerca de sus actividades, compañeros de trabajo, sus funciones y
objetivos... Muchas empresas realizan cursos de formación cuando in-
corporan nuevos recursos humanos que incluyen formación específica
en materia de seguridad laboral, prevención de riesgos, sistemas in-
formáticos corporativos, cultura organizacional, objetivos, valores,…..
22
Hay que comparar a los nuevos incorporados con el personal existente,

ver su capacidad de innovar, gestionar un cambio, ganarse al statu-quo,
etc... Todos, en una cultura de alto rendimiento, deben ser evaluados ob-
jetivamente de acuerdo con unos parámetros que valoren su contribución
a los objetivos de la empresa.
El final del periodo de integración se puede situar a la finalización del pe-

riodo de prueba. Por muy buena que sea la selección lo que se ha hecho
ha sido una percepción parcial .Se ha hecho un buen filtro pero hay que
continuar observando para garantizar una correcta adaptación en el día a
día del puesto de trabajo y la organización.
X. Métricas e indicadores
Para medir la eficiencia de los procesos de reclutamiento y selección

es importante evaluar el resultado de los esfuerzos por atraer y se-
leccionar al mejor talento para la empresa. Se pueden utilizar los si-
guientes indicadores:
ശശ Coste por contratación (coste)

ശശ Tiempo en cubrir una vacante (tiempo)
ശശ Contrataciones en relación al plan (cantidad)
ശശ Calificación de nuevos contratados (calidad)
ശശ Satisfacción de gerentes (reacción)
ശശ Tiempo para comenzar
ശശ % contrataciones por fuente de reclutamiento
ശശ Tasa de candidatos aptos en relación a presentados
ശശ % coste de cada fuente de reclutamiento sobre total
ശശ Coste de fuentes por contratado
ശശ % puestos cubiertos internamente
ശശ % contrataciones de titulados vs. no titulados
ശശ Tasa de aceptación de ofertas
ശശ Rotación de nuevos contratados
ശശ Reemplazos en un periodo
ശശ Número de entrevistas por contratado
ശശ Tasa de respuesta a anuncios de empleo
23
XI. Tendencias en Reclutamiento y Selección

Las tendencias más actuales en el área de captación y evaluación del ta-
lento son:
ശശ Planificación de plantillas cada vez más proactiva
ശശ Utilización de perfiles de puesto
ശശ Nuevos enfoques de gestión de talento
ശശ Marketing del empleo: employer branding
ശശ Utilización de la intranet y de los resultados de la evaluación del desempeño para
la gestión interna de vacantes
ശശ Anuncio de vacante a través de internet
ശശ Registro electrónico de respuestas de candidatos a preguntas estructuradas
ശശ Feed-back automatizado a todos los candidatos
ശശ Entrevistas por videoconferencia
ശശ Pruebas psicotécnicas por internet e incluso habilitando videoconferencia: a tra-
vés de herramientas.com como por ejemplo Metti
ശശ Utilización de e-mail para comunicarse con candidatos
ശശ Bases de datos de candidatos potenciales, también llamadas “viveros”
ശശ Prudencia en las decisiones de contratación
ശശ No discriminación, diversidad y focus en la elección de aquellos candidatos más
alineados con la cultura y valores de la organización
24
Proceso de Selección de Talento. Caso 1
Trampas durante la entrevista

En una entrevista es el candidato el que da la información pero también el
entrevistador influye en la misma, puesto que es él quien la elabora y evalúa
una vez desarrollada.
Se pide:
Analizar en qué aspectos te fijas en el desarrollo de una entrevista.
Solución
Todo entrevistador corre el riesgo de cometer una serie de errores al evaluar al
candidato.
Es evidente que la personalidad del entrevistador influye en buena medida en la

observación y la evaluación del candidato. Por eso es importante entrenar a los
entrevistados acerca de los errores o" trampas" que frecuentemente obstaculi-
zan una observación y evaluación correcta. Estos son algunos de los errores más
típicos que conviene prevenir::
ശശ El efecto "halo": cuando el candidato destaca positivamente por una determinada
característica nos inclinamos también a evaluar las otras cualidades en sentido más
positivo: de un solicitante correctamente vestido se tiende a esperar, por ejemplo,
puntualidad en el trabajo, aunque no tiene por qué ser así.
ശശ El efecto "horn": lo mismo que el efecto halo pero a la inversa. Por ejemplo: a un can-
didato que tenga las uñas sucias se le califica pronto como indeseado o indiferente.
En este caso la poca simpatía obra igual que la simpatía halo: una fuerte influencia en
la evaluación de otras cualidades.
ശശ El efecto "generosidad": entrevistadores que se sienten inseguros, por ejemplo por
falta de experiencia o porque no conocen bien el puesto o las exigencias del mismo,
tienen tendencia a ser demasiado generosos en sus observaciones. La desventaja es
que una evaluación muy generosa dice poco acerca de un candidato.
ശശ El efecto "contraste": entrevistadores que acaban de hablar con tres candidatos, muy
poco adecuados, tienden a sobrevalorar al cuarto, que en realidad puede no ser más
1
Proceso de Selección del Talento. Caso 1
que mediocre.
Esta "trampa" se evitará comparando a todos los candidatos con los factores críticos
de éxito o con las exigencias del puesto: es preferible comparar a los candidatos con
un "estándar" que entre ellos.
ശശ El efecto "caballo de batalla": el entrevistador con una marcada preferencia hacia un
determinado tema querrá convertirlo en el motivo principal de la conversación.
Si un candidato está bien versado en el "caballo de batalla" del entrevistador existe el
riesgo de una evaluación demasiado positiva. También aquí se puede evitar el peligro
de distorsión, determinando de antemano lo que se quiere saber y estructurando
adecuadamente la entrevista.
ശശ El efecto "espejo": el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o con-
ductas que son altamente apreciadas por él. Si en efecto las encuentra pronto dará al
candidato una evaluación positiva.
El espejo también puede resultar negativo: cuando el entrevistador mismo destaca en
algo no tendrá una gran estimación de la misma cualidad en el candidato. El pensa-
miento subyacente será "nadie lo sabe hacer mejor que yo".
Este efecto es equiparable al de "extremismo" por el cual para algunos entrevistado-
res todos los candidatos son o excelentes o pésimos al ser bien personas benevolentes
para quien es muy difícil señalar defectos o bien muy duras y que sistemáticamente
tienden a infravalorar a los candidatos ya que "nadie es lo suficientemente bueno
como para estar a mi lado".
De nuevo una consideración imparcial de los factores críticos de éxito y de las exigen-
cias del puesto podrán evitar estas trampas, que estarán estrechamente vinculadas
a la personalidad del entrevistador. El entrenamiento en "sortear trampas" puede
ayudar, pero a menudo se recae en la vieja conducta.
Cuando finalizamos una entrevista es el momento ideal para descubrir fallos, ser crí-
ticos con uno mismo y mejorar.
Es importante que todo entrevistador tenga conciencia de que las trampas existen y
en particular las suyas propias. Una entrevista cuyas preguntas y estructuras estén
fijadas de antemano reduce con mucho el peligro de caer en los mencionados errores.
Conviene recordar que una de las mejores maneras de reducir la subjetividad inhe-
rente a los procesos de evaluación de personas consiste en introducir diferentes eva-
luadores previamente entrenados en el proceso de selección, lo que se conoce como
fiabilidad interjueces.
2
Selección en la división de componentes

Se trata de una multinacional de la electrónica con más de diez fábricas de com-
ponentes electrónicos en todo el mundo y varios centros de investigación. Como
puede comprenderse la empresa está en un sector de una innovación constante y
en un mercado muy competitivo a nivel mundial.
En este sector el reclutamiento de personal es muy frecuente y tiene el mundo como

escenario.
Se pide:
1. Qué perfil de los candidatos es el más interesante.
2. Cómo desarrollaría un proceso de selección.
Solución
1. Perfil de los candidatos
Nos movemos en un sector de tecnología punta donde la continua innova-
ción es una constante y la obsolescencia de los productos muy alta. En este
sector un producto no dura más de cinco años por lo que anualmente el lan-
zamiento de nuevos productos es del 20% de su cartera de productos vigente.
La comercialización está bastante consolidada, pues esta División tiene em-

presas comercializadoras en todo el mundo con un potente equipo comercial,
conocedores de todos los clientes reales y potenciales en el mundo de la elec-
trónica, ya sea de consumo como de equipos. Los comerciales están en es-
trecho contacto con los fabricantes, ensambladores y creadores de software
más importantes, conociendo muy directamente las necesidades y proyectos
futuros en los que están trabajando.
La investigación y el aspecto técnico de la fabricación son las ventajas estraté-

gicas más importantes para competir, pues no se trata tan sólo de sacar nue-
vos productos totalmente actualizados y con nuevas prestaciones, sino que la
fabricación de los mismos a precios más baratos que los competidores es de
vital importancia.
3
Un precio diferenciado no dura más de dos años, ya que la competencia, a

pesar de las patentes, es capaz de copiarlo y mejorarlo en ese tiempo. Por
tanto es muy importante innovar no sólo el producto sino también las má-
quinas para fabricarlos y los procesos de fabricación, con el fin de conseguir
rápidamente una “curva de experiencia” adecuada para cada producto, que
se adelante a la competencia en la reducción de costes y, consiguientemente,
en poder mantener una política de precios competitiva.
Ante este panorama la selección de personal debe centrarse en ingenieros

superiores de las siguientes especialidades, por este orden:
ശശ Ingenieros Electrónicos.
ശശ Ingenieros Mecánicos (para el diseño de máquinas y preparación de fábricas)
ശശ Ingenieros Informáticos.
ശശ Ingenieros Eléctricos.
La ubicación de estos ingenieros dentro de Investigación, Fábrica o

Comerciales se hará “a posteriori”, según las aptitudes de cada uno y el de-
sarrollo de su carrera profesional. Parte de ellos acabarán en puestos de
Management de los más altos niveles.
2. Proceso de selección
El proceso de selección que se efectuaba era el siguiente:
ശശ Cada país en donde había empresas filiales de esta División podía enviar un número
indeterminado de candidatos a la Sede Central con las características de ser inge-
niero en alguna de las especialidades de las señaladas anteriormente, tener un buen
conocimiento de inglés y no tener problemas de movilidad y residencia por todo el
mundo.
ശശ Con los candidatos la Sede Central hace una segunda selección y de acuerdo con los
cupos establecidos de ingreso ese año los va citando para tener una segunda entre-
vista y para verificar sus conocimientos y actitudes.
ശശ Hechos los cupos de ingreso de ese año se coge a diez o doce candidatos y se
les cita a la Sede Central, donde además están las fábricas más importantes y los
Laboratorios centrales.
ശശ A cada candidato se le asigna un “tutor” con quien podrá consultar cualquier anoma-
lía o información que requiera en los tres meses que durará la experiencia de selec-
ción.
ശശ Cada uno de los elegidos se mueve dentro de la organización según su centro de in-
terés.
ശശ Al cabo de tres meses tienen un examen en donde exponen todo lo que han hecho
durante ese periodo. Unos se habrán dedicado a conocer la organización, otros se
4
habrán metido en algún proyecto concreto, otros se habrán ido a las fábricas, otros
habrán prestado más interés por lo comercial, otros se habrán quedado en la biblio-
teca recabando información técnica…
ശശ Después de la explicación de sus estancias por los candidatos los responsables de la
selección ubicarán a cada candidato a un puesto más definitivo por tres años, según
las necesidades de la organización y los intereses de los individuos. Algunos no serán
admitidos.
5
04
Big Data aplicado a los RR.HH.
Concepto de Big Data 02

Obstáculos en la adopción de Big Data 03
Herramientas de Big Data en RR.HH. 03
Calidad de la Base de Datos y Metodología 04
Módulo Captación del Talento y Big Data
Claves del éxito de Big Data por RR.HH. 05

Aplicaciones del Big Data en el área de RR.HH. 06
Big Data Analytics 07
Talent Analytics 08
Software para ayudar a gestionar el talento 10
Plataforma de software 11
Información a obtener a partir del Big Data en RR.HH.? 13
Caso de Google 13
Bibliografía 15
I .Concepto de Big Data
Bajo el término big data (grandes datos) se agrupan el conjunto de siste-

mas tecnológicos y herramientas estadísticas que hacen viable capturar,
almacenar y analizar volúmenes masivos de datos heterogéneos a gran
velocidad. La estadística se ha usado siempre en la toma de decisiones
organizativas. La diferencia entre la estadística tradicional y el big data
radica en las 3 'uves':
ശശ Volumen: en la actualidad se generan y monitorizan cantidades ingentes de
datos.
ശശ Variabilidad: los datos que se recogen cuentan con una gran complejidad y
riqueza de matices.
ശശ Velocidad: se registran en tiempo real y la velocidad de los ordenadores ac-
tuales hace posible procesar conjuntos de datos a gran velocidad.
El concepto nace del ámbito de Internet, donde toda decisión de navega-

ción o acción del usuario es susceptible de ser registrada y analizada. En
el ámbito organizativo su principal aplicación hasta el momento está en la
segmentación de clientes y el marketing personalizado. Tradicionalmente la
mayor parte de los datos que fluían por los sistemas de una organización se
descartaban. Aunque se percibiera cierto valor en ellos su almacenamiento
era caro y su análisis costoso en términos de tiempo.
El big data no es sinónimo de gran volumen de información. También pode-

mos hablar de big data para referirnos a conjuntos más modestos con gran
complejidad y riqueza interna (small data). El concepto no se limita sólo a
información obtenida en la propia organización sino que se extiende a los
datos del sector, a las generadas por los competidores y a las dinámicas de la
sociedad en su conjunto (demografía, tendencias...).
En el ámbito de la Administración Pública donde ha tenido más impacto es

en las smart cities. Ayuntamientos como los de Castellón, Málaga, Madrid
o Santander cuentan ya con programas de uso del big data para mejorar el
conocimiento de las dinámicas de la ciudad (calidad del aire, luminosidad...)
y optimizar servicios públicos (ordenación del tráfico, zonas de descarga...).
La aplicación del big data en los RH todavía es un fenómeno incipiente pero

se prevé que en los próximos años experimente un importante crecimiento
2
contribuyendo a hacer más objetiva la función de RH. La tendencia es avan-

zar hacia su integración en cuadros de mando que permitan generar analíti-
cas de valor estratégico tanto explicativas como predictivas.
II. O
bstáculos en la adopción de Big Data
Los principales obstáculos en la adopción del big data en RH son:
ശശ Capacitación: hace falta un perfil profesional de RH con una elevada formación ana-
lítica y tecnológica.
ശശ Compartimentos estancos: los datos necesarios para una visión global están cauti-
vos en diferentes departamentos o codificados en formatos incompatibles.
ശശ Nociones adquiridas: RH se ha guiado tradicionalmente por un modelo relacional
que dejaba espacio a la ambigüedad y a la intuición. Es difícil hacer una transición
a un modelo guiado por datos. Sin embargo sectores que también se han basado
tradicionalmente en percepciones (como los deportes) han aplicado plenamente la
noción de big data y hoy los equipos de baloncesto y béisbol contratan a estadísti-
cos de primer nivel.
ശശ Privacidad: hay áreas del big data controvertidas como el uso de RFID o etiquetas
inteligentes por radiofrecuencia que permiten monitorizar paso a paso las acciones
de las personas trabajadoras o clientes.
Las otras 3 'uves': hay analistas que complementan la definición de big data
imponiendo 3 requerimientos más que a menudo no se encuentran en los
datos: veracidad, valor y visualización.
III. Herramientas Big Data en RRHH
La aplicación de la big data en los RRHH lleva a los analistas a hablar

del surgimiento de un people analytics. Facebook, por ejemplo, dis-
pone de un departamento llamado People and Recruiting Analytics.
Algunas de las herramientas que pueden aplicarse a RRHH (extensivas
a cualquier organización) son:
ശശ Análisis de clima y sentimientos: imaginemos poder disponer de una encuesta de

clima en tiempo real y continuada (real, no simulada o dirigida). Este santo grial
de los RRHH nos permitiría detectar y anticipar problemas de clima cuando están
todavía en estado embrionario. El big data podría llegar a aproximarse a ese ideal
mediante la estadística predictiva, por ejemplo cruzando datos de IT con resulta-
3
dos mensuales o detectando un aumento del número de reuniones, consultas del

correo privado u otros indicadores sociales.
ശശ Análisis del desempeño: RRHH ya puede detectar equipos o líderes con desempe-
ños por debajo o por encima de la media. La contribución del big data es enrique-
cer el análisis explicativo mediante el cruce de datos. La consultora Sociometric
Solutions descubrió que el desempeño diferencial de los equipos de una agencia
de viajes tenía una correlación directa con el uso de tablas comunitarias o indivi-
duales.
Google dispone de la herramienta Project Oxygen para predecir qué comandos
pueden desincentivar el cumplimiento a partir del análisis de los datos de evalua-
ción.
ശശ Algoritmo de retención: aplicado ya por Google y útil en organizaciones inmersas
en guerras de talento. El big data puede anticiparse a problemas de retención
identificando personas con alto riesgo de dejar la organización, ayudando a tomar
decisiones de promoción, formación, incentivos, etc.
ശശ Análisis de retribución: un estudio del sector puede descubrir si las bandas sala-
riales son competitivas, aumentan nuestro atractivo de captación de talento o da-
ñan la retención. Pronto los trabajadores contarán con herramientas muy sencillas
para comparar su retribución con sitios similares en otras organizaciones.
ശശ Optimizar el proceso de selección: el big data también puede servir para revisar el
éxito de nuestros criterios de selección y revisar los que no sean predictivos de un
buen desempeño. Hay organizaciones que incluso analizan las carreras futuras de
las personas candidatas que han descartado para detectar errores en su proceso
de selección. Otra tendencia de futuro es la gamificación del proceso de selección
para recoger datos más ricos sobre el proceso de toma de decisiones del candi-
dato.
IV. Calidad de la Base de Datos y Metodología

Según un estudio de SHL Talent Measurement Solutions menos de la
mitad de las organizaciones multinacionales utilizaban datos obje-
tivos en la toma de decisiones sobre gestión del talento. Más datos
no siempre son sinónimo de mejores decisiones: para ser útiles en la
toma de decisiones deben estar procesadas.
Según un estudio de NetApp de 2012 el 46% de los ejecutivos españoles

se quejaba de la complejidad de los datos que les llegaban de los sistemas
de TI y afirmaban que dicha complejidad y crudeza era una barrera para la
toma decisiones. A finales de 2015 ese ratio había descendido por debajo
del 25%.
4
Para una aplicación del big data es necesario contar con una base de da-
tos integrada, escalable, extensible y segura. Si no tenemos los datos en
este formato integrarlas en una plataforma de big data supondrá un coste
de transición importante. Conocer qué datos está recogiendo la organi-
zación en su conjunto. Partir de lo que tenemos. Limpiar y estructurar los
datos es el 80% del trabajo. Empezar por un problema y área de aplicación
no por los datos. No se trata de recoger datos indiscriminadamente sino
de analizar cuáles pueden ser significativos para el área donde queremos
incidir.
V. C
laves del éxito de Big Data por RRHH
Las herramientas de HR Analytics (utilización de la información que

disponemos para tomar decisiones en el día a día) y el Big Data (análisis
de grandes cantidades de datos que se generan continuamente) nos
van a dotar de indicadores para nuestro cuadro de mando que permi-
tirán tomar decisiones en base a los datos actuales a la vez que hacer
predicciones de comportamiento futuro (BI+Big data).
La información más importante para tomar las mejores decisiones es la que

producen las propias empresas con miles de datos de todo tipo los profe-
sionales: historia académica, formación, datos demográficos, de índices de
rendimiento, de rotación laboral, etc.
Datos que provienen de CV, de formularios internos, de fichas de trabajado-

res, de evaluaciones 360, de evaluaciones de desempeño, estudios de clima,
análisis y evaluación de competencias, de lo que se comparte en las redes
sociales corporativas – con sus comunidades- , datos de lo que se comenta
en las redes sociales externas …
Las claves del éxito se basan en la combinación entre las métricas de análi-
sis y desempeño, salarios y puestos anteriores.
Los encargados de RRHH compiten por encontrar los mejores talentos, ya

que desde dirección les piden más participación para tomar decisiones de
búsqueda de manera más rápida y eficaz. Big Data mejora los procesos de
selección de personal, ya que ayuda a los encargados de RRHH a encontrar
el candidato ideal para la empresa filtrando los CV.
5
Gran parte de las decisiones que se toman en materia de personas se hace

en base a suposiciones, datos subjetivos e intuición.
El uso de Big Data está empezando a tomar fuerza entre los expertos en
RRHH como una herramienta estratégica. La Revista Forbes lo anunciaba
como una de las 10 tendencias tecnológicas para la gestión de recursos hu-
manos en el año 2014.
VI. Aplicaciones del Big Data en el área de RR.HH.

Para que la gestión del talento humano sea efectiva debe evolucionar a
la vez de los avances y transformaciones que producen la ciencia y la tec-
nología. En este escenario el manejo de Big Data surge como una inno-
vadora y efectiva forma de manejar aspectos tan sensibles para las orga-
nizaciones como el rendimiento de sus colaboradores, el cumplimiento
de objetivos y el reclutamiento de nuevos empleados.
Las principales aplicaciones son:

ശശ Identificación y desarrollo de Liderazgo. Las estructuras informales son las que
realmente mueven las organizaciones aunque nunca aparecen en ningún lugar
¿Sería posible hacer visible estas relaciones? ¿Se pude imaginar tener a nuestra
disposición información respecto a quiénes son las personas que están teniendo
mayor influencia natural en la empresa, los auténticos líderes?
ശശ Gestión del talento, promoción, engagement . ¿Quiénes son las personas con
más talento y qué talentos tienen (a través de datos objetivos y en tiempo real)
tan solo apretando un botón? Podremos saber quién tiene ese talento especial
6
que necesitamos para ese proyecto nuevo que vamos a emprender. Tendremos
predicciones de comportamiento futuro, quienes serán los de alto desempeño,
podremos anticiparnos a problemas de fidelización y engagement, ayudando a to-
mar decisiones de promoción, formación, desarrollo, etc.
ശശ Análisis del sentimiento: podremos determinar el sentimiento de la organización
a través de búsquedas semánticas, saber de qué se está hablando y qué preocupa
dentro de la empresa (y fuera de ella). Podremos detectar y adelantarnos a posi-
bles conflictos internos.
ശശ Identificación de talento y reclutamiento: el Big Data permite detectar dónde
está el talento que interesa y cómo ayudar a cautivar el interés del candidato que
queremos incorporar. Se ha convertido ya en una herramienta muy interesante y
útil para los Head Hunters.
ശശ Análisis de Desempeño y retribución: ayuda a convertir la evaluación en algo
menos parcial, aspecto que ayuda a objetivar la evaluación aunque siga teniendo
un componente subjetivo importante. Estas herramientas generan continuamente
datos sobre las competencias de los profesionales de la organización evaluados
por sus propios compañeros.
Esos datos de la evaluación del desempeño (añadidos a los demás datos de ta-
lento) pueden permitirnos tomar decisiones sobre los elementos retributivos de
una forma más exacta y equitativa. El Big Data permitirá también detectar dónde
está el capital social y retribuirlo para fidelizarlo.
Las grandes empresas tecnológicas lo tienen claro y han desarrollado he-

rramientas que permiten capturar y analizar toda esa información (Oracle,
SAP, Microsoft, IBM, etc).
Las predicciones en materia de personas no son tan sencillas ya que cam-

bian de opinión y de motivaciones, desarrollan talentos nuevos y nuevas
competencias.
1. Big Data Analytics
El uso de Big Data está empezando a tomar fuerza entre los ex-
pertos en RRHH como una herramienta estratégica para tomar las
mejores decisiones. La información más importante para tomar
las mejores decisiones es la que producen las mismas empresas,
aunque no lo sepan. La clave del éxito usando Big Data en RRHH se
define en una palabra: análisis.
Para entender cómo funciona Big Data en gestión de RRHH vamos a

empezar por explicar el concepto de Analytics. Significa adoptar un
7
enfoque estratégico en el que la toma de decisiones se basa en el aná-

lisis minucioso de la información con la que se cuenta. Las acciones que
realizan los empleados quedan almacenadas en las bases de datos que
(por medio de las tecnologías de la información y las telecomunicacio-
nes (TICs)) se pueden procesar y analizar para tomar las mejores deci-
siones de contratación, ascensos, despidos, retribuciones, etc.
2. Talent Analytics
Se refiere al conjunto de herramientas y procesos estadísticos

sistematizados basados en grandes volúmenes de información de
acuerdo con la complejidad de análisis que necesitemos realizar.
Permiten resolver muchas preguntas y agilizar los procesos de los
departamentos de RRHH.
Los datos existen y se actualizan día a día. La clave es procesarlos para

tomar las mejores decisiones posibles. El uso de Big Data es una es-
trategia que permite responderlas todas con precisión matemática y
analítica y no por medio de sensaciones o suposiciones personales. Las
preguntas más comunes que surgen en el interior de los departamen-
tos de RRHH son:
ശശ ¿Cuáles son los empleados con mejor desempeño?
ശശ ¿Quiénes no aportan a la organización?
ശശ ¿Quiénes están próximos a irse de la empresa?
ശശ ¿Cuáles tienen el mayor potencial?
ശശ ¿Qué acciones se deberían tomar para fortalecer el bienestar y por ende la
productividad y la satisfacción de los empleados?
ശശ ¿Cuáles factores definen la rotación de empleados?
ശശ ¿Cuál es el mejor candidato para ocupar la vacante?
Las empresas tienen en su poder miles de datos de todo tipo sobre sus
propios empleados, por ejemplo demográficos, índices de rendimiento,
rotación laboral, formación e historia académica y la mayoría no los
tiene en cuenta para tomar las decisiones importantes.
Con la apropiación de las tecnologías de procesamiento de Big Data

adecuadas y la capacitación de los encargados de RH se pueden aho-
rrar muchos costes en la gestión del talento.
8
Ejemplo: Josh Besin, consultor y especialista en recursos humanos de Forbes, ex-

pone un ejemplo de uso de Big Data y Analytics en RRHH que aplicó en una organi-
zación financiera estadounidense que quería identificar a sus mejores empleados y
seleccionar a sus mejores aspirantes para fortalecer su departamento comercial y
mejorar sus indicadores de productividad.
Mediante el análisis estadístico se estudiaron los datos de ventas y rotación de
vendedores y se los correlacionó con los de desempeño total de la compañía y con
las tasas de retención anuales, incluyendo además variables de factores demo-
gráficos. El resultado mostró que los empleados de mayor éxito eran los de mejor
desempeño en las siguientes variables:
ശശ No tener errores de redacción y puntuación en el CV.
ശശ Tener experiencia vendiendo a nivel retail
ശശ Haber obtenido éxito en sus trabajos anteriores
ശശ Poder realizar tareas a pesar de recibir instrucciones poco precisas.
ശശ Tener experiencia planificando el tiempo y gestionando una gran cantidad
de tareas simultáneas.
El desempeño en las siguientes variables (las mismas en las que se basaba la polí-
tica de gestión de RH de la organización) no influía en el éxito de ventas y cumpli-
miento de indicadores de los empleados:
ശശ La Universidad donde se licenciaron.
ശശ Calificaciones y rendimiento en la Universidad.
ശശ Calidad y cantidad de sus referencias laborales.
Con los resultados obtenidos se estableció un nuevo modelo en la política de
RRHH y con su aplicación se aumentaron los ingresos en 4 millones de dólares
anuales. Este caso indica que en la mayoría de empresas la contratación, las de-
cisiones de gestión, la promoción y las recompensas se siguen basando en el ins-
tinto, la experiencia personal y los sistemas de creencias corporativas. El Big Data
aporta análisis.
9
VIII. Software para ayudar a gestionar el talento

Gestionar el talento es administrar la productividad. Ninguna de
los dos planteamientos puede llevarse a cabo sin medir el tiempo.
Medir el tiempo termina reportando grandes beneficios tanto para
la empresa como para el trabajador.
Beneficios para la empresa:

ശശ Tomar conciencia de uno de sus recursos más preciados.
ശശ Ganar en eficacia.
ശശ Mejorar la gestión de sus recursos.
Beneficios para el trabajador:

ശശ Centrarse en lo que es más importante.
ശശ Saber usar el tiempo disponible de forma más eficiente.
ശശ Poder probar su eficacia de manera objetiva.
Gracias a la tecnología aplicada a la medición del tiempo se puede cono-

cer el nivel de actividad y productividad real de cada empleado. Es posi-
ble visualizar el modo de trabajar de los equipos, áreas o departamentos
o conocer la evolución de un proyecto a través de una monitorización
continua que afiance el control.
El uso de métricas objetivas y transparentes (definidas en función de los

indicadores adecuados) posibilita el que cada empleado alcance a com-
10
prender el modo en que trabaja. Saber cómo gestionan su propio tiempo

le ayudará a comprender su productividad real.
Entre los tipos de software que existen en el mercado WorkMeter es ca-

paz de proporcionar la información más completa. Su incorporación a las
tareas de la empresa entre otras muchas cosas permite:
ശശ Medir la actividad laboral de las personas en base a su actividad y productividad.
ശശ Calcular la proporción temporal destinada a actividades productivas y el por-
centaje ocupado en tareas no productivas.
ശശ Entender cómo se están empleando los recursos disponibles.
ശശ Detectar desviaciones a tiempo.
WorkMeter es muy útil para las personas gracias a la claridad de los da-
tos que aporta y a la posibilidad de configurar el cuadro de mando de
forma personalizada. A nivel individual hace posible:
ശശ Valorar el rendimiento adecuadamente, uno de los aspectos más necesarios en
cuanto a la gestión del talento.
ശശ Hacer una mejor gestión del tiempo, introduciendo cambios paulatinamente y
constatando los progresos.
ശശ Percibir los cambios estructurales desde una óptica más positiva, ya que la
transparencia es una de sus principales garantías, como también lo es la confi-
dencialidad, por ejemplo referida al uso de aplicaciones no productivas.
WorkMeter proporciona a las empresas un sistema objetivo y automá-

tico de medición que (al tiempo que facilita el establecimiento de mode-
los de mejora continua) fomenta la implicación de las personas, aumen-
tando su satisfacción laboral y motivación.
Esta herramienta (como muchas otras más) cuenta con un panel que
compara actividad y productividad a través de un gráfico en función del
tiempo de actividad total dedicado en la empresa. Para la obtención de
los datos existen distintas opciones de visualización:
ശശ Un día concreto, si se quieren ver en detalle las horas de ese día.
ശശ Un periodo determinado, marcando la diferencia entre las distintas jornadas.
ശശ Un trabajador en particular, para poder constatar y valorar sus progresos o
comprender en qué áreas necesita algún tipo de ayuda.
ശശ Por áreas o departamentos, de gran utilidad a la hora de, por ejemplo, redistri-
buir carga de trabajo o gestionar recursos.
Mediante otros gráficos adicionales se puede obtener información com-

plementaria que profundice en la visión adquirida. Una de estas opcio-
nes sería la que muestra la evolución de tiempo dedicado a productivas,
11
a actividades no productivas y el tiempo medio por actividad que repre-

senta la capacidad de concentración del empleado o el tiempo que tarda
en cambiar de aplicación.
Las ventajas más importantes de WorkMeter para la gestión del talento

son que por una parte permite conocer el desempeño individual a la
vez que facilita la comprensión del modo de trabajo de los equipos y por
otra refuerza la seguridad de los profesionales dotándoles de un mayor
control sobre su trabajo con la garantía de la transparencia y objetividad
para su valoración por parte de la empresa.
IX. Plataforma de software

Existen plataformas específicas de big data: Storm, Spark, Cassandra
y Hadoop. Su alta tecnificación supone que para operarlas hay un au-
téntico científico de datos (una combinación de estadístico e informá-
tico de elevada formación).
Muchas plataformas de gestión de los RH están actualizándose para ofre-

cer funciones de análisis y visualización de big data: entre ellas Oracle,
SuccessFactors, Workday, SumTotal Systems, PeopleFluent, ADP...
Algunos productos están diseñados desde el concepto del Business

Intelligence (estructurar y presentar de manera útil los datos para asis-
tir la toma de decisiones): es el caso de Oracle (OBIA), SAP (Workforce
Intelligence) y Workday (Big data Analytics). Si una organización no tiene
programas de big data lo más aconsejable es empezar por una extensión
modular de la plataforma actual de gestión de RH aplicada a un área con-
creta.
Aunque optemos por soluciones más accesibles es clave forjar una alianza
o cooperación real con el área de Informática y/o IT y tener el apoyo de la
dirección para acceder a datos de otros departamentos.
12
X. Información a obtener a partir del Big Data

Gracias a la recopilación de datos de los empleados en el entorno de
trabajo los departamentos de recursos humanos estarán en disposición
de detectar situaciones con previsión en la empresa. Algunas de las
oportunidades que el big data ofrece a la gestión de personas son:
ശശ Identificar y desarrollar el liderazgo.

ശശ Gestionar el talento, promocionarlo y crear engagement.
ശശ Analizar el sentimiento y clima laboral.
ശശ Identificar el talento y mejorar el reclutamiento.
ശശ Analizar el desempeño y su retribución.
ശശ Analizar con una visión predictiva posibles cambios de comportamiento.
ശശ Identificar problemas de productividad.
ശശ Predecir cuándo va a haber problemas en la facturación.
ശശ Ayudar a aumentar la innovación.
XI. Caso de Google

El éxito de Google puede atribuirse, en parte, al hecho de contar con
una función de RH orientada prácticamente en su totalidad a los da-
tos. Combate uno de los problemas esenciales de los RRHH: su tra-
dicional dependencia de las "relaciones". El sistema de gestión para
relaciones se opone a menudo a la toma de decisiones analítica. El
objetivo de Google es llevar al mundo de los RRHH el mismo grado de
rigor en las decisiones que aplica a las decisiones de ingeniería.
13
El equipo de análisis de datos de Google reporta directamente al

Vicepresidente y está formado por especialistas en cada una de las ver-
tientes de los RRHH. Su objetivo es descubrir correlaciones en los datos
que sugieran posibles decisiones de mejora. Algunas de las áreas de apli-
cación del análisis de big data en Google son:
ശശ Definición de liderazgo: analizando datos internos se puede llegar a determinar
qué factores son claves en el rendimiento y la retención. Los resultados muestran
que hay factores más determinantes que el conocimiento técnico: un coaching
personal (one to one) periódico y con un manifiesto interés por la opinión del tra-
bajador o trabajadora y un feedback continuo y personalizado.
ശശ PiLab: un laboratorio de ideas exclusivo de Google que realiza experimentos apli-
cados sobre cómo gestionar las personas en un ambiente productivo. Ha hecho
contribuciones a los modelos de retribución e incluso cambios en los platos ofreci-
dos en el comedor para reducir la carga calórica.
ശശ Algoritmo de retención: modelo matemático que predice qué empleados tienen
más probabilidades de convertirse en un problema de retención. Permite solucio-
nes proactivas y personalizadas.
ശശ Modelos predictivos: los RRHH de Google miran siempre hacia adelante, anticipán-
dose a futuros problemas y optimizando la planificación de la fuerza de trabajo.
ശശ Mejora de la diversidad: se usan los datos para detectar las causas subyacentes en
las deficiencias de diversidad en ciertos equipos y posibles cuestiones de reten-
ción y promoción (por ejemplo en el caso de las mujeres ingenieras).
ശശ Algoritmo de reclutamiento: Google tiene algoritmos que predicen qué persona
candidata tiene más posibilidades de éxito. También revisa las carreras de los cu-
rrículos descartados para computar los errores del proceso de selección. Todas las
contrataciones deben ser avaladas por un grupo y no por una persona individual.
ശശ Calcular el valor de los/las top performers: una persona puede aportar hasta 300
veces más valor que otra en la misma área de especialización. Estos datos son cla-
ves para invertir recursos en retención.
ശശ Diseño de los espacios de trabajo: según Google, la innovación se deriva de 3 fac-
tores: descubrimiento, colaboración y diversión. Los espacios son optimizados al
detalle para incentivar dicha tríada (incluso se mide el tiempo que pasan las perso-
nas trabajadoras haciendo cola en la cafetería).
ശശ Poder de convicción: los datos analíticos son muy valiosos a la hora de convencer
a la dirección de adoptar sugerencias de RRHH, ya que todas las recomendaciones
vienen apoyadas con datos (RRHH como consultor interno).
También encontramos otras grandes empresas que utilizan Big data en

RRHH para generar valor a largo plazo donde Google se posiciona en la
parte de visión y estrategia:
14
XII. Bibliografía
ശശ https://www.oracle.com/es/applications/human-capital-management/talent-mana-
gement/acquisition/index.html
ശശ http://www.bigdatamachine.net/es/eficiencia-en-recursos-humanos-a-traves-de-
bigdata.html#.Vvwx6eKLTIU
ശശ http://www.recluit.com/beneficios-de-big-data-en-recursos-humanos/#.VvwyDeKLTIU
15
Big Data aplicado a los RR.HH. Caso 1
Gestión del talento en la Selección de Fútbol Alemana
Antecedentes
La selección de fútbol de Alemania (en alemán: Deutsche

Fußballnationalmannschaft) es el equipo formado por jugadores de naciona-
lidad alemana que representa desde 1908 a la Federación Alemana de Fútbol
(Deutscher Fußball-Bund) en las competiciones oficiales organizadas por la
Unión Europea de Asociaciones de Fútbol y la Federación Internacional de
Asociaciones de Fútbol. Alemania se afilió a la FIFA pocos meses después de
su primer Congreso.
Aunque ya existía un combinado alemán no-oficial desde finales del siglo XIX
Alemania no disputaría su primer encuentro hasta 1908 cuando se enfrentó a
Suiza.
Es reconocida como una de las selecciones más exitosas y de mayor prestigio en

el mundo, además de ser la selección europea más laureada. También es la que
más finales de la Copa Mundial de Fútbol ha disputado en la historia, ya que la
ha disputado en ocho ocasiones: 1954, 1966, 1974, 1982, 1986, 1990, 2002 y
2014 ganando en cuatro ocasiones.
Fue además la primera selección que lideró la Clasificación mundial de la FIFA,

al ocupar el primer puesto durante 1993 y 1994. Asimismo fue elegida para el
Premio al Equipo del Año en 1993 y 2014. Actualmente ocupa el tercer lugar,
con un quinto puesto global desde la instauración de dicho ranking.
Conquistó en cuatro oportunidades la Copa del Mundo (1954, 1974, 1990 y

2014). Siendo conjuntamente con Italia, la segunda mejor selección en el palma-
rés, únicamente superada por Brasil con cinco. A nivel continental es la selección
que más veces ha ganado la Eurocopa junto con España, con tres títulos en su
haber.
En sus categorías inferiores también conquistó una Copa Mundial de Fútbol

Sub-20 en 1981 y un segundo puesto en la Copa Mundial de Fútbol Sub-17 en
1985, sus máximos logros en los Juegos Olímpicos ha sido las dos medallas de
bronce ganadas en los Juegos Olímpicos de Tokio 1964 y Juegos Olímpicos de
Seúl en 1988 y la única medalla de oro obtenida hasta la fecha como Alemania
Democrática en los Juegos Olímpicos de Montreal 1976.
1
Debido a la división que sufrió Alemania tras la Segunda Guerra Mundial se es-
cindieron del equipo federal las selecciones del Sarre (1947-1956) y la Alemania
Democrática (1949-1991). Durante ese período «Die Mannschaft» representaba
solo a la República Federal de Alemania, aunque no se la consideraba como un
equipo distinto al actual ya que mantuvo las mismas organizaciones federativas
por lo que siguió actuando bajo el nombre de Alemania Federal y así lo acepta-
ron la FIFA y la UEFA. Tras la Reunificación alemana, la selección oriental se disol-
vió y se integró de nuevo en el equipo federal.
Palmarés
Como se puede apreciar, el palmarés internacional de la Selección Alemana de

Fútbol es envidiable.
Era Joachim Löw

Eurocopa 2008
Joachim Löw, quien fuera asistente de Klinsmann en el proceso anterior, tomó

las riendas del seleccionado alemán en julio de 2006 luego de que Klinsmann
decidiera no renovar su contrato.
2
Siempre animado por una filosofía de juego de ataque, Alemania sobrevoló las
eliminatorias a la Eurocopa 2008 con 27 puntos (8 victorias, 3 empates y 1 de-
rrota) convirtiéndose en la primera selección europea en clasificarse a la justa.
La fase final fue más irregular ya que los alemanes concedieron una inespe-
rada derrota ante Croacia (1-2). Superado ese traspié, la Mannschaft eliminó
a Portugal (3-2) en cuartos y también superó a Turquía en semifinales por ese
mismo marcador. Lamentablemente para los intereses alemanes, España les de-
rrotó 1-0 en la final con solitario gol de Fernando Torres.
Mundial de Sudáfrica 2010
Reiniciadas las eliminatorias rumbo a Sudáfrica 2010, Alemania volvió a dominar

sin problemas su grupo de clasificación (26 puntos, 8 victorias y 2 empates). A
pocas semanas del torneo una cascada de lesiones (entre las cuales la del ca-
pitán Michael Ballack) obligó a Löw a llamar a jugadores de la sub-20 entre los
cuales Mesut Özil, Thomas Müller o Sami Khedira.
La apuesta le salió bien ya que este rejuvenecido cuadro alemán volvió a adju-
dicarse el tercer lugar del Mundial de Sudáfrica practicando un fútbol vistoso,
a menudo brillante, coronado con dos memorables victorias ante Inglaterra en
octavos (4-1) y ante la Argentina de Maradona (4-0) en cuartos.33 Sin embargo
España volvió a ser verdugo de los alemanes en la semifinal (0-1, gol de Carles
Puyol).
Thomas Müller fue doblemente galardonado como Bota de Oro (mayor golea-
dor) con 5 goles y mejor jugador joven del torneo, mientras que el experimen-
tado atacante Miroslav Klose, autor de 4 tantos en la contienda, igualó la marca
de Gerd Müller con 14 goles.
Eurocopa 2012
Como parece haberse vuelto costumbre con Joachim Löw, las eliminatorias para
la Eurocopa 2012 fueron un verdadero paseo triunfal, alcanzando el pleno de
victorias (10 de 10) en el grupo A del preliminar. Tras un arranque esperanzador
en la fase final con cuatro victorias al hilo ante Portugal (1-0), Países Bajos (2-
1), Dinamarca (2-1), en primera ronda, y 4-2 ante Grecia en cuartos, Alemania
sucumbió 1-2 en semifinales ante su bestia negra histórica, la selección italiana,
con sensacional actuación del ariete jugador Mario Balotelli quien marcó un do-
blete.
3
Este torneo dio por concluida la particular luna de miel entre Joachim Löw y la
prensa alemana que le reprochó un enfoque romántico del fútbol (juego bonito
pero sin títulos). Sin embargo, Alemania demostró una gran regularidad en los
últimos torneos, con cuatro semifinales consecutivas desde el 2006 y un récord
de 15 victorias consecutivas34 en partidos de competición oficial entre el 10
de julio de 2010 (Alemania-Uruguay: 3-2) y el 22 de junio de 2012 (Alemania-
Grecia: 4-2).
La situación de la selección alemana de fútbol y su capacidad empezaba a ser

cuestionada, muy negativamente. Desde 1990, donde consiguió su tercer título
mundial, y tras la derrota en la Eurocopa con España, se cuestionaba las posibi-
lidades de mejorar el rendimiento, la motivación y la capacidad de la plantilla
para el mundial de Brasil de 2014. Habían pasado 24 años desde el último título,
lo que suponía un duro golpe para las aspiraciones y la historia del club, y por
ende, de Alemania.
Mundial de Brasil 2014
La selección alemana de fútbol llegaba al mundial de Brasil 2014 con expec-

tativas por debajo de la media de equipos y de sus propias posibilidades. Fue
asignada al grupo G, con Portugal, Ghana y EEUU, lo que a priori, aseguraba al
menos el pase a la siguiente ronda del mundial, pero equipos como España,
Argentina, Holanda o Francia, aspiraban al título mundial.
4
Uno de los principales problemas y quebraderos de cabeza del entrenador

Joachim Low era conseguir la máxima potencialidad de cada uno de sus juga-
dores, en cada momento y contra cada equipo. Muchas preguntas sin una res-
puesta clara:
ശശ ¿Cómo saber que jugador puede rendir más contra un equipo?
ശശ ¿En qué condiciones jugarían mejor?
ശശ ¿En qué horarios estarían más adaptados?
ശശ ¿Cuál era la motivación e ilusión de los jugadores por llegar a la final y obtener el tí-
tulo mundial?
ശശ ¿Dónde colocar a cada jugador de manera que se formara un equipo de ataque?
ശശ ¿Qué táctica utilizar contra cada equipo en cada fase?
Se pide:
1. ¿Crees que en este contexto de acontecimiento deportivo, sería posi-
ble la adopción de algún modelo de gestión de talento a través de una
herramienta de Big data de los jugadores de la selección alemana?
2. ¿Es posible que una herramienta informática basada en el estudio de
datos específicos de los jugadores, sentimientos, motivaciones, actua-
ciones, historia, etc, facilitara la labor del entrenador?
3. Si tú hubieras sido el entrenador de la selección alemana del mundial de
Brasil 2014, ¿qué aptitudes y actitudes habrías considerado de los juga-
dores y como lo habrías plasmado para obtener una ventaja competitiva
en el campo mediante una tecnología de inteligencia de los datos?
5
Solución
1. La respuesta es SI. Esto es lo que debieron opinar en su momento los máxi-
mos responsables de la selección alemana de fútbol. Pensaron que necesi-
taban una herramienta que les permitiera controlar un número elevado de
datos no sólo de los jugadores y del equipo, si no del propio contexto del
mundial.
2. El argumento de la selección alemana para ganar el mundial, como te puedes

imaginar, fue BIG DATA. De hecho, implementó además la utilización de un
revolucionario programa que entregaba millones de datos para mejorar el
desempeño futbolístico de sus jugadores. El programa utilizado, permitía una
sincronización perfecta entre tecnología y técnica para no sólo obtener una
ventaja competitiva si no más importante aún, estratégica.
El programa informático cumplió la función de recepcionar grandes volúme-

nes de datos de internet para así obtener información de ellos. En el campo
de fútbol, en los entrenamientos, se agregaron un número importante de cá-
maras y sensores que posteriormente el sistema analizó y comprimió en datos
precisos capaces de arrojar los más finos detalles sobre los futbolistas que,
para ser captados, se entrenaron con sensores.
La información generada por todos estos dispositivos era transmitida a una

antena, y de allí iba a una base de datos que los analizaba y le indicaba al en-
trenador, en sus tabletas, posibles objetivos de desempeño para cada uno de
los jugadores y el equipo.
La federación de fútbol alemana adquirió el sistema SAP Hana Big Data.

Antes de comenzar a aplicar este método, el promedio de posesión de la pe-
lota era de 3,4 segundos por jugador. Posteriormente, logró reducir a 1,1 me-
diante una mayor velocidad de pases y sincronización del propio jugador.
El 17 de junio del 2014, Oliver Bierhoff, ex jugador y actual manager de la se-

lección alemana de fútbol, oficializó junto a la empresa SAP el convenio para
la aplicación del sistema. La participación de SAP Hana Big Data en la estrate-
gia de la selección alemana, permitió que en sólo 10 minutos, 10 jugadores
con tres balones pudieran producir más de 7 millones de puntos de datos. SAP
HANA pudo procesar esto en tiempo real. Con SAP, podían analizar esta gran
cantidad de datos para personalizar la formación y la preparación para el si-
guiente partido.
6
El sistema permitía además analizar el desempeño del equipo rival a partir

del movimiento de cada jugador mediante datos surgidos de los partidos
disputados por el futbolista que se quería analizar y posibilitaba además la op-
ción de plantear los distintos sistemas tácticos del oponente y sus eventuales
intérpretes y, así, contar con mayores posibilidades de neutralizar el juego del
rival. El resultado, la obtención del título, tras un impresionante 7-1 a Brasil,
con unas estadísticas demoledoras:
Se utilizó SAP HANA Big data conjuntamente con SAP Match Insights, una tec-
nología innovadora que permitía proyectar distintos escenarios con cada juga-
dor, recopilando todas las estadísticas y eligiendo la mejor opción posible.
Como se aprecia en la imagen, cada jugador contaba con un completo historial

de información y con estadísticas que el sistema volcaba para elegir la mejor
situación en el campo.
7
El software
SAP HANA es la síntesis de los tres productos por separado - TREX, P*Time y
MaxDB.
1. TREX (Recuperación y Extracción de texto) es un motor de búsqueda y comenzó en
1996 como un proyecto estudiantil en SAP en colaboración con DFKI. TREX se convirtió
en un componente estándar de SAP NetWeaver en 2000. La memoria de los atributos
se añadieron en 2002 y el almacén de datos se añadió en 2003, como la manera de
mejorar el rendimiento.
2. En 2005, SAP adquirió Transact Menlo Park basado en tecnología in-Memory, Inc.5
Con la adquisición se produjo P*Time, en memoria de peso ligero de procesamiento
de transacciones en línea (OLTP) tecnología RDBMS con un almacén basado en filas de
datos.
3. MaxDB (antes SAP DB), una base de datos relacional que viene de Nixdorf a través del
Software AG (Adabas D) para SAP, se añadió a TREX y P*Time para proporcionar persis-
tencia y características de base de datos más tradicionales como la copia de seguridad.
En 2008, el Instituto Hasso Plattner y la Universidad de Stanford demostró cómo

una arquitectura de nueva aplicación era posible, permitiendo en tiempo real
los análisis complejos y de agregación de datos. En 2009 se integraron las tres
tecnologías anteriormente mencionadas para proporcionar un conjunto de ca-
racterísticas más completo. El producto resultante se denominó internamente y
externamente como NewDB hasta que el cambio a HANA DB se finalizó en 2011.
SAP HANA no es primer producto in-Memory de SAP. Business Warehouse

Accelerator (BWA, anteriormente denominado BIA) fue diseñado para acelerar
las consultas mediante el almacenamiento de datos en la memoria. Esto fue se-
guido en 2009 por el explorador Accelerated SAP que combina la herramienta
Explorador de BI (Business Intelligence) con BWA como una herramienta para
realizar análisis ad-hoc. Otros productos de SAP que utilizan la tecnología in-
Memory eran Segmentación CRM, By Design (para análisis) y Enterprise Search
(búsqueda de rol basado en datos estructurados y no estructurados). Todas ellas
se basan en el motor TREX.
SAP HANA utiliza herramientas de Big Data como Apache Hadoop y Hive
ODBC combinándolo con técnicas de análisis mediante un sistema de Business
Intelligence.
8
3. La respuesta a la tercera pregunta dependerá en gran medida de tus conoci-

mientos de recursos humanos. No obstante, la búsqueda del talento supone,
por regla general, disponer del mayor número de datos posibles, entre los
que destacan la edad, el rendimiento, las constantes cardiacas, el peso, la ta-
lla, la capacidad pulmonar, la ausencia de lesiones, el descanso efectuado de
un partido anterior, e incluso, situaciones anímicas internas o externas, como
ansiedad, stress, dolores de cabeza, molestias musculars, etc.
En definitiva, a mayor número de datos, mayor capacidad de análisis, mejor

toma de decisiones, capacidad de generar una ventaja estratégica y obtener
el objetivo perseguido.
Fuentes:
ശശ Wikipedia
ശശ Web selección alemana de fútbol
9
España
Tendencias en selección de
personal para 2016
!!
Introducción
Para influir en las decisiones de tu empresa,
es fundamental que sepas hacia dónde se
dirige el sector. Este informe anual desvela
las tendencias en selección de personal en
España que harán avanzar a tu empresa
y te ayudarán a posicionarte como partner
estratégico.
Como novedad interesante, vuelve a cobrar

importancia un factor clave en la selección
de personal: las relaciones. Descubre cómo
encaja este aspecto en las prioridades, retos
y oportunidades que nos esperan en 2016
y años futuros.
Índice
02 Introducción 13 Retención y movilidad interna: toca darles prioridad
04 Ideas principales 16 Selección de recién licenciados: un componente

esencial de la ecuación
07 Calidad de las contrataciones: el indicador mágico
19 Conclusiones
10 Marca de empleador: el regreso
22 Metodología
Ideas principales
Tendencias destacadas
Para los expertos españoles en selección de personal, la calidad de las contrataciones es el indicador más útil a la hora de
medir el rendimiento de un equipo de selección. Las empresas quieren captar y contratar a los mejores candidatos, por lo
que están dando más importancia que nunca a la marca de empleador. Debido a las dificultades que atraviesa la
economía, la retención de empleados y la selección de recién licenciados son prioritarias.
49% 54% 28% 47%

75%cree que la calidad de las afirma que la marca se ha fijado la retención considera la selección de
contrataciones es el de empleador es de empleados como recién licenciados como una
indicador más útil prioritaria prioridad para los pieza clave de su estrategia
próximos 12 meses global
!
* ¿Cuál es el principal indicador en el que te basas para evaluar el rendimiento de tu equipo de selección de personal?
* Indica en qué medida estás de acuerdo o en desacuerdo con los siguientes enunciados relativos a la marca de empleador de tu empresa.
* ¿Cuáles de los siguientes aspectos crees que serán más prioritarios para tu empresa durante los próximos 12 meses?
* ¿En qué medida se centra tu empresa en la selección de jóvenes profesionales? Descarga las gráficas 5
Principales retos
La brecha entre volumen de contrataciones y presupuestos es una cuestión complicada, y todo indica que esta tendencia
va a permanecer. Este desequilibrio impide a las empresas superar dos grandes obstáculos: ofrecer una remuneración
más alta y encontrar los perfiles más demandados.
Volumen de contrataciones y Obstáculos a la hora de captar buenos candidatos !

100% presupuestos
Remuneración
Compensation
75% 77%
68% 51%
54% Finding candidates in con
highperfiles
demand talent pools
50% Encontrar candidatos muy demandados
43%
39%
31% 42%
25%
75% 20% 21%
Competition
Competencia
0%
2012 2013 2014 2015 34%
Aumento delvolume
Hiring volumen de contrataciones
increase
Aumento delbudget
Hiring presupuesto para contrataciones
increase
!
* ¿Cómo crees que va a variar el volumen de contrataciones en tu empresa en 2016 respecto a 2015?
* ¿Cómo ha cambiado el presupuesto de tu empresa para selección de personal en 2015 respecto a 2014?
* ¿Cuáles son los principales obstáculos para tu empresa a la hora de captar a los candidatos más cualificados? Envía estos datos a tu director financiero 6
Calidad de las
contrataciones:
el indicador mágico
La calidad de las contrataciones, en primer lugar
La calidad de las contrataciones sigue siendo el indicador más utilizado. Para medirlo, la mayoría de las empresas recurre
a métodos a corto plazo, como evaluaciones del trabajo de los recién contratados y de la satisfacción del responsable de
contratación.
Indicador más utilizado Valoración de la calidad de las contrataciones
58% mide la calidad de las contrataciones basándose

49%
64% en el rendimiento de los recién contratados
58%
49% mide la calidad de las contrataciones basándose
27% 41% en la satisfacción del responsable de contratación
19% 27% 16% 17%
mide la calidad de las contrataciones basándose en
75% 19% 16% 17% 38% los índices de rotación y retención de empleados
Quality
Calidadof
dehire
las Hiring manager
Satisfacción del Time topara
Rapidez fill
Quality of hire
contrataciones Hiring manager
responsable de
satisfaction Time
cubrirtovacantes
fill
mide la calidad de las contrataciones basándose en
satisfaction
contratación 38% la afinidad de los empleados con la filosofía de la
2014
2014 2015
2015 empresa
*!¿Cuál es el principal indicador en el que te basas para evaluar el rendimiento de tu equipo de selección de personal?
* ¿Qué criterios utiliza tu empresa para evaluar la calidad de los candidatos contratados? Descarga las gráficas 8
Los españoles creen medir bien este indicador
A escala internacional, solo el 33% de los expertos en selección de personal cree medir de forma eficaz la calidad de las
contrataciones, y únicamente un 5% considera destacar en ese aspecto. España está ligeramente por encima de la media
global, lo que indica que los profesionales españoles de la selección confían en la metodología que utilizan.
Satisfacción de las empresas con su forma de evaluar la calidad de las contrataciones

100%
71%
Global average 41% 42%

33%
32% 34% 34%
22% 23%
0%
Nordics
Escandinavia United
Reino United
Estados France
Francia Italy
Italia Spain
España Germany
Alemania
Kingdom
Unido States
Unidos
Alto = Destacamos / Muy bien Leaders who think their companies measure quality of hire "best in class" or "very well"
Bajo = Bastante bien!/ No demasiado bien / En absoluto
*!En general, ¿qué grado de satisfacción tenéis con vuestra forma de evaluar la calidad de las contrataciones? Más información en el blog 9
Marca de empleador:
el regreso
La marca de empleador resurge como prioridad!!
La marca de empleador vuelve a ser prioritaria para las empresas españolas, que están adoptando más estrategias
proactivas. Si bien los recursos siguen siendo limitados, los equipos de selección de personal saben utilizarlos con
inteligencia en las redes sociales profesionales.
Cómo valoran las empresas Herramientas más eficaces para
100% su marca de empleador impulsar la marca de empleador
Redes sociales
Online profesionales
professional (como
networks (e.g. LinkedIn)
LinkedIn)
55%
76%
50% 54%
Sitio web de
Company la empresa
website
39%
66%
75% Public recognition/awards

Reconocimiento público o premios
0%
2012 2013 2014 2015 46%
Tenemos
We have auna estrategia
proactive proactiva
employer de marca
brand de empleador.
strategy
La marca de
Employer empleador
brand is a topes una defor
priority lasour
grandes prioridades de nuestra empresa.
organization
Los responsables
Those responsibledefor
nuestra marca debrand
our employer empleador
have tienen
enough resources
recursos suficientes.
*!Indica en qué medida estás de acuerdo con los siguientes enunciados relativos a la marca de empleador de tu empresa.
*!¿Qué canales o herramientas te parecen más eficaces para promocionar tu marca de empleador? Descarga las gráficas 11
Marca de empleador: una responsabilidad compartida
Cuando las empresas empiezan a desarrollar su marca de empleador, esta se convierte en una responsabilidad compartida.
La mayoría de responsables de selección de personal españoles afirmaron ser propietarios de su marca de empleador, pero
el porcentaje de los que tienen responsabilidad compartida también es alto. Ambos están en alza. Cuando la marca de
empleador se comparte, es habitual la colaboración con departamentos de marketing.
Propiedad de la marca de empleador

100%
50%
44%
50%
41%
afirma compartir marca de
75% empleador con el departamento
de marketing o colaborar con ellos
0% en su desarrollo
2012 2013 2014 2015
Talent acquisitionde
El departamento owns employer
selección brand es propietario de la marca de empleador
de personal
El departamento
Talent acquisitionde selección
shares de personal
or contributes to comparte la marca de empleador o
managing
contribuyeemployer brand
a su desarrollo
*!¿En qué medida el departamento de selección de personal de tu empresa es responsable de
gestionar la marca de empleador de la compañía? Refuerza tu marca de talento 12
Retención y movilidad
interna: toca darles
prioridad
La retención de empleados vuelve a ser una prioridad
La retención de empleados vuelve a cobrar importancia. Sin embargo, las contrataciones internas —que favorecen la
retención de empleados— son mucho menos frecuentes. De hecho, algo menos de un tercio de los encuestados afirmó
no hacer ningún tipo de contrataciones internas. Si a los departamentos de selección les preocupa la retención de
empleados, deben empezar a dar más importancia a las contrataciones internas.
Prioridades de los Selección de candidatos internos

departamentos de selección
2%
47%
Employee retention
Retención de empleados
31% 44% 24%
28% 29%
0% 22% 100%
Internal hiring
Contratación interna y traslados
14% En gran
Very medida
much so No mucho/En
Not much/Notabsoluto
at all
En some
To cierta extent
medida! No sé!know
Don’t
El total de porcentajes puede no sumar 100% debido al redondeo.!
*Figures may not add to 100% due to rounding.
*!¿Cuáles crees que serán los aspectos más prioritarios para tu empresa durante los próximos 12 meses?
* ¿En qué medida se centra tu empresa en la selección de candidatos internos? Consulta las gráficas 14
Toca prestar atención a la promoción interna
Las contrataciones internas no son un factor prioritario, y por tanto muestran una cierta desorganización. Aunque la
mayoría de empresas afirma tener un programa de contrataciones internas, el 21% no da prioridad a este tipo de
procesos. Por eso, los responsables de selección deben estructurar bien el proceso de contrataciones internas, y los
técnicos de selección deben mantener el diálogo con los candidatos después de la contratación de cara a una relación a
largo plazo.
29% 26% 21% 8% 7%

75%
Proceso
Ad-hoc de
internal APrograma estructurado
well-defined program No internal
Ningún programa A well-defined
Programa estructurado Only proactive
contrataciones
hiring process defor
oportunidades
advancementde hiring
de program
contrataciones program
de for lateral
oportunidades de employees take
internas desarrollo
opportunities internas opportunities
movimiento lateral part in program
*!¿Cuál de los siguientes enunciados describe mejor las iniciativas

de contratación interna o traslados de tu empresa? Vuelve a seleccionar a tus empleados 15
Selección de recién
licenciados: un componente
esencial de la ecuación
La selección de jóvenes y recién licenciados es clave
La selección de jóvenes y recién licenciados también está entre las prioridades para el año que viene, probablemente
debido a la alta tasa de desempleo juvenil en España. Por eso, casi la mitad de los responsables de selección españoles
considera que la contratación de jóvenes profesionales es una pieza esencial en su estrategia global.
Prioridades para 2016 Selección de jóvenes profesionales
1%
Recruiting highly-skilled
Selección de talent for the
candidatos altamente company
cualificados 47%
46% 47% 36% 16%

29%
Employee retention
Retención de empleados 0% 22% 100%
28%
En gran
Very muchmedida
so No mucho/En
Not absoluto
much/Not at all
Student and
Selección de youth recruiting
jóvenes y recién licenciados En cierta extent
To some medida! No sé!know
Don’t
27% El total de porcentajes puede no sumar 100% debido al redondeo.!
*Figures may not add to 100% due to rounding.
* ¿Cuáles crees que serán los aspectos más prioritarios para tu empresa durante los próximos 12 meses?
* ¿En qué medida se centra tu empresa en la selección de jóvenes profesionales (quienes han terminado l
a universidad en los últimos tres años)? Descarga las gráficas 17
Obstáculos y oportunidades
Si bien la mayoría de las empresas cree que la selección de jóvenes profesionales no supone ningún obstáculo, los retos
son cada vez mayores. Dos de ellos son la competencia entre los numerosos jóvenes profesionales desempleados y el
desconocimiento general de ciertos aspectos.
Obstáculos a la hora de seleccionar a jóvenes y recién licenciados
34% 35%
29% 27%
25%
21% 19% 21%
16%
12%
No veo ningún Remuneración Competencia Desconocimiento Desconocimiento

obstáculo o falta de interés de que buscamos
por nuestra marca a jóvenes
de empleador profesionales
2014 2015
* ¿Cuáles son los mayores obstáculos a los que te enfrentas a la hora de captar a jóvenes profesionales
(quienes han terminado la universidad en los últimos tres años) para tu empresa? Descarga la guía 18
Conclusiones
Tendencias que debes seguir de cerca
De cara al futuro, hay ciertos aspectos que seguirán estando en el punto de mira, como las redes sociales profesionales,
la marca de empleador y la captación de candidatos pasivos. Pero también hay tendencias nuevas que llegan para
quedarse, como las recomendaciones de empleados. El denominador común de todas estas tendencias es el poder de
las relaciones. Y es que tu relación con candidatos potenciales, partners internos y empleados marcará el éxito de tus
procesos de selección de personal.
46% 37% 23% 21% 21%

75%
Utilizing
Uso social
de redes and
sociales Employer
Marca branding
de empleador Finding better
Descubrir ways
mejores Employee referral
Programas de Optimizing
Mejorar corporate
los sitios web
professional networks
y profesionales to source
formas passive
de encontrar programs
recomendación jobs/career
de empleo sites
candidates
candidatos pasivos de empleados corporativos
* ¿Cuáles consideras que son las tres tendencias más importantes y duraderas en la selección de personal para cargos profesionales? Consulta las gráficas 20
Y ahora, manos a la obra
Ahora que conoces los datos, utilízalos para diseñar tu futura estrategia. Incorpora esta información y tendencias al
desarrollo de la misma y verás cómo los resultados no se hacen esperar. Empieza a planificar para el próximo año,
consigue el apoyo de la directiva y de tu equipo, y demuestra tus capacidades poniendo en práctica hoy mismo todo lo
que sabes.
Comparte los datos. Presenta este informe o descarga todas las gráficas para
1
enseñárselas a tu jefe, director financiero, compañeros y subordinados directos.
Descarga el informe de tu país. Consulta informes y tendencias específicas para

2 tu país. Puedes descargarte estos informes desde nuestro sitio web.
75%
Sigue formándote. Descarga guías para profundizar en temas como la evaluación

3 de la marca de talento, la selección estratégica de personal y otros muchos.
21
Metodología
Sobre este informe
Hemos encuestado a 3.894 responsables de selección de personal que trabajan en departamentos corporativos de RR.
HH. y tienen cierta capacidad de decisión en el presupuesto de selección de personal de su empresa. Estas personas se
dedican exclusivamente a la selección de personal, gestionan un equipo de selección o son profesionales de RR. HH. Los
encuestados son miembros de LinkedIn que han aceptado participar en estudios de investigación. Fueron seleccionados
a partir de la información de su perfil de LinkedIn y se les contactó por correo electrónico.
También hemos recurrido, con fines de comparación, a los estudios sobre tendencias internacionales en selección de
personal realizados entre 2011 y 2014, ya que utilizaban criterios de muestreo y metodología similares.
2014 2012
Encuesta realizada entre agosto y septiembre Encuesta realizada entre mayo y julio
4.125 encuestados en todo el mundo 3.028 encuestados en todo el mundo
2013 Encuesta realizada entre agosto y septiembre

3.379 encuestados en todo el mundo 2011 Encuesta realizada entre abril y junio
3.263 encuestados en todo el mundo
Descubre las tendencias internacionales. Descarga el informe
23
Escandinavia: 87
Reino Unido:
405 Benelux: 225
Canadá: 305
Francia: 200 Alemania: 200
España: 180 Italia: 199

Estados
Unidos: 400
China: 200
Oriente Medio y
México: 150 Norte de África: 180
India: 298
Sureste de Asia: 300
Brasil: 231
Australia y
Nueva Zelanda: 300
Sudáfrica: 123
24
LinkedIn Talent Solutions
LinkedIn Talent Solutions ayuda a empresas de todos los tamaños a encontrar y captar a los mejores candidatos.
Desde su creación en 2003, LinkedIn conecta a profesionales de todo el mundo para ayudarles a ser más productivos
y a alcanzar todas sus metas laborales. Con más de 380 millones de miembros de todo el planeta, incluidos directivos
de todas las empresas de la lista Fortune 500, LinkedIn es la mayor red profesional del mundo.
Suscríbete a nuestro blog No te pierdas nuestros vídeos en YouTube

talent.linkedin.com/blog youtube.com/user/LITalentSolutions
Echa un vistazo a nuestro SlideShare Descubre más ideas útiles

slideshare.net/linkedin-talent-solutions es.talent.linkedin.com
Síguenos en Twitter Conecta con nosotros en LinkedIn

@LinkedInES www.linkedin.com/company/1337
25
Investigadores
Afrodisia Cuevas Sam Gager Nathan Gordon Kate Hastings Erin Stites
Asistente de investigación Responsable del equipo Asistente de investigación Directora de investigación Consultora de investigación
LinkedIn de investigación LinkedIn internacional LinkedIn
LinkedIn LinkedIn
Autores!
Lydia Abbot Stephanie Bevegni Marina Sicilia Castresana

Asistente de marketing Responsable de marketing Responsable de marketing
LinkedIn LinkedIn LinkedIn
26
01
Gestión de la cadena de suministro
Aprovisionamiento y distribución 02
Función Logística 04
Operador de logística 06
Localización óptima de almacenes 06
Plataformas logísticas 08
Transporte Internacional 09
Logística basada en datos 10
E-logística 11
Beneficios de implantar un modelo de big data 12
Módulo Revolución Logística

Gestión de la Cadena de Suministro
I. Aprovisionamiento y distribución
1. Aprovisionamiento
El objetivo del departamento de aprovisionamiento (compras) es

conseguir los materiales y productos que necesita la empresa al
mejor precio posible. Sus principales funciones son:
ശശ Analizar el mercado y decidir dónde y a quién comprar.

ശശ Negociar y cerrar el precio.
ശശ Determinar las condiciones de entrega y de pago.
En el Plan de aprovisionamiento se periodifican las cantidades a comprar

según los planes de producción y de ventas teniendo en cuenta los siguientes
factores:
ശശ Nivel de servicio
ശശ Histórico de ventas
ശശ Tendencias, estacionalidades...
ശശ Plazos de entrega
ശശ Política de stocks
Se entiende por stock el conjunto de artículos (materias primas, productos

terminados...) almacenados para ser utilizados en el proceso productivo o
atender los pedidos de los clientes. Los tipos básicos de stock son:
ശശ Normal (de rotación): Cubre el movimiento de entradas y salidas.
ശശ De seguridad: El mantenido por encima del normal con el fin de entender
las variaciones imprevistas de la demanda y los retrasos en las entregas.
ശശ Stock total: Es el formado por el stock normal más el stock de seguridad.
2
2. Distribución
Es el proceso a través del cual los productos son llevados desde el

lugar de producción al de consumo. Abarca las siguientes fases:
– Preparación del producto: protección y embalaje en función de los medios de

transporte a utilizar y su duración.
– Almacenaje: para mantener unos niveles de stock adecuados.
– Preparación de pedidos: según las peticiones de compras.
– Transporte: desde el almacén al cliente.
La optimización de la distribución forma parte del sistema logístico y tiene

dos aspectos fundamentales:
ശശ Localización óptima de los almacenes.
ശശ Gestión óptima de los stocks.
La distribución se realiza entre fabricantes, comerciantes y consumido-

res. El medio mediante el que llega el producto desde su producción
hasta el consumidor final se conoce como canal de distribución. Los
más utilizados en los productos de consumo son el de mayorista y mi-
norista.
• Mayorista. La empresa distribuidora compra cantidades importantes de di-
versos productos a precios que pueda venderlos por partidas más pequeñas
a otras empresas.
El servicio más importante que presta una empresa mayorista es poder aten-
der en mejores condiciones de rapidez y proximidad las necesidades de los
clientes.
• Minorista. Las empresas minoristas (detallistas) compran cantidades peque-
ñas de productos para venderlos por unidades. El minorista es el cliente tí-
pico del mayorista aunque a veces puede establecer relaciones comerciales
directas con el fabricante.
• Franquicia. La franquicia es un sistema por el que una empresa (franquicia-
dor) vende a otra (franquiciado) una fórmula empresarial avalada por éxito
contrastado. El franquiciador vende su Know-How y el uso de su logotipo al
franquiciado a cambio de una contraprestación económica y en porcentaje
sobre las ventas.
3
II. Función logística
La Logística se ocupa de planificar, implantar y controlar el flujo de ma-

teriales e información asociada desde el punto de origen al de consumo.
Es el nexo entre la producción y el mercado al colocar los productos en el
lugar adecuado y el tiempo y condiciones deseadas.
La logística pretende cubrir la satisfacción de la demanda en las mejores

condiciones de servicio, coste y calidad. Además se encarga de la gestión
de los medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios
de transportes, informática…) y moviliza los recursos humanos y finan-
cieros necesarios.
Flujo de materiales
Provee Transporte Almacena Fabrica Manipula Transporte Cliente

dor miento ción ción
Flujo de información
Garantizar la calidad de servicio (de conformidad con los requisitos de los

clientes) da ventajas competitivas. Hacerlo a coste menor permite mejorar el
margen de beneficio y justificar el carácter estratégico de la función logística.
4
Las áreas de responsabilidad de los operadores logísticos pueden ser:

ശശ Operacionales (ejecución)
ശശ Tácticas (organización de la empresa)
ശശ Estratégicas (planes estratégicos, prospectiva, responsabilidad y conocimiento).
Las principales actividades logísticas son:

ശശ Previsión de ventas. La primera etapa logística es determinar la cantidad de
ventas para planificar el proceso productivo.
ശശ Planificación.
ശശ de materiales y mano de obra: cantidad de materiales (incluida mano
de obra) que se necesitará en el proceso productivo.
ശശ de producción: determinación de los procesos, formas y etapas a de-
sarrollar en la parte de producción (cronograma y metas).
ശശ de la distribución: canales y necesidades de distribución que va a te-
ner el producto (forma de transporte, necesidades de conservación,
etc).
ശശ Actuaciones iniciales.
ശശ Pedidos: ordenar a producción la demanda y flujos de mercancía pe-
didos.
ശശ Inventarios: manejar adecuadamente el stockage de materiales y mer-
cancías en fábrica o en almacén.
ശശ Recepción: recepción de las órdenes de compra y enviarlas al lugar
correspondiente.
ശശ Entrada: Verificación de entrada de mercancías a la planta.
ശശ Empaquetado y envasado. Proteger, preservar y fortalecer el producto me-
diante un sistema de protección.
ശശ Almacenamiento. Reunir o guardar insumos o productos terminados, ya sea
para custodia o venta.
ശശ Transporte de mercancías. Llevar las mercancías a los puntos de venta, a los al-
macenes, a distribuidores o consumidores directamente.
ശശ Centros de distribución y Estrategia de servicio.
ശശ Distribución: definición de los canales de la mercancía.
ശശ Servicio: estructura suficiente para atender a los clientes en las ven-
tas, servicio directo, asistencia técnica, garantías, etc.
5
III. Localización óptima de almacenes

La localización de los almacenes y puntos de distribución de la empresa de-
pende de su actividad y disponibilidad, tratando de minimizar costes de in-
fraestructura, personal y transporte.
Ejemplo: Las empresas de distribución de productos de gran consumo se lo-

calizan cerca del consumidor final. Las industrias básicas (como la si-
derurgia) se localizan donde existe facilidad de acceso a las materias
primas.
Los factores a tener en cuenta parten de la propia localización óptima de las instala-
ciones productivas de la empresa:
ശശ La mano de obra: existencia en la zona de los volúmenes y cualificación necesarios.
Nivel de vida local o regulaciones que afectan a los salarios.
ശശ Infraestructura industrial y de comunicaciones: Suelo industrial y su coste, energía,
materias primas y auxiliares, subcontratistas, ferrocarril y carreteras.
ശശ Proximidad al cliente o a las fuentes de materias primas, minimizando costes de
transporte.
ശശ Regulaciones legales favorables: Siempre hay que tener en cuenta las facilidades
que dan las Administraciones Públicas, que pueden facilitar suelo industrial a bajo
coste en ciertas áreas. Además, en otras áreas pueden existir restricciones para la
instalación de ciertas industrias por razones medioambientales.
Para minimizar costes de transporte existen modelos específicos. En el anexo

de los Casos Prácticos Resueltos, se estudia un problema de localización empleando
la técnica de programación lineal.
IV. Operador de logística

Es una empresa de servicios especializada en la ejecución de actividades de
logística para otras empresas. Sus relaciones están reguladas por un contrato
mercantil de prestación de servicios.
Coordina las actividades de dirección del flujo de materiales y productos

desde la fuente de suministro hasta su utilización por el consumidor final.
6
Realiza las operaciones que le encomiendan los clientes, respetando las con-
diciones particulares establecidas en el contrato. El operador pone recursos
a disposición de sus clientes:
ശശ Medios de transporte.
ശശ Almacenes e instalaciones.
ശശ Maquinaria de manipulación.
ശശ Sistemas informáticos especializados.
ശശ Personal.
Los operadores están segmentados por actividades y sectores. Pueden pres-

tar todos o parte de los siguientes servicios:
ശശ Transporte internacional de aprovisionamiento y gestión de aduanas.
ശശ Almacenamiento de mercancías.
ശശ Manipulación de mercancías en almacenes.
ശശ Operaciones de valor añadido en almacenes (etiquetados, acondicionamiento de
mercancías, tratamiento de devoluciones, etc.).
ശശ Transporte local de distribución.
ശശ Transporte internacional de distribución y gestión de aduanas.
ശശ Organización del transporte.
ശശ Operaciones de valor añadido en transporte (colocación de mercancía en el desti-
natario, retirada de productos, cobro de facturas, etc.).
ശശ Operaciones de logística inversa.
ശശ Dirección de Logística.
En el almacenamiento se puede distinguir entre mercancías a temperatura

ambiente, regulada, peligrosas, etc. En el transporte existen especialidades
por carretera, ferrocarril, marítimo, urgente, líquidos, graneles, etc.
7
V. Plataformas logísticas
La plataforma logística es una zona delimitada en cuyo interior se reali-

zan (por distintos operadores) las actividades relativas al transporte, lo-
gística y distribución de mercancías tanto para el transito nacional como
internacional. (1)
Sirve para favorecer la intermodalidad (utilización de diversos medios

de transporte) en el tratamiento de las mercancías al estar ubicados en
la plataforma todos los agentes (transitarios, empresas de transporte,
operadores logísticos, etc.)
Una plataforma logística tiene las siguientes áreas:

ෙෙ servicios a las personas, a los vehículos, a asuntos administrativos y comercia-
les, a asuntos aduaneros, mercancías peligrosas, perecederas, etc.
ෙෙ logísticas al servicio de las empresas y operadores logísticos en los que se
pueden desarrollar las actividades específicas de cada empresa (almacenaje,
manipulación, preparación de pedidos, etiquetado, distribución física capilar de
reparto, etc.).
ෙෙ intermodales para cada modo de transporte.
Las plataformas (centros logísticos) permiten a los usuarios reducir los cos-
tes de gestión y aumentar la rapidez de circulación de las mercancías. Los
nombres que reciben son:
ശശ Puertos secos: son tipos de terminal intermodal de mercancías situados en el
interior de un país o zona de referencia que se conecta con los puertos más
cercanos mediante el ferrocarril, carretera... El ejemplo podría ser el Puerto
Seco de Azuqueca de Henares (Guadalajara), el de Coslada (Madrid), el de
Venlo (en Holanda) en el puerto de Rotterdam.
ശശ Centros Integrados de Mercancías (CIM): una central integrada de mercan-
cías (CIM) es una plataforma logística de un único modo (la carretera) que da
servicio al entorno de una área geográfica industrial o de consumo. No posee
ferrocarril y tiene todos los servicios complementarios necesarios. Puede ser
equivalente a centro de transporte.
ശശ Zonas de Actividades Logísticas (ZAL): una zona de actividades logísticas (ZAL)
como entorno alrededor de un puerto y cercana a las terminales de contene-
dores. Tiene una zona logística con una área de servicios intermodales como
ferrocarril o aéreo. La carretera existe para la comunicación con las terminales
del puerto con los otros modos de transporte.
1
La Asociación Europea EUROPLATFORMS (agrupación de interés económico con más de 60 plataformas)
8
VI. Transporte Internacional

El transporte internacional de mercancías simplifica las exportaciones
y aporta una logística cómoda para las empresas con un coste asumi-
ble. Puede ser Aéreo, terrestre (por carretera, ferrocarril y especiales)
y Acuático (fluvial y marítimo).
Los transportes internacionales más utilizados son el multimodal y el

intermodal. La diferencia entre ambos radica en los modos de trans-
porte usados para llevar la mercancía de un punto a otro y en quiénes
son sus responsables directos.
ശശ Transporte Intermodal. Se caracteriza por utilizar diversos medios de trans-

porte durante todo el proceso de exportación. Pese a ello, existe un encar-
gado de su organización, que es siempre uno de los agentes que participa
como transportador. La opción del transporte intermodal es la más habitual
en las exportaciones internacionales, ya que implica tener controlados, con
facilidad, tanto los costes finales como toda la organización de la logística.
ശശ Transporte Multimodal. En el transporte multimodal el organizador del
transporte es el que se hace responsable de todos los trayectos y extiende
incluso un documento de transporte. Un solo operador se hace cargo de
la mercancía y la gestiona desde la recogida hasta el sitio designado para
la entrega. El agente que lo realiza no actúa en nombre de nadie y asume
todas las responsabilidades. Pese a requerir menos inversión en tiempo y
seguridad no garantiza la disponibilidad de los recursos de movilidad de la
mercancía (como en el caso del transporte intermodal).
9
VII. Logística basada en datos
En los últimos años se han creado y recogido más datos que en todo el
resto de historia de la humanidad. El Big Data no es una moda pasajera.
Hace referencia a la ingente acumulación de registros que están expe-
rimentando las organizaciones y que deben de gestionar para generar
valor.
Sus aplicaciones al mundo de la empresa son prácticamente infinitas. La

logística no es una excepción ya que es un sector especialmente incli-
nado a recoger datos y emplearlos tras años de experiencia gestionando
cadenas de suministro y trabajando bajo la metodología Just in Time.
El Big Data responde al menos a tres V’s: volumen, velocidad y variedad. No

solo llegan muchos datos muy rápido sino que además son de diferentes
tipos lo que supone una dificultad adicional a la hora de recogerlos e inter-
pretarlos.
Son los datos que habitualmente han recogido las empresas y que son pro-
pios de las operativa de cada sector. En el caso de la logística podemos ha-
blar de tiempos de tránsito, de entregas al primer intento, de porcentajes
de puntualidad, etc.
Los datos que afectan a la circulación de vehículos son críticos para el

transporte. Cada día es más sencillo obtener en tiempo real el estado de
las carreteras y del tiempo y aplicarlos para mejorar los repartos. La insta-
lación de sensores es otro de los grandes aliados del Big Data y la Logística.
Reducir las averías imprevistas, optimizar la conducción de los chóferes
para hacerla más eficiente, reducir los consumos y geolocalizar los vehícu-
los son nuevos datos a analizar.
Las variables económicas cada vez son más tenidas en cuenta. La marcha
global de los países, las tendencias económicas mundiales y locales, las pre-
visiones de las empresas, las de los sectores, etc. son otra fuente inagotable
de datos.
La expansión del mundo digital suma a la ecuación del Big Data cifras sobre
conversión de anuncios, clicks, éxito en los procesos de compra y toda una
nueva tipología de datos para interpretar.
10
Las empresas recogen datos de todo lo que sucede en su web. Origen de

las visitas, horarios, qué secciones de la página son más visitadas, qué pro-
ductos llaman más la atención, etc. Las agencias de marketing están mos-
trando cómo este tipo de datos a menudo resultan más fiables que la publi-
cidad tradicional respecto al comportamiento de los clientes.
Verificar las opiniones sobre la empresa es otra de las grandes tareas que
afronta el Big Data. Con el crecimiento de las redes sociales monitorizarlas
es cada día más necesario. Las redes sociales permiten crear estadísticas
sobre cómo de involucrados están los seguidores con la marca, a qué tipos
de mensajes responden más y mejor, cuáles son los datos demográficos,
sus preferencias, etc. El análisis semántico de lo que se dice en la red es
otra de las áreas del Big Data.
Rastrear los medios también aporta información valiosa sobre los clientes
más importantes. Aunque el contacto directo y personal es más valioso los
medios de comunicación aportan datos relevantes.
VIII. E-logística
La e-logística es un estándar utilizado en las cadenas de suministro. Los opera-

dores logísticos generan grandes cantidades de datos a través de sus canales,
comportamiento de clientes, KPI’s de rendimiento de distribución etc. ya que
diariamente entregan decenas de millones de paquetes de diversos tamaños
en todo el mundo.
Analizar los datos generados permite optimizar el diseño de las rutas de re-
parto y tener más clientes satisfechos y fieles. Utilizar bien esta información
sirve para reducir costes y mejorar procesos y resultados.
El modelo de big data proporciona:

ശശ Información en tiempo real
ശശ Transparencia en el proceso logístico y de la cadena de suministro
ശശ Entender las necesidades y expectativas de los clientes
11
IX. Beneficios de implantar un modelo de big data
La logística registra un gran volumen de facturación y trabaja con márgenes

muy estrechos, lo que obliga a las empresas especializadas a tener como fac-
tor clave la eficiencia.
El análisis de la información disponible supone una ventaja competitiva para

adoptar las mejores decisiones. Big data ayuda a alinear el negocio, optimizar
los procesos, maximizar la rentabilidad y fidelizar al cliente.
Entre las oportunidades y los beneficios que aporta en los sectores de la distribu-
ción y de la cadena de suministro están:
ശശ Mejor control de los activos. Big Data proporciona un mejor control de las flo-
tas de vehículos, de la actividad de los almacenes, de los palés, etc. y permite
una mayor optimización de las operaciones de distribución, acercándose al
concepto de tiempo real.
ശശ Previsión más segmentada y ajustada de la demanda. Mediante el análisis de
datos es posible ajustar la oferta de un producto concreto a cada cliente o seg-
mento de cliente en cada momento y por el canal más adecuado para maximi-
zar la rentabilidad.
12
ശശ Mejora en trazabilidad de productos y control de cadenas de frío. Controlar la

evolución y los procesos de los productos y tener un control sobre la cadena de
frío y posibles incidentes que se produzcan.
ശശ Optimización de la red de distribución y los modelos logísticos. La explotación
de los datos permite innovar y crear nuevos modelos en los que el mercado y
el cliente mandan y donde (además de reducir costes en logística) sea impor-
tante el servicio al cliente.
ശശ Mantenimiento preventivo ligado al Internet de las cosas. El Internet de las
cosas permitirá a corto plazo la emisión de información constante y en tiempo
real desde miles de dispositivos diferentes. Esto permitirá a las empresas de
distribución conocer con antelación el estado de la maquinaria para llevar a
cabo mantenimientos preventivos y evitar imprevistos en la cadena logística.
ശശ Fijación dinámica de precios en función de la demanda y los costes logísticos.
La analítica de datos ofrece la posibilidad de establecer parámetros de negocio
que permitan adelantarse a situaciones predecibles de demanda para ajustar
los precios de los productos y a los costes logísticos asociados.
ശശ Control y optimización de inventarios y referencias. Permite una reducción de
los niveles de inventario y una optimización del uso de los activos.
ശശ Seguimiento de niveles de servicio al cliente y costes asociados. Conocer mejor
al cliente y de forma detallada potencia el nivel de servicio y permite un mayor
control de los costes asociados.
Big Data está revolucionando la gestión de la cadena de suministro de bienes y

servicios: proveedores, productores, distribuidores, minoristas, clientes finales e
incluso responsables de desechos y reciclaje.
Gracias al Big Data las redes de proveedores cuentan con datos más precisos y
más claros lo que les brinda mejores perspectivas y un mejor nivel de inteligencia
contextual entre cadenas de suministro. Muchos fabricantes están aprovechando
el Big Data y tecnologías basadas en la nube para coordinar con su red de provee-
dores e ir más allá de los límites de los sistemas tradicionales de ERP (Enterprise
Resource Planning) y SCM.
Los sistemas tradicionales de ERP son un cuello de botella para aquellos fabrican-
tes que basan su modelo de negocio en ciclos de vida de productos muy rápidos ya
que están diseñados para trabajar con datos de órdenes, envíos y transacciones y
no pueden ser escalados para satisfacer las nuevas necesidades de las cadenas de
suministro.
Las redes de proveedores que deseen competir en base a precisión, rapidez y cali-
dad requieren un nivel de inteligencia contextual que los sistemas tradicionales de
ERP y SCM no son capaces de brindar por las razones siguientes:
13
ശശ Los datos generados por las cadenas de suministro están creciendo más rápi-
damente en cuanto a su tamaño, alcance y profundidad. La mayor parte de
los datos relacionados con la cadena de suministro son generados fuera de la
empresa.
ശശ Facilita que las redes de proveedores puedan enfocarse en compartir conoci-
miento y colaborar. De esta manera brindan un valor añadido en lugar de solo
completar transacciones.
ശശ Big Data y la analítica avanzada están siendo integrados cada vez más rápido
en diversas herramientas relacionadas con la cadena de suministro. Las herra-
mientas de optimización, pronóstico de la demanda, planificación integrada de
negocios, colaboración entre proveedores y analítica de riesgos.
ശശ Es una tecnología disruptiva importante para toma de decisiones en la cadena
de suministro. Cada vez más se está priorizando la analítica de Big Data con res-
pecto a otras tecnologías.
ശശ La geoanalítica basada en Big Data permite optimizar la entrega de productos.
Big Data está siendo utilizado para fusionar y optimizar redes de entrega me-
diante la geoanalítica y geolocalización de datos.
ശശ Permite mejorar el desempeño de la cadena de suministro. Las organizaciones
pueden reaccionar mejor ante problemas y mejorar su integración.
ശശ Permite mejorar los tiempos de entrega y la eficiencia. La implementación de la
analítica de Big Data permite acelerar los procesos.
ശശ Permite una mejor inteligencia contextual acerca de cómo las decisiones de la
cadena de suministro apoyan los objetivos financieros. El logro de los objetivos
financieros es influido por las estrategias, tácticas y operaciones de cadena de
suministro.
ശശ Permite una mejor trazabilidad. Tanto la trazabilidad como la retirada de pro-
ductos son intensivos en datos por naturaleza. Big Data tiene el potencial de
mejorar su desempeño y reducir el tiempo que se pierde consultando las BBDD
de productos que deben ser retirados o adaptados.
ശശ Permite mejorar la calidad del proveedor. Los proveedores se pueden benefi-
ciar de un sistema de alerta temprana (MAT) que detecta problemas de calidad
de forma mucho más rápida que el control estadístico.
14
Gestión de la cadena de suministros. Caso 1
Muchos camiones que circulan por las carreteras llevan rotulada la palabra logís-
tica asociada al nombre de la empresa. Existe un gran número de empresas en
las que el Responsable de Logística es quien tiene a su cargo el almacena-
miento y la manipulación de los productos.
Esto es así, puesto que los comerciales inmobiliarios ofrecen naves logísticas
a sus clientes.
Se pide:
¿Con cuál de las afirmaciones se corresponde la Logística?
Solución
No se corresponde con ninguna de las afirmaciones realizadas.
La empresa que rotula sus vehículos con la palabra logística se dedica al

Transporte. Esta empresa ejecuta solo una parte de la Logística de sus clientes.
Como empresa tiene su Logística, que consiste en:

ശശ Planificar la demanda de servicios de transporte.
ശശ Contratar (“comprar”) los servicios que no pueda realizar con sus propios medios.
ശശ Realizar la mejor asignación posible de servicios a los vehículos disponibles.
ശശ Ejecutar los procedimientos administrativos y operativos, sin errores, y de la forma
más simple y eficiente posible.
ശശ Resolver y responder con la máxima diligencia cualquier cuestión que le planteen sus
clientes.
Existe una tendencia a utilizar la palabra Logística en cualquiera de las activida-

des que la componen. La logística no es el almacenamiento, la manipulación o el
transporte. Es el conjunto de todas ellas.
1
Gestión de la cadena de suministros. Caso 2
Se pide:
¿Es la Logística Inversa el proceso que siguen las mercancías y materiales

desde que una empresa los devuelve hasta que llegan al proveedor?
Solución
A pesar de que en el mundo de la Logística Comercial se considere que las acti-

vidades que afectan a las devoluciones constituyen la Logística Inversa.
Las devoluciones son una mezcla de productos nuevos y usados debido a combi-
naciones de las siguientes situaciones:
ശശ Rechazos de entrega. El destinatario no admite las mercancías no usadas entregadas
fuera de plazo.
ശശ Excesos de stock. El cliente ha pactado con el proveedor la devolución de lo que le so-
bre sin importar si ha sido usado o no.
ശശ Productos rotos. Los productos rotos en el destino se devuelven al proveedor para ob-
tener un abono en las facturas de compra en lugar de deshacerse de ellos.
ശശ Productos usados. Los productos que no satisfacen al usuario final o que ha maltra-
tado se devuelven con el argumento de que presentan defectos de fabricación que no
están documentados en ningún sitio.
Lo devuelto no termina casi nunca como materia prima sino en un almacén. Allí
se examina y se decide si se puede poner de nuevo a la venta (directamente o
tras un reacondicionamiento) o se destruye en un vertedero.
2
02
Logística y Big Data
Big Data logístico 02

Factores para implementar con éxito el big data 04
Eficiencia logística 04
Análisis avanzado de datos 06
Tendencias del sector 07
Logística de la última milla 09
Ventajas de invertir en big data 10
Bibliografía y recursos 11

I. Big Data logístico
El Big Data supone un cambio de paradigma para la logística e influirá

radicalmente en la forma de tomar las decisiones. El análisis previo va a
ganar más fuerza y el estudio de los datos reducirá las incertidumbres.
Tener más datos y saber interpretarlos abre nuevas posibilidades de ob-
tener ventajas competitivas.
Las tecnologías de Big Data y analítica de grandes volúmenes de datos es-

tán impulsando la eficiencia logística en la cadena de suministro al emplear
herramientas y soluciones que simplifican los procesos para procesar in-
formación y obtener datos precisos que favorezcan el diseño de estrategias
orientadas al cliente. Big data significa gestionar, aprender y responder más
rápido.
El volumen y el tipo de datos disponibles y la necesidad de analizarlos en

tiempo casi real está creciendo rápidamente gracias a la popularidad de las
redes sociales como Facebook y Twitter, los datos de generación de sensores
y los dispositivos conectados en red, transacciones en línea y otras fuentes
de datos.
Big Data Analytics es la aplicación de técnicas avanzadas para grandes con-

juntos de datos que suelen incluir diversos formatos y los datos de strea-
ming.
Big data aporta datos en gran volumen. Sus principales aportaciones a la ges-
tión son:
ശശ Mejorar la eficiencia de los procesos. Son suficientemente repetitivos para que
medirlos ofrezca un mapa fiable de su calidad, sabiendo más fácilmente dónde
se falla y en qué partes del proceso se tienen problemas. Las cadenas de sumi-
nistro cada vez aportan más indicadores lo que permite tener un mayor control
sobre ellas.
ശശ Mejorar la relación con el cliente. Permite conocer y de tener rápido acceso a
su historial para poder conocer los problemas de servicio que haya tenido y los
productos que consume, los que hemos ofrecido pero no le han interesado, los
que dejó de utilizar y el motivo por el que lo hizo, etc.
2
Además de resolver mejor sus incidencias fomentará una relación más cercana
con los compradores, reduciendo la impresión de que son simples clientes. Las
empresas que apliquen el Big Data tendrán una enorme ventaja competitiva
sobre el resto.
ശശ Mejorar de las ventas y la acción comercial. Un Big Data integrado con un CRM
(un programa para la gestión de los clientes) va a permitir conocer mucho me-
jor las necesidades e intereses de los compradores. Saber qué productos con-
sumen, cuáles no y cuáles podrían interesarles para potenciar la venta cruzada.
Conocer sus movimientos empresariales, sus planes de expansión, las pre-
dicciones económicas de las zonas donde tienen sus sedes y cómo eso puede
influir en sus necesidades, conocer cuál es el perfil demográfico de los clientes
para dirigirse mejor a ellos, etc.
ശശ Mejorar la planificación de la demanda. Planificar la demanda de la manera
más precisa posible es vital para las cadenas de suministro. Significa saber
dónde hay que tener las mercancías en cada momento, reduciendo los atascos
y evitando las roturas de stock. Big Data permite incluir muchas más variables
en la predicción de la demanda para que sea más fiable.
Además cada vez es más fácil predecir las ventas y las horas de afluencia a los
comercios, tener en cuenta las proximidades de los fines de semana, de los
puentes, vacaciones y eventos importantes. Esto permitirá mejoras logísticas
en la planificación de los recursos materiales y humanos.
ശശ Optimización de rutas. Conocer cuál es el mejor trayecto para entregar en
una dirección supone un ahorro directo para la empresa y un beneficio para el
usuario. Más aún si podemos actualizarlo en tiempo real según las circunstan-
cias del tráfico, del tiempo o de la disponibilidad de los destinatarios o conocer
a qué horas se suele poder entregar en una dirección.
Si uno de los grandes retos logísticos de la actualidad es la entrega de última
milla Big Data va a ser uno de sus mejores aliados ya que la gestión de flotas y
Big Data se complementan.
ശശ Análisis de riesgos. Una cadena de suministro puede extenderse a varios paí-
ses. Los modelos de análisis de Big Data aúnan toda la información disponible
para valorar los posibles peligros políticos, económicos, climáticos o de cual-
quier otro tipo que puedan afectarle.
ശശ Potenciar la logística colaborativa. Las empresas que decidan aprovechar los
beneficios de la logística colaborativa también se beneficiarán del Big Data. Se
abre la posibilidad de conocer en tiempo real qué espacio en los vehículos hay
disponible, qué cargas hay para transportar y cómo optimizar los vehículos en
tránsito. Reduciendo kilómetros en vacío y aumentando la ocupación de los re-
molques se aumentará la productividad.
3
II. Factores para implementar con éxito big data
Para obtener éxito en la implementación del big data en las empresas

logísticas existen diversos aspectos a tener en cuenta:
ശശ Cultura organizacional. Es importante que se produzcan cambios en la cultura

de las organizaciones logísticas, de tal forma que el uso de esta tecnología
forme parte de las experiencias, hábitos, costumbres y valores de la empresa.
ശശ Alineación entre los departamentos de informática y el resto del negocio. Los
directores de informática deben saber cómo la existencia de esta gran cantidad
de datos que generan los usuarios y cumplir más efectivamente los objetivos
corporativos, mucho más cuando el uso del CRM se ha abaratado con la apari-
ción de la computación en la nube.
ശശ Transparencia con el manejo de los datos. Es importante que exista una total
transparencia con el manejo de los datos y que estén al alcance de quien los
necesite.
ശശ Privacidad de los datos. Con la explosión de datos que se generan con las nue-
vas tecnologías, es imperativo respetar las leyes que en relación con el uso de
estos datos existan en los diferentes países, por lo que es importante estudiar
las legislaciones y cumplirlas para evitar conflictos con usuarios y daños a la re-
putación de la empresa.
ശശ Habilidades para usar científicamente los datos recabados. Es importante te-
ner el personal adecuado y preparado en técnicas matemáticas para procesar
la gran cantidad de datos que generan los usuarios y convertirlos en informa-
ción de valor. La mayoría de las compañías carecen de este personal por lo que
subcontratar estos servicios a empresas especializadas es una opción a tener
muy en cuenta.
ശശ Uso de la tecnología. Es importante hacer las inversiones necesarias en tecno-
logía big data. La potencia de cálculo de los nuevos sistemas se incrementa con
rapidez y sus costes se reducen.
III. Eficiencia logística

Existen muchos proyectos iniciados por empresas de logística con el fin
de profundizar en el análisis y explotación de las grandes perspectivas
del Big Data. Se basan en:
4
ശശ Análisis de volumen. La predicción del volumen de mercancías en un día con-

creto de la semana, mes o año es una preocupación importante para las em-
presas de logística que buscan optimizar la asignación de recursos y minimizar
el presupuesto. Muchas empresas están invirtiendo en esta área para determi-
nar los patrones que ayudarán a predecir los picos de volumen.
ശശ Análisis para productos (sanitarios). Para, por ejemplo, los medicamentos y
otros productos sanitarios, es básico ser transportados en un entorno contro-
lado. Por ejemplo, algunas medicinas requieren un almacenamiento específico
y un cuidado extra en la manipulación debido a su fragilidad. Es extremada-
mente caro para las empresas de logística y también para el cliente final ges-
tionar todo el proceso. Por ello, se está invirtiendo en localizar patrones que
garanticen la entrega segura dentro de los parámetros requeridos.
Investigadores y analistas están desplegando sensores IO (input/output) con
el fin de controlar la temperatura, el nivel de vibraciones y otros factores. El
análisis de estos datos en el campo offline se usa para definir el transporte más
seguro y económico para estos productos frágiles.
ശശ Economía de transporte. Se estudian masivas cantidades de datos para prede-
cir en qué rutas se debe confiar, el coste real y la viabilidad para el crecimiento
de la empresa. El objetivo es gestionar toda esta información para tomar deci-
siones acertadas acerca de cuestiones como qué aerolínea elegir o qué alma-
cén de servicios es la mejor opción para las necesidades de cada compañía.
ശശ Transparencia para la gestión. El análisis de los riesgos y la toma de decisiones
son aspectos necesarios para los empresarios del mundo logístico. Sería desea-
ble conocer el sentimiento político de un país con tal de predecir si habrá un
huelga en una región en particular o, simplemente, averiguar la probabilidad
de una avería en sus vehículos.
Uno de los proyectos estratégicos del Big Data en este aspecto es la búsqueda
proactiva de problemas de modo que el propio sistema sugiera una estrategia
alternativa o una ruta diferente que evite el problema. El reto es tratar con los
enormes volúmenes y variedad de datos no estructurados procedentes de todo
tipo de fuentes, desde los medios de comunicación a los sensores IO en los ve-
hículos de transporte.
ശശ Transparencia para el cliente final. Los clientes son conscientes del tiempo de
entrega de sus productos. Pero predecir el momento exacto es una pesadilla
para las empresas de transporte, porque entran en juego variables incontrola-
bles como el estado del tráfico, el estado del vehículo e incluso del conductor.
Solo a través del análisis de datos tales como la salud del vehículo, información
acerca de la eficacia del conductor, así como las condiciones de tráfico de la
ruta, se puede proporcionar un periodo de tiempo aproximado para cuando se
entregará la mercancía.
Para ello se requiere el análisis de los datos en tiempo real. De este modo las
empresas logísticas serán capaces de detallar información muy precisa sobre el
estado de la mercancía con total transparencia para el cliente.
5
ശശ Campañas y analítica web. Un uso actual entre muchas empresas de trans-

porte es el análisis del tráfico web. Es posible utilizar este tipo de información
para ofrecer servicios más personalizados a los clientes de la web. Teniendo en
cuenta los intereses individuales de cada nuevo usuario se le puede ofrecer lo
que necesita de forma automática.
La realidad es que la cantidad de datos de las empresas logísticas de hoy en día
va mucho más allá de la capacidad de procesamiento de los sistemas conven-
cionales. Big Data permite hacer cosas que antes no eran posibles.
IV. Análisis avanzado de datos

Un buen software del sector de transporte que utiliza Big Data permite
transformar información en tendencias e indicadores que pueden mejo-
rar su sistema logístico.
Big Data proporciona a las redes de proveedores mayor precisión en los
datos, calidad y conclusiones. El uso de los datos de tráfico obtenido de
diversas fuentes es fundamental para hacer una buena planificación de
flota ya que permite reducir el número de vehículos utilizados y comuni-
car a los clientes a qué hora recibirán sus mercancías y productos.
Otra tendencia significativa (de acuerdo al Boston Consulting Group) es el

uso del geoanálisis en base al Big Data para unir y optimizar la cadena logís-
tica. Por ejemplo, la combinación del geoanálisis y los grandes datos podría
reducir los tiempos de espera y mejorar la precisión en los tiempos de en-
trega:
ശശ Visualización de rutas: con el uso de Big data para hacer geoanálisis las em-
presas pueden analizar de manera dinámica millones de marcadores y modelar
cientos de escenarios distintos para trazar una ruta de transporte.
ശശ Pronosticar demanda: la demanda del mercado se ha vuelto compleja y volátil
en muchas áreas. Las empresas deben revisar grandes cantidades de informa-
ción de clientes, proveedores y sensores, para combinarlas con predicciones
del clima, análisis de la competencia, posicionamiento de precio y otros facto-
res del sistema logístico que pueden hablar idiomas distintos, pero que en con-
junto pueden entregar información que antes no se podía correlacionar.
ശശ Simplificación de la red de distribución: la cadena logística ha evolucionado y
se ha transformado relacionando redes de almacenamiento, fábricas y centros
de distribución. Esta interrelación desafía cualquier operador logístico tradicio-
6
nal. El uso de grandes datos puede ayudar a que las empresas resuelvan pro-
blemas más complejos (como el estudio de variables y escenarios) e integren el
análisis con sistemas de inteligencia de negocio.
V. Tendencias del sector
En un sector tan dinámico las expectativas son especialmente altas. Las

tendencias globales en procesos logísticos para los próximos años se
centran en las siguientes áreas:
ശശ Sistemas de automatización, picking, control remoto y manual.

ശശ Contenedores y recipientes.
ശശ IT + software.
ശശ Sistemas de almacenaje.
ശശ Operadores logísticos.
ശശ Suelo logístico y plataformas logísticas.
ശശ Ecommerce / e-Logistics.
ശശ Servicios para el transporte.
ശശ Servicios de consultoría, externalización e ingeniería logística.
Entre las tendencias y futuro próximo del sector nos podemos encontrar:
ശശ Integración entre proveedores. Estar a la vanguardia en tendencias globales en
procesos logísticos no podrá ser una tarea unilateral. La nueva economía re-
quiere esfuerzos compartidos. La cooperación entre distintos proveedores será
vital para el desarrollo logístico. La competencia podría ser un aliado.
ശശ Entrega inmediata. Y cada vez más inmediata. Se buscarán fórmulas efectivas
de manera que en tiempo real se pueda variar la forma y momento de la en-
trega con el conocimiento del cliente.
ശശ Ecommerce. Aún tiene muchísimo potencial para explotar y consolidarse como
pilar en la cadena de suministro y como base del sector logístico, por la integra-
ción con el análisis y métricas de datos.
ശശ Smart Data. La búsqueda, captura, almacenamiento, visualización y análisis de
datos es una tendencia casi obligatoria en todos los mercados, focalizándose en
modelos cada vez más específicos.
7
ശശ Nearshoring. Una práctica en aumento mediante la cual grandes compañías

transfieren sus negocios a países cercanos, con ubicación geográfica estraté-
gica, que tienen facilidades arancelarias y manejan cuotas salariales menores.
Sin duda, una oportunidad para ampliar el espectro de participación en el mer-
cado internacional.
ശശ Mejorar la capacidad de respuesta. Optimización de logística interna y externa
para responder de forma efectiva a la satisfacción total del cliente.
ശശ Sostenibilidad. El compromiso con el medio ambiente debe mantenerse como
una constante. Buscar cada vez más alternativas amigables que permitan re-
ducir el impacto de la huella de carbono es fundamental. Su incumplimiento
puede generar costes no previstos.
ശശ Nuevas tecnologías TIC. Herramientas que cada vez más formarán parte del día
a día de las operaciones logísticas. Los drones, las aplicaciones de seguimiento,
la agilización a la hora de reservar fletes marítimos, etc, son tendencias que
cambiarán el mundo de la logística. El uso de campos magnéticos para evitar
accidentes es otro ejemplo.
ശശ Movilidad. Optimización de la capacidad de los camiones a través de aplica-
ciones móviles, rastrear los envíos e incluso gestionar los procesos de cobro y
facturación a través de apps.
ശശ Tetris de palets. Los últimos robots apiladores de palets ayudan a ahorrar espa-
cio mediante el apilado de palets uno dentro del otro. Son mucho más peque-
ños que sus predecesores y utilizan sistemas de reconocimiento de imágenes
3D para distinguir, de manera autónoma, entre una amplia gama de tipos de
palets.
ശശ Contenedores de origami. Los operadores logísticos pronto podrán apilar los
contenedores vacíos de manera mucho más eficiente, gracias a un nuevo tipo
de plegado vertical del contenedor.
Estas tendencias están marcando la pauta y revolucionando el sector logís-

tico. Actualmente los clientes exigen a sus proveedores logísticos un alto
grado de especialización que ofrezcan soluciones a medida para que cada
cliente consiga elevar sus negocios.
Las empresas deben especializarse para dar cadenas de valor eficientes con
la posibilidad de medir los KPIs (indicadores de servicios, especialmente). La
finalidad de la especialización además de mejorar la operatividad es generar
beneficios compartidos tanto para el operador como para el cliente. La ma-
yoría de clientes valora más el servicio recibido que el precio. Es uno de los
puntos a revisar continuamente en el camino hacia la excelencia empresarial
por parte de los operadores logísticos.
8
Entre otros retos se están demandando soluciones integrales (lead logistics

providers) y aumentar la demanda de proveedores de logística capaces de
enfocarse en una única parte de la cadena, por ejemplo, transportistas o
empresas de actividades indoor con servicios dedicados como la logística in-
terna de plantas, las empresas de sub ensamblado o las administradoras de
centros de distribución.
Otros principales desafíos es la flexibilidad y la eficiencia en costes, el control

absoluto de las operaciones realizadas y las certificaciones.
VI. Logística de la última milla
La logística de última milla es una de las áreas logísticas donde big data
puede tener un gran impacto en las gestiones diarias. Ofrece la opor-
tunidad de cambiar y mejorar procesos internos y factores externos. Se
trata de un tramo de apenas un kilómetro en el que las dificultades se
suceden y la satisfacción del cliente entra en un momento crítico.
Los métodos, procesos y herramientas para obtener y analizar los datos han
evolucionado con el nacimiento del consumidor digital. El uso de modelos
matemáticos y estadísticos forma parte de las herramientas de big data ya
que permiten poder tomar decisiones sobre oportunidades de negocios o
soluciones a problemas de clientes.
9
Para los operadores logísticos el uso de big data puede beneficiar y mejorar
tres áreas operacionales:
ശശ Aumento de los niveles de transparencia en la operación de última milla. Big
data puede mostrar puntos de conflicto en la operación de última milla: proble-
mas de comunicación en los envíos, problemas inesperados en la ruta o estado
de entregas fallidas... Son problemas bastante comunes en empresas logísticas
debido a la escasa disponibilidad de datos precisos.
ശശ Optimización de costes y recursos. Las empresas logísticas y de transportes es-
tán sujetas a factores externos que afectan directamente su estructura de cos-
tes: precio del combustible, tráfico en las calles, costes de seguros o productos
dañados... Los operadores necesitan herramientas adecuadas para poder ana-
lizar el estado de sus operaciones de entrega en tiempo real y para así poder
tomar decisiones basadas en información actualizada.
ശശ Mejora de la Calidad y Rendimiento en los Procesos. Planificar entregas juega
un rol importante en el día a día debido a que tienen un impacto directo en la
experiencia del consumidor.
Utilizar el análisis de big data y poder obtener los resultados en tiempo real es
una forma para que la Dirección estratégica pueda:
ശശ Planificar por adelantado la demanda y esfuerzos en la gestión de
entregas.
ശശ Establecer y optimizar las rutas de transporte.
ശശ Mejorar el número de órdenes que son entregadas a tiempo.
ശശ Minimizar los costes de devoluciones.
ശശ Resolver los problemas de forma inmediata.
VII. Ventajas de invertir en big data
En la cadena de suministro se genera información que puede ayudar a

optimizar el negocio. Las entregas y envíos van dejando rastros de datos
que pueden utilizarse en beneficio de la empresa ya que se obtiene una
visión global mediante KPI’s de todos los procesos críticos.
10
Big data es de especial utilidad para las empresas logísticas ya que permite
realizar operaciones más eficientes y conocer nuevos modelos y formatos de
negocios. Tener la posibilidad de ir recopilando y analizando información du-
rante la cadena de suministro ayuda a que se puedan visibilizar las necesida-
des de los clientes, las tendencias y los fallos en las operaciones para poder
mejorar los procesos. Los principales beneficios son:
ശശ Control eficiente. El análisis inteligente de datos permite que las empresas lo-
gísticas puedan tener un mejor control sobre los almacenes, palés, vehículos...
ശശ Distribución. Contar con estos datos permite mejorar el proceso de distribución
y la atención al cliente.
ശശ Seguimiento. Big data ayudará a conocer mejor al cliente y optimizar y poten-
ciar el servicio de un control más eficiente de los costes asociados.
ശശ Segmentación. A través del análisis de la información obtenida se puede ajustar
la oferta de los productos y lograr una mejor segmentación para cada cliente.
VIII. Bibliografia y recursos

http://bigdatabytecnalia.com/category/uncategorized/
http://www.ibermatica365.com/webinar-potencial-de-la-analitica-avanzada-y-el-
bigdata-en-el-sector-transporte-24-de-noviembre-2016-11h/
http://news.sap.com/latinamerica/2016/05/06/el-impacto-de-big-data-en-la-ca-
dena-de-suministro-bl0g-sh/
http://www.mipim.es/innovacion-en-tecnologia-y-logistica/
11
Logística y Big Data. Caso 1
Análisis predictivo de AMAZON
I. Modelo de compra anticipada
La toma de decisiones empresariales en función de la información facili-

tada por el Big Data ofrece la posibilidad de focalizar las campañas publi-
citarias y llegar al público objetivo de forma más acertada.
Amazon quiso dar un paso más para adelantarse a las acciones de los
clientes. Ha patentado un modelo de predicción de compra que no sólo
permite minimizar el tiempo hasta que el pedido llegue a la casa del
cliente sino que incluso generará el envío antes de que el cliente realice
la compra.
Los clientes interactúan con un sitio de comercio electrónico de diferentes ma-

neras. El análisis predictivo (a través de un enfoque de Big Data) ayuda a con-
templar diversas variables para generar el nivel de engagement deseado por
parte del cliente. Esto puede significar la suscripción a un newsletter, hacer clic
en una promoción o algún otro tipo de interacción.
La base de datos de Amazon posee una gran cantidad de Big Data que una
vez analizada permite establecer modelos de comportamientos futuros del
cliente, basados principalmente en historiales de compra y hábitos de con-
sumo.
Si un consumidor ha manifestado en su historial una tendencia a comprar pro-

ductos tecnológicos de una determinada marca Amazon le mostrará recomen-
daciones personalizadas en su página de inicio. Cada cliente se encontrará con
una determinada variedad de productos que probablemente esté dispuesto a
comprar (“filtración colaborativa ítem a ítem”).
1
En este caso Amazon utiliza el análisis predictivo para construir un sistema de

recomendación que sugiere productos a las personas que visitan el sitio. Para
ello utiliza datos de secuencias de clics de clientes y datos históricos de compra
para mostrar a cada usuario resultados personalizados en sus páginas web.
No es una coincidencia cuando Amazon recomienda un producto que estabas

interesado en comprar. Cerca del 29% de las ventas que logra las consigue a
través de sus motores de recomendación, que sugieren a clientes puntuales
productos específicos.
Los análisis que realiza (que son la base de su éxito) contemplan no sólo lo que
un cliente ha colocado dentro de su carrito virtual sino también los productos
que ha estado mirando o ha comprado en el pasado y los que otros clientes
con un perfil similar han adquirido. Logra que los consumidores con sólo estar
en el sitio algunos segundos estén frente a una gran cantidad de productos que
consideran comprar.
La información que puede procesarse con Big Data proporciona a las empresas
la capacidad de minimizar el riesgo dando especificidad a la oferta y unificando
esfuerzos en un mismo sentido comercial.
Las apps predictivas aprovechan el análisis de grandes volúmenes de datos

para proporcionar la funcionalidad y el contenido idóneo en el dispositivo co-
rrecto en el momento justo para la persona adecuada (una persona individual)
no un objetivo, nicho o segmento.
2
II. Funcionamiento
El Method and System for Anticipatory Package Shipping se basa en mo-

delos predictivos de comportamiento del consumidor. Su clave está en la
información almacenada en las bases de datos de Amazon y en el enfo-
que de Big Data.
De acuerdo a la patente este modelo de pronóstico utiliza los datos de activi-

dades previas de los usuarios en Amazon (incluyendo el tiempo en el sitio) la
duración de la vista, los enlaces clickeados, la actividad en el carrito de compras
y la listas de deseos.
Cuando es posible el algoritmo también se nutre de información del mundo

real obtenida a partir de las consultas telefónicas realizadas al cliente y las res-
puestas a los materiales de marketing entre otros factores.
Con esta tecnología Amazon puede establecer modelos teóricos de compor-

tamientos futuros y saber qué comprará cada cliente incluso antes de que lo
haga y planificar la logística con ese cliente específico.
Este modelo sumamente innovador va a ser utilizado por el área de logística

para realizar una precisa predicción que le permita conocer de manera anti-
cipada qué cantidad de cada producto será solicitado próximamente en cada
ciudad. De esta manera se generará un envío especulativo de productos a los
centros de distribución reduciendo el tiempo de espera entre la compra y la
entrega a sólo algunas horas.
3
Esta decisión (que está orientada a lograr un servicio mucho más competitivo)
no sólo debe ajustar la predicción al mínimo detalle para no generar costes
innecesarios sino que prevé también incurrir en costes de transporte y almace-
naje generados a partir de las predicciones.
Estamos hablando de un sistema con precisión de relojería en la logística ya

que una vez puesto en marcha se deberá tener en cuenta a millones de clien-
tes en todo el mundo y cientos de centros de distribución a la vez que se de-
ben prever acciones complementarias en caso de productos no vendidos para
poder liquidar el stock.
Si se aplica bien esta estrategia tiene el potencial de llevar el análisis predictivo

a un siguiente nivel permitiendo a la empresa ampliar su base de clientes lea-
les.
III. Logística de Amazon
Es el servicio por el que Amazon pone a disposición de cualquier vende-

dor su logística propia. Ellos se encargan de almacenar, recoger, embalar
y enviar su producto al cliente final. Además ofrece la atención al cliente y
la gestión de devoluciones.
4
5
IV. Ventajas
Entre las ventajas de este modelo logístico gracias a big data se pueden
señalar:
̵̵ Le permite centrarse en tus tareas (catálogo, gestión cliente, produc-
tos, distribución..)
̵̵ Le ayuda a captar nuevos clientes
̵̵ Envíos rápidos.
̵̵ Servicio de atención del cliente de reconocido prestigio.
̵̵ Los productos pueden salir como Amazon Premium con gastos de
envío gratis.
̵̵ Ayuda a competir por la buybox
̵̵ Mayor rotación de pedidos.
̵̵ Ofrecer gestión de atención al cliente y de devoluciones en tiempo
real.
̵̵ Herramientas, análisis, datos, métricas, estudios de comporta-
miento, etc.
Amazon ofrece además su servicio logístico y de distribución a terceros para

generar mayores volúmenes de negocio inducido a través de sus herramientas
propias.
6
V. Programa paneuropero (abril 2016)
El nuevo programa Paneuropeo de Amazon hace que distribuya de forma

automática distribuya los productos por toda Europa en función de la de-
manda que se genere.
7
Con solo enviar a un único centro logístico local realiza la redistribución sin
coste extra. Amazon se encargará de distribuirlos por toda Europa en función
de la demanda sin cobrar nada por ello.
Cuando se realiza alguna compra la tarifa logística que se cobre será la tarifa
logística local de esa plataforma. Es una nueva oportunidad de internaciona-
lización que abre nuevos mercados para los productos locales y genera mi-
llones de operaciones nuevas con nuevos clientes. Disponer de la estrategia
multicanal apropiada es de gran ayuda a la hora de establecer y optimizar las
ventas por internet.
Gracias a Logística Multicanal de Amazon un tercero puede utilizar su amplia

red de distribución para gestionar pedidos procedentes de su propia página
web o la de un tercero, del catálogo de Amazon o incluso de las ventas en
tienda. Este modelo de logística multicanal se encuentra disponible tanto
para los pedidos que los clientes realicen en la plataforma de origen como
para los realizados desde otras plataformas a través de la opción Logística
Multicanal para exportación.
8
Esto supone mayor flexibilidad que incide positivamente en:

̵̵ Control de inventario, a retirar de un centro logístico en cualquier momento
̵̵ Entrega a clientes de los países de la UE con unos riesgos y gastos mínimos
̵̵ Distintos modelos de integración. Gestionar pedidos en Seller Central de
forma manual, mediante ficheros de texto y a través de un gran número de
API que permiten la integración directa con otros programas y otras páginas
web.
̵̵ Capacidad para afrontar y gestionar el aumento de las entregas durante los
periodos más activos del año en momentos señalados (Black Fridays).
̵̵ Control de las devoluciones y del servicio de atención al cliente.
̵̵ Posibilidad de personalizar los comprobantes de envío.
̵̵ Amazon se encarga del almacenamiento y de la logística, de forma que se ob-
tiene más tiempo para centrarse en otros aspectos importantes del negocio,
como por ejemplo, comercializar productos nuevos.
VI. Estrategias
1. Dragon boat
Amazon da una vuelta de tuerca con la logística. El gigante cierra el círculo

y pone en marcha su propio negocio global de envíos y logística. Ya está a
un paso más de conseguir lo que siempre ha querido: que el pedido llegue
directamente desde sus almacenes hasta el comprador sin pasar por nin-
gún intermediario.
Una idea revolucionaria teniendo en cuenta que cuando se genere algún

problema el cliente solo tendrá que recurrir a la logística de Amazon y no
a las múltiples empresas de mensajería que hasta el momento se encar-
gan de la distribución de sus productos: UPS, FedEx, Seur o cualquier otra.
2. Plan estratégico
¿Cuál es el objetivo de Amazon?. Según Bloomberg la finalidad es crear

una red de entregas mundial que compita directamente contra FedEx,
UPS y el resto de empresas. Este proyecto tiene nombre: Dragon Boat
(barco del dragón).
9
Esta idea lleva en marcha desde 2013, cuando el equipo directivo de

Amazon se planteó una expansión global agresiva. Pensaron crear una red
de transporte global que controlara el flujo de bienes entre fábricas de
China e India y clientes de Atlanta, Nueva York y Londres. La idea se está
poniendo en práctica.
Entre los primeros beneficios para los clientes se encuentra el hecho de

que los precios de los productos podrían bajar.
3. La logística de Amazon clave en su competencia: Alibaba
Con su nuevo proyecto Dragon Boat la logística de Amazon se hará más

fuerte. El hecho de que cree su propia cadena de suministro global perju-
dica a empresas como el grupo chino Alibaba, su principal competidor.
La ambiciosa estrategia de Amazon le convertiría en rival de FedEx y UPS,

compañías que están luchando por dominar el mercado eCommerce.
Según reciente informe de Accenture y AliResearch, en 2020 se espera
que el comercio electrónico mueva la cantidad de 1 billón de dólares, con
más de 900 millones de consumidores.
4. Amazon dash button
Se trata de un dispositivo de apenas 5 euros. Es un botón programable ba-

sado en IoT y por tanto directamente enlazado con tecnología big data. El
botón AWS IoT es un botón programable basado en el hardware Amazon
Dash Button. Este sencillo dispositivo wifi es fácil de configurar y está dise-
ñado para que los desarrolladores comiencen con AWS IoT, AWS Lambda,
Amazon DynamoDB, Amazon SNS y muchos otros servicios de Amazon
Web Services sin escribir código específico para el dispositivo.
Puede codificar la lógica del botón en la nube para configurar los clics
del botón de manera que cuenten o sigan elementos, llamen o avisen a
alguien, inicien o detengan algo, soliciten servicios o incluso proporcio-
nen comentarios. Por ejemplo, puede hacer clic en el botón para abrir las
puertas de un automóvil o ponerlo en marcha, abrir la puerta del garaje,
llamar un taxi, llamar a su pareja o a un representante de atención al
10
cliente, supervisar la realización de tareas domésticas comunes o el uso

de fármacos o productos, o controlar sus electrodomésticos de forma re-
mota.
Se puede utilizar como mando a distancia para Netflix, interruptor de una
lámpara Philips, para pedir una pizza a domicilio o como dispositivo para
registrar la llegada y salida para los invitados de Airbnb. Puede integrarse
con API de terceros como Twitter, Facebook, Twilio, Slack o incluso las
aplicaciones de una compañía. Conectarlo con otras cosas en las que ni
siquiera se habría imaginado.
5. Amazon y los drones
Amazon ha dado el primer paso para implementar el servicio de entrega a

domicilio con drones en Reino Unido. La mayor tienda de comercio elec-
trónico del mundo y el Gobierno británico anunciaron a primeros de año
la firma de un acuerdo para expandir las pruebas de esta tecnología.
11
La compañía quiere lanzar su servicio de entrega con aeronaves no tripu-

ladas en Reino Unido en 2017, lo que convertiría a la isla en el primer país
con este tipo de servicios.
Las pruebas se realizarán bajo la supervisión de la Autoridad de Aviación

Civil británica (CAA, por sus siglas en inglés) y estarán centradas en la eva-
luación de la precisión de los drones para identificar y esquivar obstácu-
los, la posibilidad de pilotar los dispositivos más allá de la línea de visión
los operadores y la capacidad de la compañía para gestionar y coordinar
el vuelo de varios artefactos al mismo tiempo. Los ensayos serán realiza-
dos en zonas rurales y suburbanas.
Amazon está intentando reducir su dependencia de las compañías logís-

ticas como UPS y FedEx. Por eso ha celebrado la decisión del gobierno
británico de permitir las pruebas del servicio de entregas con drones. Este
anuncio acerca a Amazon al objetivo de utilizar drones para facilitar en-
tregas seguras en 30 minutos a sus clientes.
La decisión del gobierno británico aumenta la presión sobre la

Administración Federal de Aviación de EE UU (FAA), que aprobó en junio
la primera regulación del país para el uso comercial de drones. La norma-
tiva establece severas restricciones, entre ellas la prohibición de que los
drones vuelen más allá de la línea de visión de los operadores, una dife-
rencia clave con la posición adoptada por el Reino Unido.
12
VII. Resumen y bibliografía
Amazon se considera a día de hoy, referente mundial no sólo en el uso de

big data en su estrategia de distribución y logística, si no también uno de sus
padres biológicos, puesto que la computación en la nube a través de Amazon
Web Services (AWS) es la base de la estrategia de big data utilizada en la ac-
tualidad.
Lecturas recomendadas:
http://www.estradapartners.com/amazon-a-la-vanguardia-de-la-tecnologia-
logistica-
http://www.winshuttle.es/big-data-historia-cronologica/
13
03
Aplicaciones Big Data a la logística
Inversión en tecnología big data 02

Logística en la nube 04
Pros y contras del uso del cloud en logística 05
Productos basados en big data de operadores logísticos 07
Software de big data 09
Tecnología made in Spain: Inditex 12
Lean y big data en la cadena de suministro 14
Bibliografía y recursos 16

Aplicaciones del big data a la logística
I. Inversión en tecnología big data
La tecnología es una parte esencial para generar estrategias sostenibles

en el tiempo. Mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente es la única
forma de obtener ventajas competitivas.
Los operadores logísticos no pueden seguir confiando en la información

obtenida de sistemas de datos externos entregados dos días después
de recibida. El software de visualización que gestiona el big data trans-
forma los datos en reportes diarios efectivos.
La mayor desventaja a la que se enfrenta el Big Data en el sector logístico es

el coste de la inversión y la no utilización una vez implementado. Se trata de
una de las últimas tendencias que ofrece el entorno digital. Es necesario un
proceso de adaptación a una nueva forma de trabajar creando estructuras
innovadoras en los procesos logísticos.
Otro de los problemas es la privacidad de los datos utilizados a diario. Son

datos valiosos para compararlos, generar estadísticas y utilizarlos como mo-
delos. Algunos de los fabricantes específicos centrados en software de big
data para el sector logístico son:
• SAP. Su objetivo es ayudar a aportar mayor valor al servicio y simplificar la ges-
tión del transporte. Se orienta a empresas de transporte, proveedores de servi-
cios de logística y de hostelería.
Características:
ശശ Automatiza los procesos de licitación, ejecución, monitorización e ins-
talación para el transporte de cargas.
ശശ Cuenta con herramientas especiales para gestionar la logística, espe-
cialmente útil cuando interviene el transporte intermodal.
ശശ Integra las finanzas con los procesos de gestión y herramientas espe-
cíficas de big data para análisis de datos, métricas e informes.
Beneficios:
ശശ Agiliza la toma de decisiones, aportando información específica del
mercado y el cliente en tiempo real con herramientas big data.
ശശ Fomenta la integración y aumenta la adaptabilidad.
ശശ Facilita la comunicación y potencia la colaboración en red.
ശശ Optimiza la gestión de procesos y la utilización de los recursos y su
mantenimiento.
2
ശശ Permite hacer un mejor seguimiento que conduce a un mayor control

sobre el gasto operativo y de transporte.
• IBM. La solución de IBM Enterprise Content Management (ECM) ayuda a las
empresas en la gestión del transporte a afrontar desafíos como la globaliza-
ción, la consolidación, la necesidad de cadenas de suministro más flexibles y la
mejora de la seguridad.
Características:
ശശ Recoge electrónicamente los documentos en papel en el “punto de
entrada” estructurando la información para su posterior análisis.
ശശ Captura y retiene todos los documentos y comunicaciones produci-
dos a lo largo de su ciclo de vida.
ശശ Aporta consistencia, exactitud y puntualidad en la publicación de las
políticas, procedimientos, formularios, documentación y materiales
de capacitación.
ശശ Almacena y gestiona contenido corporativo crítico y comunicaciones.
Beneficios:
ശശ Minimiza costes, algo fundamental para el transporte intermodal.
ശശ Evita retrasos y previene multas y sanciones.
ശശ Proporciona una visión única de clientes, empleados y proveedores.
ശശ Facilita la creación de los informes de cumplimiento.
ശശ Contribuye a obtener una comprensión más precisa y detallada de las
necesidades del cliente.
• Transics. Son especialistas en gestión del transporte. Desde su propuesta de
plataforma integral permiten alcanzar la economía de costes al facilitar la
elección de la mejor alternativa en cada caso. También garantizan la agilidad y
seguridad de los procesos y el flujo de documentación gracias al automatismo
que permite su sistema, integrándolo con herramientas específicas de big data.
Entre sus características está la de incluir mediciones para la carga, la distribu-
ción, los conductores, pedidos, subcontratistas, remolques y vehículos.
Beneficios:
ശശ Conecta la carretera con la oficina.
ശശ Permite un mejor control sobre la flota.
ശശ Integra todas sus herramientas en plataforma user friendly (amiga-
ble).
ശശ Evita obstáculos legales.
ശശ Permite enviar los documentos del camión a la oficina en minutos.
ശശ Ayuda a encontrar trayectos ecológicos y económicos.
ശശ Mejora las comunicaciones.
3
II. Logística en la nube
Las empresas más avanzadas del sector logístico están consolidando su

apuesta por herramientas big data en el cloud (nube) a través de los al-
macenes de información de los fabricantes del software que utilizan.
El proyecto C2Net (Cloud Collaborative Manufacturing Networks) tiene

como objetivo desarrollar herramientas informáticas alojadas en la nube
para ayudar a las empresas a optimizar la gestión de su cadena de suminis-
tros aprovechando los recursos que ofrece Internet. El proyecto permitirá
construir redes de empresas para reducir costes e ineficiencias operativas.
El proyecto ha permitido construir redes de empresas para reducir costes e

ineficiencias de sus cadenas de suministros ya que muchas deben gestionar
cada día un importante flujo de materiales que entran y salen de sus instala-
ciones. Realizar esta actividad de forma eficiente no resulta una tarea senci-
lla y consume muchos recursos.
Las tecnologías basadas en big data abren posibilidades impensables hasta

hace poco tales como conseguir una utilización más eficiente de los activos
de la cadena de suministro mediante la gestión en red de forma colaborativa
de la demanda y de los planes de suministro, producción y distribución.
4
C2Net está financiado por Horizonte 2020 (el programa de la UE de apoyo a

la I+D). Se enmarca en la iniciativa 'Factories of the future' dedicada al desa-
rrollo de tecnologías de alto valor añadido para las fábricas del futuro.
Las herramientas desarrolladas ponen en marcha escenarios colaborativos

empresariales que ayuden a las empresas logísticas a incorporar la innova-
ción y mejorar su competitividad global. Estas aplicaciones serán capaces no
solo de monitorizar en tiempo real el flujo de materiales entre plantas, pro-
veedores y clientes sino también de calcular la mejor opción posible.
Mediante los desarrollos a realizar en C2Net se podrán monitorizar en

tiempo real eventos imprevistos como un retraso en el suministro de un
material, la parada de una máquina o una variación de la demanda en los
puntos de consumo. Una vez analizada la información sus herramientas de
optimización propondrán nuevos planes de suministro, producción o distri-
bución que minimicen el impacto en los costes y maximicen la utilización de
los recursos logísticos y el servicio al cliente.
El proyecto C2Net se puso en marcha el 1 de enero de 2015 con una dura-

ción de 3 años. Participan 21 entidades de 6 países europeos, lideradas por
la empresa Atos IT Solutions And Services.
En el proyecto se desarrollarán aplicaciones informáticas escalables y al mo-

delo de operador y se aplicarán procesos de transferencia de tecnología a
las empresas industriales para definir requisitos funcionales y los escenarios
de validación de C2Net. Participará activamente en el diseño e implementa-
ción de la arquitectura cloud así como en el desarrollo de modelos de simu-
lación y algoritmos de optimización.
III. Pros y contras del uso del cloud en logística
El cloud es un modelo para tener tecnología de forma segura y accesible

desde cualquier lugar como un servicio a través de internet sin necesi-
dad de inversiones.
5
• Ventajas
ശശ Ahorro en la inversión inicial. La infraestructura de hardware para alo-
jar la solución se elimina y solo son necesarios los equipos de uso. El
coste inicial de licencia tampoco es preciso ya que se aplica un pago
por uso y servicio mensual (SaaS).
ശശ Actualizaciones automáticas y seguras de las aplicaciones. No hay que
dedicar varias semanas a actualizar las aplicaciones Las actualizacio-
nes son completamente transparentes y automáticas.
ശശ Ahorro en los costes de mantenimiento. Al adoptar un modelo SaaS el
mantenimiento de la aplicación y del alojamiento de la solución recae
en el proveedor.
ശശ Flexibilidad. Este modelo es ideal para adaptarse a cualquier empresa
ya que siempre es posible incrementar o reducir el servicio que se
está recibiendo.
ശശ Acceso a la información desde cualquier lugar. Tan solo es necesaria
una conexión a Internet para poder trabajar de forma remota.
ശശ Reducción de los tiempos de implantación. Cuando se realiza un des-
pliegue de la solución logística, que resulta innecesaria la instalación
del software en los clientes al acceder al programa informático desde
un navegador web.
ശശ Seguridad. La computación en nube no depende de equipos informá-
ticos, por lo que no se pierden datos en caso de extravío de equipos
portátiles o ante cualquier fallo en un equipo del cliente. Debido a
que los datos se almacenan en la nube se puede acceder a la infor-
mación de la empresa independientemente de cualquier suceso que
pueda acaecer al equipo informático.
6
Tienda Inditex marcando productos.
• Inconvenientes
ശശ Dependencia de la conexión a la red. Antes de decidir dar el paso a la
nube se debe comprobar que la infraestructura de red que soportará
los servicios sea la adecuada y asegurarse de disponer de un plan de
contingencia ante posibles caídas de red.
ശശ Pérdida del control de los datos. Este es el mayor inconveniente para
dar el salto a la nube. Al subir la información a un servidor alojado en
la nube se produce una deslocalización de la información que a mu-
chas empresas les preocupa.
Se basa en la percepción de que los datos están más seguros en sus
propias instalaciones. Lo cierto es que es más fácil que las fugas de
datos se produzcan a nivel interno y la posibilidad de un incidente con
sistemas propios es mucho más probable que con servicios alojados
en la nube.
IV. Productos basados en big data de

operadores logísticos
Los operadores Kuehne Nagel y DLH han desarrollado productos en big

data basados en indicadores logísticos y mejora de los datos de envío y
entrega.
7
• Kuehne Nagel. Apuesta por la digitalización con el lanzamiento de su

nuevo producto “gKNi” basado en datos de logística y análisis predictivo.
Este indicador aporta previsiones de cifras económicas (como informa-
ción relativa a la balanza comercial y a la producción industrial) basadas
en los flujos del comercio mundial y las cifras del mercado.
Ha desarrollado una plataforma propia que permite analizar el big data

con bases de datos, automatización y análisis predictivos. Este software
proporciona conocimientos del pasado, presente y futuro próximo con 55
días de ventaja sobre otras previsiones.
Con este lanzamiento el operador refuerza su apuesta por la digitali-

zación. Después de la introducción del servicio KN FreightNet de carga
aérea en 2014, Kuehne Nagel lanzó a finales de 2015 una solución digital
para citas y reserva de servicios de grupaje o LCL de puerta a puerta.
• DHL. Mejora las ratios de entrega y la eficiencia en los envíos que es el

objetivo de cualquier empresa de logística y de los negocios online. Tiene
avances como los drones o la realidad aumentada de la mano de Google,
Vuzix y Ubimax.
Ha integrado una solución de picking mediante visión. Los operarios pro-

vistos de gafas inteligentes pueden ver dónde deben colocar en la carreti-
lla cada artículo recogido teniendo las manos vacías para operar.
8
V. Software de big data
Conocer mejor al cliente potencia el nivel de servicio y permite un ma-

yor control de los costes asociados. Las principales operadoras de logís-
tica utilizan software de ruteo (búsqueda de ruta en tiempo real):
ശശ Maersk Line es la mayor compañía del mundo en cuanto a transporte de

mercancías por mar. Si el transporte marítimo de mercancías es la circulación
básica del comercio mundial los barcos de esta macroempresa danesa repre-
sentan la mayor parte. Es todo un referente con sus más de 500 barcos porta-
contenedores que se encargaron del transporte en 2011 casi cuatro millones
de contenedores.
ശശ DHL es la mayor empresa de logística del mundo. Las actividades a las que se
dedica esta empresa alemana (propiedad de Deutsche Post) incluye servicios
y transportes de todo tipo: correo tradicional, mensajería, paquetería, flota de
camiones, furgonetas, motos, barcos fluviales, aviones, etc.
ശശ FedEx está considerada como la mayor compañía de envíos exprés. Cuenta con
la mayor flota aérea de carga del mundo. Trabaja desde su base de Memphis
repartiendo todo tipo de mercancías por los cinco continentes.
ശശ UPS (United Parcel Service) es otro gigante de la logística. Las furgonetas de re-
parto de UPS llegan hasta 220 países.
1. Logística aeroportuaria
La aplicación de herramientas altamente desarrolladas de las TIC y el

Big Data a la logística en los aeropuertos (smart cities) pretende evi-
tar que los pasajeros en tránsito tengan que recorrer grandes distan-
cias y esperar mucho tiempo desde que se bajan de un vuelo hasta
que embarcan en el siguiente asignando puertas de forma dinámica
según las necesidades inmediatas.
Si dos vuelos (uno que llega y otro que sale) tienen varios pasajeros en
común automáticamente se les asignarán puertas cercanas. De esta
forma no tendrán que recorrer grandes distancias en tránsito y el vuelo
que despega no se retrasará.
9
Dubai Airports fue la primera compañía en crear un aeropuerto de

grandes dimensiones basado en las últimas tecnologías y el análisis de
los datos y un aeródromo con capacidad para mover a 120 millones de
pasajeros al año:
Otra de las posibilidades de incorporar el análisis del Big Data a la logís-

tica de los aeropuertos es la de que las tiendas de las terminales pue-
dan dar la información de las puertas en el idioma que hablan los pasa-
jeros: no solo en inglés o en árabe como se viene haciendo de manera
tradicional. También facilitarían otras informaciones de interés, como el
tiempo que tardará el pasajero en llegar a su puerta de embarque...
2. Software AG
Aplicación inteligente para la gestión logística a través de digital bu-

siness platform (DBP). La inteligencia logística de este software:
ശശ Mejora la sincronización de las operaciones logísticas complejas.
ശശ Ofrece visualización y soporte a las entregas y servicios de los di-
ferentes proveedores en la cadena logística.
ശശ Aprovecha el Internet de las Cosas con análisis en tiempo real de
los datos provenientes de múltiples sensores.
10
Combina además capacidades de análisis y monetización de activos

gracias a aplicaciones digitales de última generación. Smart Logistics se
incluye con procesos de negocio inteligentes para la sincronización en
tiempo real de las redes globales de logística. Puede analizar en strea-
ming el Internet de las Cosas (Internet of Things, IoT) y contextualizar
información para proporcionar visibilidad y eficiencia a las operaciones
más complejas.
La Digital Business Platform (DBP) de Software AG permite a las em-

presas de transporte y proveedores logísticos analizar de forma instan-
tánea los datos de los sensores de a bordo, condiciones climáticas, trá-
fico, sistemas telemáticos y sistemas de análisis de riesgos geopolíticos.
De este modo es más sencillo identificar problemas mucho antes (como
cargas erróneas o retrasos) y responder proactivamente y con mayor
agilidad. La DBP puede tener en cuenta información de los vehículos,
barcos, trenes, etc., lo que facilita al cliente conocer si está sucediendo
algo que afecte al transporte.
Con estas herramientas para modelado predictivo los usuarios incluso

aumentarán su capacidad para predecir dónde se pueden dar excepcio-
nes y determinar por ejemplo las horas estimadas de llegada antes de
que la ruta haya comenzado.
La capacidad para actuar antes gracias a los resultados del análisis en

tiempo real de los datos y comunicar las previsiones a todas las partes
involucradas en un proceso logístico es la clave de una logística inteli-
gente para minimizar gastos y acabar con las ineficiencias. Es una ven-
taja competitiva.
La analítica en tiempo real teniendo en cuenta los datos históricos au-

menta la eficacia de las predicciones. Además una conectividad prácti-
camente sin límites asegura la participación de todos los proveedores y
transportistas en la solución ya que pueden compartir su información
independientemente de su nivel de sofisticación tecnológica.
Digital Business Platform integra tecnologías clave para el funciona-

miento de Smart Logistics. ARIS y Alfabet (plataformas líderes del
mercado) hacen posible que los procesos logísticos complejos sean di-
gitalizados y optimizados. La plataforma conecta los sistemas y las apli-
caciones de cloud para acelerar la obtención de datos desde cualquier
11
ubicación. Además permite detectar patrones y responder de manera

inteligente. Esta capacidad para captar y gestionar información pro-
veniente de diversas fuentes es lo que facilita la visión de patrones y
tendencias para desarrollar nuevos modelos de negocio más eficientes.
VI. Tecnología made in Spain: Inditex
Un algoritmo predice las tallas que más se van a vender según la tienda
(el nivel varía según los barrios y Zara lo tiene calculado) para antici-
parse a la demanda y reducir el stock del almacén.
Anteriormente la predicción de las necesidades la hacía la encargada
por su intuición y experiencia. Ahora en lugar de llamar por teléfono o
mandar un fax tiene un iPod Touch en la muñeca que conecta en tiempo
real todas las tiendas del grupo con la central y detecta inmediatamente
sus superventas.
Con RFID se tardan unos cinco segundos en comprobar (solo con acercar
levemente a la caja este aparato de radiofrecuencia) que dentro están las
prendas previstas. Antes era preciso un día entero para hacer el inventario
de la tienda (y hacían falta entre 20 y 24 personas). Ahora con seis personas
se resuelve en apenas tres horas. Esta tecnología de radiofrecuencia también
12
ha cambiado por completo la colocación de las prendas. Cada vez que se

vende una prenda el chip emite una orden inmediata al almacén para que se
reponga.
En 2014 Zara adquirió 500 millones de chips RFID (uno de cada seis de los
que se espera utilicen los fabricantes de ropa en todo el mundo) según la
firma de investigación IDTechEx. Otras grandes cadenas como Walmart o JC
Penney han intentado la aplicación de esta tecnología pero sin mucho éxito.
Inditex es de momento el mayor retailer que ha logrado su aplicación ma-
siva. Se observa en sus cifras de negocio.
Esto permite saber en cada momento cuántas prendas hay y dónde es-
tán es el chip de RFID insertado discretamente en la alarma desde que
sale del almacén central hasta el momento de la venta, en que se desac-
tiva automáticamente.
La sofisticada red privada de wifi de Inditex comunica todas las tiendas

entre sí y con la central. Para hacer posible semejante transmisión de
datos los establecimientos integran discretamente en sus circuitos de
iluminación 20.000 antenas wifi para garantizar la cobertura. Una in-
fraestructura complicada que ha sido diseñada por y para la compañía
textil que (a diferencia de su competencia) evita externalizar ningún ser-
vicio.
La rapidez del modelo está basada en la integración vertical de todas las

fases de producción. Es una cuestión de control: Inditex supervisa todos los
procesos (desde el diseño a los programas informáticos o la construcción de
las tiendas) que realiza otra empresa del grupo.
Todos los países en los que está presente comparten el mismo sistema eléc-
trico centralizado. Un software de análisis de big data (desarrollado por la
empresa) permite al departamento de Medio Ambiente medir los consumos
energéticos de cualquier tienda del mundo desde su ordenador en la central
Mundial de Arteixo (Galicia, España). Sus parámetros evalúan hasta el nivel
de concentración de CO2.
Si a un encargado se le olvidara apagar las luces en Ciudad del Cabo, en

Berlín la humedad del aire no fuera la adecuada o en Nueva York se dejaran
el aire acondicionado encendido por la noche una alarma avisa inmediata-
mente de la irregularidad. Desde Arteixo (con un simple iPad) se avisa de la
incidencia al encargado de mantenimiento del país que corresponda.
13
Este sistema de establecimientos ecoeficientes con tecnología big data em-

pezó a implantarse en 2009. Permite un importante ahorro energético, que
varía según la tienda entre el 27% y el 67%, es decir, en menos de dos años
se amortiza la inversión de la reforma.
La informática combinada con la logística ha sido el aliado perfecto para

lograrlo. Ya en 1993 Inditex fue pionera en aplicar el primer carrusel de
paquetería a la industria textil. Siempre ha ido un paso por delante en
logística. El momento diferenciador se produjo cuando en 2000 decide
desarrollar su propio software para hacer su carrusel más eficiente.
Normalmente este tipo de tecnologías solo las desarrollan empresas
propiamente logísticas. El resto de la industria suele subcontratarles el
servicio.
El sistema le permite ejecutar procesos que hace años resultaban impensa-

bles. Un algoritmo permite que el carrusel reparta miles de prendas por las
cajas en función del tipo de prenda y de talla que necesita cada tienda y en
el orden en que lo va a necesitar reponer.
Para lograr el sistema matemático que permite este nivel de optimización

de los envíos Inditex empezó a trabajar con el Instituto Tecnológico de
Massachusetts (MIT) en 2008. Cuanto más afinan más tiempo se ahorra el
personal de la tienda y más se reducen los costes de stock.
VII. Lean y big data en la cadena de suministro

La metodología Lean permite identificar los procesos que no son efi-
cientes y no aportan valor añadido y utilizar solo los datos del ERP
(Enterprise Resource Planning) y el SCM (Supply Chain Management)
para predecir qué stock se va a tener en la tienda, en qué momento se
va a reponer, el contacto con proveedores, la distribución, etc. Conocer
con precisión los datos que indican qué hay que hacer y cuándo es lo
que va a permitir tener ventajas sobre la competencia.
La aplicación de Big Data puede ayudar en las grandes decisiones (Big
Decisions) relacionadas con la Cadena de Suministro al permitir tomar de-
cisiones predictivas a partir de los cientos de miles de datos relacionados
con pedidos, clientes, productos, proveedores, ubicaciones, tarifas…
14
Una de las aplicaciones más extendidas de Lean está vinculada al Supply

Chain. Podemos encontrarla bajo denominaciones como Lean Logistics o
Lean Purchasing. Organizaciones referentes a nivel nacional (como el Centro
Español de Logística, CEL) recomiendan la utilización de Lean para mejorar la
eficiencia.
Según Forbes los responsables de la Cadena de Suministro saben que big

data les va a permitir gestionar mejor la cadena y optimizar mejor los proce-
sos usando las herramientas de optimización, la demanda de predicción, etc.
La cadena de suministro genera una gran cantidad de datos que son alma-
cenados con los sistemas tradicionales (ERP, SCM) y tienen una forma muy
estructurada. Para entender cómo el big data y el lean pueden ayudar a me-
jorar la cadena de suministro hay que evaluar las fuentes externas de datos.
Hay más de 50 fuentes de datos que pueden ayudar a la mejora de la gestión

del Supply Chain. Son datos estructurados que se combinan con otros se-
miestructurados y desestructurados y que cumplen las 3 V del Big Data:
ശശ Variedad: datos de clima, tráfico, blogs, calls..
ശശ Velocidad: rapidez con la que se generan
ശശ Volumen: generación cada vez mayor de datos
15
Ejemplo
El operador UPS ha ido introduciendo dispositivos para poder mejorar sus gastos en
transporte, seguridad de sus conductores y eficiencia en las rutas y colocando en más
de 46.000 camiones sensores telemáticos para controlar la velocidad, dirección, uso
de frenos y cómo se conduce.
Estos datos no solo se usan como monitorización de lo que hacen los conductores.
También sirven para predecir cuando un conductor tiene que descansar, cuando tiene
que reciclarse en la conducción para aumentar su seguridad vital en la carretera,
cuándo hay que poner gasolina y dónde y configurar cuándo son los mejores momen-
tos para la carga y descarga de productos. Todo en tiempo real. Con este sistema han
conseguido ahorrar muchos millones de dólares anuales.
VIII. Bibliografía y recursos

http://www.dhl.es/es/logistica/area_de_clientes/aplicaciones_para_la_localiza-
cion_de_envios.html
http://www.adur.com/transkal/
http://www.hiberus.com/sector-transporte-y-logistica
http://www.fundetec.es/wp-content/uploads/2012/03/LIBROBLANCObaja.pdf
16
Aplicaciones de big data a la logística. Caso 1
Correos
I. Información de la empresa
Correos ofrece una amplia oferta de servicios relacionados con la compra

online y su posterior distribución que abarcan desde los novedosos a los
más tradicionales. A medida que llegaron la crisis económica y la susti-
tución electrónica se impuso la búsqueda de alternativas: la redefinición
que Correos ha hecho de sus servicios y la potenciación de su factor co-
mercial y logístico han conseguido dar a conocer a los clientes sus servi-
cios de paquetería online como la solución a problemas de logística. Esto
ha supuesto un notorio crecimiento de su actividad.
Correos es una de las principales entidades españolas por dimensiones, capila-

ridad y capital humano:
̵̵ 50.000 empleados.
̵̵ 8.946 puntos de atención: 2.383 oficinas multiservicio y 6.563 servicios rura-
les.
̵̵ 18 centros para el tratamiento automatizado de los envíos, en los que se cla-
sifican el 95% de éstos por medios mecanizados.
̵̵ Flota de 13.398 vehículos, que recorren diariamente cerca de 700.000 kilóme-
tros, el equivalente a dar la vuelta al mundo 17 veces.
̵̵ 2.936 millones de envíos, distribuidos diariamente
La novedad más importante de Correos es Correospaq. Es un servicio que

permite la recogida de paquetes procedentes de ventas online en varios ter-
minales físicos. Esta iniciativa se orienta en dos direcciones: el espacio público
(Citypaq) y los domicilios privados (Home Paq). En el caso de Citypaq los ter-
1
minales está siendo distribuidos por espacios públicos de Madrid y Barcelona,

como son las estaciones de cercanías, ferrocarril, centros comerciales y centros
empresariales de gran tamaño. Para que un usuario reciba allí su paquete basta
con que seleccione dicha opción en el eCommerce en el que ha efectuado su
compra.
En caso de que la web no esté asociada al programa Correos el usuario puede

seleccionar dicha opción desde la aplicación Correospaq, que le mostrará un
mapa con los puntos de recogida más próximos. La aplicación lanzará un aviso
a la llegada del paquete y el usuario podrá recogerlo empleando el código de
barras generado.
II. Big Data y HomePaq
En el caso de HomePaq los terminales tendrán el mismo sistema de fun-

cionamiento pero se instalarán sólo en los edificios de vecinos que lo soli-
citen. Correos decidirá qué bloques de edificios son idóneos para instalar
Homepaq mediante el Big Data. La compañía conoce perfectamente qué
zonas tienen una mayor actividad de recepción y envío de paquetes tras
décadas acumulando información.
La implantación de estos terminales se está haciendo rápidamente: En junio

de 2015 en España había cerca de 500 dispositivos de Citypaq y Homepaq. En
2
2016 se prevé instalar casi 3.000 dispositivos entre comunidades de vecinos,

empresas, estaciones de servicio y oficinas de Correos.
La compañía ha dotado a varios de sus centros logísticos de máquinas de cla-

sificación de paquetería para acelerar el proceso. Se trata de jugar con dos de-
seos de los usuarios (el recibir los paquetes a tiempo) pero también el recibir-
los en las mejores condiciones posibles. Aumentar el rango de servicios, tanto
en tiempo como en espacio, es su prioridad actual para recuperar su posición
natural en el mercado.
III. Big Data y gestión documental
La apuesta tecnológica absoluta de la compañía se basa en la movilidad,

big data y gestión documental. La evolución que ha experimentado el
área de TI del grupo pasa por los proyectos estratégicos a los que da so-
porte y la visión sobre un sector (operadores postales y paquetería) que
cambiará por completo en un futuro próximo en base sobre todo a una
gestión más eficiente de la información gracias a las tecnologías de big
data y al Internet de las cosas.
Toda la tecnología basada en big data para la logística y los procedimientos

de TI tienen como objetivo final dar el servicio óptimo a cada cliente. Big data
juega un papel fundamental en mejorar la comunicación con el negocio base
de la distribución y logística, la agilidad y capacidad a la hora de hacer proyec-
tos para clientes.
La estrategia de logística de Correos sobre big data se sustenta en un plan es-

tratégico: el “Plan de Acción 100-300-1.500” que abarca cinco años (ya han pa-
sado dos). El reto está no sólo en dar soporte a clientes sino también a toda la
estructura logística del grupo, concretamente a unas 2.400 oficinas. El principal
problema radica en que todavía el soporte a clientes en oficina genera colas
muy elevadas que impacta negativamente en la calidad del servicio.
La inversión en tecnologías big data para el desarrollo de la logística puede

suponer entre un 3 y un 5% de la facturación global (1.766 MM€ en 2015) que
permita la transformación necesaria para recuperar la actualización tecnoló-
3
gica que se había perdido en los años anteriores (http://www.correos.es/ss/

Satellite/site/pagina-memoria_anual_informacion_corporativa/sidioma=es_
ES).
HomePaq es una revolución en la logística del grupo al dotar de unos

terminales automatizados de paquetería en las comunidades de vecinos
que permitirán a los usuarios enviar y recibir paquetes en el portal de su
casa sin límites horarios y sin necesidad de estar presentes para recibir el
paquete. Estos terminales requieren todo un sistema de control desde el
área de TI.
Uno de los focos estratégicos de Correos es crecer en paquetería y este nego-

cio requiere un esfuerzo más importante de integración con los clientes, con
los grandes emisores de paquetería. Por otro lado están modernizando los
procesos de backoffice e integrando en la plataforma de SAP nuevos procesos,
consolidando los CRM (sistemas de gestión de la atención al cliente) en una
sola plataforma que beneficie la experiencia del cliente.
La implantación de ORVE (registro electrónico para las Administraciones

Públicas) un sistema que desarrolló el Ministerio de las Administraciones
Públicas permitirá que los ciudadanos puedan presentar documentación en las
oficinas de Correos como si fuera el registro de cualquier entidad pública.
4
La estrategia en logística se centrará en los próximos años en la movilidad.

Cuentan con casi 30.000 carteros que están en la calle todos los días y tienen
un dispositivo móvil para desarrollar su actividad.
El cartero se ha convertido en una herramienta logística de primera magnitud.

Se ha convertido en “oficina móvil”. Puede hacer actividades para terceros, por
ejemplo, apoyando iniciativas de smart cities sin esfuerzo o trabajo añadido.
Esto conlleva que las aplicaciones para estos servicios se basen en una plata-
forma más abierta que preste servicio a dispositivos más potentes, con más
capacidades y conectados a la red y a la herramienta de big data.
Las nuevas aplicaciones se basarán en el desarrollo de aplicaciones móviles a

través de contratos con empresas externas, por ejemplo Atos, Everis e Iecisa,
aunque el diseño, el control del desarrollo y la arquitectura se haga interna-
mente.
Todo lo que está alrededor de la gestión documental será fundamental. El ne-

gocio core de Correos es mover documentos y objetos y el mercado está orien-
tándose a que esos documentos sean digitales. Hasta ahora las tecnologías
usadas (Documentum, Opentext, Invesdoc, etc.) estaban ligadas a proyectos
específicos. Se está trabajando en una arquitectura nueva de gestión docu-
mental para desarrollar servicios digitales y jugar un papel mucho más impor-
tante. Es decir ya no es sólo producto logístico si no servicio logístico.
IV. Web y móvil
Otra área tecnológica clave es todo lo que tiene que ver con la web. La re-
novación de todos los nuevos servicios digitales se lanzarán primero para
el móvil y los que tengan sentido también para la web.
A través de la aplicación Correos Info el usuario puede ver la información de

los envíos que ha realizado y saber dónde está su paquete, etc. además de ver
otros datos sobre la entidad. En lo que respecta a aplicaciones transacciona-
les destaca eCard, que permite mandar una postal desde cualquier tipo del
mundo. La postal la construye el usuario en su móvil, se imprime y se manda
donde quiera con el texto que quiera el usuario.
5
V. Internet de las cosas, big data y red de comuni-

caciones
Correos está poniendo el foco en investigar cómo aplicar los avances de

la Internet de las cosas y el big data a la mejora de su funcionamiento y
eficiencia en el servicio logístico. El propio HomePaq es un proyecto de
Internet de las cosas. También están trabajando en un proyecto para ges-
tionar la flota de vehículos e instalar dispositivos que controlen las aper-
turas de puertas, su posicionamiento, etc.
En la parte de big data se ha realizado incluso un plan director. La dirección co-

mercial han creado un grupo de analistas de datos cuyo objetivo es ver cómo
se saca partido de toda la información que tiene Correos, que es muchísima.
Hay que tener en cuenta que Correos reparte 15 millones de envíos al día, lo
que equivale a entregar un carta o un paquete a uno de cada tres españoles.
Saber explotar esta información es una oportunidad esencial.
La estrategia de negocio se centra en que el grupo de analistas pueda dispo-

ner de los datos (datos de calidad) para que desde el área de Negocio realicen
el análisis.
6
Además de big data, una tendencia clara del grupo es adoptar el modelo de
suministro de TI cloud computing.
El core o centro neurálgico del grupo se basa en el Centro de Proceso de

Datos (CPD). Este CPD principal estaba en Interxion, con equipamiento del
grupo y administración con T-Systems. Lo que se ha hecho es ir hacia un
modelo cloud, seguramente híbrido con el objetivo de que el CPD se centre
100% en tecnologías cloud.
En paralelo se desplegará Office 365, el software como servicio de Microsoft,

a los usuarios. De esta forma, los usuarios tendrán una herramienta también
que sustituya al uso de Dropbox, para dar servicio a entre 3.000 y 5.000 per-
sonas.
Para una combinación excelente de logística y big data es indispensable un

modelo idóneo de red de comunicaciones. La red histórica evolucionó a una
red de comunicaciones que hoy tiene varios miles de km en fibra y cientos de
emplazamientos. Por ejemplo en Madrid esa red llega a todos los edificios de
las Administraciones Públicas. La misión de Correos Telecom es mantener esa
red activa y con servicios funcionando por encima de calidad y comercializar
la red.
Al igual que otras grandes compañías internacionales de logística se está rea-

lizando una planificación y reorientación hacia la subcontratación de la red
para vender líneas de interconexión a empresas.
7
VI. Correos Urban Mobile Sensor
Es un servicio de Correos basado en el uso de sensores inteligentes

mientras se produce el reparto de la paquetería y cartería a través de un
SmartCityBox.
Esta aplicación se basa en un proyecto dirigido por el Ayuntamiento de

Málaga mediante tecnología smart data.
8
Correos también tiene entre sus objetivos dinamizar la digitalización de las

pymes españolas. En este sentido ha desarrollado productos como la plata-
forma web Comandia, para ayudar a los pequeños negocios a crear su propia
tienda online y a vender sus productos a través de los principales marketpla-
ces de la Red, como Amazon, eBay y Rakuten, con la distribución y logística a
través de la propia Correos, y con el motor de big data como gestor estraté-
gico.
VII. Futuro y tendencias para el sector
La proyección de tendencias es un gran desafío. Es difícil saber con anti-

cipación cuáles tendrán un efecto de largo plazo en las empresas y cuáles
solo forman parte de una moda.
A fin de identificar y comprender las tendencias en etapas tempranas

de su desarrollo DHL realizó el informe Logistics Trend Radar (Radar de
Tendencias Logísticas), un recurso de ayuda para el cambio de los próxi-
mos años.
9
El estudio ofrece datos sobre las transformaciones en curso y las tendencias

más recientes que es probable que incidan en el futuro de la logística, desde
macrotendencias (como el panorama energético y comercial cambiante) hasta
microtendencias, como empresas de logística emergentes que están redefi-
niendo a la industria de la logística.
La inteligencia artificial y la personalización son dos factores presentes en va-

rias de las tendencias más transformadoras señaladas en el informe de 2016,
que incluye cadenas de suministro inteligentes que utilizan sistemas de auto-
enseñanza o “aprendizaje automático” (machine learning).
El informe Logistics Trend Radar es una herramienta dinámica y versátil que

ayuda a los profesionales de la logística a planificar situaciones futuras, de-
sarrollar estrategias e innovar. Este informe, creado por DHL Trend Research,
incluye un análisis detallado de las tendencias emergentes y su impacto sec-
tor por sector. Además presenta un análisis de las tendencias en curso y da-
tos de líderes de opinión de la industria, como el Banco Mundial, Fraunhofer
Institute, HP y 500 Startups sobre el futuro de la industria de la logística.
El informe también destaca proyectos piloto transformadores de DHL Trend

Research, como las pruebas que está realizando DHL de robots asistentes en
operaciones de almacenamiento.
Todas las tendencias se analizan en mayor detalle en el informe, incluidas las

oportunidades, desafíos, datos de implementación y plazos principales.
Se puede descargar de forma gratuita de www.dhl.com/trendradar (en inglés).
10
01
Política de Compensación y Beneficios
Concepto de retribución 02
Importancia de la compensación 03
Area de compensación y beneficios 05
Objetivos 06
Compensación total 08
Factores que la integran 08
Contenido y desglose 09
Módulo Política de Retribución
Tendencias en la compensación 13

I. Concepto de retribución
Se entiende por retribución la compensación económica por parte de la
empresa por la prestación de servicios profesionales del trabajador.
Dicha compensación puede ser:

ശശ Extrínseca: percepciones económicas en dinero o bienes susceptibles de valoración
dineraria a corto plazo (retribución en especie). Englobaría desde los aspectos más
propiamente dinerarios, como el salario, hasta disponer de un horario flexible, de un
despacho o lugar de trabajo adecuado, de una plaza de aparcamiento, de posibilida-
des de realizar parte del trabajo desde casa, de ser escuchado, de poder participar o
tomar ciertas decisiones en la empresa, etc.
ശശ Intrínseca: percepciones difícilmente valorables económicamente consideradas a
más largo plazo (reconocimiento profesional, crecimiento, status, satisfacción, conci-
liación, etc.). Estos elementos pueden ser infinitos, ya que varían de unos individuos
a otros en función de sus preferencias, necesidades, valores y experiencia vital.
El ordenamiento jurídico español y el de la mayoría de los países regula el

concepto de salario como la totalidad de las percepciones económicas de
los trabajadores percibidas en dinero o en especie como consecuencia de la
prestación de servicios en favor de la empresa.
La retribución puede ser:

ശശ Fija: cantidad fija que recibe el empleado en función del tiempo dedicado sin que
se tengan en cuenta los resultados.
ശശ Variable a corto plazo (bonus): remuneración no incluida en la retribución fija, que
varía en función del rendimiento, desempeño o logro de unos resultados determi-
nados.
ശശ Beneficios (retribución en especie): obtención o puesta a disposición para fines par-
ticulares de bienes o servicios de la empresa de forma gratuita o por precio inferior
al mercado.
ശശ Retribución a largo plazo o diferida: planes de Acciones, Opciones sobre Acciones,
Incentivos a Largo Plazo, Investment Programs, etc.
ശശ Bonus Target: Cuantía económica a la que tiene derecho un empleado por la conse-
cución del cien por cien de los objetivos establecidos.
ശശ Salario Target: Salario fijo más Bonus Target.
2
II. Importancia de la compensación

La Compensación tiene una importancia clave por su:
ശശ Impacto individual: La retribución tiene un efecto económico, sociológico y psi-
cológico que impacta directamente sobre la motivación y por tanto sobre los
resultados de la organización.
ശശ Impacto empresarial: supone el gasto más importante para la mayoría de las
empresas.
Cuánto, cómo, a quién se paga y cómo se comunica lo pagado son cues-

tiones a las que el área de Compensación y Beneficios debe dar res-
puesta siguiendo la estrategia del Departamento de Recursos Humanos.
Hay que analizar la integración de las políticas de compensación y beneficios

con las demás políticas de personal, que deben estar estrechamente relacio-
nadas con todas las áreas de Recursos Humanos, ya que tendrán un impacto
sobre:
ശശ Los procesos de reclutamiento para atraer a los profesionales adecuados.
ശശ Formación, desarrollo y organización, puesto que los procesos estarán enfocados a
motivar y retener a los empleados más valiosos.
La compensación forma parte importante de la Estrategia de la empresa

porque:
ശശ Ejerce una influencia significativa sobre el comportamiento de los trabajadores.
ശശ Puede ser una herramienta estratégica para fomentar comportamientos deseados:
excelencia, productividad, calidad, eficacia, etc.
ശശ Supone un porcentaje muy importante sobre los costes, que es necesario controlar y
gestionar adecuadamente.
ശശ Puede generar conflictos creando frustraciones, quejas y protestas. Para minimizar
estos riesgos se debe de tener en cuenta la competitividad y equidad salarial.
Las políticas de compensación y beneficios se deben alinear con los obje-

tivos y estrategia del negocio. Antes de implantar una política salarial hay
que plantearse qué se quiere conseguir, cuáles son los objetivos y cuál es la
mejor manera de alcanzarlos. Debe estar pensada de acuerdo a la misión,
visión y valores de la empresa y los objetivos estratégicos.
3
Conviene preguntarse si la política de compensación ayuda a tener a los pro-

fesionales que se necesitan y si la política de beneficios responde las necesi-
dades de los empleados y les mantiene motivados.
Ejemplo: Adaptación de las políticas de Compensación y Beneficios al perfil de
profesionales que el negocio requiere:
ശശ Si se necesita personal recién titulado con un rendimiento muy alto debe
ofrecerse una remuneración atractiva para atraer a los mejores perfiles de
las universidades y escuelas de negocios.
ശശ Si se necesita retener a los mejores empleados con experiencia media de
10-15 años hay que ofrecer sistemas de retribución atractivos para familias
jóvenes (cheques guardería, seguros médicos, posibilidades de concilia-
ción, etc).
ശശ Si se necesita comprometer profesionales altamente cualificados hay que
implantar sistemas de incentivo a largo plazo, planes de opciones, planes
de pensiones, seguros de ahorro, etc. que ayuden a retenerlos.
Cuánto se paga, cómo se paga, a quién se paga y cómo se comunica lo pa-

gado son cuestiones a las que el área de Compensación y Beneficios debe
responder considerando siempre el alineamiento necesario de dichas res-
puestas con la estrategia del Departamento de Recursos Humanos y la estra-
tegia de la Compañía.
4
III. Area de compensación y beneficios

El área de Compensación y Beneficios debe estar interrelacionada con
todas las áreas del Departamento de Recursos Humanos (especial-
mente Formación, Desarrollo y Talento) y asegurar su coordinación
para poder aplicar una política de gestión integral en la Gestión y
Dirección de Personas.
Los empleados con talento y potencial para ocupar posiciones estra-

tégicas en la empresa deben tener especial atención en las políticas
de Compensación y Beneficios.
CUADRO DE FLUJOS DE LAS AREAS DE RECURSOS HUMANOS

Gestión de rendimiento
Selección Carreras
Políticas Sucesión
Criterios Talento
Gestión de rendimiento
MISIÓN Diseño Formación
VISIÓN Y Implantación Análisis
VALORES Evaluación Diseño
Implantación
Compensación y beneficios
Salario
Beneficios
Reconocimiento
Carrera
Conciliación
5
La política de Compensación y Beneficios afecta a todas las áreas del departa-

mento de Recursos Humanos y a la propia estrategia, ya que:
ശശ Reclutamiento y Selección: Define las propuestas salariales para los candidatos que se
incorporen.
ശശ Gestión del Rendimiento: La evaluación del desempeño definirá la evolución salarial de
los empleados. Los resultados de las evaluaciones deben tener un impacto directo en
la remuneración. Los incrementos salariales y el pago de variable deben estar directa-
mente vinculados con el rendimiento.
ശശ Promoción y Desarrollo: El grado de desarrollo de las personas y su crecimiento en la
empresa afectará a su promoción profesional y salarial.
ശശ Gestión del Talento: Los empleados con talento y potencial deben tener atención especial.
IV. Objetivos
Los objetivos de la Compensación deben ser: atraer, retener y motivar
a los profesionales que aportan valor a la empresa. Para ello hay que
conocer cuáles son los factores que generan la atracción, retención y
motivación.
Atracción. Las empresas deben procurar atraer a los profesionales

que mejor se adapten a su negocio y que ofrezcan mejores resultados
(“best in class”).
La decisión de un empleado de aceptar una oferta dependerá de las

condiciones: salario fijo y variable, beneficios, jornada y otros ele-
mentos intangibles como el prestigio de la empresa y del puesto de
trabajo, el desarrollo profesional que se le ofrezca, la mayor posibili-
dad de conciliar vida personal con vida profesional, etc.
La oferta de Compensación que se ofrezca debe superar los mínimos

subjetivos que considere suficientes para aceptar la oferta. El nivel de
los profesionales que la empresa sea capaz de contratar dependerá de
su capacidad de ofrecer paquetes de compensación atractivos.
6
Retención. Las empresas deben tener como objetivo retener a aque-

llos profesionales con buen desempeño que colaboran a la consecu-
ción de sus objetivos. La pérdida de determinados profesionales su-
pone una pérdida de conocimiento y experiencia.
Debe valorarse el coste de la retención y establecer medidas que impi-

dan que los profesionales válidos se marchen, ya que la pérdida de un
profesional con experiencia que consigue resultados supone un periodo
largo de adaptación hasta que uno nuevo asuma la posición y obtenga
resultados similares a los de su anterior ocupante.
Esto puede traducirse en peores resultados para las empresas si la ro-
tación de los profesionales es alta debido al escaso poder de retención.
También supone el inicio de un proceso de reclutamiento para su reem-
plazo que puede ser largo y costoso hasta encontrar un sustituto ade-
cuado.
Motivación. La motivación para actuar de una determinada forma

dependerá de la relación que exista entre las acciones a realizar y las
recompensa que se reciba a cambio.
Las empresas esperan que los empleados desempeñen con la mayor di-
ligencia e interés las tareas encomendadas con el objetivo de conseguir
la mayor productividad. Para ello establecen una serie de incentivos
que hagan que los intereses de ambas partes converjan en la búsqueda
del mayor beneficio común.
La motivación de un empleado para alcanzar los objetivos de la em-

presa dependerá de la relación entre las acciones que deba llevar a
cabo para lograrlos y las recompensas que se produzcan a cambio.
Hay que tener en cuenta la percepción individual de la Compensación y

los grados de satisfacción o insatisfacción que puede producir, depen-
diendo de:
ശശ Lo que el empleado espera recibir y de lo que recibe.
ശശ Las comparaciones con personas y organizaciones similares. Se tiende a exage-
rar los logros individuales y a minimizar los de los otros.
ശശ La percepción que se tiene de las compensaciones recibidas por otros. Se
tiende a sobrevalorar las compensaciones y a infravalorar el desempeño de
los demás.
ശശ El sentimiento de satisfacción o insatisfacción nace de una combinación de
compensaciones no de una compensación en particular.
7
V. Compensación total
La Compensación Total es todo aquello que un empleado, o candidato

a serlo, percibe como aquella compensación (monetaria o no) que la
compañía proporciona a sus empleados por su tiempo, talento, es-
fuerzo y resultados.
Los sistemas de Compensación Total (Total Rewards) han ido extendiéndose

considerablemente y se han experimentado varios factores para atraer, mo-
tivar y retener el talento.
Las empresas orientadas al alto rendimiento de sus empleados se han dado

cuenta de que sus programas de Compensación Total les permiten desta-
carse y sobresalir en nuevos aspectos. Los profesionales de recursos huma-
nos, las empresas de consultoría, proveedores de servicios e instituciones
académicas también han contribuido al desarrollo y aplicación de la com-
pensación total.
1. Factores que la integran
La compensación está compuesta por 5 factores. Cada uno de ellos

incluye programas, prácticas y dimensiones que definen la estrate-
gia de la empresa para atraer, motivar y retener a los empleados:
ശശ Remuneración pagada por la prestación de servicios. La compensación incluye

tanto la remuneración fija como las retribuciones variables ligadas al nivel de
desempeño.
ശശ Beneficios. Son los programas que las empresas ponen en marcha para com-
plementar la compensación. Proporcionan seguridad para los empleados y sus
familias (seguros médicos, planes de pensiones, cheques guardería, etc.)
ശശ Conciliación. Prácticas empresariales, políticas y programas y una mentalidad
que apoye los esfuerzos para ayudar a la conciliación entre la vida profesional y
personal.
ശശ Desempeño y Reconocimiento:
ശശ Desempeño: El desempeño implica el alineamiento de la empresa como
grupo y de los esfuerzos individuales hacia la consecución de los objetivos
8
del negocio y el éxito de la actividad. Incluye un ciclo en el que se establez-

can las expectativas, se demuestren las habilidades, exista un sistemas de
evaluación y se produzca feedback y mejora continua.
ശശ Reconocimiento: Supone que se reconozca y preste atención a las accio-
nes de los empleados, los esfuerzos, la conducta y el rendimiento desea-
dos por la empresa. Satisface una necesidad psicológica intrínseca por la
apreciación de los esfuerzos individuales.
Esto puede apoyar la estrategia de negocio, reforzando ciertos compor-
tamientos deseados por la empresa que contribuyan a la consecución de
sus objetivos. Los programas de reconocimiento valoran las contribuciones
extraordinarias de los empleados mediante reconocimiento verbal público,
premios, etc.), tanto de manera formal como informal.
ശശ Desarrollo y Oportunidades de Carrera:
ശശ Desarrollo: Conjunto de experiencias de aprendizaje diseñado para mejo-
rar las habilidades y competencias.
ശശ Oportunidades de carrera: La empresa debe apoyar las oportunidades de ca-
rrera internamente de forma que los profesionales con talento puedan desa-
rrollarse en posiciones que les permitan promocionarse y aportar mayor valor.
2. Contenido y desglose
Un sistema de Compensación total debe estar alineado con la estrategia
general de la empresa, con su cultura y con la misión, visión y valores.
Ejemplo: Una empresa que diseñe un sistema de compensación total deberá

tener en cuenta los 5 pilares mencionados, estableciendo sistemas que incluyan
componentes de todos ellos:
ശശ Compensación: Salario fijo + salario variable
ശശ Beneficios: seguro médico + Plan de pensiones
ശശ Conciliación: horario flexible + vacaciones extra
ശശ Desempeño y Reconocimiento: sistemas de evaluación + premios de servicio
ശശ Desarrollo y carrera: planes de formación + planes de carrera
9
COMPENSACIÓN TOTAL
Desempeño y Desarrollo y
Compensación Beneficios Conciliación
Reconocimiento Carrera
Establecimiento de
Salario fijo Seguro médico Horario flexible objetivos de rendi- Becas
miento
Complementos
Permisos Evaluación del Universidades
Plan de pensiones
retribuidos desempeño corporativas
de puesto
Sistemas de Programas de coa-
Disponibilidad Seguro de vida Teletrabajo
seguimiento ching/mentoring
Cheques Desarrollo
Bonus Vacaciones extra Premios de servicio
guardería internacional
Ayuda a Empleado del mes/

Incentivos Seguros de ahorro Planes de carrera
dependientes año
Complementos Planes de igualdad Reconocimiento Movilidad

Comisiones
por enfermedad y diversidad directivo horizontal
Compensación
ശശ Salario Fijo: cantidad fija que recibe el empleado en función del tiempo dedi-
cado sin que se tenga en cuenta resultados.
ശശ Complementos de puesto: cantidades percibidas, en función del puesto de tra-
bajo desempeñado (turnicidad, peligrosidad, toxicidad, nocturnidad, etc.) y que
cesan en el momento en el que las circunstancias que les motivan, cambian.
ശശ Disponibilidad: cantidades que se perciben por posibilidad de que en cualquier
momento el profesional sea requerido para prestar un servicio determinado (no
retribuyen el servicio si este se produce, únicamente el hecho de estar a dispo-
sición)
ശശ Bonus: cantidad variable que percibe el profesional como consecuencia directa
de los resultados de rendimiento obtenidos.
ശശ Incentivos: cantidad variable que recibe el profesional por resultados extraordi-
narios y conductas que la Compañía desea promover.
ശശ Comisiones: cantidades variables relacionadas con las ventas realizadas por los
profesionales.
10
Beneficios
ശശ Seguro médico: puesta a disposición por parte de la empresa de un seguro mé-

dico privado para el empleado.
ശശ Plan de pensiones: aportaciones a un sistema privado de pensiones por parte
de la empresa a favor de sus empleados.
ശശ Seguro de Vida: concertación por parte de la empresa de pólizas de seguros que
cubran contingencias de fallecimiento de empleados en beneficio de sus fami-
liares.
ശശ Cheques guardería: puesta a disposición de los empleados con hijos en edad de
educación infantil de cheques canjeables en escuelas infantiles.
ശശ Seguros de ahorro: aportaciones a sistemas de ahorro privados por parte de la
empresa en favor de los empleados.
ശശ Complementos por enfermedad: mejoras de los sistemas públicos de seguridad
social para complementar el salario de los profesionales durante las bajas por
enfermedad.
Conciliación vida profesional y vida personal
ശശ Horario flexible: posibilidad de acomodar el tiempo de trabajo a las necesidades

personales y familiares.
ശശ Permisos retribuidos: ofrecer determinados licencias retribuidas en supuestos
determinados y/o mejorar las legalmente establecidas (maternidad, paternidad,
formación, etc.)
ശശ Teletrabajo: posibilidad de desarrollar el trabajo desde casa o cualquier otro lu-
gar ya sea total o parcialmente.
ശശ Vacaciones extra: establecer un número de días de vacaciones por encima de lo
legalmente establecido.
ശശ Ayuda a dependientes: facilitar ayudas a los profesionales con familiares depen-
dientes a cargo (económicas o no)
ശശ Planes de igualdad y diversidad: estableces políticas que impulsen la igualdad y
diversidad dentro de la Empresa.
11
Desempeño y reconocimiento
ശശ Establecimiento de objetivos de rendimiento: establecimiento de un sistema en

el que se definan claramente los objetivos de rendimiento de los profesionales
y posteriormente se haga seguimiento y control de los mismos.
ശശ Evaluación del desempeño: sistema en el que se mida el nivel de aportación de
los individuos al crecimiento de la Compañía.
ശശ Sistemas de seguimiento: establecimiento de sistemas que permitan evaluar el
desarrollo de los profesionales a largo plazo.
ശശ Premios de servicio: reconocimientos excepcionales para profesionales de larga
trayectoria con excelentes resultados.
ശശ Empleado del mes/año: sistemas de reconocimiento extraordinarios a corto plazo.
ശശ Reconocimiento directivo: reconocimiento público por parte de los directivos
de la Empresa a acciones meritorias de los empleados (refuerzo de actitudes y
resultados deseados).
Desarrollo y Carrera
ശശ Becas: ayudas económicas para la realización de acciones formativas que redun-

den en el desarrollo profesional de los empleados.
ശശ Universidades corporativas: establecimiento de sistemas formativos internos
aprovechando el conocimiento de los profesionales de la Compañía.
ശശ Programas de coaching/mentoring: puesta en marcha de programas de apren-
dizaje utilizando el capital y la experiencia de los profesionales con experiencia
y trayectoria en la Compañía.
ശശ Desarrollo internacional: facilitar la exposición internacional de los profesiona-
les, para adquirir experiencia y perspectiva global.
ശശ Planes de carrera: definición de itinerarios de desarrollo profesional en los que
se definan claramente metas y etapas de desarrollo.
ശശ Movilidad horizontal: posibilidad de crecimiento profesional a través de la toma
de experiencia en diferentes áreas y negocios de la Compañía.
12
VI. Tendencias en la compensación

Las tendencias en Compensación y Beneficios han experimentado una
importante evolución. Se impulsan sistemas más flexibles y adaptados
a las necesidades individuales y del entorno. Se apuesta por sistemas
en los que prime la cultura del resultado y se diferencie a los emplea-
dos que aportan más valor.
En la medida en la que los profesionales van adquiriendo una impor-

tancia mayor es más conveniente atraerlos, retenerlos y motivarlos
mediante el diseño de un paquete de Compensación Total.
Las empresas deben tener un paquete de compensación completo y

diferente en función del perfil de sus empleados: edad, sexo, situación
familiar, interés, etc. De lo contrario se corre el riesgo de una pérdida de
competitividad y de talento.
Evolución de los perfiles: Las empresas centran sus esfuerzos en

captar y retener el talento de sus empleados, ya que perder talento
supone un impacto que puede afectar a sus resultados. La dificultad
para encontrar perfiles adecuados (formación, preparación y experien-
cia) es un reto para los profesionales de reclutamiento y selección.
Las nuevas generaciones muestran otras inquietudes y preferencias

para desarrollar sus carreras profesionales. Buscan un equilibrio entre
su vida familiar y profesional.
Nuevo concepto de compensación total. La forma de diseñar los pa-

quetes de compensación se ha modificado. El peso de las retribuciones
fijas y determinados beneficios sociales ha disminuido considerable-
mente en favor de la retribución variable (en función de los resultados
y aportación individual) y de otros elementos como el desarrollo, la for-
mación, el entorno de trabajo, etc.
Las restricciones presupuestarias han hecho que se desarrollen soluciones

en las que las empresas que tienen la capacidad de pagar más lo hagan.
Se han creado sistemas que permiten crear propuestas competitivas.
13
Esto no significa que la retribución dineraria o los beneficios sociales

sean elementos menores en la compensación, todo lo contrario. Sin
embargo, aisladamente no son garantía de atracción, retención y mo-
tivación. Esta evolución implica crear sistemas que combinen todos los
elementos para tener un sistema competitivo que sirva a la empresa
para tener los profesionales que necesita.
El concepto de Compensación Total permite a las organizaciones crear una

propuesta competitiva para sus profesionales a medida sus necesidades.
Comunicación de la compensación. La comunicación de la compen-

sación es muy importante. Si las empresas realizan esfuerzos en los pa-
quetes de compensación y no lo comunican se pierde gran parte de la
inversión realizada. El área de Compensación y Beneficios debe poner
en práctica sistemas de comunicación que permitan hacer llegar a los
empleados la información completa de sus paquetes de compensa-
ción total.
Cada vez es más común la implantación de sistemas de comunica-

ción en los que se quiere poner de manifiesto cuánto se gana. Se les
denomina “Declaraciones de Compensación Total” (Total Rewards
Statements).
Se trata de un documento individual en el que se recoge toda la infor-

mación anual sobre la Compensación Total. En él aparece la retribución
fija junto con la retribución variable y los demás componentes dinera-
rios y en especie (beneficios sociales).
Este sistema puede ser una importante herramienta de retención al des-

cubrir el empleado lo que percibe en cómputo total anual. Permite tam-
bién mantener presente el esfuerzo que la empresa hace en beneficios
y otros intangibles.
14
DECLARACIÓN DE COMPENSACIÓN TOTAL
Estimado/a Señor/a:
En el marco de nuestra estrategia empresarial de Compensación Total, su salario
fijo es sólo una parte de su remuneración total. Mientras que dicho salario es
fácilmente visible, el valor de sus beneficios y otros programas a menudo se pasa
por alto.
Por ello consideramos que es importante que todos seamos conscientes de la
propuesta de valor que la empresa pone a disposición de sus empleados. Por este
motivo, como nos acercamos al final del ejercicio, queremos compartir con usted
la información sobre su paquete de Compensación Total estimado, que actual-
mente es el siguiente:
1. RETRIBUCIÓN DINERARIA ANUAL:

ശശ Anual Salario Base: 40.000 €
ശശ Retribución Variable: 5.000 €
ശശ Incentivos: 2.500 €
2. BENEFICIOS ANUALES:
ശശ Seguro de vida: 500 €
ശശ Familia de Seguro de Salud: 600 €
ശശ Plan de Pensiones (Contribución Empresarial): 2.000 €
ശശ Cheques restaurante:1.100 €
ശശ Aparcamiento de empresa: 500 €
ശശ Coche de empresa: 5.000 €
ശശ Cursos de idiomas: 1.200 €
3. BENEFICIOS INTANGIBLES:
ശശ Entorno de trabajo flexible
ശശ Plan de carrera
ശശ Días adicionales de vacaciones
ശശ Incentivos a la forma de vida sana
El valor estimado de su paquete de compensación total es de: 58.400 Euros
15
Rediseño del paquete de compensación total. La valoración que

los empleados realizan de la compensación no es igual para todos. La
edad, situación familiar y personal, posición, lugar de residencia, etc.
motivan una valoración diferente de los paquetes de compensación.
La empresa ha de ser capaz de valorar estos factores y determinar en

qué segmentos poblacionales se encuentran sus empleados clave para
poner en marcha prácticas retributivas de éxito que permitan atraer,
retener y motivar a los más válidos. Para ello es necesario adaptar los
sistemas de compensación a los segmentos poblacionales y ofrecer pa-
quetes específicos adaptados a cada momento y circunstancias.
Aunque una retribución competitiva es necesaria para retener, motivar

y sobre todo para atraer profesionales el resto de elementos (beneficios
sociales, conciliación y desarrollo) pueden ser el hecho diferencial que
permita retener y motivar.
La no diferenciación es un error, ya que se corre el riesgo de desmotivar a

los profesionales que mas rinden al no ver recompensada su contribución.
• Diferenciación de los paquetes retributivos. Las empresas han

de diferenciar los empleados de alto y bajo rendimiento y realizar
acciones que potencien la diferenciación entre unos y otros. La di-
ferenciación puede realizarse con elementos de la compensación
total.
Ejemplo: Los profesionales de alto rendimiento para la empresa deben poder di-
ferenciarse de aquellos de rendimiento bajo y medio mediante:
ശശ Porcentajes de incremento salarial mayor
ശശ Mayores porcentajes de consecución de retribución variable.
ശശ Incentivos especiales por su alto rendimiento.
ശശ Planes de formación y carrera
ശശ Reconocimiento directivo
ശശ Premios
ശശ Descanso adicional después de proyectos o etapas intensas de trabajo.
16
Política de compensación y beneficios. Caso 1
Objetivos de la compensación
La Dirección de la empresa Forjas Lapeña S.L., de 350 empleados ha iniciado

un proceso de internacionalización para superar el impacto de la crisis del
mercado local. Tras analizar las necesidades de plantilla debido a este giro
estratégico se ha concluido que:
ശശ La empresa tendrá que incrementar su tamaño en un 15% (50 personas) en 3 años.
ശശ Un importante porcentaje de la plantilla deberá dedicarse a este proyecto.
Esta tendencia de internacionalización es una práctica común de las empresas

españolas, que han decidido salir fuera. Por ello los perfiles con enfoque inter-
nacional son los más cotizados. La empresa tendrá que hacer un esfuerzo para
atraer profesionales con experiencia y capacidad para este tipo de proyectos.
Durante el último año la rotación de empleados cualificados con experiencia en-

tre 5 y 10 años y edad entre 30 y 40 años ha sido la más alta de la empresa. Este
perfil es el más importante para un proceso de internacionalización como el que
se avecina en Forjas Lapeña: personal cualificado, con experiencia, joven, for-
mación, idiomas, etc.
La estrategia que la empresa desea seguir para afrontarla con éxito se basa en
dos acciones:
ശശ Asignar al proyecto de internacionalización a empleados cualificados con experiencia en
la empresa entre 5-15 años, con formación cualificada e idiomas.
ശശ Contratar cada año (durante tres años) entre 15 y 20 jóvenes con experiencia entre 2 y 5
años y enfoque internacional. Estas contrataciones permitirán asumir con éxito los retos
de la empresa en los próximos años y asegurar una continuidad, formando profesionales
jóvenes para ocupar puestos clave en el futuro.
Se pide:
1. Diseñar un paquete retributivo que permita retener a este personal clave. Para
ello se debe tener en cuenta el perfil, la edad, la formación, etc.
2. Diseñar un paquete retributivo que permita atraer el perfil de empleado que ne-
cesitará reclutar la compañía en los próximos años. Para ello se debe tener en cuenta
el perfil, la edad, la formación, etc.
1
Solución
1. DISEÑO PAQUETE RETRIBUTIVO PARA RETENER AL PERSONAL CLAVE.
Para que el paquete de compensación permita retener a los profesionales

valiosos para la Compañía hay que analizar el perfil de empleado al que
queremos dirigirnos, entender sus necesidades y ofrecer un paquete de
compensación que resulte lo más atractivo posible.
Perfil:
Empleados entre 30 y 40 años. Gran parte de estos colectivos habrán al-

canzado ya mejoras en sus salarios iniciales. Algunos de ellos estarán en
situación de crear una familia o con niños pequeños.
Considerando la experiencia en este mismo colectivo encontramos pro-

fesionales cualificados con formación Universitaria y probablemente con
planes de realizar formaciones complementarias que les ayuden a crecer
profesionalmente.
Paquete de compensación:
Ofreceremos un sistema de Compensación Total contemplando los 5 pi-

lares para asegurar un paquete de compensación atractivo para retener a
estos profesionales:
Compensación:
ശശ Salario Fijo: Realizar subidas de salario fijo por encima del incremento medio
de mercado durante los 3 próximos años.
ശശ Bonus: Incremento de retribución variable para diferenciar a estos empleados,
e introducción de objetivos relacionados con el proyecto
ശശ Incentivos: creación de un sistema de incentivos relacionados con el éxito del
proyecto.
Beneficios:
ശശ Seguro médico: para aquellos empleados con familia un elemento de reten-
ción importante es incorporar a la familia directa al seguro médico.
ശശ Cheques guardería: considerando el perfil anteriormente mencionado será un
elemento de retención la puesta a disposición de los empleados con hijos en
edad de educación infantil, de cheques canjeables en escuelas infantiles.
2
Conciliación vida profesional y vida personal:

ശശ Horario flexible: posibilidad de acomodar el tiempo de trabajo a las necesida-
des personales y familiares.
ശശ Teletrabajo: en empresas con componente internacional, donde la presencia
física no es tan importante, la implantación de sistemas de teletrabajo son alta-
mente valorados en estos perfiles.
Desempeño y reconocimiento:
ശശ Evaluación del desempeño: creación de un sistema de evaluación del desem-
peño en el que se mida la contribución al proyecto y ésta esté ligada a los in-
crementos salariales.
ശശ Reconocimiento directivo: en el marco del proyecto, establecer sistemas de
reconocimiento público por parte de los directivos de la Empresa a los emplea-
dos del proyecto.
Desarrollo y Carrera:
ശശ Becas: ayudas económicas para la realización de acciones formativas que re-
dunden en el desarrollo profesional de los empleados.
ശശ Desarrollo internacional: dado el ámbito del proyecto facilitar y promover la
exposición de estos profesionales a ambientes internacionales.
2. DISEÑO PAQUETE RETRIBUTIVO PARA ATRAER EL PERFIL DE EMPLEADO

PARA LOS PROXIMOS AÑOS
Para que el paquete nos permita atraer a los profesionales adecuados hay
que analizar el perfil de empleado al que queremos dirigirnos, entender sus
necesidades y que sea atractivo.
Perfil
Forjas Lapeña S.L. necesitará reclutar empleados entre 25 y 30 años.
Queremos atraer empleados con una experiencia profesional inicial para
que adquieran experiencia en la empresa y sector y puedan formarse para
ocupar puestos clave en el futuro. La gran mayoría de ellos estarán en una
situación personal de emancipación, primeros años de ahorro y grandes in-
quietudes personales (viajes, deporte, formación, experiencias, etc.)
Serán personas jóvenes con experiencia inicial que buscarán dar el salto a
otra empresa con mejora salarial y expectativa de crecimiento.
3
Paquete de compensación
Ofreceremos un sistema de Compensación Total contemplando los 5 pi-
lares para asegurar un paquete atraer a los profesionales que la empresa
necesita a estos profesionales:
Compensación:
ശശ Salario Fijo: deberemos ofrecer salarios fijos en la media o por encima de mer-
cado para atraer a estos profesionales. Su mayor motivación será dar un salto
en retribución fija.
ശശ Bonus: se debe ofrecer una cantidad variable que al principio debe ser mode-
rada, para crear la cultura del “pay per performance”
Beneficios:
ശശ Retribución flexible: que permita la adquisición de productos deseados con op-
timización fiscal (se deducen de su salario fijo bruto) y sobre todo no ofrecer
beneficios que no son valorados.
ശശ Cheques comida: facilita bastante a profesionales jóvenes que pasan muchas
horas fuera de casa.
Conciliación vida profesional y vida personal:

ശശ Horario flexible: posibilidad de acomodar el tiempo de trabajo a las necesida-
des personales y familiares.
ശശ Teletrabajo: en empresas con componente internacional, donde la presencia
física no es tan importante, la implantación de sistemas de teletrabajo muy
valorados.
Desempeño y reconocimiento:
ശശ Establecimiento de objetivos de rendimiento: Para poder valorar las incorpo-
raciones y hacer seguimiento de su carrera es fundamental el establecimiento
de un sistema en el que se definan claramente los objetivos de rendimiento y
posteriormente se haga seguimiento y control de los mismos.
ശശ Evaluación del desempeño: creación de un sistema de evaluación del desem-
peño en el que se mida la contribución al proyecto y ésta esté ligada a los in-
crementos salariales.
Desarrollo y Carrera:
ശശ Universidades corporativas: establecimiento de sistemas formativos internos
aprovechando el conocimiento de los profesionales de la Compañía.
ശശ Planes de carrera: definición de itinerarios de desarrollo profesional en los que
se definan claramente metas y etapas de desarrollo.
ശശ Movilidad horizontal: posibilidad de crecimiento profesional a través de la
toma de experiencia en diferentes áreas y negocios de la Compañía.
4
02 Retribución
Salario fijo 02
Estructura Legal del salario 02
Otros modelos para establecer el salario fijo 04
Retribución variable 04
Incentivos 08
Retribución en especie 11
Retribución flexible 18
Retribución
I. Salario fijo
El salario fijo es el componente fundamental de la retribución y la refe-
rencia básica que tienen los empleados sobre su compensación. Además
es el principal elemento tanto para negociar ofertas de trabajo como
para atraer, retener y motivar al talento.
El salario fijo se pacta previamente. Introducir cambios en el mismo supone

una modificación sustancial de las condiciones de trabajo. Por ello la ten-
dencia es incluir elementos variables en los paquetes de compensación.
Casi todas las empresas están adheridas a convenios colectivos de ámbito

empresarial, sectorial, nacional, autonómico o provincial. En dichos conve-
nios se determinan los mínimos salariales para cada categoría o grupo labo-
ral, que son de obligado cumplimiento. Ningún empleado podrá percibir una
retribución por debajo de lo establecido en su convenio.
A través de la negociación colectiva se podrán establecer mejoras a las con-

diciones pactadas en los convenios de ámbito superior. El concepto jurídico
del salario se recoge en el artículo 26.1 del Estatuto de los trabajadores, que
lo describe como como:
“La totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, sean tanto en

dinero como en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por
cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remu-
neración, o los períodos de descanso computables como de trabajo”.
II. Estructura Legal del salario

El marco regulador del salario es el Estatuto de los Trabajadores. El or-
denamiento jurídico deja un amplio margen a la autonomía de las par-
tes, que pueden negociar las condiciones salariales.
Existe un límite salarial mínimo que viene marcado por el Salario

Mínimo Interprofesional (SMI) por debajo del cual no se puede pactar.
El SMI viene fijado cada año por el Gobierno. Para su determinación se
tienen en cuenta factores como el IPC, la coyuntura económica, la pro-
ductividad media, etc.
2
Retribución
El Estatuto de los Trabajadores establece la obligatoriedad del salario fijo:
“Mediante la negociación colectiva o en su defecto, el contrato individual, se de-

terminará la estructura del salario, que deberá comprender el salario base, como
retribución fijada por unidad de tiempo o de obra y, en su caso, complementos
salariales fijados en función de circunstancias relativas a las condiciones personales
del trabajador, al trabajo realizado, a la situación o resultados de la empresa, que
se calcularán conforme a los criterios que a tal efecto se pacten”.
Se deja a la autonomía de las partes por la vía de la negociación la posibili-

dad de incluir otros elementos en la compensación.
• Salario Base. Es la remuneración que percibe el empleado en función

de la categoría profesional y tiempo de ocupación.
• Mejora voluntaria. Es el salario fijo abonado por encima del salario

base. Se trata del salario fijo negociado individualmente por los traba-
jadores por encima de los importes fijados en su Convenio.
• Complementos Salariales. Vienen marcados por la negociación colec-

tiva.
ശശ Complementos personales: Retribuyen circunstancias personales del tra-
bajador no tomadas en cuenta a la hora de fijar el salario base. Los comple-
mentos son consolidables (se perciben independientemente del puesto de
trabajo que el profesional desempeñe dentro de la empresa).
ശശ Complementos del puesto de trabajo: Dependen directamente de las cir-
cunstancias particulares del puesto de trabajo. No tienen carácter conso-
lidable. Se perciben únicamente durante el tiempo en el que el trabajador
presta servicio en el puesto de trabajo que reúne las características para
percibir el complemento de puesto.
ശശ Complementos de calidad o cantidad de trabajo: Compensan una mejor

calidad o mayor cantidad en la prestación del trabajo. Consisten en la com-
pensación de un mayor esfuerzo, mejor resultado, dedicación, etc. del pro-
fesional.
ശശ Retribuciones extrasalariales: Son aquellas cantidades recibidas en con-

cepto de compensaciones (indemnizaciones o suplidos) por los gastos rea-
lizados como consecuencias de la prestación de servicios para la organiza-
ción.
3
Retribución
III. Otros modelos para establecer el salario fijo
• Retribución por Colectivos. Se basa en el puesto de trabajo desem-

peñado por el trabajador. Viene marcada por la normativa (con-
venios colectivos, pactos de empresa, etc.).
• Retribución por Competencias. El salario se fija en función de

las competencias desempeñadas. Se entiende por competencia
las cualidades, conocimientos, rasgos, habilidades y experien-
cias que se poseen para realizar la función del puesto de trabajo.
Este sistema potencia la implicación del trabajador en su creci-

miento profesional, en su desarrollo y en la mejora del desem-
peño. Bien gestionado reduce las tasas de absentismo y favo-
rece la percepción del sistema como justo.
• Retribución basada en el Desempeño. Se fija teniendo en

cuenta la contribución de cada empleado. Es el más utilizado
por las grandes organizaciones. Ligar desempeño y compensa-
ción permite elaborar un sistema justo que retribuye a cada pro-
fesional en función de su contribución a la empresa.
• Retribución basada en Beneficios. Consiste en la participación

de los empleados en los beneficios de la empresa. Mediante
este sistema se puede conseguir mayor implicación de los pro-
fesionales en el cumplimiento de los objetivos y en la estrategia
de la organización.
IV. Retribución variable
Es la compensación no garantizada que percibe el empleado en función

del trabajo realizado diseñada mediante una serie de factores medibles.
La cantidad a percibir dependerá del nivel de consecución de los
objetivos previstos.
4
Retribución
Algunas de las medidas serán cuantitativas, por cantidad o volumen (pedi-

dos, ingresos, ingresos de nuevos productos, ingresos de nuevos clientes,
número de pedidos, unidades: toneladas, metros cúbicos, etc.). Otras pue-
den tener relación con la rentabilidad del negocio o la productividad.
Ventajas
ശശ Alineamiento de la estrategia de la empresa con el trabajo de los empleados.
ശശ Actúa como incentivo para los empleados para alcanzar los objetivos establecidos.
ശശ Ayuda a compensar en función de la aportación a la empresa.
ശശ Solo se percibe si los resultados son buenos. Los importes percibidos no se conso-
lidan a futuro.
Desventajas
ശശ Es preciso establecer criterios precisos de medición de los resultados individuales
y colectivos.
ശശ Requiere de una organización y gestión profesional.
ശശ Implica mayor complejidad del sistema de compensación tanto a nivel de planifi-
cación como administrativo y presupuestario.
ശശ Si el sistema no se desarrolla adecuadamente de manera que siempre se acabe
percibiendo lo mismo se puede convertir en un derecho adquirido.
ശശ En muchas organizaciones no hay despliegue de la retribución variable. Sólo al-
canza a los niveles más altos, por lo que pierden efecto algunas de sus ventajas.
1. Bonus de rendimiento
El Bonus es un importe que se percibe en función de la consecución

de unos objetivos previamente establecidos. Habitualmente se de-
venga de manera anual, por lo que los objetivos se establecen para
un periodo de un año, tras el cual se evalúa el cumplimiento y se
retribuye en función del resultado obtenido.
Su finalidad es la motivación para la consecución de objetivos. Las

empresas pretenden promover la cultura del desempeño. A mejores
resultados y mayor contribución mayor compensación.
5
Retribución
El bonus de rendimiento se está extendiendo progresivamente entre

los profesionales cualificados y contribuye a la implantación de la cul-
tura del desempeño. Además permite una mayor flexibilidad en los
costes salariales, permitiendo compensar más si la empresa consigue
sus objetivos.
2. Incentivos por ventas
La mayoría de las organizaciones poseen sistemas de compensación

para motivar a su fuerza de ventas a realizar mayores y mejores
ventas. La fórmula más conocida es la Comisión. Consiste en abonar
al vendedor un porcentaje sobre el volumen de ventas establecido
previamente. Los objetivos pueden ser:
ശശ Potenciar determinados productos de la empresa

ശശ Potenciar la venta a nuevos clientes
ശശ Aumentar el margen de beneficio en las ventas
ശശ Aumentar el volumen de ventas
ശശ Crecimiento de la cuota de mercado
ശശ Etc.
3. Sistemas de participación en beneficios
Se trata de sistemas que compensan a los profesionales además de

con el salario fijo con cantidades directamente relacionadas con la
productividad de la empresa o con los beneficios obtenidos, fomen-
tando con ello no sólo la mejora de la competitividad de la compen-
sación sino también la implicación de los empleados en el éxito de
la propia empresa.
• Planes de mejoras a la productividad “Gain Sharing”. Es un sis-

tema de incentivos de carácter variable. La empresa premia a los
profesionales por la consecución de determinados ahorros en cos-
tes, incrementos en la productividad o mejoras en la calidad del
producto.
6
Retribución
Se trata de un reconocimiento al esfuerzo colectivo. Para ello se

establece un plan de reparto de ganancias (Gain sharing) en el
que se especifican los objetivos a alcanzar, que estarán vinculados
a factores de rendimiento de operacional: reducción en tiempos
de producción, reducción en los costes de producción, calidad
del producto, etc. Los factores a elegir deben ser sencillos y los
empleados deben poder influir en la consecución de los objetivos
preestablecidos.
• Participación en los beneficios (Profit Sharing). Consiste en com-

pensar a los empleados por la consecución de un determinado ni-
vel de beneficios. Si la rentabilidad de la empresa aumenta la com-
pensación también. Se establece una relación entre el desempeño
y la distribución de beneficios.
4. Planes de acciones
Estos sistemas están basados en la vinculación de la compensación

al capital de la empresa. Pueden otorgarse planes de opción de
compra (stock options) o compra de acciones que permitan a los
empleados poseer una parte de la empresa, compartiendo las ven-
tajas financieras y sus riesgos.
Puede consistir en la entrega de acciones a cambio de una cantidad

de su salario o parte del bonus. También pueden adquirirse mediante
pago directo, con descuento o con facilidades sobre una cantidad limi-
tada de ellas (purchase restricted stock).
• Entrega acciones. Consiste en la entrega gratuita de acciones de

la empresa a los empleados. No se vincula la entrega al cumpli-
miento de ningún objetivo.
• Promesa de entrega de acciones. La empresa se compromete a

entregar de forma gratuita un número determinado de sus ac-
ciones, con los siguientes requisitos:
ശശ Temporal: se exige un periodo de tiempo tras el cual el empleado
debe seguir trabajando en la Empresa.
ശശ Objetivos: se exige que se hayan cumplido una serie de objetivos a a
nivel empresarial (normalmente económico – financieros).
7
Retribución
• Stock Options (Opciones sobre Acciones). Se concede a los em-

pleados el derecho de opción a comprar acciones de la empresa
a un precio determinado (“precio de ejercicio”) una vez que
haya transcurrido un periodo determinado desde la concesión
de la opción (periodo de carencia o de consolidación, “vesting
period”). El periodo suele ser de varios años y el precio de ad-
quisición se presume muy atractivo de forma que el incentivo
sea un factor de retención de los empleados.
5. Bonus plurianual
Se trata de un incentivo de carácter dinerario y generación plu-

rianual condicionado al cumplimiento de una serie de objetivos em-
presariales. El periodo habitual de este tipo de incentivos va de dos
a cuatro años (Plan Plurianual de pago del incentivo).
Este tipo de incentivos suelen establecerse para altos directivos para

retenerlos durante el plazo fijado y el compromiso con los objetivos
empresariales a largo plazo.
V. Incentivos
Los incentivos se utilizan para premiar el alto desempeño o produc-
ción y para castigar el bajo desempeño o baja producción. A través de
la utilización de los incentivos las empresas pueden llevar a cabo su
poder de dirección y condicionar las conductas de sus empleados.
Los incentivos individuales motivan la realización de las funciones y tareas esta-

blecidas según los estándares óptimos que la empresa considere. Inicialmente
se basaban en el volumen de producción. A mayor producción mayor incentivo.
Posteriormente se fueron incluyendo otros factores para implicar a los emplea-
dos de todos los niveles en los objetivos de la empresa (calidad, productividad,
ahorro de costes, tiempos, seguridad, etc.).
8
Retribución
1. Incentivo de destajo o por pieza
Estimula a aumentar el volumen de producción ya que en función

de su volumen se podrá percibir una compensación mayor mejo-
rando el salario.
Son incentivos sencillos de calcular y comprender. La percepción del in-

centivo está ligado directamente a la actuación del empleado. El abuso
de estos sistemas puede generar una mala imagen al exigirse ritmos de
trabajo muy altos o producirse una competencia excesiva.
2. Sistema de incentivos diferencial
Compensa a los trabajadores cuando consiguen un límite predefi-

nido de producción. Para ello se establecen dos tipos de destajo,
uno de tarifa baja y otro de tarifa alta.
Fue creado por el ingeniero Taylor basado en dos tarifas de destajo: uno
para cuando el empleado no llega a producir un número determinado
de unidades y otro para cuando se sobrepasa el tope marcado y se
abona sobre toda la producción. El sistema permite distinguir los em-
pleados más productivos.
Ejemplo: Según el sistema Taylor la tasa de destajo por la producción de unida-
des podría ser de 1,20 por pieza hasta un estándar de producción de 15 piezas
por día. La producción diaria que en promedio fuera de 14 piezas se pagaría a ra-
zón de 1,50 cada una. De este modo si un operario produjera 18 piezas en un día
su percepción sería de 27 pero si hubiera producido sólo 14 piezas se le pagaría
según la tasa inferio, y ganaría únicamente 16,8 por el día.
3. Salarios basados en la economía de tiempos
Mediante estos sistemas se compensa el ahorro de tiempo con-

seguido respecto del necesario estimado para realizar un trabajo.
Cuanto menos tiempo se invierta (comparando con un tiempo es-
tándar) mayor será la compensación a percibir por el trabajador.
9
Retribución
ശശ Sistema York. Consiste en garantizar un salario fijo al trabajador aunque la pro-

ducción sea reducida. La parte fija se complementa con una pequeña cantidad
por unidad entregada. Este sistema da seguridad a los empleados y a su vez les
permite una mejora en función del resultado obtenido.
ശശ Sistema Halsey. También garantiza un salario fijo al empleado. Se añade un

incentivo, que no se recibe hasta que no se alcanza un umbral definido de uni-
dades. La producción mínima se fija de antemano y está creada en base a regis-
tros históricos. A partir de que se alcanza la producción mínima se compensa
con una prima por unidad. El valor del tiempo ahorrado es distribuido entre el
empleado y la empresa.
ശശ Sistema Bedaux. Se basa en el ahorro de tiempo mediante el aumento de acti-

vidad del empleado dentro del horario de trabajo preestablecido. Se incentiva
el ahorro de tiempos, garantizando un salario base y concediéndole además
una prima cuando la producción supere la producción estándar preestablecida.
El trabajador recibe un porcentaje del tiempo ahorrado que se traduce en com-
pensación económica.
4. Incentivos para personal no relacionado con la producción
Están diseñados para motivar el desempeño de los empleados cuya

actividad no está directamente relacionada con las tareas de pro-
ducción, como personal administrativo, de mantenimiento, com-
pras, logística, comercial, etc.
ശശ Incentivo de calidad. Existen diversos sistemas pero habitualmente se esta-

blece una bolsa para distribuir por calidad. Se penalizan los incidentes relacio-
nados con calidad (devoluciones de productos, paradas de la producción, etc).
El resultado final se distribuye entre los profesionales con responsabilidad en
los controles de calidad del producto.
ശശ Incentivo de seguridad y prevención de riesgos laborales. Se establece una

bolsa total y determinados incidentes penalizan y van reduciendo la bolsa. El
resultado final se distribuye entre los empleados con relevancia en función de
su impacto sobre los resultados de seguridad.
ശശ Incentivo de distribución. Es habitual que en los centros logísticos y almacenes

de productos se establezcan sistemas de incentivos que premien un mayor des-
empeño al distribuir el producto terminado al cliente con la mayor eficiencia y
rapidez.
10
Retribución
Se analizan los registros históricos para determinar umbrales estándar por en-
cima de los cuales se premiará el desempeño. Número de entregas, tiempos
de entrega, stock, etc. A la actividad que mejore el trabajo estándar predeter-
minado (rendimiento normal) se le aplicará un valor que determinará la prima
correspondiente.
VI. Retribución en Especie

Se considera retribución en especie todo bien o servicio percibido por
el trabajador para uso privado. El Estatuto de los Trabajadores en su
artículo 26.1 establece que es salario
“la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en
especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya
retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los
períodos de descanso computables como de trabajo”.
Su objetivo es mejorar las prestaciones sociales (becas de estudio para hi-

jos, seguros de vida y accidentes, economatos de empresa, formación...).
Los beneficios sociales suponen una remuneración adicional a la dinera-
ria. Pretende:
ശശ Mostrar interés y preocupación por la seguridad y bienestar de los empleados.
ശശ Lograr la mayor eficiencia fiscal y económica de la compensación.
ശശ Servir como ventaja competitiva para atraer y retener a los profesionales
Existen varias formas de retribución en especie. Hay que elegir las que
más se adapten a las necesidades de los empleados, al ahorro y la optimi-
zación fiscal.
11
Retribución
Clases de Retribución en Especie
Utilización de la Vivienda
Uso de Vehículo
Seguros de Vida y Accidentes
Seguros Médicos o de Salud
Préstamos al personal
Aportaciones a Planes de Prevensión Social
Gastos de viaje y manutención
Formación
Cheques de Guardería y otros beneficios sociales y culturales
1. Utilización de la Vivienda
Las empresas suelen ofrecer a determinados empleados ayuda

para la vivienda. Los supuestos más habituales son:
ശശ Compensación para Directivos: pago del alquiler.

ശശ Traslados: nacionales o internacionales.
ശശ Localizaciones especiales: cuando por motivo de la localización
del centro de trabajo se facilita alojamiento (por ejemplo fábri-
cas alejadas de las ciudades).
No supone retribución en especie el pago de una determinada cantidad

mensual en metálico para el pago del alquiler de la vivienda (“housing
allowance” o ayuda al alquiler). Para que el uso de la vivienda tenga la
consideración de remuneración en especie debe:
12
Retribución
ശശ E xistir un derecho del trabajador como consecuencia de una relación

laboral.
ശശ El coste del uso de la vivienda debe poder cuantificarse.
ശശ El uso de la vivienda debe ser gratuito o por precio inferior al de mercado.
Cualquier gasto adicional relacionado con la vivienda (agua, luz, gas,

telefonía, etc.) también tiene la consideración de retribución en espe-
cie y deberá ser valorado e imputado al trabajador.
2. Uso del Vehículo
El beneficio consiste en la entrega al trabajador de un vehículo por

parte de la empresa para que disponga del mismo a título privado
de manera gratuita. La utilización del vehículo será considerada
remuneración en especie excepto cuando sea exclusivamente para
prestación de servicios a la empresa.
Pueden existir usos mixtos en los que el trabajador tenga el vehículo

como herramienta de trabajo para utilizarlo en sus desplazamientos por
motivos profesionales y a la vez pueda disponer del mismo para uso pri-
vado.
• Reglas de valoración. Varían en función de la propiedad del vehí-

culo. Se diferencian dos situaciones:
ശശ C
uando el vehículo sea propiedad de la empresa la retribución se va-
lorará considerando el 20% de su coste de adquisición, incluyendo los
impuestos asociados a la adquisición.
ശശ C
uando el vehículo no es propiedad de la empresa se calculará el 20%
del valor del vehículo. Se tomará el valor de mercado que correspon-
dería al vehículo como si fuese nuevo.
• Implicaciones Fiscales. En general se suelen determinar porcenta-

jes de uso en función del puesto de trabajo:
ശശ A
lta dirección y otros directivos: 50 %, aunque puede variar en función
del puesto directivo. Si conlleva viajes frecuentes para los cuales no
se utilice el vehículo de empresa el porcentaje de uso privado podría
reducirse.
13
Retribución
ശശ D
irectivos del área comercial: 30 %. Los profesionales del área comer-
cial utilizan el vehículo de empresa frecuentemente para uso profesio-
nal (visitas a clientes, eventos promocionales, etc).
ശശ Resto de profesionales del área comercial: 20 %.
ശശ E n función de las horas trabajadas se puede determinar el uso priva-

tivo. A continuación se indican los criterios conservador y arriesgado.
• Implicaciones Laborales y de Seguridad Social. La disposición de

vehículos de empresa para uso privado por parte del empleado
se considera como percepción salarial que debe ser incluida en el
salario regulador a efectos de cálculo de indemnizaciones por des-
pido.
3. Seguros de Vida e Invalidez
Es bastante habitual que las empresas contraten seguros colectivos

para sus empleados que cubran las contingencias de fallecimiento
e invalidez. En caso de que se materialicen se garantiza el pago de
un determinado capital para el asegurado o sus beneficiarios.
En ocasiones los convenios colectivos indican un capital mínimo a ase-

gurar igual para todos los empleados. Además las empresas suelen
diseñar pólizas en las que los capitales asegurados varian. El criterio ha-
bitual es el salario del trabajador:
Ejemplo:
La decisión del capital a asegurar por empleado será una decisión empresarial (excluyendo las
provisiones de los Convenios Colectivos).
A veces se cubren también la materialización de estas mismas contin-

gencias como consecuencias de accidente. La empresa es el tomador del
seguro y los empleados los asegurados. Las primas satisfechas por la em-
presa a los seguros colectivos de vida que cubran contingencias análogas
a planes de pensiones tienen la consideración de seguro de riesgo y son
de imputación obligatoria.
14
Retribución
4. Seguros Médicos
Se considera remuneración en especie el pago de primas por parte

de la empresa a entidades de seguro para la cobertura de enferme-
dad del trabajador, cónyuges y descendientes. Cuando la empresa
abona al trabajador el coste del seguro de salud no hay retribución
en especie sino retribución dineraria.
El seguro médico es un supuesto de retribución en especie no sometido

a tributación, con el límite de 500 euros anuales por asegurado (abarca
a las personas que el empleado pueda tener incluidas en el beneficio).
Las cuantías satisfechas cotizan a la Seguridad Social.
5. Préstamos al personal
La Retribución en especie consiste en la concesión de préstamos

por parte de la empresa al trabajador sin interés o a un interés in-
ferior al del mercado.
La valoración de la retribución en especie será la diferencia entre el

interés cobrado por la empresa y el interés de mercado. Esta retribu-
ción tributa y cotiza a la seguridad social. Además tiene consideración
salarial a todos los efectos. No se consideran retribución en especie los
anticipos salariales sobre un trabajo ya realizado (anticipo de nómina) ni
tampoco el que se concede sobre la mensualidad en curso siempre que
se devuelva.
6. Aportaciones a Planes de Previsión Social
Las aportaciones a sistemas privados de ahorro es uno de los be-

neficios más extendidos en las grandes empresas. En países con
poca protección social hay una mayor conciencia del ahorro para
la jubilación, un mayor conocimiento de los productos de ahorro y
una mayor valoración por parte de los empleados de este tipo de
beneficios.
15
Retribución
En el plan de previsión hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

ശശ Estrategia de la empresa, requisitos, criterios legales y optimización fiscal.
ശശ Condiciones generales del plan.
ശശ Condiciones de acceso al plan: elegibilidad
ശശ Vehículo de instrumentación del plan: considerando lo expuesto anterior-
mente
ശശ Definición de las contingencias que darán lugar a las prestaciones.
ശശ Reflejar qué ocurrirá. Supuestos de extinción o suspensión de la relación labo-
ral (existirá reconocimiento de derechos o no).
ശശ Establecimiento de los supuestos excepcionales de liquidez: desempleo de
larga duración y enfermedad grave y otros eventuales supuestos de rescate.
7. Gastos de Viaje y Manutención
Se consideran retribución en especie las prestaciones en concepto

de viajes particulares, alojamiento y manutención. Es importante
diferenciarlos de los gastos de locomoción, dietas, etc. que se rea-
lizan como consecuencia de la actividad profesional y que están
exentos de cotización si están debidamente justificados.
Los Comedores de empresa y la entrega de cheques restaurante son

beneficios ampliamente extendidos en las empresas. Ambos benefi-
cios deben incluirse en la base de cotización para la Seguridad Social.
Asimismo esta retribución tiene consideración salarial y por tanto
debe incluirse en el salario regulador a efectos de cálculo para la in-
demnización por despido:
ശശ C
omedores de empresa. Muchas empresas ponen a disposición de
los empleados comedores en los que se ofrecen servicio de comidas
gratuito o a precio inferior a mercado. Este beneficio no tendrá la con-
sideración de retribución en especie a efectos fiscales si se ofrece en
días laborables.
ശശ C
heques de restaurante o sistemas análogos. La empresa entrega a
los empleados cheques o tarjetas con valor económico para hacer uso
de ellos en establecimientos de hostelería. No será considerado a efec-
tos fiscales como remuneración en especie si:
ശശEl importe diario no excede de cierta cantidad, debiéndose tri-
butar por el exceso.
16
Retribución
ശശEstán numerados (debe figurar empresa emisora)

ശശLa cuantía que no se consuma en un día no será acumulable
para otro
ശശSe obtiene el reembolso de su importe
ശശSólo se utiliza en establecimientos de hostelería
ശശLa empresa lleva un control nominativo de los cheques entre-
gados
8. Formación
La inversión en formación es uno de los beneficios más valorados

por el personal. Beneficia al empleado (que adquiere unos conoci-
mientos y capacidades que le ayudan en su desarrollo profesional y
empleabilidad) y a la empresa (que contará con profesionales me-
jor preparados para desarrollar sus funciones).
Cuando la formación a realizar sea necesaria para el desarrollo de las

funciones del puesto de trabajo no estará sometida a tributación. Para
ello los cursos deberán estar financiados por la empresa con la factura
a su nombre y ser pagada por ella.
Cualquier actividad formativa que no sea necesaria para el desarrollo

de las funciones del puesto de trabajo será considerada como una re-
tribución en especie y tributará por su valor.
Si se reúnen las circunstancias enunciadas tampoco cotizará a la segu-

ridad social y se considerará una retribución extrasalarial excluida de
la base de cálculo para indemnizaciones por despido.
9. Cheques Guardería y otros beneficios
En ocasiones las empresas ofrecen a sus empleados ciertos bene-

ficios sociales o culturales, como clubes sociales, instalaciones de-
portivas, guarderías, etc. La utilización no tiene la consideración de
retribución en especie a efectos fiscales.
17
Retribución
Tampoco tiene implicación fiscal el servicio de transporte colectivo

que la empresa pone a disposición de sus profesionales de manera
gratuita para el desplazamiento hasta el centro de trabajo, siempre
que:
ശശ Se realice en vehículos de trasporte público de más de nueve plazas
ശശ E sté organizado mediante líneas de ruta fija y con puntos de parada
fijos.
Como norma general estas retribuciones se integrarán en la base de

cotización a la Seguridad Social. En cuanto a su consideración laboral,
no existe una line jurisprudencial clara, por lo que conviene aplicar un
criterio de prudencia y analizar cada beneficio y caso por separado.
VII. Retribución Flexible
La retribución flexible es una estrategia de compensación total que

tiene como característica principal la posibilidad de modificar o inter-
cambiar parte de la retribución dineraria por productos o servicios
que se adapten a las necesidades del empleado en un determinado
periodo de tiempo, revertiendo en su beneficio tanto la “capacidad de
compra” de la empresa como las ventajas fiscales que pudieran existir.
En épocas de congelación salarial ha permitido a las empresas maximizar

sus ofertas de compensación, haciendo posible incrementar el neto dispo-
nible de sus empleados sin incrementar (o incrementando mínimamente)
los costes de personal.
La implantación de sistemas de compensación flexible ha permitido:

ശശ A
daptar la estrategia de compensación a las necesidades de cada em-
pleado.
ശശ Q
ue el trabajador tenga la capacidad de participar en su paquete de
compensación y pueda modificarla con el paso del tiempo en función
de sus necesidades.
ശശ E stablecer acuerdos individuales en función de las necesidades de
cada empleado evitando gastos que no todos los empleados valoran y
utilizan.
18
Retribución. Caso1
Cálculo del Salario

La Dirección de Recursos Humanos de ROQUET RETAIL S.A. solicita que se
realice una serie de cálculos para uno de sus Directivos. Para ello se cuenta
con la siguiente información.
– Posición: Director Financiero
– Situación familiar: Casado, un hijo de 3 años.
– Tipo marginal IRPF (impuesto sobre la renta): 36%
– Seguridad Social (contribución del empleado): 2.750 euros al año en 2015.
– Salario fijo: 100.000 € brutos año.
– Retribución variable: 30% de target sobre el salario fijo (consideraremos que cumple
con el 100% de sus objetivos en base a los históricos de otros años).
– La empresa le cede una vivienda propiedad de la misma. El valor catastral del inmue-
ble es de 240.000 euros (valorado en 1996). El valor de mercado del alquiler de esa
vivienda es de aproximadamente 1.500 de renta mensual.
– La empresa pone a su disposición un vehículo en régimen de renting: BMW 320.

Cuota mensual: 725 €. Valor de mercado: 40.000 €. El uso privado del vehículo es del
35%.
– Seguro médico para la unidad familiar: 1.800 € de póliza.
– Seguro de vida y accidente: 500 € de póliza.
– Vales guardería: 2.500 €.
– Tickets restaurante: 2.052.
Se pide:
Calcula el salario anual neto (dinerario) del Director Financiero
1
Retribución. Caso1
Solución
1 Salario fijo 1000.000€
2 Retribución variable 30.000€
3 Valoración cesión vivienda 12.000€
4 Coche 2.8000€
5 Seguro médico (sujeto) 300€
6 Seguro de vida 500€
7 Seguro médico (no sujeto) 1.500€
8 Cheques guardería 2.500€
9 Cheques restaurante 2.052€
Impuestos 36% sobre

A 52.416€
(1.2.3.4.5)
B Seguridad social 2.750€
C Salario dinerario neto 74.834€
2
Retribución. Caso 2
Incentivos a corto plazo. Bonus de rendimiento
SHOWLLIK S.A. es una empresa del sector financiero que tuvo un gran cre-
cimiento durante los primeros años de este siglo. Los resultados de cada
ejercicio eran excelentes y cada año se distribuían entre los empleados de
los niveles más altos cantidades importantes como salario variable.
Dichas cantidades no respondían a un sistema estructurado y objetivo sino

únicamente a criterios subjetivos de la Dirección de la empresa. Tampoco
existía un criterio para determinar las personas elegibles para recibir los pa-
gos, que se convirtieron en una retribución variable “fija”.
Durante los primeros años de la crisis económica de 2008 se dio la paradoja de

que seguir repartiendo bonus independientemente de los resultados hasta que
la empresa entró en una situación muy difícil y paralizó los pagos “variables”.
Tras atravesar una serie de años con serias dificultades económicas la nueva
Dirección de Financiera de la empresa propuso el establecimiento de un sistema
de retribución variable a corto plazo (bonus de rendimiento) estructurado, obje-
tivo y justo.
Para ello disponía de la siguiente información:

ശശ El Sistema de retribución variable ya no era variable sino que era un pago fijo más.
ശശ No existía un sistema de información a los empleados y gerentes, de forma que los obje-
tivos no siempre eran conocidos.
ശശ El sistema de retribución variable estaba basado en una serie parámetros que no todo el
mundo conoce y que no permiten diferenciar quién trabaja bien y quién no.
Se pide:
Diseñar un sistema de retribución variable (bonus de rendimiento) que busque
los siguientes objetivos:
ശശ Un único sistema de retribución variable para toda la compañía.
ശശ Establecimiento de criterios objetivos que permitan diferenciar quién cumple
sus objetivos de quien no y que se garantice que no siempre se recibirá el
mismo importe.
ശശ Mejorar la comunicación del sistema, de modo que éste sea conocido entre los
empleados.
3
Solución
Estableceremos un sistema de bonus en el que participen todos los profesiona-
les desde el ámbito directivo hasta los profesionales cualificados:
1. Porcentaje de bonus a pagar:

Se establecerá como norma general el siguiente pago sobre el salario fijo:
ശശ Altos Directivos: 50%
ശശ Directores de Departamento: 30%
ശശ Gerentes: 20%
ശശ Especialistas: 10%
El nivel de consecución podrá llegar hasta el 150%.
2. Factores a retribuir y nivel de agregación:

Se exigirán como mínimo un 20% de objetivos financieros y como máximo un
50%. Se incluirán objetivos de departamento y objetivos individuales.
Todos los objetivos deberán poder medirse de una manera objetiva (cuali-
tativa, cuantitativa o temporalmente). Los Directivos definirán los objetivos
generales financieros, productivos, de calidad, etc. y publicarán los resulta-
dos a final del ejercicio. Para los objetivos de departamento el responsable lo
definirá y será aprobado por la Dirección. Los objetivos individuales serán de-
finidos por cada empleado junto con su superior jerárquico, y serán validados
por el Director de Departamento (o Directivo).
Los objetivos deben ser inteligentes (S.M.A.R.T.):
ശശ S = Específicos (Specific): claramente identificados y que puedan ser cumplidos.
ശശ M = Medibles: tienen que poderse medir y evaluar.
ശശ A = Alcanzables: un objetivo imposible resultará completamente desmotivador.
ശശ R = Relevancia: el profesional debe poder tener influencia (aunque suponga una mí-
nima contribución) sobre el objetivo. Su actuación debe de tener relevancia para el
cumplimiento del mismo.
ശശ T = Temporal: debe definirse el periodo de cumplimiento.
4
3. Comunicación del Sistema:

La comunicación del sistema se desarrollará de igual forma que el estableci-
miento de objetivos. Los Directivos publicarán los objetivos a nivel Empresa.
Los Directores de área comunicarán a sus equipos los anteriores objetivos
junto con los específicos propios del departamento. Cada Directivo con em-
pleados a su cargo se encargará de asegurar que la comunicación anterior ha
sido clara y de establecer y comunicar (acordar) los objetivos individuales con
los empleados.
El sistema debe prever al menos una revisión de los objetivos durante el ejer-
cicio para analizar la situación y tomar las medidas necesarias. Asimismo con-
viene que la información sobre la evolución de los resultados de la Empresa
llegue a todos los niveles periodicamente, ya sea con reuniones periódicas,
publicaciones en intranet, newsletter, etc. o combinando varias.
Ejemplo de Plan de Bonus para el Director de Recursos Humanos:
Medición
Objetivos Cumplimiento
Agregación Peso Factor Unidad (Target)
50% 100% 150% Resultado Porcentaje Ponderación
20% EBITDA MM EUR 125 150 175 160 120% 24%
Financieros 15% CVA MM EUR -50 -40 -30 -40 100% 15%
15% Free Cash Flow MM EUR 35 50 65 62 140% 21%
Implantación sis- %
10% tema retribuición 50% 75% 100% 75 100% 10%
variable Implantación
Departamento Reducción costes

10% % Reducción 2% 4% 7% 2% 50% 5%
de personal
Desarrollo de sus Definición
10% 2 4 6 5 125% 13%
colaboradores Proyecto
Definición
10% Proyecto SAP 50% 100% 150% 75% 75% 8%
Proyecto
INDIVIDUALES Retención
10% Empleados Alto % Retención 85% 95% 100% 95% 100% 10%
Potencial
Total 100% Consecución Final 105%
5
03
Movilidad Laboral y Compensación
de Expatriados
Concepto de Movilidad Laboral 02
Tipos de Movilidad Laboral 02
Movilidad Funcional 02
Movilidad Geográfica 04
Ventajas y Desventajas de la Movilidad Laboral 05
Asignaciones Internacionales 05
Políticas de Movilidad Internacional 08
Gestión de la Movilidad Internacional 10
Compensación en las Asignaciones de Corta Duración 11

Compensación en las Asignaciones de Larga Duración 13
Traslado Permanente 20
Finalización de la Relación Laboral y Repatriación 22
Terminación de la Relación Laboral 22
Repatriación 24
Gestión de la Repatriación 25
Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados
I. Concepto de Movilidad Laboral

Se entiende por movilidad laboral tanto al movimiento ocupacional
como geográfico de trabajadores. Forma parte del proceso de gestión
de los recursos humanos.
La gestión de la movilidad depende de la Dirección de Recursos Humanos y

el trabajador. La cultura de la empresa, el contexto económico, el sector de
actividad, la estrategia de desarrollo, las características de los empleados y
de los directivos son factores que influyen para potenciar o no la movilidad.
La movilidad laboral se puede dar más fácilmente cuando no hay impedi-

mentos para ello. Para realizarla pueden existir impedimentos personales o
sistémicos.
̵̵ Personales: Localización física, habilidades individuales y situación personal del
trabajador.
̵̵ Sistémicos: Oportunidades educativas, leyes y restricciones políticas y barreras
históricas.
II. Tipos de Movilidad Laboral

1. Movilidad Funcional
Se entiende como movilidad funcional el cambio de un trabajador de
su puesto de trabajo habitual a otro distinto, asignándole funciones
superiores o inferiores no correspondientes al grupo profesional al
que está adscrito. Es el cambio de funciones al permitir a la empresa
asignar a los empleados tareas diferentes para las que se les contrató o
estén desempeñando.
Requisitos de la movilidad funcional:

̵̵ No perjudicar la dignidad del trabajador, formación y promoción profesional.
̵̵ No puede ser causa de despido objetivo por la falta de adaptación al nuevo
puesto.
2
̵̵ Respetar las titulaciones académicas o profesionales.

̵̵ La retribución del trabajador en el caso que realice un trabajo de menor cate-
goría será correspondiente al puesto de origen y si es de categoría superior al
puesto a desempeñar.
En la movilidad funcional hay que tener en especial consideración a las
trabajadoras embarazadas o lactantes. Deberán desempeñar un puesto
de trabajo o función diferente y compatible con su estado.
Si no existiese un puesto de trabajo o función compatible la trabajadora
podrá ser destinada a un puesto no correspondiente a su grupo profesio-
nal conservando el derecho al conjunto de retribuciones de su puesto de
origen.
Existe dos tipos de movilidad funcional: horizontal (ordinaria) y vertical

(extraordinaria):
̵̵ Movilidad horizontal: es el movimiento de un empleado dentro del mismo grupo
profesional manteniendo su categoría profesional y su estatus salarial al pasar a
otro departamento para desempeñar otras funciones. La empresa sin causa al-
guna y sin límite temporal puede modificar las funciones del trabajador asignán-
dole otras que pertenezcan al mismo grupo profesional.
Se entiende por grupo profesional el que agrupa las aptitudes profesionales, ti-
tulaciones y contenido general del puesto, incluyendo tanto diversas categorías
profesionales como distintas funciones o especialidades.
Para que se produzca la movilidad horizontal no es necesario que exista una
causa legal pero sí que se respeten los principios de buena fe y no discriminación.
El cambio de puesto de trabajo de un empleado no puede ser arbitrario sino que
tiene que estar justificado por la necesidades de la empresa.
̵̵ Movilidad vertical: es el cambio a funciones que no corresponden al grupo

profesional del trabajador por razones técnicas u organizativas. El empresario
deberá comunicar su decisión y las razones a los representantes de los trabajado-
res. Existen dos tipos de movilidad vertical:
̵̵ Ascendente. El trabajador realiza tareas que están destinadas a tra-
bajadores con mayor categoría profesional. Tiene derecho a percibir
el salario correspondiente a las funciones que efectivamente realice.
Si lleva desempeñando funciones superiores por más de 6 meses en
1 año o por más de 8 meses en 2 años podrá reclamar el ascenso o la
cobertura de la vacante.
̵̵ Descendente. El trabajador realiza tareas de otros con menor catego-
ría profesional. Deben existir causas técnicas que lo justifiquen. Será
de tiempo determinado y no podrá recibir un salario inferior.
3
2. Movilidad Geográfica
Es el cambio del trabajador a un lugar de trabajo distinto del habitual

con cambio de residencia. Deben existir razones económicas, técnicas,
organizativas o de producción que lo justifiquen.
Para que exista movilidad geográfica se deben de dar los factores si-
guientes:
̵̵ Que la distancia entre el nuevo centro de trabajo y el antiguo supere
los 30 kilómetros.
̵̵ Que el tiempo de desplazamiento al centro de trabajo sea superior al
25% de la jornada laboral.
̵̵ Que los costes del desplazamiento sean superiores al 20% del salario.
Existen dos tipos de movilidad geográfica: traslados y desplazamientos:

̵̵ Traslados: Cambio permanente del lugar de trabajo con cambio de residencia.
Deben de darse requisitos organizativos, técnicos y económicos. La decisión debe
ser notificada 30 días antes y la empresa deberá de hacerse cargo de los gastos
de traslado del empleado y su familia. Una vez comunicado el traslado el em-
pleado tiene 3 opciones:
̵̵ Aceptarlo
̵̵ Extinguir el contrato de trabajo si no está conforme con el traslado.
̵̵ Impugnar el traslado si no está conforme y entiende que los motivos
aducidos por la empresa no son correctos.
̵̵ Desplazamientos: Cambios temporales de centro de trabajo, exigiendo a los tra-
bajadores cambio de residencia. No pueden exceder de 12 meses en un periodo
de 3 años. En caso de superar dicho plazo se entenderá como desplazamiento no
traslado. Si el desplazamiento dura más de 3 meses la empresa debe avisar al tra-
bajador con al menos 5 días laborables.
Derechos de los trabajadores desplazados:
̵̵ Además de su salario la empresa debe abonarles los gastos de viaje y
las dietas.
̵̵ Derecho a un permiso retribuido en su domicilio de origen de 4 días
laborables por cada 3 meses de desplazamiento.
̵̵ El trabajador que no esté conforme con la decisión o las razones ale-
gadas por el empresario podrá impugnarlo en el Juzgado de lo Social.
4
III. Ventajas y Desventajas de la Movilidad Laboral

̵̵ Ventajas:
̵̵ Multiculturalidad
̵̵ Contribuye al cambio y la progresión de los empleados potenciando
que no estén toda la vida en el mismo puesto, evitando la monotonía
y aumentando la motivación profesional.
̵̵ Oportunidad de crecimiento salarial.
̵̵ Desarrollo de nuevas habilidades y capacidades.
̵̵ La empresa ajusta mejor sus recursos disponibles.
̵̵ Mejora la comunicación entre los servicios, gracias a una conexión
nueva y un mejor conocimiento de los diferentes servicios.
̵̵ Ahorro de costes en formación al mover a una persona que ya conoce
cómo funciona la empresa.
̵̵ Desventajas:
̵̵ No todos los trabajadores están dispuestos a la movilidad.
̵̵ Interpretar la movilidad como una medida para deshacerse de un em-
pleado.
̵̵ Pueden existir frenos estructurales: cultura de empresa, tendencia a
recompensar el peritaje y la antigüedad.
̵̵ Miedo al cambio porque ya existe un equipo que funciona.
̵̵ Costes de la movilidad.
̵̵ Costes del aprendizaje de las nuevas tareas.
IV. Asignaciones Internacionales
Se entiende por asignaciones internacionales los traslados de em-

pleados a otro país por un periodo de tiempo determinado para la
realización de unas funciones específicas o de una misión concreta. El
carácter temporal es discutible ya que se producen asignaciones muy
largas e incluso localizaciones de asignados internacionales en el país
de destino.
5
Los procesos de internacionalización de las empresas exigen gestionar de

forma profesional la movilidad de sus empleados. La evolución de las asigna-
ciones internacionales y su complejidad hacen necesario establecer políticas
de movilidad internacional capaces de tener cada vez más empleados con
perfil internacional.
Las asignaciones internacionales pueden ser muchas veces una solución de
las empresas para afrontar las necesidades de negocio. Es preciso que se
adapten a dichas necesidades en cada caso concreto. Una asignación es una
inversión costosa para la empresa que debe estar motivada y justificada.
El concepto de asignado internacional o expatriado puede englobar diferen-
tes tipos de asignaciones internacionales. Ha ido evolucionando a lo largo
de los años y recoge diferentes tipos de asignación en función de su misión,
duración o tipo de vinculación legal del empleado con el país de origen y de
destino.
Los objetivos de una asignación internacional más frecuentes son:
̵̵ Apertura de negocio en un país diferente: Las empresas que emprenden nuevos
proyectos en países en los que no tenían presencia suelen enviar profesionales
con experiencia internacional. Lo mismo sucede en las aperturas de nuevos cen-
tros o unidades de negocio.
̵̵ La adquisición de nuevos activos en otro país: Cuando las empresas realizan ad-
quisiciones de unidades de negocio (fábricas, oficinas, establecimientos, infraes-
tructuras, etc.) es habitual que asignen varios empleados a las nuevas localizacio-
nes para la puesta en marcha de la integración de los negocios.
̵̵ Perspectiva Global: el hecho de tener empleados internacionales en las unidades
de negocio refuerza la perspectiva global de la empresa en una doble dimensión:
̵̵ Expatriado: adquiere una mayor experiencia internacio-
nal y aprende de las diferentes culturas locales en cada
asignación.
̵̵ Empresa: el hecho de contar con empleados interna-
cionales a nivel local refuerza también la perspectiva
internacional para el resto de empleados que son más
conscientes de este modo, de la dimensión global del
negocio.
̵̵ Suplir la falta de experiencia local: en ocasiones en los países de destino pueden
faltar profesionales con las habilidades, conocimientos o experiencias requeridas
por la empresa. Para ello envían expatriados para que desarrollen dichas funcio-
nes y a su vez formen al personal local para que esté preparado para realizarlas.
̵̵ Desarrollo de personas con potencial dentro de la organización: las asignacio-
nes internacionales son muy valiosas para el desarrollo profesional y directivo.
Exponen a los profesionales ante retos nuevos y permiten la adquisición de co-
6
nocimientos y experiencias muy importantes para el desarrollo profesional. Del

mismo modo los directivos desarrollan sus habilidades en diferentes entornos,
culturas y situaciones.
̵̵ Puesta en marcha de proyectos globales: es frecuente que las empresas envíen
expatriados para apoyar en la implantación de proyectos que se diseñan global-
mente para su aplicación en el ámbito local.
Existen tres tipos fundamentales de asignaciones internacionales:
̵̵ Directivos con experiencia
Suelen ser asignados tras la adquisición de nuevas unidades de negocio para for-
mar mandos medios, etc.
Se trata de profesionales con amplia experiencia en la organización capaces de
transmitir su cultura, valores y estrategia. Al tener experiencia y mediana edad
suelen tener buena red personal y profesional.
Estos empleados pueden viajar con la familia. Su motivación es la retribución,
estatus en la empresa y posibilidades de carrera profesionales tras la asignación
(acceder a una mejor asignación o el regreso al país de origen).
̵̵ Profesionales de alto desempeño y potencial:

Son profesionales de menor experiencia pero con alto desempeño en la empresa
y potencial para crecer. Se busca su desarrollo profesional a través de la exposi-
ción a nuevos entornos. Las asignaciones internacionales pueden suponer una
buena formación que les permita un mayor desarrollo profesional. Estos perfiles
están dispuestos a moverse a cambio de posibilidades de carrera.
̵̵ Especialistas cualificados y con experiencia:

Se trata de profesionales con amplia experiencia en su área y capaces de realizar
trabajos técnicos muy especializados o de alta cualificación así como de formar
equipos en destinos donde no existe este conocimiento y experiencia técnica.
Estamos ante profesionales de alto nivel de cualificación, especialización y ex-
periencia cuya motivación principal para las asignaciones internacionales es la
económica.
Con el fin de garantizar el éxito de las asignaciones internacionales y que sean
bien tratadas las empresas deben contar con políticas definidas y cubrir todos
los aspectos. Uno de los aspectos clave es contar con un modelo de gestión de la
compensación adaptado a cada tipo de asignación internacional y alineado con
la estrategia de negocio.
7
V. Políticas de Movilidad Internacional
A raíz de los procesos de internacionalización de las empresas fue ne-

cesario crear políticas que regularan las asignaciones internacionales,
los responsables de gestionar las necesidades de los asignados y el
cumplimiento de las políticas de movilidad.
La política de Movilidad Internacional debe ser única y estar definida consi-

derando las geografías donde las empresas tienen presencia.
Ejemplo:
La empresa ALFA con presencia en varios países de Europa y América (con oficinas
centrales en París) la política de Movilidad Internacional está definida desde París.
Para su redacción han participado los Directores de Recursos Humanos de todos
los países (Francia, Alemania, España, Italia, Argentina, Brasil, Chile y Estados
Unidos).
Cuando la empresa va a realizar una asignación internacional el impulso inicial
lo realizan la oficina central (donde está ubicado el Departamento Global de
Recursos Humanos) y el equipo de Movilidad Internacional. Dicho equipo coordi-
nará el proceso de asignación internacional.
Si se produce una asignación de un empleado de Alemania a Estados Unidos el
equipo de Movilidad Internacional coordinará con los Departamentos de Recursos
Humanos de Alemania y Estados Unidos todo el procedimiento.
Es necesario que en las políticas se establezca cuál será el papel de cada

uno de los actores (Recursos Humanos Global, Recursos Humanos país de
origen, Recursos Humanos país de destino). La responsabilidad debería es-
tar compartida entre los Directivos Globales (centro corporativo) y Locales
(Unidades de negocio) y Recursos Humanos. La gestión de los procesos de
expatriación y de las necesidades y problemas que surgen durante la expa-
triación puede gestionarse:
̵̵ Directamente en destino (unidad de negocio y recursos Humanos si existe el de-
partamento en dicha unidad)
̵̵ A través Recursos Humanos Global
̵̵ A través compañías externas de gestión de expatriados
Lo habitual es que se realice con fórmulas mixtas y que exista una área o
persona responsable para la gestión de expatriados. Desde una perspectiva
8
de compensación y beneficios es importante que en la política de asignacio-

nes internacionales queden bien reflejados los criterios de compensación
que aplicarán a las asignaciones internacionales:
̵̵ Cuánto se pagará.
̵̵ Cómo se pagará.
̵̵ Desde donde se pagará:
̵̵ Desde origen.
̵̵ Desde destino.
̵̵ Paquete de beneficios que se pondrá a disposición.
̵̵ Impuestos aplicables, seguridad social, etc.
En la política de asignaciones internacionales se deben reflejar los siguien-

tes aspectos:
̵̵ Objetivos y alcance: se deben definir cuáles son los objetivos que la empresa
pretende con su política de expatriación (por ejemplo: “extender la cultura inter-
nacional de la Compañía”), y el alcance de la misma (por ejemplo: “a todos los
empleados de la empresa desde 2015”).
̵̵ Definiciones: es fundamental tener un catálogo de definiciones, para evitar con-
fusiones. En la movilidad internacional, se utilizan términos que es necesario
queden claros para cualquier interesado (qué se entiende por país de origen y
destino, coste de vita, “hardship”, ecualización fiscal, etc.)
̵̵ Elegibilidad y selección: se debe reflejar qué tipo de empleados serán elegibles
para una asignación internacional (todos, desde un determinado nivel, los em-
pleados con determinado potencial, los empleados con evaluaciones de desem-
peño por encima de la media, etc.)
̵̵ Tipos de asignación: corta duración, larga duración y localizaciones de empleados
internacionales fundamentalmente.
̵̵ Procedimiento: es fundamental establecer quién iniciará un proceso de expatria-
ción (el negocio, recursos humanos, el jefe directo…), y cuáles serán los pasos a
seguir y los responsables de coordinar y ejecutar cada paso.
̵̵ Compensación: se deberá reflejar cuál será el impacto en cuanto compensación
total del empleado con motivo de la asignación internacional en lo referente
̵̵ Retribución Fija
̵̵ Retribución Variable
̵̵ Beneficios
̵̵ Otros pagos relacionados con la asignación internacional (compensa-
ción por coste de vida, hardship, etc)
̵̵ Gastos de traslado: deberá reflejarse de qué modo la empresa ayu-
dará a los expatriados a instalarse en su país de destino.
̵̵ Finalización del contrato durante la expatriación: deberá reflejarse qué ocurrirá
9
en caso de baja voluntaria, despido, etc.

̵̵ Localización como empleado en el país de destino: deberá establecerse el pro-
cedimiento para que un expatriado pase a ser empleado local del país en el que
estaba asignado.
̵̵ Repatriación: finalmente es fundamental establecer las condiciones y el procedi-
miento de repatriación de un expatriado.
VI. Gestión de la Movilidad Internacional
La gestión de la movilidad internacional necesita una serie de criterios

definidos para garantizar su eficiencia:
̵̵ Directrices claras y transparentes para todos los profesionales con cierta estabili-
dad en el tiempo (políticas que no varíen para cada asignación) y justas (que no
creen desigualdades entre los expatriados)
̵̵ Alta dirección comprometida con la movilidad internacional. Promoverla de
acuerdo a una estrategia definida y una política alineada. Además es necesario
contar con un equipo de movilidad internacional con conocimiento y experiencia.
̵̵ Equilibrio entre las reglas globales establecidas en los centros corporativos y su
aplicación local. Los equipos deben ser flexibles a las realidades de cada país. Las
estrategias definidas desde los centros corporativos globales deben ser ejecuta-
das y adaptadas localmente para garantizar su éxito.
̵̵ Capacidad y conocimientos para atraer al talento local, desarrollarlo y retenerlo.
No se puede mantener la estructura de un país con un número elevado de expa-
triados a largo plazo. Por ello los expatriados asignados en un país inicialmente
han de ser capaces de realizar la transición hacia una estructura local estable que
asegure la continuidad del negocio.
Algunas de las prácticas y compromisos que facilitan el éxito en la gestión de

la movilidad son:
̵̵ Conocimiento, aceptación y comprensión de las diferencias culturales.
̵̵ Promover el trabajo en equipo y la interacción. Únicamente si los expatriados
trabajan en común con los equipos de trabajo locales se producirá una integra-
ción en la empresa local y en el país. La interacción será clave para el éxito de la
asignación.
̵̵ Adaptación a las reglas y procesos locales.
10
̵̵ Superar la barrera idiomática y ser flexible a los diferentes idiomas, acentos y to-
lerante con malos entendidos y un ritmo más lento en la comunicación.
̵̵ Poseer una infraestructura de telecomunicaciones adecuada, que permita una
buena comunicación con los países y los expatriados.
El departamento de Recursos Humanos que gestione la movilidad interna-

cional debe:
̵̵ Poseer políticas de movilidad internacional adecuadas para la empresa y que
permitan atraer, retener y motivar a los profesionales.
̵̵ Asistir al negocio para asegurar la selección de los profesionales más adecuados
(los mejores para la expatriación) para las asignaciones internacionales, para
crear los mejores equipos en las unidades de negocio (países).
̵̵ Ejercer de mediador entre el centro corporativo, las unidades de negocio (países)
y los expatriados.
̵̵ Ofrecer un buen asesoramiento a los asignados en materia laboral, fiscal, inmi-
gración, cultural, etc.
̵̵ Desarrollar Planes de Carrera para las expatriaciones pensando a largo plazo en
las trayectorias profesionales.
̵̵ Facilitar la integración de los expatriados y sus familias y atender sus necesida-
des.
VII. Compensación en las Asignaciones de

corta duración
Los paquetes de compensación y beneficios para asignados internacio-

nales pueden variar en función del tipo de asignación. No es lo mismo
diseñar un paquete para una asignación corta que para una larga o que
asignar a un empleado indefinidamente a otro país.
Las asignaciones de corta duración STA - (Short Term Asignments) son

las que se prolongan entre tres meses y un año. Suele variar de unas
empresas a otras. Algunas consideran que a partir de un mes ya es una
asignación, algunas un viaje de trabajo y otras consideran larga dura-
ción periodos inferiores a un año.
11
En las STA no se produce un cambio en la compensación sino que se trata

de cubrir los gastos que la asignación internacional pueda generar al em-
pleado pagando los gastos fundamentales de la asignación (alojamiento,
transporte, cobertura sanitaria, comidas...) o mediante un esquema de
dietas. Otra forma de compensación es un Bonus de Misión.
1. Sistema de dietas
Las dietas consisten en el pago una cantidad fija diaria que incluye la com-
pensación de una serie de gastos. Deben diferenciarse en función del pre-
cio de los bienes y servicios en el país de destino.
Ejemplo:
Los complementos más habituales que se abonan por parte de las em-
presas o que se incluyen para la consideración del cálculo de dietas du-
rante las asignaciones de corta duración son: importe de comidas fuera
de casa, importe de comidas en casa, servicio de lavandería, bienes de
cuidado personal (aseo, ropa, etc.), entretenimiento, transporte, telé-
fono e internet, alojamiento (alquiler de apartamentos u hotel), etc.
Por otro lado es fundamental considerar que hay destinos en los que se
produce una considerable pérdida de calidad de vida por las posibilida-
des socioculturales, por las infraestructuras, por el choque cultural, por
la seguridad, etc. En estos casos puede compaginarse la dieta con una
asignación por pérdida de calidad de vida.
Los empleados en asignaciones internacionales que se desplazan bajo
un sistema de compensación de gastos que son abonados directamente
por la empresa no generan ningún ahorro o compensación adicional ya
que perciben exclusivamente la compensación de aquellos gastos en
que hayan incurrido y abonado directamente.
12
2. Bonus de misión
Otra posibilidad para la compensación de los asignados de corta duración

es la configuración de un bonus de rendimiento (Bonus de misión).
En ocasiones los asignados de corta duración son desplazados al país de

destino para realizar una función específica, proyecto o implementación
de sistemas, infraestructuras, etc. Se puede compensar mediante el esta-
blecimiento de un bonus en función de la consecución de los objetivos
establecidos.
VIII. Compensación en las Asignaciones de

larga duración
Las asignaciones de larga duración LTA - (Long Term Asignment) son las
que se prolonguan entre uno y tres años. Suele variar de unas empre-
sas a otras. Algunas consideran que a partir de 9 meses ya es una asig-
nación de larga duración. Otras prolongan las asignaciones a periodos
de hasta 5 y 6 años.
En este tipo de asignaciones se produce un cambio en la compensación.

Debe estudiarse el impacto de la asignación internacional no sólo desde
el punto de vista del país de destino (coste de vida, calidad de vida) sino
también desde la posición a desempeñar y cómo debe ser compensada.
Los beneficios que reciba el empleado deberán ser adaptados a sus nece-
sidades en el país de destino.
1. Estructura de compensación según el país de origen
Se parte del salario en el país de origen de la posición a desempeñar

en el país de destino. Si un expatriado cuyo país de origen es España y
va a ser Director Financiero en China se parte de la referencia salarial
para un Director Financiero en España y después se hacen los ajustes
necesarios.
13
El primer paso es calcular el salario neto en el país de origen. El siguiente cal-

cular el nuevo salario neto en el país de destino añadiendo ciertos comple-
mentos teniendo en cuenta el coste y la calidad de vida:
A - CALCULATION OF THE ACTUAL HOME NET SALARY

Home Salary Information (Home Currency)
Annual Reference Gross Base Salary 100.00€
Hypothetical Home Country Income Tax & Contributions (%) 25%
Hypothetical Home Country Income Tax & Contributions (Amount) 25.000€
Hypothetical Home Country Social Secury Tax 2.748€
Estimated Home net Total Salary 72.252€
• Coste de vida en el país de destino: Será un índice que repre-

sente la diferencia entre el país de origen y el país de destino.
Por ejemplo si para el expatriado español el coste de vida en
China es un 5% más elevado que en España se aplica dicho incre-
mento al salario que cobraba en España.
Si la diferencia entre país de origen y país de destino es negativa

generalmente no se realiza ningún ajuste aunque cada vez es más
común que las empresas ajusten en caso de diferencias muy signifi-
cativas.
El ajuste puede realizarse sobre el 100% del salario. En algunos casos
se realiza sólo sobre un porcentaje del mismo con la justificación de
que no todo el salario se utiliza para el coste de vida sino que hay
parte que se destina al ahorro y por tanto a ese porcentaje (entre un
20 y un 30 por ciento habitualmente) no le afecta el diferencial de
coste de vida.
La información sobre diferenciales de coste de vida deberá ser ob-
tenida de bases de datos internacionales fiables y revisada al menos
una vez al año, ya que en algunos países las fluctuaciones pueden
llegar a ser muy significativas. Este índice además se ve afectado por
los tipos de cambio y la inflación de origen y destino.
La política de movilidad internacional tiene que prever la fluctuación
de los tipos de cambio y establecer un sistema de regularización.
14
• Calidad de vida (“Hardhip allowance”): Estos complementos tra-

tan de compensar las dificultades de vivir en un país distinto con
diferente calidad de vida. Su finalidad es compensar el grado de
privación que sufre el empleado.
Se consideran diferentes componentes en el momento de valorar la

calidad de vida: seguridad, clima, facilidad de comunicaciones, in-
fraestructuras, desastres naturales, grado de libertades individuales,
opciones culturales o de tiempo libre, etc. Su revisión también debe
realizarse anualmente, ya que las condiciones de algunos países
pueden variar drásticamente.
A continuación se indica a modo de ejemplo (datos hipotéticos no
reales) una tabla con un índice que incluye varias ciudades de países
distintos:
15
Con estos dos componentes se calcula el salario neto en el país de

destino:
B - CALCULO DEL SALARIO NETO PARA LA ASIGNACIÓN

Parte del salario destinado a gasto (%) 70%
Parte del salario destinado a gasto (importe) 50.576,56€
Diferencial de coste de vida:
Índice país de origen 100%
Índice país de destino 105%
Diferencia coste de vida (%) 5%
Diferencia coste de vida (importe) 2.528,83€
Condiciones de vida / Hardship (%) 10,0%
Condiciones de vida/ Hardship (importe) (sobre salario bruto) 10.000,00€
Condiciones de vida/ Hardship (importe neto aplicando impuestos en 7.500,00
origen)
SALARIO NETO PARA LA ASIGNACIÓN 82.281,06E
Una vez calculado el salario neto para la asignación nos quedará cal-
cular el salario bruto y decidir cómo se pagará. Para el salario bruto
calcularemos los impuestos en el país de destino y elevaremos el sa-
lario neto en la cantidad necesaria. Con ello se asegura que las fluc-
tuaciones fiscales no afecten al expatriado.
Se debe decidir si el salario se paga al cien por cien en el país de
destino o si se abona una parte en el de origen. Dependerá de los
países en los que se tenga presencia. En algunos es necesario tener
más dinero disponible. En otros la moneda puede ser problemática
y ser más interesante pagar en origen. Hay que tener en cuenta las
circunstancias de cada país antes de decidir.
16
Ejemplo:
2. Estructura de compensación según el país de destino
Este sistema está basado en la información salarial del país de destino.

Se ofrece al expatriado el salario base de referencia de la posición a
desempeñar en el país de destino.
Es el sistema más simple y sencillo de administrar pero no sirve para
enviar expatriados a todas las localizaciones ya que es complicado
enviar un asignado internacional con condiciones inferiores a las que
tiene en el país de origen. Suele ser complementado con otras ayudas
o pluses.
17
3. Complementos de las Asignaciones Internacionales
• Alojamiento. Es el complemento más importante y costoso del

paquete de compensación y beneficios del expatriado durante
la asignación internacional. En su concesión deben tenerse en
cuenta tanto la situación familiar como la categoría profesional
del empleado.
Los criterios de selección de la vivienda para determinar el importe

máximo al que los expatriados tienen acceso suelen ser: tamaño de
la familia, seguridad de la zona o vecindario, proximidad al centro de
trabajo, coste...
Otros gastos relacionados con la vivienda que se suelen abonar a los
expatriados son: costes de agencias inmobiliarias, avales y fianzas,
aparcamiento, traslado de los enseres y mobiliario...
También es habitual sobre todo en Norteamérica que la empresa
ayude en las gestiones más importantes antes de abandonar el país
de origen. Fundamentalmente en la venta de la vivienda o del vehí-
culo.
• Transporte. Las empresas suelen ofrecer a los expatriados facili-

dades para el transporte y la movilidad en el país de destino.
Existen situaciones muy diversas. Por un lado ciudades con excelen-

tes infraestructuras de transporte público, seguridad e incluso con
dificultad para moverse con vehículo propio en las que se puede
ofrecer una cantidad económica para el abono de taxis o transporte
público. También existen destinos en los que hay que realizar mu-
chos kilómetros y es necesario un vehículo por la escasez de infraes-
tructuras.
18
• Educación de los hijos. La ayuda consiste en cubrir los gastos es-

colares de los hijos de edades comprendidas entre los 4 y los 18
años (hasta la entrada en la universidad).
Algunas empresas cubren también los gastos universitarios. Se sue-

len reembolsar los gastos puramente escolares hasta un límite anual
determinado en función del país. En algunos casos únicamente se
establece el límite y dentro de él pueden incluirse actividades ex-
traescolares, libros y material escolar.
• Ayudas al cónyuge. Una ayuda bastante habitual para el cónyuge

que acompaña al expatriado es el pago de cursos de idiomas y
de adaptación cultural.
También es habitual ofrecer apoyo al cónyuge para que encuentre

empleo. Se pone a disposición de la pareja consultoras que asesoren
sobre el mercado laboral.
• Otros beneficios ligados a la expatriación. Otros beneficios que

suelen incluirse habitualmente en las políticas de movilidad in-
ternacional para las asignaciones de larga duración son:
̵̵ Seguros médicos, seguros de vida y seguros de viajes: contratación de

productos internacionales con amplias coberturas
̵̵ Prima de movilidad: su finalidad es la de reconocer las inconvenien-
cias del desarraigo y compensar el esfuerzo del simple hecho de la
asignación. Se suele diferenciar en función de la zona geográfica a la
que se destine al empleado en atención a la menor o mayor proximi-
dad del destino (normalmente entre un 10% y un 35% del salario). Es
un incentivo directo a la expatriación y tradicionalmente se incluía en
todas las expatriaciones, pero a día de hoy está desapareciendo de
las políticas de movilidad.
̵̵ Compensación por la fluctuación de divisas: es importante cuando
asignamos a expatriados a países con divisas muy fluctuantes y paga-
mos parte de su salario en dicha divisa.
̵̵ Viajes de visita a casa: se suele incluir al menos un viaje de regreso al
19
país de origen por cada año de asignación para visitar familia, amigos,
vacaciones, gestionar cuestiones, etc. Se incluyen viajes adicionales
para situaciones de emergencias en el país de origen (por ejemplo la
enfermedad grave de un familiar directo)
̵̵ Asesoramiento fiscal y migratorio: las empresas contratan asesores
en materia de impuestos e inmigración para que se ocupen de estas
cuestiones durante las asignaciones. Se suele contar con firmas multi-
nacionales de reconocido prestigio.
̵̵ Cursos de idiomas: en el caso de necesitar el aprendizaje del idioma
en el país de destino se abonan clases para el expatriado y la familia.
̵̵ Ayuda a la instalación: se abonan importes fijos al inicio de la asigna-
ción para afrontar gastos iniciales.
IX. Traslado Permanente
1. Características y modalidades
En el traslado permanente (transferencia internacional) existen dife-

rentes situaciones. Inicialmente se utilizaba solo como estatus para
aquellos empleados que después de varios años de asignación interna-
cional fijaban su residencia en el país de destino.
Pasaban a tener un contrato local y percibir paquetes de compensa-
ción semejantes a los del país de destino conservando su salario y algu-
nos beneficios.
Es más habitual trasladar empleados contratándolos directamente en el

país de destino sin conservar ningún vínculo con el país de origen.
Bajo esta fórmula se incluyen los denominados empleados “local plus”
(transferido internacional) que tendrán condiciones semejantes a las de
los locales con algunas ventajas adicionales en función del lugar de des-
tino.
20
Ejemplo:
Una empresa busca un experto en energía solar para una planta en
Sudáfrica. Se identifica un profesional en Bélgica, que es contactado y
realiza el proceso de selección con la empresa en su centro corporativo de
París. El profesional se incorporará como empleado local en Sudáfrica con
condiciones de Transferido Internacional o “local plus”.
2. Paquetes de compensación
Los paquetes de compensación de los empleados objeto de transferen-

cia internacional se establecerán con la retribución del país de destino
según la posición que ocupe.
En caso de que la empresa no tenga creado un sistema salarial en el país

de destino se utilizarán las referencias de mercado y se calculará el sala-
rio para el transferido.
Si el salario en el país de destino es inferior al de origen se mantiene el
salario inicial ya que sería muy difícil trasladar empleados a esos países.
La diferencia fundamental respecto a los empleados locales (del país de
destino) es el paquete de beneficios. En transferencias internacionales
habitualmente se proporciona ayuda de vivienda, transporte (coche de
empresa) y escolarización para los hijos.
En función del país de destino y de la empresa la temporalidad oscila
entre uno y tres años. Los empleados pueden tener otros beneficios que
no existen en el país al que vayan a ser trasladados (seguros de salud o
planes de pensiones, cursos de idiomas...).
21
X. Finalización la Relación Laboral y

Repatriación
Las asignaciones internacionales pueden finalizar por diversas causas.
Las más comunes son: comienzo de una nueva asignación internacio-
nal en otro destino, finalización de la relación laboral (sea cual sea el
motivo y el causante) y repatriación al país de origen. Es importante
tener previstos estos casos en la política de asignaciones internacio-
nales y planificar con tiempo suficiente los siguientes pasos de los
expatriados.
1. Terminación de la Relación Laboral
La relación laboral entre el asignado internacional y la empresa

puede finalizar antes que el periodo establecido. Esto puede suce-
der tanto por decisión de la empresa como del propio expatriado:
• Finalización por decisión del expatriado

Es posible que el expatriado decida abandonar la empresa con anterio-
ridad a la finalización de la asignación internacional. En ocasiones los
expatriados no se adaptan al país de destino y deciden unilateralmente
cambiar de empresa.
Es frecuente que tras solicitar la repatriación en varias ocasiones y no
siendo posible realizarla por parte de la empresa el expatriado decida
regresar por su cuenta dejando su puesto de trabajo (en otras ocasiones
las empresas tienen esta posibilidad y repatrían al empleado o le ofrecen
otro destino para evitar que deje la empresa).
También es posible que el expatriado encuentre otra oportunidad pro-
fesional en el país de destino y se marche antes de la finalización de su
expatriación. Es importante prever estas finalizaciones en la política de
asignaciones internacionales para definir una serie de puntos importan-
tes como son:
̵̵ Costes de repatriación: se debe definir quién cubrirá los
gastos de traslado en estos casos. Estos costes incluyen los
billetes de retorno al país de origen, y el traslado de los en-
seres personales (mudanza). Estos costes pueden ser muy
22
elevados, por lo que muchas empresas no los cubren en el

supuesto de baja voluntaria del expatriado.
̵̵ Preavisos: se debe incluir un preaviso suficiente para cubrir
la posición del expatriado (cubrir estas posiciones siempre
es más complejo, costoso y lento).
̵̵ Abono de los gastos pendientes: se debe definir qué ocurrirá

con aquellos gastos que puedan quedar pendientes en caso
de baja voluntaria del expatriado
Ejemplo:
El expatriado que causa baja voluntaria y abandona
el país de destino puede dejar comprometidos gastos
por un periodo considerable de tiempo como por
ejemplo: alquiler de vivienda comprometido, renting
de vehículo, seguros, contratos de suministros o servi-
cios, etc.
̵̵ Servicios de asesoramiento: es habitual prestar servicios de

asesoramiento legal, fiscal y migratorio. Estos servicios tie-
nen un coste considerable y se deberá definir el la política
de asignaciones internacionales si la empresa seguirá cu-
briendo estos gastos (ya que serán necesarios para el expa-
triado durante algunos meses más) o si dejará de abonarlos.
• Finalización por decisión de la empresa

La finalización de la asignación internacional por decisión unilateral de la
empresa antes del final de periodo previamente definido para la expa-
triación puede deberse a diversas causas. Las más habituales son:
̵̵ Rendimiento por debajo de las expectativas: puede suceder
que un expatriado no rinda como se esperaba y no cumpla
los objetivos propuestos al inicio de la asignación. La exigen-
cia en estos casos es elevada debido a los altos costes de las
asignaciones, de modo que el seguimiento debe ser eficaz y
constante para evitar llegar a este punto.
̵̵ Razones Disciplinarias: por la infracción de la normativa la-
boral en destino, los códigos de comportamiento internos
de la empresa o cualquier otra causa legal.
̵̵ Motivos empresariales: reorganización de la empresa, venta
de la unidad de negocio, salida del país, reducción de asig-
nados internacionales, etc.
Para cualquiera de estos supuestos es importante tener un procedi-

miento definido en la política de asignaciones internacionales. Esto do-
tará de cierta seguridad a los empleados que tomen la decisión de acep-
tar una asignación internacional.
23
Conviene regular los plazos de preaviso que se darán a los expatriados

en caso de despido. Esto es importante ya que el empleado debe poder
organizar su salida del país e incluso puede ser crítico ya que en algunos
países pierdes el visado en caso de despido, por lo que en caso de que
no haya preaviso un expatriado podría encontrarse ante una situación
delicada.
Las empresas suelen sufragar los gastos de traslado y cualquier otro
gasto pendiente de la expatriación para facilitar la finalización de la re-
lación laboral y el regreso del expatriado. Estas condiciones deben estar
reflejadas de manera exhaustiva en la política de asignaciones interna-
cionales.
2. Repatriación
Se entiende por repatriación el regreso del expatriado al país de

origen tras la finalización de la asignación internacional. En las
políticas de asignaciones internacionales se deberán incluir los ele-
mentos que constituyen el paquete de repatriación. El regreso al
país de origen conlleva una serie de gastos que habitualmente las
empresas abonan a los empleados ya que suponen un alto coste,
como por ejemplo:
̵̵ Gastos de traslado (mudanzas)
̵̵ Gastos de instalación en el país de origen, para sufragar gastos
extraordinarios.
̵̵ Gastos de viaje (billetes)
̵̵ Repatriación sin posición definida en el país de origen

Aunque debería preverse el siguiente paso en la carrera del expatriado al menos
con varios meses de antelación a la finalización de la asignación en ocasiones
no es posible encontrar una posición en el momento del regreso. Esto puede
suceder porque la posición que el expatriado ocupaba antes de la asignación ya
no esté vacante o ya no exista, o bien porque ya no es una posición adecuada de
acuerdo al nivel que el empleado ha adquirido tras varios años expatriado.
En estos casos nos encontramos ante una situación difícil. Algunas empresas lo
solventan dando un periodo de transición para estos casos (normalmente seis
meses). En estos seis meses se deberá encontrar una posición adecuada para la
persona en el país de origen o bien buscar otra asignación. Si tras este periodo
no ha sido posible lo habitual es finalizar la relación laboral.
̵̵ Repatriación con posición definida en el país de origen

En este supuesto puede suceder que el expatriado retorne a su antigua posición
24
(previa a la asignación internacional) o bien que acceda a otra posición de mayor

responsabilidad.
En ambos casos se deberán estudiar las condiciones económicas y negociar con
el empleado su nueva situación.
3. Gestión de la Repatriación
Es necesario comenzar la planificación de la repatriación al menos

seis meses antes de la finalización de la asignación internacional.
Para ello debemos determinar quién será el responsable del pro-

ceso en el país de origen (al que va a retornar el expatriado). Se
deberá buscar una posición que se adapte al perfil del empleado.
El proceso puede iniciarse con la identificación de las áreas de la
empresa en las que podamos buscar posiciones dónde el empleado
pueda aportar valor a la empresa.
A partir de ahí se deberá preparar el perfil del empleado, incluyendo

las áreas de experiencia adquiridas durante la asignación, habilida-
des, logros, etc junto con la documentación de soporte.
Se distribuirá la información a las áreas de la empresa en las que

pueda encajar el candidato. Para ello se deberá involucrar a la alta
dirección.
Durante el periodo de seis meses se deberían organizar entrevistas

y viajes previos. Una vez encontrada la posición adecuada se debe
realizar la oferta al empleado, haciendo especial atención a las condi-
ciones salariales actuales y tratando de mitigar impactos económicos
familiares. Para ello es posible que se deba incluir alguna ayuda tem-
poral.
Para posiciones directivas hay que programar un periodo de prepa-

ración para el directivo y posiblemente un programa de adaptación
para la familia. La logística del traslado también es fundamental ya
que en caso de encontrar problemas se genera malestar.
El objetivo primordial debe ser que el empleado repatriado esté mo-

tivado para su nueva posición, sienta que es importante para la em-
presa y se logre que su nueva posición sea interesante y retadora y al
mismo tiempo que se adapte a su nueva vida y esté preparado para
asumir la nueva posición con éxito.
25
Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados. Caso1
Cálculo del Paquete de Compensación

Usted es el Especialista de Compensación, Beneficios y Movilidad
Internacional de Construcciones Civiles SUCAM S.A. La empresa ha ganado
un concurso de obra pública en Italia y necesita urgentemente enviar un
Jefe de Proyecto para iniciar las obras en Italia. La Dirección de la empresa
ya ha identificado a la persona que desempeñará esta función.
Se trata de un empleado con amplia experiencia en proyectos internacionales.

La Dirección de Recursos Humanos le solicita que calcule el salario que el ex-
patriado recibirá como consecuencia de si Asignación Internacional a Italia, en
base al sistema de hoja de balance, que ya está implantado en la empresa. Para
ello cuenta usted con los siguientes datos:
• Posición: Director de Proyecto
• Impuestos país de destino: 32%
• Seguridad Social (contribución del empleado): 2.750 euros al año en 2015.
• Salario fijo: 80.000 € brutos año
• Diferencia coste de vida: 5%
• Condiciones de vida “hardship”: 5%
Se pide:
Calcula el salario anual neto (dinerario) del Director de Proyecto
Calcule el salario bruto de referencia
1
Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados Caso1
Solución
2
Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados. Caso2
Paquete de Beneficios de Expatriación
Usted es el Especialista de Compensación, Beneficios y Movilidad

Internacional de Construcciones Civiles SUCAM S.A. La empresa ha ganado
un concurso de obra pública en Italia y necesita urgentemente enviar un
Jefe de Proyecto para iniciar las obras en Italia. La Dirección de la empresa
ya ha identificado a la persona que desempeñará esta función. Se trata de
un empleado con amplia experiencia en proyectos internacionales.
La Dirección de Recursos Humanos le solicita que prepare el paquete de benefi-

cios que el expatriado tendrá a su disposición durante la asignación internacio-
nal, de acuerdo a la política de la empresa y a las necesidades del expatriado y
su familia. Para ello cuenta usted con los siguientes datos:
• Posición: Director de Proyecto
• Salario fijo: 80.000 € brutos año
• Diferencia coste de vida: 5%
• Condiciones de vida “hardship”: 5%
• El expatriado está casado con 1 hijo de 12 años. Los tres se trasladarán juntos a Italia.
• La esposa es italiana, y su hijo nació en México, y ha vivido con sus padres en México, Canadá y
España.
• La esposa dejó su carrera para seguir a su marido a México y Canadá. Una vez regresaron a
España, encontró trabajo y actualmente llevaba un año trabajando. VA a dejar su empleo para
seguir a su marido.
Se pide:
Realice una propuesta de paquete de beneficios para el empleado y su familia
3
Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados Caso2
Solución
A modo de ejemplo, la propuesta podría ser:
• Vivienda: Apartamento de 3-4 dormitorios en zona de nivel medio/alto. Excluimos

zonas de lujo porque no es una posición de alto ejecutivo. Y habría que valorar entre
tres y cuatros dormitorios, dependiendo del coste y el tamaño del apartamento.
• Vehículo de empresa: es una posición que necesitará vehículo par visitar la zona del
proyecto, proveedores, así como para uso personal.
• Seguro de salud para el expatriado y su familia: cobertura sanitaria integral para toda
la familia.
• Pago del colegio del hijo: pago de los estudios escolares del hijo en un colegio inter-
nacional.
• Pago de clases de idiomas para el hijo: apoyo para el aprendizaje de italiano del hijo.
La mujer al ser italiana, no tendrá esta necesidad.
• Un viaje a España cada año de asignación para toda la familia.
• Apoyo a la esposa para encontrar trabajo. La esposa ha dejado su trabajo para acom-
pañar al marido y la Compañía le ayudará en la búsqueda de empleo en Italia.
• Servicios de asesoramiento fiscal. Servicio para la preparación de declaraciones de

impuestos, cálculos, y demás requisitos legales y fiscales que deba cumplir como con-
secuencia de la xpatriación.
4
01
La fabricación hoy.
Flexibilidad y optimización
Producción y Cadena de Suministro 02
Situación del Mercado. Entorno Competitivo 02
La Cadena de Suministro 03
Modelo Tradicional de la Cadena de Suministro 04
Esquema Departamental de la Cadena de Suministro 05
Logística Integral 06
Módulo Operaciones y Cadena de Valor
La Producción en la Logística Integral 06

Estrategia de Fabricación. Configuración Productiva 08
Estrategia de Fabricación 08
Configuración de Taller (Job-Shop) 09
Configuración por Lotes (Batch) 10
Configuración en Serie 13
Configuración en Flujo Continuo 15
Configuración por Proyecto 17
Coste Integral de Fabricación 18
Presupuesto de Fábrica 18
Coste Integral de Fabricación 20
Coste Estándar de Fabricación 21
Coste Real de Fabricación 22
Optimización. Mejora continua 22
Necesidad de Optimización 22
Mejora Continua 23
La fabricación hoy. Flexibilidad y optimización
I. P
roducción y Cadena de Suministro
El proceso de Producción debe integrarse en la Cadena de Suministro
de la Compañía siendo un eslabón más. El Mercado actual exige un
servicio de calidad, un precio competitivo y velocidad para incorporar
continuamente innovaciones que mejoren el producto. El Objetivo de
todos los integrantes de la empresa es darle al Cliente lo que quiere.
1. Situación del Mercado. Entorno Competitivo
En los últimos años el Cliente exige lo que quiere, cuando lo quiere

y donde lo quiere. El entorno actual es altamente competitivo y
cambiante. La demanda del Cliente no atiende a las previsiones,
por lo que es necesaria una alta flexibilidad y velocidad en todos los
procesos que intervienen en la cadena de valor de la Compañía.
El Mercado demanda con mayor frecuencia productos más personaliza-

dos con un servicio de entrega y postventa a medida del Cliente. Cada vez
hay más pedidos pero con menor cantidad por pedido, intentando ajus-
tarse al consumo.
El coste del producto es fundamental para poder competir en este es-

cenario tan competitivo, por lo que el producto y el servicio deben salir
bien a la primera, evitando por todos los medios los costes de no Calidad,
gran enemigo de la competitividad de las empresas.
Por otro lado es imprescindible asegurar la rentabilidad de la Compañía,

esto nos condiciona a la hora de generar stocks de productos terminados,
intermedios y materias primas. La reducción de stocks es esencial para
no caer en una asfixia financiera y en el gran riesgo de aparición de ob-
soletos, artículos cuya única salida suelen ser los mercados low cost. En
contra de esta reducción de stock tenemos el servicio al Cliente. Con los
valores de inventario ajustados es mucho más complejo adaptarse a los
picos de demanda que nos aparecen a lo largo del año.
2
Con este escenario muchas empresas siguen siendo:

ശശ Lentas para entregar sus productos o servicios, dando plazos de entregas muy por
encima de las expectativas del Cliente.
ശശ Tienen constantes quejas, rechazos y devoluciones de venta.
ശശ La calidad de sus productos es inconsistente y por debajo de los de su competen-
cia.
ശശ El trato con el Cliente es malo, no le escucha, la comunicación es deficiente, no va
evolucionando con los nuevos requisitos que le interesan.
ശശ Los precios y los costes son altos, generalmente por los gastos generados por la
falta de calidad de sus procesos y productos.
ശശ El personal no está comprometido ni formado, evitando tomar responsabilidades.
Muchas de estas Compañías están destinadas a desaparecer.
2. La Cadena de Suministro
Podemos considerar que la Cadena de Suministro está formada por

todas las partes involucradas de manera directa o indirecta en la sa-
tisfacción de la solicitud de un Cliente.
El proceso de fabricación tiene una importancia esencial en una Cadena

de Suministro. En él es donde se añade valor al producto, transformando
materias primas o elementos incorporables en un producto final que re-
úna los requisitos del Cliente.
La situación de la Producción dentro de la Cadena de Suministro ha ido

cambiando a lo largo de los años. Las Fábricas han tenido y tienen un
papel diferente dependiendo del entorno competitivo del momento y el
sector.
3
3. Modelo Tradicional de la Cadena de Suministro
En los primeros planteamientos la Fábrica era un área casi indepen-

diente, gestionando sus propias compras, donde el objetivo principal
era llenar el almacén con la máxima eficiencia buscando el mínimo
coste.
Este esquema parte de la evolución de la Organización Científica del

Trabajo desarrollada por Frederic W. Taylor (1856-1915) a finales del siglo
XIX. El taylorismo contribuyó enormemente a la organización profesional
de los centros productivos.
Los principios de la Organización Científica de Taylor son:

ശശ Planeación: Se sustituye el criterio individual y la actuación empírica en el trabajo
por la ciencia, estandarización de las operaciones productivas.
ശശ Preparación: Se selecciona a los trabajadores según sus actitudes. Los materiales
se disponen según su utilización.
ശശ Control: Certificación de que el trabajo se ejecuta de acuerdo a las normas esta-
blecidas y según el plan previsto.
ശശ Ejecución: Asignar o delegar funciones y responsabilidades, separa la
Administración de la Producción. Establecimiento de Organigrama.
El escenario tradicional corresponde a un Mercado poco exigente donde

se vende con facilidad, no hay competencia, hay pocos productos sustitu-
tivos y el Cliente es paciente con sus entregas.
Muchos modelos de Cadena de Suministro de empresas fabricantes par-

tieron de este planteamiento, donde la Dirección Industrial asumía la res-
ponsabilidad de aprovisionamiento y se dedicaban a llenar el almacén de
producto terminado. Por otro lado la Dirección Comercial gestionaba los
envíos dependiendo de su criterio mercantil.
4
4. Esquema Departamental de la Cadena de Suministro
Cuando la oferta supera a la demanda el Cliente busca un servicio

competitivo a un precio ajustado, por lo que se hace imprescindible
gestionar todas las etapas de la Cadena de Suministro orientándolas
a las necesidades del Cliente.
La Cadena de Suministro se parcela apareciendo la “Logística” como
la gestión del almacenamiento, transporte y la distribución física.
Por otro lado, las compras pasan a depender del Departamento de

Aprovisionamiento normalmente con una visión financiera en su estrate-
gia de adquisición de materias primas y componentes.
Este esquema departamental está implantado en muchas Compañías en

la actualidad, donde diferentes departamentos intervienen en el sumi-
nistro. En muchos casos los objetivos diseñados en cada departamento
pueden no estar alineados con los de otro, produciéndose grandes inefi-
ciencias y pérdida de competitividad.
En este caso la Dirección de Producción suele estar orientada al aumento

de la productividad, fabricando el mayor número de productos posibles
con los medios existentes. Esto supone en numerosas ocasiones no estar
orientado a las necesidades del Cliente, sobre todo en un entorno cam-
biante donde la demanda es muy poco predecible. En consecuencia se
pueden producir roturas de stock, mal servicio al Cliente, aparición de
obsoletos, etc.
5
5. Logística Integral
La situación del Mercado actual exige a la Compañía un único criterio

de suministro, donde todos los procesos estén alineados en la bús-
queda de eficiencia, optimizando los recursos, y a la vez conseguir
la flexibilidad necesaria para adaptarnos a los continuos cambios de
necesidades del Cliente. Estos factores han conducido a la aparición
de la Logística Integral.
Atendiendo a la necesidad de un único criterio, la responsabilidad de la

Cadena de Suministro cae una única Dirección con los diferentes proce-
sos a cargo: Aprovisionamiento, Recepción de Materiales, Producción,
Almacenamiento, Distribución y Logística Inversa.
En este nuevo esquema organizativo no deben de existir objetivos parcia-

les en cada uno de los departamentos. Solo hay uno, que es suministrar
al Cliente lo que quiere cuando lo necesita al menor Coste Integral.
Todos los departamentos pasarán a ser proveedores o clientes internos,

buscando la manera más eficiente y ágil de proveer los productos o servi-
cios para los que esté diseñado de Cadena de Suministro a la que perte-
necen.
6. La Producción en la Logística Integral
Este nuevo escenario condiciona el papel de la Producción dentro de

las Compañías, pasando de ser un departamento casi independiente
ajeno al Mercado del que pilotaba todo lo demás, a ser un eslabón
más de la Cadena de Suministro.
6
La fabricación debe patrocinar la competitividad de la Empresa colabo-

rando en mejorar el suministro de la siguiente manera:
ശശ Adaptándose a los cambios continuos de la demanda, flexibilizando los proce-
sos productivos, con un personal polivalente y comprometido.
ശശ Planificando la adquisición de maquinaria y equipos productivos versátiles y
adaptados a cambios rápidos de modelo, donde se puedan fabricar una gran
variedad de productos sin que nos penalicen gravemente los tiempos de cam-
bio de utillaje.
ശശ Siendo ágil a la hora de incorporar productos nuevos al Mercado. Esto es fun-
damental en el entorno competitivo actual, donde el primero que llega con
artículos o servicios innovadores adquiere una gran ventaja competitiva.
ശശ Asegurando el suministro de productos aún en picos de demanda no esperada,
mediante sobrecapacidad instalada o subcontratación, no con stock.
ശശ Reduciendo los costes directos e indirectos. Asegurando la calidad del pro-
ducto, cero errores, cero devoluciones.
Como hemos descrito, el cambio de situación en el Mercado ha condicio-

nado notablemente el papel de la Producción dentro del las Compañías.
En muchas de ellas aún no se ha realizado la reestructuración necesaria
para que se considere a la Fábrica como un proveedor interno más den-
tro de la Cadena de Suministro.
Esta situación puede condicionar el futuro de una Empresa, ya que con

mayor frecuencia le costará más adaptarse a las nuevas condiciones que
imponen los Clientes. En la actualidad se presupone que los productos y
servicios son buenos, la calidad es óptima y los procesos son eficientes.
Esto ya no es una ventaja competitiva, simplemente el que no lo cumple
tendrá muchas dificultades para seguir en la actividad.
Verdaderamente la competitividad cada vez más está orientada a la

velocidad y agilidad de la Cadena de Suministro a la que pertenece la
Compañía.
Bill Gates (Fundador de Microsoft): “Si en los años 80 fueron tiempos de Calidad,
y los 90 fueron tiempos de reingeniería, en la primera década de los 2.000 será la
era de la velocidad”.
7
II. E strategia de Fabricación. Configuración

Productiva
Las características de nuestro producto y el sector en el que nos
encontremos definirán cual es la estrategia adecuada para nuestra
Fábrica. En consecuencia deberemos elegir cuál es la Configuración
Productiva que más se adapta a nuestras necesidades, coste, velocidad,
capacidad de adaptación, personalización, etc.
1. Estrategia de Fabricación
Elegir una estrategia correcta a la hora de diseñar la operativa de

una Fábrica depende básicamente de dos variables fundamentales:
ശശ Las exigencias del Cliente en cuanto a condiciones de servicio: plazo de entrega

pretendido, número de referencias diferentes suministrar, grado de persona-
lización de los artículos y servicios, frecuencia y anticipación de los pedidos,
fiabilidad de la previsión de la demanda aportada por el Cliente, estacionalidad
del consumo, etc.
ശശ Las características de los procesos productivos: flexibilidad de las máquinas y
equipos instalados, polivalencia del personal, grado de implicación de los tra-
bajadores, capacidad instalada, nivel de ocupación medio de la fábrica, lead
time de las operaciones clave de fabricación, grado de optimización de los pro-
cesos, etc.
Considerando estas variables y la tipología del producto a fabricar,

existen diferentes configuraciones productivas, pudiendo destacar las
siguientes:
ശശ Configuración de taller (job-shop).
ശശ Configuración por lotes (batch).
ശശ Configuración en serie.
ശശ Configuración en flujo continuo.
ശശ Configuración por proyecto.
8
2. Configuración de Taller (Job-Shop)
Este sistema de producción se aplica cuando tenemos que fabri-

car muchos productos diferentes en lotes de muy pocas unidades.
Es una evolución de los antiguos talleres artesanos previos a la
Revolución Industrial y Tecnológica.
En muchos casos son talleres que se dedican a fabricar productos dise-

ñados y adaptados a medida del Cliente y de naturaleza poco repetitiva.
Normalmente se trabaja contra pedido.
Un ejemplo claro podría ser un taller de carpintería de muebles a medida, donde
la repetitividad de los diseños es muy escasa.
Las particularidades habituales de esta disposición son:

ശശ Las operaciones son poco especializadas, realizándose por un grupo reducido de
operarios, los cuales inician y terminan el producto prácticamente en su totalidad.
ശശ El flujo de materiales es irregular, poco predecible, varía según las característi-
cas de los pedidos en curso.
ശശ El personal debe ser polivalente y cualificado, adaptándose a los continuos
cambios de demanda y especificaciones técnicas.
ശശ Los equipos y maquinaria instalada deben ser versátiles, con capacidad para
realizar muchas operaciones distintas, sin la necesidad de cambios de utillaje
complejos.
ശശ La planificación de las operaciones y suministros es muy compleja, con lo que
se hace necesario recursos flexibles. En muchos casos puede estar penalizada
por una alta estacionalidad en los consumos.
ശശ Los costes directos de producto son elevados.
9
Con el job-shop buscamos adaptarnos el máximo posible a las necesi-

dades del Cliente fabricando productos totalmente a medida aunque
se realice a un coste más elevado que los artículos de gran consumo.
Amoldarse perfectamente a los requerimientos del Cliente se convierte
en su punto fuerte de competitividad dentro de algunos Sectores o
Nichos de Mercado1.
3. Configuración por Lotes (Batch)
La configuración productiva por lotes es utilizada cuando hay que

fabricar una amplia variedad de productos, de los cuales existen al-
gunos con una alta repetitividad en la demanda.
Los lotes se definen teniendo en cuenta los pedidos en curso y el stock

de producto terminado que queremos mantener. A partir de ahí se de-
ciden las cantidades a fabricar para cubrir las necesidades actuales y el
stock de cobertura de un periodo de tiempo definido.
La base de este tipo de disposición parte de la Organización Científica

del Trabajo de Taylor, donde se buscaba una circulación continua de
material a lo largo del proceso. Para ello se deben mantener todos los
puestos en permanente funcionamiento.
El dimensionamiento de la instalación dependerá de la productividad

de la maquinaria instalada y de las necesidades totales para cubrir la
demanda correspondiente.
Ejemplo: En una Fábrica de sillas de madera tenemos los siguientes procesos con
sus producciones a la hora:
ശശ Una cepilladora que puede transformar material para 4 sillas.

ശശ Una sierra que corta material para 12 sillas.
ശശ La agujereadora puede transformar material para 24 sillas.
ശശ La fresadora también puede mecanizar material para 24 sillas.
ശശ El torno puede fabricar material para 6 sillas.
ശശ En una mesa de armado se pueden montar 4 sillas.
1. Porción de un segmento de mercado en la que los individuos poseen necesidades homogéneas, y es-
tas últimas no están cubiertas por la oferta general del mercado.
10
Los puestos que más piezas pueden mecanizar son la agujereadora y la fresadora,
con un total de 24 unidades a la hora.
En consecuencia, para fabricar 24 sillas a la hora habrá que instalar: 6 cepilladoras,

2 sierras, 1 agujereadora, 1 fresadora, 4 tornos y 6 mesas de ensamblado.
La disposición de las diferentes máquinas se realizará, agrupándolas según la simi-

litud de las operaciones que realizan y teniendo en cuenta el flujo de materiales
más común dentro de la variedad de productos que se fabriquen.
En el siguiente esquema podemos ver lo que podría ser un ejemplo de ordenación

de los equipos productivos.
Cepilladoras Tornos
Sierras
Fresadora Agujereadora
Ensamblado
Almacén de madera y sillas
El flujo de materiales en una disposición básica taylorista para este caso podría ser
la siguiente:
Cepillado
Depósito
Serrado
de madera
Torneado
Fresado
Almacén
Agujereado
de sillas
Ensamblado
11
Las características principales de la producción por lotes son las siguientes:

ശശ Está implantada una especialización de las operaciones, en consecuencia el
trabajo se divide en diferentes etapas tecnológicas.
ശശ La factoría está dividida en diferentes secciones, agrupando los equipos que
realizan funciones similares.
ശശ Este sistema productivo permite la fabricación de productos con diferentes

especificaciones sin la necesidad de grandes cambios en su operativa diaria.
ശശ Los medios utilizados son flexibles y versátiles, pudiéndose adaptar fácil-
mente a picos de demanda o a la implantación de nuevos productos.
ശശ El flujo de materiales es regular, varia de un pedido a otro, existiendo pautas
de flujo según la familia.
ശശ La planificación y programación de operaciones es compleja y clave, normal-
mente debe ser constantemente revisada y actualizada.
ശശ La fabricación por lotes permite una utilización eficiente y ordenada de la
mano de obra, obteniendo unos costes competitivos.
El éxito del proceso productivo por lotes depende en gran medida de

una buena gestión del Plan de Producción. Mediante este sistema somos
capaces de combinar unos medios de producción flexibles y a su vez tener
un gran aprovechamiento de los recursos.
Para conseguir una alta competitividad con esta configuración hay que
tener muy en cuenta los inventarios generados, tanto en producto ter-
minado como en WIP2. La fabricación de múltiples artículos y la simul-
taneidad de los lotes puede provocar que los valores de inventario se
disparen, con el consiguiente coste financiero y riesgo de obsolescencia.
2. Work In Progress, obra en curso en proceso, artículos entre maquinas a la espera de ser procesados.
12
En la actualidad este tipo de disposición productiva está muy extendida.

Por ejemplo se aplica en muchos fabricantes de artículos de consumo
donde ofrecen un catálogo amplio de productos estandarizados.
4. Configuración en Serie
En esta configuración productiva los equipos, procesos y mano de

obra están organizados en líneas especializadas para producir mu-
chas unidades de un pequeño número de familias de producto.
Los inicios de la fabricación en serie se originan a principios del siglo XX

por el empresario norteamericano Henry Ford (1863-1947). El fundador
de la Ford Motor Company implementó un proceso de fabricación que
transformó no solo la forma de trabajar en todo el ámbito industrial
sino también el modo de consumo de la sociedad. Consiguió con su mo-
delo T poner al alcance de las clases medias un producto de fabricación
artesanal y elitista por aquel entonces, el cual tenía un precio que muy
pocos se podían permitir.
Partiendo del esquema de producción taylorista Henry Ford cambia

la disposición y añade la cadena de montaje inspirado en el modo de
trabajar de los mataderos de la época. Este procedimiento es conocido
como el fordismo.
Los chasis de los automóviles se iban desplazando automáticamente

por todos los puestos necesarios, donde los operarios realizaban opera-
ciones muy sencillas, de modo que la mayor parte del personal estaba
13
constituido por obreros de baja cualificación y muy especializados es

sus rutinas. Al final de la cadena se obtenía un coche terminado a unos
costes nunca vistos en la época.
Ejemplo: Si aplicamos el fordismo al ejemplo anterior de fabricación de sillas en
lotes, y lo diseñamos en serie, podemos ver que el planteamiento sobre los me-
dios a utilizar y el proceso productivo serían similares:
Fresadora
Cinta transportadora Cinta transportadora
Cepilladoras Tornos Sierras
Cinta transportadora
Agujereadora
Materiales Ensamblado
Lay-Cut de una fábrica de sillas con Modelo Fordista Almacén de sillas
La gran diferencia viene dada por la disposición de las máquinas y operarios.
En el lay-out3 de la fábrica fordista una cinta transportadora recorre las diferentes

secciones, consiguiendo un producto terminado al final del recorrido.
Las características fundamentales de la fabricación en serie son las si-

guientes:
ശശ Los productos suelen tener un diseño estable con pocas variaciones, ya que un
cambio en una línea de fabricación en serie supone un gran esfuerzo de medios
y tiempo.
ശശ Normalmente los volúmenes de fabricación de las diferentes familias son ele-
vados.
ശശ Instalación de líneas especializadas con capacidades dedicadas.
ശശ El flujo de materiales debe de estar automatizado, existiendo una alta estan-
darización de los procesos de producción. Por lo tanto no es necesario una alta
cualificación de los operarios de mano de obra directa. Esto supone un abarata-
miento de los costes de producción aumentado la eficacia directa de la Fábrica.
3. Disposición en planta de equipos, maquinaría, puestos de trabajo, almacenamiento de materiales, pa-

sillos, accesos, y zonas comunes de una instalación industrial.
14
ശശ La planificación y programación de operaciones es muy estable y controlada.
En este tipo de fabricación se apuesta por tener un coste directo del

producto lo más competitivo posible. En contraposición a esta confi-
guración tenemos menos flexibilidad y capacidad de adaptarnos a un
cambio de demanda o a la implantación continua de productos nuevos
e innovadores.
Por otro lado la fabricación en serie obliga a una alta especialización del
trabajo de los operarios, realizando tareas repetitivas y monótonas. Sin
el plan de motivación adecuado esto puede conllevar a la falta de impli-
cación del personal.
5. Configuración en Flujo Continuo
Este tipo de fabricación está diseñado para fabricar un producto o

una familia de productos en volúmenes muy elevados sin interrup-
ción a través de un proceso de flujo continuo, normalmente fun-
cionando las 24 horas al día, siete días a la semana. Solo en ciertos
periodos programados se realiza alguna parada de mantenimiento.
La configuración en flujo continuo tiene las siguientes particularidades:

ശശ Los productos están muy estandarizados, con un diseño de producto muy esta-
ble, normalmente genéricos.
ശശ Los equipos suelen estar muy personalizados, normalmente para realizar siem-
pre la misma operación.
15
ശശ El flujo de material es continuo y sincronizado a través de toda la instalación.

ശശ Los procedimientos de trabajo están prefijados, siguiendo unos férreos están-
dares de calidad.
ശശ La planificación es muy rígida ya que los procesos están muy automatizados y
especializados. Cualquier cambio es muy costoso por lo que se trabaja antici-
pándose a la demanda.
La fabricación en flujo continuo se basa en un proceso muy automati-

zado y especializado lo que lo convierte en sistema muy rígido. El pro-
ducto obtenido normalmente es genérico o commodity4, por lo que el
coste del producto adquiere una importancia vital al ser Mercados con
unos márgenes muy ajustados. Un ejemplo de producción de productos
genéricos podría ser una fábrica de papel.
Para conseguir una planta en flujo continuo sostenible y eficiente es

necesario mantener la producción en marcha continuamente el mayor
tiempo posible.
La capacidad de adaptación a una posible variabilidad de la demanda o

simplemente la incorporación de modificaciones en el producto es un
gran problema para este tipo de disposición productiva. Su utilización
se limita a la fabricación de materias primas y artículos muy concretos.
4. Todo bien que tiene valor o utilidad y un muy bajo nivel de diferenciación o especialización, materias
primas o bienes primarios.
16
6. Configuración por Proyecto
La fabricación por proyectos es utilizada para productos únicos de gran

complejidad, astilleros, fabricación de aviones, constructoras, etc.
Las características fundamentales de la fabricación por proyectos son:

ശശ Los productos a producir suelen tener enormes dificultades para ser transpor-
tados, por lo que existe un flujo estático, es decir, las materias primas y equipos
deben trasladarse a la zona de fabricación.
ശശ Requiere de un personal altamente cualificado y en muchos casos equipos y

maquinaria de alta tecnología y especialización.
ശശ Los costes de estos proyectos son muy elevados, pudiéndose incrementar en
gran medida dependiendo del plazo de finalización, posibles cambios de di-
seño, imprevistos, etc.
ശശ La planificación y control de operaciones es muy compleja, requiere de la coor-
dinación de un gran número de tareas y recursos, normalmente dependientes
unas de otras.
La fabricación por proyecto tiene características muy diferentes a las

otras configuraciones. Cada pedido conlleva previamente una ingeniería
y definición de procesos además es arriesgado aprovisionarse con ante-
lación manteniendo un stock de materiales pues no se sabe con certeza
qué componentes se necesitarán ni para cuando.
En muchas ocasiones el Cliente cuando confirma el pedido lo quiere

para un plazo que es difícil de cumplir, por lo que gran parte del éxito y
la rentabilidad del proyecto queda en mano de una acertada planifica-
ción y programación de los procesos y operaciones.
17
III. Coste Integral de Fabricación

El Coste Integral de Fabricación está basado en el Presupuesto anual
de Fábrica. Tomar decisiones teniendo en cuenta todos los gastos que
intervienen en la Producción nos evita generar grandes desviaciones
en la consecución del Presupuesto.
1. Presupuesto de Fábrica
La elaboración de un buen presupuesto de Fábrica antes de comen-

zar el año es fundamental para por un lado dar un servicio competi-
tivo al Cliente y por otro optimizar los recursos necesarios.
El punto de partida debe ser la previsión de ventas anuales deta-
llado tanto en importe como en unidades. Normalmente los datos
se agrupan mensualizados por familias.
A partir de ahí mediante los Sistemas de Gestión y Control de la

Producción, por ejemplo un MRP5, obtenemos los materiales y las horas
de mano de obra directa (MOD) necesaria para cubrir toda la demanda
esperada. Son los gastos variables, es decir, proporcionales a la activi-
dad. Cuanto más artículos a fabricar mayor compra de materiales y ma-
yor número de horas serán necesarias.
Tenemos que tener en cuenta que el caso de que las ventas de algún
mes no generen la carga de trabajo suficiente para saturar las horas de
la plantilla de MOD fija el exceso de horas podría considerarse mano de
obra indirecta, convirtiéndose en un gasto fijo. En algunas configuracio-
nes productivas se utiliza ese sobrante de horas para generan stock, que
cubrirá la necesidad de mayor capacidad en un mes posterior con picos
de demanda. Esta circunstancia se debe tener en cuenta en los presu-
puestos ya que el incremento de stock repercutirá en los gastos finan-
cieros y en el flujo de tesorería.
5. Material Requirements Planning, planeación de requerimientos materiales y de recursos productivos.
18
Por el contario, si en algún mes hay un exceso de demanda respecto a

la mano de obra necesaria o bien se consume el stock generado con an-
terioridad o bien tendremos que complementar los recursos mediante
contrataciones temporales o subcontrataciones. Estas variaciones pue-
den repercutir notablemente en los resultados del presupuesto.
El presupuesto lo completan los gastos fijos, que en su mayoría se pue-

den desglosar mes a mes. Aquí se incluyen todos los costes que nos
hacen posible la fabricación y no dependen directamente de la carga de
trabajo existente.
Los conceptos básicos de un presupuesto de fábrica que debemos tener

en cuenta son los siguientes:
ശശ Sueldos y salarios del personal directo, peones, especialistas, oficiales, etc.
ശശ Sueldos y salarios de personal eventual.
ശശ Sueldos y salarios del personal indirecto, Dirección, mandos intermedios,
encargados, personal auxiliar, etc. Dependiendo de la complejidad de la
Compañía, se pueden repercutir porcentajes de gastos de otros departamen-
tos que dan cobertura parcialmente a la actividad de la Fábrica, por ejemplo
Control de Calidad o RRHH entre otros.
ശശ Materiales de compra que se incorporan al producto.
ശശ Compra de materiales auxiliares, herramientas, repuestos.
ശശ Reparación y conservación de maquinaria.
ശശ Reparación y conservación de instalaciones.
ശശ Adquisición de consumibles, agua, gases, combustible, etc.
ശശ Compra de elementos de embalaje, palets, precinto.
ശശ Suministro eléctrico.
ശശ Amortización de instalaciones.
ശശ Amortización de maquinaria y utillaje.
ശശ Gastos de operaciones subcontratadas.
ശശ Gastos de trabajos de empresas externas.
ശശ Coste financiero de los stocks.
ശശ Otros gastos: viajes, ferias, consultoras, formación, licencias, certificaciones,
etc.
19
Los objetivos fundamentales de realizar y presupuesto completo de

Fábrica los podríamos resumir en dos:
ശശ Por un lado obtener el los Costes Integrales de Fabricación de los productos, en
los que estén repercutidos todos los gastos generados en el proceso produc-
tivo.
ശശ Por otro lado, mediante la presupuestación tendremos una previsión mensual
de los importes de cada concepto de gasto, permitiéndonos seguir la evolución
mes a mes y detectar desviaciones con el fin de poder tomar las medidas co-
rrectivas pertinentes.
2. Coste Integral de Fabricación
El cálculo de costes integral de fabricación es una herramienta de

seguimiento y evaluación del funcionamiento productivo global y
conjunto. No se debe caer en decisiones individuales sin medir las
repercusiones que puede generar en el conjunto.
Si decidimos después de analizar los costes individuales dejar de ven-

der y en consecuencia dejar de fabricar un artículo puede acarrear con-
secuencias no deseadas, por ejemplo:
ശശ Incremento del coste de los demás artículos por tener que absorber los costes
fijos que absorbía el producto eliminado.
ശശ Aumento de los precios de compra y disposición de la materia prima común al
artículo eliminado y a otros productos. Al reducir los lotes de compra los pro-
veedores nos pueden empeorar las condiciones.
ശശ Disminuir la carga de trabajo en algunas secciones o unidades productivas, pro-
duciendo excedente de horas del personal fijo en la planta. Estas horas pasarán
a ser indirectas o nos obligará a generar más stock de lo esperado en el presu-
puesto inicial.
La fabricación es un proceso complejo donde cualquier variación en al-

guno de sus componentes afecta notablemente a todo el conjunto. Por
esto es muy importante analizar los costes de manera agregada y no
individual, lo que podemos llamar el Coste Integral de Fabricación.
En la operativa habitual el seguimiento y control de costes en una

planta productiva se realiza mediante la comparación de los Costes
Estándar y Costes Reales de fabricación.
20
3. Coste Estándar de Fabricación
El Coste Estándar es el previsional surgido como consecuencia de

la aplicación del presupuesto al iniciar el año. En este proceso se
repercuten todos los conceptos de gastos, mano de obra y compra
de materiales que tienen asignado cada artículo.
Una vez ejecutado la explosión de cálculo de costes, obtenemos el

coste presupuestado de cada artículo, el cual no debe modificarse en
todo el año, salvo que tengamos que rehacer el presupuesto por cir-
cunstancias extraordinarias (grandes desviaciones, operaciones espe-
ciales no previstas, etc.)
El resultado del Coste Estándar nos debe dar las siguientes partidas por
cada artículo con el fin de poder tener analizarlas y focalizar la optimi-
zación de costes en las más desfavorables:
ശശ Materias primas: Debe de incluir el coste de la compra, pero también el del
personal de almacén de recepción de materiales, el de oficina de compras y
aprovisionamiento incluso el gasto financiero de la inversión.
ശശ Subcontratación de operaciones: Costes de los pago a los proveedores, su ges-
tión, recepción y almacenamiento.
ശശ Mano de obra: Se obtiene para cada centro de trabajo el coste hora de fabrica-
ción repercutiendo el importe de las nóminas del personal directo e indirecto
que intervienen. Para ello ser calcula el gasto total anual del personal de ese
centro de trabajo y se divide ente el número de horas necesarias para darle co-
bertura al presupuesto.
Para computar el valor económico de mano de obra de un artículo multiplica-
remos los tiempos de ejecución de cada operación por los costes horas de cada
centro de trabajo, el sumatorio final nos dará el coste deseado.
ശശ Maquinaria: Incluye para cada centro de trabajo el coste de funcionamiento de
las máquinas, más el de su amortización y mantenimiento.
ശശ Gastos fijos: Aquí se incluyen todos los gastos de fabricación no incluidos ante-
riormente, repuestos, herramientas, consumibles, electricidad, amortizaciones,
instalaciones, etc.
Mediante todos estos conceptos tendríamos el Coste Estándar de

Fabricación. Para obtener el precio definitivo del producto debemos
añadirle otros dos conceptos:
ശശ Gastos generales: En este concepto se incluyen el resto de gastos de los demás
departamentos, Gerencia, Finanzas, Comercial, Administración I+D, etc.
21
ശശ Margen bruto: Corresponde a los beneficios antes de impuestos, normalmente

se incluye como un porcentaje del Coste Total del producto. Dependiendo de la
actividad de la empresa, este porcentaje puede variar para cada gama, familia
o artículo.
4. Coste Real de Fabricación
A medida que se van lanzando y terminado órdenes de produc-

ción se generan compras y subcontrataciones. El sistema debe
computar las deviaciones de tiempos y mermas de los materiales.
Teniendo en cuenta estos datos se calcula el Coste Real de cada
artículo, normalmente por el criterio del coste medio ponderado.
Esto se realiza orden a orden de producción, de forma que puedan

analizarse las evoluciones de cada artículo. De esta forma siempre es
posible comparar:
ശശ Coste estándar actual con el coste real, para determinar problemas de fabrica-
ción en algún artículo en concreto.
ശശ Coste presupuestado con el coste estándar del ejercicio anterior, de esta manera
podemos revisar desviaciones individuales de artículos y evaluar sus márgenes.
ശശ Coste presupuestado con el coste medio ponderado, para evaluar el cumpli-
miento del presupuesto.
IV. Optimización. Mejora continua

La optimización de procesos en la actualidad es imprescindible para
alcanzar los objetivos empresariales. Los continuos cambios en las
expectativas de los Clientes nos obligan a integrar en la empresa una
Filosofía de Mejora Continua.
1. Necesidad de Optimización
El gran reto de los gestores de producción en la actualidad es ayu-
dar a sus empresas dándoles una ventaja competitiva situando sus
productos en la posición más favorable para sus intereses. Hoy ya
no es suficiente conseguir un precio competitivo sino que debe-
mos satisfacer las expectativas de calidad y servicio de los Clientes.
22
Para poder satisfacer esas demandas y cumplir el objetivo empresarial

de hacerlo al menor coste posible es fundamental la integración y cola-
boración de todos los recursos de la Compañía.
Para poder obtener estos óptimos rendimientos productivos es nece-

sario estudiar, valorar y aprovechar la capacidad, conocimientos y ha-
bilidades de las personas. Del mismo modo también hay que conocer
las posibilidades y requerimientos de funcionamiento de los equipos y
tecnologías disponibles.
En muchas Compañías por su mal dimensionamiento o falta de organi-

zación carecen de tiempo disponible para mejorar sus procesos. El ma-
yor problema de esto es que a medida que las organizaciones crecen
cada vez es más difícil corregir los errores en los procesos, haciendo
casi imposible conseguir los objetivos empresariales. En consecuencia
se genera una sensación de desmotivación y frustración del personal.
Es fundamental optimizar nuestros procesos, independientemente del

tamaño de la Fábrica. Si queremos fortalecer la estrategia empresarial,
alinearnos con los objetivos, optimizar nuestros recursos y minimizar
el riesgo de errores y defectos debemos aprender a mejorar perma-
nentemente nuestros procesos. Es necesario adoptar una filosofía de
Mejora Continua.
2. Mejora Continua
La Gestión de Procesos no se debe confundir con la Mejora

Continua. Mediante la gestión por procesos logramos cohesionar
a todas las personas, colaboradores y equipos de la organización
para mejorar la comunicación y el enfoque hacia el Cliente. La
mejora continua de procesos está orientada al incremento de la
productividad y al fortalecimiento de la Calidad de los productos y
servicios.
La mejora continua debe aplicarse de forma dinámica. Es una herra-

mienta que ayuda a ir optimizando, corrigiendo y perfeccionando día
a día los procesos y actividades. También debe promover que los mis-
mos empleados se vayan implicando en la identificación de aspectos
de mejora enfocados a la satisfacción del Cliente.
23
Los pasos básicos para implementar una metodología de mejora conti-

nua de procesos son los siguientes:
ശശ Definir los objetivos: Debemos medir objetivamente los datos de partida del
estado actual, identificar oportunidades de mejora y determinar los recursos
necesarios para llegar al objetivo deseado. En la mayoría de los casos las em-
presas no disponen de los recursos necesarios para abordar todas las mejoras
propuestas, por lo que es muy importante priorizar los proyectos que puedan
alcanzar una mayor repercusión o que sean críticos para la satisfacción del
Cliente.
ശശ Diseñar el proceso: Una vez definida la oportunidad de mejora debemos dise-
ñar el proceso documentando todos sus aspectos con el fin de que el equipo
involucrado en la optimización tenga claro qué objetivo está persiguiendo. Esta
documentación se podrá utilizar en un futuro como material formativo para
nuevas incorporaciones de personal o próximas implantaciones de mejora en
otras fábricas del grupo.
ശശ Escoger los recursos tecnológicos: Debemos definir los recursos que nos permi-
tan llevar a cabo los procesos, así como controlar su buen desarrollo, medición
de resultados, comparar con el proceso anterior, etc.
ശശ Programar los tiempos e hitos a alcanzar: Normalmente se planifican las tareas
a desarrollar en un diagrama de Gantt. Consiste en una representación gráfica
del tiempo que dedicamos a cada una de las tareas en un proyecto concreto,
donde se destaca la relación que existe entre el tiempo dedicado a una tarea y
la carga de trabajo que supone.
ശശ Implicar al equipo: Mediante la planificación de reuniones regulares y eficaces
buscamos el feedback del equipo, involucrándolo en el proceso en su fase de
elaboración y mejora. Esto permite informar a todos los integrantes de que pa-
sos se están dando y cuál es el objetivo, además de alinear a todos en la misma
dirección. La implicación y motivación de las personas es vital y fomenta un
buen entorno laboral.
ശശ Análisis de los primeros resultados: El muy importante disponer de los recur-
sos tecnológicos necesarios para obtener los datos objetivos. Realizaremos
mediciones regularmente, analizando y determinando si existen deviaciones
respecto a los objetivos inicialmente definidos. Si las desviaciones son significa-
tivas se hará necesario volver a implantar cambios que nos ayuden a llegar a la
mejora esperada. Cualquier cambio se debe documentar y comunicar para que
todo el equipo esté correctamente informado y alineado.
ശശ Controlar regularmente: Los procesos deben de ser medidos periódicamente
y verificar que se han alcanzado los objetivos propuestos. Estos objetivos pue-
den ir cambiando a lo largo del tiempo por lo que debemos volver a revisar de
nuevo los procesos afectados.
24
Si tenemos bien documentados los procesos de mejora anteriores y

hemos conseguido establecer en la organización una cultura de trabajo
en equipo y mejora continua tendremos una alta capacidad de adapta-
ción y respuesta frente a los cambios.
La mejora continua de procesos tiene su fundamento en una nueva

filosofía de trabajo dentro de la organización donde los valores fun-
damentales están basados en la calidad, la eficiencia y el servicio al
Cliente.
Existen diferentes metodologías de mejora continua para la gestión y

optimización de procesos. Podemos destacar como las más importan-
tes en la actualidad el Lean Manufacturing y la Metodología Six Sigma.
Muchas de estas técnicas son complementarias, multiplicando sus be-
neficios cuando somos capaces de utilizarlas de manera conjunta.
25
02
Planificación y Programación
de Operaciones
Planificación de la Demanda 02
Tipos de Demanda 02
Componentes de la Demanda 03
Gestión de la Demanda dentro de la Cadena de Suministro 04
Dimensiones de la Demanda 05
Impacto de la Estimación de la Demanda 06
Variabilidad de la Demanda 08
Planificación de la Demanda Independiente 11
Métodos Cualitativos de Previsión de la Demanda 12
Métodos Cuantitativos de Previsión de la Demanda 14
Gestión de la Demanda Dependiente 16
Estrategias de Planificación 18
Planificación dentro de Cadena de Suministro 18
Estrategias de Planificación 19
Plan Maestro de Producción 23
Niveles de Planificación 23
Sistemas de Planificación y Control de la Producción 25
Planificación y Programación de Operaciones
I. Planificación de la Demanda
La calidad y fiabilidad de las estimaciones de la demanda junto con sus
herramientas para prever su variabilidad se convierten en una ventaja
competitiva importante. Permiten optimizar los recursos y sobre todo
llegar primero a las oportunidades que ofrece el Mercado.
1. Tipos de Demanda
La demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios

que pueden ser adquiridos a los diferentes precios del Mercado por
un consumidor (demanda individual) o por un conjunto de consumi-
dores (demanda total o de mercado).
A la hora de planificar podemos distinguir dos tipos básicos de demanda:

ശശ Independiente: Corresponde a la demanda de un artículo que no está relacionada
con otros, normalmente suelen ser productos terminados y recambios.
ശശ Dependiente: Demanda que está directamente relacionada con el Bill of Materials1
(BOM) de otros productos terminados. Son los materiales y componentes utiliza-
dos en procesos intermedios.
El consumo de los componentes está vinculado al consumo de los artícu-

los finales. De modo que la previsión de consumo se hará de manera dife-
rente según sea la naturaleza de producto o componente que queramos
estudiar.
1. Lista de las materias primas, subconjuntos, conjuntos intermedios, sub-componentes, componentes,

partes y las cantidades de cada necesarios para fabricar un producto final.
2
Las características fundamentales de cada tipo de demanda son las si-

guientes:
ശശ Demanda Independiente: Es de carácter externo. La Compañía no tiene control
sobre ella, normalmente viene interpretada con el Plan de Ventas. Este tipo de
demanda se puede pronosticar.
ശശ Demanda Dependiente: Resulta a partir del consumo empleado en producir re-
ferencias de un nivel superior. A partir de las ventas de artículos terminados, al
reponerlos mediante su fabricación o compra son necesarios, se genera la de-
manda de los componentes necesarios. Esta demanda se puede calcular, no es
necesario volver a pronosticar.
La representación gráfica de la demanda independiente describe el con-

sumo realizado por nuestros Clientes, incluyendo los picos de demanda,
estacionalidades, etc. En cambio, el comportamiento del consumo de los
componentes puede ser más previsible si utilizamos las herramientas de
gestión adecuadas.
2. Componentes de la Demanda
La demanda de un artículo se puede representar básicamente por

cuatro componentes diferenciados:
ശശ Tendencia: Incremento o disminución a largo plazo. Non indica si estamos cre-

ciendo o decreciendo en el conjunto de las ventas.
3
ശശ Estacionalidad: Variaciones periódicas que se repiten a lo largo de un periodo de

tiempo. Por ejemplo hay artículos muy estacionales como los juguetes, los dulces
navideños, etc.
ശശ Variaciones accidentales: Son picos o valles muy pronunciados en el corto plazo
sin responder a ninguna pauta sistemática.
ശശ Variaciones cíclicas: Ocurren cada cierto número de años. Por ejemplo podría ser
el incremento de consumo producido por los Juegos Olímpicos cada cuatro años.
3. Gestión de la Demanda dentro de la Cadena de Suministro
La demanda se puede generar a partir de varias fuentes. Las más co-

munes podrían ser las siguientes:
ശശ A partir de una orden de compra directa de un Cliente.
ശശ Como consecuencia del cumplimiento de una previsión de ventas y su co-
bertura.
ശശ Por requerimientos de otro almacén o empresa afiliada de nuestra propia
red logística.
La Gestión de la Demanda es un proceso clave en cualquier organización,

ya que ayuda a sostener las actividades de una compañía a través del equi-
librio eficiente entre la entrega de productos y la producción o aprovisiona-
miento de los mismos, solventando los interrogantes del cuándo y cómo.
Las previsiones de la demanda son el punto de partida de la planificación

de operaciones de una Compañía. Es la interfase entre el Mercado y el
proceso logístico.
4
El objetivo fundamental de la Gestión de la Demanda es determinar el

conjunto de actividades destinadas a proporcionar estimaciones cuanti-
tativas o cualitativas de las ventas futuras de la empresa, para que pue-
dan ser utilizadas en la toma de decisiones y en la planificación de la
Compañía.
4. Dimensiones de la Demanda
Las estimaciones de ventas son casi siempre erróneas debido a los

continuos cambios de demanda. Las previsiones deben incluir un
porcentaje de error, basado en las diferencias con el consumo real.
A medida que vamos perfeccionando nuestros sistemas de previsión
el porcentaje de error irá bajado, confirmándonos que vamos en la
buena dirección a la hora de obtener unas estimaciones lo más fieles
a la realidad posible.
Esta incertidumbre puede ser acotada según el grado de agregación de la

demanda que utilicemos. Para ello tenemos que tener en cuenta las di-
mensiones de la demanda. Las tres dimensiones básicas para especificar
la demanda son:
ശശ Producto: Definimos sobre qué artículos hacemos nuestra previsión, de una

marca concreta, de una línea de productos o la demanda global.
ശശ Tiempo: Horizonte temporal en que se va a medir la demanda, un día, una se-
mana, un mes, un año, etc. Habitualmente se consideran horizontes temporales
relativos al corto, medio o largo plazo.
ശശ Mercado: Se refiere al grado de agregación del colectivo de compradores. La de-
manda de un comprador, de un grupo de compradores, o la de todos los indivi-
duos del colectivo considerado.
5
Dependiendo de la dimensión de la demanda que utilicemos la incer-

tidumbre de la previsión aumenta significativamente. A medida que se
decida concretar más en la estimación deseada las posibles variaciones
se incrementarán. Si realizamos un cálculo del total de la demanda en un
solo valor nuestra capacidad el acierto será mucho mayor que si preten-
demos concretar el consumo de la demanda mensualizada por referencia
de un Cliente en concreto.
Es importante empezar con estimaciones poco agregadas para medir el

sistema de previsiones. Cuando se consolide la metodología y tengamos
un porcentaje de error aceptable sería el momento de definir previsiones
más concretas.
5. Impacto de la Estimación de la Demanda
El cálculo de la estimación de la demanda nos permite decidir por

ejemplo la política de compra de las materias primas y componentes,
el tamaño de los lotes a fabricar, lo niveles de stock en los distintos
almacenes, o cómo actuar ante periodos estacionales, promociones,
etc. Una mala previsión de la demanda puede ocasionar grandes pro-
blemas en toda la Compañía afectando a todos los departamentos:
ശശ Plan de negocio: Presupuestos departamentales e inversiones mal dimensionados.

ശശ Departamento Comercial: Perdida de ventas y cuota de Mercado. Penalizaciones
por falta de suministro, etc.
ശശ Transporte: Flota de camiones y furgonetas, plantilla de transportistas.
6
ശശ Almacenamiento: Nivel inadecuado de inventario, posibilidad de obsoletos.

Gestión del espacio disponible para producto terminado, obra en curso y mate-
rias primas.
ശശ Producción: Dimensionamiento de la mano de obra directa. Gestión de los me-
dios productivos. Planificación de subcontrataciones. Elección en el tipo de con-
figuración productiva. La previsión de ventas es la base para un buen cálculo del
Presupuesto de Fábrica.
ശശ Aprovisionamiento: Mayor o menor volumen de ventas. Lotes de pedido.
Presupuesto de inversión de aprovisionamiento.
Considerando todas estas variables podemos afirmar que la estimación

de la demanda es un proceso clave, pudiendo provocar grandes éxitos y
enormes fracasos en una empresa.
Cada vez va adquiriendo mayor relevancia la figura de Responsable de

Planificación de la Demanda (Demand Planner) Inicialmente la función
del Demand Planner era básicamente asegurar el servicio, evitar las ro-
turas de stock. Las funciones han evolucionado mucho en estos últimos
años, adquiriendo un fuerte componente de gestión, con una visión
transversal de los procesos, son un gran manejo de la información.
La tarea más importante con la que debe luchar día a día un Demand
Planner es mantener el equilibrio entre la falta de servicio y el aumento
de stock. Esto con el Mercado cambiante que impera en la actualidad es
un reto complicado.
Las responsabilidades de un Planificador de la Demanda son:

ശശ Es el responsable del proceso de generación estadística de previsiones para pro-
ductos regulares, para promociones y nuevos lanzamientos.
7
ശശ Recoge el imput de los responsables comerciales para alcanzar unas previsiones

de ventas consensuadas.
ശശ Reúne los imput de marketing para la estimación de promociones, campañas,
nuevos productos.
ശശ Lidera las reuniones mensuales de consenso entre los diferentes departamentos
para la generación de las previsiones de venta
ശശ Responsable de la generación y seguimiento de los indicadores de fiabilidad de la
previsión.
6. Variabilidad de la Demanda
Nos encontramos en un entorno de incertidumbre donde la com-
petencia cada vez es más agresiva, el consumidor es muy exigente y
poco fiel, además la globalización y el e-commerce tienen una gran
influencia en los Mercados. Esto ha supuesto un aumento superlativo
del número de referencias y la reducción drástica del ciclo de vida de
los productos.
Ante esta situación necesitamos un sistema de estimaciones que nos

ayude a gestionar esta incertidumbre y tomas decisiones que influen-
cien en nuestro futuro. Estas herramientas nos ayudan a conocer la
cantidad de producto necesario, donde entregarlo y cuando.
Los productos no se comportan de la misma manera, siguen diferentes

patrones según sus características en ese momento. Si consideramos el
ciclo de vida del producto tenemos:
ശശ Desarrollo, introducción y crecimiento: En esta etapa del producto existe una alta
criticidad comercial, donde la falta de históricos de ventas provocan riesgo de
roturas de stock o por el contrario exceso de producción generando posible acu-
mulación de artículos obsoletos.
ശശ Madurez: Es la etapa menos crítica, disponemos de históricos de ventas que nos
ayudan en la fiabilidad de nuestras previsiones.
ശശ Declive: Durante este periodo tenemos un mayor control de la demanda, aunque
por el decrecimiento de las ventas siempre existirá el riesgo de la aparición de
obsoletos.
8
La variabilidad de la demanda es un elemento fundamental a la hora del

cálculo de una estimación de ventas. Los factores que influyen directa-
mente sobre nuestras previsiones son de dos tipos fundamentalmente:
ശശ Factores Externos: Provocados por el entorno, mercado y competencia. Por ejem-
plo la implantación de nuevos productos de la competencia, ventas estacionales,
una crisis económica, eventos deportivos o culturales, etc.
Estos factores no dependen normalmente de la gestión de la Compañía, los de-
bemos de prever y anticiparnos a sus consecuencias.
ശശ Factores Internos: Son estimulados desde la propia Compañía. Cambios de pre-
cio, promociones, ampliación de puntos de venta.
En este caso es la propia organización la que genera una variabilidad en

la demanda. Estas actuaciones deben de ser planificadas y comunicadas
a todos los departamentos para poder anticiparse a un consumo no es-
perado. Lamentablemente no es así en muchas Empresas por la falta de
comunicación, trabajo en equipo y gestión integral de los procesos.
Una demanda con mucha variabilidad genera unos elevados costes logís-
ticos y productivos, por ejemplo la contratación de personal temporal en
picos de trabajo, el exceso de stock en los valles de demanda o la necesi-
dad de subcontratación de capacidad extra de almacenaje y transporte.
Otro factor que influye en la criticidad de las previsiones es la combina-

ción de cantidad de la demanda y su variabilidad. En el caso de artículos
o familias con una alta demanda y variabilidad estaremos en el caso más
crítico. En cambio para artículos con bajo consumo, la variabilidad nos
9
afectará mucho menos, ya que en muchos casos los podremos gestionar

con stock sin que ello suponga un elevado coste financiero.
Por todo esto se hace necesario la reducción de la variabilidad de la de-

manda, lo que nos proporcionará una mayor exactitud en las previsiones,
además de una mejora en la sincronización de las actividades logísticas,
para ello haremos uso de:
ശശ Mayor visibilidad: Todas las partes de la Cadena de Suministro, Proveedor,
Fabricante y Cliente deben compartir la mayor información posible, anticipán-
dose a los posibles cambios de consumo inesperados.
ശശ Mayor velocidad: Debemos ser agiles en los cuatro flujos de la Cadena de
Suministro, la entrega física, el económico, las devoluciones y sobre todo en el
intercambio de información.
Ejemplo: Determinar qué factores externos e internos pueden tener una mayor re-
percusión en la variabilidad de la demanda en un punto de venta para el siguiente
artículo: una lata de cerveza de 33cl
Como factores externos podemos tener:

ശശ La climatología, los meses de mayor calor venderemos muchas unidades.
Además este factor nos condiciona a un suministro muy estacional.
10
ശശ Otro factor podría ser los eventos deportivos, por ejemplo el futbol. Que los
equipos locales avancen o no en las competiciones condiciona un mayor o menor
consumo de nuestro producto.
ശശ También tendremos que tener en cuenta si hay programado algún festival impor-
tante de música o espectáculos.
ശശ Además de esto siempre tendremos que estar pendiente a las ofertas y nuevos
productos de la competencia, una campaña agresiva puede condicionar seria-
mente nuestra demanda.
Los factores internos podrían ser:

ശശ Campañas y promociones diseñadas por nuestro departamento de marketing.
ശശ Actuaciones comerciales de mayores descuentos o regalos promocionales.
ശശ El lanzamiento de nuevos productos sustitutivos.
7. Planificación de la Demanda Independiente
La Planificación de la demanda consiste en la utilización de pronósti-

cos y experiencias para estimar la demanda correspondiente a dife-
rentes productos, en diferentes puntos de la Cadena de Suministro,
en un plazo de tiempo determinado.
Las Organizaciones tienen que actuar enérgicamente para corregir sus

modelos aunque en el pasado fueran buenos. Es por ello que se necesitan
revisar las previsiones regularmente comparándolas con la demanda real.
Por tanto, dar suficiente visibilidad a los integrantes de la cadena de su-
ministro (comunicando la demanda real en tiempo real a todos los miem-
bros de la cadena) ayudará a reaccionar más rápidamente a los cambios.
También incrementar la velocidad reduciendo los lead-times1 en los pro-

cesos físicos (entrega de materias primas, plazos de producción, tiempos
de entrega, recogidas de productos, pagos de notas de abono, cobro de
facturas) harán que podamos adelantarnos a las variaciones y responder-
las para no perder competitividad ni rentabilidad.
1. Tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso hasta que se completa.
11
Los sistemas de previsión de la demanda independiente, es decir, las ven-

tas se pueden clasificar en dos tipos:
ശശ Métodos Cualitativos (Subjetivos): Se basan en una evaluación subjetiva e intui-
tiva apoyándose en la experiencia del personal responsable de planificar la de-
manda.
ശശ Métodos Cuantitativos (Objetivos): Son técnicas estadísticas apoyadas en la utili-
zación de la demanda histórica para proyectar la demanda futura.
8. Métodos Cualitativos de Previsión de la Demanda
Los Sistemas Subjetivos de Previsión de la Demanda Independiente in-

corporan factores tales como la intuición de las personas que toman las
decisiones, emociones, experiencias personales y sistemas de valores.
Se emplean cuando la situación no es clara y hay pocos datos, nor-
malmente a corto plazo, por ejemplo, implantación de nuevos pro-
ductos, nuevas tecnologías, implantaciones en distintos canales, etc.
Los métodos cualitativos más importantes son los siguientes:

ശശ Conocimiento del negocio de los expertos. La estimación de la Demanda se hace
basándose en la experiencia, conocimiento y sabiduría de los empleados más
seniors y expertos de la compañía. Es utilizado en algunos nichos de Mercado
donde no hay históricos por las particularidades de la actividad.
ശശ Proposición del equipo de ventas. Tanto el departamento de ventas como el de
marketing son los que tienen un contacto más cercano con los clientes. Su apor-
tación es decisiva en el ámbito cualitativo de la estimación de ventas.
Las estimaciones se hacen desde los delegados, a los jefes de área, finalizando con el
director de ventas que compara los datos obtenidos con la estimación de demanda
dada (si existe) y toma las acciones correctivas siendo lo más realista posible.
El método es aceptable aunque tiene importantes limitaciones. A su favor juegan
las apreciaciones de los vendedores, que tienen un conocimiento muy próximo
del mercado. Sin embargo, existe el riesgo de que sus apreciaciones sean pesi-
mistas o demasiado optimistas o que desconozcan la existencia de importantes
factores que afecten a la demanda futura.
ശശ Jurado de opinión de los ejecutivos. Normalmente se necesitan varias reuniones
hasta alcanzar el consenso de los Gerentes, estableciendo una estimación con-
junta de la demanda. Suelen ser integrantes el Director General, Directores de
Ventas, Marketing, Finanzas y Operaciones.
12
Es un método que combina la experiencia directiva con datos estadísticos. Es

bastante ágil aunque la gran desventaja es el “pensamiento en grupo”, cada de-
partamento tiene una visión distinta.
El equipo de ejecutivos se apoya normalmente en datos históricos realizando las
siguientes técnicas:
ശശ Estimación piramidal: Se comienza a nivel agregado (familia de productos,
grupo, etc.) De ese nivel se va descendiendo al nivel de detalle o SKU.
ശശ Analogía histórica: Este método se suele utilizar cuando no hay datos histó-
ricos (ejemplo un lanzamiento). Si existe un producto de características simi-
lares, se puede utilizar ese mismo patrón para el nuevo producto.
ശശ Método Delphi. Es un método basado en encuestas a un grupo de expertos. Se
aplica el principio de que el conocimiento obtenido a través de un grupo de per-
sonas es al menos tan bueno como el de una sola persona y más seguro. El obje-
tivo es obtener un elevado nivel de consenso entre las opiniones de los expertos,
realizando un proceso de grupo iterativo, por aproximación. El método Delphi
tiene las siguientes características:
ശശ Selección subjetiva de participantes: Los participantes se seleccionan en
función de su dominio del tema objeto de estudio. El número suele ser re-
ducido entre 10 y 30 es un tamaño muy habitual.
ശശ Anonimato del grupo: Ningún miembro del grupo conoce las respuestas del
resto para evitar cuestiones de liderazgo o condicionamientos. Incluso pue-
den no conocer los integrantes del equipo.
ശശ Preguntas con respuesta cuantitativa: En la medida de lo posible se plan-
tean preguntas que permitan una respuesta cuantificable que facilite el
tratamiento estadístico de la información, como por ejemplo un valor, una
probabilidad de ocurrencia, etc.
ശശ Respuesta estadística del grupo: Consistente en la elaboración de dos indi-
cadores de respuesta uno de media y otro de dispersión.
ശശ Retroacción controlada: La respuesta inicial de los expertos puede ser co-
rregida en posteriores rondas según los resultados globales del grupo en
la ronda precedente. Lo habitual suele ser trabajar a dos rondas aunque
puede ser necesario en ocasiones ampliar alguna ronda más.
La operativa básica sería la siguiente: el coordinador recoge las respuestas, las
filtra y las remite de nuevo a todos los expertos (retroalimentación) de forma
estadística para su fácil comprensión. Este proceso se hace sucesivamente hasta
que se llega al consenso buscado.
13
Coordinador Paneles de Expertos
Elaboración del 1ª ronda Respuesta del

primer cuestionario primer cuestionario
ശശ Análisis cualitativo y cuantitativo ശശ Lectura de las respuestas del

2ª ronda grupo y comparación con las
de las respuestas del grupo
propias
ശശ Adición del análisis al segundo
cuestionario y envío del mismo.
Consenso
ശശ Análisis final de las respuestas

del grupo y verificación del
consenso
ശശ Investigación de mercado. Se lleva a cabo una sistemática de recogida, recopila-

ción y análisis de datos relacionados con el mercado de productos y/o servicios.
Estos estudios se pueden encargar a agencias imparciales o agentes/empleados del
propio negocio. Normalmente se realizan por los departamentos de marketing.
Las desventajas de la elaboración o subcontratación de estudios de mercado son los
siguientes:
ശശ Son muy costosos para los resultados que se obtienen.
ശശ Lo que dicen los consumidores difiere en muchos casos de lo que luego ha-
cen, reduciendo considerablemente la fiabilidad del método.
ശശ El diseño del cuestionario es muy importante, ya que a veces es complicado
contestar a las preguntas del estudio por su complejidad.
En todo caso las investigaciones de mercado se utilizan junto con otros métodos de
previsión de la demanda, como complemento a las conclusiones o datos obtenidos.
9. Métodos Cuantitativos de Previsión de la Demanda

Los Sistemas Objetivos de Previsión de la Demanda Independiente
consisten en mediante operaciones estadísticas de los históricos de
consumo obtener la demanda futura.
14
Los métodos más utilizados son los siguientes:

ശശ Medias móviles: Consiste en calcular la media de consumos de los últimos periodos.
Media móvil = venta de los últimos periodos / número de periodos
ശശ Tasa anual móvil (TAM): Es una medía móvil con un periodo de consumo anual.
Tenemos en cuenta el consumo anual y nos permite calcular la tendencia y apli-
carla a la previsión del mes siguiente. Ventas Ene15 = venta Ene14 x (TAM14 /
TAM13)
ശശ Media móvil ponderada: Se calcula la media de los periodos anteriores, pero asig-
nando diferentes pesos a los mismos. Media ponderada = venta1 x 0,5 + venta2 x
0,3 + venta3 x 0,2
ശശ Alisado exponencial: Este método de promediado balancea el peso entre en fo-
recast y la demanda reciente, de tal manera las previsiones reaccionan de una
manera más intensa a los cambios recientes de la demanda. Técnica sencilla, re-
quiere pocos datos y con buenos resultados.
ശശ Análisis de regresión: Se establece una ecuación matemática que relaciona la va-

riable dependiente (demanda) con la independiente (tiempo). La más común es
el ajuste a una línea recta, lo que sería una regresión lineal.
15
ശശ Regresión no lineal: Ajuste a una curva mediante el método de los mínimos cua-
drados.
ശശ Ajustes estacionales: El factor estacional es el método más común para reflejar los
comportamientos estacionales en un forecast. El factor estacional (va de 0 a 1) es
la porción de la demanda anual asignada a cada estación.
forecast estacional = forecast anual x factor estacional
Ejemplo: Considerando el histórico de ventas en tabla adjunta, obtener la pre-

visión de la demanda para noviembre considerando:
a) Media móvil de los tres últimos meses:

Previsión a = (1324+1098+980) / 3 periodos = 1134 und
b) Media móvil de los seis últimos meses:
Previsión b = (1201+625+780+1324+1098+980) / 6 periodos = 1001 und
En todo caso el resultado de las previsiones siempre será aproximado a corto

plazo y normalmente poco fiable a medio plazo. Ante esto debemos crear en-
tornos de producción flexibles que nos hagan adaptarnos a los cambios cons-
tantes del Mercado.
Peter Drucker (Escritor, profesor y filósofo): “La mejor manera de predecir el

futuro es creándolo”.
10. Gestión de la Demanda Dependiente
La Demanda Dependiente es la que resulta de su uso en otras refe-

rencias de nivel superior en cuya fabricación o montaje interviene
directamente. La demanda de productos terminados por parte del
Cliente genera la demanda dependiente de todos los componentes
de un proceso productivo.
16
Terminado
Componente 1 Componente 2 Componente 3
Componente 1A Componente 2A Componente 3A
Componente 1B Componente 3B
Componente 3C
La variabilidad de la Demanda Independiente altera y afecta en gran

medida la gestión de la Demanda Dependiente produciendo:
ശശ Roturas de stock de componentes.
ശശ Exceso de inventario de materias primas o incorporables.
Del mismo modo que en la Demanda Independiente, podemos resolver

esta variabilidad mediante:
ശശ Sistemas de gestión del suministro que utilicen información a tiempo real, utili-
zación de MRP.
ശശ Velocidad y agilidad en los sistemas de fabricación y reaprovisionamiento, me-
diante Lean Manufacturing.
ശശ Reducción de los tiempos de preparación y lead time de aprovisionamiento.
ശശ Lotes de compra y fabricación lo más ajustados posibles.
ശശ Sobrecapacidad instalada.
La gestión de la Demanda Dependiente se realiza desde la Planificación

de Operaciones de la Compañía.
17
II. Estrategias de Planificación

Existen diferentes Modelos de Planificación (que junto a la Configuración
Productiva que tengamos implantada) nos definirá la estrategia adoptada
para cubrir la demanda de nuestros Clientes. Para ello debemos gestionar
el equilibrio entre la capacidad de la planta y el nivel de inventario para
llegar a la máxima eficiencia posible para la Compañía.
1. Planificación dentro de Cadena de Suministro
El proceso de planificación es el que regula en tiempo y forma la

Cadena de Suministro para proporcionar al Cliente el producto en el
plazo establecido. Este proceso adquiere dos niveles:
ശശ Planificación estratégica: Se define la capacidad, la tecnología, el nivel de espe-

cialización, etc.
ശശ Planificación de producción: Se detallan las cantidades a producir, cuando, con
qué recursos, con qué materiales.
La planificación de la producción busca el mejor ajuste entre la actividad

y la capacidad de producción existente, teniendo en cuenta la obtención
de la máxima eficiencia. Las variables principales que intervienen en la
planificación son las siguientes:
ശശ Actividad: Demanda de un periodo de tiempo determinado.
ശശ Capacidad: Unidades máximas que se pueden producir con los medios existentes.
ശശ Ocupación: Nivel de utilización de la capacidad disponible.
ശശ Eficiencia: Capacidad real entre la capacidad teórica.
El objetivo principal de la Planificación es lograr el equilibrio entre la ca-

pacidad necesaria y los niveles de inventario para conseguir compensar
la demanda en cada momento.
18
2. Estrategias de Planificación
Existen diferentes modelos de planificación dependiendo del en-

torno competitivo en el que se sitúa la Compañía y la configuración
de la producción adoptada según las características del producto.
Los tres modelos básicos son los siguientes:
Producción contra almacén Push Production
Producción contra orden Pull Production
Modelo Mixto Push+Pull
• Producción contra almacén - Push (Empujar): Cada operación se

produce usando previsiones sin que le afecte las necesidades de la
operación siguiente.
El fabricante marca esta estrategia basándose en obtener una
gran capacidad de producción intentando ejercer presión sobre
la venta a espaldas de la demanda real. El objetivo es llenar el al-
macén de producto terminado al menor coste posible buscando
tener unos precios bajos que les permitan tener una ventaja com-
petitiva respecto a la competencia.
19
Las características fundamentales de la estrategia push son las si-

guientes:
ശശ Servicio rápido, al trabajar contra stock normalmente existe material
para cualquier pedido.
ശശ Optimización de capacidades, personal y maquinaria. Las máquinas y
operarios trabajan al máximo de su capacidad independientemente de
los pedidos en curso.
ശശ Acumulación de stocks. Grandes costes de inmovilizado y almacena-
miento.
ശശ Requiere de sistemas informáticos de planificación complejos para sin-
cronizar las operaciones y evitar perores y esperas de material.
ശശ Presión sobre la demanda, posibilidad de aparición de obsoletos y desca-
talogados.
ശശ Poca orientación al cliente.
• Producción contra orden - Pull (Tirar): Se fabrica solamente lo que

el Cliente ha consumido. Los procesos tiran unos de otros según
la demanda real. Con este modelo la estrategia consiste es la fa-
bricación solo y exclusivamente para cumplir con los pedidos del
cliente.
20
Este modelo está basado en la metodología JIT3, donde a partir de

los pedidos en firme del Cliente, se crea un sistema de comunica-
ción donde solo se van fabricado y aprovisionando los componen-
tes que se consumen en las ventas directas.
Las particularidades más importantes de la estrategia pull son las
siguientes:
ശശ Reducción de stocks de materias primas, semielaborados y producto ter-
minado. Menos inversión. Menos coste de almacenamiento.
ശശ Mayor flexibilidad para adaptarse al Mercado.
ശശ Sistemas sencillos de planificación enfocados al consumo del Cliente.
ശശ Facilidad para la fabricación de nuevos productos y su rápida implanta-
ción, ya que no hay excesos de stock de los productos en curso, ni de sus
componentes.
ശശ Sobrecapacidad instalada, con la correspondiente pérdida de eficacia de
la instalación productiva.
ശശ Mayor coste directo de producción.
• Modelo Mixto – Push-Pull: Este modelo combina lo mejor de am-

bas estrategias. Se aplica el “push” en las fases iniciales del pro-
ceso y en muchos intermedios. Por el contrario se aplica “pull” en
las fases finales del proceso y en las referencias finales.
Las ventajas e inconvenientes de adoptar este modelo son las si-
guientes:
ശശ Combina de reducción de stock de producto terminado con un servicio
eficiente al Cliente.
ശശ Permite equilibrar la fábrica al combinar producción flexible con produc-
ción “estable”.
ശശ Reduce considerablemente el lead-time total de fabricación.
ശശ No elimina totalmente los stocks en proceso.
ശശ Requiere dos sistemas de planificación.
ശശ Sobrecapacidad instalada.
3. Just In Time, sistema de organización de la producción de origen japonés. También conocido como TPS
(Toyota Production System).
21
Esta solución es adoptada por numerosas factorías por sus gran-

des ventajas. En ellas se fabrican y aprovisionan los componentes
del montaje final generando un stock de cobertura, basándose en
la previsión de la demanda calculada. En cambio los montajes se
van realizando sobre pedido, evitando incrementar el stock con
producto terminando.
En combinación a este modelo de fabricación está creciendo el
uso del Postponement. Esta práctica consiste en retrasar la dife-
renciación del producto lo más posible. De este modo intentamos
ajustarnos exactamente a lo que el Cliente quiere pudiendo perso-
nalizar prácticamente todos los productos.
El Postponement se caracteriza por:
ശശ Los productos son estándar hasta su diferenciación.
ശശ Ayuda a reducir la incertidumbre de la demanda.
ശശ Reduce costes de inventario de producto terminado.
ശശ Aumenta la velocidad de respuesta a la demanda, mejorando el Servicio.
En todo caso si analizamos la Cadena de Suministro Global de los
productos, es decir desde los proveedores hasta el usuario final
podremos observar qué prácticamente todos los procesos son
push-pull, todo dependerá de las características y necesidades del
Mercado en el que se encuentre.
22
III. Plan Maestro de Producción

El Plan Maestro de Producción es una herramienta fundamental para
desarrollar el Plan Empresarial y generar los hitos de fabricación
con el fin de cumplir los Objetivos de suministro y rentabilidad de la
Compañía. Mediante los diferentes Sistemas de Planificación y Control
de la Producción se gestiona la organización ejecutiva de la Fábrica.
1. Niveles de Planificación
Los Sistemas de Planeación y Control de la Producción están for-

mados por un conjunto de niveles estructurados de planificación
que contemplan:
ശശ Plan Estratégico.
ശശ Plan Maestro de Producción.
ശശ Gestión de Materiales, ordenes de compras.
ശശ Niveles de Ejecución o Gestión de Taller, ordenes de producción.
Un ejemplo de estructura podrá ser el siguiente:
A partir de los objetivos generales de la Empresa definidos en el Plan

Estratégico se realiza la Planeación Agregada de Producción. Este deter-
mina normalmente en cada ejercicio:
23
ശശ La fuerza laboral, contrataciones, despidos.

ശശ Calendario, turnos.
ശശ Cantidades de producción por familia.
ശശ Los niveles de inventario.
ശശ La capacidad subcontratada.
Una vez concluido el plan agregado el siguiente paso consiste en tra-

ducirlo a unidades. El resultado final se denomina Plan Maestro de
Producción o Master Production Schedule (MPS). Sus funciones funda-
mentales son:
ശശ Concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo de todos los
artículos a fabricar.
ശശ Facilitar con su mayor desagregación la obtención de un plan aproximado de
capacidad.
Los objetivos prioritarios de elaborar un correcto Plan Maestro de

Producción son:
ശശ Programar los productos finales para cumplir las fechas comprometidas con
los Clientes.
ശശ Evitar sobrecargas y subcargas de las instalaciones, equipos y personal. En
búsqueda de la máxima eficiencia de los recursos de la planta productiva.
ശശ Mantener los niveles de stock deseados. Ni más, lo que nos llevaría a un ex-
ceso de gasto financiero, ni menos, pudiendo provocar continuas roturas de
stock y falta de suministro en el servicio comercial.
El MPS desglosa los planes agregados y traduce el plan empresarial.

Incluye las previsiones de demanda, cuantifica los procesos importan-
tes, piezas y otros recursos con el fin de optimizar la producción, identi-
ficar los cuellos de botella y anticipar necesidades.
Ejemplo: Teniendo en cuenta la producción total de sillas de Enero y Febrero,
realizar el plan maestro semanal por modelo.
24
Una vez definido el Plan Maestro de Producción gestionaremos sus re-

querimientos de capacidad y materiales en el siguiente nivel de planifi-
cación, el de Ejecución de Fabricación.
2. Sistemas de Planificación y Control de la Producción
En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de

Planificación y Control de la Producción (SPCP) acorde a las carac-
terísticas propias del proceso productivo (variedad, volumen, com-
plejidad del producto, nivel técnico y tecnológico, etc.)
El objetivo es controlar el proceso de producción dentro del sis-

tema empresarial, cumpliendo en plazo y calidad las exigencias del
Plan Maestro de Producción.
Los Sistemas de Gestión de la Producción más utilizados son los si-

guientes:
25
Estos sistemas pueden ser complementarios, en cada Compañía se

adaptan a las particularidades de sus procesos y a la exigencia de su
Mercado.
• MRP (Material Requirement Planning): Este sistema surge en la

década de 1960, debido a la necesidad de integrar la cantidad de
artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya
sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o
componentes.
Su función consiste en determinar: ¿Qué y cuanto hay que lanzar?

¿Cuándo hay que lanzarlo? ¿Cuándo estará disponible? Los objeti-
vos fundamentales de este sistema son:
ശ
ശMejorar el servicio al Cliente: Cumpliendo los plazos de entrega programa-
dos.
ശ
ശReducir los inventarios: Sincronizando el aprovisionamiento y producción de
materiales justo al momento en que se van a requerir.
ശ
ശMejorar la eficiencia de la Fábrica: Mediante la mejora en el control y en-
trega de los materiales del proceso. Evitando esperas innecesarias, cuellos
de botella, sobrecarga de maquinas, etc.
Los datos de partida a partir del cual se calcula un MRP son los que
se detallan a continuación:
ശ
ശMaestro de artículos: Corresponde a las fichas de producto donde se defi-
nen todo los parámetros y características de los artículos.
ശ
ശBOM (Bill of Materials): Lista de materiales o estructura de producto, es una
herramienta donde se enumeran todos los componentes, conjuntos y sub-
conjuntos de un producto, así como las relaciones ‘padre e hijo’ entre los
componentes y la cantidad de los elementos necesarios para la fabricación
del producto final. El BOM constituye la base para la definición de la activi-
dad productiva.
ശ
ശCentros de trabajo: Considerando su capacidad productiva, su calendario de
disponibilidad y sus porcentajes de averías y eficiencia.
ശ
ശStock y reservas de material: Es muy importante tener actualizados los valo-
res de stock y material reservado para otras órdenes de fabricación.
ശ
ശRutas y procesos de fabricación: En ellas se definen las operaciones necesa-
rias y su secuencia lógica para la correcta fabricación del artículo.
El MRP suele ser una herramienta incorporada en nuestro sistema

informático de gestión. Su funcionamiento básico de consiste en lo
siguiente:
26
ശA
ശ partir del Plan Maestro de Producción se determina la cantidad de pro-
ductos finales necesarios en cada periodo.
ശConsiderando
ശ las estructuras de las listas de materiales (BOM) se explotan
los requerimientos brutos de materiales para cada periodo.
ശSe
ശ calculan los requerimientos netos a partir de los brutos teniendo en
cuenta la disposición de inventario, stock de seguridad y material reservado.
ശSe
ശ lanzan órdenes de fabricación y compras para cubrir las necesidades ne-
tas. La ordenación se realiza temporalmente hacia atrás considerando las
fechas de entrega de cada uno de los componentes, siempre teniendo en
cuenta qué operaciones se pueden o no solapar. El cálculo de la fecha de
lanzamiento vendrá dado por el lead time de la operación y el calendario
laboral disponible. De esta manera las entregas se irán sucediendo según el
plan establecido hasta llegar al producto final que espera el Cliente.
En el esquema adjunto podemos ver el flujo de información que

interactúa en una gestión y control de la producción mediante un
sistema MRP:
• JIT (Just in Time): El sistema de producción Just in Time fue desa-

rrollado por Toyota. La meta principal es la eliminación de stocks,
flexibilizando los procesos, reduciendo a su vez los costes. Su fun-
damento es producir siempre:
ശശ Lo que se quiere (Qué)
ശശ En el momento que se necesita (Cuándo)
ശശ En la cantidad que se necesita (Cuánto)
27
ശശ Con la calidad requerida (Cómo)

ശശ En el sitio necesario (Dónde)
Los procesos se activan según la demanda del cliente en un flujo

continuo. Las unidades pasan de un proceso a otro sin esperas ni
defectos.
Los pilares principales en los que se sustenta esta filosofía de tra-

bajo son los siguientes:
ശശ Cero defectos. Mediante el concepto de Calidad Total. A partir del diseño
del producto y hasta la entrega del producto se diseñan todos los proce-
sos mediante sistemas de control que eviten errores y fallos.
ശശ Cero averías. A través de la implantación de un de plan de manteni-
miento preventivo, correctivo y en uso. Para ello hay que formar al per-
sonal e implicarlo en conseguir la plena disposición del parque de maqui-
naria de la factoría.
ശശ Cero stock. Considerados perjudiciales para la empresa.
ശശ Cero tiempo desocupado. Sin esperas, sin tránsitos innecesarios. El perso-
nal debe disponer continuamente de carga de trabajo sin interrupciones.
28
ശശ Cero burocracia. Simplificación de tareas administrativas. Eliminación de

registros innecesarios.
• OPT (Optimized Production Technology): La Tecnología de

Producción Optimizada se apoya en la Teoría de las Limitaciones
(TOC) desarrollada por Eliyahu M. Goldratt (1947 - 2011).
El punto de partida de metodología TOC es según su autor: "... en toda
cadena de valor sometida a incertidumbre, la tasa máxima de generación
de valor está determinada por un sólo eslabón: el eslabón limitador"
Los eslabones limitantes o cuellos de botellas pueden ser básica-

mente de tres tipos:
ശശ Limitaciones físicas: Son instalaciones, equipos, máquinas, recursos hu-
manos, entre otros, que evitan que el sistema cumpla con su meta, ser-
vir todo lo demandado en el plazo establecido.
ശശ Limitaciones políticas: Son todas las reglas, procedimientos, burocracia,
que evitan que la empresa alcance su meta. Por ejemplo, turnos, para-
das establecidas, mala comunicación entre departamentos, etc.
ശശ Limitaciones de mercado: La demanda máxima de un producto está limi-
tada por el Mercado. Cuando tenemos todos los procesos optimizados
y el proceso es capaz de generar más producto del demandado por el
Mercado, podemos decir que este es el cuello de botella.
La esencia de la Teoría de las Restricciones TOC se basa en cinco

puntos correlativos de aplicación:
ശശ Identificar los cuellos de botella del sistema. Localizar aquellos recursos
que limitan el rendimiento global del sistema.
ശശ Decidir cómo explotarlos. Obtener el máximo rendimiento de la limita-
ción o recurso limitante.
ശശ Subordinar todo a la decisión anterior. Sincronizar la producción de los
NO cuello de botella en función de la limitación.
ശശ Superar la restricción del sistema, elevando su capacidad. Al superar la
limitación, normalmente aparecerá en otro lugar del proceso.
ശശ Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso 1.
Volver a buscar otro cuello de botella
Una organización TOC se caracteriza por:

ശശ Los cuellos de botella gobiernan la generación de valor y el inventario, es
decir, la capacidad de producción de todo el proceso será la capacidad
de la actividad más lenta, es la que regula el potencial productivo de la
planta.
29
ശശ La utilización de un no-cuello de botella debe estar determinado por las

restricciones del sistema. Producir por encima del proceso limitante no
genera valor real, solo acumulación de stock.
ശശ El tiempo perdido en el cuello de botella es tiempo perdido por todo el
sistema.
ശശ El tiempo “ahorrado” en un no-cuello de botella es un “espejismo”, estos
recursos no están saturados, por lo que les sobra capacidad para cumplir
en ritmo de fabricación impuesto por el factor limitante.
ശശ La programación de producción de debe establecer considerando las res-
tricciones del sistema.
30
Planificación y Programación de Operaciones. Caso 1
Proceso de fabricación y control de stocks
Consideramos el producto terminado A fabricado a partir de una unidad

del componente de compra B más dos unidades del transformado C. Para la
fabricación de cada referencia C es necesaria la compra de 10 unidades del
componente D. Los lotes de fabricación y compra deben ser múltiplos de las
cantidades siguientes: A=4und, B=10und, C=12und y D=200und.
Cada proceso tiene un lead time que corresponde a los siguientes periodos:
A=1sem, B=3sem, C=2sem y D=1sem.
La estructura del artículo es la siguiente:
Hay que tener en cuenta los stocks de partida de cada elemento y la Previsión
de la Demanda Independiente semanal de la tabla adjunta:
1
Se pide:
A partir de los datos aportados calcular:
ശശ Demanda dependiente de los componentes.
ശശ Semana de emisión de todas las órdenes de compra y fabricación para evitar
roturas de stock.
ശശ Stocks finales de todos los elementos por semanas.
Lo primero calculamos el stock de nuestro producto terminado A sin lanzar nin-

guna orden de montaje. Podemos ver que a partir de la semana 2 entraremos
en rotura de stock.
2
A continuación lanzamos ordenes de fabricación del producto A teniendo en

cuenta los lotes y lead time.
La fabricación del producto A nos proporciona la demanda dependiente de los

productos B y C.
3
A continuación calculamos los stocks de los productos B y C sin hacer ningún re-
aprovisionamiento. A partir de la semana 3 tendremos el producto C en rotura.
El Producto B lo estará en la semana 4.
Lanzamos órdenes de compra y de fabricación para darle cobertura de stock a

los dos productos. Hay que tener en cuenta en que semana lo debo de lanzar
según los lead times. Las cantidades a lanzar siempre deberán ser múltiplos de
lote estipulado.
4
El lanzamiento de órdenes de producción del componente C genera la demanda

dependiente del articulo D. Para la fabricación de un artículo C necesitaremos 10
unidades del componente D.
Del mismo modo que los artículos B y C, lanzamos órdenes de compra en este
caso para cubrir el stock necesario cada semana. Primero vemos el stock sin
lanzamiento y después el cuadro con los aprovisionamientos según lotes y lead
time correspondiente.
Mediante un sistema MRP hemos conseguido cubrir la demanda del Cliente y

mantener reaprovisionados todos los componentes.
5
6
03
Nuevas tendencias y tecnologías
aplicadas a la producción
Lean Manufacturing 02
Concepto 03
Objetivo de una Empresa Lean 04
Los siete desperdicios. MUDA 06
Trabajo en equipo. Kaizen 10
Orden y Limpieza con 5's 13
Estandarización de Procesos 16
Mantenimiento Productivo Total 18
Sistema Kanban 20
Células de Trabajo. Shojinka 22
Calidad a la primera. Jidoka 23
Control Visual. Andon 24
A Prueba de Errores. Poka Yoke 25
Cambio rápido de utillaje. SMED 26
Six Sigma 29
El Ciclo DMAIC 30
Lean Six Sigma 31
Nuevas tendencias y tecnologías aplicadas a la producción
I. Lean Manufacturing
La aplicación de la Filosofía Lean (junto con todas sus herramientas)
todavía puede ser hoy una ventaja competitiva en muchos Sectores y
capaz de convertir fábricas tradicionales en centros productivos ágiles,
optimizados y orientados al Cliente. En el futuro las Empresas que no
apuesten por la implantación de sistemas de mejora continua tendrán
muy complicada su supervivencia.
Las Empresas industriales se enfrentan en la actualidad al reto de implantar

nuevas metodologías organizativas y de producción que les permitan compe-
tir en un mercado global.
El modelo de fabricación esbelta, conocido como Lean Manufacturing, se

postula como una alternativa consolidada. Su aplicación debe ser tomada en
consideración por cualquier Compañía que pretenda ser competitiva.
En muchos países el interés por el Lean Manufacturing está creciendo en los

últimos años aunque todavía existe un gran desconocimiento, especialmente
entre las pequeñas y medianas empresas.
Los responsables de muchas Empresas consideran difícil poder generar ven-

tajas a medio y largo plazo a partir de la implantación Lean. Los numerosos
casos de éxito de implantación Lean en el sector industrial demuestran que
cuando las direcciones de las organizaciones se comprometen con este mo-
delo se alcanzan siempre resultados muy relevantes.
El gran obstáculo para la implantación suele estar relacionado con la falta

de convicción de los directivos sobre las ventajas que aporta, la resistencia
al cambio de los trabajadores y la ausencia de liderazgo. En consecuencia el
factor humano toma una gran relevancia como clave en su desarrollo y man-
tenimiento. La implicación de la Dirección y su motivación y comunicación a
toda la estructura son fundamentales.
En la actualidad muchas Empresas están aplicando técnicas Lean sin ser

conscientes de ello. Al realizar mejoras de tiempos, reordenaciones de lay-
out en planta, organización de puestos de trabajo o aplicación de sistemáti-
cas de calidad total son en definitiva acciones Lean. La diferencia es que se
tratan de iniciativas aisladas y no forman parte de una filosofía consciente
y asumida por todos los integrantes de la empresa dirigida hacia la mejora
continua.
2
El origen del Lean Manufacturing es el sistema de producción Just in Time

(JIT) desarrollado en la década de 1950 por la empresa japonesa Toyota.
Aunque el inicio se dio en el sector automovilístico rápidamente se extendió
a otros sectores y países. Durante estos años se ha ido configurando un mo-
delo que se ha convertido en el paradigma de los sistemas de mejora conti-
nua asociada al sector industrial. La misma filosofía se está aplicando a otros
procesos que no son estrictamente fabriles, por ejemplo a la distribución
(Lean Distribution), a la administración (Lean Office), etc.
1. Concepto
El Lean Manufacturing consiste en la aplicación habitual de un con-

junto de técnicas con el objetivo de mejorar de los procesos producti-
vos a través de la reducción de todo tipo de “desperdicios”, definidos
éstos como los procesos o actividades que usan recursos y no son
estrictamente necesarios para crear valor para el Cliente.
Otras definiciones de Lean Manufacturing podrían ser:

ശശ “Es un sistema de gestión iniciado por Toyota, que implica a todos los empleados
en crear flujo en todos los procesos para crear valor para los clientes”
ശശ “Hacer más con menos, eliminar lo que no aporta valor añadido a los procesos
(muda), menos esfuerzo, menos espacio, menos recursos y menos tiempo”
ശശ “Acercarnos cada vez más a entregarle al Cliente exactamente lo que quiere
(Calidad, Coste y Entrega), en el momento preciso, no antes, no después”
La clave de esta metodología consiste en generar una nueva cultura con

el fin de aplicar mejoras en la planta de fabricación, tanto a nivel de
puesto de trabajo como de línea de fabricación. Se considera fundamen-
tal la colaboración y comunicación entre responsables, mandos interme-
dios y operarios.
Probablemente es la primera vez que una cultura de mejora continua

(surgida de la experiencia del personal que está en contacto directo con la
realidad a nivel de la planta de producción) ha recibido consideración y res-
puesta por parte de académicos, consultores y directivos de las empresas.
Taichi Ohno (Padre del Lean Manufacturing): “Todo lo que estamos haciendo es
observar el tiempo total a partir de que el cliente hace un pedido hasta el mo-
mento de cobrarlo y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la elimina-
ción de todos los desperdicios que no agregan valor”
3
2. Objetivo de una Empresa Lean
Si consideramos el enfoque tradicional de muchas Compañías para au-

mentar la rentabilidad tenemos que una solución poco recomendable
podría consistir en aumentar el precio, manteniendo los costes. Esto
puede suponer para muchas Empresas:
ശശ Pérdida de competitividad como consecuencia de la subida del precio del pro-

ducto. La competencia hoy por hoy es implacable, y una subida de precios inade-
cuada puede sacar del Mercado a fabricantes consolidados en el sector.
ശശ Menos venta.
ശശ Menos futuro.
Si aplicamos la filosofía Lean Manufacturing el planteamiento será total-

mente distinto. La meta será reducir los costes manteniendo el precio de
venta.
De esta manera los resultados pueden ser mucho más positivos obte-
niendo:
ശശ Mayor competitividad respecto a muchos competidores, ya que podremos mante-
ner los precios y elevar la rentabilidad de la Compañía.
ശശ Aumento de cuota de Mercado.
ശശ Futuro para la Compañía.
4
Lean se basa en la mejora continua. El objetivo tiene que ser la reducción

continua de costes, pudiendo llegar incluso a bajar los precios aumen-
tando la rentabilidad.
Implantando la Filosofía Lean en todos los procesos de la organización

con la implicación y participación de todo el personal de la Empresa po-
demos conseguir:
ശശ Una alta competitividad en precio y calidad.
ശശ Ser un referente en el Mercado.
ശശ Crecimiento para la Compañía
5
3. Los siete desperdicios. MUDA
El punto de partida de cualquier implantación Lean se apoya en co-

nocer, identificar y clasificar los “desperdicios”, es decir, los procesos
o actividades que usan recursos y no son necesarios para crear valor,
este despilfarro es denominado MUDA por la metodología Lean.
MUDA = desperdicio = todas aquellas actividades que absorben recursos sin crear
valor desde el punto de vista del cliente.
Para ello debemos analizar todos los procesos por sencillos que sean (los
hagamos todos los días o una vez al año) aunque los hayamos hecho siem-
pre así, independientemente que sean de un departamento u otro.
Una vez analizados los procesos nos encontraremos tres tipos de trabajo:
ശശ Trabajo que agrega valor: Son todas las operaciones por las que está dispuesto a
pagar el Cliente, transformación del producto, montaje de componentes, emba-
lado, servicio de entrega, etc.
ശശ Trabajo que no agrega valor pero que es necesario: Como por ejemplo los con-
troles de calidad interno, preparaciones de puestos, mantenimientos, formación
interna. Estas actividades no le añaden valor directo al producto pero son esen-
ciales para conseguir realizar correctamente el proceso de producción.
ശശ Trabajo que no agrega valor: Son todas las operaciones y tiempos muertos que
no son necesarios, ni agregan valor ni aportan nada positivo. Existen básica-
mente dos tipos de este tipo de actividades:
6
ശശ Las que dejan evidencia física, como pueden ser los rechazos de material defec-
tuoso, devoluciones de venta por problemas de calidad, etc.
ശശ Los que no vemos a simple vista, esperas, búsquedas de material mal ubicado,
herramientas que no están colocadas en su sitio, parones de producción por falta
de un componente, etc.
Estas son las más difíciles de detectar y cuantificarvv y en las que se consiguen
mejores resultados cuando se eliminan.
Una vez que somos capaces de detectar las MUDAS de nuestros procesos
el fundamento de la metodología Lean consiste en hacer lo que indicó
Taiichi Ohno: “Eliminar todos los desperdicios que no agregan valor”.
Es muy importante focalizar los esfuerzos y dedicación en los procesos y

actividades que no agregan valor. En muchos casos se invierten recursos
en mejorar los tiempos en procesos soporte que no agregan valor pero
son necesarios y olvidamos que tenemos muchas MUDAS de procesos
sin depurar. Incluso en ocasiones se programan actuaciones de mejora en
los procesos directos de fabricación sin optimizar los tiempos muertos y
parones que tenemos alrededor de ese proceso, es decir, pretendemos
mejorar lo que agrega valor sin tener en cuenta los despilfarros que se
generan alrededor de ese proceso.
Si consideramos un proceso de fabricación de un producto el objetivo

principal del Lean Manufacturing es eliminar todas las MUDAS posibles
para acortarlo y optimizarlo con el fin de mejorar nuestros costes, veloci-
dad y competitividad.
7
Existen siete desperdicios según sus características. Son los siguientes:
ശശ MUDA de Sobreproducción: Producir más de lo demandado o antes de que sea ne-

cesario, tanto en producto terminado como en semielaborado.
Causas:
ശശ Producir “por si acaso”
ശശ Dejar que las máquinas trabajen al máximo de su capacidad.
ശശ Mala Planificación de la Producción.
ശശ MUDA de Transporte: Movimientos de material de un lado a otro sin ningún fin en

concreto.
Causas:
ശശ Mala distribución de la Planta.
ശശ Falta de asignación de ubicaciones.
ശശ Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro.
ശശ Los productos no fluyen continuadamente.
ശശ MUDA de Inventario: Existencia de más material del necesario para realizar la acti-
vidad.
Causas:
ശശ Cubrir ineficiencias, el exceso de inventario suele dar una falsa sensación
de que va todo bien, ya que nunca falta material aunque tengamos muchas
averías, haya lotes defectuosos, lleguen los suministros tarde, etc. El stock
debe ser poco a poco eliminado llegando al mínimo imprescindible para dar
cobertura a un proceso productivo esbelto y eficiente.
8
ശശ MUDA de Espera: Tiempo sin actividad del personal por espera de material, asigna-
ción de tarea, finalización del trabajo de una máquina, averías, etc.
Causas:
ശശ Problemas de calidad en proceso anterior.
ശശ Mala Planificación de Producción.
ശശ Falta de material para proseguir la actividad.
ശശ Mala distribución de las tareas.
ശശ Tiempo de arranque del proceso muy largo.
ശശ MUDA de Sobreproceso: Procesos innecesarios realizados en un producto o servi-

cio dándole un nivel de calidad superior al requerido por el cliente.
Causas:
ശശ Requerimientos del Cliente poco claros.
ശശ Problemas de calidad.
ശശ Documentación de producción inadecuada.
ശശ Mala comunicación.
ശശ MUDA de Producto Defectuoso: Repetición o corrección de procesos. También in-

cluye re-trabajos en productos no conformes o devueltos por el cliente.
9
Causas:
ശശ Falta de control en el proceso.
ശശ Baja Calidad.
ശശ Entrenamiento insuficiente de los operadores.
ശശ Mal diseño del producto.
ശശ Maquinaría mal mantenida.
ശശ MUDA de Movimiento: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de ge-

nerar valor agregado al producto o servicio.
Causas:
ശശ Eficiencia baja de los trabajadores.
ശശ Malos métodos de trabajo.
ശശ Mala distribución de la planta.
ശശ Falta de orden, limpieza y organización.
4. Trabajo en equipo. Kaizen
Un pilar esencial del Lean Manufacturing es la participación e impli-

cación de todo el personal en las actuaciones de mejora. Para ello se
debe fomentar el trabajo en equipo multidisciplinar.
Trabajar en equipo fomenta la colaboración entre todos los que lo for-

man. Es una filosofía de trabajo que prioriza el interés del grupo sobre lo
individual. Busca una solución global a través de la máxima contribución
de cada integrante. Los equipos generan resultados frecuentemente me-
jores que los de cualquier miembro del grupo por separado.
Para implantar una dinámica de trabajo en equipo en la compañía, es im-

portante definir algunas normas básicas para el buen funcionamiento y
aprovechamiento de la misma, por ejemplo:
ശശ Estar abiertos a opiniones y comentarios. Actitud positiva. Construir en vez de des-
truir. Ser flexibles
ശശ Ir al grano, ser concretos. Participar. Escuchar con atención. Decir las cosas con sin-
ceridad. Comunicarse.
ശശ No pasar la pelota. Comprometerse. Dar seguimiento a los compromisos. Si me
opongo, ¿qué propongo?
10
ശശ Ambiente informal. Utilizar el sentido del humor positivamente. Respetar a todos

los integrantes. Sentimiento de unidad.
El desarrollo de trabajo en equipo se puede canalizar mediante lo que se

denomina un Evento Kaizen. La palabra japonesa Kaizen significa “cambio
hacia mejor”.
Kaizen es una metodología de mejora continua, donde es aplicada de una

forma gradual y ordenada:
ശശ Involucrando a todas las personas de la organización.
ശശ Trabajando juntos para hacer mejoras.
ശശ Sin realizar grandes inversiones de capital.
Los Eventos Kaizen se realizan periódicamente mediante la participación

de un equipo de personas de la Compañía de diferentes áreas. En este
grupo es imprescindible incluir a personal que intervenga directamente
en el proceso en concreto que se quiera mejorar. Por ejemplo, podemos
iniciar un Evento en las siguientes situaciones:
ശശ Cuando existe un problema de calidad.
ശശ Para mejorar la distribución de las áreas.
ശശ Para reducir tiempos de preparación.
ശശ Si hay que reducir el tiempo de respuesta a Clientes, sean internos o externos.
ശശ Para mejorar el orden y limpieza.
ശശ Con el fin de hacer eficientes el uso de los equipos.
ശശ Para la eliminación de cualquier tipo de MUDA.
Una vez definido el proceso a mejorar los pasos para desarrollar una me-
jora mediante un Evento Kaizen son los siguientes:
1. Identificar y documentar la mejora que se quiere realizar. Establecer el objetivo a
conseguir.
2. Formar un equipo, preferiblemente de diferentes áreas. Siempre incluir personal
en contacto directo con el proceso.
3. Análisis en el terreno del problema, el equipo se desplaza físicamente a donde se
realiza el proceso. Cada integrante apuntará todo lo que se le ocurra como mejora.
4. Realizar en equipo una “tormenta de ideas”, clasificando cada una de ellas según
su repercusión y esfuerzo.
11
Se genera un gráfico donde ponderamos el impacto de cada una de las ideas para
mejorar el proceso definido, y lo comparamos con el esfuerzo en implantarlas. De
este modo nos salen cuatro cuadrantes:
ശശ Clase A: Mucha repercusión y poco esfuerzo.
ശശ Clase B: Poca repercusión y poco esfuerzo.
ശശ Clase C: Mucha repercusión y mucho esfuerzo.
ശശ Descartados: Poca incidencia y mucho esfuerzo.
Cada integrante comenta cada una de sus ideas y en consenso con el grupo se van
colocando en el cuadrante que corresponda. En muchos casos diferentes miem-
bros del equipo tiene la misma idea lo que fomenta el espíritu de equipo y afianza
la metodología en la Compañía.
Una vez colocadas todas las ideas en los cuadrantes definidos pasamos a planificar
su desarrollo.
5. Implantar las ideas Tipo A de manera inmediata. El esfuerzo es mínimo y su re-
percusión es importante, por lo que tendremos resultados a muy corto plazo. En
muchas ocasiones simplemente es aportar al proceso herramientas adecuadas,
una recolocación del puesto más optimizada, un breve adiestramiento del opera-
rio, etc.
6. Valorar las ideas Tipo B si merece la pena tomarlas en cuenta y si es así implantar-
las de manera inmediata.
7. Planificar en el tiempo las ideas Tipo C valorando su esfuerzo e inversión necesa-
ria para su implantación.
12
8. Las descartadas no merece la pena abordarlas.
5. Orden y Limpieza con 5´s
Las 5´s es una técnica Lean para mejorar la limpieza, organización y

utilización de las áreas de trabajo que a su vez ayuda a incrementar
el aprovechamiento de tiempo.
La aplicación de las 5´s fue desarrollada por Hiroyuki Hirano y representa

uno de los pilares básicos en la iniciación de cualquier acción de mejora.
Esta herramienta está implantada en miles de compañías en el mundo

con extraordinarios resultados.
Es una disciplina que logra mejoras en la productividad del lugar de tra-

bajo mediante la estandarización de hábitos de orden y limpieza. Una
vez implantada ser convierte en una cultura de buenas prácticas con los
siguientes beneficios:
ശശ Mantener los espacios y equipos limpios y ordenados.
ശശ Aumentar la productividad eliminando MUDAS.
ശശ Reducir el número de accidentes.
ശശ Para desarrollar un ambiente de trabajo más agradable. Satisfacción personal.
La implantación de esta cultura se realiza en cinco etapas diferenciadas.

Una vez finalizada cada una de ellas le servirá de fundamento a la si-
guiente. Las etapas son:
13
• Seleccionar-SEIRI: Es retirar de nuestro lugar de trabajo todos los artí-

culos que no son necesarios para la realización de operaciones produc-
tivas.
Proceso:
ശശ Reconocer áreas de oportunidad
ശശ Definir criterio de selección.
ശശ Identificar los objetos seleccionados.
ശശ Clasificar los objetos inservibles.
Los objetos necesarios se quedarán en el puesto de trabajo para apli-

carle la siguiente etapa. Los que no son necesarios y tengan valor se
transferirán a otros puestos o se intentaran rentabilizar. Los que no
aporte ningún valor se descartarán definitivamente.
• Ordenar-SEITON: Ordenar los artículos necesarios para nuestro tra-

bajo estableciendo un lugar especifico para cada cosa de manera que
facilite su identificación, localización, disposición y regreso al mismo
lugar después de ser usados.
Proceso:
ശശ Colocar según la frecuencia de utilización.
ശശ Identificar el área de trabajo mediante. líneas, paneles, carteles, placas, etiquetas.
14
ശശ Reparar y reponer lo que falte.

ശശ Utilización de contenedores, gavetas y estanterías.
ശശ Uso de codificación por colores.
Cada persona tiene que poder coger y reponer cualquier artículo. Para
ello hay definir qué artículos son necesarios e identificarlos, dónde co-
locarlos y qué cantidad que es necesario tener.
• Limpiar-SEISO: Limpiar la suciedad de la zona, equipos, herramientas y

materiales. Eliminar las fuentes de suciedad y realizar las acciones ne-
cesarias para que no vuelvan a aparecer.
Proceso:
ശശ Determinar un programa de limpieza, incluyendo frecuencia y responsables.
ശശ Definir la metodología y medios a utilizar.
ശശ Crear hábito, disciplina y compromiso.
• Estandarizar-SEIKETSU: Una vez implantadas las tres anteriores debe-

mos lograr que los procedimientos y prácticas definidas se ejecuten a
lo largo del tiempo en todas las áreas mediante la estandarización de
la metodología.
Proceso:
ശശ Integrar las actividades 5´s en el trabajo regular.
ശശ Crear manual de estandarización.
ശശ Implantar auditorias de orden y limpieza.
ശശ Evaluación y seguimiento de progresos.
15
• Seguimiento-SHITSUKE: Mantener la metodología consiguiendo que

se convierta en una Cultura de Empresa.
Proceso
ശശ Establecer el hábito y disciplina mediante las auditorias de orden y limpieza.
ശശ Mejorar los estándares.
ശശ Juntas de seguimiento y presentación de mejoras. Concursos internos.
ശശ Publicar éxitos, vistas externas e internas.
6. Estandarización de Procesos
El primer paso para implementar Lean Manufacturing es alcanzar un ni-

vel óptimo de estabilidad en nuestros procesos productivos. Para conse-
guirlo es necesario alcanzar un nivel consistente de capacidad y calidad.
La estandarización nos proporciona la manera más fácil, efectiva y se-

gura de realizar un proceso, eliminando la variabilidad y mediante la
utilización eficaz de los recursos disponibles. Un estándar efectico tiene
que ser simple, claro y visual.
Los estándares en el sistema Lean son muy importantes, ya que per-

miten identificar inmediatamente anormalidades en los procesos y en
consecuencia tomar acciones correctivas.
Una organización sin estándares puede presentar los siguientes síntomas:

ശശ Mucha variación en los indicadores de gestión.
ശശ No hay un método consistente de trabajo.
ശശ Acumulación de inventario en proceso.
ശശ Operaciones secuenciales trabajando independientemente.
ശശ Flujo intermitente en los procesos.
El trabajo estándar es una herramienta usada para asegurar el rendi-

miento máximo, con un mínimo de desperdicio por medio de la mejor
combinación de operadores y maquinaria. Determina el ritmo de la pro-
ducción con documentos visuales en los puestos de trabajo.
El proceso estandarizado se muestra en un grupo de documentos vivos

que son flexibles y nos ayudan a entender como la operación cumple
con los requerimientos del cliente.
16
Para la estandarización de un proceso productivo deberemos seguir los

siguientes pasos:
ശശ Seleccionar un proceso específico o una operación de un proceso.
ശശ Realizar mediciones de tiempo correspondientes y registrarlas en un formato
de Medición de Tiempos.
ശശ Calcular la capacidad de operación y completar un formato de Capacidad de
operación.
ശശ Diseñar la secuencia optimizada de la capacidad en un formato de Tabla Combinada.
ശശ Se debe dibujar el proceso en la Hoja de Trabajo Estándar.

ശശ Documentar las Instrucciones de Trabajo en la hoja correspondiente.
ശശ Mantener la documentación viva, mejora continua.
17
7. Mantenimiento Productivo Total
Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología Lean que

permite la continuidad de la operación en los equipos e instalaciones
al introducir en la compañía los valores de:
ശശ Cero averías.
ശശ Cero defectos ocasionados por máquinas.
ശശ Cero accidentes.
ശശ Implicación total del personal.
Los operarios llevan a cabo rutinas en el mantenimiento, revisiones, ajus-

tes, reparación de averías sencillas, etc. Las etapas básicas para una co-
rrecta implantación de TPM son las siguientes:
ശശ Limpieza integral de los equipos.
ശശ Medidas preventivas de limpieza y mantenimiento.
ശശ Estandarización del proceso.
ശശ Responsabilizar al operario sobre la disponibilidad de los equipos.
ശശ Mantenimiento preventivo y predictivo.
A medida que la implantación del TPM va siendo más madura iremos ob-
teniendo grandes resultados. En una primera fase conseguiremos reducir
la variación de los procesos, anticipándonos a las averías y mantenimien-
tos correctivos que suponen el paro de la máquina. Esta herramienta
Lean nos proporcionará una metodología de mantenimiento preventivo
que nos puede anticipar las averías alargando la vida de los equipos y
asegurando la plena disponibilidad de los recursos.
18
El TPM se apoya en el sistema de medición O.E.E. (Overall Equipment

Effectiveness) que es el indicador básico que permite medir la efectividad
real de los equipos. Los factores de pérdida que lo componen son:
ശശ Disponibilidad (D): Cuanto tiempo ha estado funcionando el equipo respecto al
que estaba planificado.
ശശ Rendimiento (R): Cuantas unidades totales (buenas y malas) ha fabricado res-
pecto a las que tenía previstas.
ശശ Calidad (Q): Cuantas piezas buenas, a la primera, respecto al total de piezas rea-
lizadas.
El indicador se obtiene de la multiplicación de los factores: O.E.E. (%) = D(%)

x R(%) x Q(%) (Máquina ideal = OEE 100%)
La medición real del valor del O.E.E. de una planta de producción es un

dato valiosísimo para medir la eficiencia de nuestros recursos. Esto es un
punto de partida fundamental para poder mejorar y aumentar la compe-
titividad.
19
8. Sistema Kanban
La herramienta Lean es un sistema de comunicación que permite
el control de producción, sincroniza los procesos de fabricación con
los requerimientos del cliente y apoya fuertemente la programación
de la producción. Su funcionamiento básico consiste en definir, me-
diante un sistema de tarjetas a pie de planta, cuando se necesita un
material o componente porque se ha consumido en un proceso de
fabricación.
El sistema Kanban está inspirado en la manera en que trabajan los super-

mercados. Las tarjetas Kanban simbolizan los billetes que dan una señal a
los proveedores de materiales.
Los operarios cuando terminan un componente de los que están utili-

zando en su proceso retiran la tarjeta del contenedor y la colocan en el
lugar definido para el aviso, los tarjeteros Kanban. Estas tarjetas llegarán
a los puestos de trabajo de los procesos anteriores que producen estos
componentes.
El número de contenedores del que dispone cada puesto dependerá de

las unidades que necesite mientras que el puesto anterior le repone lo
que ha consumido, es decir, irá en función del lead time de reaprovisiona-
miento del proceso anterior.
De esta manera el sistema de información Kanban permite controlar ar-

mónicamente de una manera visual:
ശശ La producción de los artículos necesarios.
ശശ El flujo de producción.
ശശ Las cantidades necesarias.
ശശ En el momento necesario.
Existen dos tipos de Kanban:

ശശ De Retirada: indica la cantidad de producto a retirar del proceso anterior.
ശശ De Producción: Indica la cantidad de producto que un proceso debe producir.
20
El procedimiento para implantar un sistema Kanban es el siguiente:

ശശ Establecer que proceso se va a gestionar con un kanban.
ശശ Calcular la cantidad de piezas que definiremos por kanban.
ശശ Escoger el tipo de tarjeta y contenedor.
ശശ Calcular el número de contenedores necesarios.
ശശ Hacer seguimiento del inventario en proceso, evaluar los resultados y recalcular
si es necesario.
El número de piezas por cada Kanban se calcula del siguiente modo:
Nº piezas: Ds x TE x U x %VD
ശശ Ds = Demanda semanal.
ശശ TE = Tiempo de entrega en semanas que tiene el proveedor interno o externo.
ശശ U = Número de ubicaciones designadas. (Se recomiendan al inicio 2 ubicaciones,
una para el proveedor y otra para el cliente).
ശശ %VD = Nivel de variación de la demanda. (Desviación estándar de la demanda
entre el promedio de la demanda del periodo).
Una vez elegido el tipo de contenedor, el número de contenedores que

tenemos que usar viene determinado por la capacidad de piezas que de-
finamos en su etiqueta.
Nº de contenedores = Cantidad piezas Kanban / Capacidad del contenedor
21
9. Células de Trabajo. Shojinka
Otra herramienta Lean es Shojinka o fabricación mediante Células

de Trabajo. Esta técnica consiste fundamentalmente en hacer fluir
el proceso ininterrumpidamente entre operación y operación redu-
ciendo el tiempo de respuesta, maximizando las habilidades y el des-
empeño del personal.
Las Células de Trabajo comprenden un conjunto de operaciones dedica-

das a terminar la producción de una familia de productos similares. Para
ello se organizan los puestos de trabajo y los equipos unos próximos a
otros según la secuencia de fabricación. Las células de trabajo serán aten-
didas por varios operarios que intervendrán en diferentes puestos equili-
brando los tiempos de las operaciones para completar un producto final.
Existen múltiples disposiciones según las características de los procesos y

de los materiales.
La técnica de fabricación en Célula de Trabajo es utilizada fundamentalmente:

ശശ Cuando necesitamos acortar los tiempos de respuesta de entrega al Cliente ex-
terno o interno, para ello fabricamos mayor variedad y poca cantidad.
ശശ Se utiliza cuando la demanda del mercado es muy variable, ayudándonos a nive-
lar la producción, adaptándonos al consumo sin generar stock, flexibilización de
procesos. Shojinka.
Ejemplo: En la siguiente célula de trabajo podemos ver que el operario de la
izquierda opera los puestos 1, 2, 10 y 11. El del centro controla los puestos
3, 4 y 9. Y el de la derecha se encarga de los puestos 5, 6, 7 y 8.
22
En el caso de que la demanda disminuya, podremos mantener la actividad

sin esperas y sin generar stock. Para ello podemos atender la Célula solo son
dos operarios.
Para conseguir una Célula de Trabajo eficiente es necesario:

ശശ Los productos fabricados deben pertenecer a una misma familia, compartiendo
los mismos procesos, equipos y formación del personal.
ശശ Los operarios deben de ser polivalentes y con capacidad de adaptación a conti-
nuos cambios.
ശശ Debe de haber sobrecapacidad instalada.
ശശ Los equipos deben de tener una alta eficiencia.
Ejemplo: aplicación de fabricación por Célula de trabajo:
10. Calidad a la primera. Jidoka
Jidoka es un término japonés que significa automatización con un

toque humano o autonomación. Su objetivo en la filosofía Lean
es que los procesos tengan su propio autocontrol de calidad, de
forma que, ante una anormalidad el proceso se detendrá, impi-
diendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.
23
La capacidad de parar la línea por parte del operario es un aspecto fun-

damental del Jidoka, de modo que cuando un operario pulsa un botón
se activa un protocolo donde se realizan las siguientes actuaciones en
la línea de producción:
ശശ Una señal indica el problema y avisa a todos los compañeros de la sección.
ശശ Esto obliga a realizar un ajuste para que el fallo no vuelva a suceder.
ശശ Se realiza un estudio del por qué de la parada.
ശശ Se recopila la información de averías relacionadas con el proceso.
ശശ Si procede se modifica el Plan de Mantenimiento Preventivo del equipo afec-
tado. Tomar las medidas necesarias para que no se repita.
11. Control Visual. Andon
Andon es una señal que incorpora elementos visuales, auditivos y

de texto que sirven para notificar problemas de calidad, paros, in-
cidencias. También son utilizados para proporcionar información a
tiempo real, indicadores, objetivos, etc.
Los beneficios de la aplicación del Control Visual son los siguientes:

ശശ Mejoran la calidad
ശശ Reducen costes
ശശ Mejoran el tiempo de respuesta.
ശശ Mejoran la comunicación
En muchos casos la utilización de Andon está muy implantada, por

ejemplo en el código de colores, donde cada uno significa un aviso dife-
rente, mejorando de una manera sencilla la comunicación entre seccio-
nes o departamentos.
24
12. A Prueba de Errores. Poka Yoke
En los años 60´s Shigeo Shingo creó esta técnica de aseguramiento

de la calidad. Se dio cuenta que gran parte de los defectos se ge-
neran por errores humanos, de modo que la mejor manera de ase-
gurar la calidad era probando cada producto con elementos que
detectase el error antes de producirse.
Poka-Yoke proviene de las palabras japonesas: poka (error inadvertido)

y yokeru (evitar). Esta técnica Lean anticipa, previene y detecta el error
desde la fuente, en muchos casos desde el propio diseño de los pro-
ductos.
Los Poka-Yokes se pueden diseñar según dos funciones básicas:

ശശ Función de Control: Se diseña para impedir que el error llegue a producirse.
Son los más efectivos, paran la máquina o imposibilitan seguir con el proceso.
ശശ Función de Aviso: El dispositivo avisa al operario de un posible error mediante
medios visuales o acústicos. Son menos efectivos que los anteriores.
Una buena aplicación de esta herramienta nos aporta:

ശശ Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo.
ശശ Aporta conocimiento de las operaciones a los operarios.
ശശ Elimina o reduce la posibilidad de cometer errores.
ശശ Disminuyen los retrabajos producidos por falta de calidad.
ശശ Evita accidentes causado por distracciones.
ശശ Libera la mente del trabajador permitiéndole desarrollar su creatividad.
ശശ Normalmente son baratos y sencillos.
25
13. Cambio rápido de utillaje. SMED

Una herramienta Lean fundamental es el SMED (Single Minute
Exchange of Die) cambio herramental en menos de un solo dígito
de minuto, es decir, realizar cambio en menos de diez minutos.
El tiempo de cambio es definido como el tiempo que transcurre
desde la última pieza buena del lote anterior, hasta que sale la pri-
mera pieza buena de lote siguiente después del cambio.
El gran valedor de esta herramienta fue el ingeniero de Toyota Shigeo

Shingo. Consiguió reducir el cambio de prensas de 1000 toneladas de 4
horas a 3 minutos. Actualmente se realizan en 30 segundos.
Los objetivos fundamentales del SMED al reducir los tiempos de cam-

bio de manera notable son:
ശശ Incrementar nuestra capacidad de producir más productos.
ശശ Reducir las perdidas de material y tiempo.
ശശ Incrementar el número de cambios.
ശശ Reducir el tamaño de los lotes.
ശശ Disminuir los niveles de inventario.
ശശ Reducir los tiempos de entrega.
ശശ Incrementar la flexibilidad de nuestro sistema productivo.
Para llevar a cabo esta técnica debemos distinguir que existen dos tipos
de ajustes fundamentales a la hora de cambiar una máquina de modelo:
ശശ Ajustes internos: Para realizarlos es necesario que la máquina esté parada. Por
ejemplo, el anclaje del útil de prensa a la máquina.
ശശ Ajustes externos: Estos ajustes o tiempo empleado en el cambio se podrían
hacerse mientras la máquina está trabajando. Un ajuste externo sería la apro-
ximación del útil a la prensa.
26
El objetivo fundamental de esta técnica es convertir los ajustes internos

en externos. De esta manera podremos realizar muchas actividades
necesarias para el cambio sin que la maquina deje de producir, bien
antes de terminar la producción anterior o aplazando actividades para
cuando esté en funcionamiento la máquina con el lote programando
seguidamente.
Ejemplo: Aplicar la técnica SMED en el cambio de modelo del “Producto A” al
“Producto B”.
Lo primero que hacemos es dividir todo el tiempo de cambio entre

ajustes externos e internos.
Lo siguiente que haremos será realizar todos los ajustes externos antes
de que termine la fabricación del “Producto A” o cuando ya empiece la
fabricación del “Producto B”. De esta manera el tiempo de cambio se
verá reducido a la totalidad de ajustes internos que teníamos en el pro-
ceso original de cambio.
Una vez definidos los ajustes internos, trabajaremos en convertir parte

de estos en ajustes externos, mediante la aplicación de herramientas,
cambio de metodología, etc.
27
Por último, si fuese necesario reducir aún más el tiempo de cambio,

mediante el aporte de recursos se podrían realizar los ajustes internos
en paralelo, lo que supondría una reducción sustancial del tiempo de
cambio total. En este último paso se debe valorar si es rentable la re-
ducción obtenida considerando que debemos aportar recursos para
realizarlo.
28
El resultado obtenido es una reducción impactante en el tiempo de

cambio como podemos ver el esquema final.
El SMED es una de las técnicas Lean que generan más impacto después
de su implantación. Un ejemplo de lo que sería el paradigma de un
cambio rápido aplicando esta técnica es la entrada en boxes de un mo-
noplaza de Formula1.
II. Six Sigma

Six Sigma es una metodología de mejora continua que incrementa el
desempeño controlando la variabilidad y centrando el proceso dentro
de las especificaciones del Cliente. Su utilización combinada con Lean
Manufacturing potencia enormemente los resultados obtenidos.
Six Sigma parte de una evolución de las teorías de calidad TQM (Total
Quality Management), SPC (Statistical Process Control) y del Ciclo PDCA de
Deming.
Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith

(1929-1993) como una estrategia de negocios y mejora de la Calidad.
Posteriormente fue mejorado por General Electric.
Six Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación como herramienta de

calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas como
parte de su filosofía de actuación.
El espíritu de esta metodología es disminuir el desperdicio a través de la re-

ducción de la variación de los procesos. Para ello se apoya en herramientas
29
estadísticas y administrativas para mejorar de una manera tangible los re-

sultados de desempeño de los procesos y productos de una empresa.
La metodología Six Sigma mejora los procesos centrándose en la variabili-

dad de los mismos consiguiendo reducir los defectos de entrega de un pro-
ducto o servicio.
El nivel sigma de un proceso lo marca el número de defectos que se pro-

ducen. Dependiendo de la cantidad de errores podremos clasificar en qué
nivel estamos.
Como podemos ver a partir del nivel 3 Sigma obtenemos una eficiencia del
proceso del 93,33%. El objetivo debe ser alcanzar el valor 6 Sigma, donde
solo se producen 3,4 errores por cada millón de eventos. Este nivel solo
está al alcance de Empresas de Clase Mundial.
1. El Ciclo DMAIC
El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas concretas, lla-

mándose el Ciclo DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve –
Control):
ശശ Definir: En esta fase se define el problema determinando verificando las necesi-

dades y requisitos del Cliente. Se organiza el equipo del proyecto.
ശശ Medir: Se define y describe el proceso actual calculando su nivel Sigma de pro-
ceso. También se evalúan los sistemas de evaluación.
ശശ Analizar: Se calcula la capacidad del proceso, analizando los datos y determi-
nando las causas raíces del problema. También de determinan cuales son las
variables significativas que debemos variar para mejorar el proceso.
ശശ Mejorar: Optimizar y robustecer el proceso. Validar la mejora definida en los pa-
sos anteriores.
30
ശശ Controlar: Controlar y dar seguimiento al proceso. Mejora continua. Si es nece-

sario volver a realizar otro ciclo completo.
2. Lean Six Sigma
La metodología Lean aporta la reducción de los desperdicios e in-

crementa la velocidad y flexibilidad de los procesos y el Six Sigma
reduce los defectos mediante la solución de problemas eficiente.
Six Sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, sobre

todo por el Lean Manufacturing con el que comparte mucho objetivos,
pudiendo ser complementarias. Esto ha generado la metodología Lean
Six Sigma.
Al trabajar juntos la filosofía Lean acelera el Six Sigma resolviendo los

problemas de calidad, además los procesos de mejora continua son
más veloces y eficientes.
31
Nuevas tendencias y tecnologías aplicadas a la producción. Caso 1
Sistema de Medición O.E.E.

(Efectividad real de los equipos)
Una línea de Producción dispone de un tiempo total de 480 minutos, de los

cuales 20 no están planificados para fabricar. Durante la producción está
previsto un cambio de utillaje de 40 minutos. La alimentación de un nuevo
rollo de material supone otros 20 minutos.
La capacidad de producción de la línea es de 2 piezas por minuto. La producción

real es de 701 unidades. Durante el proceso se han obtenido 11 piezas defectuo-
sas y 16 con retrabajos.
Se pide:
¿Qué OEE (Overall Equipment Effectiveness) tiene la línea de producción?
1
Solución
ശശ Tiempo disponible = 480 min – 20 min = 460 min
ശശ Tiempo operativo = 460 – 40 min – 20 min = 400 min
ശശ Disponibilidad = 400 min / 460 min x 100 = 87,0%
ശശ Producción potencial = 400 min x 2 piezas = 800 piezas
ശശ Producción real = 701 piezas
ശശ Eficiencia = 701 piezas / 800 piezas x 100 = 87,6%
ശശ Piezas reales totales: 701 piezas
ശശ Piezas reales buenas: 701 piezas – 11 piezas – 16 piezas = 674 piezas
ശശ Calidad: 674 piezas / 701 piezas x 100 = 96,1%
ശശ OEE= 87,0% x 87,6 x 96,1% = 73%
2
Implantación del Sistema Kanban
En un proceso de fabricación queremos implantar un Kanban. Disponemos

de los siguientes datos para dimensionarlo:
ശശ Demanda mensual: 22.534 piezas.

ശശ Calcular teniendo en cuenta 52 semanas anuales de actividad.
ശശ El tiempo de entrega es de una semana.
ശശ Mantendremos dos ubicaciones, una para el proveedor y otra para el área de manu-
factura.
ശശ La desviación de la demanda asciende a un 25%.
ശശ La capacidad de los contenedores elegidos es de 100 unidades.
Se pide:
¿Cuántas piezas y contenedores necesitamos?
3
Solución
ശശ Demanda semanal = 22.534 x 12 / 52 = 5.200 piezas
ശശ Nº de piezas = 5.200 x 1 x 2 x 1,25 = 13.000 unidades
ശശ Nº de contenedores = 13.000 / 100 = 130 contenedores

Caso Final Dirección - Inca Kola

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Caso Final Dirección - Inca Kola

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

01

I. Departamento de Recursos Humanos

Las principales funciones son:

Funciones básicas de los Recursos Humanos

(1) P.T.: Puesto de trabajo

H.: Empleado, persona

• Adscripción. Mentalizar a la Dirección General para que asuma los

ശശ Reclutamiento: perfiles de aspirantes o candidatos, relaciones concretas de

• Organización. Lograr el conocimiento de los puestos de trabajo y sus

ശശ Descripción y definición de puestos de trabajo: tareas, funciones y responsa-

• Gestión. Definir un ranking de puestos y la adecuación de la

ശശ Tratamiento individualizado de la adaptación de personas a puestos:

ശശ Gestión funcional: movilidad entre puestos, designaciones, vacantes y co-

• Desarrollo. Asegurar la competitividad futura de la empresa, la

ശശ Formación: training, perfeccionamiento; formación para la promoción de

• Relaciones laborales. Función orientada al tratamiento colectivo de

ശശ Normativa laboral: Estatuto de los Trabajadores, reglamentación u ordenanza,

II. Perfil del Director de Recursos Humanos

Debe poseer titulación superior en Sociología, Psicología, etc. y com-

Los rasgos que definen el perfil del director de recursos humanos, de

Sus principales funciones son:

Departamento Departamento Departamento Departamento de

III. Planificación de la Plantilla

Es la previsión de las personas que se necesitan para poder desarrollar

El Plan de Recursos Humanos es un instrumento que debe apoyar al Plan

• Planificación de la selección. Consiste en preparar el reclutamiento e in-

• Planificación de la formación. En el Plan de Formación se detallan las

• Planificación de carreras profesionales. Define las rutas profesionales

• Planificación de las promociones. El análisis de la plantilla aporta datos

• Planificación de costes de personal. La planificación de plantillas aporta

IV. Evolución de la Plantilla

• Factores relacionados con decisiones empresariales. Son factores que

• Factores relacionados con la evolución de la plantilla. Son aquellos fac-

V. Planificación a Corto Plazo

Estimación de las necesidades de personal en un horizonte máximo

Se pueden confeccionar cuadros de planificación en los que se detallan

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total

Plantilla a comienzo del año 200 225 250 260 275 –

La planificación de plantillas a corto plazo también trata de recoger los

La mano de obra directa interviene directamente a la producción. La

Necesidades Nº unidades a producir anualmente

Ejemplo: Calcular la plantilla necesaria para garantizar una producción de 1.000.000

La planificación de la mano de obra indirecta se realiza a través del

1.º Un ejemplo de planificación de mano de obra indirecta según criterios organizati-

2.º Un análisis riguroso de carga de trabajo revela que el departamento de conta-

El primer paso es efectuar una medición de tiempos para determinar el tiempo

Tiempo de contabilización = 20 minutos/documento

Tiempo de archivo = 5 minutos/documento

Por tanto, los tiempos totales según el volumen previsto:

20.000 documentos x 20 minutos/documento = 400.000 minutos = 6.666 horas

25.000 documentos x 5 minutos/documento = 125.000 minutos = 2.083 horas

Además, es siempre necesario calcular el tiempo que se dedicará en el departa-

• Atención telefónica = 1.500 horas/año

• Fotocopias = 300 horas/año

Por último, habría que computar la existencia de tiempos muertos o improducti-

Horas totales 12.979 horas

VI. Planificación a Medio y Largo Plazo

Pretende estimar las necesidades de personal en un horizonte tempo-

Es un proceso de planificación más difícil que a corto plazo, puesto que

Algunos de los métodos de planificación a medio y largo plazo son los

Es más exacta y precisa cuantos más datos históricos sobre la

La metodología de su aplicación es la siguiente:

Año Plantilla total a 31 de diciembre

uestos de trabajo idénticos son desarrollados de manera diferente