ÁREA : GESTÃO

FORMAÇÃO INICIAL E CONTINUADA

APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL: KAIZEN

Professor Masaaki Imai

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© SENAI-SP, 2009

Apostila elaborada pela Escola SENAI “Ítalo Bologna”, Itu-SP.

Elaborador Benedito de Aguirre Neto

Tiago Guerreiro Ferreira

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Escola SENAI “Ítalo Bologna”
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Itu – SP
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Sumário
1 - Conceitos de Kaizen - pág. 5
2 - Metodologia Kaizen - pág.6
3 - Resultados para a produtividade - pág.9
4 - Conceitos de produção padronizada – pág.12
5 - Trabalho em equipe para aumento da produtividade – pág.13
6 - Cálculo de takt time – pág.14
7 - Atividades que agregam valor ao produto – pág.15
8 - Processo de padronização e tempos de atividades do operador – pág.16
9 - Gargalo do processo produtivo – pág.17
10 - Indicador do processo padronizado – pág.18
11 - Adequação do processo com a demanda do cliente – pág.18
12 - Uso da padronização e otimização de processos produtivos – pág.19
13 - Produzir mais com menos custo e manter o nível de qualidade exigido – pág.20
Exemplos de empresas que optaram por Kaizen – pág.21

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 1 - CONCEITOS DE KAIZEN

1.1 – Em japonês Kaizen significa melhoria contínua, é uma filosofia de vida

profissional, doméstica e social. Na empresa requer a participação de todos, do
presidente aos operadores num esforço para a melhoria contínua envolvendo
poucas despesas cuja abordagem inicial é a simplicidade e o bom senso.
1.2 – Kaizen e Gemba Kaizen são marcas registradas do Institute AG em muitos
países do mundo. No Japão é uma idéia tão natural que os japoneses nem
percebem, é uma rotina diária, que estão atuando dentro da filosofia que foi uma das
responsáveis pelo crescimento do país no pós guerra.
1.3 – A partir de 1950 a indústria japonesa estudou as idéias da Administração
Clássica de Taylor criando a partir desta a filosofia Kaizen, sendo o Professor
Masaaki Imai seu grande disseminador pelo mundo todo e a Toyota a primeira a
implantar como ferramenta gerencial.
1.4 – Diferença entre Kaizen e Inovação frente aos objetivos da empresa:
Kaizen Inovação
Melhoria contínua;crescimento Somente melhoria; processo estático
Simplicidade;Bom senso;curto prazo Complexidade tecnológica;longo prazo
Baixo custo Altíssimo custo

1.5 – O que é Kaizen?

É o hábito de se fazer melhoria contínua de forma organizada em todas as áreas da
empresa.

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 2 - METODOLOGIA KAIZEN

2.1 – Metodologia => é o estudo do método Kaizen.

2.2 – Kai Mudança contínua
Zen Para melhor
2.3 - kaizen => pequenas melhorias que crescem ao longo do tempo.
2.4 - Gestão não Kaizen => adora a inovação, grandes mudanças, avançadas
técnicas de produção, a idéia de que o processo está perfeito.
2.5 - Gestão kaizen => simplicidade e melhoria é um processo contínuo.
2.6 - Início do kaizen=> a gerência deve ser favorável ao kaizen e dar exemplo
aplicando kaizen no seu próprio nível hierárquico.
2.7 - Kaizen e gestão => as atividades tem duas funções: manutenção e melhoria.
2.8 – Manutenção => ações para manter padrões de tecnologia, gerencial e
operacional.
2.9 – Melhorias => esforços : humanos, moral,comunicação,treinamento,trabalho em
equipe, envolvimento,autodisciplina.
2.10 – Porque as empresas não conseguem implantar a cultura Kaizen =>
a) falta envolvimento da alta administração.
b) treinamento inadequado para a gerência, supervisão e os funcionários.
2.11 – Porque algumas empresas obtém sucesso com Kaizen =>
a) tem apoio claro e participativo da alta gerência ao programa;
b) tem equipes de Kaizen bem balanceadas e multifuncionais;
c) tem treinamento e preparação das equipes, gerentes e supervisores.
2.12 – Identificação e definição dos participantes:
a) líderes de equipe
b) dono do processo ou sponsor
c) coordenadores do Kaizen
d) a equipe.

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2.13 – Funções dos participantes do Kaizen
Líder de equipe:
Coordena as atividades
Facilita as discussões
Responsável pela implementação
Dono do processo ou sponsor
Fornece recursos necessários para as atividades
Coordenador do Kaizen
Experiência em Kaizen
Mantém as equipes no curso certo
Desafia e empurra as equipes
Equipe
Participa com criatividade e entusiasmo.
2.14 – Kaizen é um hábito, um modo de vida.

Pessoa Kaizen
Pessoa completa, com sentimento de comunidade
dentro da empresa, combinando os aspectos positivos
do individualismo com as vantagens do trabalho em
Equipe
– Atributos comportamentais úteis:
• atenção aos detalhes
• postura de visão à frente
• receptividade a conselhos construtivos
• disposição para assumir responsabilidades
• orgulho de seu trabalho e de sua organização

• disposição para cooperar

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2.15 – Mandamentos Kaizen:

Princípios Kaizen:
1 Dê ênfase aos clientes.
2 Promova aprimoramentos contínuos.
3 Reconheça os problemas abertamente.
4 Promova a abertura.
5 Crie equipes de trabalho.
6 Gerencie projetos por intermédio de equipes
multifuncionais.
7 Nutra o processo de relacionamento correto.
8 Desenvolva a autodisciplina.
9 Informe a todos os empregados.
10 Capacite todos os empregados.

Energia, comprometimento e esforço.

2.16 – Tipos de Kaizen

a) Kaizen orientado para a administração;
b) Kaizen orientado para o grupo;
c) Kaizen orientado para a pessoa;
2.17 - Kaizen orientado para a administração:
Concentra-se nas questões logísticas e estratégicas e oferece o incentivo para
manter o progresso e o moral. O gerente deve envolver-se no melhoramento do seu
próprio serviço.
2.18 – Kaizen orientado para o grupo
O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, é representado pelos
círculos de CQ(CCQ), por atividades em grupos pequenos, que usam várias
ferramentas estatísticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige o
ciclo PDCA total e também que os membros da equipe identifiquem as áreas com
problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas contramedidas e
criem novos padrões e/ou procedimentos.

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2.19 - Kaizen - Orientado para a pessoa
Kaizen orientado para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestões. O
sistema de sugestões é um meio para colocar em prática o Kaizen orientado para
a pessoa e para realizar o princípio de que a pessoa deve trabalhar com mais
empenho.
O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas.

3 – RESULTADOS PARA A PRODUTIVIDADE

Produção

Gerência
Gerência

Produção

3.1 – Trabalhos de Kaizen inicia-se com uma PDCA:

No planejamento estão as etapas para todo o processo Kaizen que podem ser
usadas em seus vários tipos.

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Padronização Definição da meta ou melhoria
Apresentação dos Identificação da melhoria
resultados Escolha do projeto de melhoria
Formação da equipe
Fluxograma do processo
Escolha dos indicadores
Coleta de dados
Análise do processo atual
Identificação da causa raíz

Avaliação Treinamento
Controle Atividades no processo
Coleta de dados
Acompanhamento

3.2 – Melhoria para a produtividade está ligada a redução de custos e aumento da

qualidade:

Alta administração
MELHORIA
Gerência

Supervisores
MANUTENÇÃO
Operadores

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3.3 – Alguns resultados esperados após aplicação Kaizen:
a) menor recurso de entrada(input) e maior saída (output)do processo como
produtos,serviços e valor agregado.
b) redução de estoque
c) redução de linha de produção, tempo de processamento e fluxo de trabalho.
d) redução do tempo de máquina parada.
e) redução do espaço.
f) redução de custos da não qualidade: falhas internas e externas.
g) melhora nos prazos de entrega.
3.4 – Kaizen e demissão de funcionários no gemba:
Não faz parte do Kaizen a demissão de funcionários para otimização das linhas de
produção, serviços devido a um raciocínio muito simples: Kaizen valoriza muito as
pessoas, uma filosofia de vida e é uma MELHORIA CONTÍNUA, conforme
orientação do Professor Masaaki Imai “a gerência deve considerar esses
funcionários como um recurso liberado pelo Kaizen, realocando-os em outras
atividades”.
3.5 – Kaizen e inovação tecnológica:
Freqüentemente a gerência confunde esses processos tomando um pelo outro, a
diferença percebe-se pela simplicidade do kaizen, quase nenhum investimento e
incremento (crescimento) do processo a longo prazo, a melhoria é num amplo
sentido sem desperdício de recursos humanos, materiais, instalações e máquinas.

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 4 – CONCEITOS DE PRODUÇÃO PADRONIZADA

4.1 – O que é produção padronizada:

As atividades diárias de um processo produtivo(produto tangível ou intangível) são
executadas de acordo com uma fórmula determinada pela empresa, quando essas
festão formalizadas(assinadas e datadas por um responsável) em documento(papel,
meio eletrônico ou outros meios) são chamadas de PADRÕES,
PROCEDIMENTOS,INSTRUÇÕES DE TRABALHO, PORCEDIMENTO
OPERACIONAL PADRÃO.
4.2 – Padrões e o ciclo SDCA:
Quando ocorrem não conformidades na produção a gerência deve buscar as causas
tomar medidas corretivas e mudar o padrão para evitar recorrência do problema.
Estamos então dentro do ciclo SDCA(padronizar,fazer,verificar,agir).
4.3 – Padrões e o ciclo PDCA:
Quando os padrões atuais estão implantados e os funcionários seguem esses
padrões na execução de seus trabalhos sem problemas significativos dizemos que o
processo está sob controle. O próximo passo e executar melhorias nos padrões de
trabalho isto ocorre então dentro do ciclo que chamamos de PDCA
(planejar,fazer,verificar,agir).
4.4 – Diferencial da empresa que utiliza padrões:
a) é a melhor forma de executar um trabalho;
b) é a melhor forma de preservar conhecimento e fomentar a criatividade;
c) os objetivos são simples e notáveis a curto prazo;
d) boa base para treinamento;
e) boa base para auditorias, fluxogramas,sintomas,diagnóstico;
f) é um meio seguro para evitar não conformidades.

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5 – TRABALHO EM EQUIPE PARA AUMENTO DA
PRODUTIVIDADE

5.1 – Idéias sobre a Produtividade e pessoas:

a) Sistemas produtivos possibilitam realizar coisas, porém são as pessoas que as
fazem acontecer;
b) O local de trabalho e as pessoas são fundamentais para a melhoria da
produtividade;
c) É importante desenvolver nas pessoas a mentalidade de melhoria contínua de
forma efetiva e permanente;
d) A longo prazo, as pessoas e os processos devem estar orientados para o
atendimento das partes interessadas (empresa,acionistas,governo,comunidade e
funcionários);
e) Para tanto há que se ressaltar que KAIZEN é uma filosofia de trabalho em equipe
voltada para MELHORIA.
5.2 - O que é equipe:
a) Conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho em busca
de um resultado (desempenho da equipe trata do cumprimento de objetivos e
metas);
b) Quando um trabalho é partilhado, os resultados aparecem mais facilmente, os
erros podem ser minimizados, reduzidos ou até mesmo eliminados;
c) Todos ganham e assim, só existe equipe quando todos os que integram um grupo
estão verdadeiramente comprometidos com a mesma meta;
d) A maioria dos especialistas indica que o futuro pertence a organizações baseadas
em equipes;
e) Grupos existem em todas as empresas, equipes são raras ainda, embora
ostentem essa denominação com freqüência;
f) Diferença entre grupo e equipe:
Grupo => não está verdadeiramente comprometido com o aumento da
produtividade;
Equipe => está voluntariamente comprometida.

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 6 – CÁLCULO DE TAKT TIME

6.1- A palavra Takt vem do alemão e quer dizer a batuta de um maestro ou regente
de orquestra.
6.2 – O tempo de Takt corresponde ao ritmo do mercado, todos na empresa vivem
em função desse número;
6.3 – A produção deve acompanhar o Takt do mercado que é a demanda(oferta e
procura);
6.4 – Se a produção aumenta o tempo de takt (processo lento) o resultado será a
escassez de produto no mercado;
6.5 – Se a produção reduz o tempo de takt (processo rápido) o resultado será o
resultado será excesso de produto no mercado;
6.6 – Tempo de takt é um valor teórico que nos informa quanto tempo é necessário
para produzir uma peça em cada processo;
6.7 – A expressão do tempo de takt depende do sistema produtivo por exemplo na
construção de navio ou de carros pode ser horas ou minutos;
6.8 – Exemplo: Se uma linha de geladeiras produz 80 geladeiras por dia com os
funcionários trabalhando 8 horas por dia então temos 8 h X 60 min / 80 = 6 min.
Logo a cada 6 min sai uma geladeira no final do processo;
6.9 – Todos na empresa devem conhecer o tempo de Takt dos processos;

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 7 – ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR AO
PRODUTO

7.1 – Muda em japonês quer dizer perda, desperdício, então toda a atividade que
não agrega valor ao processo/produto deve ser considerado perda;
7.2 – Na geração de produto ou serviço as atividades dividem-se em duas: as que
agregam valor e as que não agregam valor;
7.3 – Agregar valor é atender as necessidades e expectativas do cliente;
7.4 – O cliente não paga por atividades que não agregam valor ao produto ou
serviço;
7.5 – Exemplo: O produto de um restaurante é o atendimento em refeições, na saída
existe elementos que agregam valor ao produto como palitos de dentes, café, gotas
de chocolate, o toallet está adequadamente higienizado conforme padrões de boas
práticas para alimentos;
7.6 – Um funcionário da manutenção que caminha longas distâncias com uma chave
na mão para conserto de uma máquina não está agregando valor ao produto;
7.8 – Um caminhão que está rodando sem carga não agrega valor ao seu produto
que é o transporte de cargas;
7.9 – Uma das funções da gerência é identificar e eliminar MUDA no processo
produtivo.

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 8 - PROCESSO DE PADRONIZAÇÃO E TEMPOS DE
ATIVIDADES DO OPERADOR

8.1 – Tempo de Ciclo é o tempo real que cada funcionário leva para concluir uma
operação no processo;
8.2 – Na produção problemas são rotineiros e toda vez que surgem contribuem para
aumentar o Tempo de Ciclo;
8.3 – Os funcionários de uma empresa de produto ou serviços seguem uma rotina
operacional padrão(ROP) que resulta num tempo de ciclo que determina o ritmo das
linhas de produção que são ajustadas para atender a demanda de clientes;
8.4 – Exemplo: no passado as linhas de produção de automóveis trabalhavam com
tempos de ciclo na ordem de 2 minutos por posto de trabalho produzindo até
1000000 de carros por ano. Hoje as linhas estão padronizadas com tempos de ciclo
de até 10 minutos em fábricas menores produzindo 120000 caros por ano.
8.5 – Lead time é o tempo que corresponde a entrada de um produto ou serviço
(input) no processo até sua saída;
8.6 – Exemplo: a) Ao comprarmos um celular existe um lead time do momento do
pedido até o recebimento do aparelho; c) Na embalagem de um produto existe um
lead time desde a identificação do produto até o fechamento da caixa; d) Na
produção de uma peça torneada existe um lead time desde a entrada da matéria
prima na máquina até a saída da peça torneada;

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 9 – GARGALO DO PROCESSO PRODUTIVO

9.1 – Gargalos no processo produtivo são obstáculos que estão ocorrendo durante o
fluxo ou formação de um lead time de produto ou serviço;
9.2 – Exemplo: Se numa linha seqüenciada temos postos de trabalho dispostos
desta forma:
5 min 3 min 4,2 min 2 min

3,8 min 4 min 7,6 min 5,2 min

9.3 - Temos então uma linha desbalanceada e seus gargalos nos lead times de 2,3,
e 7,6 minutos, nestes pontos estão ocorrendo muitas “Mudas” como
bolhas,desmotivação, problemas de qualidade e outros desperdícios;
9.4 – A linha precisa de um Kaizen para balanceamento equilibrando os tempos de
ciclo.

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 10 - INDICADOR DO PROCESSO PADRONIZADO

10.1 – Na produção de produtos ou serviços problemas surgem a toda hora e temos

então duas situações possíveis: A produção está sob controle ou fora de controle;
10.2 – Problemas, soluções, objetivos e metas devem estar visíveis na produção e a
isto chamamos de gerência visual;
10.3 – As informações da produção não devem fugir da realidade e um gerente e
seus funcionários quando entram na produção devem estar em pleno contato com
esta realidade para tomada de decisões;
10.4 – Os principais indicadores da gerência visual são: Mão de obra; Máquina;
Material;Métodos;Medições;
10.5 – Gerentes e funcionários devem estar a par do que está ocorrendo com estes
5 importantes itens.
10.6 – Exemplo de alguns indicadores: nº de sugestões;cronogramas de produção;
matriz de mobilidade;melhorias em Q/C/E;objetivos;metas;redução de
setups;redução de acidentes;redução de absenteismo; etc....

11 - ADEQUAÇÃO DO PROCESSO COM A

DEMANDA DO CLIENTE

11.1 – As gerências e seus funcionários devem trabalhar para aproximar os tempos

de Takt time e Tempo de ciclo com a demanda do cliente;
11.2 – Os processos devem ser suficientes e flexíveis para atender os pedidos do
cliente em Q/C/E;
11.3 – Gerências devem incentivar seus funcionários para a prática Kaizen
voluntaria, que é ideal para o processo. Solicitar metas de Kaizen podem levar a um
círculo vicioso onde melhorias são deixadas para outro cronograma.

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 12 - USO DA PADRONIZAÇÃO E OTIMIZAÇÃO DE
PROCESSOS PRODUTIVOS
12.1 – A padronização começa com uma SDCA para manter o processo;
12.2 – Na sequência a gerência propõe novos desafios alterando as metas para
melhor então passa-se para uma PDCA;
12.3 – Após avaliação o próximo passo é alterar os padrões existentes e
acompanhar.

Tempo
Ordem Operações-padrão
(min.)

1 Soltar cabos 0,132

2 Fazer ligação na placa de bornes 0,648

3 Colocar ponte de ligação e porcas com arruelas 0,527

Pegar parafusadeira e fixar porcas na placa de

0,156
4 bornes

5 Dobrar cabos com terminais 0,196

6 Pegar caixa de ligação e posicionar na bancada 0,102

Posicionar e prensar aterramento na caixa de

7 0,074
ligação

8 Posicionar parafusos na caixa de ligação 0,351

9 Pegar caixa de ligação e posicionar sobre o motor 0,345

10 Pegar parafusadeira e fixar caixa de ligação 0,370

11 Enrolar duas pontas do cabo da resistência 0,207

12 Pegar estanhador e estanhar cabo da resistência 0,415

13 Cortar conector e retirar rebarba 0,593

14 Conectar cabos da resistência no conector 0,611

15 Parafusar conector na caixa de ligação 0,590

16 Conectar cabos do termostato no conector 1,030

Tempo Total 6,347

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 13 - PRODUZIR MAIS COM MENOS CUSTO E
MANTER O NÍVEL DE QUALIDADE EXIGIDO

13.1 – No passado existia um paradigma “qualidade tem preço”.

Hoje o novo desafio para as gerências é como atender a demanda com mais
qualidade e reduzindo os custos;
13.2 – Para isso as gerências e lideranças tem que passar 50% de seu tempo
mantendo os padrões existentes e 50% pensando em como melhorar;
13.3 – A prática inicial é esgotar todas as possibilidades mais simples, sem gastar
dinheiro da empresa, só então partir para a inovação tecnológica;
13.4 – Uma boa ferramenta é o Kaizen;
13.5 – Lembre-se do espírito Kaizen: não invente desculpas, faça.

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EXEMPLOS DE EMPRESAS QUE OPTARAM PELA
FILOSOFIA KAIZEN

MK Electronics Company – Tókio

Antes => 4000 refugos a cada 80000 peças produzidas
Depois do Kaizen => zero refugo a cada 80000 peças produzidas

Fábrica de auto peças na Itália setor P&D

Antes => As pastas de documentos do arquivo continham informações de até
10 anos , os funcionários perdiam até uma hora por dia na
localização de documentos atualizados;
Depois do Kaizen => ganho de até 1 hora/dia por funcionário.

Fábrica da Leylands Trucks Ltda – Inglaterra

Antes => 28 caminhões por ano devolvidos com problemas de qualidade
Depois do Kaizen => 04 caminhões devolvidos por ano

Fábrica da Löbro – Alemanha

Antes => 9,5 % de absenteísmo
Depois do Kaizen => 4,7 % de absenteísmo

Fábrica da Marelli - móveis para escritório – Brasil

Antes => processo de acabamento lead time de até 9 horas;
Depois do Kaizen => lead time reduzido para 40 minutos.

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Bibliografia

Professor Masaaki Imai – Kaizen e Gemba Kaizen;

Professor Ubiratã Silveira Bueno – Gestão da Qualidade/Unicamp;
Professor Dalvio Ferrari Tubino – PCP/Universidade Federal de Santa Catarina.

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