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Marketing stratégique

Elaboré par
ANEDDAME Soumiya
Plan du Module
Introduction
Rappel important: Marketing opérationnel
Séquence 1: Concepts de base et démarche du marketing
stratégique
Séquence 2: Les outils du diagnostic stratégique
Séquence 3: Les options stratégiques
Séquence 4: Etudes de Cas
Chapitre 1: Notions de base et
démarche du Marketing stratégique
Plan du chapitre:
1) Définition du Marketing stratégique
2) Caractéristiques du Marketing stratégique
3) Concepts Clés:
- Métier et mission de l’entreprise
- Segmentation stratégique : DAS
- Facteurs clés de succès
- Avantage concurrentiel
4) La démarche du marketing stratégique
5) Etude de cas
1) Définition du Marketing stratégique
a. Notion de stratégie
 La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondament
aux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’actio
ns pour atteindre ses objectifs et ses buts.

 "La stratégie est la détermination des buts et objectifs à long terme


de l'entreprise, l'adoption de politiques déterminées et l'allocation de
ressources pour atteindre ces buts.
1) Définition du Marketing stratégique
b. La nécessité de l’élaboration d’une stratégie pour
l’entreprise
 Pour qu’elle puisse faire face aux défis de son environnement
(progrès technique, mondialisation, changements climatiques,
problèmes d’énergie,…) et pour assurer sa survie et son
développement dans un univers concurrentiel et changeant qui exige
des adaptations et des innovations, l’entreprise doit disposer d’une
vision stratégique et élaborer des stratégies en conformité avec son
activité et ses ressources.
Exemple
Le marketing stratégique
 Le marketing stratégique est la démarche d’analyse et de réflexion
pour réaliser l’adéquation offre-demande, il s’agit d’un travail à l
ong terme
 Le marketing stratégique consiste à élaborer une réelle stratégie
marketing qui consiste dans un premier temps à faire une analyse
des marchés pour aboutir à un diagnostic. A partir de ce
diagnostic, vient la fixation des objectifs voulus pour
l‘organisation. La fixation des objectifs passe par des choix
stratégiques (cible, volume, positionnement, priorités) qui se
déclineront par la suite de manière opérationnelle par la mise en
oeuvre du marketing mix.
Le marketing stratégique
 Le marketing stratégique permet de fixer des objectifs marketing
(produits, marchés…) pour le développement des marchés de
l’entreprise en s’appuyant sur les résultats d’études et d’analyses.

Le marketing stratégique regroupe l’ensemble des orientations et


décisions relatives à la stratégie marketing d’une entreprise.

Le marketing stratégique s’oppose généralement au marketing


opérationnel plus orienté sur le court terme.
2. Caractéristiques du Marketing
Stratégique:
 Vision à long terme
 Implique une connaissance parfaite de l’environnement
et de l’entreprise elle-même
 Vision systémique des produits et marchés
 Application de la stratégie à tous les niveaux de
l’entreprise
Les concepts clés du Marketing
stratégique
A. Le Métier de l’entreprise:
 Le métier d’une entreprise peut être défini comme « un savoir-
faire global permettant de satisfaire une demande avec
une offre adaptée » Martinet in Stratégie (Vuibert 1983) ;
 le métier est donc le domaine naturel de l’entreprise
correspondant à ses aptitudes propres.
 On peut le définir à partir des produits qu’elle fabrique, des
services qu’elle délivre, des technologies qu’elle utilise et des
marchés sur lesquels elle est présente.
Les concepts clés du Marketing
stratégique
B . La mission de l’entreprise
C’est la façon dont l’entreprise répond à des questions du type :
• Que sommes-nous ?
• Quel est notre métier ?
• Que devrait-il être ?
• Dans quelle activité nous situons -nous ?
• Que voulons-nous être ?
La mission et la vocation peuvent se rédiger sous forme de charte
qui inclut souvent 6 composantes : philosophie, image externe,
définition de soi-même, champ d’action, technologie et condition de
survie .
Les concepts clés du Marketing
stratégique
B . La mission de l’entreprise

 la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être,


l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement
d'atteindre".
 L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu
vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le
changement quotidien.
Les concepts clés du Marketing
stratégique
B. La mission de l’entreprise:
Les concepts clés du Marketing
stratégique
B . La segmentation stratégique
 Segmentation stratégique : cette segmentation à l’encontre de celle dite
marketing qui porte sur la clientèle, celle- là consiste à répartir les
activités d’une entreprise en groupes homogènes appelés DAS
(domaines d’activités stratégiques) dont chacun dispose de ses propres
facteurs clés de succès.
 La segmentation stratégique est une opération qui consiste à diviser les
activités de l'entreprise en groupes homogènes, appelés segments
stratégiques ou encore domaines d'activités stratégiques (DAS).

 La segmentation stratégique consiste à identifier les différents domaines


d'activités stratégiques d'une entreprise. Une entreprise ayant plusieurs
DAS est considérée comme une entreprise diversifiée.
Les concepts clés du Marketing
stratégique
Les concepts clés du Marketing
stratégique
Les concepts clés du Marketing
stratégique
Les concepts clés du Marketing
stratégique
B . La segmentation stratégique
L’utilité d’une analyse de macro-segmentation:
 L’analyse de macro-segmentation est un outil d’analyse stratégique
qui permet de délimiter clairement son marché, de repérer la vraie
concurrence générique, de diagnostiquer une dispersion d’activité,
de découvrir des idées de développement ou de choisir une
stratégie de couverture.
 La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec celle
de segmentation marketing basée sur analyse de la clientèle réelle
ou potentielle, même si, cette dernière peut également influencer
la stratégie moyen terme de l’entreprise.
Les concepts clés du Marketing
stratégique
Les concepts clés du Marketing
stratégique
C- Domaine d’activité stratégique : DAS
Les concepts clés du Marketing
stratégique
D- Facteurs clés de succès FCS
 Les FCS correspondent aux éléments stratégiques qu'une
organisation doit maîtriser pour réussir dans un secteur donné et
surpasser la concurrence.
Les concepts clés du Marketing
stratégique
Les concepts clés du Marketing
stratégique
E- Avantage concurrentiel
 Un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif)
représente les offres proposées par une entreprise qui la différencie
de ses concurrents et lui procure un avantage par rapport à eux
(par exemple un produit facile à préparer).
 Une organisation dispose d'un avantage concurrentiel lorsqu'elle
possède un ensemble d'éléments qui lui permettent de se
distinguer de la concurrence.
La démarche du marketing stratégique
La démarche du marketing stratégique
La démarche du marketing stratégique
La démarche du marketing stratégique
La démarche du marketing stratégique
La démarche du marketing stratégique
Chapitre 2: Les outils du diagnostics
stratégique
I- Diagnostic externe et interne:
1- Analyse du macro-environnement: PESTEL
2- Analyse du micro-environnement: M.PORTER
3- Analyse interne: Chaîne de valeur
4- Synthèse: Matrice SWOT
II- Analyse du Portefeuille Activités
1- Matrice BCG
2- Matrice Mckinsey
3- Matrice ADL
I- Diagnostic Externe
1- Analyse du macro-environnement: PESTEL
 Le macro environnement réunie toutes les entités qui
entourent une entreprise et qui sont susceptible d'avoir un
impact positif ou négatif sur celle-ci

 L'étude du macro environnement est un outil d'aide à la


décision, qui, associé à une analyse du micro environnement
(facteurs internes de l'entreprise) permettra à l'entreprise de
définir sa stratégie de croissance à moyen et long terme.
I- Diagnostic Externe
1- Analyse du macro-environnement: PESTEL
 Le modèle PESTEL, aussi appelé méthode PESTEL ou
encore analyse PESTEL, permet d’analyser et d’anticiper les
opportunités et menaces du macro-environnement (ensemble
des variables externes qui ont un impact positif ou négatif sur
une entreprise).

 Le modèle PESTEL permet d’avoir une vision globale de


son environnement, puisqu’il distingue six catégories
d’influences macro-environnementales qui peuvent impacter
l’activité d’une entreprise.
1- Analyse du macro-environnement:
PESTEL
Les objectifs de la méthode

1
2
Rechercher et énumérer
3
les différents facteurs
influençant Dégager les tendances
l'environnement « macro structurelles actuelles et Créer des scénarios
» de l'entreprise de futures d'évolution afin que
manière positive ou l'entreprise anticipe les
négative tendances, s'y adapte et
en tire profit.
1- Analyse du macro-environnement:
PESTEL
1- Analyse du macro-environnement:
PESTEL
1- Analyse du macro-environnement:
PESTEL
Application : APPLE
Politique
- accords de libre circulation des produits et marchandises entre
pays
Economique
- Influences de la crise sur le pouvoir d’achat
- Influences des oscillations des taux de changes ou encore du droit
de douane sur ses relation avec les fournisseurs
Social:
- l’usage des nouvelles technologies se répand à grande vitesse
partout dans le monde
T échnique:
- Evolution rapide des technologies
9
Application: APPLE

Environnementale:
- maximiser l’utilisation des énergies renouvelables dans ses
établissements et les centre de données
Légale:
- Prendre en compte de différentes lois.
Conclusion

L’utilisation de l’analyse PESTEL est indispensable car un


changement de l’environnement macro-économique d’une
entreprise peut lui être fatal. En effet, les entreprises ne peuvent
pas l’influencer et leurs seules armes sont donc l’anticipation et
l’adaptation. Il est alors indispensable de prendre en compte cet
environnement dès la réalisation du Business Plan et de mettre en
place une veille informationnelle constante durant toute la durée
de vie de l’entreprise.
2- Analyse du micro-environnement :
Modèle de M. PORTER

 Le modèle des 5 Forces de Porter a été élaboré


en 1979 par le professeur de stratégie
MICHAEL PORTER.

 Ces forces sont des outil technologique


d'analyse pour étudier 5+1 dimensions qui
impactent sur l'entreprise
2- Analyse du micro-environnement :
Modèle de M. PORTER
Les objectifs de l’analyse PORTER

 Analyser le marche sur le quelle évolue l'entreprise


 Mesurer l'attractivité du secteur
 Aider a déterminer la stratégie de développement de
l'entreprise
 Dégager les facteur clé de succès
2- Analyse du micro-environnement :
Modèle de M. PORTER
Avantages de l’analyse:

 La matrice permet d'analyser en profondeur sa position


concurrentielle
 Elle permet d'être proactif sur son marche et d’anticiper ,en
particulier face aux substituts
 Technique simple a mettre en place et démarche structurée
2- Analyse du micro-environnement :
Modèle de M. PORTER
Comment élaborer une analyse PORTER:

 Faire une recherche documentaire


 Déterminer quelles sont les forces qui s'applique a l'entreprise.
 Analyser les forces les une après les autres
 Déterminer l'importance de la force: (faible ;moyen ;élevée)
 Faire diagnostic
 Déterminer la stratégie a adopter
2- Analyse du micro-environnement :
Modèle de M. PORTER
Les 5+1 forces de porter
2- Analyse du micro-environnement :
Modèle de M. PORTER
Les 5+1 forces de porter
1) Concurrence intra sectorielle
 Taux de concentration des concurrents sur le marche
 La croissance du secteur
 Les couts (publicité , R et D)
 Stratégie de compétitivité
 Les barrières
 Degré de transparence
2- Analyse du micro-environnement :
Modèle de M. PORTER
Les 5+1 forces de porter
2) Menace des nouveaux entrants:
2- Analyse du micro-environnement :
Modèle de M. PORTER
Les 5+1 forces de porter
2) Menace des entrants potentiels:
Barrières a l'entrée
 différentiation des produits
 Besoins de capitaux
 Accès aux canaux de distribution
 Brevet déjà en place
 Image des entreprise déjà établies
 Accès à la technologie…
2- Analyse du micro-environnement :
Modèle de M. PORTER
Les 5+1 forces de porter
3) Les produits de substitution

Le besoin des consommateurs peut être satisfait par un autre


produit
Menace importent si :
 Le rapport prix / performance du produit de substitution est
presque le même
 Le cout de transfert supporté par les clients n'est pas élèvé
2- Analyse du micro-environnement :
Modèle de M. PORTER
Les 5+1 forces de porter
4) Pouvoir de négociation des fournisseurs:
Capacité a influencer l'industrie en terme de prix et de
quantité
Pouvoir important si :
 Un seul fournisseur
 Prix de changement de fournisseur élèvé
 Représente une part importante des achats de
l'entreprise
 Forte image de marque du fournisseur..
2- Analyse du micro-environnement :
Modèle de M. PORTER
Les 5+1 forces de porter
5) Pouvoir de négociation des clients
2- Analyse du micro-environnement :
Modèle de M. PORTER
Les 5+1 forces de porter
5) Pouvoir de négociation des clients

 Nombre limité
 Si il existe des sources d’approvisionnement de substitution
 Le produit est standardisé
 Ses profits sont peut élèvés
 Image de marque de client
2- Analyse du micro-environnement :
Modèle de M. PORTER
Les 5+1 forces de porter
6) Les pouvoirs publics:

 Lois et les normes existantes pour secteur


 Cette force est importante si les barrières a l'entrée
sont fortes ou si les couts de structures des entreprisse
sont importants.
2- Analyse du micro-environnement :
Modèle de M. PORTER
Les 5+1 forces de porter
2- Analyse du micro-environnement :
Modèle de M. PORTER
2- Analyse du micro-environnement :
Modèle de M. PORTER
Conclusion:

Les 5+1 forces de Porter est un outil qui sert d’analyse


stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise.
L'objectif du modèle de porter est de permettre
l’indentification de ces 5 forces afin de pouvoir adapter et
ajuster sa stratégie et obtenir ainsi certains avantages par
rapport a la concurrence. Le but ultime est ,bien sur ,de
réaliser des profits économiques supérieurs a la moyenne des
concurrents
3- Analyse interne: Chaîne de valeur
 L'avantage concurrentiel provient essentiellement de la valeur
qu'une firme est capable de créer pour ses clients."
 Il a créé pour cela un véritable outil d'analyse de l'avantage
concurrentiel qui s'appelle « la chaîne de valeur »

Définition de la chaîne de valeur


 Cette chaîne de valeur résulte de la combinaison plus ou moins
efficace des activités créatrices de l'entreprise.
 Porter a mis en relief 2 grands types d'activité : l'activité
principale et l'activité de soutien
3- Analyse interne: Chaîne de valeur
Activités principales
1. La logistique interne (c'est la gestion des approvisionnements
en amont de la production).
2. La production (activités liées à la transformation de facteurs de
production en produits finis).
3. La logistique externe (activités liées à la distribution physique
des produits finis).
4. La commercialisation et la vente (activités de marketing …).
5. Les services (installation, formation, adaptation du produit,
service après vente…).
3- Analyse interne: Chaîne de valeur
Activités de soutien
1. L'approvisionnement (relatif à la fonction d'achat…).
2. Le développement technologique (ensemble des activités qui
visent à améliorer le produit et le processus de production).
3. La gestion des ressources humaines (activités liées à la gestion
du personnel).
4. L'infrastructure de la firme (recouvre la direction générale, le
service comptable, le service financier, le service juridique, les
relations avec l'environnement extérieur, la gestion de la
qualité, la gestion des systèmes d'information…).
3- Analyse interne: Chaîne de valeur
4- Matrice SWOT
Définition:
L’analyse SWOT ou matrice SWOT on lappelle aussi
FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces ) Est
un outils d’analyse stratégique de l’entreprise. Elle permet
de réaliser un diagnostic avant de lancer son projet
(business plan, nouveau produit, plan marketing…).
Cette matrice est un outil nécessaire pour bien
démarrer une activité ou un nouveau projet
4- Matrice SWOT
4- Matrice SWOT
4- Matrice SWOT
Une fois la matrice SWOT complète. Il est nécessaire
de mettre en place 4 types de tactiques :

 Insister sur les points forts et essayer de les


améliorer.
 Profiter des opportunités le maximum possible.
 Surmonter les faiblesses et essayer de les rendre des
forces.
 Prévenir les menaces et essayer de les faire face si
possible.
4- Matrice SWOT

Enseigne de vêtements Espagnol a rayonnement mondiale


Zara est le fleuron du groupe Inditex qui possède également les
marques Bershka pull and Bear stradivarius Massimo Dutti et
Uterque. Nous vous présentons son analyse SWOT:
4- Matrice SWOT
Les opportunités :
Taux de croissance de secteur sous l’impulsion des marches dans les pays émergents.
Marche rentable soutenu par la tranche d’âge des 20-35 ans dépensant en moyenne 1000 par an dans
les produits d'habillement.
Les menaces :
Contexte de récession économique a l’échelle mondiale, instabilité des marches.
Phénomène de banalisation de la mode et des collections.
Demande statique et phénomène cyclique de la demande sur le contient européen.
Les forces :
Créateur du fast-fashion : renouvellement mensuel des collections.
Notoriété et reconnaissance de la marque.
Engagement en faveur de l’environnement.
Excellent rapport qualité-prix
Réactivité et efficacité de sa chaine logistique
Les faiblesses :
Communication quasiment inexistante (uniquement 0,35% du CA mondiale consacre a la
communication presse, media, réseau sociaux)
Cette matrice est un outil nécessaire pour bien démarrer une activité ou un nouveau projet
II- Analyse du portefeuille Activités
1- La matrice BCG: BOSTON CONSULTING GROUP
La matrice BCG est un outil d'analyse stratégique
inventé par Bruce Henderson.
Bruce Henderson est le fondateur du Boston
Consulting Group (BCG). Il a créé le BCG en 1963 à
Boston, Massachusetts et en aura été le Président
Directeur Général (CEO) jusqu'à 1980. Il en est
demeuré le Président non exécutif (Chairman) jusqu'en
1985.
1- La matrice BCG: BOSTON
CONSULTING GROUP
The Boston Consulting Group (BCG) est un
cabinet international de conseil en stratégie . Créé en
1963, il compte 82 bureaux dans 46 pays, et son CEO
actuel est Rich Lesser.
La méthode de la Matrice BCG est l'outil de gestion de
portefeuille le plus connu.
Elle est basée sur la théorie du cycle de vie du
produit.
La Matrice du Boston Consulting Group a deux
dimensions : part de marché relative et
croissance du marché.
1- La matrice BCG: BOSTON
CONSULTING GROUP
Cycle de vie du produit:
1- La matrice BCG: BOSTON
CONSULTING GROUP

L'idée fondamentale
derrière cette matrice : si un
produit a une plus grande part de
marché, ou si le marché des biens
se développe plus rapidement,
c'est meilleur pour l'entreprise.
1- La matrice BCG: BOSTON
CONSULTING GROUP
1- La matrice BCG: BOSTON
CONSULTING GROUP
1- La matrice BCG: BOSTON
CONSULTING GROUP
1- La matrice BCG: BOSTON
CONSULTING GROUP
1- La matrice BCG: BOSTON
CONSULTING GROUP
1- La matrice BCG: BOSTON
CONSULTING GROUP

DILEMMES:
• Ce sont des DAS à fort taux de croissance.
• Ils sont fortement concurrencés et ne dégagent pas de profit.
• Ces DAS sont demandeurs de ressources financières pour
assurer leur développement.
• Le terme de « dilemme» fait référence au choix stratégique qui
s’impose à l’entreprise :
Soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit
désinvestir et devenir un poids morts.
1- La matrice BCG: BOSTON
CONSULTING GROUP
VEDETTES:
• Elles constituent des DAS créant des ressources
financières importantes sont excédentaires en liquidités .
• Les vedettes se caractérisent par une croissance forte.
• Elles sont fortement rentables .
• Ces DAS peuvent s’autofinancer.
L’objectif est de transformer ces étoiles en vaches à lait.
1- La matrice BCG: BOSTON
CONSULTING GROUP
VACHES A LAIT:
• Ce sont des DAS à faible croissance qui sont arrivés à
maturité.
• Leurs croissance est réduite et leurs besoins de
financement sont limités .
• Elles nécessitent peu d’investissement.

L’objectif est de les rentabiliser au maximum avant de


passer au poids mort.
1- La matrice BCG: BOSTON
CONSULTING GROUP
POIDS MORTS:
• Ils sont des DAS vieillis.
• Ils se caractérisent par une double absence de besoin et
de dégagement de liquidités.
• Ils n’apportent à l’entreprise ni croissance, ni marge.

Vous pouvez, soit les abandonner, soit les maintenir


mais sans investir pour ne pas perdre d’argent.
1- La matrice BCG: BOSTON
CONSULTING GROUP
1- La matrice BCG: BOSTON
CONSULTING GROUP

Les avantages de la BCG:


• Le modèle est simple et facile à comprendre.
• Il permet de montrer clairement l’ensemble de
portefeuille d’activité de l’entreprise.
• C'est une méthode applicable aux grandes entreprises
qui cherchent du volume et un effet d'expérience.
1- La matrice BCG: BOSTON
CONSULTING GROUP

Les limites de la BCG:


•Ce modèle exclut les synergies possibles entre
différents portefeuilles d'une même entreprise ou
d'une même marque.
•Une forte part de marché relative n'est pas le seul
facteur clé de succès sur un marché.
•Elimination trop rapide et moins réfléchie des
poids morts .
2- Matrice Mc kinsey
La matrice Mc Kinsey est née, dans les années soixante-dix, de la
collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric
qui reprochait à l'approche Boston Consulting Group son simplisme
dans l'évaluation des positions concurrentielles.

Cet outil d’analyse multicritères repose sur la représentation des


domaines d’activité stratégique par rapport à deux dimensions,
l’attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe) et la force
compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne).
2- Matrice Mc kinsey
2- Matrice Mc kinsey

 L’attrait pour le marché, reflétera le degré de capacité de


l’entreprise à maîtriser son activité et à la valoriser sur le
marché. Cette valeur résulte de plusieurs critères combinés
entre eux :
 Accessibilité du marché ;
 Rentabilité du marché ;
 Tendance des prix ;
 Intensité/ rivalité concurrentielle ;
 Barrières à l’entrée ;
 Structure de distribution ;
 Développement de la technologie
2- Matrice Mc kinsey
2- Matrice Mc kinsey

 La position concurrentielle de l’entreprise, qui est


déterminée au regard de la maîtrise des facteurs clés de
succès et compétences de l’entreprise sur le marché. Parmi
les critères déterminants, on retrouve :
 Force des actifs et des compétences ;
 Force relative de marque ;
 Evolution de part de marché ;
 Archive d’innovation technologique ou autre ;
 Qualité ;
 Accès aux ressources financières et autres investissement ;
 Force de management ;
2- Matrice Mc kinsey
2- Matrice Mc kinsey
2- Matrice Mc kinsey
Renforcement – développement : Le DAS est en position
intéressante sur des marchés porteurs. Investir pour défendre ou
renforcer sa position.
Maintien et rentabilisation : quand la marché n’est que peu ou pas
porteur, il faut développer la rentabilité en se focalisant sur des
segments. Ou quand la position concurrentielle de l’entreprise est
faible sur un marché attractif : soit s’engager par des investissements
importants soit se désengager.
Retrait partiel ou abandon : Quand le marché ne devient que
faiblement attractif, il faut abandonner partiellement et
progressivement les activités. L’abandon peut être total et immédiat
si l’entreprise ne dispose que d’une position concurrentielle faible
sur ce marché.
2- Matrice Mc kinsey
2- Matrice Mc kinsey
Avantages:

 L’avantage essentiel de la matrice Mc Kinsey réside dans sa


souplesse d’élaboration autant que dans sa présentation
graphique finale.

 Elle est plus riche et plus réaliste que la matrice BCG. Ceci la
rend théoriquement plus utilisable.
2- Matrice Mc kinsey
Limites:
 Le défaut majeur de cette matrice est qu’elle est
subjective du fait qu’il n’existe pas de méthode
scientifique pour évaluer la position concurrentielle

 Mc Kinsey est intéressante mais n'est généralement


pas à la portée des PME.

 cet outil exige la collecte d'un grand nombre


d'informations.
3- Matrice ADL
La matrice ADL retient deux variables stratégiques
fondamentales:
 Le degré de maturité de l’activité, fondé sur le cycle de vie
du produit ou de l’activité : démarrage, croissance, maturité,
déclin.

 La position concurrentielle de l’entreprise, qui mesure la


force relative de l’entreprise par rapport à ses concurrents
selon divers facteurs clés de réussite. cette position
sera qualifiée de marginale, défavorable, favorable, forte ou
dominante.
3- Matrice ADL
3- Matrice ADL
3- Matrice ADL
 Le développement naturel : l’entreprise dispose d’une
bonne position concurrentielle ; il convient alors de
poursuivre les investissements pour maintenir la position
dominante surtout si le secteur se trouve dans un cycle de
croissance (Activité B) ;
 Le développement sélectif : position concurrentielle plus
défavorable (Activité D) ou une activité vieillissante (Activité
C). L’entreprise doit chercher une meilleure rentabilité en
améliorant sa position concurrentielle ;
 L’abandon : quand la position concurrentielle est trop faible
(sauf, éventuellement si l’activité se situe en phase de
démarrage (Activité A) ) car la rentabilité est trop faible et le
risque concurrentiel est trop important.
3- Matrice ADL
Avantages et limite
 Cette matrice est très intéressante pour des produits à
renouvellement long ou à fort investissement, par exemple
pour du matériel de laboratoire, dont le renouvellement est
d’une dizaine d’années.

 Elle permet également de se situer par rapport aux


principaux concurrents tout au long du cycle de vie produit,
d’évaluer la trajectoire et de l’anticiper.

 La matrice ADL souffre de subjectivité et d’empirisme.


Chapitre : Les choix stratégiques
I- Matrice d’ANSOFF
II- Les stratégies de croissance
- Croissance Interne
- Croissance externe
- Stratégies inter-entreprises
III- Les stratégies de PORTER
- Domination par les coûts
- Différenciation
- Spécialisation
IV- Les stratégies d’internationalisation
Chapitre : Les choix stratégiques
I- La matrice d’ANSOFF
La matrice d'Ansoff a paru pour la première fois dans la
Harvard Business Review en 1957, dans l'article intitulé "
Stratégies de diversification ". Elle est surtout utilisée dans le
cas d'un objectif de croissance. En considérant que le chemin
de la croissance passe par la combinaison entre les produits
existants et les produits nouveaux, comme entre les marchés
existants et les marchés nouveaux, cette matrice présente
quatre choix stratégiques pour atteindre cet objectif :
pénétration de marché, développement de marché,
développement de produit et diversification.
Chapitre : Les choix stratégiques
I- La matrice d’ANSOFF
Chapitre : Les choix stratégiques
I- La matrice d’ANSOFF
 la stratégie de pénétration du marché va jouer sur le niveau de
consommation, la fréquence d'achat et la quantité d'achat ;
 la stratégie d'extension de marché va jouer sur la conquête de
nouveaux consommateurs en étendant ses marchés
régionalement, internationalement ou encore vers de nouvelles
cibles ;
 la stratégie de développement de nouveaux produits doit jouer sur
l'innovation de produits ou services ;
 la stratégie de diversification peut se décider quand l'entreprise est
prête à diversifier ses risques, lorsque le secteur sur lequel elle se
situe ne présente plus d'opportunités et quand le secteur visé est
très attrayant
Chapitre : Les choix stratégiques
II- Les stratégies de croissance
1) La stratégie de croissance interne

L’entreprise crée elle même une capacité de production ou de


commercialisation nouvelle : elle fait donc un investissement.
Financement :
L’autofinancement : utilisation des profits de l’entreprise ;
L’emprunt : s’adresser à un intermédiaire financier (banque) qui
prêtera les fonds nécessaire contre paiement d’un intérêt ;
L’augmentation de capital : s’adresser directement aux marchés
financiers en émettant de nouveaux titres. (actions ou obligations).
Chapitre : Les choix stratégiques
II- Les stratégies de croissance
2) La stratégie de croissance externe
 Acquisition par l’entreprise d’une capacité de production ou de
commercialisation déjà existante. juridiquement .Ceci se traduit
par l’achat de droits de propriété (parts sociales,
actions)

Plusieurs formes :
• participation simple (achat < 25% du capital)
• Prise de contrôle (filialisation)
• fusion avec création d'une nouvelle société (dissolution
des entreprises fusionnées)
• fusion-absorption : la société absorbée est intégrée à la
société absorbante et disparaît.
Chapitre : Les choix stratégiques
II- Les stratégies de croissance
2) La stratégie de croissance externe
Chapitre : Les choix stratégiques
II- Les stratégies de croissance
2) La stratégie de croissance externe
Modalités de la croissance externe:

• Ramassage boursier (achat régulier et discret en bourse


des actions d'une entreprise) ;
• offre publique d'achat (O.P.A.);
• offre publique d'échange (OPE) proposition
d'échanger titres d'une certaine entreprise, contre des actions
ou obligations crées à cet effet ;
• offre publique de vente (OPV) achat de titres d'une
société nouvelle, dès son introduction en bourse.
Chapitre : Les choix stratégiques
II- Les stratégies de croissance
3) Les stratégies inter entreprises
Chapitre : Les choix stratégiques
III- les stratégies de PORTER
A - Stratégie de domination par les coûts
 PORTER rappelle que l’entreprise cherche à obtenir un avantage
concurrentiel en ayant les coûts les plus bas du secteur : possibilité de
vendre à bas…
 L'efficacité de cette domination passe par certaines conditions :
- Produits relativement standardisés et gammes étroites;
- Production en grandes quantités pour la réalisation des économies
d’échelles (suppose la taille critique);
- Sensibilité des clients au prix
- Effet de l’expérience…
Chapitre : Les choix stratégiques
III- les stratégies de PORTER
B - Stratégie de différenciation
L’entreprise ne cherche pas à avoir un avantage par les prix mais elle
cherche à avoir un avantage sur les acheteurs : elle veut s’adresser à
tous les acheteurs potentiels du secteur en s’appuyant sur différents
aspects du produit : caractéristiques propres, design, fiabilité, service
après vente…
l'entreprise doit faire en sorte que le coût supplémentaire qu’elle
supporte, soit couvert par le surprix que le consommateur accepte de
payer (valeur perçue par le client).

Mots clés: Innovation, recherches et développement..


Chapitre : Les choix stratégiques
III- les stratégies de PORTER
 C - Stratégie de créneau, de focalisation de l’activité (, de
concentration ou de niche)

C'est une stratégie qui consiste à se concentrer sur un petit secteur de la


demande, soit en se spécialisant dans une partie de la gamme d’un
produit, soit en se spécialisant dans une zone géographique, ou soit sur
une catégorie de clients donnée.
Chapitre : Les choix stratégiques
IV- Les stratégies d’internationalisation

L’entreprise s’internationalise lorsqu’elle étend son activité au-delà


du territoire local (frontières du pays d’origine).
L’internationalisation passe par plusieurs étapes que l’entreprise
n’est pas obligée de respecter.
Chapitre : Les choix stratégiques
IV- Les stratégies d’internationalisation
Comment se développer à l'international ?
La stratégie d'internationalisation peut passer par des phases
croissantes de développement à l'international :
 vendre ses produits à l'étranger sans développer une structure
export (direct et indirect)
 créer une structure de commercialisation sur place, que ce soit
de façon légère en accordant une franchise internationale, en
créant une succursale ou une filiale de distribution;
 produire sur place en réalisant des investissements directs dans
une filiale de production, une joint-venture.
 la multinationalisation, elle consiste en une stratégie
d'implantation et de distribution dans le monde entier