TEMA 2.

EL ENTORNO DE LA EMPRESA

1.- LA IMPORTANCIA DEL ENTORNO

La empresa está influida e influye al entorno que le rodea. De ahí que resulte vital para su supervivencia y éxito
conocer y anticipar la evolución del entorno.

El entorno de la empresa lo forman todos aquellos factores externos que no están bajo su control, pero que
la afectan en alguna manera

El punto de inicio de un proceso de dirección estratégica, una vez definido los objetivos de la empresa, debe ser
siempre un análisis detallado del entorno de la empresa, con el objetivo de descubrir las amenazas y oportunidades y
adaptarse o anticiparse a ellas a esto se le llama realizar un análisis externo.

Concepto de entorno son todos aquellos factores, instituciones, personas ajenas a la empresa y no están bajo su
control, en esta definición solamente interesa la parte que afecta a la empresa, así debe ser capaz de identificar:

 Que factores del entorno son estratégicos.

 Como puede afectar de forma positiva (oportunidad) o negativa (amenaza) a la empresa.

Los factores del entorno afectan de manera diferente a la empresa según el sector, la actividad y los rasgos
internos básicos, su poder de mercado (determinado fundamentalmente por su tamaño en el sector)

Esta influencia no se produce solamente del entorno hacia la empresa -entorno activo-. Si no también puede influir
en el entorno -entorno pasivo-

2.- TIPOS DE ENTORNO.

 ENTORNO GENERAL: Afectan por igual al conjunto

de organizaciones en un tiempo y lugar determinado,
es decir, común a todas. Económico, político, social,
etc…

 ENTORNO ESPECIFICO: más cercano, influyen

sobre los resultados de un tipo concreto de industria
con características comunes, es decir, del mismo
sector o rama.

3.- ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL

El análisis del entorno general identifica y valorar- detectando amenazas y oportunidades- de carácter político,
económico, social, legal, tecnológico y ecológico de un país determinado. Factores que van a afectar a su resultado.

Identificación de dimensiones y factores

Análisis PESTEL mediante el cual analizamos factores –económicos, políticos, sociales, tecnológicos y ecológicos-
en el que la empresa se va a desenvolver.

 Dimensión económica: variables macroeconómicas, PIB, tipos de interés, inflación, déficit público, saldo de
la balanza comercial, la tasa de paro, infraestructuras.

 Dimensiones políticas y legales: estabilidad de los gobiernos, su intervención en el mercado, políticas

monetarias, fiscales, regulación del mercado laboral o en el mercado financiero. Estos factores pueden ser
restrictivos o favorables como subvenciones, ayudas públicas, protección legal, etc.

 Dimensiones sociocultural: influyen cuantitativamente y cualitativamente como son nivel educativo, la tasa
de natalidad, el envejecimiento de la población, la tasa de emigración e inmigración, distribución de la renta,
estilo de vida.

 Dimensión tecnológica: que afecten a la forma de hacer negocio.

 Dimensión ecológica: límites legales medioambientales de un país y aprovechar oportunidades.

El perfil estratégico del entorno

Según los factores anteriores realizamos una valoración esta se realiza en una escala del 1 al 5, siendo 1 la más
negativa y 5 la más positiva.
Esto se puede representar de forma gráfica mediante línea de puntos, donde 1 izq. sería la mayor amenaza y 5
der. Lo más favorable.
4.- ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO O ESPECÍFICO

Delimitando el concepto del sector

Se trata de analizar el entorno más cercano a la actividad, es decir a la rama, actividad económica o sector.
Planteándonos ¿Cuál es mi sector, donde empieza y acaba, que tipo de empresas forman parte del? A esto se
denomina trazar fronteras, esto puede ser muy amplia o más estrecha y el número de empresas que pueden influir.

Para identificar nuestro sector podemos analizarlo desde el punto de vista de la oferta o de la demanda:

 Vista desde la oferta: empresas que satisfacen una serie de necesidades con la misma tecnología.

 Vista desde la demanda: estaríamos considerando el análisis de todas las empresas que satisfacen unas
mismas necesidades, independientemente de la tecnología utilizada.

El modelo Porter (1980)

En su teoría de las cinco fuerzas competitivas, basado en el paradigma Estructura-Conducta-Resultados.

Según este modelo la estructura de una industria podrá tender hacia la perfección o la imperfección competitiva –
conducta-. Cuanto más tienda la industria hacia la imperfección competitiva mayor será su posibilidad de beneficio.

Las cinco fuerzas competitivas vienen determinadas por lo propuesto en el modelo de PORTER, son:

1. Competencia actual (existente)

2. Competencia potencial (amenaza de los competidores

que influye en las barreras de entrada).

3. Poder negociación de proveedores.

4. Poder negociación clientes.

5. Amenaza productos sustitutivos.

1.- COMPETENCIA ACTUAL. Determina la rivalidad existente en la industria: la competencia de precios, publicidad,
lanzamiento de nuevos productos, etc.

 La tasa o ritmo de crecimiento de una industria: etapa de crecimiento –ventas crecimiento- poca
rivalidad se puede crecer sin perder cuota de mercado inicial. Etapa estancamiento o declive – más
rivalidad, el crecimiento se produce con la disminución de mercado de otra empresa competidora.
.
 Grado de concentración: a través de dos situaciones 1. competencia muy intensa 2. Acuerdos para evitar la
competencia o suavizarla. Según el grado de concentración habrá mercados oligopólicos o monopolio.

 Posibilidad de diferenciar productos si no se puede diferenciar productos se basaría en la exclusivamente

en la competencia de precios, perjudicando su rentabilidad.

 Estructura de costes y excesos de capacidad: un exceso de capacidad implica aumentar los volúmenes
de ventas. Como consecuencia se buscaría la bajada de precios para dar más salida de producción.

 Esto va relacionado con los costes fijos y variables. Un aumento de volumen de producción provoca
disminución de costes medios unitarios de los productos y un aumento el contrario, aumento de coste medio
unitario de producción, mayor cuanto mayor sean los costes fijos. A más costes fijos se necesita mayor cuota
de mercado para mitigar los costes fijos.

 Barreras de salida: problemas para abandonar una industria, ej. Productos específicos, barrer, restricción
social, etc. ante estas barreras más competencia porque las empresas se quedan en la industria.
2.- COMPETENCIA POTENCIAL. Nuevas empresas que quieren entrar en el sector proveniente de otras industrias
o de la misma, pero de otros países. Esto aumentando la competencia actual y reduciendo el atractivo de la empresa.

Existen tres tipos de barreras:

 Legales: a través del estado ej. Licencia, permiso, aranceles.

 Estratégicas: estrategia de la empresa instalada provocando la desmotivación de los nuevos competidores.

 Estructurales: por las propias características que favorecen a las empresas instaladas ej. Acceso a canales
financieros, distribuidores, proveedores, etc.

3.- PODER NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES Y DE CLIENTES. Como proveedor entendemos su sentido más
amplio: de materias primas, de maquinaria, de recursos financieros de energía, de trabajo, etc. y nos referimos a
clientes entendidos como consumidores finales o empresas distribuidoras o como empresas de transformación.

Algunos de los factores que afectan son:

 El grado de concentración: cuantos más proveedores existan y menor tamaño represente en el mercado
menor poder de negociación tendrán.

El máximo poder lo tiene un proveedor en situación de monopolio. Al contrario cuantos más clientes tenga
una empresa y cuanto menor tamaño relativo representen esos clientes menores será su poder de
negociación y mayor será el de la empresa. El poder del cliente será máximo si la empresa depende de un
solo cliente (monopolio de demanda)

 El volumen de transacciones realizadas: el proveedor tendrá menos poder si solo vende a un cliente. Al
contrario si el cliente compra a un solo proveedor menor poder tendrá.

 La existencia de productos sustitutivos: da a la empresa mayor poder de negociador sobre el proveedor y

al cliente mayor poder negociador sobre la empresa.

 La amenaza de integración vertical hacia atrás y hacia adelante:

o integración vertical hacia adelante cuando el proveedor amplia la actividad absorbiendo las del
cliente, ej. Un molino de aceite absorbe una distribuidora de aceite.
o Integración vertical hacia atrás cuando el cliente absorbe al proveedor, ej. Una distribuidora de
aceite de oliva absorbe al molino de aceite.

 Los costes de cambio de proveedor: el poder negociador del proveedor (empresa) será mayor, si al cliente
le supone más costes cambiar de proveedor.

4.- PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.

Son aquellos que satisfacen de la misma manera al cliente que os productos que está ofreciéndose, la influencia que
tenga dependerá de la calidad, precio y costes de cambio.

5.-IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO.

Este análisis del sector industrial nos servirá para analizar un sector: características estructurales si el sector tiende
hacia la competencia perfecta. Tras la aplicación del modelo Porter deberíamos tener claro si el atractivo del sector
es alto, medio o bajo, teniendo en cuenta que un atractivo alto tiende a la competencia perfecta y la rentabilidad será
menor. Por ello, este modelo es útil antes de entrar a competir en un sector nuevo (competencia imperfecta) de
manera que tengamos claras cuáles son nuestras posibilidades.