1 Atlas Copco

506-S08
REV. 21 DE MAYO, 1993
V. KASTURI RANGAN
Atlas Copco (A): obtener y crear los canales de

distribución
El 10 de diciembre de 1984, Arthur Droege, vicepresidente de marketing y ventas de la división de
compresores industriales de Atlas Copco, empezó a redactar una carta a sus distribuidores presentando
una nueva política que creaba cuatro niveles de franquicias. La franquicia básica sería para la
distribución de compresores de menos de 200 caballos. El segundo nivel de franquicia incluiría
compresores más grandes, pero se ofrecería únicamente a los distribuidores cuya actuación se
desarrollara de acuerdo con los objetivos mutuamente aceptados respecto de la franquicia básica. De
modo similar, se ofrecería selectivamente un tercer nivel de franquicia para líneas especializadas de
productos a distribuidores del segundo nivel, en función de su actuación. El cuarto nivel, una franquicia
de servicios generales, sólo se ofrecería a distribuidores dispuestos a invertir en equipos e instalaciones
necesarios para mantener los compresores instalados de Atlas Copco sobre el terreno. Dependiendo de
la actuación y capacidades de los distribuidores, se les ofrecería una o varias franquicias.
El borrador de la carta empezaba así:
Apreciado … :
Casi a punto de acabar el año 1984, podemos volver la vista atrás a un año sumamente
próspero en lo que se refiere a marketing de compresores industriales. La mayoría de nuestros
mercados se han ampliado considerablemente durante el año y nuestra facturación se ha
incrementado en gran medida.
Para 1985 prevemos un crecimiento modesto y continuado, y durante los últimos meses hemos
estado trabajando en el desarrollo de nuestros planes de marketing para capitalizar este creciente
potencial de mercado con vistas a una mayor participación en éste.
Nuestra gama de productos para 1985 se ha ampliado y nos coloca en condiciones de satisfacer
casi todas las demandas del mercado industrial. Para conseguirlo, nuestro principal canal de
ventas para los próximos años será la distribución industrial. De hecho, nuestros planes para 1985
consisten en comercializar el 90% de nuestras unidades presupuestadas y el 80% de las ventas
presupuestadas en dólares a través de nuestra red de distribuidores. La actividad de marketing
de nuestros distribuidores será complementada con la del personal de venta directa que se
encargará de visitar una lista de clientes determinados. El canal de venta directa tiene como
objetivo los mercados y clientes que normalmente se desarrollan mejor mediante una relación
directa entre cliente y fabricante. A todos los distribuidores cuyo territorio asignado incluye
_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 506-S08 es la versión en español del caso HBS número 9-588-004. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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506-S08 Atlas Copco (A): obtener y crear los canales de distribución
clientes con los que deseamos establecer una relación de venta directa, se les notificará nuestra
actividad para impedir la duplicación de esfuerzos y la confusión por parte del cliente.
Mientras Droege escribía, sonó el teléfono. Era el presidente de la división, Dean Pope:
«Art, ¿has podido dar los toques finales a nuestra nueva política de franquicias? ¿Podemos
incluirla en nuestro orden del día de la reunión de estrategia de esta tarde?»
«Desde luego –replicó Droege–, sé que está interesado desde hace tiempo en revaluar nuestra
estrategia de distribución y la nueva propuesta nos ofrece una oportunidad de llevarla a cabo.»
Compresor de aire fijo

El aire comprimido, como la electricidad y el gas, es un bien de consumo con una amplia gama de
aplicaciones. Los compresores de aire fijos facilitan aire comprimido para tres fines principales: accionar
herramientas y otro tipo de maquinarias (aire para la planta), accionar y controlar sistemas neumáticos
en determinados tipos de maquinaria (equipos especiales) y suministrar aire para ciertos procesos de
fabricación (aire de proceso). Tradicionalmente se han clasificado los compresores por los caballos
de potencia: pequeños (menos de 25 CV), medianos (de 25 a 300 CV) y grandes (más de 300 CV), y según
la tecnología de la compresión: alternativos o de pistón, de husillo rotatorio (rotatorio) y centrífugos.
La compresión alternativa se da cuando un pistón se desplaza dentro de un cilindro. En la carrera de

admisión se aspira aire en el cilindro; en la carrera de retroceso se comprime el aire y se descarga a alta
presión para su utilización. La compresión rotatoria se logra mediante dos rotores engranados en el
interior de una funda. La rotación de las piezas hace que penetre aire a través del orificio de entrada y,
al continuar la rotación, el aire aprisionado se desplaza a lo largo del eje del rotor y se descarga a presión
para su posterior utilización. La compresión centrífuga es el resultado de un propulsor que gira a alta
velocidad. Las partículas de aire que descarga la punta del propulsor se apilan unas sobre otras
produciendo una elevada presión para su uso posterior. Véase en el Anexo 1 la sección transversal de
los tres tipos de compresores. En la Tabla 1 se compara el coste medio para el usuario
de los compresores de aire alternativos, rotatorios y centrífugos.
Tabla 1. Compresores de aire: comparación de costes para el usuario (en dólares)
Alternativos Rotatorio Centrífugo
Coste del compresor por CV 300 200 225

Vida media 10-12 años 5-7 años 10-12 años
Coste de instalación como porcentaje del coste inicial 20a 10 12
Coste de piezas de recambio y mantenimiento por
año (porcentaje) 6 2,5 2
Coste de energía a 7 cent./kWh y 300 días de
funcionamiento en un año 400/CV 460/CV 435/CV
a Los costes de instalación de los compresores alternativos eran relativamente elevados, ya que exigían cimientos especiales para
reducir las vibraciones de la máquina.
Atlas Copco (A): obtener y crear los canales de distribución 506-S08
Antecedentes históricos de la empresa y del sector

En 1984, Atlas Copco era una de las empresas líderes en el sector del aire comprimido y de la
hidráulica, con unas ventas a nivel mundial de 1.250 millones de dólares (40% derivadas de ventas de
compresores). Atlas Copco North America, propiedad conjunta de Atlas Copco Airpower, Bélgica, y
de Atlas Copco, Suecia, tenía cinco ramas de productos en Estados Unidos, que representaban el 14% de
los ingresos de la compañía en todo el mundo. La división de compresores industriales, una de las cinco
ramas de productos de la compañía, fabricaba y comercializaba compresores medianos y grandes
empleando tecnologías de pistón y de rotación. En la Tabla 2 se clasifican los diversos competidores
según su participación en el mercado de Estados Unidos.
Si bien Ingersoll-Rand y Atlas Copco poseían una participación igual en el mercado mundial,
Ingersol-Rand era el líder de mercado en Estados Unidos, con un 30%. Joy Manufacturing sólo vendía en
Estados Unidos, ocupando el segundo lugar detrás de Ingersoll-Rand en los últimos 35 a 40 años. Sullair
Corporation, fundada a mediados de los años sesenta, constituía un desafío activo para Joy. El fundador
de Sullair, Donald Hoodes, antiguo empleado de Joy, fue pionero de la tecnología del husillo rotatorio y
lo promovió activamente como sustituto de la tecnología de pistón. Como los distribuidores
tradicionales del ramo no mostraron entusiasmo por las líneas de productos de Sullair, la empresa inició
un sistema de distribución exclusivo para comercializar sus productos. Se calculaba que Joy y Sullair
tenían cada uno una participación de mercado que oscilaba entre el 10-15%. Atlas Copco ocupaba el
cuarto lugar, con una participación del 10-12%. El 30% restante del mercado estaba representado por
otra media docena de proveedores.
Tabla 2. Fabricantes de compresores de aire fijos: clasificación según estimaciones de participación de

mercado en 1984
Tamaño de la máquina
Medio Grande
(25-300 CV) (más de 300 CV)
Ingersoll-Rand Ingersoll-Rand
Joy Joy
Alternativos Gardner Denver Gardner Denver
Quincy Atlas Copco
Atlas Copco
Ingersoll-Rand Ingersoll-Rand
Sullair Sullair
Rotatorio Atlas Copco Atlas Copco
Joy Joy
Gardner Denver
Según previsiones del sector, el mercado del tipo de compresores que figuran en la Tabla 2 sería de
unos 285 millones de dólares en 1984 (sin incluir las piezas de recambio y accesorios, que podían
ascender a 125 millones de dólares más). Aunque los mercados de los compresores alternativos y
rotatorios estaban divididos de forma más o menos igualada, la tendencia favorecía a los compresores
rotatorios. Otra tendencia del sector era la demanda de «aire seco». Aunque limitada en términos de
volumen de mercado, esta demanda muy especializada había forzado a los fabricantes a diseñar
máquinas con ausencia absoluta de partículas del aceite utilizado en la lubricación de los cojinetes. El
«aire seco», o «aire sin aceite», se utilizaba en aplicaciones como el procesado de alimentos, montaje
electrónico y embalaje farmacéutico.
El proceso de compra de los compresores de 300 CV era distinto del de 25 CV. Muy al final del
espectro, los clientes solían exponer solicitudes de presupuestos sobre pedidos definidos de aire
comprimido. Los futuros ofertantes necesitaban la habilidad técnica para elaborar una solución a los
problemas de los clientes y tratar sus necesidades específicas con más exactitud. El ciclo de ventas
comprendía de tres a seis meses y se implicaba a múltiples agentes con toma de decisiones (como
ingenieros y jefes de compra). Los compresores más pequeños, por otro lado, se vendían destacando su
disponibilidad, financiación y servicio de mantenimiento. La decisión se solía autorizar directamente
por el propietario. Los clientes pequeños raramente adquirían grandes compresores, sin embargo las
empresas grandes no actuaban siempre así. Una empresa grande como Monsanto o Polaroid, además de
comprar los compresores grandes, compraban compresores pequeños para operaciones específicas en
sus fábricas.
Atlas Copco North America: división de compresores industriales

Estaba al frente de la división Dean Pope, el presidente. Debajo de él estaba Arthur Droege,
vicepresidente de marketing y ventas (véase el Anexo 2). Un directivo de ventas nacional, responsable
de todas las ventas del sector, supervisaba a los cuatro directivos regionales y despachaba con Droege.
Los cuatro directivos regionales eran responsables de las ventas a 85 distribuidores a través de doce
vendedores. Los directivos regionales también eran responsables de las ventas directas a usuarios finales
a través de siete vendedores.
Había, además, tres directivos de marketing que despachaban con el vicepresidente:
1. Directivo de marketing responsable de los compresores de pistón hasta 125 CV, y de los
rotatorios lubricados (o no exentos de aceite) hasta 200 CV.
2. Directivo de marketing responsable de todos los compresores rotatorios sin aceite, compresores
de pistón desde los 125 a los 700 CV, y de los de compresores centrífugos.
3. Directivo de marketing responsable del servicio posventa, piezas de recambio y formación del
distribuidor.
En 1984, las ventas de la unidad de compresores industriales ascendieron a 50 millones de dólares.

De esta cantidad, 13 millones de dólares fueron ventas a usuarios finales directos, y los otros
37 millones, ventas a través de los 85 distribuidores de la compañía. Atlas Copco había mejorado su
participación general del 1-3%, en 1970, al 10-12% en 1984. La participación de Atlas en el segmento de
compresores rotatorios estaba próxima al 20%, pero en cuanto al segmento de los compresores rotatorios
sin aceite era todavía más alta, un 60%. En 1985, la dirección de la compañía se propuso el objetivo de
convertirse en el principal competidor de Ingersoll-Rand en Estados Unidos.
Estrategia de distribución
A diferencia de otros fabricantes extranjeros de compresores, Atlas Copco había conseguido
introducirse en el mercado estadounidense y establecer una organización de ventas y servicio eficaz.
Esto se logró en cuatro etapas diferenciadas en su estrategia de introducción.
Primera etapa
Atlas Copco empezó a operar en Estados Unidos en 1950. La compañía se había concentrado en
productos para las industrias minera y de la construcción, principalmente en compresores de aire
portátiles, perforadoras de roca de mano y broca perforadora especializada. La participación inicial de la
empresa en el mercado de los compresores de aire fijos estaba por debajo del 1%. Entre tanto, su
participación había aumentado constantemente en Europa, Asia y Sudamérica. En 1972, Atlas Copco
había logrado una participación considerable en Suecia, Noruega, Francia, Alemania, Italia, España,
Brasil, Filipinas, Corea y Japón. La dirección de la empresa decidió concentrarse en Estados Unidos
como próximo mercado estratégico. En aquel momento, Atlas Copco fabricaba una gama de
compresores alternativos, pero las máquinas estaban diseñadas según las normas de ingeniería europeas
y no estaban adaptadas a la industria norteamericana. Así pues, una de las primeras tareas de la
dirección en 1972 fue desarrollar una línea de compresores adecuada al mercado estadounidense.
En 1975, la empresa había adaptado varios compresores de pistón a las normas de Estados Unidos;
no obstante, el punto fuerte de la empresa radicaba en la tecnología del husillo rotatorio. La dirección
entendía que era una ventaja para Atlas Copco, porque la recientemente establecida Sullair Corporation
estaba promocionando agresivamente el diseño del husillo rotatorio como sustituto de los de pistón de
25 CV a 300 CV. Las mejoras incorporadas en el diseño, corte y engranaje del rotor hicieron posible que
los diseños de husillo giratorio fueran empleados en compresores de aire fijos que anteriormente
requerían tecnologías de pistón. La empresa matriz, Atlas Copco, tenía importantes intereses e
inversiones en maquinas herramienta en Europa, lo cual suponía una ligera ventaja en el diseño y
fabricación de los compresores de husillo giratorio.
Como ahora Atlas Copco poseía una amplia línea de compresores para el mercado estadounidense,
la dirección de la empresa pensó que su fuerza en el diseño del husillo rotatorio haría que éste
aumentase su participación de mercado si la empresa dispusiera de una buena red de distribución.
Los directivos de la empresa acometieron esta tarea de dos maneras. Primero, intentaron nombrar más
distribuidores y después modernizaron las operaciones de los distribuidores ya existentes. La compañía
decidió el desarrollo de ciertos mercados objetivo, como el farmacéutico, papelero y de electrónica. Se
animó a los distribuidores a visitar a los clientes de estos segmentos clave del mercado. Por su parte, la
empresa estimuló los esfuerzos del distribuidor aportando asistencia técnica y apoyo en las ventas.
A pesar de dichos esfuerzos, el primer intento de lograr la distribución se consideró un completo

fracaso. En palabras de un directivo de la empresa, «algunos de nosotros hemos aprendido mucho de
distribuidores y distribución, pero no hemos logrado la distribución que deseábamos ni en términos
de calidad ni en número de distribuidores».
La dirección mencionó la falta de una base de máquinas instalada como la razón más importante del
fracaso. La mayoría de las máquinas instaladas eran de pistón, y éstas necesitan mantenimiento,
reparación y piezas de recambio constantemente. Los distribuidores asumían estas funciones y
normalmente obtenían elevados márgenes sobre dichos servicios (de un 30 a un 35%). Una base de
máquinas era de vital importancia para la viabilidad económica del distribuidor. Por regla general, los
distribuidores llevaban únicamente una línea de productos del fabricante y, a cambio, los fabricantes
solían asignarles territorios exclusivos. Dado el acuerdo de distribución subyacente y el atractivo del
mercado de las piezas de recambio y servicio técnico, la mayoría de distribuidores eran reacios a aceptar
a un nuevo participante, como Atlas Copco, con una línea de productos que pondría en peligro los
acuerdos de distribución existentes con sus proveedores principales. De todos modos, la extensa línea de
compresores de Atlas Copco sólo compensaría la pérdida de ingresos resultante de las máquinas
completas. Una parte importante de los ingresos de los distribuidores procedía de la venta de piezas de
recambio y servicios para las máquinas ya instaladas, algunas de las cuales tenían 25 años. Por
desgracia, la base de máquinas de Atlas Copco en aquella época era casi inexistente.
Segunda etapa
A partir de 1976, la empresa modificó su estrategia para ampliar su distribución en el mercado
estadounidense. En lugar de ofrecer a potenciales distribuidores una extensa línea de productos, se
centró en su mejor producto, los compresores de husillo giratorio sin aceite. La serie Z, como se conocían
estos compresores, se ofrecía en 30 modelos entre 100 y 2.500 CV (véase el Anexo 3). Debido a los
intereses e inversiones de la compañía en tecnología de maquinas herramienta en Bélgica, Atlas Copco
fue capaz de diseñar y fabricar unos rotores de mayor precisión y calidad que los de la competencia.
Además, gracias a su posición mundial, la empresa pudo producir una gama más extensa de
compresores sin aceite a costes más bajos que la competencia. Los compresores de la serie Z de la
empresa eran los de husillo giratorio y sin aceite mejor diseñados en el mercado estadounidense. Sus
competidores creían que el mercado de compresores sin aceite requería un alto grado de adaptación del
producto al cliente y servicio técnico, y por ello prefirieron enfrentarse a este mercado directamente en
lugar de hacerlo a través de distribuidores. Esto daba a Atlas Copco otra ventaja en cuanto a ventas con
posibles distribuidores: la empresa sólo vendería directamente sus máquinas grandes (más de 350 CV)
de la serie Z; el resto se vendería a través de distribuidores.
Atlas Copco ofreció también a los distribuidores un 15% de margen sobre la lista de precios, a
diferencia de los compresores de pistón y rotatorios lubricados con aceite, que sólo aportaban al
distribuidor un margen de un 8 a un 10% debido a la intensa competencia de precios. El margen más
elevado era para compensar la posterior pérdida en piezas de recambio, una consideración importante
en la venta de máquinas de pistón. Se planteó a los distribuidores la idea de contratos de mantenimiento
con el usuario final. Como los compresores giratorios sin aceite eran utilizados en aplicaciones
especiales, el tiempo en que la máquina no estaba en funcionamiento resultaba caro a los usuarios
finales. En consecuencia, los clientes estaban dispuestos a pagar el precio del contrato de mantenimiento
que garantizaba un funcionamiento fiable. Los ingresos derivados de estos contratos de mantenimiento
compensaban también las pérdidas del distribuidor en los márgenes de las piezas de recambio.
El personal de ventas sobre el terreno de Atlas Copco entró en contacto con los distribuidores
potenciales y les explicó la superioridad de su producto y el carácter único de su estructura de
márgenes. Al describir esta campaña para conseguir la distribución de sus productos, un ejecutivo de la
compañía se expresaba de la siguiente manera:
«Nos hubiese gustado contratar a los distribuidores de Ingersoll-Rand y de Joy. No obstante,

nuestra experiencia anterior nos indicaba que estos distribuidores tenían mucho que perder con el
cambio. Veíamos a los distribuidores de Worthington, Chicago-Pneumatic y Quincy como
posibilidades buenas, especialmente los de Worthington. En primer lugar, tenían líneas de
productos similares. En segundo lugar, contaban con una red fiel; el 75% de sus distribuidores
eran antiguos empleados. Pero Worthington era una empresa que estaba en las últimas; su
estructura de costes no estaba a la altura de la competencia y sus distribuidores vislumbraban
su final. Vimos una oportunidad de reforzar nuestro liderazgo a nivel mundial en compresores de
aire, así como nuestra intención de permanecer y competir en el mercado de Estados Unidos a
largo plazo. Aún más, aunque los distribuidores acostumbraban a tener compresores de tamaño
mediano y grande de un solo proveedor, no exigimos a nuestros distribuidores que fuesen
exclusivos. Tampoco exigimos que aceptasen una línea completa de productos, sino que podían
elegir los que les interesaran.»
La segunda campaña de distribución fue un éxito, y en 1979 la empresa firmó 50 contratos de

distribución.
En 1979, Worthington Industries, propietaria de dos fábricas de compresores de aire y de muchos

otros negocios de ingeniería, fue adquirida por McGraw Edison. En 1980, McGraw Edison vendió a
Atlas Copco la fábrica de compresores de aire de Worthington, en Holyoke (Massachusetts). Como parte
del trato, se permitió a Atlas Copco que utilizase el nombre y los diseños de Worthington durante
18 meses; durante el mismo período, se acordó facilitar a la red de distribución de Worthington
compresores y piezas de recambio Worthington. Los directivos de Atlas Copco entendieron que era una
oportunidad para acceder a una red de distribución totalmente desarrollada. Agregando su propia red
de distribución a la de Worthington, la empresa contaba ahora con unos cien distribuidores. En 1980, la
empresa adquirió también Turbonetics Inc., un fabricante de compresores centrífugos de Voorheesville
(Nueva York). Con estas adquisiciones, Atlas Copco tenía ahora la capacidad de fabricación nacional y
la red de distribución necesarias para erigirse en importante competidor en el mercado de los
compresores fijos de aire de Estados Unidos.
Tercera etapa
Una vez lograda una red de cien distribuidores en un breve espacio de tiempo, los directivos de
Atlas Copco se dispusieron a racionalizar su red de distribución. Tras largas deliberaciones, decidieron
que una distribución intensiva no era ventajosa; dada la naturaleza del producto y del mercado, se
consideraba preferible un solo distribuidor para un área de mercado, principalmente porque el
distribuidor de un área local necesitaba la seguridad de las ventas de las piezas de recambio. Como se ha
indicado, el margen del distribuidor en las piezas de recambio era de un 30 a un 35%, mientras que
cuando se trataba de compresores completos era de un 15% para la serie Z y de un 8 a un 10% para el
resto. Los ingresos derivados de las piezas de recambio eran vitales para la viabilidad económica general
del distribuidor, y una distribución intensiva hubiese puesto en peligro este flujo de ingresos. Más aún,
los directivos de Atlas Copco estaban decididos a evitar la competencia interna en esta fase de
crecimiento de la compañía; para ellos era más importante ganar participación de mercado. Atlas Copco
reconocía también que los territorios exclusivos constituían una costumbre del ramo y que los
distribuidores eran reacios al cambio.
Con la fusión de los sistemas de distribución de Atlas Copco y Worthington se crearon muchos
solapes. Por ello, la política de exclusividad de territorios de ventas estaba dirigida a su resolución.
Dado que la empresa planeaba eliminar los diseños de Worthington en 18 meses, para sustituirlos con
equivalentes de Atlas Copco, aún era más importante resolver rápidamente los conflictos de
superposición. Veinte distribuidores, miembros simultáneamente del sistema de Atlas Copco y del
de Worthington, cuyas áreas de mercado no se solapaban con las de otros distribuidores, fueron
seleccionados de inmediato para incluirlos en la red racionalizada. Cincuenta distribuidores más, unos
de Atlas y otros de Worthington, cuyos territorios no se solapaban con otros distribuidores, fueron
también elegidos para el sistema racionalizado. Con ello quedaban 30 distribuidores y 15 territorios de
ventas. Los quince últimos fueron elegidos basándose en diversas consideraciones. Se daba preferencia a
un distribuidor si:
1. Era una sucursal de un distribuidor con múltiples establecimientos seleccionado ya para formar
parte del sistema racionalizado.
2. Había tenido relación con Atlas Copco durante un largo período de tiempo.
3. Más del 50% de los ingresos del negocio procedían de ventas de compresores de aire y piezas de
recambio.
4. Poseía una participación de mercado superior al 10% en el área asignada.
5. Visitaba a clientes y consolidaba el negocio con agresividad.
6. Tenía capacidad de servicio técnico.
A pesar de los esfuerzos de la compañía para evitarlas, se produjeron algunas actuaciones solapadas
en los territorios. Los directivos de Atlas Copco sostenían que, mientras se separasen las líneas de
productos, no se produciría competencia interna. De ahí que en áreas de mercado con superposiciones
de distribuciones, la compañía intentaba mantener líneas de productos exclusivas para cada
distribuidor. Por ejemplo, si uno vendía compresores de pistón, el otro los vendería de husillo giratorio.
Había algunas áreas en las que esta política de líneas separadas de productos no era viable, y en este
caso los distribuidores tenían líneas de productos idénticas. En Ohio, por ejemplo, Dayon Electric cubría
el área de Cincinnati y Dayton, facturando una media anual de 250.000 dólares, mientras que Ohio
Transmission cubría el territorio de Columbus, Mansfields, Louisville, Dayton y Cincinnati, con una
facturación media anual de 750.000 dólares. Dayon Electric era un fiel distribuidor de Atlas Copco que
había dado un apoyo eficiente y agresivo a la compañía. Ohio Transmission había aparecido durante la
fusión con Worthington. Aunque los dos distribuidores vendían idénticas líneas de productos Atlas
Copco, los directivos de la compañía recomendaron que debían conservarse los dos. Se hicieron varias
excepciones como ésta, estudiándolas caso por caso más que aplicando una política general de
distribución.
En 1981, la empresa se decidió finalmente por 85 contratos con distribuidores, a los que se invitó
a asistir a unas conferencias en sus respectivas regiones. Uno de los objetivos de estas reuniones era
transmitirles la sensación de bienestar y estabilidad. Un directivo de la empresa comentó: «A los
distribuidores les gusta saber que el gran papá (Atlas Copco) está vivo y bien. Les gusta la estabilidad y
un crecimiento constante, y no les agrada que se produzcan demasiados cambios». El segundo objetivo
era intercambiar ideas sobre cómo Atlas Copco y sus distribuidores podían ayudarse mutuamente a
conseguir sus objetivos. En estas reuniones se trataron cuatro temas amplios:
Servicio. Los distribuidores manifestaron que muchos usuarios finales pensaban que Atlas Copco
era un fabricante extranjero, y que todos los pedidos de compresores procedían de Europa. Atlas
Copco apremió a sus distribuidores a contrarrestar esta impresión disponiendo siempre de existencias
de compresores de tamaño pequeño y medio (menos de 100 CV) y piezas de recambio. No obstante, la
compañía no insistió en normas o directrices en cuanto a los stocks. Normalmente, los usuarios finales
compraban los compresores superiores a 100 CV como equipos de capital, y los distribuidores tenían de
6 a 8 semanas de plazo de entrega. No se exigió que los distribuidores tuvieran en stock este tipo
de máquinas; Atlas Copco era responsable de entregárselos puntualmente para que satisficiesen los
pedidos del cliente. Los directivos de la compañía aseguraron a los distribuidores que la empresa tenía
un stock a 120 días de piezas de recambio, y de 45 días de compresores en los almacenes de la compañía
en Estados Unidos.
Presentación. Los directivos de Atlas Copco animaron a los distribuidores a que mantuvieran una
presentación atractiva de sus productos y locales para su demostración. Aunque la evaluación del
compresor se realizaba fundamentalmente en base a sus prestaciones, Atlas Copco daba mucha
importancia al aspecto externo de sus compresores: estaban pintados, acabados y embalados con gran
cuidado. Se suponía que los usuarios finales deducirían de este atractivo aspecto externo un buen
funcionamiento a nivel interno. En consecuencia, la existencia de locales para la exhibición de la
máquina era una necesidad vital del distribuidor, y éstos decidieron dar a los diversos modelos una
presentación y demostraciones adecuadas.
Clientes directos. La política oficial de Atlas Copco permitía al distribuidor vender toda la gama de
productos, independientemente del tamaño de la máquina, siempre que tuviese la competencia técnica
para vender y apoyar el producto. No obstante, la empresa también vendía directamente a unos 150 de
sus grandes clientes nacionales, como Fluor, Bechtel y Anheuser Busch. Estas eran empresas que
centralizaban sus compras de compresores en la sede nacional de la empresa. Las diversas unidades de
fabricación de la empresa, repartidas entre diversos emplazamientos, enviaban sus necesidades de aire
comprimido a un comité central y coordinador de compras. Para reducir al mínimo los conflictos entre
el personal de ventas del distribuidor y el de venta directa en el servicio prestado a dichas empresas, se
decidió poner a disposición de los distribuidores una lista. El personal de ventas de la empresa visitaría
sólo a esas empresas; los distribuidores recibirían todas las demás consultas de ventas. Atlas Copco
acordó que cada vez que quisieran añadir un cliente a dicha lista, deberían estudiarlo y discutirlo con el
distribuidor local antes de que el personal de ventas de la compañía se hiciera cargo de éste.
«Nunca hemos tenido problemas con la lista de clientes directos –comentó Droege. Algunos
clientes desean una relación directa, y a menudo se trata de una inversión a tres años hasta que el
pedido se materializa; los distribuidores no están preparados para este tipo de ventas.»
Formación. A petición de sus distribuidores, Atlas Copco decidió lanzar un programa de

comunicación para facilitar información sobre la compañía y los objetivos de sus diversos programas. Se
dotaría de formación, educación y apoyo técnico a las organizaciones del distribuidor.
Los esfuerzos de consolidación de Atlas Copco empezaron a producir dividendos, y la participación

de mercado de la compañía pasó de un 2% a principios de los años setenta a casi un 7% en 1981.
Recordando el aumento en la participación de mercado, Droege manifestó:
«En este negocio es importante tener una adecuada participación de mercado. Creemos que
entre un 5 y un 8% es un umbral adecuado. Hay que poner un pie en la puerta antes de empezar
a crecer en este mercado. Desde luego, en este sector se realiza un tremendo efecto de
comunicación verbal: los ingenieros se cuentan las cosas. Si una empresa tiene una máquina Atlas
Copco, otra tendrá por lo menos un comentario respecto a un compresor Atlas Copco antes de
tomar la decisión de comprar. Cuantas más consultas atendemos, más ventas realizamos.»
Cuarta etapa
La demanda básica de compresores de aire sufrió los efectos de la recesión económica de 1981-1982
en Estados Unidos. Cuando terminó la recesión y la demanda de la industria se recuperó entre 1983-
1985, Atlas Copco descubrió que todavía mantenía ciertas ventajas con respecto a sus competidores
nacionales. Como el dólar estadounidense era fuerte y se había apreciado un 25% respecto al franco
belga, a la empresa le resultaba más barato proveerse de su empresa matriz en Bélgica que fabricar
compresores en Estados Unidos. Incluso después de deducir un 5% de costes de flete, la compañía tenía
un 20% de ventaja en el tipo de cambio. La dirección de la empresa decidió, como estrategia a largo
plazo, no reducir sus precios para ganar participación de mercado. El presidente de la compañía matriz
dijo: «Con los precios puedes consolidar la participación de mercado, pero no una empresa o un
mercado». En lugar de ello, la división de compresores industriales se dirigió a sus mercados con una
intensa promoción y publicidad dirigida al usuario final. En 1983, la compañía gastó medio millón de
dólares en publicidad en revistas y exhibiciones comerciales. Hasta aquel momento, la compañía no
había gastado prácticamente nada en publicidad y promoción.
La participación de mercado fue aumentando ininterrumpidamente, y hacia finales de 1983 alcanzó

un 10% aproximadamente. El personal de ventas sobre el terreno informó de que los distribuidores
habían empezado a considerar a Atlas Copco como un proveedor a largo plazo en el mercado, y los
observadores del ramo estuvieron de acuerdo con que el objetivo de Atlas Copco de convertirse en el
principal competidor de Ingersoll-Rand estaba fundamentado. Entre tanto, los directivos de la compañía
se preguntaban si sus canales de distribución podrían aguantar el incremento de volumen de los últimos
años. Aunque muchos distribuidores hacían un trabajo excelente con los compresores grandes y los
giratorios de la serie Z, algunos no dedicaban suficiente atención y recursos a los productos más difíciles
de su línea. La participación de Atlas Copco en los compresores de pistón y giratorios lubricados con
aceite (menos de 125 CV) era de un 7%, mientras que su participación en el segmento de compresores de
más de 125 CV era del 16%, aproximadamente. Los directivos de la compañía estaban convencidos
de que para competir con Ingersoll-Rand, Joy y Sullair necesitaban ser fuertes de manera uniforme con
respecto a una extensa gama de productos. Como primer paso, la compañía realizó una auditoría de la
distribución para analizar su red en aquel momento.
Los distribuidores cuyo 80% de las ventas procedía de compresores de aire, accesorios y servicio, se
clasificaron como distribuidores A. Los distribuidores entre el 10 y el 80%, ocuparon la categoría B; el
resto entró en la categoría C. De los 85 distribuidores de Atlas Copco, 28 pertenecían a la categoría A, 18 a
la B y 39 a la C. Los distribuidores A generalmente ofrecían mejor apoyo técnico y servicio, y
concentraban su tiempo y esfuerzos en las ventas de compresores. En el otro extremo, los distribuidores C
vendían una amplia gama de productos, entre los que se incluían bombas, motores y otras maquinarias.
Esta clasificación por categorías ayudó a Atlas Copco a definir la naturaleza y calidad de los esfuerzos de
ventas y los recursos que los distribuidores ofrecían. Los directivos de la compañía pensaban que
Ingersoll-Rand tenía un porcentaje mucho más elevado de distribuidores de las categorías A y B.
Como resultado de este análisis, la compañía inició un programa de desarrollo de los distribuidores.
Droege describió así el objetivo: «En último término pretendíamos que todos y cada uno de nuestros 85
distribuidores fueran de clase A y ofreciesen toda la gama completa de compresores».
Se animó a los distribuidores C a asignar más recursos a los productos de Atlas Copco, y se les
facilitó apoyo técnico y de servicio para ampliar sus ventas de compresores. Como los vendedores de los
distribuidores C tenían asignadas varias líneas de productos, hacían presentaciones de muchos
productos en una sola visita. Atlas Copco inició un programa de formación para los vendedores a
distribuidores para que pudiesen realizar una presentación de «compresores» efectiva en el escaso
tiempo de que disponían. Atlas Copco contrató también a doce representantes de marketing con el único
fin de ofrecer asistencia técnica y servicio a los distribuidores que quisiesen ascender en la línea de
productos.
Varios distribuidores A y B estaban funcionando bien de acuerdo con las cuotas anuales de la
compañía, pero de forma irregular en cuanto a la línea de productos. En palabras de un directivo de
la compañía: «Se concentraban en las grandes máquinas, más fáciles de vender. Esto les ayudaba a
lograr sus objetivos de ingresos y beneficios. Pero no nos ayudaba a nosotros; ganábamos fuerza en las
líneas de productos fuertes, pero no en nuestros productos normales». Atlas Copco animó a sus
distribuidores a que vendiesen una línea completa, facilitándoles apoyo publicitario y promoción para
los productos que se hallaban en los últimos puestos de la línea.
La nueva política de franquicias

La política de franquicias de cuatro niveles (véase el Anexo 4) surgió como consecuencia directa de la
auditoría aplicada a la distribución y al programa de desarrollo de los distribuidores. Droege explicaba
así el espíritu de la propuesta:
«Como cualquier otra empresa, tenemos líneas de productos fuertes y líneas de productos
corrientes. Nuestra serie Z de compresores de husillo giratorio está integrada por artículos de
carácter único, los mejores productos que pueden hallarse en el mercado. Son artículos de precio
importante, más fáciles de vender y con buenos márgenes. Nuestra serie GA, por ejemplo, de
compresores giratorios lubricados está integrada por productos normales. En este mercado la
competencia es muy fuerte. Aquí es donde nuestros distribuidores pueden ayudarnos aportando
contactos con el cliente y servicio. Queremos que nuestros distribuidores se concentren por igual
en todas las líneas de productos. Queremos premiar a los distribuidores que venden nuestros
10
compresores de menor precio con la franquicia para vender los compresores de precio
importante. No es justo elegir sólo lo mejor de la línea, no queremos aprovechados en nuestro
sistema de distribución.»
Mientras Droege se preparaba para asistir a la reunión de la tarde, sacó los tres pliegos de
documentos que había escrito en apoyo de esta política. Las carpetas se titulaban: «Lo que la política
hace por los clientes», «Lo que la política hace por los distribuidores» y «Lo que la política hace por
nosotros».
11
Anexo 1 Tecnologías de compresión
Compresor alternativo
Compresor rotatorio
Compresor centrífugo
12
Anexo 2 Organización de Atlas Copco
Atlas Copco (Suecia) Atlas Copco (Bélgica)
Atlas Copco (Estados Unidos)
Compresores
Pequeños
Compresores Herramientas industriales Compresores
compresores
portátiles de aire (Presidente, de gas y proceso
(1/2 a 25 CV)
Dean Pope)
Vicepresidente
Vicepresidente Vicepresidente
marketing y ventas
financiero producción
(Arthur Droege)
Director nacional Director de Director de Director de

de marketing marketing marketing
ventas producto línea 1 producto línea 2 (servicios)
RSM RSM RSM RSM

(Houston) (L. A.) (Chicago) (Nueva York)
13
-14-
506-S08
Compresor tipo Z
Anexo 3
Anexo 4 Nueva política de franquicias de Atlas Copco
En 1985 habrá diferentes tipos de franquicias para los distribuidores de Atlas Copco. Las
franquicias varían según la línea de productos y se prevé una ampliación de la franquicia básica si se
responde eficazmente a los criterios relacionados con cada nivel de productos.
I. La franquicia básica incluirá las siguientes líneas de productos:
Compresores giratorios 15-200 CV: RS, GA100, GAI, GAII, ZT2, ZE2.
Compresores de pistón 7 1/2 - 200 CV: H, B, BP3, D, C, N, ER5.
Otros productos: secadores de aire refrigerantes FD, filtros de aceite y de extracción de partículas PD,
DD.
Los distribuidores con franquicia básica serán responsables de mantener un inventario de los mejores
equipos y piezas de recambio, y de asegurar una capacidad interna de servicio que satisfaga las
demandas del mercado local. Todo distribuidor cuya actuación se adecue a los acuerdos normales del
presupuesto anual referidos a los productos de la franquicia básica, puede, si lo desea, beneficiarse de
la franquicia ampliada.
II. La franquicia ampliada incluirá las siguientes líneas de productos:
Compresores giratorios 100-350 CV: ZR3, ZT3, ZR4, ZT4, ZA3, ZA4.
Compresores de pistón 200-700 CV: ER6-9, ET6-7.
Secadores de aire: MD3, MD4.
En la franquicia ampliada no habrá exigencias de inventario en cuanto a los mejores equipos; no

obstante, los distribuidores serán responsables de mantener un inventario de piezas de recambio y
una capacidad de servicio para apoyar debidamente a la población de máquinas existente y futura de
su territorio. Los distribuidores que poseen la capacidad de venta, de marketing y de servicio
necesaria para tratar con esos productos de ingeniería, pero que todavía no tienen la acreditación
histórica con Atlas Copco, podrán negociar un contrato de agentes con un tipo de comisión reducida.
III. Los distribuidores que satisfagan los requisitos de las franquicias básica y ampliada podrán
acceder a un contrato de agencia. El contrato de agencia incluirá las siguientes líneas de productos:
Compresores giratorios 450-2500 CV: ZR5-8, ZA5-8.

Secadores de aire: MD5-6.
Compresores de aire centrífugos de planta.
La intención del programa de agencia es permitir que participen en este segmento del mercado los
distribuidores con la experiencia necesaria de ventas y marketing para responsabilizarse de las ventas
de compresores más grandes. Los agentes, nuestro personal de venta directa, se comunicarán
directamente con Holyoke Marketing, y se espera que sean capaces de vender los compresores más
grandes con una participación mínima del departamento de ventas sobre el terreno. El programa de
agencia no exigirá un inventario de los mejores equipos o piezas de recambio, ni el agente será
responsable del servicio de garantía o posgarantía. Las ofertas de precios de los productos cubiertos
por el contrato de agencia, y los posteriores pedidos de compra, se prepararán en nombre de Atlas
Copco Industrial Compressor Inc.
15
Anexo 4 (continuación)
IV. Para los agentes que estén preparados para realizar la necesaria inversión en equipos, personal y
formación, y así convertirse en una extensión de las actividades de servicio directo de Atlas Copco,
habrá un programa de centros de servicio autorizados. Estos centros podrán llevar a cabo servicio de
garantía y posgarantía, y participar en los ingresos generados a través de la ventas de las piezas de
recambio. Formará parte del programa de centros de servicios un plan de inventario basado en la
maquinaria ya instalada en el territorio.
16

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506-S08

REV. 21 DE MAYO, 1993

Atlas Copco (A): obtener y crear los canales de

El borrador de la carta empezaba así:

Compresor de aire fijo

La compresión alternativa se da cuando un pistón se desplaza dentro de un cilindro. En la carrera de

Tabla 1. Compresores de aire: comparación de costes para el usuario (en dólares)

Alternativos Rotatorio Centrífugo

Coste del compresor por CV 300 200 225

Antecedentes históricos de la empresa y del sector

Tabla 2. Fabricantes de compresores de aire fijos: clasificación según estimaciones de participación de

Atlas Copco North America: división de compresores industriales

Había, además, tres directivos de marketing que despachaban con el vicepresidente:

En 1984, las ventas de la unidad de compresores industriales ascendieron a 50 millones de dólares.

A pesar de dichos esfuerzos, el primer intento de lograr la distribución se consideró un completo

«Nos hubiese gustado contratar a los distribuidores de Ingersoll-Rand y de Joy. No obstante,

La segunda campaña de distribución fue un éxito, y en 1979 la empresa firmó 50 contratos de

En 1979, Worthington Industries, propietaria de dos fábricas de compresores de aire y de muchos

Formación. A petición de sus distribuidores, Atlas Copco decidió lanzar un programa de

Los esfuerzos de consolidación de Atlas Copco empezaron a producir dividendos, y la participación

La participación de mercado fue aumentando ininterrumpidamente, y hacia finales de 1983 alcanzó

La nueva política de franquicias

Anexo 1 Tecnologías de compresión

Anexo 2 Organización de Atlas Copco

Atlas Copco (Suecia) Atlas Copco (Bélgica)

Atlas Copco (Estados Unidos)

Director nacional Director de Director de Director de

RSM RSM RSM RSM

Anexo 4 Nueva política de franquicias de Atlas Copco

I. La franquicia básica incluirá las siguientes líneas de productos:

II. La franquicia ampliada incluirá las siguientes líneas de productos:

En la franquicia ampliada no habrá exigencias de inventario en cuanto a los mejores equipos; no

Compresores giratorios 450-2500 CV: ZR5-8, ZA5-8.

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