Les 5 défis à relever par la fonction ressources humaines.

Par
Francis Boyer
Publié le 21/05/2013

Attention, cet article a été publié le 21/05/2013.

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Qu’y a-t-il de plus permanent que le changement ? Autrefois

réduite au traitement de la paie, la fonction ressources humaines
a considérablement évoluée ces 20 dernières années.

Confrontée à la nécessité de se montrer plus agile et plus innovante,

invitée à se montrer plus responsable et garante du bien-être de ses collaborateurs,
l’entreprise doit à présent réinventer son management et c’est tout naturellement
vers la fonction ressources humaines qu’elle se tourne pour l’y aider.
Le succès ne dépend plus uniquement de la rationalisation des processus, mais bel
et bien de la capacité à valoriser l’énergie créatrice de son capital humain.
Voici les 5 principaux chantiers sur lesquels devront plancher les professionnels de la
fonction ressources humaines :
1 – De l’objectif à la contribution, pour renforcer l’engagement
Contrairement à l’objectif, qui reste à l’initiative du manager et généralement lié à une
stratégie ou un plan d’actions, la contribution demeure libre et du ressort exclusif du
collaborateur. Cette démarche a pour but d’autoriser les prises d’initiatives et répond
au besoin d’exprimer ses idées et de donner du sens.
Chez Morning Star, aucun objectif. Les activités sont négociées entre collaborateurs,
chacun ayant la possibilité d’exprimer ce qu’il pense être sa plus forte valeur ajoutée
dans la concrétisation des projets.
2 – de la compétence à l’appétence, pour développer le plaisir au travail
La compétence a été instrumentalisée par l’entreprise en vue de trouver les
personnes qui possèdent le savoir-faire requis pour mener à bien certaines missions.
Si elles servent les intérêts de l’entreprise, cela ne signifie par pour autant qu’elles
soient sources d’épanouissement pour les personnes qui les détiennent.
Ce n’est pas parce que l’on sait faire quelque chose que l’on aime le faire, et seule la
sensation de plaisir ressentie lors de la réalisation d’une activité procure du bien-être.
Il est temps de compléter la gestion des compétences par le management des
appétences.
Chez WL Gore, les nouveaux embauchés prennent le temps de prendre
connaissance des projets pour se positionner sur l’un d’eux qui leur apportera désir,
plaisir et satisfaction.
3 – de l’expertise au bon sens collectif, pour élargir le stock de nouvelles idées
L’expertise a toujours été le critère de valorisation de l’individu au travail. Or
l’expérience acquise, si elle peut servir de référence, ne sera jamais la condition
requise pour affronter l’incertitude et l’inconnu. Trouver de nouvelles idées repose
davantage sur une aptitude que sur des acquis.
Le temps où l’on faisait référence à un expert pour sortir d’un problème est révolu. La
complexité de notre monde nécessite la sollicitation des avis du plus grand nombre,
que ce soit via des réseaux sociaux internes, des JAM ou encore des marchés
prédictifs.
Hewlett Packard, Renault ou Arcelor utilisent depuis des années les marchés
prédictifs, en complément des experts, pour affiner leurs prévisions ou choisir de
nouvelles offres.
4 – de l’amélioration continue à l’innovation permanente, pour se différencier
de ses concurrents
En quête de qualité totale, les entreprises se sont engagées depuis quelques
décennies dans des démarches d’amélioration continue. C’est le cas de beaucoup
d’entreprises certifiées. Mais l’amélioration continue est une optimisation de l’existant
et non une nouveauté.
D’après nos études, très peu de collaborateurs et de managers peuvent consacrer
du temps à l’innovation, noyés qu’ils sont par le quotidien et le souci permanent de
rentabilité. L’innovation demande du temps et repose sur des bases de travail
complètement différentes de celles communément admises.
Que ce soit 3M avec sa règle du 80/20, Goggle avec GoogleIdeas, ou IBM avec ses
journées JAM, toutes ont comprises qu’il fallait impérativement libérer du temps à
leurs collaborateurs pour générer de nouvelles idées et se différencier de ses
concurrents.
5 – de la délégation à la co-responsabilité, pour que chacun se sente acteur
Si la délégation a pour but de transférer une responsabilité sur un collaborateur, la
co-responsabilité a pour finalité de rendre les collaborateurs auteurs et acteurs de
leur performance et de leur épanouissement professionnel.
Le principal reproche qui est fait au management est de se comporter comme un
parent (papa ou maman) vis-à-vis de ses collaborateurs qui, de leurs côtés, se
plaignent de ne pas avoir leur confiance ou de ne pas disposer d’assez de marge de
manœuvre pour être force d’initiative (comme le font les enfants).
Puisque les collaborateurs réclament de la reconnaissance, un travail passionnant
ou encore le désir d’être autonomes et de pouvoir prendre des initiatives sans être
brimés, les entreprises seront progressivement amenées à leur donner plus de
liberté et d’autonomie. Mais cela suppose que le rapport de confiance soit réinstauré.
Chez FAVI, chaque collaborateur est libre d’expérimenter de nouveaux procédés,
chez Morning Star, les collaborateurs se fixent eux-mêmes leurs objectifs, chez
Semco, chacun peut définir son salaire, chez Facebook, ceux qui ont des idées
peuvent les tester en réel.
Ces 5 "révolutions" seront à n’en pas douter les prochains chantiers de la
fonction ressources humaines.

A propos de l’auteur :

Francis Boyer, spécialiste en innovation managériale, est consultant, formateur,

coach, conférencier et rédacteur de nombreux articles. Son expérience
opérationnelle de 20 années à des fonctions de management en ressources
humaines au sein d’entreprises variées lui a permis de vivre et de piloter de
nombreuses transformations dans des environnements complexes. Fondateur de
Dynesens et du site www.innovationmanageriale.com, il accompagne les entreprises
dans l’exploration et l’adoption de nouveaux principes de management. Pour le
contacter : francis.boyer@dynesens.com
Enjeux et défis RH
Date de dernière mise à jour : le 17/01/2014 à 17:40

06/12/2013 La RH pour tous

Les Ressources Humaines doivent faire face depuis quelques années à de nouveaux enjeux et
contraintes, tout en relevant de nouveaux défis. Quelles seront les compétences de demain
pour y parvenir.

Les nouvelles contraintes de la fonction RH

Les nouveaux enjeux de la fonction RH

Les nouveaux défis des ressources humaines

La société, et par ricochet l’entreprise, ont subit d’énormes évolutions dans les années 2000,
on retrouve notamment :

 la croissance exponentielle de la bulle internet

 l’arrivée des nouvelles technologies de l’information et de la communication
 l’arrivée, sur le marché du travail, d’une nouvelle génération née avec l’informatique et un
accès simple et rapide à l’information
 la restructuration des sociétés et la mise en place de plans sociaux
  un taux de demandeurs d’emploi au plus haut, dépassant ceux historiques de 1997.

La fonction ressources humaines doit s’adapter à ces évolutions parfois rapides qui modifient
le rapport entre les salariés et l’entreprise. Les dirigeants et DRH interrogés en 2011 mettent
l’accent sur les nombreux défis RH auxquels leurs entreprises sont confrontées.

Rétablir la confiance des salariés

Après les PSE (Plan de Sauvegarde de l’Emploi) et les réductions d’effectif engagées depuis
2008, les salariés ont perdu confiance dans l’entreprise et dans leur avenir professionnel. Le
sentiment que « l’emploi jetable » devient la norme se généralise. Pour rétablir cette
confiance, l’ensemble des politiques et pratiques RH doivent être revues afin de répondre aux
attentes d’équité et de reconnaissance des salariés.

Le défi des talents

Attirer, identifier, développer et fidéliser les talents dont l’entreprise a besoin pour prospérer
constitue un second défi dans un contexte de pénurie prolongée de talents. Au-delà des talents
attirés à l’extérieur, l’entreprise doit s’appuyer sur ses talents potentiels en interne pour
développer l’engagement de ses salariés. Il est donc indispensable d’identifier et faire grandir
les talents ignorés présents dans l’entreprise.

La conduite du changement

Conduire les changements et les transformations nécessaires en prenant en compte leur impact
humain est le troisième défi. Lorsque l’organisation se transforme, il faut veiller à préserver la
santé, la sécurité et le bien-être de chacun. Les changements sont source de stress et de risques
psychosociaux. Le rapport Lachman, Larose & Penicaut, sur « Bien être et efficacité au
travail » (2010) a souligné l’importance du rôle des managers dans la prise en compte des
risques humains dans tout processus de changement.

Le renouvellement du management

Parce que les trois défis précédents requièrent une implication forte des managers, les
entreprises sont confrontées à un quatrième défi : préparer et former les managers à leur rôle
de manager de demain et les aider à faire vivre leur groupe et atteindre les objectifs fixés. Il
s’agit, au-delà des outils et des process, d’acquérir les comportements managériaux
appropriés. La fonction RH a la mission d’élever les compétences managériales des managers
de proximité. Le reporting doit prendre moins de temps pour permettre au manager d’être plus
disponible pour mieux encadrer leurs équipes.

La diversité

L’égalité professionnelle femme/homme, l’intégration des personnes en situation de handicap,

l’égalité des chances pour les populations issues de milieux et de quartiers défavorisés sont
des enjeux pour lesquels la DRH doit mobiliser toute l’entreprise. L’arrivée sur le marché du
travail de la génération Y modifie le rapport de ces jeunes salariés à l’entreprise. Faire
coopérer harmonieusement les générations, porteuses de valeurs socioculturelles très
différentes, est un défi que la fonction RH doit relever. Le législateur l’y invite avec la loi sur
le contrat de génération.
Le développement durable

Avec la parution de la norme ISO 26000 fin 2010, le DRH doit relever le défi de devenir
DRHDD (Directeur des ressources humaines et du développement durable) et faire en sorte
que tous les acteurs, dirigeants, managers, salariés, IRP, contribuent à ce que l’entreprise
assume toutes ses responsabilités sociales, sociétales et environnementales. Au-delà de la
reconnaissance d’une responsabilité sociétale de l’entreprise, c’est le volet humain du
développement durable qui doit être mis en avant.

Le dialogue social

Pour affronter de façon appropriée les six défis précédents, la qualité du dialogue social est
essentielle. Pour retrouver la confiance des salariés, renouer le dialogue avec leurs
représentants mais également avec eux-mêmes est primordial. Le défi sera de concilier, dans
ce contexte de crise socio-économique, dialogue social et intérêts économiques de
l’entreprise.

Les compétences RH de demain