Vous êtes sur la page 1sur 5

Définition :

 La GPEC est une démarche d’ingénierie des RH consistant à concevoir, mettre en


œuvre et contrôler des politiques et des pratiques qui visent à réduire de façon
anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur un
plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences)

 Cette réflexion stratégique s’inscrit dans le plan stratégique de l’entreprise. Elle


comporte une double dimension, collective et individuelle

► Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme


levier stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à
moyen terme d’un point de vue quantitatif et qualitatif

► Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur


face au marché et de permettre à chaque salarié d’élaborer et de mettre en
œuvre un projet d’évolution professionnelle

« La finalité de la GPEC est d’anticiper les évolutions prévisibles des emplois et des métiers, des
compétences et des qualifications, liées aux mutations économiques, démographiques et technologiques
prévisibles, au regard des stratégies des entreprises, pour permettre à celles-ci de renforcer leur dynamisme et
leur compétitivité et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les
acteurs de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise ou dans le cadre d’une mobilité externe »

(ANI du 14 novembre 2008)

Historique :

1- De la gestion des emplois à la gestion prévisionnelle des emplois


Dans un 1er temps, jusqu'aux années 70, dans on passe d'une gestion des emplois et des affectations
(recrutements, mutations, promotions) à une pratique de la gestion prévisionnelle des emplois:
1. Quels emplois?
2. Quels effectifs?
3. Quelles qualifications?
La préoccupation majeure est d'ordre quantitative. On est davantage centré sur la tâche, la fonction, le métier.
2- De la gestion prévisionnelle des emplois à la gestion des
compétences
À partir des années 80, le discours et les pratiques se centrent sur les compétences, la flexibilité, la mobilité
pour tous avec comme corollaire la précarité pour certains. La vitesse de changement s'accentue. Le virage
vers la société de la connaissance et de la compétence est pris, d'où l'accent mis sur la notion de compétence :
le savoir, le savoir-faire, le savoir-apprendre, le savoir travailler en équipe, le savoir innove

Nous sommes alors dans contexte économique différent : les restructurations s'accentuent, les délocalisations
commencent, les effets de la globalisation et le poids de la connaissance se font déjà sentir.

Les questions auxquelles ont veut répondre sont :

1. Quelles compétences pour demain ?


2. Quels apprentissages ?
3. Quelles reconversions ?
4. Que gardons-nous en interne / qu'allons-nous externaliser ?
5. Que gardons-nous en France / Europe versus qu'allons-nous délocaliser vers l'Europe, l'Afrique ou l'Asie?

3- De la gestion des compétences à la GPEC


Aujourd'hui on est venu à une approche plus globale et peut-être aussi plus collective.

La compétence est peut-être moins une compétence statique (un savoir, un savoir-faire, un savoir-faire
ensemble) qu'une compétence dynamique (un savoir apprendre, un savoir s'adapter, un savoir innover). Et
dans ce domaine la mobilisation des acteurs est fondamentale.

D'où l'importance de l'adhésion mais aussi de la vision de tous, sans discrimination et avec respect et
responsabilité.

Les questions sont devenues plus larges, plus responsabilisantes, plus collectives et l'examen des réponses a
besoin d'être davantage repris et réexaminé au cours du temps :

1. Dans quel monde travaillons-nous maintenant ?


2. Quels sont les grandes tendances ?
3. Quels sont les impacts de la technologie ?
4. Quels sont les impacts d'internet ? du numérique ?
5. Quelles sont nos ressources ?
6. Quels sont nos points forts ?
7. Quelles difficultés avons-nous déjà surmontées ?
8. Sur quoi sommes-nous tous d'accord ?
9. Quelles sont nos valeurs ?
10. Que devrions-nous créer ?
11. Quels sont les besoins de nos clients ?
12. En quoi sommes-nous différents ?
13. Quelle est notre mission ?
14. De quelles compétences avons-nous besoin aujourd'hui ?
15. De quelles compétences aurons-nous besoin demain ?
16. Comment cultivons-nous nos compétences ?
17. Comment développons-nous notre performance ?
18. Qu'est-ce qui est essentiel versus qu'est-ce qui est superflu dans nos activités, nos tâches ?
19. Que devrions-nous arrêter de faire ?
20. Sur quoi devrions-nous nous concentrer ?

1. Les outils structurants

► Description et évaluation de postes


► Observation des métiers
► Veille stratégique, Evolutions des marchés, etc. …

2. Les outils de fonctionnement

► Entretien annuel d’évaluation (d’appréciation, de positionnement, de carrière, …)


► Actions de formation
► Accords de mobilité professionnelle
► Accords de mobilité géographique
► Les universités d’entreprise
► Cessation anticipée d’activités

Aperçu historique :

Evoquer l’historique de la GPEC constitue le préalable indispensable à la compréhension des enjeux qui animent la gestion
des ressources humaines. La (GPEC) n’est pas une notion récente. Depuis plusieurs décennies, les entreprises cherchent à
prévoir leurs besoins et leurs ressources à court, à moyen et à long terme.

Dans les années soixante, les entreprises se sont concentrées sur la gestion quantitative de l’effectif en essayant de calculer le
nombre de personnes nécessaire par niveau de qualification, en s’appuyant sur des modèles de planification stratégique. Les
années soixante-dix se sont axées sur la gestion des carrières. C’est dans les années quatre vingt que va réapparaître la notion
de gestion prévisionnelle.
En effet, compte tenu de l’accélération des mutations économiques et technologiques, les entreprises doivent faire face à une
obsolescence rapide des qualifications. Il s’agit de mesurer, d’analyser et de réduire les écarts entre ce qui avait été prévu et le
réalisé, entre les besoins et les ressources disponibles. Aujourd’hui la notion de GPEC s’inscrit également dans une notion de
qualité. Nombreuses sont les entreprises à avoir mis en place une démarche qualité, que ce soit au niveau de la production ou
de l’environnement. Dans ce nouveau mode de gestion, il ne faut pas oublier la fonction ressources humaines.

Bien que l’on puisse souvent associer la gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) avec la gestion
prévisionnelle de l’emploi largement développée dans les années 1980, les préoccupations des entreprises en matière de
prévision sont en réalité nettement anciennes.

On peut situer des modèles de gestion prévisionnelle dans le domaine social à la fin des années 1960. Ces pratiques
s’inscrivent dans la continuité de démarches un peu ancienne de la planification stratégique. Ces dernières résultent d’une
conception nouvelle de l’entreprise, considérée comme un système ouvert en interaction avec un environnement de plus en
plus complexe et auquel elle devra donc impérativement s’adapter pour survivre. Les modèles de planification stratégique
élaborés à partir des années 1950 sont construits autour de trois axes :

- L’étude des caractéristiques de l’environnement concurrentiel ;


- L’analyse des caractéristiques et des objectifs de l’entreprise ;
- La compréhension de l’univers sociétal.

Les principaux modèles proposés à cette période reposent sur l’identification d’éléments clefs :
- Diagnostic externe (sous la forme des opportunités et menaces que présente cet environnement) ;
- Diagnostic interne : il fait l’inventaire systématiques des ressources, moyens et capacités de l’entreprise ;
- Détermination de toutes les possibilités d’action, avec évaluation des avantages, inconvénients, risques et incompatibilités.
- Clarification des valeurs des dirigeants.
- Confrontation des actions possibles avec les objectifs généraux de l’entreprise.

Cette approche a été popularisée sous le nom de SWOT ( Strengths/ Weaknesses and opportunitises/ Threatens, c'est-à-dire
forces/ faiblesses et opportunités/menaces : les deux pôles des diagnostics interne et externe) est devenue au cours de cette
période le modèle canonique de l’analyse stratégique qui est particulièrement liée au contenu et à la place qu’occupe la
fonction
« Ressources Humaines » au sein des organisations du travail. La naissance du concept même s’inscrit dans un contexte de
forte évolution de cette fonction. Or, dans l’environnement de l’après-guerre, la gestion des ressources humaines tient
davantage de la gestion du personnel que de la GPEC. L’administration du personnel est alors caractérisée par :

- une prégnance de la gestion administrative ;


- une rationalisation importante des fonctions, héritée de l’organisation taylorienne du travail
-un traitement quasi bureaucratique des situations...

Section 2 : Préalables d’une GPEC


Introduire la section :
REC
Compétences
Paragraphe 1 : Nécessité d’un référentiel des compétences
La GPEC exige au préalable la mise en place d’un référentiel des compétences (RC). Un RC
permet tout d’abord de rendre plus lisible les emplois présents dans une entreprise et de pouvoir
exprimer plus facilement les besoins en compétences (Maghni, 2007). Résultat d’une démarche, le
RC permet de dresser, à un moment donné, un inventaire :
des emplois, et de leur environnement ;
des activités conduites dans le cadre de l’emploi exercé ;
des compétences requises pour l’exercer.

Cela nous amène à distinguer quatre types de référentiels :


Le référentiel d’emploi - ou référentiel de situation : Il situe l’emploi repéré dans son
environnement général. Il définit la mission et le contenu de l’emploi. Il précise les attributions, la
position hiérarchique ou statutaire, les voies d’accès, voire les évolutions de carrières possibles.
Le référentiel d’activités - ou référentiel de description : Il décrit les activités, les actions et les
opérations actuelles et éventuellement futures liées à l’exercice de l’emploi. Il peut préciser les
résultats attendus, au regard de critères d’évaluation.
Le référentiel de compétences - ou référentiel de déduction : Résultat de l’analyse des
activités, il décrit les compétences requises pour les réaliser.
Le référentiel de formation - ou référentiel de traduction : Il s’élabore à partir du référentiel de
compétences. Il définit l’ingénierie pédagogique : programme, objectifs de formation, objectifs
pédagogiques, contenus, modalités, évaluation.

I-Notion de compétence
I.1- Essai de définition
La définition de la compétence varie selon les entreprises et les situations de travail. Guy Le
Boterf (2000) recommande l’utilisation d’un curseur se déplaçant entre deux pôles :
- Le pôle des situations de travail caractérisé par la répétition, l’exécution stricte des consignes ;
- Le pôle des situations de travail caractérisé par l’affrontement aux aléas, l’innovation, la
complexité, la prise d’initiative.

Lorsque le curseur de la compétence se trouve proche des situations à prescription stricte, la


compétence se limite à « savoir faire », à savoir exécuter une opération. Une telle définition
s’applique à des organisations mécanistes, tayloriennes où le travail peut être prescrit de manière
claire et stable.
Lorsque le curseur de la compétence est voisin du pôle marqué par une prescription ouverte, la
compétence signifie plutôt « savoir agir et réagir ».
Dans la pratique, les deux pôles se trouvent entremêlés à des degrés différents dans une même
entreprise voire dans un même poste. Guy Le Boterf (2000) propose alors une approche
synthétique de la compétence, selon laquelle une personne sait « agir avec compétence » si elle :
- Sait combiner et mobiliser un ensemble de ressources pertinentes (connaissances, savoir faire,
qualités personnelles, réseaux documentaires, réseaux d’expertise, …),
- Pour gérer un ensemble de situation professionnelles, chacune d’entre elles étant définie par une
activité clé à laquelle sont associés des exigences professionnelles ;
- Afin de produire des résultats (services, produits) satisfaisant à certains critères de performance
pour un destinataire.
LIRE LE DOCUMENT COM PLET