Habilidades em

Gestão de Pessoas
( Dia 1 )
 Índice
Objetivos...............................................................03
Agenda...............................................................04
Estar 100% presente............................................05
Reflexão.................................................................06
Líder, administrador e coach..............................07
Pipeline de liderança.............................................08
Pipeline de liderança - Vencendo o desafio da
liderança sustentável............................................09
Qualidade do ser e destino..................................12
Maestria pessoal..................................................13
Conhecer...............................................................14
Contratar...............................................................15
Caso engajamento................................................16
Gestão participativa - método.............................17
Gestão diretiva - método.....................................18
Informar decisão / dizer não...............................19
Acelera HGP – Habilidades em gestão de Pessoas
- Diário de bordo...................................................20

Habilidades em gestão de pessoas

Objetivos
Cada participante será capacitado a:

• Agir com um olhar sistêmico no processo

de obtenção de resultados por meio de
pessoas.

• Realizar a passagem de líder de si mesmo

para líder de equipe, com ações alinhadas
aos desafios no Banco.

• Ampliar a atuação nestes três papéis da

gestão de pessoas: líder, administrador e
coach, com destaque para gerar ambientes
colaborativos, prevenir passivos trabalhistas.

• Realizar, de forma eficaz, o processo de

gestão de pessoas: conhecer, contratar,
desenvolver, dar feedback e analisar
desempenho.

• Disseminar informações e comunicar metas

com transparência, obtendo engajamento e
compromisso dos funcionários envolvidos.

• Conduzir sessões eficazes de feedback

e análise de desempenho, adotando a
meritocracia como um valor.

• Identificar nos funcionários os diferentes

estilos de aprendizagem e adequar suas
ações e coaching para potencializar o
desenvolvimento da equipe.

• Adotar ferramentas, métodos e um conjunto

de alternativas para dar sustentação a sua
prática de gestão de pessoas no dia a dia.

Habilidades em gestão de pessoas 03

 Agenda
Habilidades em gestão de pessoas
Dia 1 Dia 2
Manhã Manhã
• Abertura • Multiplicador -
Depoimento Pessoal -
• Jornada de Liderança
• Equilíbrio de Vida
Líder, administrador e Pessoal x Profissional
coach
• Diversidade
Pipeline de liderança  diálogo sobre passivo
• Estilos de
• Mapeamento de Aprendizagem
Percepções
HGP – breve explicação • Escuta ativa
Tarde Tarde  Tarde
• Conhecer a equipe • Três centros
• Gestão participativa x • Desenvolvimento da
diretiva – simulações equipe
casos - áreas centrais  •
• Simulação– situações de
• Comunicar decisões coaching da equipe
difíceis - simulações simulações casos reais
casos - áreas centrais áreas centrais
•  Sensibilização – estilos • A arte de perguntar
de aprendizagem
• Feedback – simulações
• Acelera HGP –diário de áreas centrais
bordo momento 1
• Acelera HGP –diário de
bordo momento 2
Habilidades em gestão de pessoas 04
Dia 3
Manhã
• Análise desempenho -
simulações áreas
centrais
• Gestão de pessoas – dia a
dia
• Demissão
trabalhista e o papel do
gestor para mitigar riscos
 
• Engajamento e motivação
 
• As 7 Dimensões do
Líder Santander -
Multiplicador
Processo de Gestão de
Pessoas – síntese com
vídeo da estrela
• Rotina de sustentação
e governança – como
criar uma rotina e manter
disciplina de execução
• Acelera HGP –diário de
bordo momento 3
• Ações práticas
 Estar 100%
presente
É trágico não lembrar de si
mesmo. E não notamos que não
lembramos. Lembrem-se de
vocês sempre e em todo lugar.
G. I. Gurdjieff
O esforço para estar presente
é o principal, pois sem isto
nada tem valor. Isto deve
ser a base de tudo.
Peter Ouspensky
Estar presente é uma grande fonte de energia.
A partir disso, tudo começa com grande
possibilidade de sucesso.
 
Ficar presente significa um forte estado de
atenção - consciente. Dupla consciência: uma
no foco e outra em quem focaliza. É um desafio
estar presente, pois ao longo de nossa vida
olhamos mais para o futuro ou para o passado
e saímos do presente.
Habilidades em gestão de pessoas
O que temos é o presente (precioso), mas a
mente quer tudo – o passado, o futuro – menos
o presente. Viver o presente sem cessar, a
isso devemos dedicar o melhor de nossas
vidas. Quem não está presente na jornada,
dificilmente estará presente na chegada. Estar
100% Presentes é ter vida; afora isto, as pessoas
apenas existem.
 
Nem sempre podemos mudar os fatos, mas
sempre podemos mudar a nós mesmos. Não
se perca nos acontecimentos, esteja presente.
Quanto mais presentes, mais somos objetivos.
Apenas vamos lembrar dos momentos em
que estivemos presentes; dos outros, talvez só
saberemos que existiram.
 
Faça de tudo para estar presente, mas não fique
tenso, porque esta é outra maneira de desfocar
e sair do presente.
Como podemos deter a pressa?
Compreendendo que o momento seguinte não
é melhor que o momento presente. Agitação
e falta de foco são maneiras de desperdiçar
tempo. O presente se oferece por um segundo
e depois escapa. Somente a consciência o torna
contínuo.
05
 Reflexão

1. Em seu atual papel de gestor, o que considera como desafios para o pleno exercício de sua
função?

2. Quais são as duas principais qualidades que um gestor deve ter para ser eficaz?

Habilidades em gestão de pessoas 06

 Líder,
administrador
e coach
Líder
• Inspira, energiza e mobiliza
pessoas.
• É exemplo de alinhamento
com a cultura e valores.
• Compreende a conexão
entre visão, cultura e clima
com os resultados de curto
e longo prazo.
• Fomenta bom clima
organizacional.
• Ao compartilhar objetivos,
princípios e valores com o
funcionário, percebe como
ele percebeu e influencia as
pessoas para que
contribuam
voluntariamente e com
entusiasmo, tendo em vista
os objetivos.
• Tem garra. É
empreendedor. Tem
inteligência emocional. É
colaborativo - Constrói
alianças.
Habilidades em gestão de pessoas
Administrador
• Contrata metas de forma
cuidadosa e objetiva,
estabelecendo indicadores
claros e planos de ação
para cada funcionário,
alinhadas com as
estratégias da área e da
empresa.
• Negocia padrões,
consequências e o
monitoramento do que foi
contratado.
• Analisa consistentemente a
qualidade das entregas e o
desempenho de seus
funcionários.
• Planeja, organiza e
monitora o trabalho.
• Planeja e estabelece rotinas
de conversa com a equipe,
mantendo uma
transparente comunicação.
• Busca a melhoria contínua
dos índices de eficiência.
• É confiável.
07
Coach
• Conhece seus funcionários
e cuida de sua retenção.
• Contrata metas de
desenvolvimento das
competências.
• Desenvolve pessoas e
forma sucessores.
• Analisa os gaps de
competência, motivação e
comportamento
e age no sentido de
desenvolver o time.
• Dá feedback, reconhece,
valoriza e reorienta com
foco no crescimento do
funcionário.
• Orienta carreira
e estimula o
autodesenvolvimento de
cada membro da equipe.
• Desenvolve pessoas.
 Pipeline de liderança
• Com a chamada Nova Economia, a
demanda por novas lideranças está bem
acima da oferta.
• Além de não haver líderes suficientes
com novo perfil, seu desenvolvimento
apresenta gaps (buracos, vácuos) graves.
• Promoções ou contratações de
lideranças sem a devida preparação
têm repetido o equívoco de se perder
um bom técnico, um bom vendedor e
ganhar um mau gestor.
• Grande parte dos gaps está nas
passagens de liderança. O líder não
completa a passagem ou a faz malfeita.
• Cada passagem representa mudanças
significativas, que requerem alterações
nos requisitos do cargo: novas
habilidades, aplicações do tempo e
valores profissionais.
• Muitos gestores sobem na hierarquia,
mas não mudam suas atitudes e suas
habilidades. Ficam apegados ao que
sabem fazer muito bem do ponto de
vista da operação e não desenvolvem
as qualidades para a liderança. Então
toda cadeia do relacionamento sofre o
impacto.

Perpetuação
Assegura a viabilidade e o
sucesso no longo prazo da
vo
empresa.
corp orati Carteira
Gestor Estar no negócio
Passagem 6 correto e fora do
Gest negócio errado.
or de
grup
Lucro o
Assegurar que a empresa seja
Passagem 5
lucrativa agora e no futuro.
os
ne góci
o r de
Gest
Vantagem competitiva
Fazer o melhor do que a
Passagem 4
Gest concorrência ou apenas
or fu
ncion diferente.
al
Produtividade
Integrar todas as partes para Passagem 3
obter verdadeira produtividade.
es
gestor Capacitar
o r de
Gest Capacitar o desempenho por
Passagem 2 meio de clareza de função,
Gest
or de treinamento, coaching e
equip medição
e
Fornecimento
Fornecer produtos ou serviços Passagem 1
que realmente adicionem valor mo
aos clientes. s i mes
or de
Gest

Fonte: Pipeline de Liderança: o desenvolvimento de líderes como

diferencial competitivo, por Ram Charan, Stephen Drotter

Habilidades em gestão de pessoas 08

 Pipeline de liderança
Vencendo o desafio da liderança sustentável
Liderança
sustentável
Qual é o segredo de uma liderança
sustentável? Como construir e sustentar
uma organização capaz de entregar
resultados, nas perspectivas de curto,
médio e longo prazo?
Um dos fatores críticos para este desafio
é a capacidade de contar com líderes
capacitados em todos os níveis de comando.
Para ser bem-sucedida uma organização
precisa formar e manter líderes preparados
atuando continuamente no direcionamento,
mobilização e desenvolvimento de suas
equipes – em cada nível da cadeia de gestão.
À primeira vista, a passagem vivida por um
executivo em cada nível de liderança parece
ser um processo linear, envolvendo os mesmos
desafios e requisitos de aprendizagem, somente
em um nível de maior complexidade.
Isto se confirma na prática? A realidade não é
bem assim! Temos aqui um fator-chave que
precisa ser compreendido e explorado!
O entendimento e o domínio dos requisitos em
cada um dos níveis de liderança e as principais
variáveis envolvidas na transição é um insumo
importante para apoiar qualquer executivo
em sua carreira profissional e a organização
na criação de uma vantagem competitiva
sustentável.
Ram Charan, Stephen Drotter e Jim Noel
desenvolveram um modelo em seis passagens,
para estruturar as exigências de liderança em
cada nível de comando e denominaram este
modelo de pipeline de liderança.
Habilidades em gestão de pessoas
Um dos aspectos cruciais neste sentido é a
compreensão por parte dos executivos de
quais os desafios inerentes a cada um dos
níveis de comando e quais as mudanças
significativas que eles devem realizar em cada
passagem, no tocante a novas competências/
habilidades, valores de trabalho e perspectiva
de administração do tempo.
Passagem I: líder
de si mesmo para
líder de equipe
No início da carreira, de um modo geral, as
pessoas atuam em qualquer organização, como
contribuidores individuais, geralmente em
uma área de especialidade técnica (produção,
vendas, marketing, finanças etc.).
À medida que entregam, de forma consistente,
resultados individuais (com qualidade,
pontualidade e confiabilidade) se tornam
elegíveis para posições de liderança. Sua
promoção para uma função gerencial
representa a primeira passagem de liderança:
de líder de si mesmo para gestão de equipe.
Resultados de destaque no desempenho
individual criam a possibilidade de acesso para
estes novos desafios. E agora surge um dilema:
Como fazer o outro “querer” fazer? Ser gestor
de pessoas implica em obter resultados com
elas. É fazer o funcionário querer fazer. Fazer o
quê? Aquilo que se requer que seja feito para a
Organização atingir suas metas.
09
Este desafio envolve descobrir como...
• Mobilizar e engajar pessoas
• Direcionar pessoas
• Desenvolver pessoas e aproveitar ao
máximo o talento individual de cada
membro da equipe.
Nesta passagem as principais competências a
serem desenvolvidas são:
Planejamento (transição do foco individual
para o da equipe):
• Definir e atribuir o trabalho a ser realizado
pelos membros de sua equipe, saber
delegar, ter um planejamento eficaz e uma
organização adequada das atividades.
• O gestor deve realizar o planejamento de
todos os recursos que se façam necessários
para a área (tanto recursos materiais como
humanos); gerir o orçamento de uma área,
em geral, é uma atribuição nova que precisa
ser aprendida.
Valores (valorização do trabalho gerencial):
• Um dos pontos fundamentais em termos de
transição de valores reside em aprender a
valorizar o trabalho gerencial e não somente
suportá-lo. Estar disponível para mobilizar,
direcionar e desenvolver não pode ser
algo que o gestor faz quando sobrar um
tempinho, é essencial em sua atuação, exige
planejamento e disponibilidade emocional e
de tempo!
Processo de comunicação eficaz (ascendente
e lateral):
• Desenvolver parcerias e estabelecer um
processo de relacionamento e comunicação
eficaz com seu chefe, clientes, fornecedores
e gestores do mesmo nível são uma
nova competência a ser desenvolvida.
A estruturação de um processo de
comunicação ascendente e lateral deve
passar a integrar a agenda do gestor.
Direcionar e desenvolver sua equipe:
• Monitorar, orientar e acompanhar o
trabalho de sua equipe, solucionar
problemas e dar feedback. Apoiar seus
funcionários é algo que envolve colocar a
atenção neles, o que certamente requer
Habilidades em gestão de pessoas
tempo e esforço. É fundamental perceber o
que pode estar impedindo ou prejudicando
seu trabalho, o que pode facilitar sua
execução e principalmente se manter
disponível para a equipe. Esta postura é
algo que todos perceberão e identificarão,
ou não, pela linguagem corporal, modo
de se expressar, capacidade de ouvir e
boa disposição. Deve também aprender a
assumir a responsabilidade pelo sucesso e
insucesso de sua equipe.
São nestes pontos onde o novo gestor
deve colocar seu foco e utilizar seu próprio
tempo. Fazer esta transição, normalmente
é algo compreendido e aceito do ponto de
vista racional, mas não necessariamente do
ponto de vista emocional.
Um dos maiores desafios desta primeira
passagem refere-se à superação da
tendência do novo líder de se ocupar mais
com suas próprias atividades do que com as
do seu grupo.
De um modo geral vieram de uma carreira
técnica e dedicaram muito do seu tempo
desenvolvendo várias habilidades, nas
quais certamente não estava incluída a de
atender às necessidades e expectativas
de outros. Muitas vezes querem continuar
a realizar as atividades anteriores que
lhe proporcionaram sucesso profissional,
tendendo a concorrer com seus funcionários
na realização de algumas delas em vez de
orientá-los e apoiá-los a encontrar melhor
solução por eles mesmos.
Passagem 2: de
líder de equipe
para líder de
líderes
Os líderes de líderes são os responsáveis na
organização pelo maior número de pessoas
que realizam o trabalho do dia a dia da
empresa. Seu desempenho afetará tanto
o trabalho dos gestores de primeiro nível
como a produtividade e a qualidade do que é
produzido.
10
Nesta passagem as principais competências a
serem desenvolvidas são:
Seleção de líderes do primeiro nível:
• Selecionar as pessoas que passarão pela
passagem um é um grande desafio, pois
envolve identificar quem tem perfil /
potencial para liderança: conseguir distinguir
pessoas que “sabem fazer” de pessoas que
poderão “fazer querer fazer” é essencial.
Isto envolve compreender a magnitude das
resistências que poderão impedir que um
excelente técnico venha a ser um excelente
gestor e líder. A seleção de um líder de
primeiro nível que não consiga romper esta
resistência pode bloquear todo o “pipeline de
liderança”.
• Outro risco é o de selecionar pessoas
parecidas com eles mesmos, pela
valorização de suas próprias qualidades e/
ou também porque é mais fácil e requer
menos tempo fazer isto do que observar as
pessoas com potencial, dando preferência
a amigos ou a antigos funcionários diretos.
É somente quando começam a perceber
que não estão apenas escolhendo novos
gestores, mas plantando as sementes da
liderança da própria organização, que
começam a valorizar o processo de seleção.
Desenvolvimento dos líderes de primeiro
nível:
• Orientação e desenvolvimento também são
fundamentais. Apoiar os gestores a dominar
as novas competências para “fazer querer
fazer” é essencial. O próprio gestor é um
exemplo de conduta: suas competências
nas dimensões de mobilizar, direcionar
e desenvolver pessoas atuam como um
modelo de conduta para o líder na primeira
passagem.
• Em muitas organizações a habilidade de
orientar não é recompensada pelos níveis
superiores e sua ausência não é tratada,
com grande risco para a manutenção do
“pipeline” fluindo.
• Treinar os gestores de primeiro nível envolve
o aprendizado de técnicas de entrevistas,
de condução de reuniões de avaliação e de
desempenho, de coaching e de feedback com
a elaboração de críticas construtivas.
Modelo de acompanhamento e controle
da atuação dos gestores (nas dimensões
Habilidades em gestão de pessoas
mobilizar, direcionar e desenvolver):
• Utilizar um modelo de acompanhamento
e controle para certificar-se de que os
gestores de primeiro nível estão realizando
adequadamente seu trabalho gerencial e
de liderança. Isto inclui não somente um
acompanhamento do trabalho realizado
e de seus respectivos prazos e qualidade,
mas observar sua capacidade de mobilizar
pessoas, a qualidade de suas decisões
relacionadas à seleção de pessoas,
frequência e qualidade de seus feedbacks de
desempenho, sua capacidade de trabalhar
em equipe com outras unidades e de
produzir os resultados esperados.
Alocação de recursos entre unidades de seu
grupo
Alocar pessoas e distribuir recursos (financeiros,
tecnológicos e materiais) entre as unidades
de seu grupo. Neste processo estão incluídas
questões relacionadas a:
• As unidades têm os recursos necessários
para realizar seus trabalhos no nível/tempo/
custos definidos?
• Como ajustar o mix entre os recursos
internos e externos?
• Existe algum desbalanceamento de recursos
entre as unidades?
• Que unidade deveria encarregar-se de um
determinado projeto mais complexo?
• Quem deveria receber um maior aumento
de salário?
• Qual de seus funcionários necessita de
maior tempo de coaching e de mais do seu
tempo?
Administração de limites/ fronteiras entre
unidades
Esta atividade está relacionada a evitar que se
formem silos que impeçam o fluxo adequado
de trabalho e de informações, além de
estimular o desenvolvimento de uma visão
mais abrangente e igualitária, tanto entre
seus gerentes de primeiro nível como entre os
contribuidores individuais de suas unidades,
fazendo com que o trabalho e seus resultados
estejam em conformidade com os requisitos
estratégicos mais amplos da própria empresa
e com as metas de negócios estabelecidas. Os
gestores precisam ter um olhar mais apurado
para além de suas atribuições considerando o
impacto mais estratégico de sua atuação.
11
 Qualidade do
ser e destino

O que for a profundeza do teu Ser,

assim será o teu desejo.

O que for o teu desejo, assim será

tua vontade.
O que for tua vontade, assim
serão teus atos.
O que forem teus atos, assim
será teu Destino.

Extraído do livro Brihadaranyaka upanishad

Habilidades em gestão de pessoas 12

 Maestria pessoal
Ser protagonista significa muito mais que
tomar iniciativas e ser uma pessoa esforçada,
dedicada.
O ser humano, desde que nasce, é convidado a
ser o autor da sua história, o agente causador
do seu destino, dos seus resultados, da sua
vida.
Por outro lado, temos a tendência de atribuir às
variáveis ambientais a culpa por tudo que nos
acontece, isentando-nos de responsabilidade.
Todas as pessoas são afetadas pelo ambiente,
mas é a maneira como elas reagem que
vai distingui-las na multidão. Uns reagirão
como vítimas impotentes: aqui tudo é muito
burocrático, ou eu cumpro a meta ou cuido das
pessoas, meu gestor não é fácil, eu já mandei um
e-mail.
No universo da vítima reina a queixa e a
autojustificação.
Habilidades em gestão de pessoas
Sempre que, frente a uma situação da vida,
pensamos que o problema ou a solução
está fora de nós, este pensamento em si é o
verdadeiro problema, pois atribuímos ao que
está fora de nós o poder de definir se seremos
felizes ou não, se vamos obter êxito ou não.
De que outra maneira podemos agir diante de
tudo o que acontece na vida?
O simples fato de fazer esta pergunta, de
admitir que podemos agir de forma diferente
do que acontece, é o primeiro passo para nos
libertarmos dos condicionamentos e crenças
limitadoras.
O segundo passo é o exercício diário da
consciência, das escolhas, decisões e ações
coerentes com o nosso propósito, com os
nossos objetivos.
Isto é ser protagonista!
13
 Conhecer

Conhecer Um gestor de pessoas eficaz conhece cada um

re-conhecer dos seus funcionários, assim como se permite
fazer conhecer por eles.

Conhecer as competências, formação,

limitações, sonhos, ambições, medos
e condutas habituais de todos os seus
funcionários não é uma atividade
específica do gestor, mas antes uma
atitude diária que leva a conversações
humanas mais frequentes.

Entre outras tantas informações

importantes é relevante descobrir pouco
a pouco:
• Qual é a formação deles? Quem está
estudando o quê?
• Quais são os seus sonhos, pessoais e
profissionais?
• Qual foi, de acordo com cada um, o seu
maior sucesso?
• Qual são seus hobbies?

• Quais são os seus principais objetivos para este ano?

• Por que escolheram esta empresa para trabalhar?

No processo de gestão de pessoas a etapa do conhecer está presente em todo o processo. Cada
uma das etapas exige do gestor um esforço consciente em conhecer o histórico da situação, os
pontos de vista dos envolvidos, as motivações existentes etc.

Conhecer é a base da confiança. É mais fácil confiar em quem conhecemos e em quem sentimos
que nos conhece. Desta forma, construir relacionamentos que tenham como base a confiança
demandam do gestor a prática da arte de perguntar e uma escuta realmente ativa.

Habilidades em gestão de pessoas 14

 Contratar

Conhecer Se Conhecer é a base para construir confiança,

re-conhecer Contratar é ação por meio da qual as relações
se constroem e se sustentam.

No processo de desenvolvimento de
pessoas esta é a etapa em que o líder
estabelece os acordos individuais e
for
Co al e inform

coletivos.
m
ntra

Uma das definições de eficiência é: fazer

tar

o que foi contratado, no padrão, tempo,

al

qualidade, custo e impacto definidos. Por

esta definição, as principais causas da
baixa eficiência são contratos mal feitos
ou mal monitorados.

Os contratos acontecem (ou não) nas

interações com a equipe e eles podem
ser formais, estabelecidos através das
ferramentas de gestão, ou podem ser
informais, estabelecidos nas interações diárias,
como em um feedback de reorientação,
por exemplo.

Cada combinado, cada plano de ação, cada acordo, pode ser compreendido como um contrato que
deve ser acompanhado pelo gestor.

E o que é necessário contratar? Tudo o que for necessário para que os resultados esperados
sejam atingidos: metas, indicadores, normas, padrões, valores que devem ser praticados,
competências a desenvolver etc.

Em um ambiente de estresse organizacional é comum que os gestores foquem seus contratos

cotidianos na entrega de tarefas. Um bom contrato deve incluir também o desenvolvimento do
funcionário e a contribuição esperada do mesmo para com a cultura e o clima da organização.

Habilidades em gestão de pessoas 15

 Caso
engajamento

Há dois anos você assumiu a gerência de
uma área responsável por gestão de riscos.
Para ampliar os resultados, irá aprimorar os
processos buscando inovações, tendo como
pilares os conceitos simples, pessoal e justo.
Você acaba de sair de uma reunião com o seu
Diretor na qual ele lhe comunicou o desafio
de nos próximos 6 meses melhorar em 10%
a eficiência dos processos e reduzir em 15%
os custos operacionais. Seu Diretor frisou
que é estratégico desenvolver pessoas para
transformar o jeito de ser e de fazer negócios
com soluções de vanguarda.
Com Júlio, Coordenador de Compliance: Júlio
é membro de sua equipe e vem fazendo um
excelente trabalho na gestão de compliance e
riscos. Ele está com uma viagem marcada para
o México, na próxima semana, pois três meses
atrás você tinha autorizado um congresso para
Júlio, com duração de uma semana no México.
Após a reunião com seu diretor você decidiu
cancelar o curso de Júlio, pois a ausência dele
neste momento é inoportuna.
Prepare-se para estas duas reuniões.

Ao voltar para a sua área, você decidiu fazer

uma reunião individual com dois dos seus
funcionários diretos:

Com Augusto, Coordenador de Riscos: você

julga que a melhor forma de atingir os 25%
de eficiência será através da priorização de
projetos com foco em eficiência e inovação e
eventual redução de duas pessoas na equipe.
Você também acha que Augusto precisa
estar mais presente junto às áreas sob a sua
responsabilidade.

Habilidades em gestão de pessoas 16

 Gestão participativa
Método

I. Acolhimento positivo

II. Direto ao assunto

-- Expor o problema
ou o objetivo.

III. Escuta ativa

IV. O que propõe?

V. Escuta ativa

VI. Concretização

VII. Monitoramento

A gestão participativa deve ser utilizada sempre que os funcionários tiverem conhecimento/
competência em relação ao problema a ser resolvido ou ao objetivo a ser alcançado.

A utilização da Gestão Participativa exige tempo, paciência e a disposição do gestor para utilizar o
conhecimento e a competência dos seus funcionários para a solução dos problemas do dia a dia.

Vantagens:

• Possibilita o desenvolvimento da equipe.

• Gera comprometimento.
• Desenvolve responsabilidade.
• Motiva.
• Apresenta ganho de tempo para o gestor.

Habilidades em gestão de pessoas 17

 Gestão diretiva
Método

I. Acolhimento positivo
II. Direto ao assunto
– Apresentar o objetivo ou o
desafio.
III. Expressar claramente:

• O que deve ser feito.

• Por que, de forma clara.

• Como deve ser feito.

• Quando.

IV. Controle da execução,

etapa por etapa.

A Gestão Diretiva deve ser utilizada quando:

• A decisão está tomada ou não há margem para negociar o que fazer ou como fazer.
• O funcionário não sabe fazer o trabalho.
• A situação é de emergência e tempo é o fator primordial.

Pontos de atenção:

• A utilização excessiva ou inadequada do estilo diretivo provoca ou intensifica a

desmotivação.
• Não confundir ser diretivo com ser autoritário.

Habilidades em gestão de pessoas 18

 Informar decisão / dizer não
Preparação: reunião para informar decisão ou
dizer não implica em rigorosa preparação:  Método  

I - Acolhimento positivo
• Estou convicto da decisão que vou (formal) 
informar? 
II - Direto ao assunto - Informar
• Pensei nas consequências? 
a decisão: “Eu decidi!” 
• Posso sustentar a decisão?
III - Fazer silêncio - Deixar o
• Qual a explicação (e não a justificação) outro falar 
para a minha decisão?
IV - Explicar a decisão 

V – Remotivação

Habilidades em gestão de pessoas 19

 Diário de bordo
Acelera HGP – Habilidades em Gestão de Pessoas

Esta é uma ferramenta para acelerar o seu aprendizado tanto ao longo do programa HGP –
Habilidades em Gestão de Pessoas, como após.

Um dos maiores desafios do ser humano é implementar qualquer mudança até que ela se torne
hábito. Este instrumento é para apoiar a identificação de ações que pretende implementar em sua
gestão!

Use como insumos os resultados de seu Mapa de Percepções em Gestão de Pessoas. O Mapa foi
estruturado em temas relacionados às práticas de gestão.

Reflita sobre os resultados de seu mapa, nas três perspectivas:

• Sua percepção.
• A percepção de seu gestor.
• A percepção dos membros de sua equipe.

I. Conhecer cada funcionário do time.

IX. I. II. Contratar metas com o time.

III. Desenvolver os funcionários do time.

VIII. II.
IV. Dar feedback.

V. Gestão de desempenho e carreira.

VII. III. VI. Comunicação.

VII. Capacidade de mobilização.

VI. IV. VIII. Protagonismo.

V. IX. Disciplina de execução.

Habilidades em gestão de pessoas 20

 Acelera HGP
Diário de bordo

I. Conhecer cada funcionário do time

O que preciso conhecer melhor de cada integrante do time?

O que vou conhecer melhor (competências,

Funcionários motivação, objetivos profissionais etc.)

O que vou fazer para que as pessoas do meu time possam se conhecer melhor é:

Ação /estratégia

II. Contratar metas com o time

O que preciso contratar melhor com cada integrante do time?
Comportamentos, habilidades
O que vou contratar
ou competências que ele precisa
Funcionários (metas, entregas, projetos,
desenvolver relacionadas com
padrões etc.)
estas entregas

Contratos, ou recontratos, que vou realizar com o time:

O que vou contratar (metas, Comportamentos, habilidades ou
entregas, projetos, padrões etc.) competências que o time precisa desenvolver
coletivamente relacionadas com estas entregas

Habilidades em gestão de pessoas 21

 Acelera HGP
Diário de bordo

III. Desenvolver os funcionários do time

Como vou potencializar o desenvolvimento de cada integrante do meu time?

Ação de desenvolvimento Como vou apoiar o processo

proposta (aprendizado formal, de desenvolvimento
Funcionários (ex. orientação,
aprendizado com os outros ou
aprendizado na prática) acompanhamento etc.)

Como vou potencializar o desenvolvimento coletivo do time?

Ação de desenvolvimento proposta Como vou apoiar o processo de desenvolvimento

(ex. orientação, acompanhamento etc.)

IV. Dar feedback

Feedback pendente que preciso fornecer a cada integrante do time:

Identificar SITUAÇÃO - AÇÃO - Como pode trazer mais

Funcionários RESULTADO que exige feedback consistência a esta
(reorientação / reconhecimento) conversa?

Feedback pendente que preciso fornecer para o time (feedback coletivo):

Identificar SITUAÇÃO - AÇÃO – Como pode trazer mais consistência a esta
RESULTADO que exige feedback conversa?
(reorientação / reconhecimento)

Habilidades em gestão de pessoas 22

 Acelera HGP
Diário de bordo

V. Gestão de desempenho e carreira

Como vou potencializar a gestão de desempenho e carreira de cada integrante do meu time?
Necessidades de
desenvolvimento Quais os possíveis Grau de
(para atender as caminhos/ações de motivação para
Funcionários
necessidades atuais e desenvolvimento novos desafios
futuras do negócio) propostas (alto/médio/baixo)

Ações para potencializar a gestão de desempenho e o desenvolvimento do time:

Necessidades de desenvolvimento (para Estratégias e ações de desenvolvimento

atender as necessidades atuais e futuras do
negócio)

VI. Comunicação
Como vou potencializar meu processo de comunicação com cada integrante do time?
Oportunidades ou Estratégias / instrumentos /
necessidades de meios de comunicação que vai
Funcionários
aprimoramento do meu adotar considerando o perfil de
processo de comunicação cada funcionário

Ações para potencializar minha comunicação coletiva com o time:

Oportunidades ou necessidades de Estratégias / instrumentos Prazo / Periodicidade

aprimoramento do meu processo / meios de comunicação
de comunicação com o time

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VII. Capacidade de mobilização

Como vou potencializar minha capacidade de mobilização de cada integrante do time?

Funcionários O que você acredita que Oportunidades ou necessidades

motiva este funcionário de aprimoramento do meu
processo de mobilização

Ações para potencializar minha capacidade de mobilização do time:

Oportunidades ou necessidades de Estratégias / ações / Prazo / Periodicidade

aprimoramento do meu processo recursos adotados
de mobilização do time

VIII. Protagonismo
Como vou potencializar o desenvolvimento do protagonismo de cada integrante do time?

Funcionários Oportunidades ou necessidades Estratégias / processos /

de aprimoramento do processo ferramentas de apoio a esta
de responsabilização individual ação

Ações para potencializar o protagonismo do time:

Oportunidades ou necessidades Estratégias /processos/ Periodicidade

de aprimoramento do processo de ferramentas de apoio a
responsabilização coletivo esta ação

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IX. Disciplina de execução

Como vou potencializar a disciplina de execução com cada integrante do meu time?

Oportunidades ou necessidades
Estratégias / processos /
de aprimoramento de atitudes,
Funcionários ferramentas de apoio a
rotinas ou processos para
esta ação
ampliar a disciplina de execução

Ações para potencializar a disciplina de execução do meu time:

Oportunidades ou necessidades Estratégias / processos / Periodicidade

de aprimoramento de atitudes, ferramentas de apoio a
rotinas ou processos para ampliar esta ação
a disciplina de execução

Observações e percepções gerais:

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