Habilidades em

Gestão de Pessoas
( Dia 3 )
 Índice
Caso desempenho...............................................03
Análise de desempenho - métodos..................04
Análise de desempenho - pressuposto.............05
Capitalizando o sucesso.....................................06
Gestão de pessoas no dia a dia........................07
Caso demissão......................................................08
Demissão.....................................................09
Princípios da motivação......................................10
Automotivação...................................................11
Melhores práticas................................................12
Rotina de atividades - planejamento
anual......................................................................13
Leituras recomendadas......................................14
Ações práticas......................................................15
Acelera HGP - pit stops de sua
jornada.................................................................16
Acelera HGP - pit stops de compartilhamento
com seu gestor....................................................17
Acelera HGP - pit stops de compartilhamento
com parceiro de aprendizagem.........................18

Habilidades em gestão de pessoas

 Caso
desempenho
Você trabalha no Banco Univer, uma empresa de grande porte com mais de 29
milhões de clientes de todos os segmentos. O Banco Univer sabe que o melhor
caminho para crescer de forma recorrente, rentável e sustentada no atual cenário
é conquistar a satisfação desse público, aumentando a vinculação com o banco e
prestando mais e melhores serviços, com padronização e excelência na gestão de
riscos.

Você é gestor de uma equipe de recuperação de crédito e está totalmente

comprometido com a estratégia atual do banco, buscando fazer com que seu time
esteja cada vez mais alinhado com os objetivos e as estratégias do banco.

Diante disto, em seu planejamento como gestor decidiu realizar reuniões trimestrais
de análise de desempenho com sua equipe. Samuel Viana é um dos seus analistas,
formado em Administração de Empresas, 31 anos, tem 3 anos de casa e 1 ano na
atual função.

Hoje é o dia da primeira reunião informal de Análise de Desempenho com Samuel.

Características do Samuel: é otimista, tem bom relacionamento com a equipe e

com os clientes. Às vezes é centralizador, tendendo ao perfeccionismo.

Na tabela abaixo estão os objetivos principais que você contratou com Samuel.

Objetivos contratados Resultados acumulados trimestre

Recuperação de 100 milhões em crédito
no trimestre.
Conferir e despachar todos os processos
dentro dos prazos, reforçando o foco no
cliente.
Recuperou 70 milhões no trimestre.
Os processos estão saindo dentro dos
prazos corretos, porém você acredita que
ainda há espaço para melhorias.

Constituição de garantias em toda a Conseguiu constituir garantias sólidas em

carteira com mais de 90 dias. 100% dos processos.

Ajudar a melhorar o clima da área e Ele tem se esforçado para contribuir neste
manter a motivação da equipe. sentido e sempre busca colaborar para o
espírito de equipe.

Prepare-se para esta reunião de análise de desempenho.

Habilidades em gestão de pessoas 03

 Análise de desempenho
Método

I. Acolhimento positivo

II. Propor a agenda da reunião

- Autoanálise
- Começar pelas metas atingidas em 100%

III. Análise do sucesso

- “Que ações tomou?”

- “Que competências utilizou?”
- Validar

IV. Análise das metas não atingidas em 100%

- “O que faltou?”
- “O que propõe?”

V. Escuta ativa

VI. Novo contrato / plano de ação

- As novas metas utilizando o conceito do

SMART*
- Ações voltadas para o resultado
- Competências a desenvolver

VII. Monitoramento

* Uma meta deve ser ESPECÍFICA, MENSURÁVEL,

ALCANÇÁVEL, RELEVANTE, e com TEMPO claramente
determinado.

Habilidades em gestão de pessoas 04

 Análise de desempenho
Pressuposto

A análise de desempenho deve ser, antes de

Conhecer tudo, uma autoanálise do funcionário e não
re-conhecer uma reunião de julgamento por parte do gestor.

É uma reunião que deve ser caracterizada pelo

diálogo entre o gestor e o funcionário.
ua ho
c o n pe n

for O gestor e o funcionário devem preparar-se

Co al e inform para esta reunião antecipadamente. No
em
tin

m
ntra
mínimo, o funcionário deve receber as
analisar des
melhoria

tar
informações com antecedência.
al

É realizada com tempo suficiente e nas

condições adequadas.

É conduzida no presente, analisando o

passado, mas orientada para o futuro.

O gestor deve escutar, reformular,

questionar, sempre tendo em vista
o
k

es n the
D

ia c
a d ba
d dia
en job
vo os objetivos ou padrões negociados
f ee
Da
r lve
r anteriormente.

A reunião formal de Análise de Desempenho normalmente ocorre a cada 12 meses. Informalmente,

esta reunião deve ocorrer a cada um ou dois meses.

É uma oportunidade para:

• Detectar necessidades de desenvolvimento
• Motivar para novos desafios
• Corrigir os planos de ação.

É a base para um Plano de Desenvolvimento Individual.

Não substitui o acompanhamento do desempenho das pessoas, que precisa ser feito
sistematicamente pelo gestor a cada dia, a cada semana, a cada mês.

Habilidades em gestão de pessoas 05

 Capitalizando
o sucesso
Muitas pessoas pensam: o sucesso do passado não garante o futuro. Não há tempo para analisar.
Esta crença frequentemente coloca energia no princípio da escassez em vez de no princípio da
abundância. A pessoa acha que não deve comemorar, deve sim sair correndo para outra meta.

É verdade que o sucesso em si não garante o futuro. Também é um fato que podemos aprender
com ele e capitalizar.

A atitude protagonista de aprender com o sucesso e com o insucesso cria energia e condições
favoráveis para novos patamares de resultados.

Como capitalizar?

A análise do sucesso é uma condição para potencializar futuros resultados. Identificando que ações
e que competências geraram os resultados, aprendemos a imprimir saltos de qualidade. Quando
uma pessoa é capaz de aprender com o sucesso de cada área, está criando as condições para alta
performance.

De quantas reuniões você participou ultimamente para fazer uma análise coletiva dos projetos,
ações bem sucedidas? É comum, no máximo a equipe se reunir para um reconhecimento. Já é uma
coisa muito boa, mas deve capitalizar a energia e a competência coletiva para aprender:

Quais ações e que competências foram decisivas para o sucesso? Que oportunidades de
melhoria ainda existem? Para quem vou enviar, apresentar o case?

A análise do sucesso, feita pela própria pessoa que o conseguiu (junto com quem contribuiu)
é um fator de grande aprendizagem e de alta performance.

Habilidades em gestão de pessoas 06

Gestão de pessoas no dia a dia
DIRECIONAR MOBILIZAR DESENVOLVER

• Quem é a pessoa • Qual é o sentimento da • Quais são as

envolvida? pessoa envolvida com a competências
tarefa/ação? fundamentais para
• A tarefa está claramente esta tarefa/ação?
definida? • Está mobilizada para a (conhecimentos,
atividade? habilidades e atitudes
• O resultado esperado para produzir resultado)
está claro? • Se sim, quais são os
principais motivadores? • A pessoa envolvida tem a
• Existe uma compreensão competência necessária
precisa do que é • Se não, por quê? para a tarefa/ação?
esperado de todos os
envolvidos? • O que poderia mobilizar? • Se não, qual é a minha
estratégia para estimular
• Os planos de ação • Como ampliar a o aprendizado?
estão traçados? São motivação?
consistentes? Estão
sendo bem executados?

Conhecer
re-conhecer
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Por onde
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começar?

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Situação Ação

1. Qual é a situação 4. Por qual dos verbos do

envolvendo gestão de processo de gestão (estrela)
pessoas sobre a qual 3. Reflita sobre as vou começar?
quero atuar? perguntas acima e • Como, onde, quando?
rode a estrela. • O que preciso para me
2. Que resultado espero preparar (fatos, dados,
obter? indicadores etc)?
• Próximos passos.

Habilidades em gestão de pessoas 07

 Caso demissão

O Banco Univer, para o qual você trabalha, tem em seu jeito de aprender o compartilhamento
das práticas, o compromisso com as mudanças permanentes e o aprendizado contínuo. Simples,
Pessoal e Justo tem sido o lema que orienta a prática neste importante momento de transformação
do banco.

Clóvis Cançado, 36 anos, 5 anos de empresa, é um de seus gerentes na área TI; já teve problemas
de relacionamento, pois nunca demonstrou concordar com certos perfis de pessoas. Ele tende a ser
individualista e a dificultar processos e abordagens inovadoras.

Sempre que possível, nas suas reuniões de equipe, você procurou destacar a importância da
melhoria contínua, da automotivação e da necessidade de todos se alinharem com os objetivos e
princípios do banco. Você nunca teve uma grande admiração pelo trabalho do Clóvis e, quando
oportuno, tentou demonstrar que ele precisava melhorar o seu desempenho. Melhorou um pouco,
mas não o suficiente. No último semestre, o resultado de Clóvis ficou apenas no nível próximo
do esperado, o que confirmou para você o sentimento de que o perfil dele não atende mais às
necessidades da função. O banco está transformando seu jeito de ser e de fazer negócios e Clóvis
não está acompanhando.

Ontem, numa reunião, o seu superintendente foi muito direto quanto à insatisfação dele com os
resultados nos últimos seis meses e você sabe que o desempenho abaixo do esperado deriva em
grande parte de problemas relacionados ao atendimento de Clóvis.

Ao sair da reunião, você decidiu pela demissão do Clóvis e o convocou para uma reunião no dia de
hoje.

Prepare-se para esta reunião.

Habilidades em gestão de pessoas 08

 Demissão

Para se preparar:
Posso atribuir à pessoa que vou demitir a responsabilidade por esta demissão?

• Teria eu também parte da responsabilidade?

• Quais as explicações (e não as justificativas) desta demissão?
• Seria o caso de uma realocação interna?
• Esta demissão é de fato a melhor ação que devo tomar, em termos de curto,
médio e longo prazo?
• Compartilhou e checou com Recursos Humanos? Que consequências a
demissão pode provocar?
• Checar o kit de desligamento, verificando impedimentos como férias,
estabilidade, gravidez etc.
• Fazer a solicitação de desligamento.

A Reunião de Demissão (a ser feita pelo gestor da pessoa)

Fatores críticos:
- Respeito genuíno, objetividade, brevidade.
- Não cair na tentação de fazer avaliação de desempenho.

Método
I. Acolhimento positivo (formal).
II. Direto ao assunto
- Breve contextualização (≠ de explicação).
III. Anunciar a demissão.
IV. Fazer silêncio
- Deixar o outro falar.
V. Explicação (≠ de justificação).
VI. Garantir a aplicação de 100% do checklist.
VII. Prover suporte / apoio emocional (se necessário).

Imediatamente após: informar sempre a equipe, e os clientes, se necessário.

Habilidades em gestão de pessoas 09

 Princípios da
motivação

1. A automotivação nasce da clareza do que se quer pessoal e profissionalmente. É importante criar

ambientes abertos onde todos possam compartilhar propósitos, objetivos, valores.

2. Todo ser humano se motiva quando pode realizar as suas próprias ideias.

3. Todo ser humano necessita de feedback, seja um elogio, uma reorientação ou mesmo
repreensão. Nada é mais desmotivador do que ser ignorado.

4. A motivação é um processo pessoal, que nas organizações necessita ser sustentado por fatores
motivadores cuja prática é responsabilidade dos gestores.

5. Todo feedback deve ser dado de tal forma que a pessoa que o recebe queira mudar e possa
mudar o seu comportamento.

6. Sentir-se parte da equipe e ser escutado pelo seu gestor é um dos fatores motivadores mais
importantes na criação do ambiente adequado para a automotivação.

7. Atingir um objetivo fixado pela própria pessoa é uma das maiores fontes de motivação para o
ser humano.

8. A motivação das pessoas numa organização requer, por parte dos gestores, investimento de
energia para eliminar / minimizar fatores desmotivadores.

Observação: o desenvolvimento realizado por gestores hábeis e

cuidadosos, tem sido um fator que estimula automotivação.

Habilidades em gestão de pessoas 10

 Automotivação

1. Qual tem sido o meu propósito de vida até aqui?

2. Eu estou satisfeito com este propósito ou quero alterá-lo?

3. Quais são os meus 3 principais objetivos, pessoais e profissionais?

Atenção: 3 objetivos de curto prazo, 2 de médio prazo e 1 de longo prazo.

4. Que fatores podem impedir ou dificultar o atingimento dos meus objetivos?

5. O que eu posso fazer para neutralizar ou minimizar os fatores que podem

dificultar o atingimento dos meus objetivos?

6. O que mais posso e quero fazer para potencializar o meu êxito?

Habilidades em gestão de pessoas 11

 Melhores práticas
Definição Exemplos de boas práticas

• Desenvolve pessoas e forma

sucessores.
• Conhece seus funcionários.
• Apoia a construção de um
Plano de Desenvolvimento
Coach

da equipe.
• Dá feedback com foco no
crescimento do funcionário.
• Orienta carreira e estimula o
autodesenvolvimento.

• Estabelece metas claras e

desafiadoras para si e para
seu time.
Administrador

• Contrata estas metas de

forma cuidadosa com cada
funcionário.
• Planeja, organiza e monitora
o trabalho.
• Analisa consistentemente
a qualidade das entregas
e o desempenho de seus
funcionários

• Inspira e energiza,
promovendo a mobilização
de pessoas.
• É exemplo e fomenta o
alinhamento à cultura e um
Líder

bom clima organizacional.

• Estabelece rotinas de
conversa com cada um
de seus liderados e com
a equipe, mantendo uma
comunicação transparente.

Habilidades em gestão de pessoas 12

 Rotina de atividades
Planejamento anual
Semanais / quinzenais

Mensais / bimestrais

Semestrais / anuais

Observações

Habilidades em gestão de pessoas 13

 Leituras
recomendadas

1. Geração Y - Sidnei Oliveira.

2. Inteligencia relacional - Jaime García e Manuel Manga (em espanhol).

3. Liderança apreciativa - Diana Whitney, Amanda Trosten-Bloom, Kae Rader.

4. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes - Stephen R. Covey.

5. O desafio da liderança - James M Kouzes e Barry Z. Posner.

6. O líder do futuro - Peter Drucker Foundation.

7. O poder do hábito - Charles Duhhig.

8. Pipeline de desempenho - Stephen Drotter.

9. Pipeline de liderança - Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel.

10. Preciso saber se estou indo bem - Richard Williams.

Habilidades em gestão de pessoas 14

 Ações práticas
A seguir, ações práticas com as quais me comprometo, para dar continuidade ao meu
aprimoramento como gestor de pessoas.

Declaro as ações abaixo como prioridades que vou realizar.

Ações concretas que vou realizar Prazo Indicador de monitoramento

para meu autodesenvolvimento.

Ações concretas que vou realizar

para o desenvolvimento de meu Prazo Indicador de monitoramento
time.

Habilidades em gestão de pessoas 15

 Acelera HGP
pit stops de sua jornada

O processo de pit stops da jornada foi estruturado em duas frentes

• Pit stops de compartilhamento com seu gestor

• Pit stops de compartilhamento com seu parceiro de aprendizagem

Mapeamento de Percepções em Gestão de Pessoas (pós-

curso)

90 dias

Gestor – pit stops

1 2 3
15 dias 45 dias 45 dias
ACELERA
HGP
Parceiro de aprendizagem – pit stops
1 2 3 4 5 6
15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias

Habilidades em gestão de pessoas 16

 Acelera HGP
pit stops de compartilhamento com seu gestor
Compartilhar com o gestor todo o seu processo de aprendizagem é um dos fatores críticos de suces-
so para alinhar e potencializar a sua atuação. Use este espaço de diálogo para ampliar o relaciona-
mento com seu gestor e alavancar os resultados voltados para a gestão de sua equipe e do negócio.

Gestor – pit stops Um dos diferenciais

de um gestor no
ACELERA
1 2 3 Santander é liderar para
HGP a estratégia, engajar e
15 dias 45 dias 45 dias desenvolver.

Pit stop 1 data__/__/______

Pit stop 2 data__/__/______

Pit stop 3 data__/__/______

Habilidades em gestão de pessoas 17

 Acelera HGP
pit stops de compartilhamento com parceiro de aprendizagem

A aprendizagem em pares possibilita a troca de experiências e ideias, o compartilhamento de suces-

sos e insucessos, dar e receber feedback e um estímulo para olharmos para uma situação a partir
de outro ponto de vista.

Parceiro de aprendizagem – pit stops

ACELERA
HGP 1 2 3 4 5 6
15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias 15 dias

Dados de seu parceiro de aprendizagem

Nome:
E-mail:
Telefone:

A) Escolha uma pessoa da sua turma com a qual você se identificou e gostaria de apoiar e ser
apoiado por ela neste processo de aprendizagem.
B) Registre os dados de contato do seu parceiro de aprendizagem.
C) Defina uma agenda de 6 encontros quinzenais, que pode ser presencial ou via telefone.

Pit stop 1 data__/__/______

Pit stop 2 data__/__/______

Habilidades em gestão de pessoas 18

 Acelera HGP
pit stops de compartilhamento com parceiro de aprendizagem

Pit stop 3 data__/__/______

Pit stop 4 data__/__/______

Pit stop 5 data__/__/______

Pit stop 6 data__/__/______

Habilidades em gestão de pessoas 19