Ebook - Inovar em Tempo de Crise PDF

Sergio Dias
INOVAR
em tempo
de CRISE
e fora dela, também
Uma trilha para empresários
de pequenas e médias empresas
Copyright© Sergio Dias, 2016
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998. Nenhuma parte
deste livro, sem a autorização prévia por escrito das autoras, poderá ser reproduzida ou
transmitida, sejam quais forem os meios empregados.
Editor João Baptista Pinto

Revisão Arícia Nogueira Valério de Abreu
Projeto Gráfico e capa Rian Narcizo Mariano

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
D535i
Dias, Sergio, 1941-

Inovar em tempo de crise e fora dela, também : uma trilha para empresários
de pequenas e médias empresas / Sergio Dias. - 1. ed. - Rio de Janeiro : Letra Capital,
2016.
152 p. ; 21 cm.
Inclui bibliografia e índice

ISBN 9788577854615
1. Desenvolvimento organizacional. 2. Planejamento empresarial. 3. Planeja-

mento estratégico. I. Título.
16-33552 CDD: 658.406

CDU: 005.332.3
Letra Capital Editora

Tel: (21) 2224-7071 / 2215-3781
vendas@letracapital.com.br
www.letracapital.com.br
“Nada existe de permanente a não ser a mudança.”
Heráclito (540 a.C. - 470 a.C.)
Agradecimentos
Agradeço aos dirigentes e gestores das instituições

SEBRAE, FIRJAN e ANPEI pelas oportunidades de capacitação
e aprendizado das metodologias de Inovação que
me proporcionaram e pela confiança em meu trabalho,
demonstrada pelas contratações para atendimentos a diversas
demandas de serviços.
Agradeço a Patrícia Bentes, da Estatice Holdings,

minha referência em mercado financeiro e securitização
e a Cesar Simões Salim, minha referência de empreendedorismo,
atuando durante anos na condução do Projeto Genesis
da PUC-Rio, que me apontaram novos caminhos, oferecendo
valiosas críticas e sugestões e propondo melhorias que foram
introduzidas no conteúdo deste livro.
Agradeço à Arícia Nogueira Valério de Abreu, publicitária,

agente do Programa ALI do SEBRAE no ciclo 2013 / 2015
e atualmente minha parceira de trabalho, pela colaboração
com suas contribuições e na revisão deste livro.
Prefácio
De forma inequívoca, desde que o mundo é mundo, a evolu-

ção das espécies se deu através das constantes inovações que pro-
porcionaram a vitória da vida humana nos ambientes mais hostis
vividos pelo homem ao longo da história.
A melhoria contínua da qualidade de vida como hoje conhe-
cemos e que de certa maneira nos surpreende a cada instante, se
deve exclusivamente as inovações que surgem diariamente revo-
lucionando o nosso modo de vida.
No mundo empresarial observamos que são as inovações que
movem e conduzem as empresas para a conquista de clientes e
garantem a maior competitividade nos mercados. Inovações ra-
dicais ou incrementais são a mola propulsora do desenvolvimen-
to dos negócios.
A pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, a utiliza-
ção das técnicas de design em todas as etapas da operação da
empresa, a promoção do aperfeiçoamento continuo dos pro-
cessos de produção, de comercialização e de gerenciamento
são algumas ações que caracterizam a cultura inovadora das
empresas vencedoras.
Na nossa militância de mais de quatro décadas no Sistema
SEBRAE, trabalhando em prol do fortalecimento das pequenas
empresas, aprendemos que empreendedorismo e inovação são
uma simbiose, isto é, um não vive sem a outra.
Empreender é criar negócios inovadores e competitivos, é de-
senvolver produtos e serviços de qualidade diferenciada, é mobi-
lizar recursos humanos através de ações que estimulem a criativi-
dade, é utilizar recursos escassos de forma eficaz para realizar mais
com menos, é fazer diferente para a geração de maior valor para
os consumidores.
Tudo isso significa inovar e posicionar a empresa no rumo do
seu desenvolvimento sustentável.
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Um comportamento inconformista com o “status quo” e com
o viés de pesquisar as oportunidades do mercado e estudar novos
caminhos e alternativas para superar obstáculos requer dos gesto-
res de empresa, em qualquer instância do processo decisório, uma
atitude empreendedora e inovadora.
Este é um livro indispensável para todos que se preocupam em
crescer e expandir seus negócios, pois os exemplos, as dicas e os
casos de sucesso apresentados, onde a inovação fez a diferença,
mostra com clareza e simplicidade que com planejamento, atitude
empreendedora e a busca constante da inovação é que são defini-
dos os caminho do sucesso.
Prefaciar este livro do Sergio Dias é uma grande honra, pois
conhecedor da sua inquestionável competência pessoal e profis-
sional, sua dedicação ao trabalho sempre voltado para a busca da
inovação para promover o crescimento das organizações para as
quais dedica sempre os seus melhores esforços como ao SEBRAE,
a ANPEI e a FIRJAN.
Boa Leitura.
Evandro Peçanha
Diretor SEBRAE/RJ
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Sumário
Apresentação..............................................................................11
1. Nadando de cachorrinho.........................................................15
2. Crise econômica é oportunidade de inovar............................19
3. Cansado de autoajuda?...........................................................24
4. Atitude, planejamento, inovação............................................27
5. O ponto focal de seu negócio chama-se cliente......................43
6. De onde vêm as ideias... E a inovação?...................................61
7. Inovar não é projeto, é processo. ..........................................69
8. Empreendedorismo e inovação...............................................76
9. A gestão da inovação na empresa..........................................84
10. O que você tem feito para manter clientes em tempos de
crise?...........................................................................................96
11. Valor para o cliente é diferente de preço.............................99
12. Observe seus clientes e antecipe-se às suas necessidades...105
13. Mantendo-se a frente da recessão........................................110
14. Algumas estratégias para inovar em tempos de crise...........114
15. Você não está sozinho...........................................................124
ANPEI...................................................................................125
SEBRAE................................................................................129
SBRT....................................................................................133
PORTAL DA INOVAÇÃO (MCTI)...........................................135
16. Casos de sucesso..................................................................137
Referências bibliográficas............................................................149
Posfácio ......................................................................................150
Apresentação
Há tempos, a ideia de escrever um livro sobre inovação fre-

quentava minha mente. Faltava o empurrãozinho e a oportunidade
para que ela saísse do estágio de pré-projeto para o de realização.
O empurrãozinho aconteceu em outubro de 2015 após uma
clínica tecnológica que apresentei durante a Semana SEBRAE de
Tecnologia e Inovação, no Centro de Convenções Sul América, no
Rio de Janeiro. O título da clínica era “Como inovar em tempos de
crise”.
Ao terminar a apresentação, duas participantes da clínica vie-
ram conversar comigo sobre o conteúdo que eu havia exposto,
sugerindo transforma-lo em um livro. Propuseram-se realizar um
pitch para divulgação do livro no Youtube.
Fiquei entusiasmado com a ideia do livro, mas as prioridades de
trabalho ocupavam o tempo necessário para escrevê-lo.
Aí surgiu a oportunidade. Em dezembro de 2015 fui submetido
a uma cirurgia que me colocaria por algum tempo inativo para ati-
vidades externas e deslocamentos.
Minha hiperatividade havia encontrado uma forma de se
manifestar. Comecei a reunir e organizar o material que aos pou-
cos foi-se transformando no conteúdo deste livro.
Imagino a trajetória da vida como uma escada na qual cada
ano é um degrau.
Ao atingir o degrau onde hoje me encontro, olho para a escada
e vejo, uns dez degraus abaixo, o ponto exato onde a inovação apa-
receu para mim.
Após assistir uma palestra sobre o tema fui instigado por Ricar-
do Wargas, gestor do SEBRAE, a preparar algo semelhante visando
sensibilizar e desmitificar a inovação para empresários de empre-
sas de pequeno porte.
Naquela oportunidade li uma frase atribuída a Albert Einstein
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INOVAR em tempo de CRISE e fora dela, também
que me fez acreditar que a inovação seria o caminho do sucesso

para as empresas.
“Não há nada que seja maior evidência de insanidade do que
fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados diferentes”.
Sobre a inovação pairavam mitos e desconfianças na cabeça
dos empresários.
Seria muito caro inovar? A inovação dependia de muita criati-
vidade? Inovação era para grandes empresas? Inovar para que? E
muitos outros questionamentos negativos.
Atendi aquela demanda e, a partir dela, realizei mais de 50
palestras, workshop, clínicas tecnológicas e cursos de gestão da
inovação. Estive praticamente em todas as regiões do estado do
Rio de Janeiro com o propósito de levar essa ideia da inovação aos
empresários.
A partir de 2010, além do SEBRAE, a ANPEI e a FIRJAN também
me deram oportunidades de realizar trabalhos semelhantes, atra-
vés dos quais pude ter contato com diversos empresários e conhe-
cer suas histórias e situações enfrentadas, que me enriqueceram
de conhecimentos e experiências.
Lembro-me bem de um curso de Gestão da Inovação, promo-
vido pela FIRJAN, que realizei em Itaperuna/RJ para empresários
do ramo de panificação. Instigados a inovar, eis que me surpreen-
do com uma inovação que me tocou significativamente. Um em-
presário de Aperibé/RJ, participante do curso, trouxe uma bandeja
de pães elaborados com legumes para ser servida no coffee break.
Sua inovação em processo e em produto foi por ele justificada
pela observação de que crianças normalmente reagem a comer le-
gumes e a introdução desses legumes na massa do pão, que pode-
ria ser distribuído na merenda escolar, seria uma forma agradável
e saudável de fazer com que as crianças comessem legumes.
Mas não foi apenas a motivação de satisfazer uma vontade
pessoal que me fez escrever este livro.
Vivendo um cenário de crise que se manifestou a partir de
2015 e nas conversas mantidas com empresários de diversos seg-
mentos, conscientizei-me do dever de colaborar, compartilhando
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Sergio Dias
os conhecimentos adquiridos e buscando associar as experiências

exitosas vividas com as realidades e necessidades das empresas,
principalmente as de pequeno porte.
Este livro é uma forma de retribuir o que recebi, repassando os
conhecimentos adquiridos a uma parte da sociedade.
Procurei organizar o conteúdo do livro de forma a levar o leitor
através de uma jornada onde cada passo adiante dependesse da
firmeza e segurança do passo anterior.
Em algumas passagens talvez tenha sido repetitivo. Isso foi
proposital e com a pretensão de ser didático.
Quero que essa jornada seja feita de forma segura e contínua e
que, ao final da leitura, o que for assimilado seja posto em prática
e se converta em sucesso.
Ao longo da narrativa falo das crises e de como enfrenta-las.
Mostro caminhos e ferramentas para que o objetivo da jornada
seja atingido. Cito fatos que ilustram e comprovam a teoria.
Como em toda jornada entendo que o importante não é che-
gar ao objetivo e sim aprender com a travessia. É como a escalada
de uma montanha. Chegar ao topo é o objetivo, mas o aprendizado
está na subida.
Procuro dar ênfase à trajetória para se chegar ao objetivo.
Apresento o que considero as principais ferramentas para
essa jornada: a atitude empresarial, o planejamento e a inovação
como processo.
Destaco o foco principal de todos os tipos de negócio – o cliente.
Ao escrever este livro sempre tive em mente que o fazia para
satisfazer meu cliente. Você que o está lendo.
Peço-lhe que, ao ler esse livro, tenha também em mente o foco
principal do seu empreendimento – o seu cliente.
Afinal, a principal razão para você ler esse livro é conseguir re-
ter os atuais e conquistar novos.
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1. Nadando de cachorrinho
Em um ano economicamente difícil, o PIB não cresce e às ve-

zes encolhe, mas quando cresce é de forma tímida.
Falo de um cenário atual, focando o Brasil e a crise de 2015/2016
que se prorroga e não tem perspectiva de fim.
A inflação é sentida no bolso da população. Os juros, se
já estavam altos, sobem ainda mais. O dólar dispara. A cor-
rupção se torna endêmica, subtraindo um naco considerável
da riqueza do país. Enfim, tudo conspira contra as atividades
ditas produtivas.
Ano de crise é como mar revolto. Se for perigoso para uns
pode ser atraente para outros. Surfistas de grandes ondas o pre-
ferem. Já quem nada de cachorrinho sente medo e procura ficar
de longe, na praia.
No tempo de vacas magras, tossindo e caminhando para o bre-
jo, fica bem mais fácil identificar quem realmente tem capacidade.
É só olhar o estilo do nado.
Nos tempos de vacas gordas, todos se dão bem, os bons e os
medíocres. A turma fica nivelada por baixo e, mesmo sendo me-
díocre e incompetente, a onda boa leva o indivíduo para a praia,
mesmo nadando de cachorrinho. Isso vale para pessoas, empresas
e governos de nações.
A quebradeira começa quando a onda encrespa e os nadadores
amadores ou despreparados entram em desespero total. O cliente
some, ou aparece com menos frequência e com pouca vontade de
consumir. Torna-se seletivo. Busca mais ofertas de valor pelo seu
dinheiro. Ao olharmos para o Brasil de hoje, vemos que é isso que
está acontecendo.
O governo, apesar de sua incompetência, viveu na última dé-
cada bons momentos de euforia, tentando nos fazer acreditar que
sua pseudo política econômico-financeira movia o país.
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Ledo engano. O governo nadava de cachorrinho em um mar

propício, com a economia mundial soprando a favor e poucos
perigos a vista.
Bastou o mar se encapelar, os mercados minguarem, a corrupção
aflorar de todo lado, que as mentiras vieram à tona e mostraram um
país sem infraestrutura para velejar em oceanos mais carrancudos.
As boas condições da economia mundial encobriram a in-
competência, o despreparo, o ranço, os equívocos de não cui-
dar da infraestrutura, da matriz de energia, do tratamento e do
abastecimento de água, do saneamento básico, da educação,
da saúde, da malha viária urbana e interestadual e do reapare-
lhamento da indústria.
Hoje, o país que se considerava rico em recursos hídricos, em
petróleo e energia, agora se vê diante de uma crise estrutural e mo-
ral, sem mais gordura para queimar e mal aparelhado para competir.
As ações PN de nossa petrolífera chegaram a valer menos que um
chope ou um coco vendido nas praias do Rio de Janeiro.
Na fase da bonança todos prosperam, mesmo que abaixo da
média mundial. Prosperam mesmo a índices baixos, bem mais por
sorte do que por competência.
Em um ano de mar revolto os maus nadadores não têm vez.
Nadar de cachorrinho não é suficiente. Contar com a sorte não é
suficiente. Ter recursos em estado bruto não é suficiente.
Na crise, as commodities se desvalorizam. Estamos vivendo
desde 2015 o inverso do que tínhamos entre 2005 e 2010 quando
as exportações brasileiras atingiram níveis recordes, pela elevação
de preço das commodities, principalmente soja, ferro, açúcar e
café. Ao final de 2015 os preços das principais commodities expor-
tadas pelo Brasil estavam em queda no mercado internacional, co-
locando em risco a capacidade de gerar saldos positivos na balança
comercial, mesmo considerando a desvalorização do real, o que,
em tese, favorece a exportação.
Nos anos difíceis, você tem que ser profissional competente.
Para se desenvolver e prosperar, é necessário ter atitude, planeja-
mento e inovação.
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Sergio Dias
• Não qualquer tipo de atitude.

• Não qualquer arremedo de planejamento.
• Não qualquer política econômico-financeira meia boca.
• Não há solução sem inovação.
A inovação que gera o dinheiro novo para a empresa. Não se

trata apenas de um aumento de receita e sim de uma nova receita,
proveniente de novos produtos e serviços que antes da inovação
não existiam.
As empresas precisam de planejamento de longo prazo, elabo-
rado por profissionais com conhecimentos técnicos e de mercado.
Precisam executar esse planejamento de forma racional e discipli-
nada. Isso também exige competência e conhecimento.
Em tempos de crise você tem que saber gerir seus recursos
de forma profissional, o que significa gerir toda a cadeia de forma
adequada, de uma ponta até a outra.
Saber comprar insumos, máquinas e produtos, ter um proces-
so de produção ajustado e com poucas possibilidades de falha, um
sistema de vendas eficaz para escoar a produção e o estoque e um
sistema financeiro ágil e controlado. Uma falha em um desses elos
quebra toda a cadeia.
Você também precisa de gente profissional a seu lado. Isso é
atitude. Trabalhe com os melhores. Livre-se dos que atrapalham e
não querem mudar.
Aparelhar o estado e a empresa com gente mais ou menos não
resolve. Pior, aumenta os problemas existentes e ainda gera outros.
Você, empresário, vai precisar se capacitar e capacitar seus co-
laboradores. Na crise o erro fica muito mais caro e as consequên-
cias perdurarão por longos anos.
O cliente se torna mais exigente. Ele irá barganhar, pois
sabe que seu dinheiro é precioso e ele quer mais valor do que
bom preço.
A saída é inovar. Fazer diferente. Fazer mais com menos. Gerar
valor e se diferenciar dos competidores.
É necessário não só manter seus clientes como ganhar os
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clientes dissidentes dos competidores menos eficazes do que você.

Para sorte sua eles existem.
Anos difíceis requerem muita competência gerencial. Não bas-
ta ser esperto. Não adianta querer enganar. Menos ainda adianta
se lamentar.
Essa é a hora de ver quem sabe nadar para enfrentar a onda
gigante e quem só sabe nadar de cachorrinho.
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2. Crise econômica é oportunidade de inovar
Fala-se muito em crises e nos estragos que causam na economia

do país e na saúde das empresas. Empresários lamentam suas perdas
e sentem-se desmotivados com a situação de seus negócios. Alguns,
ao primeiro sinal, começam a demitir colaboradores e reduzir gastos
com propaganda e marketing. Cavam o buraco estando dentro dele.
Mas as crises sempre existiram e sempre vão existir. Umas
mais fortes e duradouras outras mais brandas e passageiras. Não
importam a intensidade e o tempo de duração, as crises sempre
causarão estragos para muitos e oportunidades para poucos.
Um dos principais efeitos das crises é o que se convencionou
chamar de faxina do mercado. Na crise desaparecem aquelas em-
presas que não conseguem se adaptar ou se reformular. As que
nadam de cachorrinho.
As que conseguem se adaptar e reformular seus produtos e
processos logram sobreviver e algumas até crescem. Também as
crises proporcionam o aparecimento de novas empresas que, com
suas inovações de produtos, processos, estratégias de marketing
e de organização, se estabelecem e criam novos paradigmas para
o mercado. Outras podem não ter sido inovadoras, mas tiveram a
sorte de estarem na mão certa da crise. Cito como exemplos os ata-
carejos de produtos alimentícios, algumas redes de farmácia e os
produtores de repelentes no auge da infestação do aedes aegypti.
Muitas crises surgem em função de fatores externos, como a
escassez de matéria prima, as exigências da legislação, a quebra de
mercados tradicionais, pela redução da demanda, pelas barreiras
criadas por países em relação a determinados produtos e serviços,
pelas novas tecnologias. Enfim, pelos vários fatores do ambiente
da empresa e fora do controle e da gestão de seus empresários.
Empresas criativas e inovadoras correm atrás de novas solu-
ções que mitiguem esses fatores adversos, buscando alternativas
de insumos para substituir os que escasseiam ou se tornem inviá-
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veis economicamente, alterando seus processos para baixar custos

ou se adequarem à legislação, buscando estratégias de atração de
novos clientes e manutenção dos atuais.
O que não dá para imaginar é que ficar inerte diante da crise irá
trazer qualquer possibilidade de supera-la. Ficar parado, ou pior,
se lamentando e aguardando o milagre, só vai abreviar a tragédia.
Se a empresa vende um produto que passa por uma crise de
consumo, ou que seu preço despenque e o torne inviável econo-
micamente, está na hora dessa empresa se mover e transformar
esse produto em outro com maior valor agregado. Essa é uma das
receitas para sobreviver às crises.
A história está cheia de casos em que forças externas, fora da ges-
tão dos empresários, obrigaram empresas a um reposicionamento.
Efeitos advindos das mudanças econômicas e políticas, das al-
terações nas relações de trabalho, das mudanças do fluxo de trá-
fego em determinadas vias, por obras estruturais nas cidades, dos
eventos de grandes proporções que acontecem em uma cidade ou
região, irão obrigar o empresário a adotar medidas e ações para
evitar a fuga de clientes ou se apropriar das oportunidades criadas
e atender a um público maior do que o atual.
Algumas estratégias devem ser adotadas.
A primeira delas é não concentrar os esforços em um único
produto ou serviço. Para usarmos um provérbio popular, é não
apostar todas as fichas no mesmo número.
Qualquer que seja a empresa ou o segmento de mercado em
que ela se insere, deve adotar uma estratégia de desenvolvimento
de novos produtos e de exploração de novos mercados, para que
não seja pega de surpresa pelas mudanças nas regras do jogo.
Às vezes, uma mudança radical em seu portfólio se faz neces-
sária. Se a empresa produz para um determinado mercado que
está modificando seu comportamento, ou que esteja em processo
de retração ou mesmo extinção, faz-se necessária a mudança de
produto ou de serviço para atender às novas regras e aos novos
mercados que surgem.
Ocorre que mudanças radicais só acontecem devido à atitude
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Sergio Dias
do empresário. Atitude representada pela vontade de mudar, de

sair da inércia. Atitude de rejeitar o sentimento de autopiedade
que faz com que muitos empresários, diante da crise, coloquem a
culpa no governo, na concorrência e nos fatores externos ao invés
de saírem em busca de soluções e de novos caminhos.
Faz parte dessa atitude a determinação de sanear o ambiente da
empresa, oxigenando-a com uma equipe de colaboradores compro-
metidos com os resultados e capazes de propor soluções para supe-
rar as dificuldades, reter clientes atuais e conquistar novos clientes.
Atitude para se reciclar e reciclar seus colaboradores, propor-
cionando-lhes novos conhecimentos e desenvolvimento de suas
habilidades.
Ter atitude requer autoconfiança. Autoconfiança pressupõe co-
nhecer o negócio em profundidade para identificar seus potenciais
riscos e os ganhos, ter conhecimento dos riscos e ganhos pressupõe
conhecer a linguagem básica dos negócios.
Outra virtude necessária é o planejamento. Mudanças não po-
dem ser realizadas ao acaso. Demandam planejamento.
Ter sucesso na mudança só funciona quando a empresa pla-
neja, tem visão e estrutura capaz de mudar seus produtos e pro-
cessos, adaptando-se às novas regras do mercado onde atuam
ou pretendem atuar. Esse planejamento e essa capacidade de ver
adiante e de mudar produtos e processos é uma exigência para a
sobrevivência nos dias atuais.
Uma terceira virtude é a capacidade de inovação. Ela surge
como resultado da atitude e do planejamento.
O empresário precisa entender e aceitar a inovação como úni-
ca forma possível de diferenciação, que levará seu empreendimen-
to ao sucesso e o manterá vivo e sustentável.
Inovação em produto, serviço, processo, no marketing ou na
própria organização. Não importa. A empresa que quiser sobre-
viver à crise e, se possível, tirar proveito dela, tem que inovar.
Mais adiante iremos mostrar como inovar em tempos de crise.
Essas três virtudes tem que estar juntas, sequenciadas e em
harmonia para que a empresa enfrente a crise e saia dela fortale-
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cida. Pouco adianta se somente uma ou até duas dessas virtudes

estiverem presentes na empresa. É fundamental que as três virtu-
des estejam presentes e atuando em harmonia.
Requer-se do empresário que tenha atitude para mudar e sen-
sibilizar os colaboradores sobre a importância de suas contribui-
ções em prol do desenvolvimento do negócio.
Atitude para criar um ambiente inovativo que propicie o sur-
gimento de ideias e soluções para enfrentar a crise e se apropriar
das oportunidades que ela própria oferece.
É preciso planejar e estabelecer as estratégias que serão aplica-
das na condução da empresa para torna-la competitiva e sustentável.
Planejamento para identificar as oportunidades e se preparar
para aproveita-las.
Sempre haverá empresas e negócios lucrando com crise ou
sem crise.
Que tal ser uma dessas empresas?
Para isso, entenda primeiro qual a diferença entre as empresas
que vão vencer a crise e lucrar e as que irão quebrar.
Pense no que você pode fazer para proteger seu negócio atual
e criar novas alternativas para ter maiores chances de sucesso.
Afinal, em todos os períodos de crise sempre houve e sempre
haverá novas empresas surgindo e muitas empresas já estabeleci-
das lucrando.
Acredite que sempre será possível ter sucesso, mesmo durante
esses períodos.
Vamos mostrar, mais adiante, como isso é possível e como
você pode conseguir essa façanha para sua empresa.
Não existe a fórmula mágica. Vamos falar de coisas práticas,
realizáveis e alcançáveis.
O que existe são boas práticas que deveriam existir nas empre-
sas, com ou sem crise.
Dentre essas boas práticas, selecionamos algumas e vamos fa-
lar sobre elas nos próximos capítulos.
22
Sergio Dias
Atitude:
• Explore as competências da empresa e de sua equipe;
• Invista nas pessoas, contrate novos talentos, recicle os existen-
tes e livre-se dos resistentes a adaptação e mudanças;
• Crie uma cultura organizacional para que sua equipe considere
a empresa não como um emprego, mas como parte integrante
de sua vida;
• Invista em tecnologia e capacitação (sua e de colaboradores);
Planejamento:
• Tenha bem claro a missão, visão e valores da empresa;
• Desenvolva um plano estratégico para a empresa e faça revi-
sões periódicas;
• “Pessoas com metas triunfam porque sabem para onde vão.”
(Earl Nightingale)
Inovação
• Inove sistematicamente.
• Faça da Inovação uma estratégia para vencer a crise.
23
3. Cansado de autoajuda?
Li muitos artigos e alguns livros sobre autoajuda no campo da

administração e gestão empresarial. Em sua maioria pregam o oti-
mismo e procuram passar o sentimento de confiança para vencer
uma crise. Poucos, entretanto, mostram de forma prática e factível
como fazê-lo.
Outro dia li um artigo que dava dicas de como inovar na crise.
Resumidamente sugeria que as empresas se reinventassem, crian-
do novos produtos e serviços e apostando em estratégias específi-
cas para o momento. O artigo concentrava seu foco em três ações
para inovar e crescer em períodos de retração da economia.
• Investir em qualidade, para ser o melhor em seu segmento;

• Escolher profissionais capacitados e motivados, para que eles
possam colaborar com sugestões inovadoras;
• Ser resiliente, para ter calma, racionalidade e ambição nas
decisões.
Quando você chegar ao item IV deste livro vai ver que isso está
sendo tratado em detalhes dentro de uma sequencia que conside-
ro eficaz: Atitude Empreendedora, Planejamento e Inovação.
Muitas ideias e ações que os autores de autoajuda propagam
demandam tempo, persistência, insistência e investimento. Por
isso, a maioria dos leitores acaba fazendo exatamente o contrá-
rio do que os livros orientam. Até porque, se fossem seguidos ao
pé da letra, não haveria mais problemas para empresas e nem
para as pessoas. Nenhum desses livros está inventando a roda,
ela já foi inventada há milhares de anos. Os problemas existem e
sempre existirão. A solução está em saber lidar com eles.
Não estou criticando nem condenando seus autores.
Apenas suponho que não adianta somente estimular e elevar
a autoestima do empresário. É preciso ir mais além e mostrar
24
Sergio Dias
caminhos e soluções realistas para superar os períodos difíceis e,

mais ainda, apresentar alternativas e estratégias que possam ser
adotadas para que a empresa supere as dificuldades, sobreviva e
cresça de forma sustentável, aproveitando as oportunidades que
toda crise oferece.
Procure se lembrar de quantas vezes você já passou pela situa-
ção de ter perdido uma oportunidade, por não ter tentado se apro-
priar dela (atitude), não ter-se preparado adequadamente (plane-
jamento) e não ter tido uma boa ideia para um produto, serviço,
processo, estratégia de marketing (inovação) que lhe permitisse
agarrar aquela oportunidade.
Se você já passou por isso, talvez seja a hora de acreditar que
novas e melhores oportunidades surgem a cada momento.
Como você vai se apropriar delas?
Não será simplesmente adotando uma atitude de derrota e fi-
car se lamentando que a crise esteja afetando seus negócios, nem
esperando que alguém vá salvá-lo.
Só cabe a você a responsabilidade de tirar sua empresa dessa
situação. É uma decisão totalmente sua e só você pode toma-la.
Haverá dificuldades, sim. É possível até que você já esteja pas-
sando por elas. Mas somente você conseguirá superá-las, promo-
vendo mudanças necessárias em seu negócio.
A hora de mudar é a hora da crise. Não importa o tamanho ou
a duração dela. O importante é a mudança, porque é na mudança
que aparecem as lacunas de mercado que antes não existiam ou
não eram vistas.
O sucesso nunca foi bom mestre. A adversidade é que nos ensina.
Ao vislumbrar essas lacunas os verdadeiros empreendedo-
res enxergam as oportunidades e aí criam algo novo para se be-
neficiarem delas. Enxergar essas lacunas só é possível quando
há mudança. E só há mudança quando ocorrem as crises. Está
tudo interligado.
Aproveite os ensinamentos de autoajuda para pavimentar sua
caminhada, mas planeje suas ações com foco e visão de futuro e aja
de forma a realizar o planejado, criando novas opções de negócio
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aproveitando a janela de oportunidade que a crise oferece, mas que

poucos irão aproveitar. Seja um deles.
Não considere isso como autoajuda. Você também já deve es-
tar cansado disso.
Essa crise vai passar como passaram todas as anteriores. Quan-
do exatamente ninguém sabe dizer. E se alguém disser que sabe,
está simplesmente mentindo ou blefando.
Claro que a crise afeta o negócio. Mas também é muito claro
que há saída para a crise.
Essa saída passa pela sequencia:
ATITUDE – PLANEJAMENTO - INOVAÇÃO.
Prepare-se para enfrentar a crise. Tenha atitude para mudar,

invista e insista no planejamento e comece a inovar de forma sis-
têmica.
O empreendedor deve sempre buscar resolver problemas,
mais do que buscar oportunidades. Quando consegue resolve-los,
inova e inovando apropria-se de oportunidades. Essa é a lógica.
Jim McKelvey, um dos empreendedores mais respeitados do
Vale do Silício, diz que “Inovação e criatividade significam fazer as
coisas de modo diferente, o que nem sempre é algo confortável”.
Mais uma vez. Comece organizando as coisas e siga a sequencia:
ATITUDE - PLANEJAMENTO - INOVAÇÃO.

E pare de falar em crise. Subtraia o S da palavra CRISE... e CRIE.
CRISE CRISE CRIE
CRIE para se apropriar das OPORTUNIDADES.
CRIE para mitigar as AMEAÇAS.
Vamos começar a estruturar essa forma de enfrentamento das
dificuldades mostrando como é possível inovar em tempos de crise.
26
4. Atitude, planejamento, inovação
“Se você não sabe para onde está velejando,

nenhum vento é bom.” Sêneca
Aqui entramos no cerne da questão que motivou esse livro.

Depois de conviver com inúmeras situações onde o desejo do em-
presário era sempre a reversão do quadro em que se achava sua
empresa, não importando se a fase era vivida dentro de uma crise
global ou simplesmente particular, comecei a ligar os pontos das
soluções que muitas empresas adotaram para superar essas fases
e concluí que, em quase todas as situações, essas três virtudes des-
pontavam como alicerces para a reconstrução do negócio.
Nessa sequencia. Não a altere.

Em princípio, vamos tratar cada uma delas isoladamente. De-
pois iremos juntá-las de forma cronológica e harmônica.
Atitude
“Onde quer que você veja um negócio de sucesso, pode

acreditar que ali houve um dia uma decisão corajosa.”
Peter Drucker
Confúcio já dizia nos idos do ano 500 AC, que o perigo surge
quando o homem sente-se seguro de sua posição. O maior engano
cometido pela maioria dos empresários é achar que o cenário em
27
que vive seu negócio é estável e estático. Ledo engano. Enquanto

eles curtem a felicidade momentânea, se esquecem de observar o
que está acontecendo no mundo, e aí são pegos de surpresa.
Pode parecer um clichê barato, mas o que há de constante
mesmo são as mudanças.
Enquanto você curte a fugaz felicidade do momento presente,
com o sucesso aparente de seu negócio, alguém, em algum lugar
do mundo, está trabalhando para tornar obsoleta a sua empresa e
seus produtos e serviços.
O ambiente conspira para tirar a sua empresa do mercado.
Sem má intenção. Essa é a inexorável regra do jogo. Quando
menos se espera, o tsunami bate na sua soleira e arrasa seu
empreendimento.
A atitude empreendedora é o que pode salvar seu negócio e
fazê-lo sobreviver.
Ter atitude requer autoconfiança, autoconfiança pressupõe
conhecer o negócio em profundidade para identificar seus po-
tenciais riscos e ganhos, ter conhecimento dos riscos e ganhos
pressupõe conhecer a linguagem básica dos negócios: finanças e
contabilidade.
A atitude empreendedora permite que você perceba o risco e
faz você enxergar oportunidades onde outros veem ameaças.
Um dos exemplos de atitude para empreender que gosto

de citar é o do ex-camelô e hoje empresário de sucesso David
Portes.
Tudo começou em 1986 quando David, desempregado e sem
teto, dormindo em cama de papelão na calçada, pediu R$ 12,00
emprestados ao porteiro do prédio em frente a seu dormitório
para comprar remédio para sua esposa grávida. Na farmácia, viu
que o dinheiro não era suficiente. Decidiu comprar tudo em bala e
vender. Teve lucro e mais do que isso, descobriu um novo negócio
que o levaria ao sucesso, anos depois.
28
Sergio Dias
David Portes ex-camelô e hoje empresário de sucesso
Em 1987, inovou com sua banca de camelô estruturada como

uma loja de departamento, com diversos setores e ações promo-
cionais para atrair e fidelizar clientes.
Cinco anos depois, adotou o e-commerce e chegou a ser citado
por Philip Kotler em uma de suas palestras. Em 2000 tornou-se pa-
lestrante e consultor de empreendedorismo e marketing, lançou
seu livro em 2003 e em 2006 ganhou o prêmio The Bizz Awards,
pela World Confederation of Businesses com melhor palestrante
do ano.
David Portes é hoje um empresário de sucesso. Frasista consagra-
do é autor de uma das verdades no campo do empreendedorismo:
A VIDA SÓ É DURA PARA QUEM É MOLE.
Para mim, David Portes é um exemplo de atitude.
29
Ser resiliente
Uma das características de atitude do empreendedor inovador

é a resiliência. Segundo Claudio Carlos de Souza1, “em princípio,
todos podemos ser resilientes. Mas...
Resiliência é capacidade de adaptação, de um indivíduo se re-
erguer e continuar no prumo, no caminho. Passar por cima de uma
ocorrência negativa e prosseguir positivamente, com otimismo.
Ou também de ter a capacidade de se ajustar a mudanças, sem
percepção de perda ou vivenciando estado penoso. Determinação
e não esmorecimento importam para a resiliência.
Sim, levantar e seguir em frente.
Ocorre que o vocábulo, essa qualidade ou “competência” é ge-
ralmente difundida como se todos estivessem em condições de ser
resilientes.
E não é pra qualquer um – dados o momento, o comprometi-
mento emocional ou das instâncias psíquicas. E de aspectos de per-
turbação da saúde psicológica como ocorre em casos de transtornos
mentais ou vivência de disfuncionalidade quando, por algum evento
(luto, trauma, abandono, frustração, perda e outros sintomas peno-
sos) ou por consumo inveterado de drogas, o comportamento ou a
cognição não desempenha para a inclinação do ideal e real.
Não mesmo, sem um bom trabalho de ressignificação psico-
terápica ou até de ajuda psiquiátrica. Delírios e falta de vitalidade
não somem em um estalar de dedos. Para alguns transtornos, a
psicose será recorrente.
Pelo estudo da Psicologia, vejo pessoas que gostariam e não
encontram força. Simplesmente em razão da pulsão interior, pelo
repertório de experiências traumáticas intensas e de variantes da
fisiologia – em especial pela constante ativação do sistema nervoso
simpático e por comportamento aprendido e reforçado.
1
Administrador, orientador para mudanças pessoais e profissionais, hipnotista, consultor
organizacional (marketing expert), coach, terapeuta e acadêmico de Psicologia, pós-gra-
duado em Hipnose Clínica (PUC-SP). Professor universitário desde 1987, conferencista e
palestrante. Especialização e pós-graduação em Marketing (ESPM-SP e PUC-RJ). Diretor
Vice-Presidente do IBCO - Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização.
30
Sergio Dias
Com isso, hesitam em abrir mão de sua zona de conforto. Não

é um simples exercício de superação, mas a necessidade de passar
a limpo seus obstáculos e rever traumas, retrabalhar complexos
(comportamento mórbido, sentimentos de inquietude, culpa, infe-
rioridade etc) contendo material involuntário e conteúdo recalca-
do, só possível alterar com o apoio de um competente profissional
da saúde - um terapeuta psicológico, devidamente habilitado.
Acabam se iludindo no querer e se sabotam no fazer. Não exis-
tem soluções mágicas, modelos prontos ou atalhos meramente
por clichês valiosos, porque transformação profunda e duradoura
requer trabalho psicológico sob medida e pela resposta, com ma-
nutenção até a extinção e posterior reforço para o novo despertar.
Metáforas e mensagens poderosas ajudam, são importantes
para quebrar padrões e desadormecer para uma possibilidade an-
tes não considerada. Só que atribuir novo significado a eventos por
meio da mudança ou com ela, de maneira factível, eficaz e defini-
tiva em boa parte dos casos merece essencialmente uma interven-
ção da Psicologia ou da Medicina. Com especialistas que se apro-
fundem no psiquismo e na fisiologia ou, a depender da desordem,
que contem com tratamento farmacológico.
A modificação de um conjunto de condições pode ser rela-
tivamente simples. Ou bastante dificultosa, com resistências
impressionantes.
Muitos estão interessados e realizam apenas o que seja conve-
niente. Porque comportamento e cognição para mudança são com-
plexos: envolvem renúncia. É necessário abrir mão do hedonismo
que preda atitudes saudáveis, abandonar o “status quo” de ser o
que não é, haver comprometimento e disciplina.
Especialmente foco na base do ‘custe o que custar’ (o que de-
pende de uma forte predisposição pelo relaxamento, honestidade
consigo e não acovardamento em admitir seu estado atual, o ple-
no vislumbrar com forte autoestima trabalhada e crença em seu
próprio potencial para alcançar o objetivo desejado). Não é para
qualquer um, em qualquer estado. Entretanto, sim: ser resiliente é
muito bom! É o que me salva. E deve salvar muita gente que me lê.”
31
Planejamento
“Se eu tivesse oito horas para cortar uma árvore, gastaria

seis afiando meu machado.” Abraham Lincoln
Imagine que você deseja organizar uma festa, viajar para al-
gum lugar ou reformar sua casa.
Dos desejos mais simples aos mais complexos, o que você es-
pera é que tudo dê certo.
Para que isso ocorra é necessário elaborar um plano de execu-
ção. Ou seja, é necessário PLANEJAMENTO.
Preste atenção nesta palavra: PLANEJAMENTO. A festa, a via-
gem e a reforma da casa não vão se realizar apenas porque você
deseja. Para que esses desejos se tornem realidade, é preciso
construí-los passo a passo.
Para que uma viagem aconteça, é necessário escolher o local
a ser visitado, decidir o tempo da viagem, quanto dinheiro levar,
comprar passagens, reservar hotel, arrumar as malas, entre tantas
outras coisas.
Se, para uma simples viagem, precisamos fazer tudo isso, ima-
gine quando queremos abrir um negócio. E empreender, muitas
vezes, é uma viagem para um lugar desconhecido.
Planejamento é uma palavra que significa o ato de planejar,
criar um plano para aperfeiçoar ações que permitirão o alcance
de um determinado objetivo. O planejamento é uma importante
tarefa de gestão e administração, que tem relação direta com a
busca por um determinado objetivo.
É essencial na tomada de decisão e na execução de ações para
atingir o objetivo que se pretende. Posteriormente, o planejamen-
to também serve para a confirmação do acerto das decisões toma-
das. Isso se chama feedback (ou retroalimentação).
Um empresário que utiliza o planejamento como uma ferra-
menta no seu trabalho demonstra um interesse em prever e orga-
nizar ações e processos que vão acontecer no futuro, aumentando
a sua racionalidade e eficácia.
32
Sergio Dias
Existem três níveis de planejamento: estratégico, tático e ope-

racional. O estudo dos sistemas, proposto por L. Bertalanffy origi-
nou grandes avanços na área tecnológica do planejamento, revo-
lucionando a educação, a organização militar e a forma como são
tratados os problemas ecológicos.
O conceito de planejamento tem um caráter multidisplinar.
Por exemplo, o planejamento econômico - que surgiu depois
da II Guerra Mundial em alguns países ocidentais - tem como fi-
nalidade determinar objetivos e meios dentro de uma empresa,
criando estratégias econômicas que culminam no benefício dessa
mesma empresa.
O conceito de planejamento financeiro está relacionado com a
atividade de gerir os recursos financeiros de uma empresa. Fazer
um orçamento mensal e poupar para poder comprar alguma coisa
são tarefas de planejamento financeiro.
No Brasil, o Ministério do Planejamento foi criado em Janeiro
de 1962, e o seu nome foi alterando ao longo dos anos, até se tor-
nar no MPOG - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
Este ministério tem como alguns dos seus objetivos fazer o plane-
jamento e coordenação de políticas de gestão da administração
pública federal e viabilizar novas fontes de recursos para planos
do Governo.
O Planejamento Empresarial pode ser dividido em níveis, con-
forme o alcance e a destinação que se quer dar a esse instrumento.
Classicamente usa-se a forma de pirâmide para ilustrar os ní-
veis de planejamento.
33
Vamos tratar apenas do Planejamento em seu nível Estratégico.

O Planejamento Estratégico é um importante componente do
planejamento empresarial, que facilita de forma substancial a ges-
tão de uma empresa.
Pensar e fazer planos de uma maneira estratégica é essencial
no contexto do empreendedorismo, porque facilita na determina-
ção de objetivos e estratégias para alcança-los.
Planejar estrategicamente significa usar os recursos disponí-
veis de forma eficiente, aumentando a produtividade de um indi-
víduo ou empresa.
Ainda no contexto do planejamento estratégico devemos con-
siderar mais algumas formas de gestão, que irão possibilitar me-
lhor desempenho da empresa e maior nível de controle:
• A gestão do tempo, crucial para qualquer empresa, pois é um

dos recursos mais valiosos à nossa disposição;
• A gestão estratégica dos riscos também é uma área importan-
te para qualquer empresa, pois permite ao empresário avaliar
possíveis perdas e mitigar seus efeitos;
• A gestão financeira também pode ser incluída no planeja-
mento estratégico. É de grande importância para a empre-
sa, sendo que remete para a previsão das receitas e des-
pesas, criando uma estimativa dos meios financeiros que
34
Sergio Dias
serão necessários para o futuro e manutenção da empresa;

• A gestão dos recursos humanos, principal ativo de uma em-
presa, pelo comprometimento e importância nos resultados
do negócio.
O importante é que você elabore um planejamento e defina

os rumos que quer dar á seu empreendimento. Saiba o que quer,
como quer, para onde quer ir e como chegar lá.
Vamos tratar disso com mais detalhes no capítulo VII, quando
abordaremos a gestão da inovação na empresa.
É importante saber para onde ir e não ficar perdido como Alice
ao chegar ao País das Maravilhas.
Diante de uma encruzilhada, Alice perguntou ao coelho:
– Qual caminho devo seguir?
E o coelho questionou Alice:
– Para onde você quer ir?
– Não sei, respondeu Alice.
Disse-lhe o coelho:
– Ora! Se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve.
Plano de negócio
Qualquer empresário que pretenda ser um empreendedor

precisa planejar as ações e estratégias da empresa que pretenda
criar ou que esteja em fase de crescimento e expansão.
Para isso, a ferramenta adequada chama-se Plano de Negócio.
Plano de negócios (do inglês Business Plan), também chamado
“plano empresarial”, é um documento que especifica, em lingua-
gem escrita, um negócio que se quer iniciar ou que já está iniciado
e se quer expandir.
O plano de negócios também é utilizado para orientar
os investidores de risco na decisão de aplicar recursos no
empreendimento.
Geralmente o plano é elaborado quando o empreendedor
tem a intenção de iniciar um novo negócio, mas também pode ser
35
utilizado se ele quer expandir um negócio já em funcionamento.

De acordo com o pensamento moderno, o plano de negócio
é uma ferramenta que procura conciliar a estratégia da empresa
com a realidade do mercado. Assim sendo, torna-se um documen-
to vivo, que reflete um determinado instante e deve ser constante-
mente atualizado para que seja útil posteriormente para acompa-
nhar a trajetória do negócio e balizar o atingimento dos objetivos
dos empreendedores e de seus sócios.
Preparar um plano de negócio não é nada fácil, pois será neces-
sária a vivência em certos momentos com o fracasso, mesmo que
anteriormente a ideia era ótima e hoje seja inviável.
Os objetivos do plano de negócio devem ser definidos com cla-
reza para que não sejam confundidos com metas, ou seja, o pla-
no serve para propor o ordenamento das ideias e a apreciação da
potencialidade e da disponibilidade do empreendimento que é o
plano de negócio operacional, ou se servirá para conseguir recur-
sos financeiros que pode ser chamado de plano de negócio para
obtenção de recursos.
Na verdade o plano é um só, o que muda é o propósito que se
dará a ele.
Para se elaborar um Plano de Negócio, o empreendedor pre-
cisa ter em mãos as informações necessárias no que se refere a:
• Planejamento estratégico do negócio – diz respeito à definição

dos rumos do empreendimento, sua situação atual, suas me-
tas e objetivos de negócio, uma análise SWOT (Strengths, We-
aknesses, Opportunities, Threats), que alguns traduzem para
FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), bem
como a descrição da visão e missão do empreendimento. É a
base para o desenvolvimento e implantação das demais ações
do empreendimento.
• Descrição da empresa/empreendimento - descrever o
empreendimento, seu histórico, estrutura organizacional,
localização, contactos, parcerias, serviços terceirizados, etc.
Em caso de empresa já constituída, descrever também seu
36
Sergio Dias
crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, e

impostos.
• Produtos e serviços – Nessa seção deve-se descrever quais são
os produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida,
fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento,
principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de al-
gum produto etc.
• Análise de mercado – Aqui o empreendedor deve mostrar que
conhece muito bem o mercado consumidor do produto ou ser-
viço (através de pesquisas de mercado): como esse mercado está
segmentado, quais as características do consumidor, fazer análise
da concorrência, saber qual a participação no mercado do empre-
endimento e a dos principais concorrentes, quais os riscos do ne-
gócio, etc. A análise do mercado envolve pelo menos três dimen-
sões: o mercado consumidor atual e potencial, os fornecedores e
os concorrentes atuais e potenciais. Pressupõe ainda uma análise
da procura e da oferta. Com os resultados obtidos, apresentam-
se dados estatísticos que funcionem como indicadores para a via-
bilidade do negócio, de acordo com a atuação do mercado.
É importante também mostrar o conhecimento do cliente (pú-
blico alvo), definir o âmbito geográfico de atuação da empresa,
identificar os concorrentes, enunciar os pontos fracos e vanta-
gens em relação a eles, estabelecer os fornecedores para dar
resposta a todas as necessidades do negócio e delinear a estra-
tégia de marketing.
• Plano de marketing - Apresenta como o empreendedor
pretende vender seu produto/serviço, conquistar seus clientes,
manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve
abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do
produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção
de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/
comunicação e publicidade.
• Plano financeiro – Nessa seção devem-se apresentar em
números todas as ações planejadas de seu empreendimento e
as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa
37
de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio.

Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de três
anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento,
lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos, etc.
Elaborar um plano de negócio é uma tarefa complexa para a

maioria dos empresários.
Sugerimos que o empresário procure um apoio técnico para
auxilia-lo. Existem diversas formas de obter esse apoio. Através
de consultorias especializadas ou recorrendo a serviços de apoio
como o SEBRAE e outras entidades que dispõe desses recursos de
consultoria para empresas.
Inovação
“Imaginação é mais importante do que conhecimento.”

Albert Einstein
Inovação significa novidade ou renovação. A palavra é deriva-

da do termo latino innovatio, e se refere a uma ideia, método ou
objeto que é criado e que pouco se parece com padrões anterio-
res. Ou seja, inovação é quebra de paradigma. É fazer diferente.
Em 1990 foi editada pela Organização para a Cooperação e De-
senvolvimento Econômico (OCDE) a primeira edição do Manual de
Oslo - Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados so-
bre Inovação Tecnológica, que tem o objetivo de orientar e padronizar
conceitos, metodologias e construção de estatísticas e indicadores de
pesquisa e desenvolvimento (P&D) de países industrializados.
No Brasil, a primeira tradução para o português foi produzida e
divulgada pela FINEP em meio eletrônico, em 2004. A edição mais
recente, de 2005, do Manual de Oslo agrega as atualizações apre-
sentadas na terceira edição do documento.
Ou seja, não basta simplesmente criar algo novo para ser con-
siderado como inovação. É preciso que esse algo novo seja consu-
mido pelo mercado e resulte em riqueza para o empreendimento.
38
Sergio Dias
Simplificando, Inovar é FAZER MAIS COM MENOS.
Na imagem acima temos a exata noção do significado

de “Fazer mais com Menos”.
No projeto houve a preocupação de maximizar as funcionalida-

des, acoplando uma escada a uma rampa, de modo que o usuário
pudesse optar por subir degraus ou caminhar na rampa e de forma
alternada. Isso é fazer mais.
A restrição de recursos, no caso, era a de espaço. Se o proje-
to não contemplasse a maximização das funcionalidades, ter-se-ia
uma escada e uma rampa íngremes e o layout seria pouco atrativo.
Quando se fala em Inovação, muitos confundem com invenção
ou criatividade.
A inovação depende da criatividade e da invenção, porém, para
que algo seja considerado inovador é necessário que traga retorno
para quem criou. Ou seja, a inovação só é caracterizada como tal
quando o produto dito inovador é comercializado no mercado e
produz resultado financeiro.
39
ISSO É INVENÇÃO ISSO É INOVAÇÃO
Segundo Nick Baldwin “Inovação é a exploração

com sucesso de novas ideias.”.
Vamos exemplificar com uma questão polêmica. Santos Du-

mont e Irmãos Wright.
Não vou entrar no mérito da discus-
são se foi Santos Dumont ou foram os
Irmãos Wright os inventores do avião.
Essa não é a questão que pretendo
abordar como exemplo de inovação.
A questão que levanto é se Santos
Dumont e os Irmãos Wright foram In-
ventores ou também inovadores.
Ora, é sabido que Santos Dumont
inventou o avião, o relógio de pulso, o
Santos Dumont balão a gás, o chuveiro de água quen-
te e outras coisas mais. O que não se
tem notícia é de que alguma de suas invenções tenha lhe trazido
retorno financeiro. Ao que me consta, Santos Dumont não criou
nenhum empreendimento para fabricar ou dar uso a seus inven-
tos. Portanto, considero que Santos Dumont foi inventor, mas não
foi inovador.
Quanto aos Irmãos Wright, sabe-se que em 1908 venderam
um avião ao exército americano e começaram a expor seu produto
nos Estados Unidos e na Europa. Em 1909, fundaram a Companhia
Wright, para fabricar aviões em Dayton. A empresa tinha seu pró-
prio campo de pouso e uma escola de pilotagem. Em 1910, criaram
40
Sergio Dias
também uma companhia de exibições,

que contratava pilotos de avião para
fazer acrobacias para o público.
Portanto, considero que os Irmãos
Wright, além de inventores foram tam-
bém inovadores.
Inovar não implica necessariamen-
te em criar algo novo. Isso seria uma Irmãos Wright
inovação radical.
Existem inovações que adicionam funcionalidades em produ-
tos ou serviços já existentes. Isso se chama inovação incremental.
Se um empresário inova de forma radical, criando algo novo, seja
um produto, um serviço ou um processo, ele poderá aprimorar cons-
tantemente sua inovação incrementando novas funcionalidades a ela.
Um exemplo disso é o que temos no mercado de telefonia ce-
lular. A cada ano surgem novas funcionalidades e serviços que são
incorporados à plataforma original.
A Inovação Radical introduz algo totalmente novo, trazendo
um novo padrão de referência, ao passo que a Inovação Incremen-
tal introduz uma melhoria em algo já existente, agregando uma
funcionalidade a mais, sem alterar o padrão de referência.
Um exemplo de inovação incremental é o da tesoura de corte
profissional, utilizada em confecção e também no corte de chapas
na indústria mecânica.
Com a incorporação de uma guia de raio lazer,

o direcionamento do corte é facilitado.
41
Muitos produtos ou serviços podem ser inovados, com a agre-

gação de novas funcionalidades, modificações no design, na compo-
sição, no material, tornando-se novos produtos ou novos serviços.
Inovar é fazer coisas novas, mas que tenham valor e sejam con-
sumidas.
Segundo o Manual de Oslo, inovar é um processo de imple-
mentação de um produto ou serviço novo ou melhorado, ou de
um processo de produção, ou de um método de marketing, ou de
um método organizacional nas práticas de negócios, na organiza-
ção do local de trabalho ou nas relações externas da empresa.
42
5. O ponto focal de seu negócio
chama-se cliente
“O que podemos fazer melhor hoje do que fizemos

ontem?” W. Edwards Deming
Em qualquer tipo de negócio, o ponto focal é o cliente. A ra-

zão de ser de um empreendimento, ou seja, a missão da empresa
tem a ver com esse ponto focal. É para atender demandas de clien-
tes que os empreendimentos são criados.
Não se imagina um empreendimento que não tenha sido cria-
do sem a perspectiva de ter clientes.
Pensando nisso, vamos tratar esse ponto focal de forma que o

sucesso do empreendimento seja alcançado.
Pense em seu negócio e procure enxergar de que forma ele
está sintonizado com seu cliente.
Responda primeiro a uma pergunta básica.
O que você considera ser a razão principal para que um

cliente dê preferência a seu estabelecimento e compre seu
produto ou serviço?
43
Pegue uma folha de papel e anote sua resposta. Guarde-a

até o final da leitura desse livro. Voltemos ao nosso ponto focal –
o cliente.
Você conhece seu cliente?
Esse ponto focal é um ser complexo e individual. Cada cliente
tem suas próprias características e particularidades. Clientes têm
Expectativas, Hábitos, Preferências, Necessidades, Alternativas e
fundamentalmente, PODER.
Não necessariamente todas elas nem apenas uma. Clientes
quando entram em seu estabelecimento agem baseados em algu-
mas dessas características e quando se tornam clientes frequen-
tes, começam a se definir as características principais que o levam
ao seu estabelecimento.
EXPECTATIVAS HÁBITOS PREFERÊNCIAS
PODER ALTERNATIVAS NECESSIDADES
Clientes têm EXPECTATIVAS. Quando eles procuram um deter-

minado produto ou serviço em seu estabelecimento eles esperam
ser atendidos e satisfeitos.
A expectativa de um cliente pode estar associada ao produto
ou serviço, mas também existe a expectativa do acolhimento, de
como ele será tratado. Determinados produtos ou serviços podem
44
Sergio Dias
ser encontrados em vários estabelecimentos. Nesse caso, a expec-

tativa está no atendimento diferenciado que ele espera receber.
Recentemente entrei em um desses cafés bistrô que prolife-
ram pelos shoppings, na expectativa de saborear um expresso cur-
to de qualidade em um ambiente agradável. Sentei-me em uma
das mesas e aguardei que uma das atendentes viesse em minha
direção para saber qual o pedido. Havia duas atendentes no bal-
cão discutindo em tons agressivos e uma acusando a outra e ter
sido a responsável por algo que não entendi bem. Aguardei alguns
instantes e, como a discussão não fora interrompida com a minha
chegada, nem qualquer das duas viesse me atender, simplesmen-
te levantei-me e saí do café, frustrado com o não atendimento.
Busquei outro café e satisfiz minha vontade. Todas as vezes que
vou a esse shopping e passo diante do café bistrô, me lembro do
ocorrido e algo interior me impede de entrar novamente no local.
A expectativa é a característica mais comum e mais presente
em seus clientes. Todos os clientes têm expectativas. Não as frustre.
Clientes têm HÁBITOS. Comprar em determinados dias da se-

mana, em determinados horários, pagar da mesma forma. Os hábi-
tos distinguem os clientes. Identifique-os e respeite-os. Será muito
bom para seu negócio. O cliente, ao perceber que você identifica
seus hábitos, ficará encantado. Isso resolve parte da questão da
expectativa.
Mas você não vai perceber essa característica na primeira
compra. Os hábitos só começam a ser percebidos com a frequên-
cia do cliente ao seu estabelecimento.
Há tempos adquiri o hábito de fazer compras de supermercado
aos sábados. Faço as compras em um determinado supermercado
não por ter os melhores preços ou produtos e sim porque está
localizado junto a um complexo de lojas e serviços. Aproveito a
ida ao supermercado para ir ao relojoeiro consertar algum relógio,
vou à sapataria par algum conserto e à tinturaria, levar as roupas
para lavar e passar. Aproveito também para fazer minha aposta na
mega-sena em um quiosque e comprar remédios e itens de higie-
45
ne na farmácia. Quando preciso, levo tesouras e facas para afiar

na cutelaria, compro velas e incensos na loja ao lado do shopping.
Também tenho o hábito de levar os eletrodomésticos para conser-
to em outra loja do complexo. Há também uma loja de quadros
e molduras onde, invariavelmente, levo alguma foto ou gravura
para emoldurar. Durante anos sigo habitualmente essa rotina e já
sou conhecido (e reconhecido) em todos esses estabelecimentos.
Quando não tenho nada para fazer em um deles, costumo entrar
somente para cumprimentar e conversar com o empresário.
Clientes têm PREFERÊNCIAS. Preferências por marcas e mode-

los, por tipo de serviço, por cores, por pratos em restaurantes, e
assim por diante.
Da mesma forma como o hábito, a preferência também só
passa a ser percebida com o tempo e a frequência do cliente no
estabelecimento.
Conhecer e respeitar as preferências dos clientes

contribui para a fidelização.
Exemplifico essa característica citando dois fatos:
Fato 1:
Frequento regularmente um restaurante próximo a minha resi-
dência. Numa dessas passagens, percebi que o empresário estava
bebendo um suco de laranja lima. Fiquei interessado e pedi um
para mim. Gostei e na outra vez que fui ao restaurante perguntei
pelo suco.
46
Sergio Dias
O garçom me explicou que o suco de laranja lima não fazia par-

te do cardápio e que era a bebida preferida do empresário, mas
que ele poderia fazer um para mim, caso desejasse. Disse-lhe que
gostaria de beber o suco e ele prontamente foi ao bar prepará-lo.
Nas vezes seguintes, quando me sentava à mesa o garçom já
me trazia o suco de laranja lima. O empresário então me disse que
passara a comprar mais quantidades da fruta especialmente para
me servir. Minha preferência havia se tornado um hábito.
Hoje, confesso que uma das razões que me levam a frequentar
esse restaurante é a vontade de beber suco de laranja lima.
Certa vez fui a outro restaurante e pedi suco de laranja lima. O
garçom me olhou com estranheza e disse que não tinha essa fruta na
casa. Disse-lhe: - É pena! Vou ter que ir a outro restaurante que tenha.
Fato 2:
Outro fato que vivenciei, relacionado à preferência também se
deu em outro restaurante.
Na primeira vez que fui a esse restaurante, verifiquei que no

cardápio de sobremesas havia uma que me era muito atraente e
rara de ser encontrada. Panna cotta.
Para quem não conhece, panna cotta é uma sobremesa ita-
liana, da região de Piemonte, feita de nata de leite ou creme de
leite fresco, cozida e adornada com calda de frutas vermelhas.
Dificilmente encontrada, mesmo em restaurantes italianos de
bom nível.
Frequentei esse restaurante algumas vezes, sempre na expec-
tativa de saborear a panna cotta. Um belo dia fui surpreendido
47
pela ausência dessa sobremesa no cardápio. O maitre me infor-

mou que a retiraram do cardápio por não ser muito solicitada. Foi
a última vez que frequentei esse restaurante.
Clientes têm NECESSIDADES. Por necessidade um cliente pro-

cura seu estabelecimento para adquirir um produto ou serviço.
Essa necessidade faz com que ele deixe de considerar outras ca-
racterísticas que poderiam determinar sua escolha por outro es-
tabelecimento. Encontrar o que necessita é sua prioridade. Nessa
busca ele às vezes deixa de considerar preço e qualidade de aten-
dimento. Compete ao empresário satisfazê-lo com a oferta do que
procura e aproveitar a oportunidade de ter esse cliente em seu
estabelecimento para criar um vínculo e reter o cliente para que
retorne e continue a consumir seus produtos ou serviços.
Muitos empresários, entretanto, ao perceberem que o cliente
está consumindo apenas por necessidade, muitas vezes pela au-
sência de uma concorrência, aproveitam-se da ocasião para obter
alguma vantagem adicional, cobrando mais pelo produto ou servi-
ço do que o habitual. Isso é um erro, pois o cliente irá perceber que
foi enganado e não retornará a esse estabelecimento.
Essa é a hora de se estabelecer um relacionamento com o
cliente e fideliza-lo. Como fazer isso? Atendendo sua necessidade
e superando sua expectativa.
Lembro-me de uma situação vivida há uns anos, quando minha
filha estudava em Londres e era usuária de um medicamento da
flora medicinal, que não era encontrado em Londres.
Periodicamente eu adquiria certa quantidade desse medica-
mento e remetia para minha filha pelos Correios. Em média, reme-
tia umas 12 caixas a cada vez.
Numa dessas vezes, tive dificuldade para encontrar as 12 caixas
e fui a diversas farmácias, adquirindo uma parte do lote. Em uma
dessas farmácias, o vendedor quis saber a razão de estar adqui-
rindo tantas caixas. Expliquei a ele a situação e ele se prontificou
a conseguir as 12 caixas. Fez isso e me telefonou informando que
já estava de posse das 12 caixas. Fui até a farmácia buscar a enco-
48
Sergio Dias
menda e ele me perguntou quando iria fazer a próxima compra.

Disse-lhe que após três meses iria fazê-lo. Três meses depois o ven-
dedor me ligou avisando que já tinha as 12 caixas. Fiquei agrade-
cido e tornei-me cliente fidelizado dessa farmácia durante quatro
anos, tempo em que minha filha usou o medicamento. Esse é um
exemplo de aproveitar a oportunidade de um cliente com necessi-
dade e atende-lo com objetivo de encanta-lo e torna-lo fidelizado.
Clientes têm ALTERNATIVAS e essas alternativas o levam a con-

sumir em outro estabelecimento ou mudar de produto ou serviço.
Sempre que um cliente procurar o seu estabelecimento a procura
de um produto ou serviço, tenha em mente que qualquer contra-
tempo no atendimento ou na falta do produto ou serviço, acionará
na mente do cliente um dispositivo que o lembrará de ter a alter-
nativa de simplesmente virar as costas e buscar sua satisfação em
outro local. E aí, dificilmente ele irá retornar. Pior do que isso, esse
fato marcará sua mente com a rejeição a seu estabelecimento.
Lembra-se da história que contei acima, sobre a frustração de
não ser atendido no café do shopping, por causa da desatenção das
atendentes? Pois é. Por ter minha expectativa frustrada, exerci a ca-
racterística da alternativa. Fui a outro café.
Clientes tem PODER. Por culpa de muitos autores, os clientes

se acostumaram a ouvir a frase: “O cliente sempre tem razão”. Por
causa dessa frase, passou a existir um sentimento de poder nos
clientes quando entram em algum estabelecimento para adquirir
um produto ou serviço. Clientes têm a exata noção de sua impor-
tância para qualquer negócio e, sendo assim, eles se sentem im-
portantes e com poder.
Sam Walton, fundador do WALMART, disse algo que represen-
ta o poder dos clientes:
“QUEM SOU EU? Eu sou o homem que vai a um restauran-

te, senta-se à mesa e pacientemente espera, enquanto o garçom
faz tudo, menos atender meu pedido. Eu sou o homem que vai a
49
uma loja e espera calado, enquanto os vendedores terminam suas

conversas particulares. Eu sou o homem que entra num posto de
gasolina e nunca toca a buzina, mas espera pacientemente que o
empregado termine a leitura do seu jornal. Eu sou o homem que
explica sua desesperada e imediata necessidade de uma peça, mas
não reclama quando a recebe após três semanas somente. Eu sou o
homem que, quando entra num estabelecimento comercial, parece
estar pedindo um favor, ansiando por um sorriso ou esperando ape-
nas ser notado. Eu sou o homem que entra num banco e aguarda
tranquilamente que os atendentes e os caixas terminem de trocar
ideias entre si ou simplesmente abaixam a cabeça e fingem não
me ver. Você deve estar pensando que sou uma pessoa quieta, pa-
ciente, do tipo que nunca cria problemas. Engana-se. Sabe quem
eu sou? Eu sou o CLIENTE que nunca mais volta! Divirto-me vendo
milhões sendo gastos todos os anos em anúncios de toda ordem,
para levar-me de novo à sua empresa. Quando fui lá, pela primeira
vez, tudo o que deviam ter feito era apenas: um pouco mais de
CORTESIA.”
O poder do cliente é tão importante que faz parte do modelo

As cinco forças de Porter.
Criado no final dos anos 1970 pelo professor de Harvard, Mi-
chael Porter, o modelo se difundiu rapidamente como recurso
completo para se analisar um ambiente competitivo.
Michael Porter, no livro “Competitive Strategy: Techniques for
Analysing Industries and Competitors” criou um modelo de análise
mercadológica, muito conhecido como as “Cinco Forças de Porter”
que identificam as forças que atuam no mercado. São elas:
• Rivalidade entre os concorrentes;

• Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes);
• Ameaça de produtos e serviços substitutos;
• Poder dos fornecedores;
• Poder dos compradores (clientes)
50
Sergio Dias
O Modelo das cinco Forças de Porter costuma ter a seguinte

representação gráfica, onde o poder de negociação dos clientes é
uma delas.
Esse modelo de análise explica os fatores que influenciam o

mercado e que afetam o comportamento de compra. Tem como
principais objetivos entender o ambiente competitivo e identificar
ações e estratégias futuras para se obter vantagem no mercado.
Porter nos ensina que o cliente possui o poder de influenciar o
mercado, através da procura por produtos ou serviços de melhor
qualidade, bem como por preços mais competitivos.
Uma das formas do exercício de poder dos clientes é o que
convencionamos chamar de poder de comunicação. Esse poder é
exercido por todos nós, quando atuamos como clientes, utilizando
as redes sociais para divulgar positiva ou negativamente informa-
ções sobre empresas, produtos e serviços, ou quando participa-
mos em processos de co-criação de produtos e serviços, tornando-
nos parte da empresa.
51
Observando o nosso próprio comportamento como consumi-

dor, vemos como pesquisamos preços, pedimos orçamentos em
diferentes lugares, comparamos qualidade, atendimento, assistên-
cia pós-venda. Procuramos comprar o melhor pelo menor preço.
Na hora de pagar negociamos formas de pagamento, descontos,
parcelamentos. Há também o poder de comunicação, nas redes
sociais e da participação no marketing 3.0 onde o cliente é parte
da empresa em processos como a co-criação de produtos. Vamos
falar disso no capítulo 13.
Tudo isso faz parte do poder do cliente.
Agindo de acordo com esse comportamento o cliente acirra a
competição entre empresas concorrentes e força essas empresas
a se adequarem às suas condições para não perderem o negócio.
Resumindo:
Mostramos algumas características básicas presentes na maio-
ria dos clientes: Expectativas, Hábitos, Preferências, Necessidades,
Alternativas e Poder.
Como você lida com isso em seu negócio? Costuma registrar o
que observa em seus clientes?
• Experimente criar um registro para isso. Nada de muito sofisti-

cado ou que requeira tecnologia e alocação de recursos.
• Comece com anotações em fichas procurando registrar o que
você observa nos seus clientes.
• Comece com alguns dados de identificação, como nome, ende-
reço, telefone, data de nascimento, se é casado, viúvo, solteiro.
• Anote as datas (dia da semana e do mês) e horários de compras
e o que foi comprado, com detalhes.
• Anote também características observadas em seu cliente ou
declaradas por ele.
Enfim, procure registrar tudo que possa ser indicativo de seu

comportamento e seu perfil. Faça isso para seus principais clientes,
aqueles que visitam seu negócio com mais frequência.
52
Sergio Dias
No decorrer do tempo você estará de posse de importantes

informações sobre seus clientes, podendo identificar qual o perfil
predominante do cliente de seu negócio.
Trabalhe essas informações para que elas orientem suas ações
de atração e fidelização de clientes.
E não se esqueça de que o melhor cliente é aquele que já temos.
Mas não é somente no âmbito da empresa e pelas caracte-

rísticas dos clientes que os negócios são afetados. Existem ou-
tras forças no ambiente do negócio, ou seja, o que está fora do
alcance da gestão direta do empresário, que também afetam o
negócio tanto de forma positiva como negativa. São as ameaças
e oportunidades que se apresentam e têm que ser tratadas.
fornecedores mídias
colaboradores legislação
concorrentes mercado
No ambiente da empresa encontramos os FORNECEDORES,

os COLABORADORES, os CONCORRENTES, o MERCADO, a
LEGISLAÇÃO e as MÍDIAS.
53
Os FORNECEDORES afetam o negócio na medida em que po-

dem contribuir tanto para o sucesso quanto para o fracasso de um
empreendimento.
Ter fornecedores como aliados é uma política saudável e in-
teligente. Todos os negócios dependem de insumos, produtos e
serviços que se forem fornecidos a tempo, com qualidade e a um
custo aceitável, podem contribuir para o sucesso do negócio.
Novos insumos chegam ao conhecimento dos empresários
através dos fornecedores. Inovações às vezes são originadas pela
entrada desses novos insumos no mercado.
O lado indesejado da contribuição do fornecedor diz respeito
às falhas no suprimento de insumos, na baixa qualidade ou na prá-
tica de preços extorsivos. Essas situações põem em risco a saúde
do negócio.
Importante é poder contar com bons fornecedores e, sempre
que possível, ter mais de um bom fornecedor para cada tipo de
insumo, ou produto, ou serviço.
Essa prática irá preservar o empresário de se tornar refém de
um determinado fornecedor e depender exclusivamente dele para
manter seu negócio.
Os COLABORADORES afetam diretamente seu negócio. Para

uma empresa crescer e se sustentar no mercado, não bastam ape-
nas bons produtos e serviços, instalações, alta tecnologia, organi-
zação e boa localização. O empreendimento só irá crescer quando
os colaboradores estiverem comprometidos com o negócio e abra-
çarem a empresa como parte integrante de sua vida.
Henry Ford sabia disso e certa vez disse a seus colaboradores:
– Não é o empregador que paga o seu salário. O empregador só

manipula o dinheiro. É o cliente que paga o seu salário.
O empresário deve ter em mente que seus colaboradores são a

parte mais importante do negócio e para que tenham compromisso
e colaborem para o sucesso da empresa precisam ter valorizadas
54
Sergio Dias
suas qualidades e competências, não somente com salários justos

e benefícios adequados, mas também com um ambiente de
oportunidade no qual possam se desenvolver.
Tratar gente como gente. Esse deve ser o lema do empresário
na relação com seus colaboradores.
William L. McKnight, Primeiro Presidente do Conselho de Admi-
nistração da 3M foi um dos mais importantes líderes da indústria nor-
te-americana, responsável por consolidar a cultura de inovação da 3M
e implementar revoluções na gestão de negócios na primeira metade
do século XX. Trabalhou por 60 anos na 3M, entre 1907 e 1966.
No início dos anos 10, quando a 3M era uma pequena fabrica
de lixas na região de Minessota, EUA, McKnight visualizou que a
empresa somente seria bem-sucedida se investisse na qualidade
dos produtos e desse liberdade de criação a seus colaboradores.
William McKnight reuniu suas regras e princípios num docu-
mento de 1948 que sintetizava sua “filosofia gerencial”, que res-
peita o indivíduo e dá às pessoas a liberdade de experimentar o
sucesso e o fracasso.
Alguns princípios de William McKnight:
• Conforme florescem os negócios, é necessário que se dele-

guem responsabilidade e que se encorajem os funcionários a
exercitar suas próprias iniciativas.
• Contrate bons funcionários e deixe-os trabalhar com liberda-
de, desde que sigam as políticas da companhia.
• Erros serão cometidos e devem ser tolerados, pois se o geren-
ciamento age de forma intolerante e ditatorial, estará matan-
do a iniciativa dos funcionários.
Os CONCORRENTES afetam diretamente o seu negócio.

Mas é preciso distinguir bem o que se convenciona chamar
de concorrente. Existe o concorrente direto, que é aquele
que vende a mesma linha de produtos/serviços para o mesmo
público-alvo e mesma faixa de preço que a sua empresa, mas
existe também o concorrente indireto que não vende a mesma
55
linha de produtos / serviços, mas atinge o seu público-alvo com

o objetivo claro de substituir o seu produto. Ambos afetam o
seu negócio de forma distinta.
O concorrente direto pode ser considerado como aliado, quan-
do, por exemplo, você está localizado em uma mesma área geo-
gráfica junto a outros estabelecimentos congêneres. Isso pode ca-
racterizar um polo ou um cluster e haverá vantagens competitivas
para todos se conseguirem se unir e adotar políticas comuns.
Um aspecto interessante na relação com concorrentes diz res-
peito a parcerias.
Existem situações nas quais nossa capacidade de atendimento
é limitada e, para não perdermos o negócio, apelamos para a par-
ceria com outra empresa, tradicionalmente tratada como concor-
rente, mas que nessa hora passa a ser aliada.
A parceria é a convivência saudável de competidores em prol
de uma causa comum.
Estabelecer parcerias é uma forma de inovar em marketing.
Com relação à concorrência indireta, o empresário deve estar
atento a tudo o que acontece em sua volta, porque produtos, ser-
viços e tecnologias que aparentemente não constituem uma ame-
aça, podem vir a substituir o seu produto ou a tornar seu negócio
obsoleto.
É importante que o empresário entenda que a abrangência da
análise da concorrência, tanto direta quanto indireta, não deve se
restringir ao ambiente local e regional. Com a globalização, o con-
corrente pode estar em qualquer lugar do mundo. Essa é uma das
características da globalização, a ausência de barreiras e fronteiras
geográficas.
Recentemente vi um anúncio na internet de uma panificadora
no Texas/USA que se prontificava a entregar um bolo confeitado,
desses de casamento, em qualquer lugar do mundo em 72 horas.
A melhor padaria de meu bairro talvez não consiga realizar
essa tarefa nesse prazo e, muito provavelmente ignora que seu
concorrente não está nas redondezas, mas a milhares de quilôme-
tros de distância e em outro hemisfério.
56
Sergio Dias
O MERCADO interfere diretamente nos seus negócios. E o que

vem a ser o mercado?
Em economia, o termo mercado designa um local, físico ou
não, no qual os compradores e os vendedores se encontram para
estabelecer o preço e a quantidade de um determinado produto
ou serviço que pretendem transacionar.
Philip Kotler, em seu livro Administração de Marketing – Análi-
se, Planejamento, Implementação e Controle, define as transações
de mercado da seguinte forma:
“O processo de troca entre o grupo de produtores/vendedores

e os consumidores acontece no ambiente que denominamos de
mercado. Esse local de troca, que no passado era geralmente um
espaço físico específico e delimitado, como mercado público ou fei-
ra, por exemplo, hoje se expandiu e envolve até mesmo o virtual,
como o ciberespaço e as compras pela internet. O mercado repre-
senta também o conjunto de compradores reais ou potenciais em
posição de demandar produtos.”
Em qualquer mercado, há um mecanismo regulador denomina-

do preço, Se comprador e vendedor chegam a acordo sobre o pre-
ço de um determinado produto ou serviço, isso significa que para o
comprador o valor do produto ou serviço é maior ou igual ao preço
estabelecido e para o vendedor o produto ou serviço tem valor igual
ou menor do que o preço estabelecido. Ou seja, ambos têm a sensa-
ção de terem feito um bom negócio.
Além disso, os preços estabelecidos no mercado funcionam
como sinalizadores para toda a economia. Assim, se aumenta a
demanda por um determinado bem (produto ou serviço), natural-
mente haverá uma alteração para mais no preço desse bem. No
caso inverso, quando desaquece a demanda, o preço desse bem
tem tendência de baixar.
Quando se fala em mercado, também se pode associar a ou-
tros fatores, como por exemplo, a mão de obra, os fatores produ-
tivos, o mercado financeiro, e muitos mais.
57
A lei magna que rege o mercado chama-se Lei da Oferta e da

Procura e vale para todos os tipos de mercado.
Oscilações no mercado, qualquer que seja o tipo, afetam seu
negócio. O empresário deve estar sempre atento aos mercados e
isso exige atenção e acompanhamento das tendências de alta e
baixa para que os impactos negativos no negócio sejam mitigados
e os positivos sejam apropriados. O mercado também age como
bússola, indicando a direção que o negócio deve seguir.
A LEGISLAÇÃO interfere diretamente nos seus negócios.

As leis, normas, portarias, decretos, decisões judiciais, enfim
todos os instrumentos de legislação que obrigam os cidadãos e
as empresas a cumpri-los, têm reflexos sobre os atos e fatos que
acontecem nas transações econômicas.
Há uma série de situações econômicas que não podem ocorrer
ao livre arbítrio do mercado, precisando ser reguladas por lei e que
acarretam alguma modificação nos negócios das empresas.
Exemplo disso são as leis e regulamentos que incidem sobre
higiene de alimentos e serviços de beleza, saúde, ginástica, medi-
camentos, etc. Tratamentos de resíduos sólidos, líquidos e gasosos
também estão sujeitos à legislação.
Há também as leis que incentivam determinadas atividades
econômicas consideradas importantes para a sociedade, mas que
não dão lucro e, por isso, não são oferecidas no mercado privado
(construção de estradas, saneamento básico, saúde preventiva,
preservação de florestas).
Leis que protegem as atividades econômicas da formação de
monopólios e cartéis que prejudiquem a concorrência e tornem os
produtos mais caros e de menor qualidade.
Há também leis de proteção e regulação do mercado financeiro
e leis de incentivo a inovação de bens que substituam importações.
O importante para o empresário é estar atento às leis que inter-
ferem direta ou indiretamente em seu negócio. Algumas podem ser
restritivas, mas outras geram oportunidades para a criação de novos
produtos, serviços ou processos de produção e comercialização.
58
Sergio Dias
As MÍDIAS interferem diretamente nos seus negócios.
“A massa mantém a marca, a marca mantém a mídia e a

mídia controla a massa.” George Orwell
O comportamento do consumidor é facilmente influenciado

pela mídia principalmente quando está relacionada a personagens
que são considerados como heróis nacionais ou celebridades, se-
jam eles reias ou de ficção.
Principalmente nos programas de impacto na população, como
esportes, novelas, noticiários, os modismos e outros valores acabam
por influenciar o consumo de bens e serviços. Determinam padrões
de moda e beleza, de símbolos de status e também de rejeições.
Os assuntos abordados e os personagens criam estímulos na
sociedade e essa, por sua vez, vai respondendo a este estímulo
produzido. Os padrões difundidos são copiados e seguidos, pois
as mídias atuam com o objetivo de nos vender alguma coisa: uma
ideia, um produto, um sonho, etc.
Podemos afirmar que a vida de muitas pessoas é controlada e
direcionada pelos meios de comunicação.
A mídia representa “o Quarto Poder” em uma nação e estamos
sujeitos a ela e a todas as suas influências. A mídia tem o poder de
criar demandas, orientar os costumes e hábitos da sociedade, ditar
as regras, as tendências, os padrões de beleza, fabricar os ídolos
a serem adorados e seguidos, impondo padrões de beleza e de
comportamento.
É preciso estar atento ao que ocorre nos meios de comunica-
ção para adaptar seu modelo de negócio de forma a usufruir das
oportunidades e evitar ou mitigar os efeitos das ameaças que po-
dem afetar esse negócio.
Resumindo essa parte, chamamos a atenção dos empresários
para os fatores que interferem nos negócios de sua empresa.
• Fatores internos, tais como as características de seus clientes

(expectativas, hábitos, preferências, necessidades, alternativas
e poder);
59
• Fatores externos, tais como fornecedores, colaboradores, con-

correntes, mercado, legislação e mídias.
O fundamental é ter consciência da importância de cada um

desses fatores e saber agir no sentido de atender a cada um na
sua medida, não permitindo que a negligência com qualquer deles
ponha em risco a saúde e a continuidade do empreendimento.
Esses fatores serão a base e a origem das inovações, como ve-
remos no capítulo 7.
60
6. De onde vêm as ideias... E a inovação?
“Ideias não surgem do acaso.” Anônimo
Thomas Alva Edison, um dos grandes inventores, tinha uma

visão particular do processo de criação.
“O gênio é 99% transpiração e 1% inspiração. Eu nunca criei

algo de valor acidentalmente, nem fiz nenhuma de minhas inven-
ções por acidente. Elas surgiram do trabalho.”
Pablo Picasso também tinha idêntica opinião: “A inspiração

existe, mas ela deve encontrá-lo trabalhando”.
Para James Webb Young, publicitário e autor do livro A Technique

for Producing Ideas (Editora McGraw-Hill), a fonte de geração de
ideias inovadoras é sintetizada em dois princípios.
O primeiro diz que uma ideia é nada mais nada menos que a
combinação de elementos já existentes.
Em consequência, o segundo princípio diz ser importante que
a capacidade de trazer elementos velhos para novas combinações
depende de nossa capacidade de enxergar as relações.
O escritor americano Steven Johnson em seu livro, Where
good ideas come from – The natural history of innovation (De
onde vêm as boas ideias – A história natural da inovação) des-
mistifica a crença de que a inovação é fruto de um lampejo de
criatividade, produzido na mente de um indivíduo genial.
Johnson considera esse “instante eureca” um mito e nos mostra
que as grandes ideias na realidade são produzidas pelo processo de
mixagem e reciclagem de outras ideias do próprio indivíduo ou de
outros. Além disso, mostra-nos Johnson que é preciso criar um am-
biente inovativo que favoreça e estimule essa gestação de ideias.
Em seu livro, Steven Johnson aborda o fato das empresas,
em geral, separarem os colaboradores em zonas específicas
61
(marketing, produção, administração, etc.), impedindo que os

pensamentos e ideias se cruzem e se tornem multidisciplinares.
É nesse momento que as ideias podem ser recicladas e mixadas,
criando inovações para novas aplicações.
As empresas precisam criar esses ambientes inovativos onde
os colaboradores de todas as áreas se encontrem e estabeleçam
essas conexões informais de ideias que podem ser utilizadas para
solução de diferentes problemas.
Segundo Johnson, é necessário criar canais permanentes e infor-
mais de comunicação entre colaboradores para o surgimento de no-
vas ideias. Isso é diferente de programar eventos anuais em locais de
laser onde todos os colaboradores tem que ser criativo por um dia.
Uma contribuição que considero valiosa e que na prática tem-
se mostrado eficaz na geração de ideias inovadoras, vem do in-
ventor soviético e autor de ficção científica Genrich Altshuller de
1946. Trata-se da TRIZ, sigla russa para Teoriya Resheniya Izobre-
tatelskikh Zadatch, que significa “Teoria da Resolução Inventiva de
Problemas”.
A teoria de Altshuller foi desenvolvida com base em extensa
pesquisa, abrangendo cerca de 300 mil registros de patentes de
diversas áreas (reza a lenda que Altshuller trabalhava na “Inspe-
ção de Invenções” da flotilha da Marinha Soviética no Mar Cáspio),
para definir os padrões generalizáveis na origem das soluções in-
ventivas e as características distintivas dos obstáculos e restrições
que essas invenções superaram.
Falar de Altshuller e sua teoria ocuparia o volume de outro li-
vro. Não é essa minha intenção. Extraí de Altshuler alguns ensina-
mentos que sintetizei e apresento em minhas palestras e oficinas
de inovação e que se mostraram eficazes e de fácil assimilação pe-
los empresários.
Primeiro ensinamento: A inovação somente ocorre quando

você identifica uma lacuna no mercado.
62
Sergio Dias
Entenda-se essa lacuna como uma demanda não atendida ou,

em muitos casos, uma demanda ainda não percebida pelo merca-
do e que você irá desperta-la.
Um exemplo que gosto de citar sobre a criação de demanda
é o caso do bambolê. Que eu saiba ninguém nasceu com essa de-
manda, de girar um bambolê em torno do corpo. Entretanto, tão
logo esse objeto foi criado e lançado no mercado, tornou-se uma
febre de consumo.
Segundo ensinamento: A Lacuna no mercado (demanda

não atendida) só existe porque há alguma contradição ou
restrição que ainda não foi vencida (por exemplo: bom, bonito
e barato; leve, mas resistente; espaçoso, mas reduzido, etc.).
Identificada a contradição ou restrição, aplica-se um princípio

inventivo para vencer essa contradição ou restrição. A solução en-
contrada será uma inovação.
Terceiro ensinamento: Quando se deparar com essa

contradição ou restrição, lembre-se que em algum momento
ela já foi resolvida por alguém. O que você precisa é
estabelecer a analogia entre esses dois casos.
63
Vamos exemplificar esses três ensinamentos. Imagine-se um

armador, proprietário de uma frota de navios. Há uma demanda
não atendida por transporte marítimo de carga. Você quer aten-
der a demanda, mas a capacidade de seus navios não comporta o
volume de carga existente.
CONTRADIÇÃO / CONFLITO: Eu quero transportar mais carga,

mas não posso aumentar o tamanho do meu navio.
PRINCÍPIO INVENTIVO: Colocar a carga em compartimentos e
empilhar os compartimentos.
SOLUÇÃO: Navio container
Agora se imagine proprietário de um terreno onde você pre-

tende construir moradias para atender demandas do mercado
imobiliário altamente aquecido. Você quer atender a demanda
mas o tamanho de seu terreno não irá atender a quantidade de
moradias necessária.
64
Sergio Dias
CONTRADIÇÃO / CONFLITO: Eu quero abrigar mais pessoas,

mas não posso aumentar o tamanho do meu terreno.
PRINCÍPIO INVENTIVO: Colocar as pessoas em compartimen-
tos e empilhar os compartimentos.
SOLUÇÃO: Edifício de apartamentos
O que diz o terceiro ensinamento se aplica a essas duas situa-

ções, ou seja:
A SUA CONTRADIÇÃO OU RESTRIÇÃO JÁ FOI RESOLVIDA POR

ALGUÉM EM OUTRA SITUAÇÃO.
O método que utilizo para estimular os empresários a inovar

em suas empresas baseia-se nas teorias desses autores e pode ser
entendido mais facilmente se pensarmos dessa forma:
Identificada a demanda não atendida (lacuna no mercado),
imediatamente surgirá o conflito, ou seja, a contradição ou restri-
ção que impede o atendimento da demanda. Esse será o problema
que o empresário deverá solucionar.
Para isso, deve abstrair seu problema e buscar um paradigma,
um problema genérico.
Encontrado esse problema genérico veja qual foi o princípio
65
inventivo aplicado para resolvê-lo. Traga essa solução genérica

para o seu caso real e aplique o mesmo princípio inventivo.
Pronto. Você estará diante da solução para o seu problema
que, naturalmente, será sua inovação.
Reparem que James Webb Young, Steven Johnson e Genrich

Altshuller abordam a questão da criatividade e, consequentemen-
te da inovação quase que sob o mesmo olhar.
• As ideias novas, na realidade são combinações ou upgrades de

ideias antigas.
• Os problemas e suas respectivas soluções têm paradigmas em
outras áreas e podem ser adaptados para o caso presente.
• Tudo depende da comunicação entre as pessoas envolvidas.
Agora vamos mesclar as metodologias de James Webb Young,

Steven Johnson e de Altshuller e produzir um resultado interessan-
te que chamo de ambiente inovativo.
Ora, Johnson nos fala de como estimular as ideias criativas no
âmbito da empresa, através da comunicação informal dos cola-
boradores. Por outro lado, Altshuller nos mostra onde encontrar
66
Sergio Dias
espaço para a aplicação das ideias, ou seja, das inovações e James

Webb Young nos fala sobre a mescla de ideias e da capacidade de
fazermos a analogia.
Se juntarmos essas três teorias, podemos desenvolver um pro-
cesso inovativo dentro de uma empresa e torna-la inovadora, con-
sequentemente competitiva e sustentável.
Esse processo passa por várias etapas assim sintetizadas:
• Primeiramente, faça uma análise SWOT de sua empresa e do

ambiente em que ela está inserida. Identifique seus pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças;
• Eleja o desafio e/ou o problema que pretende enfrentar e re-
solver;
• Em seguida, identifique qual a demanda não atendida que pre-
tende focar, considerando as oportunidades e ameaças. Para
isso, reúna-se com seus colaboradores, converse também com
alguns clientes e fornecedores e busque identificar a lacuna
(demanda não atendida) que pretenda preencher;
• Dessa fase vão surgir algumas ideias. Avalie, analise e selecione
as ideias mais viáveis. Algumas ideias poderão ser mescladas e
transformadas em uma nova ideia;
• Feito isso, vamos tratar as ideias selecionadas e racionalizadas,
analisando quais os recursos necessários para implanta-las;
• Elabore um Plano de Ação detalhando as atividades, responsá-
veis, recursos e prazos.
• Avalie os riscos;
• Mensuração dos esforços e resultados antes e depois da im-
plantação do plano.
67
Faça isso de forma cíclica. Essa é a essência da gestão

do processo de inovação na empresa.
68
7. Inovar não é projeto, é processo.
“O ritmo acelerado na era da informação torna imperativo

que cada empresa reserve um tempo significativo para
examinar e perguntar que adaptações deverão empreender
agora para sobreviver e prosperar.” Philip Kotler
Inovação é um processo fundamental e imprescindível para

o sucesso de uma empresa, de qualquer porte e de qualquer tipo.
A inovação deve ser tratada como um processo, por ser con-
tínua e constante, e não como um projeto pontual e esporádico.
Esse é o grande equívoco que cometem muitos empresários.
Inovam uma vez e pretendem permanecer no mercado indefinida-
mente com sua inovação.
Nas décadas de 1950 e 1960 uma empresa chamada Ducal

Roupas era referência no mercado de moda masculina. Possuía
uma rede de lojas no Rio de Janeiro, São Paulo e Minas Gerais.
O nome Ducal era a junção das sílabas das palavras “duas
calças”, pois quem comprava um paletó e uma calça ganhava outra
mais barata e ficava, assim, com duas calças uma para o trabalho e
outra para o esporte.
69
A inovação deu fama e trouxe receitas à empresa. Na publici-

dade, a Ducal investiu em modelos e manequins famosos, como
Pelé e Emerson Fittipaldi.
Mas o período próspero da marca acabou no final dos anos 70,
pois a empresa não inovou mais e houve mudança no comporta-
mento de compra e na moda. Os homens já não compravam mais
tantos ternos para trabalhar. A Ducal não viu essa mudança, ou
não se preparou para enfrenta-la.
As lojas começavam a ser fechadas uma a uma. A última, lo-
calizada no município de Duque de Caxias, no Estado do Rio de
Janeiro, foi desativada em 1986.
Tratar a inovação como um projeto tem esse risco.
A inovação é processo e, como tal, deve ser contínua.
Uma empresa, ao se propor a ser inovadora, tem que se estru-

turar para gerir esse processo de inovação. Isso nós vamos tratar
no capítulo seguinte.
Uma das características desse processo é o ciclo de vida de um
produto ou serviço.
Da mesma forma que os seres vivos, os produtos são concebi-
dos, nascem, enfrentam as dificuldades iniciais de ambientação,
crescem, amadurecem, envelhecem e morrem.
Isso é inexorável. Assim como não há ser vivo imortal, também
não há produto ou serviço que se eternize no mercado. Podem
durar muitos anos, mas um dia morrem ou são substituídos.
Veja como alguns segmentos de mercado sabem tratar esse
fenômeno. Veja a moda e a indústria automobilística. Seus pro-
dutos são modificados e lançados no mercado em períodos muito
curtos. Um a dois anos no caso de automóveis e duas vezes por
ano no caso da moda.
70
Sergio Dias
O empresário inovador tem que ter consciência disso e se prepa-

rar periodicamente para renovar seu produto ou serviço.
O ciclo começa teoricamente na concepção do produto ou ser-
viço. Segue sua trajetória tentando vencer o abismo que se forma
a sua frente, representado pela aceitação pelo mercado. Esse é o
risco e deve ser calculado. Nem tudo que se lança no mercado tor-
na-se sucesso de vendas. Inovar inclui calcular os riscos.
Sem o conhecimento da linguagem dos negócios, finanças e
contabilidade, não é possível calcular estes riscos. É como calcular
uma determinada distância no olho, sem um metro.
Vencido o abismo, o produto ou serviço inicia sua jornada para o
sucesso, até atingir o ponto máximo de vendas. Daí par para frente
começa a queda. Como em um tobogã, o produto ou serviço tem sua
queda em vendas até que chega ao fim do seu ciclo e sai do mercado.
71
Reparem agora no perfil do empresário ao longo desse ciclo.
Os visionários entram no processo sem um planejamento e

uma avaliação do risco. Podem conseguir sucesso, mas podem
também cair no abismo.
Empreendedores planejam suas ações e avaliam os riscos. Sa-
bem que podem vencer, mas não descartam as possíveis perdas
pelo fracasso do produto ou serviço. Preparam-se para isso.
Pragmáticos irão entrar no ciclo quando alguém antes já ul-
trapassou o abismo e colocou a inovação no mercado. Esses não
querem correr riscos, mas não serão pioneiros nem líderes de
mercado.
Os conservadores entrarão quando o produto ou serviço esti-
ver na moda e aproveitarão as sobras de mercado.
Os desavisados, por sua vez, entrarão no momento em que
o produto ou serviço já tiver cumprido seu ciclo e começar a se
despedir do mercado. No jargão do mercado financeiro, estarão
comprando o mico.
72
Sergio Dias
Em todos os perfis, do visionário ao desavisado, existem pes-

soas que desconhecem a linguagem dos negócios, mas os em-
preendedores são os que mais contam com a sorte quando não
a conhecem e os que mais perdem tempo e dinheiro (ou ganham
menos do que mereceriam) tentando. Isso porque são os que mais
investem e os que mais assumem o risco de insucesso se compa-
rado aos demais.
Para não acontecer o caso do exemplo acima, o que deve ser
feito pelo empreendedor que quer ter sua empresa presente no
mercado e sempre inovadora?
Observar o ciclo e reiniciar o processo quando seu produto ou
serviço estiver atingindo o ápice do mercado.
Ou seja, criar novos produtos (inovar) e substituir seu produ-
to atual, aproveitando-se de todas as condições favoráveis cria-
das por ele, tais como, força da marca, canais de distribuição,
melhores práticas no processo de inovação, oportunidade.
Assim, um novo ciclo começa e segue a mesma trajetória do
anterior. Ao chegar ao ponto do mercado desenvolvido, um novo
ciclo começa. E assim, sucessivamente, os ciclos de inovação irão
acontecendo e trazendo resultados para a empresa.
É importante que o empresário aja com esse foco, tendo
consciência da necessidade de substituir seu produto por outro
melhor, com mais funcionalidades, aproveitando o esforço rea-
lizado no ciclo anterior. É preciso entender que se você não fizer
isso, seu concorrente fará.
73
Para crescer de forma sustentável é preciso INOVAR mais siste-

maticamente do que o seu concorrente.
Empreender é uma atividade desafiadora. Os empreendedores
inovam, pois inovar faz parte do que se convencionou chamar de
espírito empreendedor.
O que está por traz de todo empreendedor é o grau de aversão
ao risco. Este sim vem com o espírito. Alguns nascem com baixa
outros com alta aversão ao risco e a experiência de vida reforça ou
ameniza esta aversão.
Empreender requer relativa pouca aversão ao risco e certo
grau de risco sistêmico. Isto porque o risco sistêmico tira as pes-
soas da zona de conforto e as faz pensar em soluções para se pro-
teger. Por isso o empreendedorismo é tão presente na sociedade
brasileira e tão baixo na Suíça, por exemplo.
A combinação mais extraordinária é quando temos risco sistê-
mico em grau razoável e uma população preparada tecnicamente.
Caso clássico do vale do silício nos EUA.
Não é por acaso que a crise de 2008 não afetou a economia do
vale do Silício que continua crescendo de vento em popa. Se ob-
servarmos com cuidado, veremos que o Vale de Silício começou a
prosperar na década de 80, quando a economia americana estava
forte, mas o risco já começava a subir.
No Brasil o risco de empreender é altíssimo, principalmente,
em minha opinião, por falta de preparo técnico da sociedade. Os
casos de fracasso por aqui retroalimentam o empresariado a se
manter, na sua maioria, na faixa dos conservadores e pragmáticos
e a manter a ideia de inovar só no papel.
O grande segredo para o sucesso no processo de inovação é
que não há segredo.
Não existe uma receita de bolo. O que existe é uma mistura de
ingredientes – atitude, garra, determinação, criatividade, planeja-
mento, capacidade de envolver os colaboradores e uma vontade
imensurável de vencer todos os desafios.
Inovar tem risco, mas o maior risco é não inovar e perder as
oportunidades que possam aparecer.
74
Sergio Dias
Existe a possibilidade de erro, da inovação não dar certo, mas

errar faz parte do processo.
Considerar essa possibilidade e calcular os riscos também.
O erro é a janela de oportunidade para o aprendizado.
75
8. Empreendedorismo e inovação
“Um empreendedor é uma pessoa que imagina,

desenvolve e realiza visões.” Filion
Atualmente, para se destacar no mercado que se mostra cada

vez mais competitivo é necessário ser um empreendedor inovador
que ofereça algo diferente a esse mercado e que esse algo novo
seja um elemento de promoção da mudança e do desenvolvimen-
to econômico.
Esse empreendedor é, portanto, um indivíduo que reúne as ca-
racterísticas de inovador sistemático e gestor eficaz, contribuindo
com suas ideias e sua maneira de administrar e tomar decisões,
para o sucesso para sua organização.
Mas o que é um empreendedor?
O termo empreendedor origina-se da palavra entrepreneur, de
origem francesa e tem sido geralmente traduzido para o português
como empresário.
Ocorre que um empreendedor é mais que um empresário.
O economista austríaco Joseph A. Schumpeter, no livro “Capi-
talismo, socialismo e democracia”, publicado em 1942 associa o
empreendedor ao desenvolvimento econômico.
Empreendedor é aquele indivíduo que sabe identificar as
oportunidades que aparecem e consegue transformá-las em um
negócio lucrativo.
Nesse ponto vou recorrer a um interessante artigo que li dos au-
tores Cláudio dos Santos Bispo, Diego de Jesus Souza, Felipe Pascoal
de Araújo, Nayara Holanda Cardoso, Paula Sousa da Silva e Valmir
Rosa dos Santos Junior, intitulado Empreendedorismo e Inovação.
(Seguem-se alguns trechos pinçados desse artigo).
Empreendedor é aquele que toma a iniciativa de empreender,
de ter um negócio próprio, que é criativo, inovador, arrojado, que
estabelece estratégias que vão delinear seu futuro.
76
Sergio Dias
É aquele que sabe determinar quais e como seus produtos ou

serviços serão colocados no mercado. É o que estabelece metas,
que inicia projetos, que controla resultados, que visualiza e busca o
sucesso de seu empreendimento.
Conclui-se, portanto, que nem todo empresário é um

empreendedor.
A definição de empreendedor evoluiu com o passar do tempo,

devido às mudanças ocorridas na área econômica mundial, tornan-
do-se mais complexa.
Na idade média, o indivíduo que participava ou administrava
grandes projetos de produção era chamado de empreendedor, po-
rém esta pessoa utilizava os recursos fornecidos geralmente pelo
governo do país. O empreendedor da idade média era a pessoa
encarregada de obras arquitetônicas como castelos e fortificações,
prédios públicos, abadias e catedrais.
No século XVII mais uma característica foi acrescentada ao per-
fil doo empreendedor, a capacidade de assumir riscos. Neste perí-
odo o empreendedor era a pessoa que assumia um contrato com
o governo, para fornecimento de um produto ou serviço. Como o
valor do contrato era fixo, quaisquer resultados, seja ele lucro ou
prejuízo, eram do empreendedor.
No século XVIII, veio a diferenciação entre o investidor de capi-
tal e o empreendedor.
Uma das causas dessa evolução foi a industrialização, onde
muitas coisas estavam sendo inventadas, como máquinas agríco-
las e a eletricidade.
Portanto empreendedor era a pessoa que precisava de capital e
o fornecedor do capital eram os investidores de risco. Um investidor
de risco é um administrador, profissional do dinheiro que faz inves-
timentos de riscos com o objetivo de obter altas taxas de retorno
sobre o investimento.
No final do século XIX e no início do século XX, a definição do
77
empreendedor passou a ser vista por perspectiva econômica. O em-

preendedor passa a organizar e operar uma empresa para lucro
pessoal. Paga os preços cobrados pelos materiais consumidos no
negócio, pelo uso da terra, pelo serviço de pessoas que emprega e
pelo capital de que necessita contribuindo com sua própria inicia-
tiva, habilidade e engenhosidade no planejamento, organização e
administração da empresa.
Também assume a possibilidade de prejuízo e de lucro em con-
sequência de circunstâncias imprevistas e incontroláveis.
Em meados do século XX, associam o empreendedor como
inovador.
A função do empreendedor é reformar ou revolucionar o pa-
drão de produção explorando uma invenção ou, de modo geral,
um método tecnológico não experimentado para produzir um
novo bem ou um bem antigo de maneira nova, abrindo uma nova
fonte de suprimento de materiais ou uma nova comercialização
para produtos, e organizando um novo setor. (SCHUMPETER,
1952, p. 72.).
Nesse período também o conceito de inovação foi integrado à
característica do empreendedor. De fato a inovação, o ato de lan-
çar algo novo é uma das mais difíceis tarefas para o empreendedor.
Na atualidade o conceito se transformou basicamente nos con-
ceitos elaborados pelos autores Albert Shapero, Karl Vesper e Ro-
bert C. Ronstadt.
Em quase todas as definições de empreendedorismo, há um
consenso de que estamos falando de uma espécie de comporta-
mento que inclui:
– tomar iniciativa,
– organizar e reorganizar mecanismos sociais e econômicos a
fim de transformar recursos e situações para proveito prático,
– aceitar o risco ou o fracasso. (SHAPERO, 1975, p. 187.).
Para o economista, um empreendedor é aquele que combina
recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor
maior do que antes. Também é aquele que introduz mudanças, ino-
vações e uma nova ordem.
78
Sergio Dias
Para um psicólogo tal pessoa é geralmente impulsionada por

certas forças – a necessidade de obter ou conseguir algo, experi-
mentar, realizar ou talvez escapar a autoridade dos outros.
Para alguns homens de negócios, um empreendedor pode ser
um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou alguém que
cria riqueza para outros, assim como encontrar melhores maneiras
de utilizar recursos, reduzir desperdício e produzir empregos que
outros ficarão satisfeitos em conseguir. (VESPER, 1975, p.2.)”.
O empreendedorismo é o processo dinâmico de criar mais

riqueza.
A riqueza é criada por indivíduos que assumem os principais ris-

cos em termos de patrimônio, tempo e/ou comprometimento com
a carreira ou que proveem valor para algum produto ou serviço
pode não ser novo ou único, mas o valor deve de algum modo ser
infundido pelo empreendedor ao receber e localizar as habilidades
e os recursos necessários. (RONSTADT, 1984, p 28.).
No Brasil, o empreendedorismo ganhou corpo na década de

90 e foi impulsionado pelo SEBRAE de uma forma geral e por ou-
tras instituições focadas nas empresas de base tecnológica, como
o Programa Genesis (Geração de Novas Empresas de Software, In-
formação e Serviço) da PUC-Rio e a SOFTEX (Sociedade Brasileira
para Exportação de Software).
No site do SEBRAE encontramos muitas informações sobre

empreendedorismo e inovação.
Uma dessas matérias foi elaborada pela consultora Adriane Al-
varenga da Rocha Pombo e nos traz as seguintes considerações:
O sistema capitalista tem como característica inerente, uma

força que Schumpeter denomina de processo de destruição criati-
va, fundamentando-se no princípio que reside no desenvolvimen-
to de novos produtos, novos métodos de produção e novos merca-
79
dos; em síntese, trata-se de destruir o velho para se criar o novo.

Para Schumpeter, o agente básico desse processo de destruição
criativa está na figura do que ele denominou de empreendedor.
Aqui temos uma definição que já foi assunto de minha apre-
sentação no capítulo VII, quando abordo a questão do ciclo de vida
do produto e afirmo que o empresário deve observar o ciclo e rei-
niciar o processo quando seu produto ou serviço estiver atingindo
o ápice do mercado.
Na realidade, esse novo produto (inovador) é construído pela
destruição do anterior e o empresário que age segundo esse prin-
cípio é na verdade um empreendedor.
Avalia a situação e corre risco.
Reveja o ciclo e identifique como você se colocaria diante dessa
situação.
Lembre-se que ninguém nasce empreendedor. Isso não é uma
herança genética.
Para se tornar um empreendedor é preciso

reunir alguns atributos:
• determinação;
• habilidade de organizar;
• habilidade de liderar pessoas;
• habilidade de conhecer tecnicamente etapas e processos.
• habilidade para identificar oportunidades;
• imaginação;
• criatividade;
• método;
• resiliência.
Repare que esses atributos cabem dentro do que falei no

capítulo 4.
Portanto, é possível para qualquer empresário tornar-se um
empreendedor. Basta seguir a sequencia:
ATITUDE – PLANEJAMENTO – INOVAÇÃO.
80
Sergio Dias
Nesse ponto cabe um comentário sobre a preparação que re-

cebemos nas escolas e que não nos favorece muito na hora de
empreender.
Desconfio que o ensino de contabilidade e matemática finan-
ceira, que deveria ser iniciado no ensino médio para todos, tem
raízes na submissão ao corporativismo.
Eu, você e todos das gerações passadas fomos educados para
nos tornarmos empregados. Não nos prepararam para sermos em-
preendedores.
Isso está mudando lentamente. Nas escolas já vemos algumas
iniciativas de se ensinar finanças (ainda que mal e superficialmen-
te). O resultado pode ser desastroso. Sugerir que empreender é
bom, mas não fornecer as ferramentas básicas necessárias é como
mandar um soldado para o campo de batalha sem o equipamento
e a preparação adequada.
Outro aspecto do empreendedorismo e que irá auxiliar decisi-
vamente no processo de inovar é a inovação colaborativa.
Poucos empresários o adotam, e os que o fazem tornam-se
empreendedores inovadores.
Mas o que vem a ser inovação colaborativa e qual sua
importância?
Muitas empresas no cenário mundial estão praticando a aber-
tura e a colaboração intra e extra empresa como fatores críticos
para ter sucesso na inovação. No entanto, as empresas brasileiras
têm relutado em adotar e tirar partido dessa prática.
Inovação colaborativa (collaborative innovation) ou inovação
aberta, segundo Peter Gloor2, é uma equipe de pessoas motiva-
das, com uma visão coletiva, que, por meio da internet, compar-
tilham ideias, informações e trabalho, para atingirem um objetivo
comum.
Atualmente, inovar em produtos e serviços tem sido o objetivo
de qualquer empresa em todo o mundo.
2
Peter Gloor é um cientista de pesquisa no Centro de Inteligência Coletiva na Sloan School
of Management do MIT, onde lidera um projeto que explora as Redes Colaborativas de
Inovação (COIN).
81
Algumas empresas (as de maior porte) criam equipes para cui-

dar da inovação (como a Microsoft, Nokia e Google), contratam
consultoria especializada na área, e investem em treinamento e
capacitação de suas equipes para o gerenciamento da inovação.
Pequenas empresas também o fazem, embora em menor es-
cala de investimento.
O que algumas empresas já perceberam é que, buscar a inova-
ção somente no âmbito interno (closed innovation), nem sempre
traz bons resultados.
Muitas vezes, obtêm-se melhores resultados, envolvendo o
ambiente da empresa, ou seja, aquilo que está fora da empresa,
mas interfere em sua vida.
Daí, essas empresas descobriram que há mais eficácia no pro-
cesso de inovação quando envolvem também os consumidores,
fornecedores, concorrentes, parceiros ou outros, neste processo.
Lembre-se do que falei no final do capítulo 5, sobre de onde
vem a inovação. Volte lá e confira.
Esse conceito de buscar a inovação fora da empresa é conhecido
como inovação colaborativa, ou inovação aberta (open innovation).
Alguns exemplos clássicos são a Nokia e o Google. Ambos utili-
zam em seus laboratórios o conceito de inovação aberta, buscando as
ideias de inovação fora dos limites da empresa, de forma colaborativa.
Cada produto ou serviço inovador é submetido a testes por cola-
boradores voluntários (clientes principalmente) e a empresa recebe
as críticas e sugestões para aprimorar o produto ou serviço. Com
isso, a empresa consegue prever o comportamento desse produto
ou serviço no mercado, consertar as falhas antes do seu lançamen-
to, melhorar a experiência do usuário e ainda criar um vínculo emo-
cional com os voluntários.
Quem não tem pré-disposição para comprar um produto ou
serviço que ajudou a construir?
Outra vantagem é que esses voluntários irão agir como promo-
tores de venda dos produtos.
E isso tudo, a um custo bem baixo.
Esse conceito de inovação colaborativa ainda é muito pouco
82
Sergio Dias
aplicado no Brasil, mas pode funcionar muito bem se utilizado de

forma racional e objetiva.
Quantas vezes você já teve vontade de sugerir melhorias em
um produto ou serviço a seu fornecedor? E quantas vezes você já
recebeu sugestões de melhoria ou de criação de produtos e servi-
ços de seus clientes?
Os empresários que querem ser reconhecidos como empre-
endedores inovadores devem desenvolver a mentalidade e adotar
o hábito de saber usar as capacidades colaborativas de pessoas
que estão no ambiente da empresa, apropriando-se de todas as
oportunidades de criação e melhoria de seus produtos e serviços.
O resultado disso será o melhor desempenho, e a maior compe-
tência empresarial.
Essa tendência emergente da inovação colaborativa encontra
ambiente muito propício em nosso meio empresarial, pois ocorre
em um momento em que há a predisposição de interagir e colabo-
rar intrínseca ao comportamento cotidiano do brasileiro.
Vivemos um tempo em que há uma predisposição natural dos
brasileiros para se conectarem com outros nas redes sociais, au-
mentando o potencial de sucesso da inovação colaborativa.
Pense seu negócio e tente identificar de que forma seus clien-
tes, fornecedores, amigos poderão colaborar para a criação ou
melhoria de produtos e serviços.
A maneira de gerenciar esse processo eu vou contar nos dois
capítulos que se seguem.
83
9. A gestão da inovação na empresa
“A melhor estrutura não garantirá os resultados nem o

rendimento. Mas a estrutura equivocada é uma garantia
de fracasso.” Peter Drucker
A importância da inovação para a competitividade de uma

empresa, principalmente na empresa de pequeno porte, já é um
consenso. Entretanto, o processo de gestão da inovação ainda é
pouco conhecido e em muitos casos mal aplicado.
Em sua maioria, as empresas não adotam práticas de gestão
da inovação, tratando a inovação de forma pontual e esporádica,
restringindo-se a aquisição de máquinas e equipamentos para seus
processos produtivos, alguns programas para controle dos proces-
sos de produção e vendas, com pouca ênfase na inovação de pro-
dutos, serviços, processos, marketing ou organização.
Sem a pretensão de criar um novo método, eis como eu penso
que seria viável implantar na sua empresa um modelo de gestão
da inovação.
Inicialmente, vamos retomar algumas considerações já trata-
das nos capítulos anteriores:
1. Planejamento estratégico, necessário para que você tenha a

exata noção de qual o papel de sua empresa, onde você pretende
chegar com seu empreendimento, em quais valores se alicerça o seu
negócio e quais os pontos fortes e pontos fracos de sua empresa e
seus colaboradores, para que você possa se apropriar das oportu-
nidades e enfrentar e mitigar as ameaças que o mercado oferece.
Para isso, crie ou reveja seus conceitos de missão, visão e valores
e elabore uma matriz SWOT, juntamente com seus colaboradores e,
se possível, com alguns clientes e fornecedores.
Identifique, no âmbito interno da empresa, os pontos fortes e
pontos fracos.
84
Sergio Dias
Identifique, no âmbito externo à empresa, as oportunidades e

ameaças.
Eleja os desafios e problemas que você considera prioritários.

Com base nos seus pontos fortes e pontos fracos, elabore um
rol de ideias (repare, ainda não é um Plano de Ações) para se apro-
priar das oportunidades (desafios) e/ou reduzir os pontos fracos e
os efeitos das ameaças (problemas).
Para elaborar esse rol de ideias, reúna seus colaboradores e,
se possível clientes e fornecedores principais e faça um “brains-
torming” (ou tempestade de ideias, é uma técnica de dinâmica de
grupo, que visa explorar a potencialidade criativa de um indivíduo
ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço
de objetivos pré-determinados).
Essa reunião deverá ser objetiva e organizada para que seu re-
sultado seja positivo.
Como resultado, você terá uma lista de ideias que visam os
mesmos objetivos.
Agora que você tem essa lista de ideias precisa escolher as
mais adequadas, viáveis de realizar e que tragam resultados, ou
seja, que atinjam os objetivos.
Primeiramente procure racionalizar as ideias, grupando as que
tenham características semelhantes ou transformando algumas
ideias em atividades de outras. Essa tarefa pode ser feita como com-
85
plemento do brainstorming (que no Brasil recebeu as traduções de

tempestade de ideias ou toró de palpites).
Faça isso de forma que o seu rol de ideias se resuma a uma
quantidade próxima de cinco ou seis para facilitar a seleção.
Como fazer a seleção? Existem vários métodos de seleção de
ideias.
Vamos adotar um modelo bem simples e objetivo, adaptado
do método que é utilizado pela ANPEI (Associação Nacional de
Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras) em suas
Oficinas de Inovação e que se tem mostrado de grande utilidade e
eficácia pelos empresários que participam dessas oficinas.
Nesse método levam-se em consideração três critérios para a
decisão de escolher as ideias a serem implantadas:
• O Prazo de Implantação (em meses);

• O Custo do Investimento ou Despesas (R$);
• O Potencial do Resultado esperado.
Vamos agora listar essas cinco ou seis ideias selecionadas e

racionalizadas e avaliá-las segundo esses três critérios, atribuindo
pesos para cada um deles.
Veja o exemplo abaixo:

POTENCIAL DE
PRAZO DE IMPLANTAÇÃO CUSTO (R$)
RESULTADO SOMA
CRITÉRIOS
até 1 até 3 até 6 > de 6 DOS
não há baixo médio alto alto médio baixo
mês meses meses meses PESOS
PESOS 8 5 3 1 8 5 3 1 8 5 1
IDEIA 1 8 5 8 21
IDEIA 2 3 1 1 5
IDEIA 3 5 8 5 18
IDEIA 4 8 8 8 24
IDEIA 5 3 3 8 14
As ideias com maior pontuação na soma de pesos têm a ten-

dência de serem as ideias prioritárias, as quais serão detalhadas
posteriormente no Plano de Ações.
86
Sergio Dias
Escolha 3 a 5 ideias para esse detalhamento no Plano de Ações.

Não abandone as demais ideias, pois elas poderão ser conside-
radas em futuros planos.
Para avaliar o critério de custos, você precisa previamente va-
lorizar seus recursos disponíveis ou os que precisam ser adquiri-
dos, tais como pessoal, financeiro, materiais, insumos, equipamen-
tos, tecnologia, etc.
Esta fase é crucial e deveria vir antes de qualquer fase empre-
endedora. Só depois de passar por esta fase é possível decidir se
irá empreender ou não. Antes disso, todo esforço é visionário e
pode ser chamado, pela sua definição, de invenção.
Inovação sem contar com a sorte só acontece depois desta
fase. Que não é simples. Requer conhecimento. Colocar um pro-
jeto em números é como traduzir um discurso em chinês na ONU
para o português. Requer amplo conhecimento de ambas as lín-
guas para não levar os delegados a um entendimento equivocado
que pode, no limite, levar à guerra.
No mundo dos negócios a guerra pode se comparar ao fracas-
so empresarial. A boa notícia é que o empreendedor não precisa
ser um mestre em economia e finanças. Ele só precisa ter as no-
ções básicas para saber começar e poder criticar o trabalho dos es-
pecialistas nos casos em que é necessário contratá-los. As noções
básicas são simples porem extremamente importantes. O Empre-
endedor precisa saber:
• A diferença entre regime de competência e de caixa;

• Projetar um fluxo de caixa de, no mínimo, 12 meses;
• Projetar uma demonstração de resultado de, no mínimo, cinco
anos;
• Conhecer juros simples, compostos, cálculo de Valor Presente,
Valor Futuro e Valor de Parcela (PMT);
• Conhecer débito e crédito em contabilidade e em Bancos.
Se conhecer estes cinco itens básicos, pode planejar um em-

preendimento e saber se não está “errando muito” nas suas ex-
pectativas de ser bem sucedido.
87
Ou seja, não sabe chinês, mas se for à China saberá pedir comi-
da e abrigo e poderá entrar e sair do país em segurança.
Vencida essa etapa e uma vez selecionadas as ideias a serem
implantadas, deverá ser elaborado um Plano de Ações, detalhando
o caminho a ser percorrido para atingir os objetivos.
O Plano de Ações é constituído por um conjunto de ações e
cada uma delas poderá se desdobrar em um conjunto de ativida-
des, para o atingimento dos objetivos (desafios e problemas).
Na elaboração do Plano de Ações identifique responsáveis,
prazos, valores, precedência e dependência de ações.
Não existe um formato padrão para o plano de ações, porém
este deve explicitar claramente, no mínimo os seguintes aspectos:
• A sequência lógica em que as ações e atividades devem ser

executadas;
• A descrição do andamento (situação) de cada ação ou atividade;
• A dependência de início de uma atividade em relação à outra;
• As datas de início e término de cada ação ou atividade;
• O responsável pela execução de cada ação ou atividade;
• Os recursos necessários (financeiros, humanos, materiais, etc.);
Aqui vai um modelo bem simples e objetivo, também adap-

tado do modelo da ANPEI. Se quiser modifica-lo, adequando-o à
sua realidade e necessidade, faça-o. O importante é ter um plano
e não sair por aí realizando ações sem critérios e sequencia, que
podem não surtir resultados ou trazer em prejuízos.
88
Sergio Dias
PLANO DE AÇÃO
PRAZO
ATIVIDADE DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE DEPENDÊNCIA RESPONSÁVEL CUSTO
INÍCIO FIM
1 AÇÃO XXXX 300,00
1.1 ATIVIDADE XXX1 01/abr 07/abr FULANO 0,00
1.2 ATIVIDADE XXX2 04/abr 20/abr FULANO 100,00
1.3 ATIVIDADE XXX3 1.2 21/abr 30/abr FULANO 200,00
2 AÇÃO YYYY 200,00

2.1 ATIVIDADE YYY1 1.3 01/mai 13/mai BELTRANO 50,00
2.2 ATIVIDADE YYY2 2.1 11/mai 12/mai BELTRANO 0,00
2.3 ATIVIDADE YYY3 11/mai 31/mai BELTRANO 150,00
3 AÇÃO ZZZ 350,00

3.1 ATIVIDADE ZZZ1 2.2 13/mai 31/mai SICRANO 100,00
3.2 ATIVIDADE ZZZ2 3.1 01/jun 10/jun SICRANO 200,00
3.3 ATIVIDADE ZZZ3 3.2 11/jun 20/jun SICRANO 50,00
TOTAL 01/abr 20/jun 850,00
Inicie a execução do plano e estabeleça

indicadores de resultados.
2. Criação do Ambiente Inovativo: Um ambiente propício

dentro da empresa é fundamental para o surgimento de inova-
ções. Ambientes Inovativos são ambientes interativos, de apren-
dizado permanente, em que, a cada inovação, a base do conhe-
cimento da organização aumenta e as pessoas se desenvolvem
permanentemente.
As condições favoráveis para criação desses ambientes envol-
vem três fatores:
• As pessoas, que são a maior fonte de inovação em uma empresa;

• O próprio ambiente que deve ser capaz de estimular a criativi-
dade e a vontade de fazer melhor e diferente;
• A gestão que deve ser capaz de estimular a inovação como um
processo sistemático e permanente.
89
Esses fatores devem coexistir de forma harmônica e integrada

Nesses ambientes a inovação não deve ser tratada como episódica.
Ela é um processo e como tal é contínua e sistêmica.
Inovar significa buscar incessantemente o crescimento e a lide-
rança e isso envolve criatividade, transpiração, persistência e risco.
Existem alguns aspectos que sustentam uma empresa inova-
dora, tais como a cultura e o clima organizacional, o desenvolvi-
mento das capacidades e habilidades de gerenciamento, o con-
trole e a estrutura organizacional. Tudo isso irá contribuir para
a criação de novos produtos, serviços, processos, modelos de
marketing e de organização.
Trazendo o método de Altshuler para o contexto de um am-
biente inovativo de uma empresa, podemos imaginar um ciclo de
criação de inovação que funciona como um processo sistêmico
gerando soluções para atender ao mercado demandante.
Teoricamente o ciclo se inicia na identificação das lacunas (de-
mandas não atendidas). Definidas as lacunas vamos precisar de
criatividade para identificar quais os obstáculos ou problemas que
impedem ou dificultam o desenvolvimento de soluções para aten-
der a essas demandas.
Quando falamos de Criatividade é bom ter em mente alguns
cuidados:
• Para um problema existe mais de uma solução;

• Não se contente com a primeira ideia que aparecer;
90
Sergio Dias
• Novas ideias podem ser exploradas;

• Não iniba os colaboradores em seus questionamentos;
• Não descarte ideias, mesmo que sejam aparentemente ruins.
Para que a criatividade ocorra naturalmente no ambiente das

pessoas envolvidas, tenha sempre os seguintes cuidados:
• Identifique as oportunidades para inovação;

• Defina o objetivo a atingir;
• Envolva seus colaboradores nas sugestões;
• Ouça as ideias que surgirem;
• Estimule a participação;
• Organize as ideias;
• Analise as ideias mais viáveis;
• Selecione as ideias de acordo com objetivos;
• Dê retorno aos colaboradores.
Resolvida essa questão, ou seja, identificados os obstáculos

(restrições ou contradições), partimos para a escolha do princípio
inovativo que irá remover ou contornar esses obstáculos. Nesse
momento, será preciso uma estreita colaboração do pessoal da
empresa e a comunicação tornar-se-á fundamental.
Para estimular o processo de comunicação é importante que:
• A comunicação seja clara e frequente;

• Sejam utilizadas várias maneiras de se comunicar;
• Concentrar a informação e direciona-la para o objetivo;
• Sejam protegidas as informações críticas.
Para que a comunicação flua naturalmente no ambiente das

pessoas envolvidas, tenha sempre os seguintes cuidados:
• Defina as informações importantes a serem comunicadas no

processo de inovação;
• Defina meios para divulgá-las;
91
• Estabeleça períodos de atualização;

• Estipule o “prazo de validade” da informação;
• Garanta que os receptores entenderam as mensagens;
• Avalie se os meios de comunicação foram adequados.
Conhecido o princípio inovativo, formula-se a solução e, nessa

hora, deve-se avaliar a disponibilidade de recursos para construir a
solução proposta. Haverá a necessidade de capacitação do pesso-
al e da empresa para que isso se torne possível e viável.
A capacitação irá contribuir para a ampliação da capacidade
dos colaboradores fazerem melhor uso dos recursos da empresa e
também para evoluir a capacidade da instituição em desenvolver e
produzir produtos, serviços e processos com inovações em design,
qualidade, desempenho, etc.
Algumas ações são recomendáveis para que a capacitação tra-
ga resultados e seja um sucesso na empresa.
• Identifique capacidades a serem aprimoradas;

• Estabeleça um programa de educação continuada;
• Envolva seus colaboradores na escolha de fornecedores;
• Estimule o uso dos conhecimentos nos negócios;
• Estimule o compartilhamento do conhecimento;
• Desenvolva o hábito da aprendizagem.
Sobre a capacitação de colaboradores, há três depoimentos

que considero muito apropriados e gostaria de compartilha-los
com vocês:
• Henry Ford (fundador da Ford): “Só existe algo pior do que for-
mar seus empregados e depois perde-los. É não forma-los e
ficar com eles”.
• Richard Branson (fundador da Virgin): “Forme bem seus fun-
cionários para que eles possam ir embora em busca de novos
desafios. Trate-os melhor ainda, para que não tenham vontade
de fazê-lo”.
92
Sergio Dias
• Derek Bok (ex-Reitor da Harvard University): “Se você acre-

dita que a formação é cara, experimente com a ignorância.
Conhecimentos básicos de finanças e contabilidade são im-

prescindíveis para a proposição da solução. Estimo que represen-
tem cerca de 60% do exercício. 30% ficam com o conhecimento do
negócio e 10% de transpiração.
Segue um texto extraído de uma entrevista concedida por Ed-
mund Phelps, Nobel de Economia em 2006.
“Estarei sempre do lado dos inovadores, daqueles que estão

empenhados em detectar novas oportunidades, criar novos produ-
tos ou processos de trabalho. É impossível superestimar o papel
que a inovação e o empreendedorismo têm na prosperidade eco-
nômica. Qualquer leitura honesta da história mostrará isso. Infe-
lizmente, em toda parte a força benigna da inovação é bloqueada
pelo medo da “mudança desordenada”, que nada mais é que o
bicho-papão criado por grupos de interesse, sindicatos, empresas
confortavelmente estabelecidas em seus nichos de mercado e pelos
políticos com os quais cada um desses atores tem ligação umbili-
cal. Medidas que bloqueiam a inovação, mesmo nas raras ocasiões
em que são tomadas com a melhor das intenções, revelam que um
veneno está correndo nas veias de uma sociedade: o veneno do cor-
porativismo. Daí resultam não apenas economias menos dinâmicas
e produtivas, mas menores oportunidades para que as pessoas te-
nham uma vida cheia de realizações.”.
Edmund Phelps, Nobel de Economia em 2006 escreveu o livro

“Mass Flourishing: How Grassroots Innovation Created Jobs, Chal-
lenge and Change” (Princeton University Press), lançado em 2013
nos EUA, que recebeu o título de “Florescimento em Massa: como
inovação na base criou Empregos, Desafios e Mudança”. O texto
oferece uma nova e complexa análise sobre importância da cultura
do empreendedorismo e identifica a principal ameaça ao desen-
volvimento: a submissão ao corporativismo.
93
Resolvida a questão da capacitação, parte-se para a constru-

ção da solução e sua colocação no mercado. Nessa hora, o impor-
tante é reconhecer e recompensar os que trabalharam para a cria-
ção da solução.
O reconhecimento e a recompensa devem ser tratados com
extremo cuidado para não terem efeitos contrários.
Muitas vezes, ao se pensar em recompensar cometemos erros
de avaliação que podem fazer de uma recompensa uma punição.
Na decisão de recompensar e reconhecer, devemos cuidar
para que:
• Haja de fato o reconhecimento e a recompensa pelo esforço

pessoal e da equipe;
• Sejam estabelecidos critérios claros de recompensa e reconhe-
cimento;
• Sejam determinadas previamente as formas de mensuração
do esforço pessoal e da equipe.
Para isso, torna-se necessário que previamente se:
• Defina os critérios para obtenção da recompensa;

• Defina os indicadores/metas e prazo de execução;
• Vincule as metas estratégicas ao processo de recompensa;
• Avalie o desempenho individual dos colaboradores.
Em todas essas fases ocorrerão momentos de aprendizado,

que deverão ser registrados como melhores práticas para os pró-
ximos ciclos.
Todo esse processo estará alicerçado no comprometimento e
na atitude do empresário e de seus colaboradores.
94
Sergio Dias
Esquematicamente esse ciclo pode ser assim representado:
95
10. O que você tem feito para manter
clientes em tempos de crise?
“O homem deve criar oportunidades, não apenas

encontrá-las.” Sir Francis Bacon
Um dos primeiros sintomas da crise é a redução de clientes.

Os que permanecem fieis a você começam a gastar menos, a fre-
quentar seu negócio com menos frequência.
Pelo mesmo motivo que você começa a cortar custos em seu
negócio, seus clientes fazem o mesmo. Isso é uma reação em ca-
deia. Menos clientes, menos gastos. Isso significa que você deve
tentar manter a razão de ser do seu negócio, o cliente.
Então, proteja seus clientes usando todas as suas forças. Toda
a sua criatividade. Se eles antes da crise eram importantes, agora
então se tornam tesouros.
Clientes valem ouro! Trate-os como tal e lembre-se que se não
tomares conta do teu cliente, alguém tomará.
Alguns casos interessantes de como manter clientes
Caso 1: Outro dia recebi uma mensagem de um complexo ho-

teleiro, que inclui SPA, hotel fazenda, haras, centro gastronômico,
enfim um pacote atraente de entretenimento e lazer em uma ci-
dade do interior do Rio de Janeiro, distante uns 120 km da capital.
A mensagem trazia uma oferta interessante. Você e um acom-
panhante poderiam usufruir de toda essa estrutura por um dia,
inteiramente sem custo. Se optasse por ficar hospedado por dois
dias ou mais, pagaria uma tarifa reduzida de aproximadamente
50% da tarifa normal.
Ora, para usufruir de todas as atrações que o complexo ofere-
cia, um dia seria insuficiente. Obviamente que você iria optar por
ficar hospedado pelo menos dois dias. Ainda mais considerando
96
Sergio Dias
que só a viagem de ida e volta lhe tomaria metade de um dia.

O detalhe importante é que na mensagem dizia que essa ofer-
ta era dirigida somente a clientes considerados especiais. Aí mexeu
com seu ego. Você estava sendo tratado como cliente especial. Re-
cebendo um mimo especial. Claro que eu fui.
Realmente a oferta era honesta e atraente. Fui e gostei. Gostei
tanto que comecei a contar para os amigos e alguns deles também
se interessaram pelo pacote. E foram.
Portanto, considere que ações promocionais de atração e reten-
ção de clientes podem ser exitosas se você considerar como o boca
a boca tem força de venda. Veja a importância de deixar seus clien-
tes encantados. Fazendo isso, talvez eles contem para seus amigos e
esses passem a se tornar seus clientes. Essa é uma estratégia eficaz
não só para momentos de crise, mas para o dia a dia do seu negócio.
Caso 2: Outra estratégia que presenciei e achei eficaz ocorreu

quando estava em um shopping na companhia de uma amiga e
ela me disse que precisaria passar em uma determinada loja de
roupas para devolver umas peças. Perguntou se eu me importaria
em ir lá com ela. Fiquei interessado em saber exatamente qual era
essa negociação e fui com ela até a loja.
O modelo de negócio que a empresária praticava com algumas
clientes habituais era o seguinte:
A loja conhecia o perfil de consumo e as medidas da cliente e, a
cada nova coleção, selecionava algumas peças e enviava para a resi-
dência da cliente para que ela experimentasse e escolhesse as que
pretendia comprar. As que não interessassem, a cliente devolvia.
Minha amiga devolveu duas peças mas acabou levando outras três.
Conversando com ela soube que essa prática tem sido utilizada
por lojas de moda, não somente com roupas, mas também com aces-
sórios, maquiagem, sapatos, roupas de criança e até brinquedos.
Também nesse caso, o boca a boca faz com que essa rede de
clientes especiais aumente e traga novos consumidores para o
seu negócio.
Conheça bem o seu cliente. Afinal ele é a única pessoa que
97
colocará dinheiro no seu caixa. Por isso, você tem que conhecê-lo
bem e torna-lo seu foco.
Você sabe quem ele é? O que o motiva? A que classe social
pertence? Onde ele está?
Lembre-se de como tratei essa questão das características do
cliente no capítulo 5.
Se você já esqueceu ou não assimilou bem, volte lá. Decida
agora como você vai encarar essa crise e manter seu cliente.
Não perca as oportunidades que surgirem. Não deixe que uma
nova ideia escape ou não seja pelo menos avaliada e testada. Ideia
sua ou de algum colaborador. Ouça seus colaboradores e dê a eles
a liberdade de pensar e propor ideias novas. Não aja como certos
empresários que consideram que o colaborador (eles ainda o cha-
mam de empregado) é pago para trabalhar e cumprir ordens e não
para pensar.
Imagine se você tivesse pensado alguma nova ideia para o seu
negócio e, por alguma razão não a conseguisse implantar. Então,
outro empresário tem a mesma ideia e implanta com sucesso.
Como você vai conviver com isso? Nem pense em sair por aí di-
zendo que roubaram sua ideia ou que você já tinha pensado nisso.
Da mesma forma, encare a crise atual e as futuras como opor-
tunidades de inovação. Não fique por aí chorando e lamentando
que a crise esteja matando seu negócio.
Lembre-se que, neste exato instante tem outros empreende-
dores se vangloriando de terem aproveitado a crise para crescer e
criar algo novo.
Volto a afirmar: Crise é sinônimo de oportunidade. É o momento
para promover mudanças que irão atrair mais clientes ao seu negó-
cio, melhorar as vendas e gerar mais lucro.
Em resumo, tudo gira em torno da preocupação e da necessi-
dade de atender e manter seus clientes, colocando-os no foco do
seu negócio.
Vamos lá!
98
11. Valor para o cliente é diferente de preço
“Um negócio que não produz nada além de dinheiro é um

negócio pobre.” Henry Ford
Valor para o cliente é diferente de preço, embora muitos em-

presários ainda façam confusão entre esses dois conceitos.
Quando se fala em valor de determinado produto ou serviço
algumas pessoas confundem com gasto, ou seja, o quanto vão de-
sembolsar. Isso não é correto. No mundo dos negócios valor não
está relacionado com o desembolso para adquirir o produto ou
serviço. Isso é preço.
O conceito de valor é formado na cabeça do cliente e representa
o que o produto ou serviço vai lhe trazer de benefício.
Preço é aquilo que o cliente paga por um produto ou serviço

e valor é aquilo que ele leva para casa.
Voltemos à imagem apresentada no capítulo 5.
99
O empresário deve ter bem claro os conceitos de Expectativa,

Hábitos, Preferências, Necessidades, Alternativas e Poder dos seus
clientes e procurar introduzir em seus produtos ou serviços o con-
ceito de valor de forma a atender uma ou mais das características
de seu cliente.
Outro ponto importante a considerar é como se dá o processo
de decisão de compra na cabeça do cliente.
Vou utilizar os conhecimentos de Daniela Khauaja, especialista
em marketing pela Western International University de Londres e
coordenadora da área de marketing de pós-graduação da ESPM.,
conforme publicado na Revista Exame em 22/09/2011.
“O modelo do processo de decisão do consumidor representa
as etapas que os consumidores passam antes, durante e depois de
fazerem alguma compra.
Começa quando os consumidores reconhecem uma neces-
sidade não satisfeita e querem fazer alguma coisa para mudar
essa situação.
O passo seguinte é a busca de informação, quando os consumi-
dores procuram se lembrar de experiências passadas ou procuram
em fontes externas. Hoje em dia, as redes sociais têm desempenha-
do importante função nessa etapa do processo.
A terceira etapa é a avaliação das alternativas disponíveis. Nes-
se ponto, é crucial conhecer quais são os atributos mais importantes
para o seu consumidor-alvo, pois é muito provável que ele abra mão
de algumas características do produto em detrimento de outras que
considera mais urgentes para satisfazer sua necessidade.
A quarta etapa é a compra em si, momento no qual é impor-
tante garantir que o produto esteja acessível. Muitas empresas ten-
tam fazer desse momento algo memorável, proporcionando uma
experiência única para seus consumidores.
A última etapa do processo de decisão do consumidor é a ava-
liação do pós-compra. Diversas empresas negligenciam essa eta-
pa, perdendo a oportunidade de saber se o produto foi capaz de
satisfazer as necessidades do consumidor e de construir um relacio-
namento duradouro e lucrativo.”
100
Sergio Dias
RECONHECIMENTO
DA NECESSIDADE
AVALIAÇÃO DO
PÓS-COMPRA BUSCA DE
INFORMAÇÃO
COMPRA AVALIAÇÃO DE
ALTERNATIVAS
É extremamente importante compreender como seus consu-

midores se comportam em cada etapa do processo de decisão de
compra para garantir o sucesso da sua empresa.
Compreendendo estes detalhes fica mais fácil para o empresá-
rio formatar uma estratégia de marketing, que criará o conceito de
valor e, consequentemente, a demanda para o seu produto ou ser-
viço, bem como formatar a estratégia comercial que influenciará o
cliente a identificar esse valor nos produtos e serviços da empresa.
O produto ou serviço deve ter características que signifiquem
benefícios, mas esses benefícios têm que ser percebidos pelo
cliente, e não por quem o está vendendo.
O empresário deve considerar a seguinte relação entre preço
e valor:
101
O cliente, no ato da compra, estabelece em sua mente essa

relação que muitos chamam de custo/benefício. A decisão da com-
pra e a satisfação do cliente em fazer um bom negócio residem no
fato dele considerar que o valor do produto ou serviço adquirido é
superior ao seu preço.
Portanto, criar propostas de valor para o cliente é a estratégia
de marketing mais eficaz que o empresário pode adotar.
Quando falo de proposta de valor, não me refiro à redução de
preço. O cliente olha valor, não preço.
Observe que dois bens podem ser vendidos pelo mesmo preço,
mas possuírem valores diferentes e, também podem possuir o mes-
mo valor e serem vendidos por preços diferentes.
A diferença entre preço e valor é uma questão que envolve o
universo da percepção.
Quando o cliente classifica um produto ou serviço como caro
ou barato, isso é fruto da sua percepção dos benefícios que ele vai
receber quando adquire o produto ou serviço.
Se os benefícios superam suas expectativas ele pode classificar
o preço como barato, caso contrário, classificará o produto ou ser-
viço como caro.
Vamos exemplificar.
102
Sergio Dias
Porque uma cliente é capaz de comprar uma bolsa de grife,

uma Louis Vuitton, por exemplo, por um preço 15 vezes maior do
que outra bolsa, de características semelhantes, mas que não te-
nha uma marca considerada como grife no mercado?
Simplesmente porque ela não está adquirindo um objeto (no

caso a bolsa) e sim satisfazendo um desejo de possuir algo que irá
causar impacto em outras pessoas e lhe dará a sensação de poder
e de status.
Da mesma forma, imagine um cliente que adquire uma caneta
Montblanc com pena de diamante por um preço 100 vezes aci-
ma do preço de outra caneta, de características semelhantes, mas
sem a marca reconhecida no mercado.
Pela mesma razão, esse cliente não quer apenas uma caneta e
sim o reconhecimento e o prazer de possuir um objeto de desejo
e símbolo de status.
Portanto, o segredo é atribuir valor a seu produto ou serviço e
fazer com que esse valor seja percebido pelo cliente.
Agregar valor a um produto ou serviço é fazer com que deter-
minadas características desse produto ou serviço sejam percebidas
como especiais pelos clientes, proporcionando-lhes benefícios mui-
to acima do preço a ser pago para adquiri-las.
Uma das formas de agregação de valor a produtos e serviços
é produzir conteúdos sobre esses produtos e serviços, suas aplica-
ções e informações úteis associadas a eles e seus usos. Utilize as
redes sociais para isso.
103
Produza conteúdos que não objetivam diretamente a venda

desses produtos e serviços, mas que despertem no cliente o sen-
timento de algo mais que você oferece e que vai construir uma
relação duradoura com esse cliente.
Conteúdos que comprovem a competência da sua empresa, in-
formações úteis e relevantes, conteúdos educativos do tipo “como
fazer”, “por que fazer”, “qual a importância”.
Estes conteúdos aumentam a visualização de sua empresa, ge-
ram tráfego que ranqueiam o seu site no Google e Facebook.
Ao disponibilizar conteúdo relevante, as pessoas começarão a
prestar atenção na sua empresa e você construirá um relaciona-
mento com seus clientes e outros potenciais clientes.
104
12. Observe seus clientes e antecipe-se
às suas necessidades
“O segredo do sucesso é descobrir para onde as pessoas

estão indo e chegar lá primeiro.”
Essa frase do escritor e humorista norte-americano Mark

Twain expressa com muita propriedade o sentido que queremos
abordar neste capítulo.
Os autores que falam sobre inovação dizem que a função do
empreendedor é olhar para o futuro, saber o que vai acontecer
e agir em cima disso. Assim, o empreendedor deve ter sempre
essa visão de longo prazo e buscar as oportunidades que vão
surgir.
Saber para onde as pessoas estão indo é antever o futuro. Quan-
do um empresário conhece bem seu negócio e o comportamento
de seus clientes ele consegue vislumbrar o que pode ser oferecido e
o que pode vir a ser o desejo do consumidor.
Mas para isso ele tem que ter a exata noção de visão do seu
negócio, ou seja, onde ele quer estar nesse futuro.
Apesar de saberem que as oportunidades estão no futuro, e
por isso mesmo incertas e cheias de riscos, muitos empresários
preferem olhar para o presente e tentar desesperadamente solu-
ções para sobreviverem.
Chegar lá primeiro significa se antecipar, sair na frente, ser pio-
neiro. Pense que se você não fizer seu concorrente certamente o
fará. Por isso, há necessidade de correr riscos. Riscos calculados.
Avalie sua inovação e o mercado em que atua e veja quais as
possibilidades de sucesso.
Não há inovação sem risco. Planejando o lançamento de sua
inovação você mitiga os efeitos do possível risco.
Seja corajoso, mas também cuidadoso para que os riscos calcu-
lados sejam evitados ou contornados.
105
Ultrapassando esses riscos o sucesso da inovação estará próxi-

mo de acontecer. Mark Zuckerberg, criador do Facebook encara o
risco de forma natural e nos diz que:
“O maior risco é não correr riscos… em um mundo que muda

rapidamente a única forma garantida de falhar é não correr riscos”.
Vou-lhes falar de um empreendedor de sucesso que conseguiu

inovar quando enxergou para onde as pessoas estavam indo e che-
gou lá primeiro.
Falo de Nelsinho da pipoca. Pequeno empreendedor que tem
seu negócio, uma carrocinha de pipoqueiro localizada na esquina
da Avenida Rio Branco com a Rua Santa Luzia, em pleno centro da
cidade do Rio de Janeiro.
Um dia Nelsinho percebeu que seus clientes escasseavam
quando chovia ou nos finais de semana, principalmente na última
semana do mês. Começou a investigar a razão e descobriu que não
vinham comprar suas pipocas por estarem impossibilitados de sair
dos escritórios, seja pela chuva ou pelo acúmulo de trabalho.
Se o cliente não vem até minha carrocinha, eu vou até ele. Essa
foi a grande sacada de Nelsinho. Distribuiu cartões com seu tele-
fone e instituiu o sistema de entrega de pipoca. Ideia original que
rapidamente se tornou um sucesso. Estava criada a inovação - o
Disk-Pipoca.
106
Sergio Dias
Hoje Nelsinho é conhecido e consagrado. Faz palestras sobre

inovação e empreendedorismo, mas continua em seu ponto ven-
dendo pipocas. No local ou por telefone, com o serviço de entrega
em domicílio.
Nelsinho observou seus clientes e soube se antecipar às suas
necessidades.
Outro caso de sucesso que corrobora a frase de Mark Twain,
citada no início deste capítulo é o da Padaria Santo Antônio, locali-
zada na Rua São Francisco, no centro de Jericoacoara/CE.
Observando os costumes da clientela, na maioria formada
por turistas que saem da balada com fome e não tem opção de
comer, essa padaria inovou no horário de funcionamento. Abre
às 2 horas da madrugada e fecha às 7 horas da manhã. É a pada-
ria mais alternativa do Brasil, segundo o Guinness.
A já tradicional padaria tem um grande diferencial em relação

às padarias do Brasil – funciona só pela madrugada.
Esse horário de funcionamento curioso deveu-se à necessida-
de de servir comida aos que voltavam da balada e não tinham onde
comer. Hoje, outros lugares estão abertos de madrugada, mas a
tradição pegou e o horário esquisito da Padaria Santo Antônio per-
maneceu. De madrugada, o público recém-saído da balada devora
pães de queijo, de banana e de coco, preparados no forno a lenha.
Aqui também foi aplicado o conceito de Mark Twain. Observados
107
os hábitos dos clientes e suas necessidades, a padaria identificou

uma oportunidade e foi pioneira no horário de funcionamento.
Enxergou onde as pessoas estavam indo e chegou lá primeiro.
Resultado: Sucesso.
Mais uma vez retomo o assunto abordado no capítulo 5, onde
procuro mostrar que o ponto focal do seu negócio é o cliente.
Faça uma reflexão e responda a essas duas questões, que se ba-
seiam na frase de Mark Twain citada no início deste capítulo:
– Como posso imaginar para onde as pessoas estão indo?

– De que maneira posso chegar lá primeiro?
Vou ajuda-lo a responder.

As pessoas, no caso seus clientes, tem perfis e comportamen-
tos definidos que podem ser mapeados e entendidos. Para isso você
tem que estar atento às características de cada um.
Aconselho-o a registrar isso.
Analise o comportamento de seus clientes e comece a catalo-
gar suas características (Expectativa, Hábitos, Preferências, Neces-
sidades, Alternativas e Poder). Faça uma avaliação das caracterís-
ticas comuns a esses clientes. Depois converse com alguns deles e
procure saber quais seriam suas demandas não atendidas. Conver-
se também com seus colaboradores e fornecedores sobre essas
demandas e procure obter algum tipo de ideia para atendê-las.
Agora entramos em outro tema, também já abordado nos capí-
tulos 6 e 7. Como criar a inovação que irá atender a essa demanda?
Nesse momento você estará diante do conflito ou contradição
e precisará de um princípio inovativo para vencer essa contradição.
Lembre-se dos exemplos do Nelsinho da pipoca e da padaria
Santo Antônio de Jericoacoara. Eles identificaram a demanda não
atendida e venceram o conflito criando a inovação.
Se eles fizeram, você também será capaz de fazê-lo. Basta tentar.
Resolvido o conflito ou contradição, eis que você cria uma
solução que irá atender à demanda de seus clientes. Pronto.
Você inovou.
108
Sergio Dias
Agora vem a segunda parte da frase do Mark Twain: chegue lá

primeiro.
Não pense que somente você está preocupado em satisfazer
as demandas de seus clientes.
Outros empresários também estão de olho nesse mercado. En-
tão, o que você tem a fazer, para não ser ultrapassado nessa cor-
rida é chegar lá primeiro, ou seja, colocar sua solução no mercado
antes dos seus concorrentes.
Para isso, planeje, execute e avalie os riscos e inove.
Quais os riscos de sua solução não trazer resultados?
Em alguns casos perde-se tempo e dinheiro. Em outros, só
tempo (que também é dinheiro).
Avaliados os riscos, tente mitiga-los.
Lembre-se do criador do facebook: O maior risco é não correr

riscos… em um mundo que muda rapidamente a única forma ga-
rantida de falhar é não correr risco.
Portanto, avalie também o risco de não realizar sua inovação,

deixando que outro empreendedor o faça.
109
13. Mantendo-se a frente da recessão
“Se você não está disposto a arriscar, esteja disposto a

uma vida comum.” Jim Rohn
A economia cresce segundo duas grandes forças:
• Globalização;
• Tecnologia.
A globalização faz com que um maior número de concorrentes

e mais agressivos atuem no mercado, que agora não tem mais o ta-
manho de seu bairro ou de sua cidade. Tem o tamanho do mundo.
Qualidade de produto e preço baixo não são mais fatores de dis-
tinção. O que distingue é a velocidade de resposta no atendimento.
Para sobreviver no mercado globalizado é preciso se diferenciar
da concorrência. Isso se faz com tecnologia e inovação.
A tecnologia muda cada vez mais rapidamente. Em 1980, uma
inovação levava 10 anos para chegar ao mercado. Hoje leva menos
de dois anos.
Vivemos em um cenário dito de globalização, onde ocorrem mu-
danças rápidas nos mercados, produtos e serviços, tecnologia e pro-
cessos produtivos. Isso só faz aumentar a pressão nas empresas, para
adequarem seus modelos de negócio às novas regras do mercado
globalizado. Nesse cenário, o cliente que utiliza a internet e redes so-
ciais fica mais informado, consciente do que deseja e exigente.
O conceito de concorrência se modifica. Seu concorrente está
em qualquer lugar e pode até não existir fisicamente.
Concorrente não é mais quem oferece o mesmo produto que
o seu, por menor preço e melhor qualidade. Concorrente é o que
oferece soluções que tiram seu produto ou serviço do mercado.
Você só tem uma saída para essa situação: O uso da inovação e
da tecnologia como fontes estratégicas para competir e se manter
no mercado.
110
Sergio Dias
Agora reflita como você e sua empresa precisam agir e se po-

sicionar nesse cenário.
Olhe para seus produtos e serviços. Olhe para seu modelo de
negócio. Veja se estão adequados ao cenário. Pense no que pode
melhorar e no que deve ser feito para isso.
No cenário da globalização, as empresas sofrem diversos tipos
de pressão e devem estar atentas e preparadas para competir e se
sustentar.
Já falamos do ciclo de vida de produtos e serviços. Pois bem,
no cenário atual, esse ciclo se encurta ainda mais.
A concorrência também se torna mais acirrada. Novos entran-
tes no mercado e a quebra das fronteiras geográficas e culturais
fazem com que o cliente tenha opção de escolha sem saber onde
fisicamente está seu fornecedor.
A facilidade de acesso à informação torna esse cliente mais exi-
gente e consciente do que quer.
Surgem novas demandas, antes não existentes ou em estado
latente. Isso é bom. Abrem-se novas oportunidades. Mas você tem
que estar preparado para se apropriar delas.
Os recursos escasseiam. Não estou me referindo apenas ao
111
dinheiro. O recurso mais importante e cada vez mais escasso é o

recurso humano, que antigamente era rotulado de mão de obra.
Todos esses fatores contribuem para tornar o futuro imprevi-
sível. Aqui entra a noção de visão de seu empreendimento. Para
onde você quer ir. E como vai chegar lá.
Reafirmo que somente com o uso da inovação e da tecnologia

como fontes estratégicas você prepara sua empresa para competir
e se manter a frente da recessão no mercado.
Use tecnologia e inove de forma sistêmica, buscando satisfazer
seu cliente e retê-lo.
Para isso, entenda a relação entre a expectativa e a satisfação
do cliente quando ele compra em seu estabelecimento.
Qualquer cliente, ao adquirir um bem ou serviço, não importa
quais sejam, estabelece instintivamente uma relação em sua mente.
Essa relação é estabelecida entre o que você oferece a ele e o
que ele espera receber na aquisição do produto ou serviço.
112
Sergio Dias
Essa relação pode produzir três resultados:
• Se o que você oferece é MENOS DO QUE ele espera, você deixa

a desejar e esse é um caso típico de cliente insatisfeito. Difi-
cilmente voltará a comprar de você, a menos que não tenha
alternativa;
• Se o que você oferece é IGUAL AO QUE ao que ele espera, você
simplesmente o atendeu. Ele fica satisfeito e poderá voltar a
comprar de você;
• Se o que você oferece é MAIS DO QUE do que ele espera, você
o encanta. Temos um caso típico de cliente encantado. Certa-
mente voltará a comprar de você.
Lembre-se dessas duas afirmações:
• Você só fideliza o cliente encantado;

• “Seus mais insatisfeitos clientes são sua maior fonte de apren-
dizado.” Bill Gates
113
14. Algumas estratégias para inovar
em tempos de crise
“Há três tipos de empresas: Empresas que tentam levar

os seus clientes onde eles não querem ir; empresas que
ouvem os seus clientes e depois respondem às suas
necessidades; e empresas que levam os seus clientes
aonde eles ainda não sabem que querem ir.” Gary Hamel
Uma das estratégias mais eficazes para reter clientes e ainda

vender mais para eles é baseada no conhecimento das razões e
emoções que induzem à compra.
• SEU CLIENTE TEM RAZÃO E SENTIMENTOS.

• UMA COMPRA É RESULTADO DE IMPULSO (SENTIMENTO).
• NA MAIORIA DAS VEZES, O IMPULSO SUPERA A RAZÃO.
Quantas vezes você, no papel de consumidor, adquiriu algo

que não precisava, pagando um preço acima do mercado, simples-
mente para satisfazer uma necessidade emocional.
Entre os anos 70 e 80, eu e minha esposa éramos aficionados
por Karman Ghia e tivemos três carros desse modelo.
Certo dia, minha esposa me fez sair de casa, em um domingo,
para ver um Karman Ghia em uma loja da Tijuca. Fomos até lá e
constatamos que o carro tinha o aspecto de zero kilometro. O pre-
ço, contudo era de arrepiar. Algo como o dobro do que qualquer
outro veículo do mesmo ano e modelo pudesse custar.
Ponderei com minha esposa que o carro realmente era lindo,
mas não valia esse preço.
Inútil argumentação. Ainda mais depois que o vendedor nos
disse que o veículo pertencia a um gerente do Banco do Brasil em
Nova York, que vinha ao Rio de Janeiro uma vez por ano. O carro
ficava na garagem da casa de seu pai, sobre cavaletes e coberto
114
Sergio Dias
com uma capa. Cheirava a novo, tinha apenas 5 mil km apesar de

ser um modelo 1968.
Resultado: O sentimento venceu a razão e compramos o carro.
Então, o que você tem feito para conquistar a mente, coração
e espírito de seus clientes?
Crie propostas de valor que sejam além de funcionais, emocio-
nais e espirituais.
Não venda somente um produto ou um serviço que vai satisfa-
zer uma necessidade funcional. Venda junto um sentimento, uma
emoção, uma experiência sensorial.
Inspire-se no marketing promocional da Coca-Cola, que não
promove apenas um refrigerante, mas um estado de espírito.
Repare os slogans: Isso é que é viver! Isso é que é! Abra a feli-
cidade. E por aí vai.
Vamos olhar outra empresa que também sabe fazer isso muito
bem. A NATURA. O “Bem estar Bem” reflete os valores e as ações
que a empresa associa à sua marca.
Outra empresa que podemos citar é o BANCO ITAÚ. Seu slogan

“Feito para você” é um exemplo de slogan que visa sensibilizar o
cliente pelos valores da empresa, do produto ou serviço.
Outro caso interessante é o da UNIMED. Ela não quer que seu

cliente relacione a marca com hospital e doença. Para isso procura
mostrar o outro lado da realidade com o slogan:
“O melhor plano de saúde é viver, o segundo melhor é Unimed”.
O slogan que a empresa utiliza para gerar valor para o cliente,
em alguns casos pode tornar a marca e o produto inesquecível,
gerar publicidade espontânea e, em alguns casos, entrar para o
cotidiano como cultura popular.
Exemplo disso é como a BRASTEMP, virou sinônimo de qua-
lidade. Quando alguma coisa ou pessoa não tem um padrão de
qualidade elevada, costuma-se dizer: “Não chega a ser nenhuma
Brastemp.”
115
Todas essas proposições de valor são, ao mesmo tempo, funcio-

nais, emocionais e espirituais. Isso se chama Marketing 3.0 e o concei-
to surgiu com o livro Marketing 3.0 - As Forças que Estão Definindo o
Novo Marketing Centrado no Ser Humano, de Philip Kotler, Hermawan
Kartajaya e Iwan Setiawan, lançado no Brasil pela Editora Campos.
O Marketing 3.0 introduziu um novo modelo relacionado à mar-
ca, o Modelo dos “3is”. Este modelo trata os três valores relaciona-
dos à marca de uma empresa ou um produto (Integridade, Identida-
de e Imagem) com o posicionamento, diferenciação e a própria mar-
ca. O modelo pode melhor ser entendido através da imagem abaixo:
Dessa forma, o Marketing de uma empresa passa a sensibilizar

os consumidores através de seus corações, mentes e espíritos. E
isso pode ser cruzado, em uma matriz, com a Missão, Visão e Va-
lores de uma organização. O conceito pode ser bem entendido no
quadro abaixo, denominado Modelo da Matriz Baseada em Valo-
res (Values-Based Matrix (VBM) Model):
116
Sergio Dias
Mente Espírito Espírito

(Por quê)
Proporciona Realizar Praticar
Missão
SATISFAÇÃO ASPIRAÇÃO COMPAIXÃO

(Como) (O quê)
Valores Visão
LucrAtividade Retorno SustentAbilidade
Fazer a
Ser MELHOR DIFRENCIAR-SE
DIFERENÇA
Portanto, retorne ao capítulo 4, onde lhes falei do Planejamen-

to e da importância da missão, visão e valores de uma empresa
e mescle esses conceitos com a noção de valor para o cliente, da
qual também lhes falei no capítulo 10.
Agora, pense suas ideias de atendimento a demandas de seus
clientes, criando essa sintonia entre o funcional e o sensorial. Dife-
rencie-se com sua proposta de valor para seus clientes e obtenha
os resultados dessa sua atitude.
Para criar essas propostas de valor, tente mergulhar no sub-
consciente do cliente.
95% das decisões de compra estão na esfera do subconsciente,
ou seja, são por impulso e não racionais. Isso é Neuromarketing.
O termo “Neuromarketing” foi criado por Ale Smidts, profes-

sor de Marketing na Erasmus University em Roterdã, Holanda e
ganhador do Prêmio Nobel de Economia em 2002.
O NEUROMARKETING estuda o comportamento do consumi-
dor e as reações que acontecem na sua mente no momento da
“tomada de decisão” que define o ato de compra.
Muitos estudos foram feitos por médicos, utilizando ressonân-
cia magnética para medir a intensidade do fluxo sanguíneo de um
indivíduo exposto a determinados estímulos.
O que tem isso a ver com o aumento de vendas e satisfação de
clientes? Muita coisa.
Partindo do princípio que uma decisão de consumo passa por
experiências sensoriais, pode-se estimular o consumo adicionando
117
certos elementos que visam estimular o cérebro do consumidor

com alguns sintomas de satisfação.
Alguns elementos são extremamente eficazes, tais como a luz
ambiente, o perfume, o som, o espaço, as cores, o tamanho das
letras, o posicionamento dos produtos, etc.
Em uma loja de roupas, a iluminação, o perfume ambiente,
as cores e os espaços são fundamentais para direcionar o cliente
para a compra. A luz permite que ele distinga melhor as cores,
o perfume agradável evoca romantismo, as cores do ambiente,
se forem claras e em tons pastel evidenciam as cores das roupas
e acessórios, o posicionamento dos produtos atrai sua atenção,
induz ao toque no tecido e facilita sua escolha. Os espaços nos
provadores permitem que ele tenha conforto e possa experimen-
tar mais peças.
Se estivermos em um supermercado ou em uma loja de hor-
tifrutos, os produtos perecíveis devem estar em embalagens que
induzam o cliente a pensar que acabaram de chegar do produ-
tor. Os espaços de circulação devem propiciar facilidade no trân-
sito para carrinhos de compras grandes, pois esses estimularão
maior consumo.
Em um restaurante tipo fast food, luzes claras e intensas e as
cores vermelho e laranja atiçam o apetite e fazem com que o cliente
consuma com rapidez e o tempo de permanência seja abreviado.
Já em restaurantes à la carte, se você pretende que seu cliente
faça uma refeição prolongada, com vinhos e sobremesa, reduza
a intensidade da iluminação e utilize cores neutras e suaves. No
cardápio, dê destaque ao prato principal da casa.
Em uma loja de departamento, as escadas, elevadores e ba-
nheiros devem estar ao fundo, fazendo com que o cliente percorra
toda a loja para acessá-los.
Em uma loja de equipamentos e acessórios, uma suave e agra-
dável música ambiente retém o cliente e faz com que ele permane-
ça mais tempo. O pé direito deve ser baixo e com boa iluminação.
Isso fará com que o cliente foque sua atenção nos equipamentos e
acessórios, facilitando sua venda.
118
Sergio Dias
Saber usar esses elementos sensoriais é uma técnica que pode

ser ensinada por especialistas consultores e que vão contribuir
grandemente para o sucesso de seu empreendimento.
Saiba atrair o cliente certo para o seu negócio, no momento
certo e no lugar certo.
Para isso, é preciso traçar os perfis dos seus consumidores uti-
lizando a técnica online de atração por conteúdo. Isso é Inbound
Marketing.
É uma forma de pensar relativamente nova, baseada na ideia
de compartilhamento e criação de um conteúdo de qualidade di-
recionado para um público-alvo, utilizando táticas de marketing
online. Esse direcionamento da mensagem de forma personalizada
age como um ímã que atrai potenciais clientes quando eles estão à
procura de produtos e/ou serviços.
Existe uma diferença entre Inbound Marketing e Outbound
Marketing. O Inbound Marketing ou “novo marketing” é uma táti-
ca de marketing que se baseia em ganhar o interesse das pessoas
em vez de comprá-las. O Outbound Marketing ou “velho marke-
ting” é uma tática de marketing que “empurra” produtos e/ou ser-
viços para os clientes.
O Inbound Marketing ou marketing de atração, teve seu nas-

cimento a partir do conceito de “Permission Marketing”, no livro
de Seth Godin, atual Vice-Presidente de Marketing de Permissão
do Yahoo!.
Seu conceito de “novo marketing” visa o relacionamento com
o público durante sua Jornada de Compra e proporciona um au-
mento dos resultados financeiros através de um funil de vendas,
baseado em quatro passos:
1º - Visitantes Qualificados
2º - Geração de Leads
3º - Relacionamento com a Base
4º - Oportunidades para Vendas
119
Aprender a atuar nessas quatro etapas, possibilitará a otimiza-

ção das ações do Marketing da sua empresa, com foco no aprovei-
tamento das oportunidades de vendas.
Utilizando os recursos das redes sociais, sua empresa obterá
ganhos no alcance das mídias digitais, no posicionamento, com os
buscadores como o Google e uma audiência mais qualificada.
O Inbound Marketing é baseado em ganhar a atenção dos clien-
tes em potencial, tornando-se facilmente encontrável na internet, e
conduzindo os consumidores para o seu site através da geração de
conteúdo que as pessoas consideram valioso.
É uma forma de relacionamento com um público alvo seleto,
onde suas mensagens serão recebidas como informações de valor
e não como propaganda de produtos. Isso fará com que haja disse-
minação através das redes de cada cliente, aumentando sua base.
Para isso é preciso que você analise e selecione sua rede de
clientes e faça marketing para as pessoas certas e no momento
certo, ajudando-as no que precisam, dentro do status delas como
consumidoras.
Lembre-se do que falei no capítulo 5 sobre a importância de
conhecer o perfil de seu cliente.
Pois bem, é aqui que você vai usar essas informações para di-
recionar sua mensagem e seu conteúdo de forma direta e objetiva.
Não tenha os ovos na mesma cesta. Tenha uma estratégia de
desenvolvimento de novos produtos e novos mercados. Isso é
MarketPlace.
A palavra marketplace, vem do idioma inglês, resultante da

junção das palavras market (mercado) e place (local). Este era o
local onde as pessoas realizavam trocas, compras e vendas de pro-
dutos, bem como onde se localizavam os mercados em determi-
nadas cidades.
Na era digital, o conceito de marketplace ganha um novo sig-
nificado. Com a evolução da internet e ampliação da capilaridade
da rede, mais e mais pessoas e negócios começaram a se conec-
tar e utilizar este canal para distribuir seus produtos.
120
Sergio Dias
Um marketplace online nada mais é do que uma comunidade

ou um local onde pessoas e/ou empresas se encontram para reali-
zar negócios, comprar e vender alguma coisa.
Portanto qualquer marketplace possui dois lados. De um lado,
alguém para vender ou oferecer algo e, do outro lado, alguém de-
mandando ou comprando algo.
Como empresário você pode participar de ambos os lados. Como
vendedor, ofertando seus produtos e serviços a seus clientes e como
comprador, adquirindo produtos e serviços de seus fornecedores.
Outra estratégia altamente eficaz é a utilização de Inteligência
Competitiva como ferramenta de alavancagem de negócio.
Nesse ponto, recorro a minha colaboradora Arícia Abreu que
vivenciou esse fato em sua atuação como agente de inovação em
programas do SEBRAE. (Programa ALI e Programa SEBRAE na sua
empresa)
“Em uma dessas oportunidades únicas de aprendizado partici-

pei de um programa de atendimento porta a porta para empresá-
rios de microempresas em que se aplicava um questionário com a
finalidade de analisar as falhas de gestão dessas empresas.
Nessa ocasião percebi a dificuldade e falta de entendimen-
to que esses empresários apresentavam em analisar o mercado,
principalmente quando se tratava da concorrência, suas práti-
cas de preço e qualidade oferecidas em seus produtos, serviços e
atendimento prestado.
Os entrevistados fugiam das respostas dessas questões por
acreditarem que essas práticas seriam antiéticas, quase como
espionagem.
Em sua maioria eles disputavam os clientes por preço, sem
qualquer outro item de diferenciação de mercado. Como eles não
têm o costume de pesquisar o ambiente em que atuam, as infor-
mações coletadas eram baseadas nas perspectivas de seus clientes,
isso é: informação referente a preço principalmente, em seguida
de qualidade de atendimento e variação de produtos (quando se
tratava de comércio).
121
Já aqueles empresários com um pouco mais de atitude empre-

endedora, observavam seus concorrentes com o objetivo de traba-
lhar suas falhas para que esse fosse o diferencial competitivo para
seu negócio, obtendo assim resultados melhores por serem perce-
bidos de forma exclusiva frente ao mar vermelho da concorrência
acirrada.
Podemos afirmar então que esse empreendedor, mesmo que de
maneira simplificada, aplica um processo de Inteligência Competi-
tiva ou Inteligência de Mercado em sua gestão.
Para contextualizar melhor podemos definir Inteligência Com-
petitiva como um processo de aprendizagem determinado pela
competição. Nesse processo se faz necessária a coleta e análise das
informações de mercado, o que permite decisões estratégicas mais
assertivas, minimizando os possíveis erros de planejamento.
Conhecendo bem o universo das micro e pequenas empresas
do Brasil, sabemos que esse e outros modelos de melhorias da
gestão não são considerados devido aos erros estruturais dessas
organizações.
Começando pela falta de conhecimento e informação dos seus
gestores, passando pela centralização da tomada de decisão até a
qualificação da equipe. Mas para aqueles que se empenham em
aplicar esse modelo os ganhos são indiscutíveis, pois já se anteci-
pam a qualquer movimento da concorrência, suas ações são pró-a-
tivas e não reativas a algum problema.
Vejamos as etapas simplificadas desse processo:
1 - Definir o objetivo da pesquisa. Qual o problema a ser resolvi-

do? Quais aspectos da concorrência são relevantes para sua to-
mada de decisão? – quando se tem um foco é mais fácil saber
quais informações coletar;
2 - Identificação dos responsáveis pela tomada de decisões na

organização;
122
Sergio Dias
3 - Coleta de informação - nesse momento é importante escolher

fontes de pesquisa confiáveis (sites reconhecidos, institutos
de pesquisa, jornais, revistas, conversas com concorrentes e
clientes, etc.);
4 - Analise de dados – nessa etapa os dados e informações coleta-

das são transformadas em conhecimento de mercado e inteli-
gência para que os gestores tomem as decisões;
5 - Disseminação do conhecimento – Após todo o processo, o

conhecimento tem que ser disseminado e compartilhado para
todos os gestores e equipe que colaboram com a empresa.
Vendo dessa forma, desmistificamos que esse procedimento

é exclusivo de grandes organizações. Mesmo porque os pequenos
negócios também sofrem com as aceleradas mudanças do cená-
rio econômico e no mercado em geral, sendo esse mais um motivo
para a implantação desse sistema em sua empresa.”
Resumindo:
• Conheça o perfil de seus clientes (falei disso no capítulo 5);
• Mergulhe no subconsciente deles para melhor entende-los
(também falei disso no capítulo 5);
• Identifique as lacunas de mercado - demandas não atendidas
(falei disso no capítulo 6);
• Crie propostas de valor baseadas nas reações funcionais, emo-
cionais e espirituais (falei disso no capítulo 10);
• Aja no sentido de ganhar a atenção e a confiança de seus clien-
tes, sem se preocupar em empurrar produtos e serviços para
eles (Inbound marketing);
• Diversifique sem perder o foco (Marketplace);
• Utilize informações do mercado e de concorrentes na formula-
ção de suas estratégias (inteligência competitiva);
• Avalie os resultados e corrija o que for necessário (Feedback).
123
15. Você não está sozinho
“Você não é obrigado a saber tudo, portanto, quando

quiser saber sobre algo pergunte a quem realmente
entenda.” Rafael Ivanhes
A essa altura, imagino que você já esteja sensibilizado da im-

portância de inovar para que sua empresa seja mais competitiva e
sobreviva às crises. Também já deve ter-se conscientizado da ne-
cessidade de buscar continuamente soluções inovadoras que ga-
rantam a seu empreendimento obter efetivos ganhos de qualidade
e produtividade.
Ocorre que muitos empresários deixam de inovar por conside-
rarem que isso é um trabalho além de suas possibilidades, sejam
elas de conhecimento, tempo ou de recursos financeiros.
Contudo, existem meios e formas para que esses recursos e
conhecimentos para a inovação possam ser obtidos e alocados ao
processo.
Quando falamos em recursos, vem imediatamente à cabeça a
ideia de dinheiro. Mas recursos financeiros não são os únicos que
um empreendedor demanda.
Há necessidade de recursos gerenciais, humanos, técnicos,
além dos financeiros.
Qual empresa, principalmente se focarmos as micro e peque-
nas, que dispõe de toda essa gama de recursos?
A necessidade desses recursos, contudo, faz-se sentir em qualquer
empresa, de qualquer tamanho. O que varia é o volume necessário.
Existem várias entidades criadas no país para apoiar as empre-
sas que pretendem ser inovadoras, fornecendo todos esses tipos
de recursos.
Vamos nos ater a quatro delas nesse capítulo: a ANPEI, o
SEBRAE, o site SBRT e o Portal da Inovação (MCTI).
Escolhi essas entidades pela amplitude de programas e solu-
ções que oferecem e por terem atuação nacional.
124
Sergio Dias
A Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento

das Empresas Inovadoras (ANPEI) é uma entidade constituída
por empresas de diversos portes e setores que investem conti-
nuamente em pesquisa e desenvolvimento, disseminando a im-
portância da inovação tecnológica para a competitividade das
empresas.
Empresas líderes das principais cadeias produtivas do Brasil in-
tegram a ANPEI. Dentre elas podemos citar a 3M, ALGAR, Braskem,
Brasil Kirin, Basf, CSN, CIELO, Coca-Cola, DuPont, Eletrobras, Em-
braer, Correios, FIAT, Grupo Fleury, GE, GoodYear, IBM, Klabin, Mi-
chelin, Monsanto, Motorola, Natura, Oi, Petrobras, Pirelli, Renault,
Rhodia, Siemens, Souza Cruz, Tigre, Vale, Volkswagen, Votorantim,
Weg, e muitas outras.
A missão da entidade é estimular a inovação nas empresas e
elevar essa atividade à condição de fator estratégico para a com-
petitividade e produtividade das companhias e para a política eco-
nômica, industrial, científica e tecnológica do País.
Fazendo isso, as empresas associadas tem como interesse prin-
cipal a qualificação de sua cadeia produtiva.
Uma de suas principais ações nesse sentido é Conferência
ANPEI de Inovação Tecnológica, o maior evento anual sobre ino-
vação no País. No evento, especialistas em inovação nacionais e
internacionais, representantes de governo, das empresas e de ins-
tituições de ensino e pesquisa discutem os assuntos mais relevan-
tes relacionados à inovação tecnológica.
A ANPEI também atua na capacitação de recursos humanos
para inovação, por meio de programas como o EducAnpei e as Ofi-
cinas de Inovação – Da Ideia ao Resultado.
O Educanpei é um programa com rotas de formação que
permitem a você escolher os cursos mais adequados ao seu
perfil e assim traçar uma trajetória de crescimento profissional.
125
Cada rota profissionalizante é constituída por cursos de curta

duração, com custos acessíveis, geralmente aplicados em dois dias
consecutivos da semana.
Os cursos do Educanpei foram desenvolvidos para atender
tanto quem está iniciando sua trajetória como quem necessita de
conhecimentos específicos para evoluir em sua organização.
A Oficina da Inovação: Da Ideia ao Resultado, tem como ob-
jetivo compartilhar, na teoria e na prática, ferramentas que aju-
darão o empresário a inovar em sua empresa. O foco é capacitar
o empresário em aprender a praticar ferramentas para inovar na
Oficina e depois aplicá-las na realidade da empresa com segurança
e consistência.
Normalmente essas Oficinas são organizadas e aplicadas em
parceria com outras entidades, como o SEBRAE, associações de
classe, sindicatos, etc.
126
Sergio Dias
Na oficina, os mediadores estimularão o empresário a fazer

uma autoavaliação da sua empresa e ao final dos cinco encontros,
que terão duração de oito semanas, será elaborado um planeja-
mento em curto, médio e longo prazos com foco na inovação.
A Oficina da Inovação destina-se exclusivamente a empresas
de pequeno porte, com a participação de até dois integrantes por
empresa.
Dentre os cinco encontros, três são em sala de aula e dois são
na própria empresa.
127
A Oficina da Inovação utiliza a metodologia dos 12 passos que

uma empresa precisa adotar para inovar.
Através desses 12 passos o empresário aprende como diagnos-

ticar sua empresa, identificar seus pontos fortes e fracos, oportu-
nidades e ameaças, definir qual seu desafio ou problema a enfren-
tar, selecionar ideias para um plano de ação, elaborar esse plano
detalhando as atividades e avaliando os riscos e por em prática
esse plano, tudo isso com a assistência de um consultor sênior que
irá atuar como facilitador e como consultor.
O site da ANPEI é www.anpei.org.br.
128
Sergio Dias
O SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

é uma entidade privada sem fins lucrativos que tem como objetivo
fomentar o empreendedorismo e a formalização de empresas e a
consequente geração de emprego e renda. Para isso, utiliza uma
série de programas específicos de desenvolvimento da cultura em-
preendedora e de capacitação empresarial.
No âmbito da Inovação, esses programas podem ser utilizados
tanto para capacitações gerenciais e operacionais, quanto para es-
timular a empresa a adotar soluções que irão facilitar a criação de
inovações e ambientes inovativos.
Dentre os programas do SEBRAE que tem esse viés, destaca-
mos o SEBRAETEC, o SEBRAE Mais e o Programa ALI, além das con-
sultorias especializadas.
Consultorias
O SEBRAETEC é um programa que promove o acesso de peque-

nos negócios a soluções de tecnologia que permitem o desenvolvi-
mento da inovação nas pequenas empresas por meio de serviços
customizados e especializados. O SEBRAETEC tem sete temáticas
em áreas de conhecimento da inovação:
129
• Design;
• Produtividade;
• Propriedade intelectual;
• Qualidade;
• Inovação;
• Sustentabilidade;
• Serviços Digitais.
O acesso ao programa é feito por demandas dos empresários

diretamente nos Escritórios Regionais do SEBRAE e essas deman-
das, após análise, são atendidas por prestadores de serviços tec-
nológicos, previamente credenciados pelo SEBRAE.
O Programa SEBRAE Mais é um conjunto de soluções que ofe-
rece diversas soluções para quem busca crescimento e evolução
do seu empreendimento. É direcionado para empresários que já
consolidaram o básico do negócio e querem aprimorar sua atua-
ção e sua competitividade.
É um programa focado nos aspectos gerenciais do negócio, apre-
sentando modelos avançados de gestão empresarial, ampliação da
rede de contatos, implantação de estratégias para estimular a inova-
ção na empresa, analise dos aspectos fundamentais da gestão finan-
ceira e melhoraria do processo de tomada de decisões gerenciais.
O SEBRAE Mais abrange 14 soluções temáticas:
• Excelência da Gestão;
• Desafios do Crescimento;
• Palestras Técnicas;
• Orientações Financeiras;
• Líder Coach - Liderando para Alta Performance;
• Gestão de Pessoas;
• Gestão Estratégica;
• Encontros Empresariais;
• Gestão Financeira;
• Gestão da Inovação;
• Gestão de Indicadores e Resultados;
130
Sergio Dias
• Gestão da Qualidade;
• Gestão de Marketing;
• Check-up Mercadológico.
O Programa ALI - Agentes Locais de Inovação foi criado em par-

ceria com o CNPq, com o objetivo de disseminar e massificar solu-
ções de inovação e tecnologia nas micro e pequenas empresas, pro-
movendo a prática continuada de ações de inovação nas empresas
por meio de orientação proativa e personalizada, tornando essas so-
luções alcançáveis para todos os empresários e/ou empreendedores.
O programa tem abrangência nacional e está consolidado
como estratégia de competitividade e diferencial competitivo para
as empresas de pequeno porte.
Os Agentes (ALI) são bolsistas do CNPq, capacitados pelo SE-
BRAE na metodologia, e atuam por um período de 30 meses acom-
panhando um conjunto de empresas, definido estrategicamente
pelo SEBRAE.
Os Agentes Locais de Inovação (ALI) visitam os empreendimen-
tos, apresentam soluções e oferecem respostas às demandas do
negócio. As mudanças geram impacto direto na gestão empresa-
rial, na melhoria de produtos e processos e na identificação de no-
vos nichos de mercado para os seus produtos.
Além desses programas, o SEBRAE também apoia as empresas
através de Consultorias Empresariais.
É um trabalho que visa a excelência no atendimento aos clientes
do SEBRAE, o compromisso com o resultado e a valorização huma-
na. O SEBRAE conta hoje com aproximadamente 10 mil consultores
e/ou instrutores credenciados, que integram o Sistema de Gestão de
Credenciados atuando em todos os estados da federação.
São profissionais capacitados e especialistas em diversas áre-
as de atividade que atuam diretamente nas empresas demandan-
tes promovendo a competitividade e o desenvolvimento susten-
tável dos pequenos negócios e fomentando o empreendedoris-
mo e a inovação.
O SEBRAE do Rio de Janeiro também apoia o empresário atra-
131
vés de um serviço de informações estratégicas para os setores de

construção civil, moda, petróleo e gás e turismo.
Denominado Programa SEBRAE Inteligência Setorial esse ser-
viço tem como objetivo oferecer às micro e pequenas empresas
informações estratégicas a partir de uma ferramenta digital, com
produtos de Inteligência Competitiva (IC) que auxiliam os empre-
sários na tomada de decisão de forma rápida e assertiva.
Informações estratégicas sobre os setores de alimentos, cons-
trução civil, moda, turismo, petróleo e gás que auxiliam aos em-
presários para tomadas de decisões mais rápidas e objetivas.
Para ter acesso ao Programa e obter informações estratégicas
analisadas, basta fazer o cadastro completo. Uma vez cadastrado,
o empreendedor tem à disposição a ferramenta ideal para toma-
das de decisões certas e ágeis. O cadastro é gratuito para todos os
tipos de usuários, independente do tamanho da empresa ou setor
de atuação.
Você terá acesso exclusivo a todos os produtos de IC, que inclui:
• Boletins de tendência;
• Relatórios de inteligência;
• Notícias diariamente monitoradas sobre seu setor específico
de atuação e de interesse.
O endereço do site do Programa é:
www.sebraeinteligenciasetorial.com.br
132
Sergio Dias
SBRT
O SBRT (Serviço Brasileiro de Respostas Técnicas) é uma

rede formada por instituições de grande reconhecimento na-
cional, tais como a Rede de Tecnologia & Inovação do Rio de
Janeiro (Redetec), o Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tec-
nológico da Universidade de Brasília, a Fundação Centro Tecno-
lógico de Minas Gerais (CETEC), a Federação das Indústrias do
Estado da Bahia (FIEB/IEL), o Serviço Nacional de Aprendizado
Industrial (SENAI), a Federação das Indústrias do Estado do Rio
Grande do Sul (FIERGS), o Instituto de Tecnologia do Paraná (TE-
CPAR), a Universidade Estadual Paulista – Julio de Mesquita Filho
(UNESP), a Coordenadoria Executiva de Cooperação Universitá-
ria e de Atividades Especiais da Universidade de São Paulo (USP
– Inovação), o Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e
Tecnologia (IBICT), o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inova-
ção (MCTi) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico
e Tecnológico (CNPq).
Essa rede dispõe de um Banco de Informações formado por
Respostas e Dossiês Técnicos, em diversos segmentos de agrone-
gócios, indústria e serviços, que podem ser acessados de imediato,
para orientá-lo na solução de problemas em seu produto, mesmo
que ele ainda não exista.
Os serviços do SBRT de informações tecnológicas são gratuitos
e visam à melhoria da qualidade do seu produto ou processo pro-
dutivo e do desempenho do seu negócio.
133
Caso você não encontre a informação que deseja é só cadastrar

uma solicitação que os especialistas dessas entidades integrantes
do SBRT irão atendê-lo.
O SBRT atende demandas de empresários e empreendedores
que necessitam de informações técnicas para melhoria de produ-
tos e processos,
Para utilizar o SBRT basta acessar o site, ler e concordar com
o Termo de Uso e se cadastrar para ter acesso ao maior banco de
informação tecnológica do Brasil.
O endereço do site é: www.sbrt.ibict.br
134
Sergio Dias
PORTAL DA INOVAÇÃO (MCTI)
O Portal Inovação é resultado de demanda do Ministério da

Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) ao Centro de Gestão e Estu-
dos Estratégicos (CGEE), em 2004. No momento em que se reto-
mava a Lei de Inovação Tecnológica, o MCTI solicitou a criação de
um espaço web de cooperação universidade-empresa que pudes-
se ser referência à cooperação tecnológica no País.
A demanda inicial teve inspiração no Projeto INVENTEC, de ma-
peamento de ofertas e demandas tecnológicas do Estado da Bahia,
realizado em 1998. Para o mapeamento das competências nacio-
nais, o CGEE considerou a Plataforma Lattes e realizou acordo de
Cooperação específico com o CNPq.
Entre maio e dezembro de 2004, o CGEE efetivou projeto pi-
loto com a participação de consultores, do Instituto Stela e de re-
presentantes de empresas, instituições de ciência e tecnologia e
agentes de inovação do País, na especificação do mapeamento de
competências, ofertas e demandas ligadas à inovação.
Entre 2005 e 2009 o projeto passou por diversas fases, desde
o piloto, que foi base para desenvolvimento de uma plataforma
tecnológica integrada de sistemas de informação, bases de dados
e sistemas de conhecimento para especialistas, grupos de pesquisa,
Instituições de Ciência, Tecnologia e Inovação (ICTIs) e empresas, até
sua fase de desenvolvimentos.
Após ter se estabelecido como plataforma de informações e
cooperação tecnológica, o Portal passou a contar com sistemas de
conhecimento, de informações estratégicas, de redes de relacio-
135
namento e de comunidades de prática, todos especificados junto a

representantes de todos os atores de inovação do País.
Além do desenvolvimento adicional, o Portal Inovação passou
a contar com a possibilidade de criar recortes temáticos e setoriais
em inovação e com serviços de interoperabilidade com portais pú-
blicos nas áreas de CT&I.
Em 2009 o Portal Inovação apoiou o Programa Primeira Em-
presa da FINEP (PRIME), sendo o instrumento de gestão das infor-
mações em nível nacional, recebendo o registro de 3.159 novas
empresas.
Para ter acesso ao Portal de Inovação basta realizar seu cadas-
tro no site http://www.portalinovacao.mct.gov.br
O acesso é gratuito e o Portal oferece algumas funcionalidades
úteis aos usuários, tais como buscas simples e avançadas por opor-
tunidades de inovação, dicas de pesquisa, redes de relacionamen-
to e informações estratégicas setoriais.
O Portal da Inovação tem como parceiros o CNPq, a FINEP, o
INPI, a ANPROTEC e o Programa INOVATIVA BRASIL.
136
16. Casos de sucesso
CASO 1 - LETRA CAPITAL EDITORA
Em 1994, o publicitário João Baptista Pinto, com o sócio Luiz

Carlos Guimarães, fundou a Letra Capital Editora. Seu objetivo era
criar um empreendimento que garantisse uma continuidade sus-
tentável de trabalho. A ideia era editar uma revista para um seg-
mento próspero, que permitisse captar anúncios que pudessem
promover e desenvolver o projeto.
Por sugestão do seu irmão Ronaldo, empresário que trabalha
na distribuição de produtos químicos, e em parceria técnica com
a Associação Brasileira de Controle de Vetores e Pragas (ABCVP),
foi criada a revista VETORES & PRAGAS. A publicação nasceu junto
à Editora porque, do contrário, não poderia ser registrada. V&P é
editada até hoje, com muito sucesso, já sendo reconhecida dentro
e fora do Brasil.
Superando as primeiras dificuldades
Embora tivesse muita facilidade em gerenciar pessoas, João

Baptista tinha dificuldade em relação à organização empresarial,
como estabelecer metas, controles e planejamentos, algo que não
fazia parte do seu dia a dia. Visando melhorar estes pontos, em
2010, ele teve seu primeiro contato com o SEBRAE, participando
do Seminário de Empreendedores – Empretec, onde começou a
perceber a importância desses processos na gestão da Editora.
Durante o seminário, estabeleceu diversas metas e traçou
objetivos com focos bem claros. Após três anos, em 2013, com a
chegada do Programa de Agentes Locais de Inovação (ALI), estas
metas foram revisadas e colocadas em prática, algumas delas
137
tinham sido esquecidas, tais como: controle financeiro, e-commerce

e pós-venda. Foram retomadas ações que se mostraram bem
efetivas na redução de custos, entre elas, busca e utilização de
novas tecnologias, novos fornecedores, parcerias comerciais e
prospecção de clientes. O acompanhamento do Agente Local de
Inovação Bruno Coelho deu sangue novo à equipe e foi altamente
estimulante. Essa parceria com o SEBRAE foi fundamental para
superar as dificuldades, aumentando o faturamento da empresa e
otimizando recursos operacionais.
A descoberta de um nicho
A impressão sob demanda e de pequenas tiragens, já exis-

tia no Brasil, era precária, mas abria grandes perspectivas para
editoras como a Letra Capital, que desejava ocupar um nicho
de mercado promissor – trabalhar com novos autores que fi-
nanciassem sua própria obra e projetos acadêmicos (teses de
mestrado e doutorado) que exigiam pequenas tiragens para
atender a um público muito segmentado.
Finalmente, os clientes viram seus projetos gráficos terem um
resultado impresso condizente com o empenho criativo, deixando-
os satisfeitos.
Nestes 20 anos de existência, a Letra Capital publicou alguns
best sellers, como Faça as Pazes Com o Dinheiro, do jornalista Alex
Campos; histórias comoventes e curiosas, como a de um senhor
que escreveu Apenas um Menino Esperto, memórias de sua infân-
cia e juventude para deixar aos seus netos; o relato de peregri-
nação Um Escoteiro no Caminho de Santiago; e Luzes e Sombras,
romântica e sofrida história de amor, escrita por uma “estreante”
autora, de 75 anos, que perfeitamente poderia virar “Especial da
Globo”. Tudo isso, além de livros acadêmicos, e de praticamente
todos os gêneros: poesia, romance, direito, economia, filosofia,
psicologia, teologia etc.
A possibilidade de editar livros em pequenas tiragens permitiu
à Letra Capital implantar um sonho antigo: oferecer ao mundo
138
Sergio Dias
acadêmico a publicação de teses de mestrado e doutorado, o que

se tornou o grande filão, batizado de Projeto Acadêmico.
Estrutura da Empresa
A equipe é bem enxuta, formada por três designers especia-

lizados e o próprio empresário João Baptista Pinto, que atua na
coordenação geral.
A Letra Capital estimula seus colaboradores a desenvolver
inovações em processos e serviços. Depois de demonstrar
interesse em programação, um dos colaboradores, Rian Narcizo
Mariano, desenvolveu um sistema de gestão para a Editora. Ao
invés de contratar uma empresa especializada, da qual ficaria
dependente, a Editora investiu na formação do colaborador, que
recebeu um estímulo para estudar a programação e desenvolver
a Aplicação Web. Rian aprendeu a programar em PHP e MySQL,
desenvolvendo o Uppi Gestão Editorial, sistema que integra
CRM, controle de estoque, fornecedores, pagamentos de direitos
autorais e controle dos principais processos do negócio. Com essa
competência adquirida, a Editora desenvolveu o seu e-commerce.
A Letra Capital implantou também a venda de livros digitais
(ePub e PDF) em parceria com o Google Play.
Hoje, superando a crise, a Editora está apta a desenvolver pro-
jetos que vão desde criação, diagramação, revisão, editoração ele-
trônica, adequação de materiais e custos até o acompanhamento
de todas as etapas da produção gráfica.
A equipe apresenta sempre uma alternativa viável ao autor
para a publicação de sua obra. A Letra Capital está instalada em
novo endereço comercial, sendo este o maior e mais bem loca-
lizado espaço que já ocuparam. Ao longo de sua bem-sucedida
trajetória, já publicou mais de 500 livros – sendo 80 por cento na
área acadêmica.
139
Um caso de sucesso
A satisfação dos clientes e a mensuração de resultados através

das ferramentas proporcionadas pelo SEBRAE, já seriam suficien-
tes para se concluir ser este um caso de sucesso. Mas o que real-
mente traz a certeza disso são os clientes, que, além de retornar,
indicam outros e outros e outros.
Frase do empresário:
“O SEBRAE analisou e corrigiu nossas falhas, revelando nosso

potencial de crescimento e oferecendo novas ferramentas de
gestão para alcançarmos o sucesso.”
CASO 2 - FABRICANDO BOLOS
Vamos falar da Fabricando Bolos, empresa de pequeno porte,

atuando no segmento de alimentação, fabricando e comercializan-
do bolos do tipo caseiro. Está situada em Copacabana, na Zona Sul
do Rio de Janeiro/RJ.
A empresa aderiu ao Programa ALI do SEBRAE no ciclo 2013 a
2015. A Fabricando Bolos é uma empresa com menos de dois anos
de existência em um tipo de negócio que tem-se expandido, atu-
ando em um mercado onde a concorrência é grande.
No inicio do atendimento pelo Programa ALI, a empresa apre-
sentava um cardápio variado em sabores, porém só vendiam bolos
grandes, todos do mesmo tamanho.
Durante o Programa ALI, o objetivo principal foi mostrar que
140
Sergio Dias
a empresa poderia diversificar suas ofertas aumentando o fatura-

mento, sem perder suas características principais de oferecer bolo
caseiro para ser consumido em casa.
Após a adesão ao Programa ALI, foi feito um diagnóstico e
a matriz SWOT, originando um plano de ação para potencializar
o crescimento da empresa, onde foi abordada a necessidade de
ofertar bolos de tamanhos menores.
Muitos clientes preferiam adquirir uma fatia do bolo para po-
der conhecer antes de comprar o bolo inteiro e outros por serem
pessoas que moravam sozinhas e não conseguiam consumir o bolo
inteiro dentro do prazo de validade.
Foram realizadas ações no sentido de:
• Criar bolos de aipim em tamanhos pequenos e médio, pois

esse sabor era o mais procurado;
• Criar bolos para ocasiões especiais, tais como de Páscoa, Dia
das Mães, Verde e Amarelo para a época da Copa do Mundo;
• Buscar outros pontos de venda (academias e cafés)
• Refazer os folders, deixando as informações e imagens dos bo-
los mais nítidas;
• Oferecer bolos congelados;
• Oferecer bebidas geladas;
• Atender pedidos de tortas por encomenda;
• Recriar a receita do bolo de aipim para uma linha diet;
• Contratar uma auxiliar para a criação de novos produtos;
• Introduzir os cup cakes no portfólio;
• Treinar o pessoal para utilizar as redes sociais (facebook).
Com essas mudanças hoje a Fabricando Bolos conseguiu os se-

guintes resultados:
• Aumentaram as vendas em mais de 100%, passando a vender

de 70 a 100 bolos por dia, quando antes vendiam em média 45
bolos;
• Aumentaram o faturamento em 30% em média (levando em
141
consideração que a empresa ainda está em processo de cres-

cimento e que o comercio local está sentindo muito a situação
atual econômica do país);
• Estimam que a quantidade de clientes crescido de 50 a 120 que
consomem com frequência.
CASO 3 - PET ANIMANIA
Outro caso de sucesso é o da Pet Animania, empresa de pe-

queno porte, atuando no segmento de serviços de tratamento de
animeis domésticos. Está situada em Botafogo, na Zona Sul do Rio
de Janeiro/RJ.
A empresa também aderiu ao Programa ALI do SEBRAE no ciclo
2013 a 2015.
A Pet Animania é uma empresa com três anos de existência,
atuando em um segmento de mercado em expansão e com uma
concorrência bastante significativa.
No inicio do atendimento pelo Programa ALI, o empresário ti-
nha todas as tarefas centralizadas o que impedia de pensar a em-
presa estrategicamente.
O trabalho do Agente de Inovação consistiu em fazer com que
o empresário pudesse delegar algumas tarefas para buscar capa-
citações e melhorias para si e para o negócio, sem que a equipe
perdesse o padrão de qualidade estabelecido.
Após a adesão ao Programa ALI, foi feito um diagnóstico e a
matriz SWOT da empresa, originando um plano de ação para po-
tencializar o crescimento da empresa nos três ciclos trabalhados.
142
Sergio Dias
O cenário hoje é bem favorável e o empresário conseguiu se orga-

nizar melhor e já estuda uma futura expansão do negócio
Foram realizadas ações no sentido de:
• Controlar os clientes perdidos (registro das clientes perdidos

para futuro contato)
• Criação de Missão, Visão e Valores da empresa;
• Organização e controle do estoque;
• Organizar e documentar as tarefas dos colaboradores;
• Participação em Curso EAD - Gestão do Visual de Loja;
• Realizar reuniões mensais com a equipe, para avaliação das ati-
vidades e sugestões de melhoria;
• Participação no Seminário Desafio do Crescimento - Gestão de
Marcas, do SEBRAE;
• Criação de uma vitrine temática - Carnaval;
• Participação em Eventos para movimentar a loja (incentivar o
consumo);
• Criar Pesquisa de Satisfação dos Clientes para identificar
pontos fortes e pontos fracos.
Com essas mudanças a PET ANIMANIA obteve os seguintes re-

sultados:
• Aumentaram o faturamento em 45% em média (levando em

consideração que a empresa ainda está em processo de cres-
cimento e que o comercio local está sentindo muito a situação
atual econômica do país).
• Estima-se que tenham aumentado em média 20% de clientes
(O empresário ainda não implantou um sistema de indicadores
para medir a evolução em sua cartela de clientes).
Seguem os depoimentos do empresário Paulo Miguel:
• A empresa teve um crescimento em torno de 45% de 2013

para 2014, sendo que começamos o programa em Nov/13. Já a
143
carteira de clientes, não consigo mensurar tanto, mas teve um

crescimento bem considerável.
• Mudamos o modo de agir e de exigir dos funcionários, conse-
guindo organizar mais suas funções e principalmente amenizar
meu acumulo de função.
• Mudamos o modo de exposição da loja, conseguindo deixar os
produtos mais visíveis.
• Passamos a fazer reuniões mensais na loja, criamos parcerias,
passamos a fazer eventos na loja fidelizando e cativando novos
clientes.
• Achei o programa bem legal, nos ajudou bastante com proce-
dimentos, a ter novas ideias, com coisas pequenas e que às
vezes a gente até sabe, mas deixa passar, acho bem valido e
queria continuar com o programa.
CASO 4: CHILLI BEANS
Maior rede especializada em óculos escuros e acessórios da

América Latina conta, atualmente, com 700 pontos de venda.
Como tudo começou
Caito Maia começou a se envolver com óculos no final dos anos

90, quando foi aos Estados Unidos para estudar música - queria fa-
zer sucesso com sua banda “Las Ticas Tienen Fuego”.
Para completar o orçamento vendia óculos que comprava na
Califórnia para os amigos. Ao voltar para o Brasil, passou a comer-
cializar óculos no atacado para serem distribuídos em multimarcas.
144
Sergio Dias
Em 1998, decidido a investir em sua própria marca, lançou a

primeira loja Chilli Beans, na Galeria Ouro Fino ( São Paulo).
Um sucesso contabilizado hoje em mais de 700 pontos de
venda no Brasil e no exterior, em lugares como Estados Unidos,
Colômbia, Peru, Kuwait, Israel e Portugal. Apesar do crescimento
dos negócios, faz questão de participar de tudo o que acontece na
rede Chilli Beans.
O empreendimento
A Chilli Beans, líder em óculos e acessórios da América Latina,

criada em 1998 por Caito Maia, conta atualmente com 700 pontos
de venda no Brasil e presença global, nos Estados Unidos, Portugal,
Colômbia, México, Peru, Kuwait, Chile e Abhu Dhabi. Recentemen-
te, a marca abriu a primeira flagship internacional, em Promenade,
Santa Mônica, nos Estados Unidos.
Desde sua criação, a Chilli Beans aposta na inovação. Com o
primeiro quiosque, no shopping Villa Lobos, a marca trouxe para o
varejo ótico brasileiro o inédito conceito de self-service, no qual o
cliente pode manusear e experimentar o produto, antes de com-
prar. A marca foi a pioneira ao lançar a primeira vending machine
de óculos e também ao permitir ao cliente criar seu próprio mo-
delo. Em 2015, a Chilli Beans foi eleita a melhor franquia do Brasil,
pela Associação Brasileira de Franchising - ABF. Trata-se da maior
premiação do setor, no país.
Outra aposta da marca, desde o início de sua história, é na
produção fast fashion: lançando mais de 10 modelos óculos por
semana, com variação de cores, estampas e grafismos. Além disso,
lança cinco modelos de relógios e uma média de três óculos de
grau, semanalmente.
Desde 2010, a marca tem uma parceria com a Mattel, para de-
senvolver óculos infantis da Barbie, Hot Wheels e Monster High.
Outras parcerias de cobranding, para óculos e relógios, são
com estilistas, designers e artistas brasileiros. Atualmente, a rede
tem coleções com alguns dos nomes mais importantes da moda
145
mundial, os estilistas Alexandre Herchcovitch, Gloria Coelho, Ro-

naldo Fraga, Vitorino Campos, entre outros. Em março de 2014, a
marca anunciou a sua primeira parceria internacional, com a Kra-
vitz Design, braço de design do músico Lenny Kravitz. A coleção foi
lançada simultaneamente no Brasil e Estados Unidos.
Linha do tempo
A Chilli Beans iniciou suas atividades em 1998, sob o comando

do empresário Caito Maia, quando ele abriu um pequeno estande
no lendário Mercado Mundo Mix, em São Paulo. Logo a marca cha-
mou a atenção pela oferta de óculos de sol com design, qualidade
e preços acessíveis.
No mesmo ano, a rede inaugurou sua primeira loja na Galeria
Ouro Fino. Em outubro de 2000, abriu o primeiro quiosque no
shopping Villa-Lobos, na capital paulista, dando início ao proces-
so de expansão por meio do sistema de franquia.
Nos últimos anos, a Chilli Beans, praticamente, dobrou de tama-
nho. De 2012 para 2013, a rede passou de 400 pontos de venda para
600 e houve um incremento do faturamento da ordem de 34%.
Em setembro de 2012, a Chilli Beans anunciou o aporte finan-
ceiro da Gávea Investimentos. O grupo, fundado em 2003 pelo
ex-presidente do Banco Central Armínio Fraga, e atualmente per-
tencente ao grupo internacional J.P. Morgan, adquiriu 29,82% de
participação na marca brasileira.
O aporte vai financiar os planos da marca de chegar em 2018
com 1.000 pontos de venda e tornar-se um negócio global.
Em maio de 2013, a marca lançou sua primeira Flagship Sto-
re, na Rua Oscar Freire, um dos endereços mais sofisticados
de São Paulo. A loja, com cerca de 700 metros quadrados, tem
projeto assinado pelo arquiteto Gustavo Menegazzo. São mais
de 2.500 produtos da marca, sendo cerca de 20% exclusivos da
flagship, parcerias inéditas com estilistas e artistas, palco para
show e galeria de arte, além da primeira máquina de customizar
óculos do mundo.
146
Sergio Dias
Em 2014, a Chilli Beans ampliou sua presença no mundo, inau-

gurando a primeira flagship internacional, nos Estados Unidos, e o
primeiro ponto de venda do México, país no qual a marca tem um
projeto grande expansão.
Chilli Beans é exemplo de inovação no varejo brasileiro.
Produto e inovação
O mix de produtos da Chilli Beans atende do público infantil

ao adulto, com grande receptividade entre os jovens. Ao ano, vão
à venda mais de 1,5 milhão de produtos. Todas as linhas contam
com proteção UV e a possibilidade de o cliente comprar e ter 15
dias para adaptação. Para complementar a linha de óculos escuros,
a Chilli Beans oferece spray limpa-lentes, estojo rígido, flanela, si-
curezza (cordão) e presilha porta-óculos para carro.
A linha de relógios conta com modelos exclusivos, que combi-
nam design moderno com alta tecnologia e também coleções assi-
nadas por Alexandre Herchcovitch, Vitorino Campos, Amapô, Ro-
naldo Fraga e grandes nomes da moda brasileira e internacional.
Em setembro de 2010, a Chilli Beans desenvolveu sua linha de
óculos de grau: a Linha Vista, com produtos inovadores, conceito
de moda, combinações de cores divertidas e materiais e acaba-
mentos especiais.
Desde o início de 2012, todas as lojas e quiosques da rede pas-
saram a contar com o Chilli+, uma ferramenta de alta tecnologia,
desenvolvida pela IBM, na qual câmeras adaptadas filmam o clien-
te e congelam sua imagem. Dessa forma, o cliente pode ser ver
com os óculos que está experimentando e ainda pode enviar as
imagens para o e-mail e redes sociais.
Franquia
A Chilli Beans trabalha com três formatos de ponto-de-venda:

quiosque, loja e store in store. O quiosque oferece infraestrutura
simplificada, ideal para corredores de shoppings e para galerias.
147
Conta com layout moderno e oferece fácil acesso aos produtos.

As lojas Chilli Beans, por sua vez, dispõem de infraestrutura
completa, com arquitetura padronizada, ambiente clean e exposi-
tores abertos, estimulando o contato físico dos clientes com o mix
de produtos.
Em 2016, a marca expande o formato e passa a ter seus óculos
de grau em ótica multimarcas. Nos pontos de venda, um corner
Chilli Beans com o mesmo formato visto nas lojas atualmente e
com toda comunicação e produtos da pimenta.
Chilli Beans, pimenta e rock’n’roll
A Chilli Beans é mais do que uma marca de acessórios, ela tem

um DNA próprio, um estado de espírito, moderno e irreverente.
Ao longo dos anos, a Chilli Beans apostou na construção de mar-
ca cheia de sex appeal, atitude e personalidade. Esse é o mesmo
posicionamento da marca no e-commerce (http://loja.chillibeans.
com.br/), no site e nas redes sociais, nas quais também investe em
ações de marketing inusitadas.
A Chilli Beans participa das principais semanas de moda do país
e apoia as melhores festas, shows e eventos. A Chilli Beans marca
sua presença apoiando os maiores eventos de música do Brasil e
do mundo. Há nomes como Rock in Rio - a primeira vez a apoiar
foi em 2011 -, levando a pimenta à Cidade do Rock, com venda de
produtos e coleção licenciada. Em abril de 2015, a marca lançou a
coleção Punk Glam, em parceria com a marca austríaca Swarovski.
Para o lançamento, trouxe ninguém mais ninguém menos que o
astro máximo do punk mundial, Iggy Pop, que arrebentou um ócu-
los gigante, coberto de cristais, em pleno São Paulo Fashion Week.
Nos outros países, a marca mantém o investimento em música,
para se promover e chegar aos consumidores. Em 2015, patroci-
nou a edição norte-americana do Rock in Rio. Também patrocinou
o Estereo Picnic, que levou The Killers para tocar em Bogotá, em
abril/15. E o MEO SUDOESTE, em Zambujeira do Mar, Portugal.
148
Referências bibliográficas
KOTLER, P. KARTAJAYA, H. SETIAWAN, I. - Marketing 3.0: as forças que

estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. 1ª ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2010.
JOHNSON, STEVEN , Where good ideas come from – The natural history
of innovation (De onde vêm as boas ideias – A história natural da
inovação - Lisboa: Clube do Autor, 2011.)
PORTER, MICHAEL, “Competitive Strategy: Techniques for Analysing
Industries and Competitors”
OSLO MANUAL - The Measurement of Scientific and Technological Activ-
ities — Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Techno-
logical Innovation- traduzido para portages pela FINEP. 2004
KOTLER, PHILIP, Administração de Marketing – Análise, Planejamento,
Implementação e Controle
TEDLOW, RICHARD S. - 7 Homens e os Impérios que Construíram. São
Paulo: Futura, 2002
NÓBREGA, CLEMENTE – A Ciência da Gestão- Marketing, inovação,
estratégia: um físico explica a gestão – a maior inovação do Século
XX - como uma ciência, Editora SENAC Rio, 2004
CARVALHO, HÉLIO GOMES DE. Inovação como estratégia competitiva da
MPE : Manual do Palestrante / Dálcio Roberto dos Reis, Hélio Gomes
de Carvalho, Márcia Beatriz Cavalcante ; Consultora educacional,
Eliana Pessoa. - Brasília : Sebrae, 2009.
SEBRAE – Manual do SebraeTec
SEBRAE – Manual do Sebrae Mais
SEBRAE – Manual do Programa ALI
ANPEI – Metodologia Caminho da Inovação na Pequena Empresa - Da
Ideia ao Resultado
Revista Exame.com, 22-092011 – Artigo de Daniela Khauaja Editado por
Priscila Zuini, de EXAME.com
149
Posfácio
Sergio Dias dá mais uma demonstração de seu talento e

versatilidade. Este Inovar em tempos de Crise (e fora dela tam-
bém) é um texto essencial, sobretudo para micro e pequenos em-
presários e aspirantes a empresários, em um mundo onde a inova-
ção não é somente elemento de diferenciação, mas tornou-se, em
verdade, fator de sobrevivência.
Escrito em linguagem simples e direta, constitui leitura agradá-
vel e interessante, ao mesmo tempo em que oferece importantes
informações e orientações.
Sergio fala de coisas que vivenciou e vivencia em sua já longa
carreira de profissional, executivo e empresário, trajetória em que
tive o privilégio de interagir com ele, em diversos momentos.
Aprendi a admirar suas habilidades de administrador, vende-
dor e comunicador, exercidas e aprimoradas nas indústrias de in-
formática e telecomunicações, em que essa conjugação é, na ver-
dade, rara e nas quais nem sempre é fácil adquirir conhecimento e
informação sem sofrimento.
Nesta obra ele nos mostra que precisão e clareza podem ser
obtidas sem prejuízo da elegância e da leitura fácil.
Sergio nos declara que a questão central que motivou a obra
está ligada às inúmeras situações que vivenciou “onde o desejo
do empresário era sempre a reversão do quadro em que se acha-
va sua empresa, não importando se a fase era vivida dentro de
uma crise global ou simplesmente particular” e que concluiu que a
fórmula de sucesso, em todos os casos, baseia-se no tripé Atitude
-Planejamento-Inovação.
Ao explicar, detalhar e ilustrar com interessantes casos essa
fórmula deixa-nos a mensagem e a lição de que um comportamen-
to empreendedor é, na verdade, um modo de vida para o empre-
sário e essa lição precisa ser propagada quando vivemos, em todo
o mundo, uma era de sonho de sucesso para milhares de jovens
150
Sergio Dias
empreendedores, empenhados em virar a mesa em seus negócios

iniciantes, frequentemente sem plena perspectiva ou capacitação
para conviver com os desafios que certamente enfrentarão.
Nesse sentido, a crise é, sem dúvida, uma fonte adicional de
instabilidade e dificuldades a serem superadas, mas pode e deve
ser também um elemento de aprendizado e construção da resili-
ência que toda empresa de sucesso precisa demonstrar.
Raul Colcher
Diretor da ASSESPRO-RJ
Sócio da Questera Consulting.
151
Sergio Dias
• Economista com pós-graduação em gerência de
projetos e especialização em administração de
empresas.
• Consultor de empresas, roteirista, palestrante,
instrutor.
• Sócio da Sdias Consultoria Ltda., fundada em
1999.
• Prestador de serviços de consultoria no
SEBRAE/RJ, nas áreas de gestão da inovação e
planejamento estratégico.
• Consultor e facilitador de cursos de inovação na
FIRJAN e na ANPEI.
• Vice-presidente da ASSESPRO-RJ
• Membro do Conselho Empresarial de Inovação
da Associação Comercial do Rio de Janeiro
• Integrou o grupo de trabalho da prefeitura para
elaboração do Planejemento Estratégico da
Cidade do Rio de Janeiro.
• Integrou missões de negócios ao Panamá,
Costa Rica, Portugal e Espanha pelo Centro
Internacional de Negócios da FIRJAN.
sdias@sdiasconsultoria.com.br

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Sergio Dias

Editor João Baptista Pinto

Dias, Sergio, 1941-

Inclui bibliografia e índice

1. Desenvolvimento organizacional. 2. Planejamento empresarial. 3. Planeja-

16-33552 CDD: 658.406

Letra Capital Editora

Agradeço aos dirigentes e gestores das instituições

Agradeço a Patrícia Bentes, da Estatice Holdings,

Agradeço à Arícia Nogueira Valério de Abreu, publicitária,

De forma inequívoca, desde que o mundo é mundo, a evolu-

Há tempos, a ideia de escrever um livro sobre inovação fre-

que me fez acreditar que a inovação seria o caminho do sucesso

os conhecimentos adquiridos e buscando associar as experiências

Em um ano economicamente difícil, o PIB não cresce e às ve-

Ledo engano. O governo nadava de cachorrinho em um mar

• Não qualquer tipo de atitude.

A inovação que gera o dinheiro novo para a empresa. Não se

clientes dissidentes dos competidores menos eficazes do que você.

Fala-se muito em crises e nos estragos que causam na economia

veis economicamente, alterando seus processos para baixar custos

do empresário. Atitude representada pela vontade de mudar, de

cida. Pouco adianta se somente uma ou até duas dessas virtudes

Li muitos artigos e alguns livros sobre autoajuda no campo da

• Investir em qualidade, para ser o melhor em seu segmento;

caminhos e soluções realistas para superar os períodos difíceis e,

aproveitando a janela de oportunidade que a crise oferece, mas que

ATITUDE – PLANEJAMENTO - INOVAÇÃO.

Prepare-se para enfrentar a crise. Tenha atitude para mudar,

ATITUDE - PLANEJAMENTO - INOVAÇÃO.

“Se você não sabe para onde está velejando,

Aqui entramos no cerne da questão que motivou esse livro.

Nessa sequencia. Não a altere.

“Onde quer que você veja um negócio de sucesso, pode

que vive seu negócio é estável e estático. Ledo engano. Enquanto

Um dos exemplos de atitude para empreender que gosto

David Portes ex-camelô e hoje empresário de sucesso

Em 1987, inovou com sua banca de camelô estruturada como

A VIDA SÓ É DURA PARA QUEM É MOLE.

Para mim, David Portes é um exemplo de atitude.

Uma das características de atitude do empreendedor inovador

Com isso, hesitam em abrir mão de sua zona de conforto. Não

“Se eu tivesse oito horas para cortar uma árvore, gastaria

Existem três níveis de planejamento: estratégico, tático e ope-

Vamos tratar apenas do Planejamento em seu nível Estratégico.

• A gestão do tempo, crucial para qualquer empresa, pois é um

serão necessários para o futuro e manutenção da empresa;

O importante é que você elabore um planejamento e defina

Qualquer empresário que pretenda ser um empreendedor

utilizado se ele quer expandir um negócio já em funcionamento.

• Planejamento estratégico do negócio – diz respeito à definição

crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, e

de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio.

Elaborar um plano de negócio é uma tarefa complexa para a

“Imaginação é mais importante do que conhecimento.”

Inovação significa novidade ou renovação. A palavra é deriva-

Simplificando, Inovar é FAZER MAIS COM MENOS.

Na imagem acima temos a exata noção do significado

No projeto houve a preocupação de maximizar as funcionalida-

ISSO É INVENÇÃO ISSO É INOVAÇÃO

Segundo Nick Baldwin “Inovação é a exploração

Vamos exemplificar com uma questão polêmica. Santos Du-

também uma companhia de exibições,