CÓMO DIRIGIR GRUPOS CON EFICACIA

Colección
Escuela de Animación
1. Cómo dirigir grupos con eficacia. Alfonso López.
2. Guiones para encuentros de animación. Lluís Martí-Irene Monferrer.
3. Guía de recursos para la animación en Castilla y León. Víctor J. Ventosa.
4. Valores para vivir. Eduard Romero (coord.).
5. El juego de grupo como elemento educativo. Raúl Gutiérrez.
6. Métodos para la animación sociocultural. Laura Gutiérrez.
7. Intervención socioeducativa. Víctor J. Ventosa.
8. Aire libre: un medio educativo. Manuel Aparicio.
9. Psicopedagogía de la educación social. Mª Socorro Entrena-Francisco A. Díaz.
10. Manual del monitor de tiempo libre. Víctor J. Ventosa (coord.).
11. Recursos para el tiempo libre/1. José Miguel Burgui.
12. Cómo fundar una asociación. Lluís Martí-Irene Monferrer.
13. Ocio y personas con retraso mental. Catalina Coll-Angels Ponce-Beatriz Vega.
14. Recorridos urbanos en el tiempo libre. Gustavo Esteve.
15. Frases de sabiduría. Antonio González.
16. Recursos para el tiempo libre/2. Eusebio Moreno-Francisco Pérez.Escuela
de Animación
 Alfonso López Caballero

CÓMO DIRIGIR GRUPOS

CON EFICACIA
26 estrategias básicas

EDITORIAL CCS
 Editorial CCS autoriza a DB Comunicación la
impresión de esta obra en edición especial para
Hispanoamérica, conservando Editorial CCS
todos los derechos sobre la misma.

* Edicio nes Abya-Yala

Av. 12 de octubre 14-30 y Wilson
Casilla 17-12-719
Telfs.: 562-633 / 506-247
Fax: 506-255 / 506-267

* DB Comunicación

ISBN-9978-04-499-X

Impresión: Producciones digitales UPS

Quito-Ecuador

© Alfonso López Caballero

© 1997. EDITORIAL CCS, Alcalá, 164 / 28028 MADRID
No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,
ni su tratamiento informático, ni la transmisión por cualquier
medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia u otros
métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del
Copyright.

Diseño de Portada: eMeDeCe. Diseño Gráfico (Palencia)

ISBN: 84-8316-013-7
Depósito legal: M.
 A todos los que —estén donde
estén— promueven el entendimiento,
la cohesión y la concordia entre
los integrantes de la raza humana.
 Índice general

Prólogo ................................................................................................. 11

FRENTE A UNO MISMO .............................................................................. 17

1. ELABORARSE UN BUEN CONCEPTO DE SÍ MISMO .................................... 19

Perfil orientativo de la personalidad equilibrada. La importancia de cultivar deter-
minadas cualidades. Hay que comenzar por elaborarse un buen concepto de sí
mismo. Gráfica del perfil interior de la personalidad. Una táctica válida: el entre-
namiento en comportamientos asertivos.

2. ACTUALIZAR LOS PRINCIPIOS DE HIGIENE MENTAL .................................... 27

Lo primero es fortalecer el yo. ¿Qué significa una mejor calidad de vida? Los prin-
cipios de higiene mental, según un experto. Algunas ideas para repensar. Perfil de
una sociedad sana. ¿Gozo de buena salud mental?

3. CULTIVAR LA EXPECTATIVA DE ÉXITO ............................................................. 36

Cómo dar lo mejor de sí mismo. Asimilemos algunas tácticas para conseguir el
éxito.

4. SER PERPETUAMENTE CONSCIENTE DEL MUNDO

DE LAS EMOCIONES ..................................................................................... 44
Características de la emoción. Los acompañantes de la emoción. ¿Qué es la madu-
rez emocional? Canalización de las emociones en la relación personal. Algunas
ideas para reflexionar.

5. ALIMENTAR LA OBSESIÓN DE UN MEJORAMIENTO PROGRESIVO .......... 52

La obsesión del ser cada día más y mejor. Hay que aprovechar las ideas cons-
tructivas. La estrategia de las listas. El manager prevenido, todos los días se mira
en el espejo.

FRENTE A LOS INDIVIDUOS ..................................................................... 59

6. DOMINAR EL ARTE DEL DIÁLOGO ............................................................... 61

Las condiciones del verdadero diálogo. Los diversos lenguajes utilizados. Tabla
para el análisis de actitudes interpersonales. Ideas para no olvidar. Algunas pre-
guntas para auto-evaluación.

–7–
 7. DESARROLLAR HABILIDADES PERSONALES DE NEGOCIACIÓN .............. 69
Los análisis previos a la negociación. Estrategias concretas en la negociación.
Tablero estratégico de intercambio. Reglas para la solución de los conflictos socia-
les. El juego del ajedrez y sus posibles enseñanzas.

8. UTILIZAR ADECUADAMENTE EL «FEED-BACK» ........................................... 77

Ejemplo de entrevista con «feed-back». ¿Qué es el «feed-back»? Criterios para ofre-
cer un «feed-back» útil y efectivo. Normas concretas para formular objeciones.
Normas concretas para aceptar objeciones.

9. VIGILAR CONTINUAMENTE EL TEMA DE LA COMUNICACIÓN .............. 83

Perfil de la comunicación interpersonal. Los siete filtros entre tú y el otro. Detectar
los factores de bloqueo en las comunicaciones. Decálogo del comunicador. El
papel de la interrogación en el proceso comunicativo. El caso de la comunicación
escrita.

10. MEJORAR PROGRESIVAMENTE LAS TÉCNICAS DE ENTREVISTA .............. 91

El proceso de consulta. Distintas técnicas de conducción de entrevista. Cómo cali-
brar las causas de fracaso en la entrevista. Adoptar un modelo para sistematizar
las anotaciones de entrevista. Prestar atención al lenguaje no verbal. Ideas para
recordar. Algunas recomendaciones concretas.

11. PRESTAR UNA ATENCIÓN EXQUISITA AL TRATO PERSONAL ................... 101

¿Son tan importantes las relaciones humanas en la empresa? Reflexiones en torno
a las relaciones empleado-jefe. ¿Qué valoran los demás como cualidades y defec-
tos del jefe? Comprender los puntos de vista del empresario y del trabajador.
Cuidado con los «cruces hemisféricos».

12. ACTUALIZAR EL TEMA DE LA MOTIVACIÓN .............................................. 110

¿Qué es la motivación? Jerarquía de las necesidades. Implicaciones para el líder o
agente de cambio. Distintas clases de motivos. Las reglas burocráticas.

13. APRENDER A DIAGNOSTICAR COMPORTAMIENTOS ANORMALES ....... 118

Conducta normal y anormal. Principales conductas anormales. Cómo detectar las
conductas de complejo. ¿Hay en mí conductas de complejo? Los efectos de los com-
plejos.

FRENTE A LOS GRUPOS ............................................................................. 125

14. CONOCER LA INFRAESTRUCTURA DEL GRUPO

COMO ACTIVO DE TRABAJO ..................................................................... 127

–8–
 Funciones desempeñadas por los grupos en la empresa. Proposiciones básicas
sobre el proceso de grupo. Los equipos de trabajo. Las ventajas de la técnica
Delphi.
15. CALIBRAR EL PUNTO ÓPTIMO ENTRE EFICACIA Y SIMPATÍA ................... 135
Tablero de eficacia-simpatía. Posible aplicación práctica. La eficacia y la «perso-
nalidad tipo A». ¿Hasta qué punto soy un sujeto «tipo A»? La eficacia y el apro-
vechamiento óptimo del tiempo.

16. PONER EN JUEGO UNA CONDUCCIÓN DEMOCRÁTICA

DEL GRUPO ................................................................................................... 142
La autoridad no es un individuo: es una relación. Participación y democracia. Perfil
de la conducción democrática del grupo. Claves para que una reunión sea ope-
rativa. Cara y cruz de las decisiones grupales. ¿Hasta qué punto soy autoritario?

17. ENCARNAR UN ROL OPERATIVO EN EL PROCESO

«MANDO-EXIGENCIA-CENSURA» ............................................................... 151
¿Dónde está el problema? El mando. La exigencia. La censura. Cómo obtener la
cooperación de los subalternos. Lo que hay que saber si se decide utilizar el casti-
go.

18. TENER LA IDEA CLARA DE LO QUE ES UN GRUPO EFICAZ ..................... 159

¿En qué consiste un grupo eficaz? Perfil de un grupo maduro. Cómo fomentar roles
positivos en el grupo. ¿Cómo lo hago en cuanto conductor del grupo? El tema con-
creto de las «agendas encubiertas».

19. SABER CÓMO REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ............................. 167

Principios generales del cambio. Factores que alimentan la resistencia al cambio.
Procesos del cambio. Las fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas. Análisis de
fuerzas operantes en una situación de cambio. Ideas para no olvidar.

–9–
20. PREOCUPARSE EN PREVENIR EL CONFLICTO INTER-GRUPOS .................. 178
Tratamiento de las diferencias en el grupo. Causas de los conflictos entre grupos.
Prevención de los conflictos. Valor del comportamiento asertivo. Entrenamiento en
conductas asertivas.

FRENTE A LA ORGANIZACIÓN .............................................................. 187

21. ESTIMULAR APASIONADAMENTE LA CREACIÓN

COMO PRODUCTO Y COMO PROCESO .................................................. 189
La importancia de sintonizar nuestros canales mentales. Ejercicios de creatividad.
La creatividad en la empresa. El ejecutivo «maverick». Ejercitémonos por una vez
en la biónica.

22. APRENDER DE OTROS COLECTIVOS AJENOS AL PROPIO GRUPO ......... 198

Treinta y dos consejos al directivo. Algunas reflexiones prácticas acerca de los 32
consejos. Las ideas con éxito en experiencias anteriores.
23. ABORDAR SIN MIEDO EL REDISEÑO DE PROCESOS ................................ 203
El nuevo mundo del trabajo. Los cambios inherentes al rediseño de procesos. ¿Qué
hay que cambiar? Los errores del rediseño.

24. CHEQUEAR PERIÓDICAMENTE EL CLIMA DE LA ORGANIZACIÓN ......... 208

El conocimiento del clima social en el colectivo. Cuestionario de ambiente socio-
laboral. Encuesta colectiva sobre el clima institucional.

25. FOMENTAR INICIATIVAS DE MEJORA ......................................................... 215

La cultura de la innovación. ¿Qué son los «círculos de creatividad»? Notificación
del sistema de iniciativas. Impreso para iniciativa. Reglas para las iniciativas. Una
forma concreta de proponer ideas.

26. INYECTAR EN LA ORGANIZACIÓN LA MOTIVACIÓN DE LOGRO .......... 222

La motivación de logro. Perfil de la persona con alta motivación de logro.
Motivación intrínseca y motivación extrínseca. ¿Qué es el «liderazgo transforma-
cional»?

Índice Temático ......................................................................................................... 229

– 10 –
 Prólogo

No cabe duda de que la palabra «estrategia» está, en cierto modo,

contaminada. Para el común de los mortales, su utilización deja un regus-
to de astucia, treta, amaño o estratagema. Se supone que, al utilizarla, se pre-
tende manipular al otro mediante algún sutil ardid. Como consecuencia,
emite un cierto tufillo a maquiavelismo.
Sin embargo, la palabra «estrategia» no tiene por qué estar siempre rela-
cionada con la política, con el buscar las vueltas, ni con ladinos tejemanejes
ocultos. El Diccionario la define como «arte y habilidad para dirigir un
asunto». Vocablos sinónimos serían, por lo tanto, destreza, maestría, peri-
cia, tino, competencia, ingenio o técnica.
Veamos, de entrada, algunos ejemplos de estrategias, es decir, de utili-
zación de la inteligencia para conseguir lo que se pretendía.

ESTRATEGIA SORPRESIVA
Cuando en 1334 Margarita Maultasch, duquesa del Tirol, cercó el cas-
tillo de Hochosterwitz en la provincia de Carintia, sabía muy bien que
la fortaleza —situada en una roca increíblemente escarpada que se ele-
vaba sobre todo el valle— era inexpugnable a un ataque directo y que
se rendiría tan solo a un prolongado sitio.
Llegó un momento en el que la situación de los defensores se hizo
crítica: no les quedaban más víveres que un buey y un par de sacos de
cebada. La situación de Margarita se estaba convirtiendo en igualmen-
te apremiante, si bien por razones distintas: sus tropas comenzaban a
indisciplinarse, el sitio no parecía vislumbrar un fin y tenía también
urgentes asuntos militares en otros puntos de su ducado.
En tal situación, el comandante del castillo decidió una acción a la
desesperada, que debió de parecer una locura a los ojos de sus hom-
bres: hizo sacrificar el último buey que les quedaba, rellenó su cavidad
abdominal con la cebada restante y ordenó arrojar el cuerpo del ani-
mal, monte abajo, hasta un prado situado frente al campamento ene-
migo. Tras recibir este despectivo mensaje, la duquesa, presa del desá-
nimo, abandonó el sitio de la fortaleza y partió con sus tropas.

– 11 –
 ESTRATEGIA REESTRUCTURANTE
Cuando los aires del Tercer Reich impregnaban peligrosamente a toda
Europa, el rey Christian X de Dinamarca se vio en una situación delica-
da. Los alemanes decidieron aplicar la «solución final» a los judíos dane-
ses, que hasta entonces habían permanecido relativamente seguros.
Promulgaron una orden —al igual que en otros países— según la cual
todos los judíos tenían que llevar un brazalete amarillo con la estrella de
David.
El rey Christian reestructuró la orden con éxito, anunciando que no
existían diferencias entre un danés y otro. Por tanto, el decreto nazi era
aplicable a todos los daneses. Fue el primero en llevar el brazalete con
la estrella de David. La población siguió en masa el ejemplo del rey y
los alemanes se vieron obligados a cancelar la orden.

ESTRATEGIA MANIPULADORA
Existe una vieja estrategia para ser dado de alta de un hospital para
enfermos mentales. Para ello:
1) desarrolla un síntoma lo suficientemente extravagante como para
molestar de un modo considerable a toda la sala,
2) apégate a un psiquiatra joven que tenga necesidad de obtener su
primer éxito,
3) déjale que te cure rápidamente de tu síntoma, y
4) conviértele así en el más ferviente abogado de la recuperación de
tu cordura.

ESTRATEGIA LEGALISTA
«Caminaban un buen día dos frailes, que servían en sus conventos de
limosneros, allegando por los lugares la limosna que a sus compañeros
religiosos servía de sustento. Uno era lego de la orden del bienaventura-
do Santo Domingo, mientras el otro era hijo del seráfico padre San
Francisco.
Como llegasen al paso trabajoso de un río, por no haber puente y ser
muy anchuroso, el atravesarlo se hacía penoso y de dificultad. El domi-
nico dijo a su compañero:
—El pasar, hermano mío, se me ocurre forzoso. El vado es fácil y sin
peligro. Vuesa merced, conforme a su regla, está descalzo. Pues es mozo
y de buena fuerza, podría alzar un tantico el hábito y llevarme a cues-
tas.
El franciscano, poniendo haldas en cinta, tomó a espaldas a su com-
pañero y comenzó el vadeo lo mejor que supo. El otro era gordo y pesa-
do, el vado no muy bueno y pedregoso. Con la mucha carga el francis-
cano de continuo iba tropezando. En mitad de la corriente se sintió ren-
dido y, alzando la cabeza, preguntó a su compañero:

– 12 –
 —Hermano, ¿por ventura traéis algún dinero?
—Algo traigo, aunque poco —respondió el dominico—, porque si
bien me acuerdo hasta cuatro reales deben quedar en la faltriquera.
—¡Pobre de mí —replicó el franciscano—, que me ha hecho vuesa
merced ir contra mi regla y cometer pecado contra mi religión! ¿No
sabe que los hijos de mi seráfico padre no podemos llevar dinero enci-
ma? Quédese con Dios y otra vez no tenga conmigo semejante término
que, a no ser por nuestra amistad, no sé qué me hiciera.
Y, diciendo y haciendo, dio con la carga en mitad del río.»

ESTRATEGIA DRAMATIZANTE
Queridos papá y mamá:
Siento no haber escrito antes, pero todo lo del escritorio se quemó
cuando se incendió mi dormitorio del Colegio Mayor. Ya he salido del
Hospital y el médico ha asegurado que pronto estaré recuperada por
completo. Además, me he ido a vivir con el chico que me salvó, porque
casi todas mis cosas quedaron destruidas.
Ah, por cierto. Sé que siempre habéis deseado tener un nieto, así es
que os alegrará saber que estoy embarazada y que pronto os daré uno.
Os quiere
Mary

P. D. No hubo ningún incendio, mi salud es perfecta y no estoy

embarazada. En realidad, ni siquiera tengo novio. Suspendí la química
y las matemáticas. Aprobé el resto por los pelos. Sólo quería asegurar-
me de que no sacaríais las cosas de su justa perspectiva.

Esta publicación no va dirigida a grandes gerentes de grandes multina-

cionales. Más bien se ha escrito pensando en directores y responsables de
organizaciones no estrictamente empresariales (Centros Docentes,
Organizaciones Juveniles, Clubs Sociales...), directivos de pequeña y media-
na empresa, jefes de taller o departamento. Personas, en definitiva, que tienen
a su cargo a otras personas, de cara a conseguir unos determinados fines y
enmarcados todos en una organización.
Además, dada su estructura y la abundancia de ejercicios prácticos, el
libro se adapta perfectamente a servir de base para cursillos de formación o
perfeccionamiento de dirigentes de grupo.
Como características definitorias de este escrito —para que el lector sepa
en lo que se embarca— se podrían enunciar las siguientes:
1. Se trata de un libro pragmático, concreto, operativo, no teó-
rico. Se han eludido las teorías abstractas y se ha pretendido siempre una

– 13 –
fácil lectura. Por ello sus capítulos pretenden ser breves, sugerentes y ejempli-
ficados, con numerosas anécdotas, parábolas y aplicaciones concretas.
2. Auto-evaluativo. Debajo del título, como subtítulo aclaratorio, se
podría haber incluido: «Un proyecto de auto-evaluación y reciclaje».
Tal vez, lo principal que se pretende es facilitar que el dirigente en funciones
se auto-evalúe. Se proponen para ello numerosos ejercicios de aplicación
práctica: tanto sobre evaluación personal como de grupo.
3. Los contenidos no suelen aparecer compactos. La materia se ofre-
ce disgregada, abierta en abanico, multidireccional, sugestiva y
dispersante... Pretende fomentar la reflexión sobre aspectos que —por no
nucleares— tal vez se encuentren un tanto abandonados. En muchos casos,
será simplemente un «recordatorio actualizado de lo ya sabido» (pero lamen-
tablemente olvidado en la práctica diaria).
4. En todo el trasfondo de esta publicación se concede una gran
importancia a lo personal. Se da por supuesto que el dirigente
— es persona antes que dirigente,
— ha de estar tan atento a las personas como a datos, cifras y aconte-
cimientos,
— está abierto al entorno,
— ha de ser capaz de armonizar lo racional con lo afectivo,
— es perfectamente sensible a sus emociones,
— no separa lo profesional de lo personal,
— tiene que conocerse a sí mismo más y más.

Kirk Douglas, en su autobiografía, cuenta lo siguiente:

«Un día iba yo en auto rumbo a Palm Springs, California, y recogí a
un marinero que estaba en la carretera pidiendo que lo llevaran. El tipo
se subió al vehículo, me echó una mirada y exclamó sorprendido:
“¡Oiga! ¿Sabe quién es usted?”.»
¡Buena pregunta! Una pregunta que todos deberíamos hacernos».

Como se puede ver en el índice, los contenidos se han agrupado en cua-

tro bloques:
Estrategias 1) frente a sí mismo,
2) frente a las personas,
3) frente a los grupos y
4) frente a la organización.

– 14 –
 Se parte, por tanto, de la importancia en la formación del diri-
gente como persona y de la importancia del auto-conocimiento,
como base para un mejoramiento progresivo.
Decididamente, hay que incorporar al desarrollo profesional aspectos de
índole personal. Para incrementar la eficacia no es suficiente que juguemos a
ser el mejor, sino a «ser más uno mismo».
En la formación «standard» del dirigente —sobre todo en el ámbito de la
empresa— se cultiva primordialmente el «Yo profesional»: calculador, con
decisiones basadas exclusivamente en datos, apoyado en una sólida forma-
ción científica. Pero, lamentablemente, esto no es todo. Ni siquiera lo más
importante. Hay directivos que, con poco éxito, intentan que la gente cambie
por órdenes y no por experiencias.
La realidad es que una buena parte de lo que el dirigente de grupo debe
gestionar se basa en lo afectivo y lo ilógico. Tiene que entrenarse para
«manejar los sentimientos», «rebajar la ansiedad del grupo», «lidiar con moti-
vaciones subconscientes»...
Además, según apuntan todos los expertos, el perfil del directivo
está cambiando. Los directivos de las próximas décadas:
— van a transformarse en líderes en lugar de administradores,
— serán responsables de las funciones efectivas de sus unidades, pero
no dirigirán su trabajo,
— se encargarán de que exista un equipo de trabajo eficaz y de que
sus empleados tengan los recursos y el apoyo necesarios para cum-
plir con éxito sus objetivos.
Al igual que el directivo de empresa tendrá que cambiar, también la
dirección de grupos no estrictamente laborales sufrirá una evolución acelera-
da.
En este conjunto de progresivos cambios estructurales y comportamenta-
les, se enmarca nuestro estudio de la función directiva. Si, mediante él, se con-
sigue por parte del lector un mayor conocimiento de sí mismo y del entorno
social en que actúa, será sin duda motivo de profunda satisfacción para el
autor: es lo principal que ha pretendido.

– 15 –
FRENTE A UNO MISMO
1. ELABORARSE
UN BUEN CONCEPTO DE SÍ MISMO

Un ser humano auténtico, por el sólo hecho de serlo, tiene los siguien-
tes derechos:
— a actuar de modo diferente a como los demás desearían que
actuase,
— a hacer las cosas de manera imperfecta,
— a equivocarse alguna que otra vez,
— a pensar de manera propia y diferente,
— a aceptar o rechazar críticas y quejas,
— a cambiar sus opiniones sin previo aviso,
— a decidir por sí mismo la importancia que tienen las cosas,
— a no saber algo,
— a no entender algo,
— a realizar peticiones,
— a rechazar una petición,
— a expresar sus sentimientos,
— a elogiar y recibir elogios.
Asimismo, y por todo ello, también tiene la obligación de:
— responsabilizarse de sus decisiones.

PERFIL ORIENTATIVO
DE LA PERSONALIDAD EQUILIBRADA
¿Se puede intentar definir los rasgos característicos de la persona «de valer»,
«bien ajustada», de mente sólida?
Una persona así debería tener, entre otras cosas:
— Una vigorosa constitución física, con buen tono muscular, gusto
por el esfuerzo físico, resistencia a la fatiga, buen equilibrio estático, correc-
to funcionamiento hepático-intestinal, sin problemas de sueño.

– 19 –
 — Buena inteligencia que le permita hallar rápidamente soluciones
válidas a situaciones complejas, no mezclar los problemas, juzgar concien-
zudamente y elegir juiciosamente, tendiendo a la precisión y a la exactitud,
sin fijarlo todo a las palabras, prefiriendo los hechos a las teorías y buscan-
do la eficacia cuando pasa de las ideas a la acción.
— Una imaginación que le permita ver lo oculto tras la evi-
dencia, que se refiera lo mismo a las cosas que a las ideas, que le incite a
buscar y hallar soluciones distintas de las usuales, sin dejar de someterse a la
razón y a las exigencias de la realidad.
— Una personalidad autónoma, madura, estable, bien orga-
nizada, que no sea demasiado libre ni demasiado dependiente, que prefie-
ra obtener lo que desea por propio esfuerzo más que por reclamaciones, que
se guíe más por su propio juicio que por lo que opinen los demás o por su
periódico, que mire todas las cosas de frente y no por ideas preconcebidas.
— Una personalidad tal que ni los azares, ni los cambios, ni las jugadas
de la mala suerte le pongan en un estado de aflicción desmesurada, de modo
que no sea ni demasiado confiado ni demasiado inquieto, con un nivel de
aspiraciones medio, con un horizonte de intereses no demasiado amplio
ni demasiado estrecho, es decir, con una sólida estabilidad emocional.
— Una personalidad sana, con dominio de los complejos, aunque
no deje de ser sensible, sin sentimientos de superioridad ni inferioridad injus-
tificados, con amor a la vida, optimismo, prefiriendo las motivaciones favo-
rables a las desfavorables, deseosa de enriquecimiento cultural y de progre-
so, que presente en el aprendizaje curvas de tipo ascendente y rápido y goce
de una disposición sincera para aceptar las responsabilidades y no rehusar
los riesgos.
— Una personalidad a la vez espontánea y fuerte, espontá-
nea para estar siempre disponible, abierta a todas las cosas, amante del
esfuerzo por el esfuerzo, capaz de generosidad y capaz de maravillarse
hasta el infinito, con fantasía y seriedad al mismo tiempo, capaz, en una
palabra, de poesía. Personalidad fuerte por lo persistente, tenaz, poco
expuesta a sugestiones y tentaciones. Dicho de otro modo, dotada de sóli-
da voluntad, pero sin obstinación.
— Un carácter jovial, manteniendo el buen humor siempre que sea
posible, inclinado a dedicarse a los demás, a no barrer siempre para la pro-
pia casa, a no interpretarlo todo al revés por una susceptibilidad exagerada,
a amar la sociedad. Capaz de acomodarse tanto a los superiores como a los
iguales y subordinados. Con mentalidad capaz de pertenecer a un club.

– 20 –
 — Un gran sentido de la justicia tanto respecto de las acciones de
los demás para con uno mismo, como de los propios sentimientos para con
los demás. En consecuencia, capacidad para despolarizarse de sí mismo,
afán de objetividad a toda costa, disposición para reconocer los propios erro-
res, pero sin hacer de ellos una exhibición sistemática.
— Sentido del humor, esa cualidad que impide tomarse demasiado
en serio, aun mirándose con simpatía, y que permite conservar en cualquier
circunstancia una serenidad imperturbable y flemática.
Resumiendo, se trata de una especie de ser humano perfecto no sólo por-
que reúne una serie de cualidades naturales, que por otra parte no suelen ser
frecuentes, sino porque además ha realizado en sí mismo una labor que le
permite liberarse de los condicionamientos sufridos, desembarazarse de los
propios determinantes biológicos y dejar de ser juguete de las circunstancias,
es decir, no ser un autómata.

LA IMPORTANCIA DE CULTIVAR
DETERMINADAS CUALIDADES
Basándonos en Maslow, se podría establecer un marco formado por el con-
junto de cualidades que suelen desarrollar las personas realizadas.
Estas son:

1. Capacidad de percibir la realidad con precisión y eficacia.

2. Aceptarse a sí mismo, a los otros y al mundo.
3. Espontaneidad y naturalidad, especialmente en los pensamientos y
emociones.
4. El interés principal son los problemas: se abordan sin perder la
visión general y se conserva una perspectiva amplia.
5. Necesidad y deseo de soledad e intimidad. Confiar en las capaci-
dades y recursos propios.
6. Autonomía: relativa independencia de las satisfacciones intrínsecas,
entre ellas la aceptación o popularidad.
7. Capacidad de apreciar y disfrutar con incesante frescura las ex-
periencias más sencillas y comunes: el ocaso, una flor, otra persona.

– 21 –
 8. Experimentar ocasionalmente sensaciones «místicas» y «oceáni-
cas», en las que se siente uno fuera de época y lugar e identificado con la
naturaleza.
9. Tener un sentimiento de identificación con todo el género humano.
10. Establecer los vínculos más profundos con pocas personas.
11. Ser verdaderamente democrático: no albergar prejuicios y respetar
a todos los hombres.

HAY QUE COMENZAR POR ELABORARSE

UN BUEN CONCEPTO DE SÍ MISMO
En la novela clásica de Daniel Defoe, Robinson Crusoe naufraga en
una isla solitaria. Inmediatamente, se preocupa de instalar su campa-
mento, con los restos del naufragio, en un lugar cercano a la playa
donde puso pie en tierra.
A continuación, con tranquilidad se dedica a explorar cuidadosa-
mente sus solitarios dominios. Es entonces cuando realiza un descubri-
miento que le pone en conflicto. Se da cuenta de que ha acampado en
el lugar erróneo de la isla. El otro lado de la isla, el opuesto al lugar
donde se encuentra su inicial campamento, es una zona mucho más
rica en vegetación, alimentos y confort.
Incluso después de esta constatación, es reacio a trasladar todos sus
enseres y vituallas. Finalmente, la realidad se impone y acaba mudán-
dose a la zona fértil.

Muchas personas posiblemente obtienen resultados mediocres y carentes

de plenitud porque aún no han descubierto la mitad fértil de su isla. Nunca
han llegado a triunfar porque no han encontrado la forma de dar lo mejor de
sí mismos.
El cuadro que sigue puede ayudar a establecer los puntos fuertes de la
propia personalidad. Es muy útil para centrar en ellos la atención y abonar
cuidadosamente su crecimiento. Es lo mejor de nosotros mismos, nuestro capi-
tal más rentable: no podemos descuidarlo.

– 22 –
 GRÁFICA DEL PERFIL INTERIOR DE LA PERSONALIDAD

Nada algo bastante mucho muchísimo

Actitud positiva 1 2 3 4 5 6 7
Puesta al día 1 2 3 4 5 6 7
Alegría interior 1 2 3 4 5 6 7
Sensibilidad 1 2 3 4 5 6 7
Amistad 1 2 3 4 5 6 7
Deseo de aprender 1 2 3 4 5 6 7
Habilidad artística 1 2 3 4 5 6 7
Capacidad de atención 1 2 3 4 5 6 7
Audacia 1 2 3 4 5 6 7
Creatividad 1 2 3 4 5 6 7
Auto-control 1 2 3 4 5 6 7
Firmeza de carácter 1 2 3 4 5 6 7
Claridad de expresión 1 2 3 4 5 6 7
Facilidad de comunicación 1 2 3 4 5 6 7
Concentración mental 1 2 3 4 5 6 7
Auto-aprecio 1 2 3 4 5 6 7
Constancia 1 2 3 4 5 6 7
Afán de conquista 1 2 3 4 5 6 7
Decisión 1 2 3 4 5 6 7
Ambición 1 2 3 4 5 6 7
Habilidad directa 1 2 3 4 5 6 7
Eficacia 1 2 3 4 5 6 7
Actividad 1 2 3 4 5 6 7
Entusiasmo 1 2 3 4 5 6 7
Serenidad 1 2 3 4 5 6 7
Reflexión 1 2 3 4 5 6 7
Equilibrio personal 1 2 3 4 5 6 7
Auto-conocimiento 1 2 3 4 5 6 7
Saber escuchar 1 2 3 4 5 6 7
Experiencia 1 2 3 4 5 6 7
Valentía 1 2 3 4 5 6 7
Fidelidad 1 2 3 4 5 6 7
Apertura al futuro 1 2 3 4 5 6 7
Generosidad 1 2 3 4 5 6 7
Honestidad 1 2 3 4 5 6 7
Ideas propias 1 2 3 4 5 6 7
Amor a la vida 1 2 3 4 5 6 7
Capacidad de interiorización 1 2 3 4 5 6 7
Libertad interior 1 2 3 4 5 6 7
Memoria 1 2 3 4 5 6 7
Naturalidad 1 2 3 4 5 6 7
Sencillez 1 2 3 4 5 6 7
Aprovechamiento del ocio 1 2 3 4 5 6 7
Facilidad de oratoria 1 2 3 4 5 6 7
Sentido del orden 1 2 3 4 5 6 7
Paciencia 1 2 3 4 5 6 7

– 23 –
 Puntualidad 1 2 3 4 5 6 7
Rapidez de ejecución 1 2 3 4 5 6 7
Facilidad para la relajación 1 2 3 4 5 6 7
Salud mental 1 2 3 4 5 6 7
Flexibilidad de actitud 1 2 3 4 5 6 7
Previsión 1 2 3 4 5 6 7
Sinceridad 1 2 3 4 5 6 7
Deseo de superación 1 2 3 4 5 6 7
Naturalidad 1 2 3 4 5 6 7
Sencillez 1 2 3 4 5 6 7
Aprovechamiento del ocio 1 2 3 4 5 6 7
Facilidad de oratoria 1 2 3 4 5 6 7
Sentido del orden 1 2 3 4 5 6 7
Paciencia 1 2 3 4 5 6 7
Puntualidad 1 2 3 4 5 6 7
Rapidez de ejecución 1 2 3 4 5 6 7
Facilidad para la relajación 1 2 3 4 5 6 7
Salud mental 1 2 3 4 5 6 7
Flexibilidad de actitud 1 2 3 4 5 6 7
Previsión 1 2 3 4 5 6 7
Sinceridad 1 2 3 4 5 6 7
Deseo de superación 1 2 3 4 5 6 7

Es del todo necesario que —de una forma u otra— explotemos lo mejor
que hay en nosotros. Es preciso que creamos en nosotros y en nues-
tras potencialidades. Sólo así podremos llevarlas a la práctica y aplicar-
las, de algún modo, en mejorar el mundo y el futuro.
En cierta ocasión, unos periodistas preguntaron a Albert Schweitzer
—Premio Nobel de Medicina— cuál era el mayor pecado de la huma-
nidad. Posiblemente, esperaban que les hablase de la envidia, de la
injusticia o de las guerras. Pero su respuesta fue muy sencilla:
«El mayor pecado de la humanidad —contestó Schweitzer— es que no
cree en ella misma. Cada una de las personas que la forman desconfía de
sí misma. No cree en sus propios valores y, consiguientemente, no los utili-
za».

UNA TÁCTICA VÁLIDA: EL ENTRENAMIENTO

EN COMPORTAMIENTOS ASERTIVOS
En multitud de casos, el concepto de sí mismo no depende tanto de seguri-
dades internas en nuestra propia valía como de condicionantes externos. Y

– 24 –
muchas veces, la simple ansiedad o angustia que nos provoca
enfrentarnos a una situación ambigua o a una persona hostil
puede erosionar gravemente el concepto de sí mismo.
En la base del tema está el sentimiento —fundamentado en enseñanzas
sociales de la primera infancia— de que los derechos de los otros son más
importantes que los derechos propios. Como consecuencia, no queremos ser
agresivos, cedemos con excesiva facilidad, nos reprochamos a continuación
nuestra cobardía, dejamos que invadan nuestro terreno por no aparecer des-
corteses, nos inhiben determinadas personas...
Un sistema para medir nuestro propio nivel de asertividad es
contestar determinadas preguntas, como por ejemplo:
¿Qué haría yo en las siguientes situaciones?
— Después de haber comprado un artículo en una tienda, al salir des-
cubro que me falta dinero en el cambio.
— Al llegar a casa, después de comprar un producto en el camino, des-
cubro que tiene un pequeño defecto.
— En una tienda, mientras espero que el empleado me atienda, llega
otro cliente y también espera. El empleado se dirige al otro antes que
a mí.
— Pido en un restaurante un filete poco hecho y me lo traen más bien
pasado.
Las conductas inhibitorias, ansiosas o tímidas, pueden ser generalizadas
o estar vinculadas a situaciones particulares. Hay personas que manejan sin
problema relaciones profesionales, con comerciantes o extraños, y sin embar-
go son sumisos e inseguros frente a una madre o una esposa. Por el contrario,
otros dominan —y ocasionalmente tiranizan— a familiares o socios cercanos,
pero son torpes e ineficaces con grupos externos o a los que ven por encima
de ellos.
La conducta asertiva se puede definir como la «expresión adecuada,
dirigida hacia otra persona, de cualquier emoción que no sea la
ansiedad». Es la ansiedad —con su cortejo de inhibición, represión, timi-
dez e inseguridad— la que atenta contra la imagen de sí mismo. Ante una
situación que puede con nosotros, que nos bloquea, nuestro yo se siente infe-
rior y lastimado.
Como punto de arranque, para una mejora en nuestro comportamiento
asertivo, se pueden enunciar seis modos de conducta de empleo general:

– 25 –
 1. Exteriorizar los sentimientos. Verbalización deliberada de las emo-
ciones sentidas espontáneamente. Mejor que decir secamente «Hoy es vier-
nes», será decir «Gracias a Dios, hoy es viernes y ha llegado el fin de sema-
na».
2. Activar la expresión facial. Las personas inhibidas suelen mostrar
una marcada inexpresividad, la llamada «cara de poker». Es preciso mani-
festar la emoción en el rostro y con los gestos, cuando sea apropiado.
3. Saber contradecir y atacar. No tiene que producir culpabilidad el
contradecir a otra persona, cuando lesiona nuestros derechos. No hay que
fingir que se está de acuerdo cuando no se está, sino contradecir con tanto
sentimiento como sea razonable.
4. Usar frecuentemente el yo. El yo hay que usarlo tanto como sea
posible, de modo que uno se acostumbre a implicarse en las afirmaciones
que hace. Ello proporcionará una seguridad progresiva.
5. Expresar acuerdo y satisfacción cuando se es elogiado. Una cosa
es la adulación y otra el elogio sincero. Estos han de aceptarse honesta-
mente y debemos mostrar al exterior nuestra satisfacción. Incluso el auto-
elogio también debe hacerse cuando sea razonable.
6. Improvisar siempre que sea posible. Hay que intentar dar respues-
tas espontáneas ante estímulos inmediatos.

En última instancia, el comportamiento asertivo pretende que

me convenza interiormente:
1) de que soy alguien digno de respeto y con valores personales,
2) de que tengo derecho a ser yo mismo y a discrepar de los demás,
3) de que nunca debo sentirme culpable por algo tan importante como
defender mi territorio.

– 26 –
2. ACTUALIZAR LOS PRINCIPIOS
DE HIGIENE MENTAL

Una de las grandes figuras políticas de Estados Unidos, Abraham

Lincoln, perdió su empleo, fracasó en los negocios, fue derrotado en las
elecciones al cuerpo legislativo, no fue reelegido para el Congreso, per-
dió dos veces la opción de acceder al Senado y no obtuvo la nomina-
ción de vicepresidente de Estados Unidos. A pesar de los contratiempos
mencionados, de sus depresiones periódicas, de la muerte de su amada
y de tres hijos, Lincoln recurría al sentido del humor para reunir las
fuerzas y la entereza necesarias para seguir adelante.
En un libro sobre este hombre, Keith Jennison comenta que «la
capacidad de Lincoln para reírse, incluso durante los días más sinies-
tros de la guerra, dejaba a menudo asombrados a los que trabajaban
con él. En una reunión que se celebraba durante una fase particular-
mente sangrienta de la Guerra Civil, todo el gabinete quedó atónito en
sus asientos mientras él leía en voz alta un libro de chistes. Cuando
hubo terminado, reprendió a sus colaboradores: Caballeros, ¿por qué
no se ríen? Si yo no riera, me moriría. ¡Ustedes necesitan esta medicina
tanto como yo!».

LO PRIMERO ES FORTALECER EL YO
De cara a la salud mental, un concepto sumamente importante que hay que
barajar es el concepto del Yo.
El Yo tiene mucho que ver con la imagen interior que cada cual tiene de
sí mismo, con la nitidez, fortaleza, autonomía de dicha imagen. Tener claro
quién soy yo, a dónde quiero ir, qué quiero hacer con mi existencia.
En el jardín de un establecimiento para alienados conocí a un joven de
rostro pálido, muy agradable y con ojos de asombro.
Y me senté a su lado, en un banco, y le pregunté:

– 27 –
 —«¿Por qué estás aquí?».
Y aquel joven me miró sorprendido y me dijo:
—«Es una pregunta indiscreta, pero te responderé. Resulta que mi
padre quería que yo fuera su imagen viva. También mi tío quería que
fuera como él. Mi madre pretendía que yo saliera a la imagen de su ilus-
tre padre. Mi hermana me solía poner de ejemplo a su esposo, que es
marino, para que siguiera sus pasos. Y mi hermano, que es un consu-
mado atleta, pretende que me parezca a él. Mis maestros también querí-
an que fuera como ellos —el doctor de filosofía, el maestro de música,
el profesor de lógica— todos estaban empeñados en que yo fuera un
reflejo fiel, como un espejo, del rostro de cada uno de ellos. Por lo tanto,
me vine a este sitio. Considero que este lugar es más sano. Por lo menos
puedo ser yo mismo».
De pronto, aquel joven se volvió hacia mí y me preguntó:
—«Pero dime, ¿también tú llegaste a este lugar, obligado por la edu-
cación y los buenos consejos?».
Le contesté:
—«No, sólo estoy aquí de visita».
Y el joven, pensativo, contestó:
—«¡Ah! Eres de los que viven en el manicomio, del otro lado de esa
tapia».
Khalil Gibran

Además, el Yo ocupa un lugar intermedio entre los procesos

psicológicos internos y el mundo exterior. Se suele llamar Yo al con-
trol central que
1) integra partes heterogéneas de la personalidad, armonizándolas no
sólo unas con otras sino además con el mundo exterior,
2) filtra estímulos externos y acciones que responden a motivos internos,
3) controla el exceso de impulsos instintivos, regulando y administrando
las pulsiones inconscientes.
Resumiendo, sus funciones principales son las siguientes:
a) Adaptación a la realidad, capacidad de crecer, de diferenciar, de inte-
grar.
b) Comprobación de la realidad, gracias a la percepción, a la orienta-
ción en el tiempo y en el espacio, a la diferenciación entre fondo y
figura, a la plasticidad de la percepción entre el foco próximo (tele-
objetivo) y el campo visual amplio (gran angular).

– 28 –
 c) Sentido de la realidad, fundado en distinguir los «límites de sí mismo».
Para ello, capacidad de sentirse como algo que se mantiene «lo
mismo» a lo largo de las vicisitudes de la vida.
d) Control de las pulsiones excesivas con las tácticas de la demora, del
desplazamiento y de la sublimación.
e) Capacidad para establecer relaciones con otras personas, soportan-
do ambivalencias, frustraciones y rechazos.
f) Capacidad de concentrarse en un estudio, en una finalidad, capaci-
dad de seleccionar objetivos, de focalizar la memoria, capacidad
para la abstracción, para la objetivación.
g) Buenas defensas, tales como represión, formación reactiva, negación,
retirada, mecanismos adaptativos o imitativos, etc.
h) Función sintética, esto es aptitud para organizar formas o establecer
compromisos, para crear unidades de percepción y de acción, para
llegar a acuerdos negociados.

¿QUÉ SIGNIFICA UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA?

Por todo el mundo se extiende un movimiento creciente en busca de una
mayor calidad de vida. Es un deseo en todos los pueblos. Son muchos los que
sienten que la vida que llevan carece de lo necesario y aspiran a algo mejor.
Si lo analizamos despacio, la calidad de vida puede centrarse en cuatro
áreas:

1. La familia y los amigos

La familia es de importancia crítica en la existencia. Constituye uno de los
aspectos que más contribuyen a la apreciación subjetiva —buena o mala—
sobre la propia calidad de vida.
La familia es un núcleo emocional, económico, social y físico. En ella se
fortalece la solidaridad y se refuerzan los valores colectivos. Las expresiones
de afecto, el contacto físico, la consideración y confianza mutua, mantienen
la estabilidad personal. El ecosistema familiar sostiene a los miembros del
grupo creando confianza, amor, afinidad y orden.
Al margen de la familia, los amigos son el núcleo complementario en los
que todo ser humano ha de apoyarse. Conforme se avanza en edad, se valo-
ra más y más lo que significa la auténtica amistad.
Todo el que haya crecido en el campo sabe que un árbol, si no tiene raí-
ces muy profundas, será fácilmente derribado por el viento. Esto ocurre

– 29 –
 con otros árboles, pero no con las secoyas. Las raíces de estos árboles
apenas penetran en tierra. La clave reside en que estos árboles sólo cre-
cen en grupos y sus raíces se enredan unas con otras, de manera que
cuando el viento sopla fuerte, se sostienen entre todos.
La gente, en cierto modo, es como las secoyas. La familia, los ami-
gos, los vecinos y compañeros... las «redes sociales» deben actuar como
refugios y anclajes ante la adversidad.

2. Un sistema de valores
Nuestro sistema de valores incide sobre la calidad de nuestra vida. Es algo
en lo que hay que pensar detenidamente.
Es del todo necesario un equilibrio de valores. Algunas personas han teni-
do tanta capacidad de ganar y han dedicado tanto tiempo al trabajo para
conseguir mayores ingresos, que su familia se hundió y su moralidad terminó
siendo egocéntrica.
Para muchos, la lección del capitalismo consumista en exceso está sien-
do dura de aprender. Ya está ocurriendo que muchos de los jóvenes han deja-
do de sentir que «el trabajo duro compensa». Se está empezando a concien-
ciar algo importante: que se puede prescindir de muchas de las cosas que se
consideraban imprescindibles, para conseguir una mejor calidad de vida.

3. Buena salud o salud razonable

Es del todo preciso evitar las costumbres y hábitos dañinos. Practicar el depor-
te diario o alguna actividad corporal adaptada a la propia edad, saber dis-
frutar de las cosas sencillas, adaptarse a los ritmos naturales, saber descan-
sar a fondo, desvincularse de los problemas cuando se deja el trabajo, com-
batir la tensión y la ansiedad, valorar y disfrutar el placer... todo lo que apor-
ta salud corporal obtiene una alta cotización a largo plazo.

4. Programa de vida basado en la aceptación de la

realidad
Muchas personas de nuestro entorno viven una existencia de tensión, causa-
da por sus propias acciones. Es preciso corregir esto, desarrollando una pro-
pia filosofía de la vida. «Vivir el presente —por ejemplo— no el pasado ni el
futuro», es una ley que por sí sola evitaría muchos problemas.
Algunas sugerencias prácticas:
— No estar a la expectativa de enfermedades.

– 30 –
LOS PRINCIPIOS DE HIGIENE MENTAL,
SEGÚN UN EXPERTO
En Carl Rogers, teoría, hombre y vida se hallan íntimamente ligados. En
el capítulo primero de El proceso de convertirse en persona (Paidos, Buenos
Aires, 1974), Rogers nos ofrece catorce principios por él aprendidos tras
miles de horas de terapia y de investigación:
«1. En mis relaciones con las personas, he hallado que, a la larga, no
me sirve de nada fingir lo que realmente no soy.
2. Me hallo más eficaz cuando soy capaz de escucharme, aceptarme
y ser yo mismo.
3. He encontrado que el permitirme comprender a otra persona es
algo muy valioso.
4. He visto que me enriquece mucho el abrir vías por las que el otro me
pueda comunicar sus sentimientos y sus mundos percepturales privados.
5. He encontrado enormemente gratificante el poder aceptar a otra
persona.
6. Cuando más abierto estoy a mi realidad y a la del otro, menos
deseos tengo de andar a la búsqueda de lo que es “fijo”.
7. Yo puedo confiar en mi experiencia.
8. Las evaluaciones de los demás no son una guía para mí. Sólo
una persona puede saber si lo que estoy haciendo es honesto, concienzu-
do, abierto y sensato, o si, por el contrario, es defensivo o insensato..., y esa
persona soy yo.
9. Para mí, la experiencia es la máxima autoridad. A ella es adonde
tengo que volverme una y otra vez para descubrir una cercana aproximación
a la verdad, tal y como sucede en el proceso de convertirme en mí mismo.
10. Gozo descubriendo el orden de la experiencia.
11. Los hechos son mis amigos: dolorosas reorganizaciones son cono-
cidas con el nombre de aprendizaje.
12. Lo más personal y único de cada uno de nosotros, probablemen-
te, es aquello que, si fuera compartido o expresado, diría más a los demás.
13. He tenido la experiencia de que las personas tienen una dirección
básicamente positiva. He llegado a sentir que, cuanto más plenamente es
comprendida y aceptada una persona, tanto más tiende a despojarse de la
falsa fachada con la que ha estado afrontando hacia adelante.
14. La vida, cuando es plena, es un proceso fluido, cambiante, en el
que no hay nada fijo».

– 31 –
 — Mantenerse útil en el trabajo.
— Alimentar una afición que produzca placer e ilusión.
— Aprender a estar satisfecho.
— Querer a la gente, ser flexible y tolerante.
— Enfrentarse a la adversidad con valentía.
— Afrontar los pequeños problemas de la vida con decisión.
— Mantener un buen sentido del humor.
— Vivir a fondo y de modo placentero el momento presente.

ALGUNAS IDEAS PARA REPENSAR

«Es mejor no tener ideas que tener ideas falsas.»
Thomas Jefferson

Es preciso dejar de lado las ideas que no funcionan, los métodos impro-
ductivos e ineficaces. Resulta imprescindible aprender de la propia experien-
cia, sacar consecuencias válidas de los propios errores.
En este sentido, algunas ideas directamente conectadas a la
salud mental y, por tanto, sumamente válidas son:
— No has de intentar ser feliz. Tienes, más bien, que comprender con
nitidez las causas de la infelicidad.
— Deja de pensar en que tienes que cambiar las condiciones antes de
cambiar tú mismo. Cambia tú mismo primero y tus condiciones cam-
biarán por sí solas sin esfuerzo.
— Deja de alimentar pensamientos de desesperación acerca de lo que
no puedes hacer en el presente. Haz con todo el esfuerzo lo que pue-
des hacer.
— No te conviertas, por nada del mundo, en víctima de emociones
negativas. Constata que, si tú lo impones, no tienen poder alguno
sobre ti.
— Simplifica todos los acontecimientos. Aleja las complicaciones y las
dramatizaciones de tu vida.
— Deja de sentir innecesarios sentimientos de culpa. Intenta consciente-
mente descubrir las razones de la falsa y nociva culpabilidad.
— Aleja las preocupaciones sobre tu popularidad social. Trabaja, más
bien, en la línea constructiva de auto-aceptación.
— No te preocupes excesivamente en la búsqueda de respuestas.
Mantente serenamente receptivo ante tu yo profundo, que conoce
todas las respuestas.

– 32 –
 Como ejercicio práctico, podemos centrarnos en esta autobiografía
en cinco capítulos. ¿Con cuál de ellos me siento más identificado?
Capítulo 1. Voy andando calle abajo. Hay un profundo socavón en la acera.
Caigo en él. Estoy perdido, indefenso. No es culpa mía. Me cuesta una eternidad
encontrar el modo de salir.
Capítulo 2. Voy andando por la misma calle. Hay un profundo socavón en la
acera. Hago ver que no lo veo. Vuelvo a caer en él. Me cuesta creer que me
encuentre en el mismo sitio. Pero no es culpa mía. Me sigue costando mucho
salir de allí.
Capítulo 3. Voy andando por la misma calle. Hay un profundo socavón en la
acera. Lo veo, está allí. Caigo en él... es una costumbre... pero tengo los ojos
abiertos. Sé dónde estoy. Es culpa mía. Salgo inmediatamente.
Capítulo 4. Voy andando por la misma calle. Hay un profundo socavón en la
acera. Doy un rodeo para esquivarlo.
Capítulo 5. Voy andando por una calle distinta.

PERFIL DE UNA SOCIEDAD SANA

La tendencia hacia la salud mental, hacia la felicidad, la armo-
nía, el amor, la productividad, es inherente a todo ser humano
que no sea un idiota mental de nacimiento. Si se les da oportunidad,
esas tendencias se afirman por sí mismas vigorosamente, como puede verse
en incontables situaciones.
Lo triste es que, con frecuencia, el individuo tiene que realizar un sobre-
esfuerzo para desembarazarse de las influencias perniciosas que una socie-
dad frívola y vacía ejerce sobre él. El materialismo, el papanatismo, la ausen-
cia de verdades propias, el gregarismo, la moda, la superficialidad... son,
por desgracia, el caldo de cultivo en el que es preciso vivir.
Por el contrario, una sociedad sana es aquella
— en que características como la avaricia, el espíritu explotador, el
ansia de poseer y el narcisismo no encuentran oportunidad de ser
usadas para obtener mayores ganancias materiales o para reforzar
el prestigio personal,
— donde el obrar de acuerdo con la propia conciencia se considera
cualidad fundamental y necesaria,
— donde el oportunismo y la falta de principios se consideran antiso-
ciales,
— donde el individuo se interesa por las cuestiones sociales en tal
grado, que se convierten en cuestiones personales, en que la relación
con su prójimo no está separada de su relación en la esfera privada,

– 33 –
 — que permite al hombre operar dentro de dimensiones manejables y
observables y ser participante activo y responsable en la vida de la
sociedad, así como dueño de su propia vida,
— que fomenta la solidaridad humana y que no sólo permite, sino que
estimula, a sus individuos a tratarse con amor,
— que anima la actividad productiva de todo el mundo en su trabajo,
fomenta el desarrollo de la razón, y permite al hombre dar expresión
a sus necesidades internas en el arte y los ritos colectivos.

¿GOZO DE BUENA SALUD MENTAL?

Contesta a las cuestiones de más abajo, de acuerdo con la siguiente escala:

1 2 3 4 5 ¿Me siento capaz de afrontar las nuevas situaciones que surjan?

1 2 3 4 5 ¿Tengo una actitud tolerante y serena ante mí mismo y ante los
demás?
1 2 3 4 5 ¿Valoro equilibradamente mis capacidades, sin subestimarme ni
sobreestimarme?
1 2 3 4 5 ¿Soporto bien las frustraciones y decepciones de la vida?
1 2 3 4 5 ¿Obtengo satisfacción de placeres sencillos y cotidianos?
1 2 3 4 5 ¿Normalmente me siento libre de temores, ira, emociones pertur-
badoras, culpabilidad o angustia?
1 2 3 4 5 ¿Sé dar y recibir afecto sin problemas especiales?
1 2 3 4 5 ¿Acepto de buen grado mis limitaciones personales?
1 2 3 4 5 ¿Tengo relaciones personales satisfactorias y duraderas?
1 2 3 4 5 ¿Soy capaz de reírme de mí mismo en ocasiones?
1 2 3 4 5 ¿Siento simpatía y confío en la gente?
1 2 3 4 5 ¿Repeto las diferencias individuales sin irritación?
1 2 3 4 5 ¿No abuso de los demás y tampoco permito que abusen de mí?
1 2 3 4 5 ¿Me siento parte importante de un grupo concreto?
1 2 3 4 5 ¿Espero que la gente me tendrá simpatía y confiará en mí?
1 2 3 4 5 ¿Soy capaz de perdonarme con facilidad mis errores?
1 2 3 4 5 ¿Experimento sentido de responsabilidad sobre otras personas?
1 2 3 4 5 ¿Tomo medidas para solucionar mis problemas conforme surgen?
1 2 3 4 5 ¿Moldeo el ambiente o me adapto al ambiente, según sean las
circunstancias?
1 2 3 4 5 ¿Planeo por anticipado mis actividades?

– 34 –
 1 2 3 4 5 ¿De ordinario miro al futuro sin miedo y con optimismo?
1 2 3 4 5 ¿Estoy abierto a nuevas ideas y experiencias?
1 2 3 4 5 ¿Me sirvo con eficacia de mis capacidades naturales?
1 2 3 4 5 ¿Me fijo metas realistas?
1 2 3 4 5 ¿Soy independiente en mis ideas y tomo mis propias decisiones?
1 2 3 4 5 ¿Pongo todo el empeño en lo que hago y lo que hago me pro-
duce satisfacción?

1: Nunca. 2: Raramente. 3: A veces. 4: Frecuentemente. 5: Siempre.

Una puntuación total de 75 puede considerarse aceptable. Si el resulta-

do es llamativamente más bajo, vendría bien
1) apuntar en un papel las preguntas que han conseguido menor pun-
tuación y
2) dedicarles atención preferente durante una temporada.
No hay que olvidar que la auto-evaluación siempre tenderá a desviarse
hacia arriba, hacia puntuaciones altas. Si cuento con alguien que me conoz-
ca profundamente (cónyuge, amigo, compañero), que me inspire confianza
suficiente y que esté dispuesto a ser sincero, no estaría de más pedirle una
evaluación desde fuera. De seguro que será más objetiva que la efectuada
por mí (y más baja).

– 35 –
3. CULTIVAR LA EXPECTATIVA DE ÉXITO

FÁBULA DEL AGUILUCHO

Érase una vez un granjero que, mientras caminaba por el bosque,
encontró un aguilucho malherido. Se lo llevó a casa, lo curó y lo puso
en el corral, donde pronto aprendió a comer la misma comida que los
pollos y a comportarse como ellos.
Un buen día, un biólogo que pasaba por allí le preguntó al granjero:
—¿Por qué ese águila, rey de todas las aves, permanece encerrada en
el corral con los pollos?
El granjero contestó:
—Me la encontré malherida en el bosque y, como ha vivido entre
pollos, no ha aprendido a volar. Se comporta como un pollo y, por lo
tanto, ya no es un águila.
El biólogo replicó:
—No cabe duda de que el tuyo es un buen gesto: haberle acogido y
curado. Además, le has dado la oportunidad de sobrevivir y le has pro-
porcionado la compañía de las aves de tu corral. Sin embargo, tiene
corazón de águila y seguro que se le puede enseñar a volar.
—No entiendo lo que me dices —contestó el granjero—. Si quisiera
volar, ya lo habría hecho. Nadie se lo ha impedido.
—Es verdad que no se lo has impedido, pero como le enseñaste a
comportarse como un pollo... por eso no vuela. ¿Y si le enseñamos a
volar como un águila?
—Pero, ¿por qué insistes tanto? Observa: se comporta como los
pollos y ya no es un águila. Qué se le va a hacer. Hay cosas que no se
pueden cambiar.
—Tengo la impresión —contestó el biólogo— de que te fijas dema-
siado en sus dificultades para volar. ¿Qué te parece si nos fijamos ahora
en su corazón de águila y en sus posibilidades de volar?
—¿Y qué diferencia puede haber entre pensar en dificultades o en
posibilidades?

– 36 –
 —Es una buena pregunta. Si pensamos en las dificultades, es más
probable que nos conformemos con su comportamiento actual. Pero,
¿no crees que, si pensamos en las posibilidades de volar, esto mismo nos
invita a darle oportunidades y probar si esas posibilidades se hacen
efectivas?
—Es posible —dijo el granjero sin mucho convencimiento—.
Podemos probar. Después de todo, nada se pierde.
Animado el biólogo, al día siguiente sacó al aguilucho del corral, lo
cogió suavemente en brazos y lo llevó hasta una loma cercana.
—Tú perteneces al cielo y no a la tierra. Abre tus alas y vuela. Puedes
hacerlo.
Estas palabras no convencieron al aguilucho. Estaba realmente con-
fuso y cuando vio a los pollos comiendo en la ladera, se fue dando sal-
tos a reunirse con ellos.
Sin desanimarse, al día siguiente, el biólogo llevó de nuevo al agui-
lucho al tejado de la granja y le animó diciendo:
—Eres un águila, abre tus alas y vuela. Puedes hacerlo.
El aguilucho tuvo miedo. Nunca había visto las cosas desde esa
altura. Temblando, miró al biólogo, como suplicándole que le dejara en
paz.
Muy temprano, al día siguiente, el biólogo llevó al aguilucho hasta
una elevada montaña. Una vez allí, impresionado por la mirada del
animal, el biólogo le dijo en voz baja y suavemente:
—No me sorprende que tengas miedo. Es normal que lo tengas.
Pero, verás cómo vale la pena intentarlo. Podrás recorrer distancias
enormes, jugar con el viento, conocer otros corazones de águila. Eres
un águila. Abre las alas y vuela.
El aguilucho miró detenidamente a su alrededor. Abajo estaba el
corral, arriba estaba el cielo. Entonces, el biólogo lo levantó hacia el Sol y
lo acarició suavemente. El aguilucho abrió lentamente las alas y final-
mente, con un grito triunfante, se lanzó al vacío. Voló alejándose en el
cielo.
Al fin, había recuperado sus posibilidades.

CÓMO DAR LO MEJOR DE SÍ MISMO

La clave está en desarrollar un programa que le exija a uno dar lo mejor de
sí. Para desarrollar este programa, hay que comenzar por plantearse metas
concretas.

– 37 –
1. Fijarse objetivos válidos
Para que un objetivo motive, debe cumplir 9 criterios.
Un objetivo válido es:
— Mensurable, de modo que pueda medir su progreso y saber cuándo
lo ha conseguido.
— Alcanzable, de modo que constituya un reto pero no frustre.
— Disgregado en metas parciales, de modo que su consecución pro-
gresiva motive hacia la consecución global.
— Exigente, para motivar a dar lo mejor de sí.
— Escrito, para evitar que se olvide o se pierda.
— Con fecha tope, para dar sentimiento de urgencia.
— Consecuente, con ambos objetivos: los de la empresa y los personales.
— Participativo, de manera que los que participaron en su diseño le ayu-
den en su consecución.
— Flexible, de manera que cuando cambien las condiciones pueda ajus-
tar sus objetivos a ellas.

2. Conseguir los objetivos

Fijarse metas altas y conseguirlas son dos cosas distintas. La primera requie-
re valor para exigirse lo mejor de sí mismo. En la segunda entra en juego la
disciplina, la constancia en trabajar duro y un uso efectivo al máximo de los
recursos de tiempo.
El uso efectivo del factor tiempo requiere:
— Organizarse y permanecer férreamente organizado, para asegurarse
de que se está usando el tiempo de la mejor manera posible, cada
minuto del tiempo disponible.
— No hacer nada que se pueda delegar en otros que trabajen para uno.
— Tomar decisiones permanentes. La decisión más importante de todas
es cómo utilizar el tiempo. Si no se planea cuidadosamente el tiempo,
se perderá.
— Realizar siempre lo primero aquello que se considera más importan-
te. La efectividad y eficacia aumenta cuando la cosa más importante
que hay que hacer se hace.

3. Tener en cuenta los posibles obstáculos

En términos generales, los obstáculos mayores para conseguir objetivos impor-
tantes son:

– 38 –
 1. Intentar demasiado de una vez. Si la agenda se encuentra tan
repleta que resulta imposible hacer todo, es evidente que los objetivos están
mal planteados: se está intentando hacer demasiado. Hay que eliminar pro-
yectos o citas, empezando por los menos importantes.
2. Dejarse frenar por el papeleo. Probablemente, la mayor parte
del papeleo se deba delegar. Hay que desarrollar alguna técnica concreta
para agilizar el proceso. Por ejemplo, cuando se coge un papel hay que leer-
lo y decidir inmediatamente una de estas cuatro cosas:
a) actuar por escrito o por teléfono,
b) dirigirlo a la persona más indicada para que trate la cuestión,
c) ponerlo en un archivo de seguimiento, si no puede actuar sobre ello
hasta hacer otra cosa antes,
d) decidir archivarlo definitivamente o tirarlo.
Si no se va a tener tiempo para alguna de estas cuatro cosas, mejor no
coger el papel.
3. Ser sorprendido por lo imprevisto. Para evitar el coste de este
proceso —frenazo, desconcierto, reubicación, arranque, aceleración— se
impone la llamada «gestión directiva previsora». Hay que aprender a reali-
zar planificaciones multidireccionales:
«¿Qué podría alterar la dirección que yo pretendo? ¿Qué puedo
hacer para evitarlo? ¿Qué vías alternativas tengo a mi disposición si
sobreviene? ¿Cómo se minimizarían los prejuicios si ocurre lo peor?».

4. Interrupciones telefónicas. El teléfono, herramienta de primer

orden en todo trabajo, puede convertirse en un enemigo del éxito. Si en una
llamada invierto 6 minutos para conseguir algo que podría conseguir en 3,
estoy desperdiciando 3 minutos. Si efectúo 10 llamadas diarias, pierdo 30
minutos.
5. Falta de organización personal. Es preciso tener muy bien defi-
nido: los planes diarios (objetivos por escrito), dónde y cuándo se realizarán
(programación del tiempo), sistema de seguimiento y evaluación de su efica-
cia al final del día.

4. Contar con unas efectivas reglas de acción

Siempre que se pretende conseguir un éxito, es preciso efectuar un buen
arranque. El punto de partida de un nuevo proyecto necesita un minucioso
examen, porque a veces provoca desconciertos mentales y dudas sobre su
efectividad.

– 39 –
 Siempre que se inicia un nuevo proyecto hay que procurar:

1. Conocer exactamente lo que se quiere.

2. Confiar en las propias fuerzas.
3. Recolectar previamente toda la información posible.
4. Rechazar las actitudes negativas o dubitativas.
5. Planificar metas parciales que refuercen la motivación.
6. Aprovechar con pasión toda oportunidad que se presente.
7. Concentrarse al máximo cada vez en un área concreta.
8. Gozarse mentalmente con fruición en el nuevo proyecto.

5. Confiar plenamente en las propias posibilidades

Si las cosas se planifican inteligentemente y se abordan con decisión y valen-
tía... siempre se consiguen. Más tarde o más temprano, siempre se consiguen.
El valor principal que nos tiene que motivar es nuestra propia fuerza. Si, por
el contrario, nos apoyamos en la aprobación de los demás, estamos perdi-
dos. Dicha aprobación tiene un valor muy relativo.
Mientras se decidía el reparto de la obra The Best Man (El mejor de
los hombres) de Gore Vidal, allá por el año 1959, un actor llamado
Ronald Reagan fue propuesto para representar a un distinguido candi-
dato a la presidencia con grandes posibilidades de éxito. Sin embargo,
Reagan no consiguió el papel. Los encargados de seleccionar el reparto
consideraron que «no daba la imagen de un presidente».
En el informe de la prueba cinematográfica que Fred Astaire hizo en
Hollywood, se afirma: «No sabe actuar. Un poco calvo. Bailarín medio-
cre».
Charlie Chaplin intervino de incógnito, en una ocasión, en un con-
curso de imitadores de Charlot, en Montecarlo: los jueces le concedie-
ron el tercer premio.

ASIMILEMOS ALGUNAS TÁCTICAS

PARA CONSEGUIR EL ÉXITO
Edward De Bono tiene un libro singular: Tácticas, arte y ciencia del éxito (Ed.
Plaza & Janés, Barcelona 1985).
Confeccionado a partir de entrevistas con personajes relevantes en todos
los órdenes sociales, intenta sintetizar las estrategias más efectivas para con-
seguir el éxito.

– 40 –
Algunas de sus conclusiones:
— El factor más importante es la «expectativa». El éxito debe ser
parte de tus expectativas, como el casarte y tener hijos.
— Cultiva los puntos fuertes de tu estilo personal, en vez de
tratar de cambiarlo por un estilo completamente diferente. Si tratas de
ser otra persona, no lo conseguirás y arruinarás tu estilo natural, que
se funda en tus propias cualidades.
— Emplea tu estilo para tomar decisiones, hacer planes y elegir.
— Elige las circunstancias que se adaptan mejor a tu estilo. Sé entonces
audaz, confiado, egocéntrico, pero no esperes que te digan cómo.
— Es consolador saber que hay muchos estilos de éxito.
— Emplea el fracaso como la sombra que da dimensión al
cuadro.
— Probablemente no existe una motivación en sentido general para
lograr el éxito. Por consiguiente, si tienes una motivación de esta
clase, conviértela lo antes posible en una elección de campo y en una
dirección. Entonces podrás triunfar en algo particular.
— La motivación parece ser parte natural de la expectativa y de la pro-
pia imagen de la persona que triunfa. Sé positivo y cultiva la
expectativa: espera triunfar.
— Utiliza la angustia para impulsarte hacia adelante en vez de detener-
te.
— No uses el dinero como un fin en sí mismo, sino como méto-
do de juego en la partida del éxito.
— Si tu propia motivación es insuficiente, cásate con alguien que sea
capaz de empujarte.
— Se pueden aprender importantes lecciones y estrategias del compor-
tamiento de otros, para después incorporarlas al estilo propio.
— Representar un papel deliberado en ciertas circunstancias, por un
tiempo limitado, puede ser una estrategia útil, especialmente prove-
chosa para superar algunas deficiencias básicas. No hay nada
malo en el adiestramiento artificial, con tal de que se pro-
siga hasta que se convierta en natural.
— Un factor clave —como la ambición, la tenacidad o la energía—
puede vigorizar todas las otras facultades que poseas.
Fíjate si hay en tu carácter un «impulso» de esta clase. Foméntalo y
actúa basándote en él.
— Busca un ambiente que esté orientado hacia el éxito.
— Conserva y pule determinadas imágenes o modelos clave, sobre los
que construir tu estilo personal.
— No creas que cuanto más te auto-analices tanto mejor serás. Es útil
adquirir conciencia del estilo personal, de las propias limitaciones y

– 41 –
 de los obstáculos, pero si desmontas tu personalidad, nada garanti-
za que sea mejor lo que resulte después de juntar de nuevo las par-
tes.
— Recuerda que el análisis de las partes componentes puede destruir
valores que surgen del conjunto.
— Los dos factores clave para valorar una oportunidad son: el beneficio
y la oportunidad.
— La oportunidad más segura es la que ofrece algo que ha
tenido ya éxito y que puede copiarse y hacerse más
barato. El mercado está ya establecido y se conocen las tendencias
compradoras.
— ¿Necesitas una estrategia? Si tienes éxito sin ella, quizá no la nece-
sites. Si no es así, está claro que la necesitas.
— Una idea nueva y brillante no es el único —ni siquiera el mejor—
camino para alcanzar el éxito. Uno de los caminos que conducen al
éxito es la innovación dentro de un campo.
— Hay oportunidades que son aprovechables por todos, y otras que se
adaptan particularmente al estilo y los recursos de la persona.
— Hacer que una idea funcione es más difícil y más impor-
tante que tenerla.
— Cambiar de perspectiva y de marcos de referencia puede
conducir a nuevas ideas e intuiciones.
— De vez en cuando, considera tu estrategia de una manera conscien-
te y deliberada. Piensa en los cambios que convendría hacer.
— En la mayoría de los casos, la persona que triunfa necesita el
apoyo de un buen equipo.
— La recompensa del reconocimiento o del aprecio es tan poderosa
como las recompensas materiales.
— Sé claro en tus críticas, pero critica siempre la obra y no al que
la realiza. Haz que la persona se dé cuenta de su propio fracaso.
— El sistema del dinero rápido, «agarra lo que puedas», puede tener
éxito a corto plazo, pero es difícil que dure y no puede servir de base
a un éxito continuado.
— La integridad y la credibilidad tienen valor práctico, inde-
pendientemente de lo que puedan hacer en bien de tu alma. Hacen
que las decisiones sean más fáciles de tomar y que se te ofrezcan
negocios.
— Si puedes aprender a trabajar dentro del sistema establecido, es
mucho más probable que puedas realizar cosas que si te eriges en pio-
nero y cambias las reglas. Burlar el sistema no es inteligente ni heroi-
co.

– 42 –
— Puede ser necesario ir un trecho hacia el Sur para viajar
hacia el Norte.
— En una situación de regateo o negociación, hay valores
subjetivos y valores variables, además de los valores
reales.
— La táctica psicológica puede ser empleada contra ti, aunque tú no
desees emplearla contra los demás.
— Juega con porcentajes, más que con golpes espectaculares.
— No dejes que la táctica te fascine hasta el punto de perder de vista
el objetivo principal. Las tácticas no son nunca un fin en sí mismas,
sino que solamente sirven para alcanzar la meta a largo plazo.
— Debes estar preparado para ceder en algunas cosas como
parte de la negociación y también para llevar a tu adver-
sario al campo que sea más favorable para ti.
— Algunas situaciones son de «ganador-perdedor», pero hay otras que
son de «ganador-ganador». La otra parte no tiene que perder para
que tú ganes.
— Una maniobra inesperada, e incluso irracional, puede
desconcertar a la otra parte.
— El pensamiento por categorías puede ser muy valioso. Crea tus pro-
pias categorías y mira después si las oportunidades que se presentan
se adaptan a ellas.
— Un procedimiento valioso es acumular material en la
mente y después «consultar con la almohada», dejar las cosas en
reposo o esperar a que se resuelvan por sí solas.
— El objetivo del pensamiento es disponer las cosas en nuestra mente
de manera que nuestras acciones y decisiones sean obvias.
— Puede ser útil trabajar con otros, pero si tú vas a ser el respon-
sable de la idea tienes que diseñarla.
— La intuición puede representar procesos que un día fueron conscien-
tes, pero que ahora están interiorizados. La intuición puede conducir
a grandes éxitos pero también al fracaso.
— Si no consigues llegar a ninguna parte, trata de cambiar la perspec-
tiva o el andamiaje.
— Decide si quieres ocultar lo que te propones hacer o mostrarlo con
toda claridad. Ambos tipos de táctica tienen sus ventajas.
— Trata siempre de tomar la iniciativa, en vez de limitarte a res-
ponder a las situaciones o a la otra parte. Prefiere la acción a la reac-
ción.

– 43 –
4. SER PERPETUAMENTE CONSCIENTE
DEL MUNDO DE LAS EMOCIONES

Una vez, tres hombres estaban mirando desde lejos una casa blanca que
se alzaba solitaria sobre una colina. Uno de los hombres dijo:
—«Esa es la casa de Lady Ruth. Es una vieja bruja».
El segundo hombre dijo:
—«Estás equivocado. Lady Ruth es una delicada y hermosa mujer
que vive allí, dedicada a sus sueños».
El tercer hombre replicó:
—«Los dos estáis equivocados. Lady Ruth es la propietaria de este
vasto dominio. Es una mujer sanguinaria, que asesinó a varios de sus
siervos».
Y al llegar a un cruce de caminos, se toparon con un anciano, al que
preguntó uno de ellos:
—«¿Queréis decirnos quién es Lady Ruth, la que vive en aquella
casa, sobre la colina?».
El anciano alzó la cabeza, sonrió y les dijo:
—«Yo ya tengo noventa años y recuerdo a Lady Ruth cuando era un
muchachito. Lady Ruth murió hace ochenta años y ahora la casa está
deshabitada. Los búhos gritan por la noche y, al igual que ocurre con
toda casa abandonada, a la gente le inquieta su soledad».

CARACTERÍSTICAS DE LA EMOCIÓN
Como en la fábula anterior, las emociones pueden estar desconecta-
das de la realidad. Responden a la imagen interna más que a la realidad
exterior. Esto, en ocasiones, las hace especialmente inútiles e ineficaces, pues-
to que suponen un desgaste interior inmotivado. En cualquier caso, el mundo
de las emociones —nos guste o no— está siempre presente y actuando en

– 44 –
nuestra existencia. Por ello resulta importante poseer claves para descifrarlo y
manipularlo eficazmente.
Algunas características que nos sirvan para perfilar el concepto exacto
de emoción y su modo habitual de operar pueden ser las siguientes.
Las emociones se reflejan tanto en la conducta como en la
experiencia subjetiva del organismo. Dos clases de respuestas de con-
ducta son evidentes: la respuesta externa o manifiesta, hecha hacia el medio
ambiente, y una respuesta interna o fisiológica.
Con frecuencia, las emociones son de naturaleza social.
Pueden ser transmitidas por un individuo a un grupo, y algunas veces incluso
a una nación entera. Este fenómeno es llamado «histeria de masas». No com-
prendemos de una manera completa todos los factores que intervienen, pero
aparentemente son de sobresaliente importancia la ambigüedad, es decir, la
falta de claridad en la situación, y los rumores.
Las emociones sirven con frecuencia como auxiliares para ayudar-
nos a enfrentarnos a situaciones de urgencia. Lo hacen así de tres
maneras:
1) ayudándonos a utilizar el máximo de nuestras fuerzas durante perío-
dos cortos,
2) ayudando a sostener la actividad durante un período más largo de lo
que ordinariamente es posible, y
3) disminuyendo la sensibilidad al dolor.
Pero en tanto las emociones en muchos casos nos ayudan a enfrentar-
nos a las situaciones de urgencia, pueden también coartar la acción
eficaz. Parece existir cierto grado de relación entre la intensidad de las
emociones y la eficacia de la acción. Las emociones fuertes pueden ayudar
a enfrentarnos a las situaciones de urgencia. Emociones más fuertes pueden
restringir la acción eficaz.
Con frecuencia las emociones son de naturaleza motivadora. Las
emociones fuertes del miedo o de la cólera, por ejemplo, conducen con fre-
cuencia a una conducta orientada hacia una finalidad. En otros casos, las
emociones pueden ser el acompañamiento de ciertos motivos, porque gene-
ralmente todos los motivos tienden a matizarse por el tono emocional o el sen-
timiento.
Las emociones están íntimamente relacionadas con la salud físi-
ca. En algunos casos los trastornos psicológicos producen síntomas somáti-
cos que son completamente imaginarios. En otros casos, el desajuste emo-
cional contribuye a una enfermedad que es en su naturaleza primariamente

– 45 –
orgánica. Y en otros casos, los problemas psicológicos producen de un modo
real una enfermedad orgánica genuina.
El hombre no nace con sus emociones totalmente desarrolla-
das. Generalmente se acepta en la actualidad que los niños recién nacidos
manifiestan solamente una excitación generalizada y que las emociones más
específicas se desarrollan a partir de esta norma afectiva generalizada. El
desarrollo emocional parece ser función tanto de la maduración como del
aprendizaje. La maduración en apariencia desarrolla un papel de mayor
importancia en el desarrollo temprano de la conducta emocional, mientras
que el aprendizaje es primariamente causa del desarrollo emo-
cional ulterior de la vida.
La manifestación personal de las emociones es influida por el aprendiza-
je: aprendemos a expresar diversas emociones por medio de diferentes movi-
mientos corporales y gestos faciales. Sin embargo, las investigaciones recien-
tes han demostrado que muchas de las expresiones faciales de las emociones
se ven influidas poco por el aprendizaje.

LOS ACOMPAÑANTES DE LA EMOCIÓN

Durante una experiencia emocional profunda, el cuerpo reacciona según una
variedad enorme de modos diferentes. Estos cambios de la fisiología del
cuerpo son producidos por la acción de la división simpática del sistema ner-
vioso autónomo y también por medio de la secreción de adrenalina, forma-
da por las glándulas suprarrenales.
El cerebro sirve tanto para activar como para regular los aspectos fisio-
lógicos de la emoción. La corteza cerebral, en su totalidad, ejerce un efecto
inhibidor sobre las emociones extremas. El hipotálamo, por su parte, es extre-
madamente importante en las emociones, y las lesiones a esta parte del cere-
bro dan como resultado la pérdida de la emocionalidad.
Algunos de estos acompañantes fisiológicos de la emoción son —en el
orden práctico— interesantes, puesto que denotan al exterior lo que de otro
modo quedaría completamente oculto. Nos pueden servir para conocer
mejor a otros y poder predecir sus conductas.
Las principales alteraciones que produce la emoción son las siguientes.

– 46 –
 1. Cambios respiratorios. Varios son los cambios detectables en la respira-
ción: velocidad (rápida-lenta), profundidad (cantidad de aire aspirada), ritmo
(igual-desigual), proporción inspiración-expiración (llamado «I/E ratio»). En térmi-
nos generales, se puede afirmar que mientras sea más fuerte la respiración —
haciéndola más agitada— nuestra emoción se verá asimismo alterada: a respi-
ración más fuerte emoción más fuerte.
2. Aumento de pulsaciones. El corazón bombea más aprisa y con mayor
fuerza.
3. Salivación. La tensión emocional tiende a decrecer la salivación y altera
su composición química.
4. Respuesta eléctrica de la piel. La emoción produce pequeñas corrien-
tes eléctricas en la piel («efecto Tarchanoff») y cambia la resistencia eléctrica de
la piel («efecto Frere»).
5. Respuesta pupilar. La amplitud de la pupila oscila según las emociones:
la ira empequeñece la pupila, el placer la dilata.
6. Parpadeo. Bajo tensión o fatiga emocional, el parpadeo tiende a incre-
mentarse.
7. Respuesta gastrointestinal. Ante situaciones de emergencia, el cuerpo
reacciona inmediatamente inhibiendo totalmente la actividad digestiva.
8. Distribución de la sangre. En momentos de peligro, por ejemplo, la san-
gre fluye hacia los músculos y el cerebro dejando sin irrigación los órganos diges-
tivos.
9. Temperatura de la piel. Por efecto de intensas emociones, como el miedo,
la temperatura de cara y manos suele descender llamativamente.
10. Tensiones musculares. Incluso el pensamiento provoca tensiones auto-
máticas en aquellos músculos que protagonizan nuestro pensar.
11. Temblor muscular. El ligero temblor muscular, inapreciable en situacio-
nes de calma, se incrementa y aparece al exterior en momentos de intensa emo-
ción.
12. Composición de la sangre. Adrenalina y otras hormonas entran en el fluido
sanguíneo, además de producirse alteraciones en el nivel de azúcar.

¿QUÉ ES LA MADUREZ EMOCIONAL?

Muchos especialistas no se ponen de acuerdo sobre qué respuestas emocio-
nales habría que incluir como indicadores universales de inmadurez emocio-

– 47 –
nal. Hay que tener en cuenta que la expresión externa de la emoción varía
de cultura a cultura y depende incluso del nivel social en que nos movamos.
De todos modos, sí que están de acuerdo en unos cuantos principios de
validez universal. Vale la pena reflexionar sobre ellos y aplicarlos sistemáti-
camente a nuestro modo diario de reaccionar.
1. La respuesta emocional ha de ser graduada. Los niños y las
personas muy emocionales, con bajo control, tienden a reaccionar con mayor
intensidad de lo que la situación requiere. En otras palabras, tienden a «dra-
matizar» los acontecimientos, a «magnificar» las amenazas. Esto hace 1) que
sufran un desgaste continuo innecesario, 2) que desenfoquen la realidad con
su subjetiva carga emocional, con lo que dificultan aplicar soluciones correc-
tas, 3) que progresivamente se conviertan en más y más vulnerables ante los
acontecimientos normales de la existencia.
2. Hay que eludir sistemáticamente respuestas del tipo
«todo o nada». En la vida, las cosas raramente son completamente blan-
cas o negras. Lo que más abunda son los grises. Tenemos que asimilar el prin-
cipio oriental del yin y el yang: «no hay nada absolutamente bueno ni nada
absolutamente malo». Las consecuencias personales —si aplicamos este prin-
cipio a la realidad— serán una mayor flexibilidad, menores expectativas frus-
tradas, adecuación a la realidad, menores altibajos bruscos entre felicidad
extrema y depresión extrema.
3. Las emociones han de ser apropiadas a la situación. Hay
situaciones que exigen sentirse incómodos pero no airados. Otras exigen sen-
tirse frustrados pero no deprimidos. En parte, el acertar con la emoción apro-
piada depende del aprendizaje social y de los modelos con que se haya con-
tado en la infancia.
4. La madurez emocional se caracteriza por el «principio de
la realidad» y no por el «principio del placer». El principio del pla-
cer —típico del niño— supone buscar la inmediata gratificación, sin pensar
mucho en las consecuencias. El principio de la realidad —más propio del
adulto— supone saber posponer la gratificación, incluso aceptando la frus-
tración inmediata, hasta un tiempo en que obtener la satisfacción sea más
apropiado o práctico.
5. Es preciso adquirir habilidad para adaptarse a la tensión.
Ante situaciones tensas o frustrantes, el niño y la persona muy emocional pue-
den derrumbarse o desquiciarse emocionalmente. Un adulto sano y estable
debe, en todo momento, saber controlar sus emociones. Las manifestará, si lo
considera conveniente, o las acallará, según convenga.

– 48 –
CANALIZACIÓN DE LAS EMOCIONES
EN LA RELACIÓN PERSONAL
Una fuente importante de dificultades en las relaciones interpersonales son las
emociones propias y ajenas. En nuestra cultura, por desgracia, es corriente el
ignorarlas o negarlas.
En nuestras relaciones con los demás hacemos un gran esfuerzo en inten-
tar prescindir de nuestras emociones y en no prestar atención a las emocio-
nes de los demás. Todos, sin embargo, experimentamos continuamen-
te sentimientos y emociones.
Unos sentimientos los manifestamos más fácilmente que otros. Depende
de la emoción misma, de la persona y del tiempo en que sucede. Expresar
sentimientos del presente, especialmente si se refieren a la persona que tene-
mos delante, resulta siempre mucho más difícil que manifestar los que tuvimos
en el pasado.
Unas emociones y sentimientos son más difíciles de aceptar
y de manifestar que otros. La envidia, la avaricia, el rencor, el resenti-
miento son por lo general ocultados por el que los siente. Además, hay sen-
timientos concretos que reprimimos por la connotación pecaminosa que arras-
tran consigo: la hostilidad, la sexualidad, la ambición...
La atención es selectiva con respecto a nuestras emociones: podemos fijar
la atención en determinadas emociones o apartarla de ellas. La educación
que hemos recibido desde pequeños probablemente nos enseñó a hacerlo.
Por ejemplo: El jefe no está contento con mi trabajo. Por ello me
siento inferior, incompetente, resentido. En lugar de reconocer dichas
emociones desagradables y concienciarlas, desvío la atención de mi
interior y la oriento hacia mi jefe («es injusto, rudo, insensible»). Dejo
mis emociones al margen, las orillo, las reprimo o las racionalizo.

Sin embargo, el ignorar las emociones o el reprimirlas no es el

camino para controlarlas. Actuando de ese modo, no las controlo sino
que ellas me controlan a mí. Hay que empezar por enfocarlas claramente en
el campo de la atención, para diagnosticar qué hay de bueno o de malo en
una emoción concreta y en la situación que la provoca.
Las emociones son una fuente de información sobre mi rela-
ción con el mundo que me rodea. Sin esa información, sería como
intentar resolver un problema sin contar con todos los datos.
Las emociones pueden manifestarse de distintos modos:

– 49 –
 1. Por medio de cambios fisiológicos: ruborizarse, temblar, sudar, poner-
se lívido...
2. Dando rienda suelta a la emoción por medio de la palabra («cállate,
estúpido, no digas tonterías»).
3. Exteriorizando la emoción por el gesto: un beso, una bofetada, una
caricia...
Pero, también, las emociones suelen buscar una expresión indi-
recta que suele revestirse de un juicio moral o de valor. Se produce
un cambio de enfoque del sentimiento propio a las características del otro. En
vez de decir, por ejemplo, «siento hostilidad hacia ti», digo, «eres un inútil y
todo lo haces mal». Psicológicamente, lo ideal sería la expresión directa: por
un lado manifiesta que soy yo el que está implicado en esto y por otro que el
sentimiento está en mí.
De ordinario, tenemos dificultad en expresar nuestros sentimientos direc-
tamente. Y en parte es porque tenemos sentimientos sobre nuestros
sentimientos. Por ejemplo:

«Me siento inferior porque hice un mal trabajo»

«Siento enojo conmigo mismo por sentirme inferior»
«Me siento turbado por sentir enojo»
«Reacciono inadecuadamente por el enojo que siento»
«Siento culpabilidad por reaccionar inadecuadamente»
«Me siento deprimido por todo lo anterior»
«Me irrito conmigo mismo porque constato que no puedo dominar el pro-
ceso de mis emociones»

Por otro lado, podemos tener emociones encontradas al mismo

tiempo. Una persona me agrada y al mismo tiempo rechazo lo que acaba
de hacer o decir. ¿Me cae simpático? No, porque estoy resentido. ¿Estoy
resentido? No, porque me cae simpático. Resultado concreto: no le digo nada
directamente. Le doy a entender indirectamente que estoy molesto. Y esto
puede y suele ser desconcertante para el otro.
En resumen:
— Es natural tener sentimientos y emociones. Hay que aceptarlos y con-
cienciarlos sean cuales sean: soledad, alegría, angustia, celos, atrac-
ción sexual, repulsa...
— Moralmente, los sentimientos no son ni buenos ni malos.

– 50 –
 — Socialmente, las emociones y sentimientos son una señal.
— Sentimientos positivos hacia una persona son señal de seguridad fren-
te a ella, confianza, libertad en la relación. Sentimientos negativos
hacia una persona son señal de que algo anda mal en la mutua rela-
ción.
— Hay que prestar especial atención a los sentimientos y emociones de
los otros, sobre todo cuando se manifiestan de modo indirecto.
— Es conveniente siempre manifestar las emociones directamente en el
momento oportuno: la relación se hará más estrecha, más nítida y
comprensiva.

ALGUNAS IDEAS PARA REFLEXIONAR

1. Nuevas actitudes crean nuevos sentimientos.

2. El autoconocimiento nos hace posible rechazar las emociones nega-
tivas en el momento en que comienzan a aflorar.
3. Es preciso alimentar un deseo ferviente de desterrar falsas ideas y de
aprender nuevas verdades.
4. La emoción del amor existe en nosotros en cuanto somos capaces
de estar con otras personas sin querer nada de ellas.
5. En cuanto alguien percibe con claridad cuánta salud y energía des-
perdicia en preocupaciones, envidias, desilusiones y otras emociones inúti-
les, resulta mucho más fácil desembarazarse de ellas.
6. El gran secreto de la felicidad es disfrutar del propio yo, no de pose-
siones materiales.
7. Se inicia el correcto método para disolver las emociones negativas
en el momento en que se las ve como tales.
8. Se elimina el dolor producido por los sentimientos negativos negán-
dose a identificarse con ellos, esto es, no viéndolos como una permanente
parte del yo, sino como algo que pasa temporalmente por el yo.
9. Los problemas causados por las emociones negativas, como dolores
de cabeza, insomnio, nerviosismo y ansiedad, desaparecen en cuanto se con-
sigue la armonía con los principios vitales de la naturaleza.
10. La persistente búsqueda de la verdad produce ciertamente el cam-
bio interior, cambio que a su vez provoca sentimientos agradables y bienes-
tar.

– 51 –
5. ALIMENTAR LA OBSESIÓN DE
UN MEJORAMIENTO PROGRESIVO

«Las ideas de mi amigo pueden ser resumidas en unas cuantas pala-

bras. No admitía más que cuatro principios, o más estrictamente cua-
tro condiciones elementales de felicidad. La que consideraba principal
e r a
—¡cosa extraña!— la simple condición, puramente física, del ejercicio
al aire libre. “La salud —decía— que se puede obtener por otros
medios, apenas merece este nombre.” Contaba las voluptuosidades del
cazador de zorros y designaba a los labradores como las únicas perso-
nas que, en conjunto, pueden ser consideradas más felices que los
demás. La segunda condición era el amor de una mujer. La tercera, la
más difícil de realizar, era el desprecio de toda ambición. La cuarta era
contar con algo que se convirtiera en objeto de una persecución incesan-
te. Él afirmaba que, en igualdad de condiciones, la amplitud de la feli-
cidad a que se puede llegar, estaba en proporción a la espiritualidad de
este objeto.»
(Edgar Allan Poe, El dominio de Arnheim)

LA OBSESIÓN DEL SER CADA DÍA MÁS Y MEJOR

Todos somos —más o menos, según los casos— «manifiestamente mejora-
bles». No existe trampa más peligrosa que pretender haber alcanzado la
cima. En ese momento hemos empezado a descender. Y, tanto a nivel huma-
no como a nivel laboral, eso es muy peligroso.
Por otro lado, el mejoramiento personal no puede ser aborda-
do con psicología de deber o de tarea impuesta. O se afronta con la
rabiosa ilusión del que vive obsesionado con una meta, o más vale olvidarse
del tema. Por tanto, primero habrá que interiorizar la dirección que preten-
demos seguir, imaginarse nítidamente a sí mismo haciendo el camino y gozar-
se con fruición de la meta que ya hemos conseguido imaginativamente en

– 52 –
nuestro interior. Sólo así, con la aplicación obsesiva del que busca un tesoro,
se puede conseguir.
«El genio debe un 1% a la inspiración y un 99% a la transpira-
ción.»
(Thomas Edison, 163 patentes de inventos registradas)

Es lamentable, pero la mayoría de las personas no llegan a un mayor cre-

cimiento porque se han impuesto determinados límites. Nunca conseguiré
algo si pienso que aquello que quiero conseguir es imposible para mí. Los
límites a la acción los erige el propio pensamiento. Muchas perso-
nas conseguirían cosas sorprendentes sencillamente convenciéndose de que
son capaces de conseguirlas.
Cuando visitamos un circo, podemos sin duda ver a los elefantes,
esos enormes animales, que permanecen pacientemente atados a una
débil estaca.
¿Por qué no se liberan, siendo así que con un leve esfuerzo por su
parte podrían eliminar la sujeción?
La razón es la siguiente. Cuando el elefante es joven y débil, lo atan
a una estaca recia e inamovible. Aprende que es imposible librarse: no
puede romper la cadena ni arrancar la estaca.
El elefante adulto y fuerte sigue creyendo que le es imposible librar-
se, aunque se le ate con una cuerda liviana a un palo ridículo. Nunca
comprenderá su poder ni la debilidad de su sujeción.
Moraleja: Muchos adultos, inteligentes y creativos, son como el ele-
fante del circo. Están atados por sus pensamientos. Nunca se mueven
fuera de las limitaciones que se han impuesto a ellos mismos.

Basándose en los estudios de diversos expertos en el tema, podemos lle-

gar a elaborar, para uso personal, un elemental «catálogo sobre madu-
rez personal».
Nos puede servir como referencia donde mirarnos a nosotros mismos, de
cara a un eventual examen de conciencia. Las características más citadas,
como exponentes de madurez personal, son las que siguen:
— Imparcialidad, ausencia de prejuicios.
— Decir siempre la verdad.
— Vivir según el propio sistema de valores.
— Preocupación por el autoperfeccionamiento.
— Tener sentimientos de culpa por propio egoísmo.
— Controlar la cólera.
— Aceptarse a sí mismo y a los demás.

– 53 –
 — Ser capaz de dar sin esperar nada a cambio.
— Confiar en la espontaneidad.
— Franqueza en las relaciones humanas.
— Creencia en la bondad esencial del ser humano.
— Posibilidad de quedarse solo sin sentir angustia.
— Sentirse obligado por promesas hechas.
— Aceptar las críticas como oportunidad de crecer.
— Capacidad de cooperación.
— No avergonzarse de las propias emociones.
— Disfrutar de la intimidad.
— Responsabilidad y dedicación plena al trabajo.
— Capacidad de aceptar el riesgo de ser uno mismo.
— Flexibilidad.
— Sentido del humor.
— Equilibrio emocional.
— Sentimiento de libertad interior.
— Capacidad de querer a quien no piensa igual.
— Desarrollo de la objetividad y la razón.
Probablemente, leyéndolas despacio, encontremos varias a las que pun-
tuaríamos por debajo de la media. Son las que tenemos que marcar y con las
que posteriormente diseñar, con ellas a la vista, una «estrategia de mejo-
ra».
— ¿Cuál se va a convertir en mi primera tarea obsesiva?
— ¿Cómo voy a procurar efectivamente su desarrollo?
— ¿Qué tiempo le voy a dedicar a su cultivo intensivo?
— ¿Cómo podré evaluar mi avance?
— ¿Qué sistemas de recompensa o de sanción me impondré, a la vista
de los resultados?
El éxito no se improvisa, ni se debe al azar caprichoso, ni al destino. Se
consigue, día a día, con la tenacidad de la obsesión que sacrifica todo a una
idea.

«Hay hombres que hacen cosas y las llevan a buen término, hombres
a quienes acompañan, dondequiera que vayan, el orden, la claridad y el
éxito. Y hay hombres a quienes acompaña la desgracia. Nada más con-
trario a la idea del azar. El azar adjudicaría éxito y suerte tan pronto a
un general como a otro. Pero sólo César ganó cincuenta batallas.»
André Maurois

– 54 –
HAY QUE APROVECHAR LAS IDEAS CONS-
TRUCTIVAS

En cualquier publicación podemos encontrar —si tenemos activado el radar

interior— buenas ideas. Se trata de proposiciones válidas, constructivas, efi-
caces, que a otros puede que le hayan hecho bien en cualquier sentido. No
deberíamos dejarlas pasar, sin prestarle atención. Entre ellas, es posible que
encontremos la clave para alguna de nuestras metas de mejora progresiva.
Algunas de estas buenas ideas, aptas para repensar y convertirse en «leit-
motivs» personales, pueden ser las siguientes:

— Cualquier sincero esfuerzo por mejorar el propio interior se convierte en

premio. El hombre que se puso a buscar afanosamente el tesoro escondido,
ya lo había encontrado en parte.
— No tengo por qué aceptar una idea como verdadera, hasta tanto no la
haya experimentado en mí mismo como tal.
— Me entenderé bien con los demás en la medida en que me entienda bien
conmigo mismo.
— No vale la pena gastar energía en pensar negativamente de las perso-
nas que se perjudican y menos en pensar negativamente de mí mismo.
— Mientras más «me atreva» a realizar, más «seré capaz de» realizar.
— La gente fuerte atrae a la gente débil.
— El mayor poder persuasivo que puedo conseguir frente a otros radica en
un yo maduro.
— Mi conducta y modo de actuar dice a los demás cómo quiero que se me
trate.
— Jamás se debe sacrificar el propio pensamiento a otra persona, simple-
mente porque parece segura de sí misma.
— No intentes «ser mejor», intenta «ser diferente».
— Puede que mi mayor responsabilidad en la existencia sea liberar pro-
gresivamente a mi verdadero yo de los miedos, ansiedades y prejuicios que lo
esclavizan en parte.
— No vale la pena gastar energía en intentar que los otros sean como yo.
— No seré capaz de conseguir algo si antes no me he visto imaginativamen-
te a mí mismo consiguiéndolo y disfrutando con su conquista.
— El secreto supremo para escapar a todos los problemas es éste: «cons-
ciencia».
— Nuevas actitudes crean nuevos sentimientos.

– 55 –
 — Preferible es no tener ideas que tener ideas falsas.
— Estoy iniciando el correcto camino para disolver las emociones negati-
vas cuando soy consciente de que ellas están ahí, dentro de mí.
— Deja de intentar ser feliz: intenta comprender las causas de tu infelici-
dad.
— El sentimiento de culpa sólo es bueno si se cumplen dos condiciones:
que no dure más de cinco minutos y que de algún modo haga mejorar mi con-
ducta.

LA ESTRATEGIA DE LAS LISTAS

En los últimos Juegos de Invierno, Bonny Warner, campeona de trineo
del equipo de EE.UU., decía en una entrevista para la cadena ABC:
«No se pueden cumplir tus sueños si no los tienes o no los tienes pre-
sentes. Yo tengo una lista de sueños y se van cumpliendo.»
Efectivamente, la joven señorita Warner es ya ingeniero de vuelo y se va
a examinar próximamente para copiloto de líneas comerciales.
Además, ya ha conseguido otras varias metas (entre ellas, nada menos
que la medalla olímpica).

La importancia de las listas para idear y controlar proyectos es funda-

mental. Pero hay una lista que es más importante que todas las demás.
Escritas o no escritas, todos los triunfadores tienen una «lista
larga», de la que han extraído otra «lista corta» con las metas
prioritarias. Su vida tiene un sentido perfectamente marcado y motivante.
Casi sin darse cuenta y en tanto progresan sin desorientaciones, imprimen
sentido también a los demás y a las organizaciones que dirigen.

EL MANAGER PREVENIDO,
TODOS LOS DÍAS SE MIRA EN EL ESPEJO
Dentro de la empresa moderna, los ejecutivos ya no deben fiarse de los tra-
dicionales signos externos y señales que servían para indicar que su carrera
profesional iba por buen camino, aquellos que garantizaban su buena evo-
lución profesional.
Se acabó el viejo sistema de ascensos mínimos pero seguros, cada año
o cada dos años: el profesional sabía que si se quedaba sin uno de esos
ascensos, quería decir que las cosas no iban bien.

– 56 –
 CÓMO ELABORARSE
UNA LISTA DE MEJORAMIENTO PERSONAL

1. Comience por elaborar una lista con frases que comiencen por la palabra
«debería» y que definan aspectos que tendría que mejorar.
2. Copie la lista anterior, sustituyendo «debería» por «si yo quisiera,
podría...».
3. Tache sin miedo todo lo que no es cierto que quiera. Normalmente, son
los otros los que le han hecho creer que ese aspecto es malo y tiene que cam-
biarlo. Mantenga sólo aquellos aspectos que realmente desee conseguir.
4. Los que hayan quedado sin tachar, cópielos de nuevo cambiando «si yo
quisiera, podría...» por «quiero y voy a...».
5. Pase a la acción, empiece a caminar, dé con energía los primeros pasos
en la dirección marcada.
6. Revise la lista a diario y, según vaya empezando a mejorar en algún aspec-
to, tache esa frase de la lista y pásela a otra que diga «como quiero, he empe-
zado a...».
7. En poco tiempo, podrá empezar la última lista en la que ponga «como
quería, ya...».

Ahora las advertencias son más sutiles. La mayoría de ellas las percibe
el mismo profesional y no su jefe. Estas son algunas de las preguntas que, de
vez en cuando, todo directivo debería contestarse. Sería un buen modo de
«tentarse la ropa».

1. ¿Sigue usted aprendiendo cosas en su trabajo?

Si no sabe qué ha aprendido en los últimos seis meses y, como es lógico, tam-
poco lo va a aprender en los seis próximos... ande con cuidado. En la empre-
sa se paga caro mirar al pasado y descuidar el futuro. Si no le queda nada
más por aprender en su campo, hay que pasar a algo nuevo, incluso si la
empresa le ofrece un ascenso (así de claro). Cualquier cosa menos quedarse
estancado.

2. Si su puesto de trabajo saliera mañana en las

páginas de ofertas de empleo, ¿estaría usted
seguro de poder conseguirlo?
Es fundamental acostumbrarse a «medir su trabajo» periódicamente, a con-
trastarlo con lo que se exige a otros profesionales que desempeñan tareas

– 57 –
similares. Por ejemplo: ¿Domina usted los programas informáticos más al uso?
Apueste con fuerza por la formación continuada y póngase al día.

3. ¿Le aprovechan bien sus superiores?

No sacrifique su progreso a largo plazo a cambio de un beneficio más inme-
diato. Ese tipo de beneficio suele ser más ventajoso siempre para el jefe que
para el subordinado. También aquí la clave reside en elegir un planteamien-
to basado en la formación.

4. ¿Podría usted explicar qué aporta a su empresa?

Si usted no sabe resumir en dos minutos en qué consiste su trabajo y por qué
resulta importante para su empresa, lo más probable es que sus superiores
tampoco lo tengan claro.

5. ¿Qué haría usted si su puesto de trabajo se elimi-

nase mañana?
Si no tiene respuesta a esta pregunta, es que usted no ha dedicado tiempo a
hacer una valoración de los méritos personales y profesionales que puede
«vender», tanto dentro como fuera de la empresa.

6. Su empresa, ¿reemplazaría con facilidad

su puesto de trabajo con otra persona?
Si por casualidad contesta que sí, tiene que pensárselo despacio. Si es fácil
buscarle sustituto, probablemente también sea fácil para la empresa encontrar
alguien que le supere antes incluso de que usted diga de marcharse.

7. ¿Se divierte usted con su trabajo?

Si no goza haciendo lo que hace, lo más probable es que no lo haga bien.
Posiblemente, sin usted saberlo, en su empresa se le ve no como un «líder-pio-
nero» sino como un «cumplidor-funcionario».

8. ¿Teme usted perder su puesto de trabajo?

Si usted siente este temor, lo más probable es que tenga fundamento. Es para
asustarse.

– 58 –
FRENTE A LOS INDIVIDUOS
6. DOMINAR EL ARTE DEL DIÁLOGO

FÁBULA DE LA OSTRA Y EL PEZ

«Érase una vez una ostra y un pez. La ostra habitaba las tranquilas
aguas de un fondo marino. Era tal su belleza, colorido y la armonía del
movimiento de sus valvas que llamaba la atención de cuantos anima-
les por allí pasaban.
Un día acertó a pasar por el lugar un pez que quedó prendado de
momento. Se sintió profundamente atraído por la ostra y deseó cono-
cerla al instante. Sintió un fuerte deseo de penetrar en los más recóndi-
tos lugares de aquel animal maravilloso. Y así partió veloz hacia el
corazón de la ostra. Pero ella cerró bruscamente sus valvas.
Pensó entonces en alejarse, esperar a que la ostra abriera su concha
y, en un descuido, entrar velozmente sin darle tiempo a bloquear la
entrada. Así lo hizo, pero de nuevo la ostra se cerró con brusquedad.
El pez, triste, se preguntaba interiormente: ¿por qué la ostra me
teme?, ¿cómo podría decirle que sólo deseo conocerla y no causarle
daño?, ¿cómo expresarle mi deseo de contemplar tanta belleza y de
compartir mis sentimientos con ella?
El pez se quedó pensativo y planteándose qué podría hacer. De pron-
to, se le ocurrió una idea. Pediré ayuda, se dijo. Sabía que por aquellas
profundidades existían otros peces hábiles en abrir ostras y a ellos pensó
en dirigirse. Estarán muy ocupados, se dijo. Tal vez no quieran aten-
derme, se lamentó interiormente.
Después de serias dudas, decidió llevar a la práctica su idea.
Comenzó por informarse sobre qué peces eran los mejores en abordar
ostras, cuál era el mejor momento para dirigirse a ellos, cómo debería
rogarles ese favor.
—Hola, dijo por fin el pez. Necesito vuestra ayuda. Siento grandes
deseos de conocer una ostra gigante, pero no puedo hacerlo porque,
cuando intento acercarme, se cierra repentinamente. Sé que vosotros
sois muy hábiles y por eso vengo a pediros ayuda.

– 61 –
 Continuó explicándoles los intentos que había realizado, la sensa-
ción de impotencia que le entraba y los deseos de abandonar tras tanto
intento fallido. Los peces le escucharon con atención, le hicieron notar
que entendían su desánimo puesto que ellos mismos habían pasado por
situaciones similares. Le felicitaron por su interés en aprender y por la
inteligencia que demostraba pidiendo ayuda y consejo de otros.
El pez se sintió paulatinamente más tranquilo y esperanzado. Fue,
poco a poco, abriéndose a toda la información que los otros peces le
proporcionaban: ellos, a su vez, también habían aprendido de otros
peces mayores, incluso habían asistido a cursos sobre cómo abrir
ostras. Supo también cómo algunas ostras se resisten a pesar de la
habilidad del pez, pero que esa dificultad les estimulaba a seguir inves-
tigando, a reunirse para intercambiar conocimientos y mejorar en la
práctica de abrir ostras.
—Mira, algo que has de lograr es suscitar en la ostra el deseo, las
ganas de comunicarse contigo.
—¿Y cómo podré lograr eso?
—De la misma manera que has logrado comunicarte con nosotros y
«abrir nuestras valvas de pez».
—¿Y cómo he hecho eso?
—Tú deseabas que te escucháramos y te prestáramos ayuda.
Dudabas si podrías lograrlo. En lugar de quedarte en la duda, diseñas-
te un plan de acción, buscaste información acerca de nosotros. Tú sabí-
as que nos agrada —como a todo hijo de pez— el reconocimiento de
nuestra competencia y veteranía en abrir ostras. También nos gustó tu
expresión firme y honesta.
—También a mí me agradó que os hicierais cargo de mi impotencia
y que me felicitarais por pediros ayuda. Eso hizo que os escuchara con
más atención.
—Es claro, todo eso suele ser recíproco, contestaron los peces.
—Bueno, todo eso está muy bien, dijo el pez. Pero, ¿qué hago yo con
la ostra?
—Tienes que diseñar un plan de acción para acceder a ella. Te pode-
mos decir todo aquello que suscita temor en las ostras. Les asusta el
movimiento brusco de las aguas: cuando hay mucho oleaje o tempestad,
las ostras permanecen cerradas. Cuando te acercas a ellas en turbulen-
cia, tendrás más dificultades. Les asusta también que algún ser extraño
se acerque de modo imprevisto. Les agrada, en cambio, el movimiento
suave, los roces y caricias, que no se intente entrar en su interior sin antes
conocerse durante un tiempo. También les agrada que se hable su len-
guaje. Habrás observado que lanzan pompas de aire a través de sus val-
vas. Si lo estudias detenidamente, podrás aprender los códigos que utili-
zan.

– 62 –
 De ese modo, los peces le siguieron asesorando, le invitaron a uno
de los cursillos que organizaban y le regalaron el «Manual del perfecto
abridor de ostras».
Tras varias semanas de observación, aprendizaje y entrenamiento, el
pez pudo por fin disfrutar de aquella bellísima ostra: entró en sus inte-
rioridades y compartió las sensaciones que ello le causaba.
En el futuro, pudo también abrir otras ostras, incluso ostras extre-
madamente sensibles y que se cerraban con suma facilidad.»

LAS CONDICIONES DEL VERDADERO DIÁLOGO

«La palabra es mitad del que la pronuncia y mitad del que la escucha».
Montaigne

Para que la escucha entre dos interlocutores sea válida hay varias dis-
posiciones que son útiles e incluso necesarias. Citemos especialmente:
— El arte de callar, pues es necesario escuchar y no proyectarse,
abrirse para comprender, dejarse penetrar por el otro en una actitud de
«empatía» (capacidad de sentir con el otro en comunión afectiva).
— La benevolencia, que se basa en una actitud sistemáticamente
favorable respecto al otro, buscando siempre el lado bueno (todos tenemos
siempre elementos positivos) y favoreciéndole con un prejuicio favorable.
— La renuncia a juzgar, porque la actitud de juicio es un obstá-
culo a toda comunicación real. Si el juicio es favorable, el interlocutor se
siente animado a perseverar en sus tendencias. Si se le juzga desfavora-
blemente, el mismo interlocutor dejará de manifestar por más tiempo lo que
parece desagradar al que escucha. Aceptar al otro significa hacer callar
en nosotros nuestro propio sistema de valores. En estas condiciones no hay
otra solución que sustituir la actitud de juicio por la simple actitud de neu-
tralidad que confiere amistad.
— El distanciamiento. Es una especie de retroceso respecto de sí
mismo. Esto permite situarse por encima del plano de los reflejos ordinarios,
evitando así la identificación excesiva con el otro y la participación no menos
excesiva en sus problemas.
— La implicación. Es un estado de participación personal real, que
compromete al yo profundo, sin perjuicio de que el distanciamiento pueda
permitir que se evite un exceso de compromiso que impediría tener la lucidez
necesaria para aportar una ayuda eficaz.

– 63 –
 En conclusión, podemos decir que no hay diálogo sin simpatía, es
decir, sin una especie de comunión que aproxima a los dos interlocutores:
comunión simple y sin derivaciones sexuales en la amistad, comunión más
profunda y sexual en el amor. Porque la amistad y el amor no constituyen en
la realidad más que dos grados de un mismo vector.
La razón fundamental del diálogo es que nadie puede vivir
solo. La soledad pesa e impide a la persona realizarse en el plano instintivo,
afectivo e intelectual. A veces, incluso destruye la personalidad.
1. En su forma más simple, el deseo de comunicación no tiene otra fina-
lidad que la de hablar de cualquier cosa sin decir nada interesante,
de «hablar por hablar», como se hace frecuentemente en un comer-
cio mientras se espera el turno.
2. En un grado más elevado, el fin de la comunicación es buscar apoyo y
esperanza. La vida está erizada de obstáculos. Se puede tener necesi-
dad de un consejo lúcido o de un poco de ánimo. Entonces se acude a
un hombre entendido, médico, sacerdote, adivina, zahorí o quiromán-
tica.
3. En un nivel superior, es la angustia de la soledad. Es como si cada ser
estuviera incompleto, reducido a la mitad, teniendo necesidad de lle-
nar todo ese vacío con algo, con un objeto de su predilección o con
un amigo. En esta perspectiva, lo que se busca es «el otro», el com-
pañero, aquel con quien se es uno mediante el cuerpo, las ideas y los
sentimientos, aquel a través del cual se pueden expresar todos los pen-
samientos con libertad, como si el otro fuera uno mismo.
Esta forma de comunicación, que secretamente desean todos, implica la
existencia de otro idéntico a sí, sin dejar de ser complementario, otro idénti-
co a sí mismo pero de signo opuesto.

LOS DIVERSOS LENGUAJES UTILIZADOS

En nuestra diaria relación con los demás —en el despacho, en los pasillos, en
el taller o en las reuniones—, solemos prestar atención tan sólo a lo que deci-
mos. Pensamos que es nuestra forma de relación única y exclusiva.
Sin embargo, la palabra es tan sólo una de las formas de comunicación
y no precisamente la más relevante. Se impone de algún modo el análisis y
reflexión sobre muchos de nuestros comportamientos que tienen que ver con
la interacción social.
Para facilitar este análisis, se puede dividir el lenguaje en las siguientes
categorías:

– 64 –
 1. Lenguaje verbal. Lo que dices con las palabras, suponiendo, natu-
ralmente, que todas ellas tienen una interpretación unívoca para
todos los oyentes. Dicho de otra forma, suponiendo que todos los que
te escuchan reproducen en su cerebro lo mismo que tú tienes en el
tuyo al pronunciarlas.
2. Lenguaje tonal. Los decibelios, matices, modulaciones y arrastres
de la voz, que rebelan un estado interior con respecto a ti mismo, al
entorno y al que te escucha.
3. Lenguaje gestual. La forma peculiar que tienes de acompañar a
la palabra con movimientos de brazos y manos, giros de la cara,
miradas o sonrisas. Dichos movimientos trasmiten normalmente los
sentimientos y emociones que subyacen a la palabra.
4. Lenguaje postural. La sensación global que tu cuerpo emite según
la forma en que se sienta o se mantiene erguido. Pueden ser mensa-
jes de relajación, crispación, tensión muscular, concentración, coo-
peración, aceptación o rechazo.
5. Lenguaje situacional. Ubicación de la mesa del despacho, de la
tribuna desde donde hablas, de la posición relativa que prefieres al
interaccionar con iguales o inferiores.
6. Lenguaje kinestésico. Es la forma de moverte habitualmente al
comunicarte con otros. Balanceo, rigidez, recorridos en forma de T o
en forma de S...
El cuerpo comunica. Y comunica a través de la emoción. Resulta extre-
madamente importante este análisis del lenguaje vivo del organismo: tensio-
nes musculares, retención respiratoria, expresiones de la cara y del cuerpo,
posturas, emociones contenidas o expresadas, conductas sociales, elementos
biográficos condicionantes, ritmos lentos o contraídos en la gesticulación, fan-
tasías ocultas, filias y fobias irracionales, contracciones involuntarias de la
musculatura ante un impacto emocional...
Según W. REICH (1897-1957), alumno de Freud, toda alteración psíqui-
ca —momentánea o estable— se manifiesta inevitablemente en el cuerpo
bajo la forma de tensiones musculares y perturbaciones respiratorias. Es lo
que él llamó «corazas musculares».
«Básicamente, dice Reich, la emoción es un movimiento protoplas-
mático expresivo. Los estímulos placenteros provocan una emoción del
protoplasma desde el centro hacia la periferia. A la inversa, los estímu-
los desagradables provocan una emoción, o más bien una “re-moción”,
desde la periferia hacia el centro del organismo.»

– 65 –
 TABLA PARA EL ANÁLISIS DE ACTITUDES INTERPERSONALES
En el análisis, tanto de nuestras intervenciones sociales como de las ajenas,
puede ocurrir que carezcamos de un esquema de referencia que nos facilite la
labor. El que sigue puede ser utilizado como material de ensayo, tanto en el grupo
como en las propias relaciones individuales.
Se subrayan los contenidos y actitudes considerados como más positivos en
todos los sentidos.
El mensaje siempre encierra alguna o muchas de estas posibles características:
DIMENSIÓN personal impersonal
CONTENIDO de pasado de presente de futuro
NIVEL intelectual afectivo neutro
ESTADO DEL YO parental adulto infantil

1. ACTITUDES VINCULATIVAS (el mensaje expresa interés por el otro)

de superioridad de inferioridad de igualdad
compasión gratitud simpatía
protección emulación afecto
tolerancia imitación confianza
aprobación admiración ternura
consejo sumisión amistad
apoyo servicio colaboración
respeto cortesía
dependencia comprensión

2. ACTITUDES NO VINCULATIVAS (el mensaje no expresa interés

por el otro)

A. Actitud desvinculativa
de superioridad de inferioridad de igualdad
desaprobación temor odio
mofa envidia disgusto
menosprecio timidez aversión
intolerancia desconfianza
arrogancia sospecha
amenaza rencor
control rivalidad
crítica

B. Actitud evasiva
Frases banales
Frases jocosas
Frases intelectuales

– 66 –
 IDEAS PARA NO OLVIDAR

Claves para escuchar bien

Estas claves son una guía para escuchar mejor. Son incluso la piedra angular
sobre la que asentar unos buenos hábitos de escucha que duren toda la vida.

El mal oyente El buen oyente

Se cierra a los temas áridos.
Se desentiende del tema si
la expresión es diferente.
Suele discutir
Toma muchas notas con un
solo sistema.
Mantiene una actitud pasiva.
La atención es fingida.
Se distrae con facilidad.
Se cierra a los temas de
difícil exposición.
Reacciona a las palabras
de contenido emocional.
Suele soñar despierto cuando
el orador es lento.
Es oportunista y se pregunta: ¿Qué hay de interés para
mí?
Juzga por el contenido. Pasa por alto las diferencias de
expresión.
Se fija en las ideas centrales del tema.
Toma menos notas y emplea cuatro o cinco sistemas,
según sea el orador.
Se esfuerza por entender. Incluso sus movimientos lo
denotan.
Evita las distracciones.
Pasa por alto los malos hábitos del orador.
Utiliza los temas difíciles para ejercitar la mente.
Busca temas ligeros que le recreen.
Interpreta las palabras de contenido emocional, sin
atascarse en ellas. Mantiene abierta la mente.
Adivina el curso de las ideas. Resume mentalmente.
Sopesa las pruebas. Sabe oír entre líneas por el tono
de su voz; aprovecha que el pensamiento es más
veloz que la palabra.

Importancia del escuchar

Los siguientes datos esquemáticos nos harán comprender de un golpe de

vista la importancia que tiene y la valoración que se da al hecho de escuchar
bien.

Escuchar Hablar Leer Escribir

Se aprende 1er lugar 2o lugar 3er lugar 4o lugar

Se utiliza 45% 30% 16% 9%

– 67 –
 ALGUNAS PREGUNTAS PARA AUTO-EVALUACIÓN
1 2 3 4 5
poco algo bastantemucho muchísimo

1 2 3 4 5 ¿Demuestro al otro que me interesa escuchar?

1 2 3 4 5 ¿Escucho para entender más que para rebatir?
1 2 3 4 5 ¿Ayudo a la otra persona a hablar libremente?
1 2 3 4 5 ¿Trato por sistema de ponerme en el lugar del otro?
1 2 3 4 5 ¿Dejo tiempo suficiente para que el otro se exprese libre-
mente?
1 2 3 4 5 ¿Hago preguntas para conocer mejor las razones del otro?
1 2 3 4 5 ¿Reformulo con otras palabras lo que el otro dice?
1 2 3 4 5 ¿Suelo perder el control cuando me contradicen?
1 2 3 4 5 ¿Muestro tono irritado cuando no acepto la postura del otro?
1 2 3 4 5 ¿Cuido los ruidos perturbadores: visitas, teléfono, porta-
zos...?
1 2 3 4 5 ¿Juego nerviosamente con objetos del escritorio mientras
escucho?
1 2 3 4 5 ¿Mantengo silencio absoluto hasta que el otro termina lo que
tiene que decir?
1 2 3 4 5 ¿Miro atentamente al otro mientras habla?
1 2 3 4 5 ¿Soy consciente de sus mensajes no verbales: tono, gestos,
postura, titubeos...?
1 2 3 4 5 ¿Soy consciente de mis mensajes no verbales?
1 2 3 4 5 ¿Tiendo a abusar de tecnicismos?
1 2 3 4 5 ¿Se me va a veces la imaginación a otros temas mientras
habla la otra persona?
1 2 3 4 5 ¿Resumo mentalmente lo que el otro me comunica?
1 2 3 4 5 ¿Soy consciente, además de sus palabras, de sus sentimien-
tos?
1 2 3 4 5 ¿Controlo eficazmente la exteriorización de mis rechazos?
1 2 3 4 5 ¿Tiendo a cambiar de tema continuamente?
1 2 3 4 5 ¿Me manifiesto normalmente apurado y con prisas?
1 2 3 4 5 ¿Me dejo llevar exageradamente por la primera impresión?
1 2 3 4 5 ¿Escucho sólo lo que quiero oír?
1 2 3 4 5 ¿Mi estado de ánimo es con frecuencia imprevisible?
El interés del cuestionario no radica en efectuar cálculos matemáticos y
detectar si cumplo los mínimos establecidos. Más bien se trata de analizar las
preguntas en que me he visto a mí mismo como menos lustroso o manifiesta-
mente errado. Esas actitudes, en las que flaqueo normalmente, son las que
han de sufrir una persistente revisión.

– 68 –
7. DESARROLLAR HABILIDADES
PERSONALES DE NEGOCIACIÓN

«Cuando se va a negociar, hay que traer de qué alabar.»

«Hallarle al otro su punto flaco: éste es el arte de mover voluntades.»
«Se ha de ir al móvil último del otro, que no es siempre el supremo.
Las más de las veces es el ínfimo, porque en el mundo son más los
ambiciosos que los que tienen dos ojos.»
«Todos son idólatras. Los unos de la estimación, los otros del inte-
rés, los más del deleite.»
«Valerse de la privación ajena que, si llega a convertirse en deseo, es
el más eficaz resorte para captarlo.»
«Muchos hacen mucho caso de lo que importa poco y poco caso de
lo que importa mucho.»
«La simpatía persuade sin palabras y consigue méritos.»
«Vienen estos a perder todo por mucho querer ganar.»
«Es siempre útil recordar que, aun con malas intenciones, son ton-
tos todos los que lo parecen y la mitad de los que no lo parecen.»
«Algunos obran y después piensan. Otros, ni antes ni después pien-
san. Toda la vida se ha de pensar para acertar el rumbo.»
«A quien pide aprisa conceder tarde.»
«Tenga cada uno medido su fondo y su caudal para todo.»
«Las verdades que más nos importan vienen a medio decir. Acude a
la observación. Descubre las tinieblas revestidas de luz. Descifra la
intención del otro.»
Baltasar Gracián

– 69 –
LOS ANÁLISIS PREVIOS A LA NEGOCIACIÓN
1. La cosa negociada y su contexto
Sobre la cosa negociada, no estará de más dedicar un tiempo a recolectar
y estructurar toda la información posible:
— Aspectos generales: técnicos, de mercado, antecedentes históricos...
— Fuentes actuales de información (lagunas de información, fiabilidad
de mi información, información esencial, información privilegiada,
información peligrosa, información confidencial).
— Fuentes potenciales de información.
— Diferencias en la percepción de la cosa negociada por cada una de
las partes.
— Hipótesis eventuales sobre las que se funda cada una de las partes
para sostener sus puntos de vista.

2. El otro y su contexto
«Si se quiere manipular a un hombre es menester conocer bien su
naturaleza y sus maneras, y conducirle por este medio, o sus deseos y así
persuadirle, o sus debilidades para intimidarle, o también lo que des-
pierta su interés para gobernarle. Si tratamos con gente astuta nos inte-
resa conocer sus fines para comprender su discurso. Es bueno entonces
hablarles lo menos posible y decirles aquello que menos esperan. En
una negociación difícil, no hay que intentar sembrar y recoger a la vez
sino preparar el asunto y dejarlo madurar poco a poco.»
Francis Bacon

El otro exige un análisis más detallado, si cabe, que la cosa negociada.

La cosa es invariable, predecible, el negociador sí es variable,
impredecible en parte. En sus actitudes pueden influir una multitud enor-
me de factores, muchos de los cuales pueden ser previsibles para un buen
negociador.
— Aptitudes como negociador: ¿cómo ha actuado en otras ocasiones?,
¿se tiene idea de sus estilos de negociación?, ¿cual es su repertorio
habitual?, ¿nivel general de inteligencia y de cultura?
— Rasgos personales: carácter, defectos o debilidades (ambicioso, vani-
doso, débil, voluble), honradez y principios morales.
— Lo que piensa de mí: ¿hay razón para que me importe?, ¿«existo» yo
para él?, ¿me considera un experto?, ¿qué piensa que yo pienso de
él?, ¿qué piensa que yo pienso de la negociación?

– 70 –
 — Lo que piensa de la cosa negociada: ¿cuáles son sus fuentes de infor-
mación?, ¿son fiables sus fuentes de información?
— Interés personal que tiene en esta negociación: ¿es algo realmente
importante para él?, ¿es más bien cuestión de amor propio?, ¿le es
más o menos indiferente el resultado?

3. Las diferencias y su contexto

— Diferencias de percepción en cada una de las partes: ¿cuáles son las
hipótesis eventuales sobre las que cada una de las partes funda su
punto de vista o sus pretensiones?
— Colisión de intereses: ¿es real o imaginaria?
— Dificultades para entenderse: ¿de dónde provienen?, ¿de hechos per-
cibidos distintamente?, ¿de métodos diferentes de análisis?, ¿de sis-
temas de valores distintos?, ¿de objetivos divergentes?, ¿de la per-
cepción diferente de los roles que cada uno se asigna y asigna al
otro?

ESTRATEGIAS CONCRETAS EN LA NEGOCIACIÓN

Planteamiento inicial teórico
El ideal es llegar a la cooperación en que las dos partes ganan y salen satis-
fechas. La forma ideal, la más noble y la más inteligente, de interacción huma-
na es la cooperación.
Pero, sin embargo, hay que ser realistas. Se dan situaciones que exigen
competitividad. No hay que permitir escrúpulo, de ninguna clase, en
adoptar actitudes claramente competitivas y posiciones de fuerza en
determinadas situaciones.
«Todos vivimos en asechanza los unos de los otros, como el gato
para el ratón o la araña para la culebra que, hallándola descuidada, se
deja colgar de un hilo y, asiéndola de la cerviz, la aprieta fuertemente.»
Guzmán de Alfarache

Antes de comenzar el forcejeo

— Fijar por escrito el precio de reserva, tu máximo de aspiración y tu
primer movimiento.
— Intentar adivinar lo propio de tu adversario.
— Hacer que las transacciones sociales sean superficiales en los prime-
ros momentos. Transacciones corteses, pero que contribuyan sobre
todo a envolver tu persona en un agradable misterio.
– 71 –
Punto de partida
— Si vendes, comienza alto. Si compras, comienza bajo. No sitúes tu
proposición de salida cerca de la demanda final.
— No aceptes la primera proposición del otro, aunque te sea favorable. El
otro puede pensar que ha hecho el idiota, proponiendo de entrada algo
demasiado favorable para ti. Si muestras reticencia en aceptar una pri-
mera proposición, tal vez puedas obtener aún más de lo que te propo-
nen.

Contrapartida y concesiones
— No hacer ninguna concesión sin obtener contrapartida. Al principio,
ni siquiera una sonrisa. Sobre todo, si de tu actitud agradable el otro
pudiera deducir una inferioridad en tu posición.
— Cuando el otro cede, no te consideres obligado a hacer tú también
una concesión correspondiente.
— Siéntete libre para modificar los términos del acuerdo sobre detalles,
hasta el momento último de la firma. Que las continuas concesiones
no te vayan paralizando poco a poco.
— Tener siempre ante los ojos que en cada intercambio de concesiones
te debes acercar un paso más hacia el objetivo que te habías mar-
cado.
— Concede, pero sin gastar el capital de flexibilidad de movimientos.
Por eso, cuando se da más vale no darlo claramente.
— Las concesiones inmateriales no te cuestan nada y pueden ser apre-
ciadas por el otro. Por ejemplo: informaciones sobre el mercado,
sobre proveedores.

Mostrar dificultad
— Cuando se concede, hacer comprender que se hace con mucha difi-
cultad. Como si te estuvieran arrancando la concesión. El otro que-
dará satisfecho como si se tratara de una victoria que él ha conse-
guido.
— Conceder lo más tarde posible. Cuanto más tarde le llegue al otro la
concesión, más lo agradecerá.

Otros consejos
— Aprende a decir «no» con una amplia sonrisa.

– 72 –
 — Contabiliza mentalmente tus concesiones sucesivas para evitar que
globalmente estés dando más de lo que recibes.
— Dar promesas vale más que no dar nada.
— Orienta con alguna insinuación la atención del otro hacia algo que
estés dispuesto a dar, para distraerlo de solicitar algo que no estés
dispuesto a dar.
— Siempre se fracasa en los intentos de persuadir a otro
1) si se critica su modo de actuar, pues lo que él necesita es ser valo-
rizado ante sí mismo y ante los demás,
2) si no se resuelve el conflicto entre el placer y la culpabilidad.
— La gente se mueve más por emociones que por razones. Los mejores
argumentos racionales de nada valen cuando se toca al bolsillo o al
amor propio del otro.
— En la negociación no se puede ser tan bueno que uno se vuelva idio-
ta, ni tan fuerte y agresivo que se olvide la elegancia.
— No menosprecies a tu oponente, si no le conoces bien.

REGLAS PARA LA SOLUCIÓN

DE LOS CONFLICTOS SOCIALES
Aunque no se trate de una negociación entre pares, la aparición del con-
flicto en la organización demanda unas determinadas normas
en su abordaje. Dado que, en mayor o menor grado, siempre exigen
poner en juego el término «negociación», se incluyen aquí como orientación
básica.
1. Todos los conflictos deben entenderse como fenómenos sociales y
deben examinarse en su contexto social.
2. La solución de los conflictos debe buscarse a través de la despolari-
zación de las posiciones.
3. La parte contraria no debe ser hostigada como un enemigo.
4. Es fundamental la delimitación temporal del conflicto.
5. Los conflictos se solucionan en la dirección de los tiempos, con un
sentido del futuro y de la historia.
6. Es siempre mejor una solución perfectible que una solución definiti-
va.
7. La solución de los conflictos se facilita mediante el cambio social, no
impidiendo ese cambio.
8. Con mucha frecuencia, una solución directa es costosa y engendra
pérdida de valores. Las soluciones indirectas ahorran costes y gene-
ran valores.
– 73 –
 9. La solución de los conflictos debe procurarse que no sea monocau-
sal, sino pluridimensional.
10. La solución del conflicto no debe ser reductiva y cerrada, sino abier-
ta y social-productiva.
TABLERO ESTRATÉGICO DE INTERCAMBIO
MI PARTE
Necesidades directas
por orden de prioridad
1. ...............................................................
2. ...............................................................
3. ...............................................................
4. ...............................................................
Otras necesidades menores
...................................................................
...................................................................
...................................................................
Recursos
1. ...............................................................
2. ...............................................................
3. ...............................................................
4. ...............................................................
Otros recursos menores
...................................................................
...................................................................
Objetivos
...................................................................
...................................................................
...................................................................
Alternativas
...................................................................
...................................................................
...................................................................
Puntos de reserva
...................................................................
...................................................................
– 74 –
LA OTRA PARTE
Recursos
1. ...............................................................
2. ...............................................................
3. ...............................................................
4. ...............................................................
Otros recursos menores
...................................................................
...................................................................
...................................................................
Necesidades directas
por orden de prioridad
1. ...............................................................
2. ...............................................................
3. ...............................................................
4. ...............................................................
Otras necesidades menores
...................................................................
...................................................................
Objetivos posibles
...................................................................
...................................................................
...................................................................
Alternativas posibles
...................................................................
...................................................................
...................................................................
Puntos de reserva posibles
...................................................................
...................................................................
EL JUEGO DEL AJEDREZ Y SUS POSIBLES
ENSEÑANZAS
En Rusia, el ajedrez es asignatura obligada para todo estudiante durante
varios años. En otros países occidentales —sin una tradición tan explícita y
afianzada— se está comenzando a plantear como asignatura optativa en el
plan de estudios de todo bachiller.
La razón está en las potentes enseñanzas mentales y estratégicas
que el juego puede poner en acción. De hecho, todo negociador, todo
mediador, todo líder de grupos o de masas debería ser un consumado juga-
dor de ajedrez. Tendría numerosas ocasiones de actualizar las enseñanzas
del juego en el tablero de la realidad.
¿Qué nos puede enseñar este juego tan antiguo y tan universal?
— Nunca gana una pieza sola: necesita del apoyo solidario de otras.
— Es oportuno estudiar el estilo de acción y de pensamiento del contra-
rio, antes de lanzarse a un ataque espectacular.
— Puede ser ventajoso fingir un retroceso, para hacer bajar la guardia
al oponente, y entonces golpear por sorpresa.
— Si resulta imposible vencer al oponente en campo abierto, se le puede
arrinconar hasta la asfixia.
— Hay que ser cauteloso en ceder piezas al contrario con excesiva ale-
gría: todas pueden ser necesarias.
— No es posible un ataque sin combinación simultánea de varias pie-
zas.
— Si se prevé imposible la victoria total, se puede provocar un final «en
tablas».
— Es posible sacrificar una pieza pequeña para conseguir una grande.
— Nunca es bueno arriesgarse con incursiones en campo contrario sin
contar con apoyos suficientes.
— Se puede abocar al oponente hacia una disyuntiva forzada, donde
algo pierde, haga lo que haga.
— Resulta imposible dar marcha atrás: una vez cometido un error, no se
puede borrar.
— Es imprescindible pensar dos veces, como mínimo, antes de actuar.
— No es posible inhibirse ante la duda y ceder la vez al otro.

– 75 –
 — Si una jugada concreta dio resultado al contrario, seguro que volve-
rá a intentarla. Se puede utilizar como cebo.
— No se debe uno fiar de las ganancias obtenidas con excesiva facili-
dad.
— Es de suma utilidad adivinar los efectos que cada movimiento produ-
ce en la partida y en el otro.
— Existen piezas de penetración rápida y piezas de penetración lenta.
— Jamás se ganará si no se planifica la acción a largo plazo.
— Es preciso utilizar estrategias distintas para piezas distintas.
— Se gana utilizando tan sólo la inteligencia, no la fuerza.
— No se puede dar un paso sin prever al mismo tiempo las reacciones
del contrario.
— Es bueno desconfiar de avances demasiado rápidos y fáciles en terri-
torio contrario.
— No se pueden alterar los movimientos propios de cada pieza: un
caballo no puede actuar como un alfil.
— No se debe desviar la atención de piezas oponentes pequeñas y de
poca movilidad.
— Es conveniente utilizar estrategias y tácticas de jugadores experimen-
tados, matizándolas con el estilo propio.
— Es posible apoyarse en piezas humildes y lentas, como los peones,
para jugadas muy beneficiosas.
— Hay que desconfiar, por sistema, de cesiones demasiado fáciles por
parte del contrario.
— No existen errores despreciables: todo error comporta un coste a
corto o largo plazo.
— Lo que cuenta es el resultado final: todo lo previo es secundario.

– 76 –
8. UTILIZAR ADECUADAMENTE
EL «FEED-BACK»

EJEMPLO DE ENTREVISTA CON «FEED-BACK»

Periodista: Tenemos ante nuestras cámaras a Monseñor Líbero Aperto,
conocedor profundo de las cuestiones de nuestro tiempo. Generosamente
nos ha cedido parte de su precioso tiempo para contestar a nuestras pre-
guntas y exponer la postura de la Iglesia ante los grandes interrogantes
del hombre de hoy. Monseñor Aperto: ¿cuál es la posición de la Iglesia
ante la crisis de fe?
Monseñor Líbero Aperto: Es un problema grave. Diría que más que cri-
sis lo que existe es un cambio, búsqueda de un diálogo más auténtico
con Dios en un espíritu más evangélico.
Periodista: Nuestros oyentes, Monseñor, posiblemente esperan, al igual
que yo, respuestas algo más concretas. ¿Puede la Iglesia tener opinión
política?
Monseñor Líbero Aperto: Es un problema muy complejo. La Iglesia debe
anunciar la palabra en el mundo, con un espíritu responsable, y buscar
a Jesucristo en todos los acontecimientos, procurando un contexto frater-
nal entre los hombres.
Periodista: Mi sentimiento actual, Monseñor, es el de decepción al no
haber encontrado respuesta a mi pregunta anterior sobre la opinión polí-
tica de la Iglesia. ¿Qué piensa, Monseñor, de la especulación inmobilia-
ria practicada por determinados eclesiásticos?
Monseñor Líbero Aperto: Se trata de un problema delicado que plantea
delicados casos de conciencia. Es difícil llevar a la práctica el evangelio
en este campo y hay que afrontarlo con un esfuerzo de comprensión
evangélica.
Periodista: Nuestros oyentes, Monseñor, se deben de sentir desconcertados
al no conseguir saber el contenido concreto de su pensamiento. ¿Y el
divorcio?
– 77 –
Monseñor Líbero Aperto: No cabe duda de que se trata de un problema
doloroso y que preocupa grandemente a la Iglesia, pero la misericordia
de Dios es infinita. Todo debe llevarse a cabo en un clima de verdad, dis-
tinguiendo lo esencial de lo secundario. Debe, por otro lado, estimularse
la reflexión porque de esa reflexión saldrá el acercamiento de las postu-
ras diferentes.
Periodista: La sensación subjetiva que me producen sus palabras,
Monseñor, es la de haber recibido de su parte unas recomendaciones
piadosas, pero sigo sin saber qué piensa la Iglesia del divorcio. ¿Qué
piensa Monseñor sobre el celibato de los sacerdotes?
Monseñor Líbero Aperto: Me alegra que me pregunte sobre este punto
para aclarar las ideas de los fieles. Se trata de un punto delicado de dis-
ponibilidad sacramental. Debe hacerse luz sobre el sentido evangélico de
la vocación, tratándolo siempre en un contexto de comprensión. Habrá
que vigilar cuidadosamente su integridad y proteger así la fe del pueblo
de Dios.
Periodista: Haciéndome portavoz de nuestros oyentes, me siento penosa-
mente abrumado, Monseñor, por una terminología diplomática que opino
llega a oscurecer el contenido concreto de sus aportaciones. ¿Qué pos-
tura tiene la Iglesia ante las armas nucleares?
Monseñor Líbero Aperto: Es necesario inscribir el armamento nuclear en
un espíritu de paz. La iglesia debe llevar el amor a los hombres por medio
del evangelio, que es nuestra mayor arma.
Periodista: Mi sentimiento actual es de frustración acumulada por no con-
seguir que Su Eminencia exprese claramente su parecer y el de la Iglesia.
¿Y del aborto, qué nos puede decir?
Monseñor Líbero Aperto: Problema complejo y doloroso, en verdad. La
Iglesia tiene una postura clara con respecto al tema, actuando siempre a
la luz del espíritu evangélico. En todo caso, vamos a organizar un colo-
quio internacional sobre Dios y lo transcendente, para resolver todos
estos problemas en un contexto de reflexión.
Periodista: Interiormente, me siento sinceramente fracasado como periodis-
ta. A pesar de mi experiencia, no he conseguido que de esta entrevista
lleguen a nuestros oyentes algunas ideas concretas sobre lo que piensa
la Iglesia. De todos modos, damos las gracias a Monseñor Líbero Aperto,
por haber accedido a formular respuestas tan poco precisas sobre la pos-
tura de la Iglesia ante los problemas del hombre moderno.

– 78 –
¿QUÉ ES EL «FEED-BACK»?
Se trata de un término anglosajón, introducido en el «argot» de las relacio-
nes humanas, para definir un proceso muy importante en la comunicación
entre individuos y entre grupos.
Inicialmente, la palabra «feed-back» tiene que ver con el control remoto:
se comenzó a utilizar en terminología electrónica y de cohetes espaciales.
Designaba el mecanismo que regula a los cohetes en su vuelo. La
estación terrestre observa y obtiene información del cohete y, a su vez, le
envía información para que siga su marcha o la corrija si se está desviando
de la ruta asignada.
En ocasiones, se ha traducido al castellano como «retroalimentación»,
«retroprovisión», «observación interpretativa» o «mecanismo de rebote».
Pero, al final, el término inglés original prevalece y se integra en el vocabu-
lario técnico normal, como tantas otras palabras (estrés, meeting, leader...).
A veces, nosotros también nos desviamos —como los cohetes— en nues-
tras relaciones interpersonales, en nuestro modo de proceder o interaccionar.
Por ello, sería conveniente que usáramos nuestro propio mecanismo de «feed-
back» para ponernos de nuevo en órbita.
«Feed-back» es, pues, una forma de ayudar a otra persona o grupo a
considerar la posibilidad de cambios de conducta. Consiste en comunicar
información verbal a la otra persona o grupo sobre cómo nos
está afectando su conducta. Esta información, que le ofrecemos a la otra
persona, podrá ser utilizada por ella.

1. para entender su conducta,

2. para crearle mayor conciencia de cómo afecta a las demás personas
que le rodean, y
3. para estimular cambios positivos en su conducta, sentimientos, acti-
tudes y percepciones.

El ofrecer información a otra persona sobre cómo nos está afectando su

conducta, nos da también la oportunidad de que ella nos señale si estamos
percibiendo su mensaje correcta o erróneamente. Todos tenemos, en un
momento determinado, un filtro perceptivo formado por nuestra manera de
pensar y sentir. Este filtro, según sus características, con frecuencia hace que
la percepción recibida sea distorsionada.

– 79 –
CRITERIOS PARA OFRECER UN «FEED-BACK»
ÚTIL Y EFECTIVO
1. El «feed-back» es más descriptivo que evaluativo
Se trata siempre de describir nuestra reacción interior, nunca de juzgar la con-
ducta del otro. Al describir nuestra reacción ante una determinada conducta,
dejamos a la otra persona en libertad de hacer uso de la misma en la forma
en que considere oportuno. Evitar el lenguaje evaluativo reduce la necesidad
de la otra persona de reaccionar en forma defensiva.

2. El «feed-back» es más específico que general

Si alguien me dice que soy «dominante», probablemente no me sea tan útil
como si se me dice: «En este preciso momento, cuando hemos estado inten-
tando clarificar esta situación, tú no has escuchado lo que los demás trataban
de decirte y yo me vi forzado a aceptar tus argumentos o de lo contrario ten-
dría que afrontar tu ataque».

3. El «feed-back» está dirigido hacia aquel comporta-

miento
que puede ser modificado
Cuando señalamos alguna limitación sobre la que la otra persona no tiene
control alguno, sólo conseguimos aumentar su frustración.

4. El «feed-back» debe ser solicitado antes que

impuesto
Se trata de una ayuda que se puede proporcionar a quien quiere recibirla.
No se puede imponer, porque entonces no surte efecto. Será, por tanto,
mucho más útil cuando la persona efectúa una pregunta que permite al obser-
vador ofrecer una observación o «feed-back». Esta pregunta puede ser tanto
verbal como no-verbal: con nuestra conducta podemos comunicar a los que
nos rodean si estamos dispuestos a recibir esta clase de ayuda.

5. El «feed-back» debe ser ofrecido en el momento

preciso
En general, se puede decir que el «feed-back» es mucho más efectivo si se
ofrece inmediatamente después de ocurrir la conducta. Se cuenta con todos
los datos y detalles, tanto mi memoria como la memoria del que efectuó la

– 80 –
conducta no han sido desdibujadas por el paso del tiempo. Esto, natural-
mente, se entiende dependiendo de lo preparada que esté la otra persona
(no en momentos de grave acaloramiento).

6. El «feed-back» debe ser comprobado

para asegurar una buena comunicación
Una forma válida de hacer esto es solicitar a la persona que recibe nuestras
reacciones que repita, con sus propias palabras, lo que le hemos comunica-
do. Así se comprueba si el mensaje recibido por el otro está de acuerdo con
lo que hemos pretendido expresar.

7. El «feed-back» puede ser constatado en el grupo

Tanto para el que emite como para el que recibe el «feed-back», es intere-
sante —si las condiciones lo permiten— contrastar las opiniones de los demás
integrantes del grupo. Esto permite comprobar hasta qué punto es correcta la
apreciación o hasta qué punto es compartida por otros miembros. Además,
por este medio el «feed-back» es convenientemente matizado. Ejemplo: «¿Es
ésta la opinión de una sola persona o hay otros miembros del grupo que la
comparten?». Un «feed-back» compartido por varias personas siempre tendrá
más garantías de objetividad que el emitido por una sola.

Una forma, diaria y elemental, de «feed-back» a nivel laboral es la necesidad

de formular objeciones o quejas al personal a nuestro cargo. Las normas
que siguen son de puro y llano sentido común, pero, como se puede observar
—quién más quién menos— todos hemos dejado de cumplirlas en algún
momento. Por ello, con frecuencia este tema resulta tan espinoso y de tan
escasos resultados.

NORMAS CONCRETAS PARA FORMULAR OBJECIONES

1. Formular la queja directamente a la persona que creemos nos perjudica,
pero a nadie más.
2. No criticar la conducta de una persona delante de un tercero. Equivale a un
ataque personal.
3. No comparar nunca la conducta de una persona con la de los demás.
4. Formular la objeción o queja tan pronto como nos sea posible.
5. No repetir la objeción una vez que la hemos hecho y la otra persona la ha
asimilado.
6. Objetar una sola cosa cada vez. Si no se hace así, hay peligro de desmo-
ralizar al otro y de empequeñecer lo principal.

– 81 –
 7. Después de formular de buena fe nuestra queja, no disculparse por ello.
Aumentaría dudas acerca de nuestro derecho a hacerlo.
8. Evitar el sarcasmo. Los motivos del sarcasmo suelen ser el temor o el des-
dén. Predispone al otro a cerrar los oídos. Al no enfrentarnos directamente, el
otro nos infundirá más temor aún.
9. Abstenerse de mencionar los móviles del otro. Hay que evitar la tendencia
a confundir la intención con las consecuencias. Analicemos, por ejemplo,
estas dos frases:
a) «No me interrumpas, por favor».
b) «Nunca me dejas acabar lo que quiero decir».
10. Evitar sistemáticamente las palabras «siempre» y «nunca». Exagerar nos
hace faltar a la exactitud y la ventaja psicológica fundamental es la objetividad.
11. Si jamás se usa el elogio, no podemos esperar que los demás escuchen
nuestras quejas.

NORMAS CONCRETAS PARA ACEPTAR OBJECIONES

1. Guardar silencio cuando nos presentan una queja y hacer ver claramente
que estamos prestando atención.
2. Mirar francamente a la persona que nos está hablando.
3. No pretender eludir el tema.
4. Evitar dar la impresión de que nuestro interlocutor nos está desmoralizan-
do.
5. No pretender, en ninguna circunstancia, censurar a quien acaba de hacer-
nos una objeción. Es la primera forma de defensa: atacar al que percibimos
como atacante. La consecuencia es no aceptar la crítica, que nos puede venir
muy bien como elemento de mejora personal.
6. Evitar ridiculizar la crítica que se nos hace. Exagerar, hasta la caricatura, lo
que se nos dice es la segunda forma de defenderse. Denota que no se acep-
ta la crítica y el otro lo percibirá perfectamente: probablemente no repetirá la
acción.
7. Abstenerse siempre de insinuar que quien nos reprocha algo está movido
por alguna razón de hostilidad. Es la tercera forma de defensa: dar por
supuesto que quien nos critica es para lastimarnos. Pero, con ello, estamos
metiéndonos en el terreno de las intenciones: tanto si acertamos como si no,
la otra persona se sentirá lastimada.
8. Hacer ver al interlocutor que comprendemos bien su objeción o queja. Lo
mejor es repetirla con otras palabras, para hacerle ver que hemos captado
perfectamente su mensaje.
9. Agradecerle sinceramente su crítica y dejar la puerta abierta para futuras
interacciones en este sentido.

– 82 –
9. VIGILAR CONTINUAMENTE
EL TEMA DE LA COMUNICACIÓN

El proceso de «codificación-decodificación» —necesario en toda

comunicación— o lo que es lo mismo, de «cifrado-descifrado», se ase-
meja un poco a la compleja actividad que se realizó para trasladar
desde Egipto a Madrid el Templo de Debod. No se podía mover en una
sola pieza, de manera que fue preciso desmontarlo piedra a piedra,
marcando meticulosamente cada una conforme se desmontaba la
gigantesca estructura. De ese modo sería posible armarla después.
Esto recuerda el proceso global que sigue un emisor: codifica la idea
(la segmenta) en una serie de palabras, cada una marcada con una
clave para su ubicación y otros medios para guiar al receptor. A fin de
mover la idea, el emisor necesita segmentarla en palabras. El receptor
tomará las palabras recibidas y mentalmente las reordenará en ideas
completas.

PERFIL DE LA COMUNICACIÓN INTERPERSO-

NAL
Todos hablamos, más o menos. Pero no todos, ni siempre, logramos estable-
cer una comunicación interpersonal. La comunicación interpersonal es algo
muy complejo. No sólo se trata de hacer comentarios y escucharlos.
Todos nos comunicamos, al mismo tiempo, en más de un
nivel. Hay un mensaje en la palabra hablada. Pero puede haber otros muy
distintos en el tono de voz, la cadencia, los gestos, las posturas, la mirada...
Las mismas palabras pueden comunicar cosas muy distintas: calor humano,
frialdad, aceptación, hostilidad.
Recibimos el mensaje de los demás en la palabra hablada, pero también
en los sentimientos.
La comunicación es moneda de múltiples caras:

– 83 –
 1. Lo que piensas que dices.
2. Lo que dices realmente.
3. Lo que el otro oye.
4. Lo que el otro entiende que estás diciendo.
5. Lo que el otro piensa que oye.
6. Lo que el otro dice.
7. Lo que tú piensas que el otro dice.

Son muchos los factores que influyen en los mensajes que se envían.
Porque toda conducta, absolutamente toda, está motivada.
Nada hacemos por accidente. Podemos no ser conscientes de nuestras moti-
vaciones o de nuestros sentimientos, pero siempre están presentes.
Suele haber más de una motivación en toda comunicación, por simple que
ésta parezca. Por ello, lo que decimos no es a veces tan «lógico», tan «claro»,
como nosotros pensamos. En estos casos, la lógica tiene eslabones inconscien-
tes. Lo más frecuente es que no seamos conscientes de todo lo que comunica-
mos.
Además, y ello es importante, nuestra comunicación está condi-
cionada por nuestros prejuicios, actitudes, educación, ideales, intereses, sen-
timientos, defensas, ansiedades y miedos. Es como si habláramos desde la
torre de un castillo fuertemente amurallado.
Por otro lado, seleccionamos lo que oímos de acuerdo con nuestras moti-
vaciones. En el fondo, oímos lo que queremos oír. Evadimos la comuni-
cación crítica y hostil. De ese modo, cuando estamos a la defensiva en nues-
tro castillo el escuchar se hace difícil: estamos más atentos a las consecuen-
cias que el mensaje puede tener para nosotros que al real contenido del men-
saje. En tales momentos, nos preocupa más nuestra defensa que oír objetiva-
mente.
Por si fuera poco, las mismas palabras pueden tener una con-
notación distinta para unos y para otros, de acuerdo con experien-
cias previas y diferencias culturales.

LOS SIETE FILTROS ENTRE TÚ Y EL OTRO

Siempre que un receptor se enfrenta a un emisor, de algún modo elige algu-
no de los filtros que se exponen a continuación. Suponen distintas posiciones
receptivas y, en parte, son el resultado de un buen o un mal entrenamiento.
Pero depende del que se elija para que el balance de la comunicación sea
positivo o negativo.

– 84 –
 No está de más el analizar nuestros propios filtros. Puede que, esporá-
dicamente o de modo estable, estemos utilizando un filtro equivocado. Según
eso, esporádicamente o de modo estable, estaremos percibiendo mensajes
parciales o equivocados.

Filtro 1. Las compuertas cerradas

Existen dos medios para que no se perciba un mensaje. El primer medio es
cerrarse a la recepción del mensaje. Las causas pueden ser conscientes o
inconscientes: no acepto las consecuencias que arrastraría el mensaje, no
acepto a la persona que emite el mensaje, estoy en una actitud de rechazo
global del exterior, no me interesan mensajes que vienen de ese lado, estoy
remodelando el interior y he cerrado todas las ventanas que dan al exterior...

Filtro 2. Las compuertas abiertas

Es el segundo medio para no percibir un mensaje. Todas las informaciones
pasan libremente sin barrera alguna. Se está abierto a todo pero no se atien-
de a nada.

Filtro 3. Las compuertas cerradas a todo, menos al

ruido
Cuando existe un mensaje parásito, en este caso el ruido, el mensaje princi-
pal no pasa pero sí pasa el parásito.

Filtro 4. Sólo pasa la parte conocida del mensaje

El receptor deja pasar y asimila sólo lo conocido. De la parte desconocida,
deja pasar retazos alternantes y descontrolados.

Filtro 5. Pasa un poco de todo el mensaje

Es el caso más frecuente, en receptores poco entrenados. El mensaje pasa y
es asimilado a trozos, dependiendo de fluctuaciones de atención, de matices
sugerentes momentáneos, de altibajos en la concentración.

Filtro 6. Pasa todo el mensaje

La atención se centra en el mensaje total, excluyendo todo ruido de fondo o
mensaje parásito. Exige una actitud permanentemente activa y selectiva, que
estructure mentalmente lo que se percibe.

– 85 –
Filtro 7. Pasa sólo la parte útil del mensaje.
Sólo se percibe —conforme se va seleccionando mentalmente— el mensaje
nuevo y operativo para el receptor. Todo lo demás se deja perder, resbalan-
do por los bordes de la atención.

DETECTAR LOS FACTORES DE BLOQUEO

EN LAS COMUNICACIONES
Muchas personas han sufrido la experiencia penosa de decir algo que dese-
arían no haber dicho nunca. Aunque esos «mensajes lamentables» con
frecuencia se emiten de forma involuntaria, suelen producir situaciones emba-
razosas para el emisor, el receptor e incluso para la concurrencia que pre-
sencia la escena. En consecuencia, casi siempre deterioran la situación, difi-
cultan una ulterior comunicación y provocan un estrés adicional. Dentro de
este colectivo de «mensajes lamentables» se podrían situar los disparates, los
ataques personales, las difamaciones estereotipadas, la crítica sarcástica y la
información perjudicial.
Además de los «mensajes lamentables», en el proceso de nuestras
comunicaciones solemos caer en malos hábitos, usando expresiones
que desvían la atención de los demás, que molestan y que hacen que no nos
escuchen. No estará de más algún que otro esporádico chequeo a nuestro
peculiar estilo de comunicación.
Estas conductas negativas pueden ser de dos clases: verbales y no verba-
les.

1. Conductas verbales que bloquean la comunicación

1. Frases y respuestas ásperas.
2. Incapacidad de apreciar manifestaciones de buen humor.
3. Hablar al oído de una persona delante de otra.
4. Pedantería y perfeccionismo en la dicción.
5. Espíritu de contradicción.
6. Ser meloso, adulador o pegajoso.
7. Criticismo, murmuración y chismorreo.
8. Hablar siempre en primera persona.
9. Recordar fracasos a los demás.
10. No recordar nombres.
11. Monopolizar la conversación.
12. Ser insistente, terco o querellante.

– 86 –
 13. Cortar a otra persona mientras habla.
14. Cambiar de tema constantemente.
15. Corregir a otro públicamente.
16. No saber escuchar.
17. Falta de claridad y concisión.
18. Hablar sin pausas.
19. Responder a una pregunta con otra.
20. Hacer discursos al hablar, hablar «ex cathedra».
21. Hablar sin conocimiento de causa.
22. Ser dogmático, tajante e inflexible.

2. Conductas no verbales que bloquean la conversa-

ción
1. Inestabilidad en las reacciones.
2. Cara inexpresiva de jugador de póquer.
3. Sonreír estúpidamente como expresión continua.
4. Irritabilidad constante en tono de voz y en gestos.
5. Presunción, engreimiento, fatuidad.
6. Tono de voz desagradable por lo chillón.
7. Mutismo y silencio prolongado.
8. Forma de vestir desaliñada, amacarrada u hortera.
9. Halitosis.
10. Escuchar sólo lo que uno quiere oír.
11. Transpiración abundante en el rostro.
12. Pestañear continuamente.
13. Encogerse de hombros con frecuencia.
14. Saltar continuamente la mirada de un sitio a otro.
15. Ser muy sensible y vulnerable.
16. Olor corporal.
17. Hacer morisquetas y tics con la boca.
18. Mostrarse siempre apurado y con prisas.
19. Dar la impresión de falto de higiene corporal.
20. Actitud pesimista o preocupada.
21. Mascar chicle, comer pipas, chupar caramelos.
22. Dar la sensación de aburrimiento con bostezos.

– 87 –
 DECÁLOGO DEL COMUNICADOR
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) encargó a la patronal españo-
la el desarrollo de un manual, en el que se recogen las técnicas de comunicación
empresarial. Este manual fue posteriormente distribuido a todas las organizacio-
nes empresariales latinoamericanas.
En dicho trabajo figuran estos diez consejos prácticos, cuya eficacia sobre el
terreno se puede percibir con solo proponérselo. Los avances en la forma de
comunicar se convierten rápidamente en avances para la totalidad de la organiza-
ción.
1. Evita las improvisaciones y los discursos técnicos y abstractos. Las posi-
ciones han de ser simples.
2. Da siempre primacía a la información sobre todo lo demás.
3. Sé breve, preciso y claro, con conceptos muy accesibles. La estructura
más eficaz es la división en tres partes y una idea para cada parte, con las con-
clusiones al final.
4. Vé directamente al hecho, las apreciaciones pueden venir después.
5. Evita el exceso de adjetivos, adverbios, latiguillos o frases hechas. Utiliza,
por el contrario, un lenguaje con imágenes, con analogías y que suscite la curio-
sidad.
6. No abuses de las cifras: proporciona las básicas redondeadas.
7. Procura serenidad, sosiego y compostura en la exposición.
8. Habla siempre despacio, con naturalidad, sin términos rebuscados. Ten
siempre presente la fatigabilidad del grupo.
9. Reitera las ideas básicas y guarda lo esencial para el final.
10. No te lances a hablar de nada si no dominas el tema.

EL PAPEL DE LA INTERROGACIÓN
EN EL PROCESO COMUNICATIVO
1. La comunicación es «un proceso de doble vía». Ya se trate de comunica-
ción sociedad-empresa, comprador-vendedor o director-dirigido, el proceso
siempre ha de tener dos fases alternantes: ida y vuelta.
Una auténtica comunicación no existe sin importantes fases
interrogativas.
La comunicación interrogativa es aquella que extrae planteamientos y
soluciones a los problemas comunes de ambas partes. Se puede decir que los
dos bloques comunicantes se unen progresivamente en un creciente vínculo de
doble vía.

– 88 –
 A nivel de empresa, la comunicación interrogativa es la que consigue de
la sociedad planteamientos y soluciones a los problemas comunes a empresa
y sociedad (investigación de mercado, sondeos sociológicos, cuestionamien-
to sobre las demandas de asociaciones de consumidores, de ecologistas...).
Sólo de este modo puede una empresa no perder las razones de seguir exis-
tiendo: su utilidad pública, una auténtica calidad, la apropiada adecuación
al futuro, la anticipación, la innovación.
Se ha llamado a esta parte centrípeta de la comunicación nada menos
que «inteligencia» de la empresa (casi en el sentido de «Intelligence
Service»). Y la actual tecnología de la creatividad empresarial ha proporcio-
nado para ello nuevos medios llamados «group media» o «brain media».
Hasta hace un siglo se creía que el ser humano se distingue de los ani-
males porque es la única especie que usa y fabrica herramientas. Pero no es
cierto. Otros mamíferos, incluso algunas aves, utilizan herramientas, a veces
construidas por ellos. Lo que realmente separa al humano del animal es el
hecho de que la nuestra es la única especie que se plantea pre-
guntas. «¿Por qué?», «¿cómo?» y tal vez la más importante pregunta del
progreso científico y empresarial: «¿qué pasaría si...?».
2. Otro enfoque válido de la comunicación interrogativa sería el tocan-
te a la motivación y al liderato. Un líder es alguien que, entre otras cosas, es
capaz de influir sobre las personas. Es capaz de convencerlas y dirigirlas
hacia unas metas. Para ello, el líder crea contextos, inventa el futuro y movi-
liza a los seguidores hacia su consecución. Pero, ¿cómo podemos crear nue-
vos contextos y provocar acción en los otros?
Nuestra tendencia natural, cuando queremos convencer a alguien, es inten-
tar comunicarle todos los argumentos necesarios para ello: se lo decimos con
vehemencia, con convicción y agresividad. El 99% de las veces que intentamos
convencer con argumentos obtenemos el resultado opuesto. La otra parte se
resiste a seguirnos y se lanza a refutar acaloradamente lo que argumentamos.
Al final, en lugar de modificar su postura se encuentra aún más enquistado en
ella.
Existe otra estrategia mucho más efectiva: hacer preguntas. Buenas
preguntas que provoquen buenas respuestas (respuestas no verba-
les, sino de las enfocadas a la acción).
Una pregunta bien hecha
— enfoca la atención de aquel al que se la hacemos,
— proporciona una dirección,
— marca nuevos límites,
— amplía el contexto de las otras personas,
— sugiere un modelo nuevo al que atender.

– 89 –
 Una vez respondida la pregunta por sí misma, la persona que la respon-
dió es dueño de sus ideas, de las ideas que él ha sugerido, y se lanza a su
consecución con la fuerza que imprimen los propios criterios. Ya no sigue la
senda indicada por otro sino que se embarca —en cuerpo y alma— en la ruta
que él mismo marcó al responder. Se gana en tiempo y efectividad.

EL CASO DE LA COMUNICACIÓN ESCRITA

¿Por qué retenemos mejor unos mensajes que otros? ¿Por qué existen dife-
rencias de memorización en las cosas que leemos?
Algunas leyes que explican los anteriores «por qué»:
1. Cuanto mejor se comprende un mensaje mejor se retiene.
2. Cuanto más cosas sabe uno, tanto mejor retiene lo que lee.
3. Las «frases felices» influyen en la memorización.
4. Se retienen mejor las palabras situadas al comienzo de las frases.
Siempre que tengamos que comunicar algo por escrito, deberíamos
actualizar las siguientes «normas del buen emisor»:
1. Utilizar, mientras sea posible, las palabras más sencillas, breves y
corrientes.
2. Los verbos preferentemente en construcción activa («el administrador
comprobó», en lugar de «fue comprobado por el administrador»).
3. Dar preferencia a las palabras «personales», vivas y concretas.
4. En el caso de que sea imprescindible emplear alguna palabra técnica
o poco usual, definirla, comentarla y, mejor aún, iluminarla con un ejem-
plo.
5. Cuanto más reducido sea el nivel cultural del destinatario, tanto más
se debe repetir —bien directamente (repitiendo palabras), bien de
forma indirecta (perífrasis, metáforas)— las principales ideas del men-
saje.
6. Hay que emplear la redundancia más en la expresión oral que en la
escrita. En el mensaje escrito el énfasis hay que ponerlo en la claridad
y en las palabras sugerentes.
7. Una imagen se graba automáticamente en la mente y actúa con faci-
lidad en el futuro. Si el mismo mensaje se puede expresar con una
idea o con una imagen, preferible siempre la imagen.
8. Usar ejemplos, gráficas y figuras. Estas formas no verbales aumentan
su validez si están vinculadas a la experiencia del lector.

– 90 –
10. MEJORAR PROGRESIVAMENTE
LAS TÉCNICAS DE ENTREVISTA

Robert Rosenthal (1966) ha presentado una demostración experimen-

tal de que las opiniones, puntos de vista, expectativas y prejuicios prác-
ticos de un experimentador, entrevistador o terapeuta, aun cuando
jamás sean explícitamente expresados, ejercen un efecto definido sobre
los rendimientos de sus sujetos, ya se trate de cobayas o de seres huma-
nos.

Este llamado «efecto Rosenthal» tiene una vigencia evidente en el

tema de la entrevista. El entrevistador que acepta una meta utópica, vaga,
patológica... termina creando una condición utópica, vaga o patológica, con
lo que la tarea se complica y deforma manifiestamente. Si, por ejemplo, acep-
ta la «hipótesis del iceberg» —lo que aparece es sólo la cúspide de una mon-
taña oculta— y plantea sus metas de acuerdo con ella, hará que el camino
hacia la solución sea tortuoso e incierto.
En contraste con ello, la fijación de una meta definida y concreta, ope-
rativa desde el comienzo, da lugar a un efecto Rosenthal positivo.

EL PROCESO DE CONSULTA
El proceso de consulta es siempre una relación personal que se lleva a cabo
entre una persona o personas, quienes están tratando de resolver un proble-
ma o de desarrollar un plan, y aquella persona o grupo que está tratando de
ayudarlos en sus esfuerzos.
Existen dos aspectos principales en cualquier relación consultiva, a saber:
1. El trabajo en la solución del problema mismo.
2. La relación entre el consultor (el que ayuda) y el cliente (la
persona a quien se ayuda).
El consultor (o sea, la persona que desempeña el papel de asesor) siem-

– 91 –
pre participa en tal relación como una persona con autoridad, la cual ha
adquirido ya sea a través de su posición o del papel que desempeña en la
organización o porque posee ciertos conocimientos especiales. Para poder
lograr que una relación consultiva sea efectiva, es esencial que el líder conoz-
ca la naturaleza de este poder y desarrolle facultades, las cuales serán vistas
como una ayuda por la persona que la recibe.

— diagnosticar el problema y los fines de la persona que es ayudada,

— determinar objetivamente cuáles son las motivaciones por las que él
está tratando de ayudar a otra persona,
— reconocer los límites de sus propios recursos para ayudar en determi-
nada situación.

La persona que participa en una relación de consulta o ayuda debe tener

la habilidad de:
La característica fundamental del proceso de ayudar es que la ayuda
no es real a menos que sea percibida como «ayuda» por la per-
sona que la recibe, no importan lo buenas que sean las intenciones del ayu-
dante.

Algunos puntos de utilidad

— El buen asesor es aquel que establece una relación en la cual la per-
sona que es ayudada cree que puede confiar en él.
— El que ayuda escoge, entre las maneras posibles de comportarse,
aquellas que son más apropiadas en cada situación específica. No tiene un
enfoque uniforme para todos los clientes ni situaciones. El que ayuda trata de
ver cuál es el problema tal como la persona ayudada lo ve y trata de traba-
jar hasta donde sea posible de este modo.
— El que ayuda ve como su primera función la de trabajar en un diag-
nóstico del problema, en vez de en su solución.
— El que ayuda trata de reducir cualquier sentimiento de dependencia
que exista en la persona ayudada.
— El que ayuda comparte sus sentimientos y motivaciones con la persona
que recibe ayuda y conjuntamente con él establece una relación clara y cómo-
da.

– 92 –
 — El que ayuda reconoce que parte de su trabajo consiste en «entrenar»
a la persona ayudada a que haga buen uso de la ayuda que recibe, redu-
ciendo la dependencia y la resistencia.

¿Qué hacer al ayudar a una persona?

— Actúa de modo que le permitas a la persona que recibe ayuda con-
fiar en ti y a veces criticarte, influir en ti y recibir tu influencia.
— Centra tu atención en una exploración conjunta del problema actual.
— Escucha. Esto puede ser tan importante como dar información.
Además ayuda a crear una atmósfera de «pensar conjuntamente con», en vez
de sólo «indicar lo que hay que hacer».
— Trata de determinar qué debes hacer para reducir cualquier tipo de
amenaza que puedas representar para la otra persona.
— Trata de no juzgar a la persona que recibe ayuda.
— Recuerda que la ayuda sólo lo es cuando es percibida como tal por
la persona que la recibe.

¿Qué no hacer al ayudar a una persona?

— Caer en el papel de «dar sólo indicaciones». Esto sucede cuando la
persona que busca ayuda es demasiado dependiente.
— Aprovecharte de la situación de ayuda para demostrar lo brillante
que eres, el conocimiento y la experiencia que tienes.
— Aminorar las defensas con presión y discusiones acerca de los
hechos. Esto generalmente aumenta las defensas y disminuye la posibilidad
de «nivelar» la situación entre el asesor y la persona que busca ayuda.
— Confundir la ayuda con dar confianza y aprecio a la persona que se
intenta ayudar. Hay que ser realista al diagnosticar el problema, aunque no
es siempre la manera más agradable de abordarlo.

– 93 –
 DISTINTAS TÉCNICAS DE CONDUCCIÓN DE ENTREVISTA
1. Técnicas cuyo propósito es provocar sentimientos
Rol del Tipo de Descripción de
entrevistador comunicación las incitaciones
Receptivo Silencio Tómese su tiempo, no hay prisa
De aceptación Reformulación
de contenidos Esto es lo que usted dijo...
De aceptación Reformulación
de sentimientos Dice usted que siente...
Comprensivo Reflejo
de contenidos En otras palabras, usted dice...
Comprensivo Reflejo
de sentimientos En otras palabras, usted siente...
Comprensivo Reflejo
de lo esencial En esencia, lo que ha dicho...
Inquisitivo Incitación general Háblame más de eso

2. Técnicas cuyo propósito es facilitar la autocomprensión

Rol del Tipo de Descripción de
entrevistador comunicación las incitaciones
Comprensivo Recapitulación Hasta el momento,
usted ha dicho...
Esclarecedor Análisis provisorio Usted parece querer decir...
Interpretativo Interpretación Lo que parece que ocurre es que...
Investigador Pregunta directa ¿Qué hizo entonces?
Inquisitivo Incitación general Acláreme mejor ese sentimiento
De apoyo Reaseguramiento Las cosas podrían haber sido
peores
Predictivo de apoyo Afirmación Usted seguro que puede hacerlo
Explicativo Suministro
de información Los hechos son los siguientes...

3. Técnicas cuyo propósito es facilitar la acción

Rol del Tipo de Descripción de
entrevistador comunicación las incitaciones
Predictivo Estímulo Usted tiene capacidad para hacerlo
Consejero Sugerencia
específica Podría usted hacer esto...
Consejero Exhortación Debería usted esforzarse en hacer...
Directivo Lisonja ¡Oh, vamos...!

– 94 –
CÓMO CALIBRAR LAS CAUSAS DE FRACASO
EN LA ENTREVISTA
A continuación se expone una lista —basada en Roger Mucchielli— con vein-
te posibles causas de fracaso o insatisfacción en una entrevista. Cada uno
debe apelar a su experiencia personal o al simple sentido común para valo-
rar, una por una, las causas expresadas en la lista.
La puntuación que se puede otorgar va del 1 (mínima importancia como
causa de fracaso) hasta el 10 (máxima importancia como causa de fracaso).

..... 1. Antipatía (inmediata o experimentada progresivamente en el curso de

la entrevista) hacia la persona que te recibe.
..... 2. Prejuicio de tu parte hacia el entrevistador y «la gente como él».
..... 3. Decoración general y mueblaje insólito, inconfortable, poco favorece-
dor de la relajación.
..... 4. Diferencia de edad molesta (en un sentido u otro).
..... 5. Diferencia de sexo molesta subjetivamente (por los temas a tratar o en
sí misma).
..... 6. Dificultades por tu parte, como entrevistado, en situar exactamente la
postura, las responsabilidades y los poderes del que te recibe.
..... 7. Idea elaborada a priori sobre la entrevista tal como «debería» desarro-
llarse —expectativas respecto a la entrevista— y descontento ante la
realidad.
..... 8. Impresión penosa de que el entrevistador tiene un prejuicio contra ti o
«la gente como tú».
..... 9. Interrupción o distracción proveniente del exterior (teléfono, consulta
o visita imprevista, aunque sea breve...).
..... 10. El entrevistador te corta la palabra, no deja que expliques tu punto de
vista completamente, se pone a hablar de otra cosa, cuenta anécdo-
tas personales suyas, hace digresiones...
..... 11. El entrevistador no te interpreta bien: te hace decir lo que tú no habí-
as dicho y esto se repite a lo largo de la entrevista.
..... 12. El entrevistador hace reproches, censura, juzga, no escucha tus razo-
nes, contesta lo que tú habías comenzado a decir.
..... 13. El entrevistador se defiende alegando su incompetencia, se queda en
vaguedades, aplaza los problemas, desiste cortésmente.
..... 14. El entrevistador es distraído, no escucha, hace alguna cosa mientras
hablas.

– 95 –
 ..... 15. Local excesivamente pequeño o, por el contrario, demasiado amplio,
creando malestar por su disposición o por la impresión que produce.
..... 16. Momento mal escogido, para ti o para el entrevistador.
..... 17. Posición espacial respectiva que resulta molesta: mesa que os sepa-
ra, profunda butaca donde te sientes hundido, entrevistador poco visi-
ble, luz excesiva de frente.
..... 18. Falta de tiempo. El entrevistador tiene prisa, lo dice expresamente o se
le nota.
..... 19. Presencia física del entrevistador un tanto chocante (o gran diferencia
de estatus entre entrevistador y entrevistado, en beneficio de cual-
quiera de los dos).
..... 20. El entrevistador no sabe escuchar, habla demasiado, no permite que
expreses con libertad y tranquilamente lo que tienes que decir.

Una vez valorada la importancia que pensamos que tiene cada uno de
los ítems expuestos, interesa detenerse y analizar escrupulosamen-
te aquellos que son más propios nuestros, aquellos en los que más
fácilmente solemos caer como entrevistadores.

ADOPTAR UN MODELO PARA SISTEMATIZAR

LAS ANOTACIONES DE ENTREVISTA
Cuando uno se ve obligado a mantener diversas entrevistas continuadas —
por ejemplo, de cara a una selección de personal—, es muy probable que al
cabo de unas cuantas se desdibujen los recuerdos, se solapen las impresio-
nes y al final no tengamos una idea clara de cada uno de los entrevistados.
Para ello, es interesante contar con una hoja como la que se reproduce
abajo. Inmediatamente después de cada entrevista es fácil rellenarla en unos
segundos. Con ello quedará constancia de la impresión que el suje-
to nos produjo y del perfil global de su personalidad.

– 96 –
Fecha. ……………………………………………
Entrevistado: ………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………

Aspecto general bueno 1—2—3—4—5 negativo

pedante 1—2—3—4—5 descuidado
Expresión abierta 1—2—3—4—5 cerrada
despierta 1—2—3—4—5 hosca
clara 1—2—3—4—5 confusa
concisa 1—2—3—4—5 prolija
Facilidad de palabra buena 1—2—3—4—5 escasa
Agudeza buena 1—2—3—4—5 escasa
Control rígido 1—2—3—4—5 escaso
Emocionalidad alterable 1—2—3—4—5 apática
Cultura general buena 1—2—3—4—5 mediocre
Cultura profesional buena 1—2—3—4—5 mediocre
Experiencia buena 1—2—3—4—5 escasa
Expresividad exagerada 1—2—3—4—5 pobre
Ascendiente fuerte 1—2—3—4—5 escaso
Personalidad inteligente 1—2—3—4—5 mediocre
agresiva 1—2—3—4—5 tímida
entusiasta 1—2—3—4—5 abúlica
modesta 1—2—3—4—5 vanidosa
decidida 1—2—3—4—5 insegura
calma 1—2—3—4—5 nerviosa
simpática 1—2—3—4—5 antipática
rebelde 1—2—3—4—5 conformista

Juicio global:
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

– 97 –
PRESTAR ATENCIÓN AL LENGUAJE NO VERBAL
Con mucha frecuencia, nos puede proporcionar mucha más infor-
mación que el verbal. Y además información más fiable, ya que no es fal-
sificable o manipulable conscientemente.
Tanto es así, que cuando exista discordancia o divergencia entre la infor-
mación verbal y la no verbal que nos emite el sujeto... hemos de fiarnos de
la no verbal. Las palabras y las frases pueden aprenderse en un «Manual del
Perfecto Vendedor», pueden memorizarse en un cursillo de aprendizaje, pue-
den entrenarse debidamente, pueden modificarse a voluntad. Los gestos,
miradas, posturas y reacciones espontáneas no se pueden aprender: son sub-
conscientes y expresan lo más auténtico del ser humano.
A modo de ejemplo, dentro de un campo extensísimo, podemos analizar
estos gestos elementales y comunes:

12 GESTOS DE SEGURIDAD Y LO QUE REPRESENTAN

1. Mirada segura y fija: «Yo me he fijado unas metas claras».

2. Cuerpo tenso: «Me controlo adecuadamente, pero puedo utilizar mi
energía en cualquier momento».
3. Desenvoltura en los movimientos: «Estoy preparado para lanzarme a un
sprint».
4. Habla melodiosa y rápida: «Me tomo el tiempo suficiente para ver las
cosas desde todos los ángulos».
5. Permanecer en pie y sin tensión: «Generalmente soy firme y constante».
6. Mano abierta y vacía: «Soy capaz de intervenir cuando haga falta».
7. Boca ligeramente abierta: «Puedo contestar a muchas preguntas rápi-
damente».
8. Movimientos amplios de brazos: «Lleno mi espacio vital impetuosa-
mente».
9. Piernas cruzadas sin tensión: «Me encuentro en equilibrio interno».
10. Movimientos ocasionales de balanceo: «Estoy preparado a enfrentarme
a quien se atreva conmigo».
11. Fuerte apretón de manos: «Tengo casi siempre la situación en mi
mano».
12. Cara amable y sonriente: «Tomo esta vida como deporte».

– 98 –
 12 GESTOS DE INSEGURIDAD Y LO QUE INDICAN

1. Poner los dedos encima de la nariz: «Necesito un apoyo y no encuentro nin-

guno».
2. Mirada baja: «No sé cómo empezar».
3. Brazos encogidos: «Me alabo a mí mismo, porque los demás se fijan poco en
mí».
4. Piernas excesivamente encogidas: «No me atrevo a moverme del sitio, por-
que podría tropezar».
5. Hablar con «e, e, e» o con «m, m, m»: «No puedo decir nada interesante, por-
que no tengo las ideas claras».
6. Juguetear con las manos en la ropa: «Estoy inseguro, porque no me fío de mí
mismo».
7. Hablar a media voz y monótonamente: «No voy a decir nada interesante, por-
que no soy comprendido por nadie».
8. Boca abierta hacia abajo: «Me trago lo que me preocupa».
9. Movimientos forzados y rígidos: «Soy inamovible, porque me siento supera-
do por las circunstancias».
10. Postura de dejadez y postración: «Me apena que nadie me aguante».
11. Jugar acariciando objetos: «Nadie me quiere como yo lo necesito».
12. Limpiarse la ropa: «Siempre hay algo mío que es necesario limpiar».

IDEAS PARA RECORDAR

— Todos hablamos, más o menos. Pero no todos, ni siempre, logramos
establecer una comunicación interpersonal.
— Todos nos comunicamos en más de un nivel al mismo tiempo.
— Hay un mensaje en la palabra hablada, pero puede haber otro muy
distinto en el tono de voz, los gestos, la postura, la mirada...
— Las mismas palabras pueden comunicar mensajes muy distintos: calor
humano, aceptación, frialdad, hostilidad.
— El diálogo es moneda de múltiples caras:
lo que piensas que estás diciendo,
lo que estás realmente diciendo,
lo que oye la otra persona,
lo que la otra persona piensa que oye,
lo que entiende que estás diciendo,
lo que la otra persona dice,
lo que tú piensas que la otra persona está diciendo.
— En toda comunicación suele haber más de una motivación. Por eso,
lo que decimos no es siempre «tan claro» ni «tan lógico» como noso-
tros pensamos.
– 99 –
 — Nuestra comunicación está condicionada por nuestros prejuicios, acti-
tudes, educación, ideales, intereses, sentimientos, defensas, ansieda-
des, miedos...
— Frecuentemente, no somos conscientes de todo lo que comunicamos.
— Seleccionamos lo que oímos de acuerdo con nuestras motivaciones.
Oímos lo que realmente queremos oír. Evadimos la comunicación hos-
til o crítica.
— Una misma palabra puede tener connotaciones distintas para unos y
para otros, de acuerdo con experiencias previas y diferencias cultura-
les.

ALGUNAS RECOMENDACIONES CONCRETAS

El momento más delicado de una entrevista es el de su iniciación. Hay que
tranquilizar mediante una palabra amable, una pregunta inofensiva
que elimine la tensión nerviosa.
Se consigue un clima tranquilo utilizando una voz más bien baja y
mostrando interés por lo que dice el otro. Una práctica recomendable es la de
repetir con otras palabras, de vez en cuando, lo que acaba de decir el entre-
vistado.
Es importante comenzar la entrevista preguntando cosas que pro-
duzcan una reacción favorable y no provoquen actitudes defensivas.
Las preguntas han de ser abiertas, de modo que hagan surgir respuestas acla-
rativas y no un simple monosílabo. Cuando el entrevistado divague, no con-
viene ponerle de nuevo «en ruta» bruscamente. Si está claro que el entrevis-
tado no quiere contestar una pregunta o contesta con evasivas, no interesa
enfrentarse con él insistiendo sobre el mismo asunto.
Algo elemental es lo siguiente: hay que dejar hablar al entrevista-
do. Sus intervenciones deben ocupar el 70% del tiempo, por lo menos. Para
ello, no es buena práctica tomar notas durante la entrevista: rompe el clima
de diálogo, produce temores y distrae. Eso sí, deben tomarse las notas inme-
diatamente finalizada la entrevista, antes de que el recuerdo pierda nitidez.
Hay que valorar —a modo de recapitulación— todo el proceso, distin-
guiendo aquellas informaciones útiles de las que no lo son. Es preciso anali-
zar e interpretar todos los datos válidos recogidos: respuestas verbales, silen-
cios, comportamientos, primera impresión, lenguaje, actitud global, moda-
les... ponderando, evidentemente, el peso de los diversos elementos de juicio.
El enfoque de la persona en la empresa ha cambiado substancial y radical-
mente en los últimos 150 años. Esto no puede negarse. Y ha sido un cambio no
sólo cuantitativo, sino también cualitativo, al menos en los países desarrollados.

– 100 –
11. PRESTAR UNA ATENCIÓN
EXQUISITA AL TRATO PERSONAL

Para valorar los cambios, basta con admirarse ante el documento que
sigue. Pertenece a una empresa de Winchendon (Massachusetts), lleva fecha
de 5 de julio de 1830 y nos arroja luz sobre lo que la empresa comenzó sien-
do el siglo pasado. Son algunos de los
REGLAMENTOS
que observarán todas las personas
empleadas en la fábrica de
AMASA WHITNEY
— La fábrica se pondrá en funcionamiento diez minutos antes del
amanecer en todas las estaciones del año. La puerta se cerrará 10
minutos después de la puesta de sol, del 20 de marzo al 20 de septiem-
bre, y 30 minutos después de las 8, del 20 de septiembre al 20 de marzo.
Los sábados se cerrará al ponerse el Sol.
— Se exigirá que todos los empleados se encuentren en la habita-
ción en la que trabajan en el momento antes mencionado, para que la
fábrica comience a operar.
— No se permite que los empleados abandonen la fábrica durante
horas de trabajo, sin el consentimiento del mayordomo. Si lo hacen,
correrán el riesgo de que se les penalice ese tiempo.
— Cualquier persona empleada durante un lapso de tiempo no
determinado, está en la obligación de dar una notificación de por lo
menos cuatro semanas cuando tenga intenciones de dejar el trabajo
(excepto por enfermedad), o perderá cuatro semanas de pago.
— Todos los que tengan permiso de ausencia durante cualquier
lapso de tiempo, deberán regresar en la fecha estipulada y en caso de no
hacerlo así y no dar una razón satisfactoria, perderán una semana de
trabajo.
— Debe evitarse cualquier cosa que impida el progreso en la fabri-
cación durante las horas de trabajo, como por ejemplo, conversaciones
innecesarias, lecturas, comer fruta...

– 101 –
 — Puesto que trataré de emplear un mayordomo juicioso, los tra-
bajadores deberán seguir sus instrucciones en todos los casos.
— Se hará que la campana suene 5 minutos antes de levantar la
puerta, para que todas las personas estén listas para poner sus máqui-
nas en marcha, exactamente a la hora mencionada.
— Los empleados desayunarán antes de ir al trabajo, del 1 de
noviembre al 31 de marzo. Desayunarán en el trabajo, del 1 de abril al
31 de octubre. Se permitirán 25 minutos para desayunar, 30 minutos
para comer y 25 minutos para cenar, y ni un minuto más desde el
momento en que se cierra la puerta hasta que la fábrica se vuelve a
poner en marcha.

¿SON TAN IMPORTANTES

LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA?
La investigación emprendida por Elton Mayo y sus socios, allá por los años
veinte, les permitió formular una serie de postulados sobre las relaciones
humanas, que han ejercido una gran influencia sobre la práctica de la direc-
ción industrial. He aquí algunos de esos postulados:
1. El trabajo es una actividad de grupo.
2. Las relaciones sociales de los adultos son determinadas principalmen-
te por las características de sus trabajos.
3. Para el desempeño del trabajo y para el gusto por el mismo, más
importantes que las condiciones físicas externas son:
a) el deseo de reconocimiento personal,
b) el deseo de seguridad y
c) el sentimiento de participación.
4. Los motivos de queja no son, necesariamente, resultado de factores
físicos: generalmente son síntomas del temor del trabajador a que pueda per-
judicarse su posición social.
5. En las actividades y en la utilidad de un trabajador influyen diversos
factores, no sólo del lugar donde trabaja, sino también del exterior.
6. Los grupos naturales y espontáneos, que se forman dentro de una cor-
poración, tienen una influencia decisiva en los hábitos y actitudes de trabajo
de los individuos.

– 102 –
 7. La adaptación de una empresa a una formación de grupos sociales
en constante cambio, amenaza la estructura de la corporación y exige una
atención continua de las relaciones humanas dentro de una empresa.
8. Puede ser planeada y desarrollada la cooperación dentro de un
grupo. Si tienen éxito los esfuerzos encaminados a lograr la cooperación, la
empresa puede quedar inmune contra las influencias desintegrantes de fuer-
zas sociales que se originen fuera de la empresa.
Estas conclusiones son la causa del creciente énfasis actual que los
expertos en dirección dan al hombre como factor de la produc-
ción. Al mismo tiempo que siguen en marcha los esfuerzos por mejorar el
desempeño del trabajo, la fabricación de herramientas y la estructura de la
empresa, también la dirección ha de seguir buscando nuevos métodos de
manejar las relaciones humanas.

REFLEXIONES EN TORNO
A LAS RELACIONES EMPLEADO-JEFE
«Si quieres recoger miel, no zarandees la colmena»
En la relación empresarial pesa aún el recuerdo de situaciones pasadas, en
las que el empresario actuaba como amo absoluto y el asalariado solía ser
tratado con poco respeto a su condición humana.
En la empresa moderna, a partir de la Segunda Guerra Mundial, las rela-
ciones humanas se miman literalmente. Conviene, por tanto, repensar
algunas consideraciones sabidas en teoría pero olvidadas por
desgracia en la práctica diaria.
1. El trabajador, como todo hombre, aspira a ser feliz. Buscar la felici-
dad y evitar el dolor es una tendencia humana general. Como la existencia
material del trabajador depende, en gran parte, de su jefe, ve en éste una
ayuda o un obstáculo para su felicidad.
2. Cada hombre posee un deseo de ser reconocido. Aspira a que se
reconozca su personalidad, su capacidad, sus logros. Si jamás se da este
reconocimiento, se produce un sentimiento de inferioridad que conduce al
decaimiento de la capacidad productiva.
3. Toda ofensa contra la tendencia a conseguir la felicidad y el respeto
a la personalidad propia, despierta pensamientos de venganza y sentimien-
tos de odio. Estos sentimientos viven, con frecuencia, reprimidos.
4. El trabajador puede ver en su jefe al hombre preferido por la fortuna,
contra el que alimenta sentimientos de enemistad. No es raro que, subcons-
cientemente, personifique también en él a su propio padre. El trabajador es

– 103 –
un observador atentísimo de las faltas de su jefe, porque la desconfianza agu-
diza la vista.
5. Una simple palabra puede provocar desavenencias, despertar un
odio eterno o llevar a la reconciliación.
6. El asalariado considera su trabajo de distinta manera que el empre-
sario. Un hombre que puede obligar a ejecutar a su prójimo un trabajo con-
forme a sus deseos, por el cual le indemniza con un salario, tiene la sensa-
ción de que el trabajo ajeno es una mercancía que se puede comprar.
7. Para muchos trabajadores, todo lo que entra en su vida con carácter
de orden les produce una presión insoportable.
8. Gran parte de la irritación que produce al trabajador la elección for-
zada de trabajo se dirige contra aquellos que, según su parecer, resultan
mejor parados en este punto, los empresarios.
9. Tanto entre los empresarios como entre los trabajadores, el «hombre
completamente bueno» y el «hombre completamente malo» no se dan en la
realidad.
10. Las palabras «obrero» y «empleado» no suelen expresar la idea de
individuo —como las palabras «jefe» y «director»—, sino más bien la idea de
cierta masa o clase social.
11. El empresario tiende, casi sin darse cuenta, a considerar al trabaja-
dor únicamente por un lado: el de su relación con el trabajo. Por su parte, en
sus relaciones con el jefe, el trabajador casi nunca es libre.
12. Se puede fácilmente comprobar: es mucho más frecuente la ten-
dencia a trabajar en alguna empresa que haya alcanzado renombre que la
tendencia a colaborar con un director prestigioso. Parece que el prestigio
derivado de la empresa es más seguro y está más libre de riesgos que el
derivado del director eminente.
13. Frecuentemente, en el directivo se manifiesta el sentimiento de poder
en forma de censura. En lugar de juzgar el trabajo de forma objetiva, se
juzga al hombre que lo realiza. Además, quiere ver rendimiento. Le suele
importar poco saber los esfuerzos que se han hecho, le interesa más que nada
ver cuánto se ha producido.
14. Los trabajadores se forman enseguida una idea determinada del jefe
que les ha tocado en suerte. Por ello, cualquier directivo de cualquier nivel
debería poner un cuidado especial en
— hacer valer en todo momento la justicia,
— mostrar interés y consideración por la persona del trabajador,

– 104 –
 — expresar una apreciación superior a la que el trabajador merece por
el momento,
— interpretar todo lo más favorablemente posible,
— hacer gala de flexibilidad,
— hacer ver que se tiene confianza en los trabajadores (convencimien-
to de que trabajan lo que pueden y lo mejor que pueden),
— no dar demasiada importancia al comportamiento de los trabajado-
res para con él.

¿QUÉ VALORAN LOS DEMÁS

COMO CUALIDADES Y DEFECTOS DEL JEFE?
Según dice el Nassp Bulletin, en su edición del Bicentenario Americano, se
han escogido 60 empresas en todo el país para que su personal se pronun-
cie sobre las «actitudes favorables y desfavorables del directivo»,
de cara a conseguir que un colectivo laboral funcione o no funcione.
Estas son:

A. Actitudes favorables
1. Conocimiento de los hombres. Es decir, colocarse en el caso del
interlocutor.
2. Objetividad. Ser justo y equitativo, procurando ayudar.
3. Confianza en sí mismo.
4. Espíritu de decisión. Entrever las nuevas posibilidades y saber utili-
zarlas.
5. Iniciativa. Saber tomar decisiones nuevas según las circunstancias.
6. Espíritu emprendedor. Aceptar con alegría las responsabilidades y
tener sentido para realizarlas.
7. Actitud voluntariosa.

B. Actitudes desfavorables
1. Ser exageradamente detallista.
2. Exigir demasiado a los subordinados.
3. Dejarse dominar por la emoción. Reaccionar rápidamente ante cual-
quier impresión.
4. Manifestarse colérico, que reacciona violentamente ante cualquier
negación (impulsivo).

– 105 –
 5. Ser rencoroso, con tendencia a la animosidad, a la hostilidad. Ser
un tipo antisocial.
6. Ser melancólico, incapaz de olvidar una decepción o una injusticia.
7. Manifestar falta de comprensión. Dureza, sequedad e inadaptabili-
dad.
8. Encuadrarse entre los indiferentes sociales, es decir, los que carecen
de interés por el prójimo.
9. Dejarse llevar por el humor inestable. Ser inconstante, incapaz de
perseverar en determinada actitud. Cambios bruscos en el humor,
ser imprevisible.
10. Dejarse dominar por la impaciencia, que se exaspera ante la moro-
sidad de sus subalternos y los ofende.

– 106 –
 COMPRENDER LOS PUNTOS DE VISTA
DEL EMPRESARIO Y DEL TRABAJADOR
PARA EL EMPRESARIO PARA EL TRABAJADOR

La imagen del empresario:

Responsable. Explotador.
Competente. Toma decisiones arbitrarias.
Detenta la autoridad. Prisionero de su propio sistema.
Desea que se le respete.

La imagen del sindicalista:

Quiere poner todo patas arriba.
Agitación a todo precio.
No comprende nada.
Traiciona las ideas de los trabajadores.
Defiende los intereses de los trabajadores.
Expresa las aspiraciones reales de los tra-
bajadores.
Forma la clase obrera.
Se sacrifica por los demás.

La imagen del gobierno:

Trata de acogotar el poder patronal plani-
ficando y limitando la libre empresa.
Está inspirado por tecnócratas que no tie-
nen ningún conocimiento real de la em-
presa.
Defiende los intereses del gran capital.
Privilegia y ayuda al patrono.
Es hostil a los intereses obreros.

La imagen de la empresa:
Productora de riqueza y bienes necesa- Lugar de alienación del trabajador.
rios para la vida humana. Lugar de encuentro con los compañeros.
Creadora de puestos de trabajo.
Responde a una lógica organizativa basada
en la eficiencia y satisfacción humana.

La palabra libertad:
Libertad contractual. Libertades sindicales.
Libertad de empresa. Libertades políticas.
Libertad de despido. Libertad de huelga.

La palabra salario:
Salario bruto. Salario neto.
Lo que me cuesta. Lo que cobro a fin de mes.
Debe estar determinado por las posibili- Debe permitir al trabajador satisfacer nor-
dades de la empresa. malmente sus necesidades.

La palabra propiedad:
La base del sistema económico. El poder del hombre sobre el hombre.
Un derecho evidente.

La palabra huelga:
Último recurso y precedido de negocia- Impuesta por la negativa patronal a ne-
ciones siempre. gociar.

– 107 –
CUIDADO CON LOS «CRUCES HEMISFÉRICOS»
El asiento de los procesos mentales está en nuestro cerebro, que posee dos
funciones diferenciadas:
a) El hemisferio derecho, que integra, clasifica, imagina, parece ser
emocional, espontáneo e inconsciente. Ve el bosque, no los árboles.
b) El hemisferio izquierdo, que analiza, verbaliza, elige, parece ser
más intelectual, voluntario y consciente. Ve los árboles, no el bosque.
Pero las personas no sólo procesamos información. También interactua-
mos unos con otros, lo que da lugar a una «dimensión relacional». La dimen-
sión relacional clasifica y da sentido a las conductas, al igual que el hemisfe-
rio derecho sitúa y da significado a los datos del hemisferio izquierdo.
La dimensión relacional es a la conducta como el bosque al árbol, como
el sistema al elemento: se sitúa en un plano superior, interpreta y da signifi-
cado a la conducta.
A pesar de que lo sensato es que exista correspondencia entre «tipo de
relación» y «conducta concreta», no siempre sucede así. Se puede denominar
«cruce hemisférico» a la ubicación de una conducta específica en un contex-
to relacional inapropiado. Cruzamos indebidamente las funciones hemisféri-
cas, al buscar un elemento que no puede existir en ese sistema.
Como mejor se puede comprender el cruce hemisférico es a través de
algunos ejemplos:

— En una relación de franqueza no es sensato mentir (perderíamos la cre-

dibilidad que buscamos) y en una relación de engaño sirve de bien poco ser
sincero (porque no van a creernos).
— Exigir iniciativa no tiene sentido cuando se siguen manteniendo con-
ductas de dependencia.
— No es sensato ser competitivo en una relación de cooperación (nos
apartarían del equipo), ni ser cooperativo en una relación de competencia (se
aprovecharían de nosotros).
— Suplicar amenazando veladamente frustra enormemente a empleados
enfermos o en vacaciones, cuando se les ruega una rápida incorporación
lamentando lo difícil que es hoy día mantener un empleo.
— Amenazar suplicando es ridículo, porque los lloriqueos no hacen sino
manifestar la debilidad de los ultimatums.
— Siendo servil no se consigue una relación respetuosa, ni siendo engreí-
do se consigue una relación amistosa.

– 108 –
 — Hay quienes pretenden ser «graciosos» y sólo consiguen ser «agresi-
vos».
— Es imposible ayudar a madurar a otro si se le sigue tratando como a un
niño.
— Hacer algo por otro, demostrándole el desagrado que me produce, tiene
un efecto contraproducente. Más que el favor en sí mismo, se agradece el
modo de hacerlo.

Dentro de la empresa, puede producirse un «tipo de comportamientos»

que no encajan en el «tipo de relación» que se desea establecer. En ese caso,
se provoca un chirrido metafórico en el cerebro, bloqueando la posibilidad
de una conducta sensata. Se perciben simultáneamente un tipo de conducta
y un tipo de relación que no concuerdan, que son incompatibles.

– 109 –
12. ACTUALIZAR
EL TEMA DE LA MOTIVACIÓN

En una ocasión, dos hombres se encontraron en el camino que va a

Salamina, la Ciudad de las Columnas. A media tarde, llegaron a un
ancho río y no había puente para cruzarlo. Tenían que nadar o buscar
otro camino que desconocían.
Y se dijeron:
—«Nademos. Después de todo, el río no es tan ancho. Y se echaron
al agua y nadaron».
Y uno de aquellos hombres, el que conocía muy bien los ríos y que
sabía nadar perfectamente, en medio del agua empezó a desfallecer. La
corriente se lo llevaba sin que pudiera evitarlo.
El otro hombre, por el contrario, que nunca había nadado, cruzó el
río en línea recta y llegó rápidamente a la orilla. Pero, al ver que su com-
pañero aún luchaba contra la corriente, volvió a echarse al río y lo
arrastró, sano y salvo, hasta la orilla.
Y el hombre que había sido arrastrado por la corriente exclamó:
—«¡Cómo! ¡Me habías dicho que no sabías nadar! ¿Cómo es que
cruzaste el turbulento río con tanta seguridad en ti mismo?».
Y el otro hombre contestó:
— «Amigo mío, ¿ves este cinturón que llevo puesto? Pues está lleno
de oro, oro que he ganado con mi esfuerzo para mi mujer y mis hijos.
Representan estas monedas el trabajo de todo un año. Fue el peso de
este cinturón el que me permitió cruzar tan rápidamente el río, para
poder reunirme con mi familia. Mi esposa y mis hijos estaban sobre mis
espaldas mientras nadaba...».
Khalil Gibran

– 110 –
¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?
Es probable que todos hayamos escuchado muchas veces preguntas o decla-
raciones como las siguientes:
— «¿Cómo se puede motivar a esa persona para que haga algo a fin
de resolver su problema?»;
— «¿Qué se puede hacer para motivar a los estudiantes para que se
interesen en su trabajo escolar?»;
— «La cualidad principal de un buen líder ha de ser la de saber motivar
a sus seguidores en una dirección determinada».
En estas frases se detectan dos implicaciones importantes sobre el con-
cepto de motivación:
1. La motivación impulsa, energiza, hace actuar a las personas hacia el
logro de ciertas metas.
2. Una persona puede transferir, inyectar motivación en otra.
En principio, hay que estar de acuerdo con la primera de esas dos impli-
caciones, pero no con la segunda. La energía, el potencial para actuar en
una determinada dirección, para alcanzar determinadas metas, está en
todos nosotros. Cuando nos parezca que una persona no está motivada,
debemos preguntarnos qué será lo que está impidiendo que ese impulso movi-
lizador se manifieste.
Por lo tanto, una de las funciones del líder, maestro, instructor, supervisor...
no es motivar: es más bien ayudar a crear condiciones que liberen la salida o
expresión de esa energía potencialmente creadora que hay en todo ser huma-
no.
La conducta motivada tiene cuatro características principales
que la diferencian de la conducta no motivada:

1. la conducta motivada es cíclica,

2. los motivos hacen selectiva tanto la conducta como la experiencia en
el organismo,
3. la conducta motivada comprende el aumento de la actividad, y es rela-
tivamente persistente,
4. la conducta motivada es homeostática. La homeostasis es un proceso a
través del cual se mantienen en equilibrio los fenómenos fisiológicos internos
del organismo. La conducta con frecuencia complementa este proceso y, por lo
tanto, toda conducta puede ser considerada, por lo menos parcialmente, home-
ostática en su naturaleza propia.

– 111 –
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
Admitiendo que existe motivación (impulsos para actuar hacia el logro de
objetivos) en todo ser humano, ¿de dónde surge o dónde se origina esa ener-
gía?
Todos tenemos una serie de necesidades que deben ser satis-
fechas. Algunas exigen satisfacción con mucha frecuencia y sus requeri-
mientos son altamente específicos. Otras parecen exigir poca atención y sus
requerimientos pueden ser variados, indirectos, a veces indescifrables.
Los científicos de la conducta humana están de acuerdo en cuanto a la
existencia de necesidades y cuáles son más vitales. Los desacuerdos surgen
en cuanto al número de éstas, los nombres que se les debe dar y el orden de
importancia de las menos vitales.
Abraham Maslow, psicólogo estadounidense, agrupó, dio nombre y colo-
có en un cierto orden un número de necesidades humanas. Dado que su
«Jerarquía de Necesidades» se ha convertido en una referencia ordinaria al
hablar de motivación, se expone aquí como base de análisis.
Gráficamente, sus ideas se pueden expresar así:

JERARQUÍA DE NECESIDADES HUMANAS

5. Autorrealización
4. Necesidades del yo
3. Necesidades sociales
2. Necesidades de seguridad
1. Necesidades fisiológicas

Las necesidades fisiológicas incluyen cosas necesarias para el soste-

nimiento de la vida, como descanso, alimentación, temperatura dentro de
ciertos márgenes...
Las necesidades de seguridad son una proyección hacia el futuro de
las fisiológicas. Incluyen conceptos como seguridad en el trabajo, seguridad
de tratamiento médico en una emergencia...
Las necesidades sociales incluyen la necesidad de sentir que uno es
aceptado por los demás, que pertenece a algún grupo (vecindario, familia,
club), que es importante para determinadas personas.
Las necesidades del yo reflejan la necesidad de sentirse satisfecho con
uno mismo, de sentir que uno posee cualidades o capacidad para lograr
determinadas metas que uno aprecia, confianza en uno mismo.

– 112 –
 Las necesidades de autorrealización nos impulsan a tratar de desa-
rrollar y utilizar nuestras capacidades al máximo: invención, creación, des-
cubrimiento, llegar más allá.
De acuerdo con el concepto de «jerarquía», para que las de nivel supe-
rior se hagan sentir como fuerzas motivantes es preciso que estén adecuada-
mente satisfechas las de niveles inferiores. Por ejemplo, las necesidades socia-
les no aparecerán como tales, es decir, no urgirán su satisfacción mientras las
de nivel inferior, las fisiológicas, no estén completamente satisfechas.
Si es cierto que «no sólo de pan vive el hombre», lo que Maslow viene a
explicar es que «el hombre vive sólo de pan si no tiene otra cosa». La ener-
gía del hombre que pasa hambre, difícilmente puede dedicarse a otras acti-
vidades que no estén dirigidas a satisfacer esa necesidad primaria. De forma
análoga, es difícil disfrutar relajadamente de un concierto si a uno le persi-
gue la preocupación de que dentro de dos días se quedará sin empleo.

IMPLICACIONES PARA EL LÍDER O AGENTE DE

CAMBIO
Muchas veces, un líder o agente de cambio pierde de vista las implicaciones
de la jerarquía de las necesidades humanas: trata de influir en otros aten-
diendo a necesidades que, de momento, no son las de mayor importancia
para ellos.
Un ejemplo es el de los sindicatos que continúan luchando por mayores
salarios, beneficios médicos, viviendas, a pesar de que sus miembros tienen
esas necesidades adecuadamente satisfechas. Quizás sería más significativo
para los trabajadores luchar porque se les demostrara que tienen gran impor-
tancia para la empresa, dándoles mayor participación en decisiones impor-
tantes, haciéndoles copropietarios mediante compra de acciones de la misma,
etc.
Ejemplos similares se pueden producir en las relaciones familiares, en la
relación de dependencias gubernamentales con el público, en las relaciones
internacionales, en las relaciones entre organizaciones religiosas y sus adep-
tos, en todas las actividades sociales de la vida.
Es claro que la jerarquía o el orden de la fuerza, con que influyen las
necesidades en un individuo o grupo, suele ser relativamente constante duran-
te mucho tiempo. Pero también puede variar en ciertas etapas de la existen-
cia, tanto del individuo como del grupo, o bien, como en situaciones de cri-
sis repentina, puede cambiar radicalmente en horas o minutos.

– 113 –
 El éxito del líder o agente de cambio se verá grandemente afectado por
su capacidad para diagnosticar cuáles son las necesidades más
fuertes del grupo, y las suyas propias, en distintos momentos y situacio-
nes.

DISTINTAS CLASES DE MOTIVOS

Los motivos pueden ser por su naturaleza innatos o aprendidos.
Pero, independientemente de su origen, cuando son despertados, inician un
género de conducta dirigido hacia los objetivos relacionados con el motivo
particular que interviene. Estos motivos son inducidos a partir de las condi-
ciones antecedentes de la conducta, del estado fisiológico del organismo o de
la conducta consumatoria.
1. Los «motivos biológicos» —de algún modo similares a las necesi-
dades fisiológicas de Maslow— incluyen el hambre, la sed, el sexo, el instin-
to maternal, la regulación de la temperatura, el sostenimiento del ciclo activi-
dad-sueño, la evitación del dolor y la respiración.
Tienen las siguientes características que los diferencian de los motivos psi-
cosociales:
a) constituyen reacciones a necesidades orgánicas,
b) la reacción a un desequilibrio interno crea un estado de alerta del
organismo,
c) se encuentran universalmente en todos los miembros de la misma espe-
cie, y
d) no son aprendidos.
Diversos experimentos han enfrentado varios impulsos uno a otro, y el
resultado sugiere que puede existir una jerarquía de motivos fisiológi-
cos. El impulso más fuerte en estos experimentos se ha encontrado que es el
impulso maternal. Siguen la sed, el hambre, el sexo y la curiosidad en el
orden que acabamos de exponer.
La privación de un motivo fisiológico da como resultado que la conducta
y la experiencia del organismo se orienten selectivamente en la dirección de
los objetivos relacionados con el motivo de que se trata. Por ejemplo, el ham-
bre extrema produce preocupación por el alimento, y la sed da como resul-
tado excesiva preocupación por los líquidos.
2. Al clasificar los «motivos sociales», algunos investigadores han
buscado motivos básicos o fundamentales a los que puedan atribuirse moti-
vos más específicos. Se han elaborado listas de motivos sociales de los que

– 114 –
se presume, por ejemplo, que son fundamentales, que de una manera supues-
ta abarcan toda la gran variedad de finalidades hacia las que tiende el ser
humano.
Otros autores se limitan a distinguir dos grandes grupos de necesidades
sociales:
1) afiliativas o altruistas, y
2) egocéntricas o de estatus.
Entre estas últimas es frecuente citar los deseos de seguridad, dinero,
dominio, posición social, prestigio profesional, autonomía y dignidad, así
como entre las afiliativas aparecen las necesidades de pertenencia, protec-
ción y dependencia afectiva.
Klineberg agrupa los motivos en cuatro clases:
a) aquellos que son absolutamente confiables y sin excepción,
tales como el hambre, la sed y el sueño,
b) los que tienen una base fisiológica definida y se encuentran en
todas las sociedades, pero admiten excepciones en caso de ciertos
individuos. Aquí quedan incluidos motivos que se relacionan con los
problemas sexuales, la conducta post-maternal y la autopreservación,
c) motivos que tienen base fisiológica indirecta y que se presentan
con gran frecuencia pero que faltan en algunos grupos y en algunos
individuos. Los motivos de la agresividad, la huida y la autoafirma-
ción son algunos ejemplos de ellos,
d) motivos que no poseen base fisiológica conocida, pero que se
encuentran en numerosas sociedades humanas. Estos comprenden el
gregarismo, la adquisición y la autosumisión.
La vasta mayoría de los motivos humanos no son muy confiables. Así, por
ejemplo, si no sabemos nada acerca de un ser humano en lo que se refiere
a la forma de cultura en que vive, su familia, su edad y su sexo, poco pode-
mos decir, aparte de que debe ser motivado periódicamente por la necesidad
de sueño, de alimento y de líquidos. Las causas motivas de un individuo en
particular pueden ser pronosticadas, con mucha mayor exactitud, si conoce-
mos las informaciones relativas a él. Por lo tanto, algunos motivos se
puede decir que son «culturalmente confiables», es decir, que se
presentan con gran regularidad dentro de culturas específicas, subculturas y
familias.
3. A los menos «confiables» de todos los motivos nos referimos con el
nombre de «motivos personales». Estos pueden ser variaciones de moti-
vos altamente confiables expresados de una manera única, o pueden encon-
trarse sólo en una persona específicamente considerada. Las aspiraciones o

– 115 –
las esperanzas, en términos de finalidades buscadas, fueron consideradas
como un ejemplo de motivos personales. Estas aspiraciones se ven influidas
por la cultura en que vive el individuo, su jerarquía de valores, las caracterís-
ticas de su personalidad y las experiencias previas de éxito y de fracaso.
4. Elaborar, por último, un repertorio de «motivos adquiridos» cons-
tituye una empresa con sentido dudoso.
No se pretende sobrecargar este punto con enumeraciones enojosas,
pero sí se puede mencionar el hecho de que, en el glosario de su libro,
Murray cita hasta 84 necesidades diferentes. Maslow, más comedido en su
enumeración, las reduce a los siguientes términos:
1. Necesidad de seguridad.
2. De afecto y pertenencia a un grupo.
3. De preservar la propia estimación.
4. De información y saber.
5. De comprender el mundo.
6. De gozar de la belleza.
7. De encontrarse y realizarse a sí mismo.

LAS REGLAS BUROCRÁTICAS

Las reglas constituyen una mala alternativa a la motivación. En cierto
modo, aparecen como imprescindibles: no podría existir organización esta-
ble y coherente sin una reglamentación precisa. Pero, de hecho, si juntamos
todos los estatutos, reglamentos, ordenanzas, preceptos, normativas... proba-
blemente no han aumentado gran cosa la eficiencia y la operatividad.
Las reglas son el equivalente funcional de órdenes directas dadas perso-
nalmente. El cuidado con el que son dictadas habitualmente les confiere una
gran precisión, tal vez su máxima cualidad. Son un instrumento cómodo
para el jefe deseoso de no comprometerse y evitar responsabilidades diarias.
Se corresponden en el fondo con un concepto de organización un tanto anti-
cuado: vertical y jerarquizado en exceso.
Sirven de pantalla y de garantía. La regla es un substitutivo de la
repetición de órdenes. Una vez que la obligación ha sido incorporada en una
regla, el subordinado no puede excusarse con el pretexto de que su jefe no
le dijo lo que tenía que hacer. La regla, por tanto, permite reducir el número
y duración de las relaciones directas entre jefe y subordinado. En última ins-
tancia, la regla es el soporte impersonal de la autoridad.
Las reglas permiten el control a distancia. Por otro lado, legitiman
las sanciones y justifican el que los jefes se muestren, de cuando en cuando,
agresivos.

– 116 –
 Constituyen, en ocasiones, moneda de negociación implícita y, por lo
tanto, pueden servir de regateo. El jefe satisfecho de su personal puede
mostrarse indulgente y asegurarse así su cooperación informal. De cualquier
modo, aun cuando no se aplique, por su simple existencia la regla es un
soporte del poder del jefe.
Tal vez, la consecuencia más negativa de la regla sea que permite la
apatía. Al especificar el mínimo aceptable, permite al trabajador apático
hacer estrictamente lo justo para cumplir. Al no modificar las actitudes, guía
el comportamiento. Permite al jefe, como también al subordinado, actuar sin
participar, sin comprometerse, sin sentirse implicado en lo que hace.
Las reglas se podrían admitir como pautas básicas o espina dorsal de
todo el sistema. Pero, de todos modos, marcarían los cauces primordiales por
donde hay que ir, pero no harían que la gente fuera más deprisa.
Por lo tanto —ya que sólo evitan lo negativo pero no aumentan lo positi-
vo— no vendría mal limitarlas al máximo. Ganará la efectividad global en
cuanto se consiga que los deberes individuales y las responsabilidades con-
cretas se impongan por medio del grupo informal y por medio de la motiva-
ción interna.

– 117 –
13. APRENDER A DIAGNOSTICAR
COMPORTAMIENTOS ANORMALES

Una antigua leyenda dice así:

«Cierta vez hubo un rey poderoso y sabio que gobernaba en la lejana
ciudad de Wirani, más allá de las montañas. Y era temido por su pode-
río y amado por su sabiduría.
En esos tiempos, en el corazón de la ciudad había un manantial
cuya agua era fresca y cristalina. De él bebían todos los habitantes,
incluso el rey y sus cortesanos, pues no había allí otro manantial.
Una noche, cuando todos dormían, una bruja entró en la ciudad y
vertió siete gotas de un extraño líquido en el manantial, diciendo:
“Desde este momento, aquél que beba de esta agua se transformará en
loco”.
A la mañana siguiente, todos los habitantes, excepto el rey y su señor
ministro, bebieron del manantial y se transformaron en locos, como
bien había predicho la bruja.
Y durante todo aquel día el pueblo en las angostas calles y en las pla-
zas del mercado no hacía otra cosa que murmurar entre sí: “El rey está
loco. Nuestro rey y su señor ministro han perdido la razón. No podemos
ser gobernados por un rey loco. Debemos destronarlo”.
Aquella tarde, el rey ordenó que llenaran una copa de oro con agua
del manantial. Una vez traída, bebió y dio de beber a su señor ministro.
Y todos se regocijaron en aquella distante ciudad, pues el rey y su
señor ministro habían recobrado la razón».

CONDUCTA NORMAL Y ANORMAL

No existe una demarcación neta entre la salud mental y la
enfermedad mental. La adaptación, como otras muchas características
psicológicas, parece producirse según lo que se denomina distribución nor-
mal: el mayor número de casos quedan agrupados alrededor del punto cen-
tral o promedio y los casos restantes van disminuyendo hacia ambos extre-
mos.
– 118 –
 Hay distintas características que parece poseer la persona
bien adaptada en mayor grado que la mal adaptada. De esta
manera, por ejemplo, la persona bien adaptada:

— tiene un mayor conocimiento de sí misma,

— comprende su propia conducta y sus sentimientos más claramente
que la mal adaptada,
— tiene mayor autoestima y no se desprecia a sí misma,
— no se siente inadecuada ni inferior a otras personas para enfrentarse a
las situaciones de la vida diaria,
— cree que es una parte aceptada de la sociedad, y la mayor parte de las
veces se siente tranquila con otras personas,
— es capaz de reaccionar con espontaneidad y libertad de acción en
diversas situaciones sociales,
— tiene la capacidad de aceptar y de dar afecto, así como de formar rela-
ciones satisfactorias con otras personas,
— es capaz de satisfacer sus deseos corporales sin sentimientos de ver-
güenza, culpabilidad o disgusto,
— y, finalmente, la buena adaptación comprende la capacidad de ser pro-
ductivo y feliz. La persona mentalmente sana participa en las actividades de la
vida diaria con cierto entusiasmo. Nunca está normalmente tensa ni es hiper-
sensible, ya sea ante aspectos agradables o desagradables de la vida.

Algunos psicólogos definen la anormalidad de manera estadística, mien-

tras que otros utilizan una definición en relación a la cultura. Unos prefieren
emplear la integración de la personalidad como criterio de normalidad, mien-
tras que otros piensan de ese concepto que sólo se trata de un «mito». La
orientación teórica del psicólogo parece ser el factor primordial para deter-
minar la forma en que es empleado este término.
Hay muchas creencias y criterios erróneos populares con res-
pecto a las enfermedades mentales. Uno de los objetivos del movi-
miento de higiene mental es el de modificar estos conceptos erróneos.
a. Es una creencia común, por ejemplo, que existen por un lado per-
sonas normales y por otro personas insanas. No hay una dis-
tinción tan exacta entre la salud y la enfermedad mental.
b. Otra idea infortunada —«la enfermedad mental lleva un estigma de
desgracia»— evita que muchas de las personas que comienzan a
verse afligidas por trastornos mentales se procuren la ayuda necesa-
ria de un modo temprano y eficaz. Muchos de los temores comunes
comprenden el temor de llegar a ser mentalmente enfermo. Este temor

– 119 –
 generalizado es infundado y, aun cuando existan antecedentes de
enfermedad mental en la familia, el desarrollo de este tipo de enfer-
medad no es de ningún modo inevitable.
c. También se cree popularmente que el enfermo mental es una
persona rara que se pasa la mayor parte del tiempo fuera del con-
tacto con la realidad. Una visita a cualquier establecimiento mental
probará lo contrario. Los pacientes, igual los del psiquiatra que los del
psicólogo clínico, básicamente y en todos los aspectos son ciudada-
nos del tipo medio, con excepción de los síntomas nerviosos o de los
problemas emocionales por los que buscan ayuda profesional.
Se han formulado varios modelos o teorías de enfermedad mental para
explicar la conducta anormal.
1. El modelo médico implica una causa orgánica, ciertos supuestos
acerca de los métodos diagnósticos y un enfoque particular de la
estrategia del tratamiento. La profesión psicoanalítica emplea una
variación del modelo médico.
2. El modelo social supone que la enfermedad mental es un síntoma
de una sociedad «enferma».
3. El modelo conspirativo defiende que la enfermedad mental es
sólo ilusión del espectador.

PRINCIPALES CONDUCTAS ANORMALES

1. Las psiconeurosis son las formas menos graves de enfermedad
mental, no requieren normalmente hospitalización. Por lo general, los indivi-
duos neuróticos son infelices, llenos de tensión e ineficaces, pero normalmen-
te no son peligrosos para la sociedad ni para ellos mismos. Los tipos más
comunes de trastornos neuróticos son:
— reacciones de ansiedad,
— reacciones obsesivo-compulsivas,
— reacciones histéricas o de conversión,
— reacciones fóbicas,
— reacciones hipocondríacas,
— reacciones neurasténicas,
— reacciones depresivas.
2. Las psicosis son formas de enfermedad mental mucho más graves e
incapacitantes que las neurosis. La personalidad del sujeto psicótico está
generalmente desorganizada al extremo. El individuo es incapaz de funcio-
nar socialmente de modo normal y con frecuencia debe ser hospitalizado.

– 120 –
 Se distinguen dos tipos de reacciones psicóticas: las psicosis funcionales
y las psicosis orgánicas.
En las psicosis orgánicas existe cierto grado de lesión cerebral orgáni-
ca que explica la reacción psicótica. Dos de los síndromes orgánicos más
comunes están constituidos por la enfermedad cerebral senil y la arterioscle-
rosis cerebral. Ambas son psicosis de la vejez.
Sin embargo, no hay lesiones cerebrales demostrables en las psicosis
funcionales. Existen cuatro tipos básicos de psicosis funcionales: diversos
trastornos esquizofrénicos, desarrollo paranoico, depresión endógena y psi-
cosis maníaco-depresiva.
3. El término «trastorno de carácter» se refiere a aquellos estados
que comprenden anormalidades de la conducta social. Se manifiestan por
falta de conformidad con lo que la sociedad espera de sus componentes. Uno
de los tipos discutidos es el de personalidad psicopática. El psicópata es en
gran parte incapaz de lealtad para con los demás, incapaz de ternura e inca-
paz de sentirse culpable. Se cree que la personalidad psicopática es el resul-
tado de un desarrollo psicológico defectuoso.

CÓMO DETECTAR LAS CONDUCTAS DE COM-

PLEJO
«Los complejos son puntos sensibles de la psique que reaccionan
extremadamente rápidos ante una estimulación o perturbación del
mundo exterior.»
Carl G. Jung
Al tratarse de una anormalidad relativamente frecuente, es preciso tener
una idea clara sobre el tema. En mayor o menor grado, todos podemos estar
influenciados sin saberlo por determinados comportamientos de complejo.
Se han dado numerosas definiciones de complejo. El complejo, se ha
dicho, es una conducta mal integrada, normalmente originada en la
infancia. Dicha conducta se reactivará en situaciones aparentemente diferen-
tes por sus contenidos particulares, pero en realidad esencialmente analógi-
cas a la situación original que provocó el complejo.
El complejo orienta y polariza la conducta y la percepción de
la realidad en un determinado sentido. Se trata de una conducta fragmen-
taria y anacrónica, que se intercala inexorablemente entre el yo y su univer-
so real presente. Son como «leit-motivs» o estribillos de la existencia personal:
«nadie me quiere», «siempre seré un fracasado»...
En otras palabras, el complejo es una respuesta repetitiva del
pasado. Constituye un verdadero sistema de creencias, un cuadro de refe-

– 121 –
rencia con respecto al cual toman sentido todas las percepciones y las reac-
ciones del yo. Pero este marco de referencia es irracional y a menudo mági-
co.
En muchos casos, la persona sigue haciendo una guerra que ya terminó,
que pertenece al pasado:
En la historia reciente se han dado algunos casos de soldados que
desconocían que la guerra había terminado. Uno de estos casos, tal vez
el más famoso, lo protagonizó un soldado de infantería japonés: Hiroo
Onoda. 29 años después de firmada la rendición por el Emperador, al
final de la Segunda Guerra Mundial, aún seguía combatiendo en soli-
tario en las perdidas junglas de Lubang, una isla del archipiélago de
Filipinas. Cuando se aproximaban fuerzas amigas, se veían sorprendi-
das por el ataque feroz de un solo hombre. Resultaba imposible con-
vencer al atemorizado soldado de que la paz había sido firmada hacía
mucho tiempo. Al final, en el año 1974, entregó sus armas cuando se
desplazó a la isla personalmente su antiguo oficial y le exigió la rendi-
ción. Lo triste es que, durante este tiempo de guerra personal, su con-
ducta costó 30 muertos y 25 heridos.

¿HAY EN MÍ CONDUCTAS DE COMPLEJO?

Es posible que, en algunas ocasiones, hayamos pensado: «¿A qué viene
esa reacción? Este sujeto es desconcertante.»
Puesto que, tanto dentro como fuera de la empresa, seguro que tendremos
que enfrentarnos a conductas un tanto extrañas, bueno será tener a mano
algunos criterios que nos posibiliten delimitar lo que es y lo que no es com-
plejo.
Por otro lado, también nos puede servir de examen personal. Es posible
que detectemos en nosotros mismos reacciones que, de algún modo, exigen
un análisis más detallado.
La conducta de complejo se hace sentir por cuatro características, bien
definidas, que son las siguientes:

1. Es una conducta excesiva

Como las motivaciones se arraigan en el inconsciente y son inextinguibles,
la necesidad que surge es absoluta. En el complejo de superioridad, por ejem-
plo, la necesidad de mostrarse superior, de brillar y ser admirado, llega hasta
el delirio. El sujeto nunca llega a asegurarse de su superioridad, por mucho que
alardee de ella.

– 122 –
 2. Es una conducta intempestiva
La reacción se desencadena a propósito de una incitación muy débil del
exterior. Es el síntoma de que hemos rozado una de esas «zonas sensibles de
la psique» de que hablaba Jung, una zona psíquica —por así decirlo— en
carne viva. No hay correspondencia entre el estímulo y la respuesta. A una
broma sin importancia el sujeto puede reaccionar con una irritación desmedi-
da. Ello ocurre porque el detalle es sacado del contexto y erigido en excitante
absoluto.

3. Es una conducta estereotipada

En ocasiones, el sujeto, para defenderse de sus miedos, elabora secretos y
complicados rituales. En el complejo de inseguridad, por ejemplo, la percep-
ción de riesgo trae consigo una serie de comportamientos estereotipados para
evitarlo o para buscar seguridad.

4. Es una conducta repetitiva

El complejo se auto-alimenta perpetuamente, saca continuamente de la
experiencia los elementos que lo refuerzan y tiene por insignificantes las expe-
riencias que lo contradicen.

LOS EFECTOS DE LOS COMPLEJOS

Conviene distinguir entre los complejos y otro género de experiencias inter-
nas, fuertemente afectivas, que constituyen las ideas sobrevaloradas.
Alguien que ha perdido un litigio, y cree haber sido víctima de una injusticia,
hace de este percance el centro de todas sus preocupaciones psíquicas día
tras día, durante años enteros. Apela a las instancias superiores y permane-
ce ciego y sordo para todo cuanto no se relacione con su importante asunto.
Esta es una idea sobrevalorada o afectivamente exagerada. No cons-
tituye un centro energético secundario, sino el único y principal,
no disociado sino amalgamado a la personalidad, que se acomoda a su exa-
geración y le suministra de buen grado toda la energía psíquica de que dis-
pone, se disuelve en ella y la convierte en su núcleo y remate.
Una persona que elaborara en forma de complejo esta misma expe-
riencia del pleito perdido, procuraría precisamente lo contrario: librarse de
la penosa impresión causada por el fallo adverso, olvidar, pensar en sus
ocupaciones habituales, en cosas más halagüeñas, comer, beber y traba-
jar tranquilamente.
Las ideas sobrevaloradas constituyen uno de los principales resor-
tes de la actividad humana: concentran la «máxima fuerza en un punto
mínimo» y, por eso, se prestan especialmente a la profundización del pensa-

– 123 –
miento, a ciertas tareas de investigación e invención y, en general, a la con-
secución de objetivos que exigen una acumulación intensa de esfuerzos.
En el amor y en la lucha partidista es donde se observa la mayor exage-
ración afectiva de las ideas, donde éstas se imponen tiránicamente al con-
junto del pensamiento y lo anulan para todo cuanto no tiene relación con
ellas.
Se puede ver ahora cómo actúan las ideas sobrevaloradas y los comple-
jos sobre el mecanismo psíquico en su conjunto y especialmente sobre la fun-
ción asociativa y la memoria. Hacen lo mismo que el polo de un imán
con las limaduras de hierro: todo se dispone a su alrededor, orientado
en su dirección. Atraen toda la energía, los pensamientos se refieren exclusi-
vamente a ellos, lo cual limita considerablemente el horizonte.
Tanto las ideas como los complejos escogen, entre los materiales que se
les ofrecen, únicamente las observaciones y recuerdos que se ajustan a ellos
o que pueden doblegar en su beneficio. Todo lo que no encuentran prove-
choso o se les opone, queda eliminado de la conciencia, sin producir la
menor resonancia. Alteran, pues, intensamente la memoria y el poder de
observación, y, en mentalidades poco resistentes, por obra suya pueden tras-
formarse pronto los recuerdos en sus contrarios.
En resumen, la exageración afectiva de las ideas reduce el campo
visual psíquico por selección del material disponible e inclina a
ideas de referencia, lo que, en personas psicopáticas, puede engendrar
delirios paranoicos sistematizados.
La acción de los complejos no se comprende tan fácilmente. Los com-
plejos perturban el curso regular de los pensamientos. Quien tiene
un complejo está distraído, su atención es desigual y no se entera de algunas
cosas. Efectos parecidos producen sobre la psicomotilidad: el sujeto se equi-
voca fácilmente, procede con torpeza, deja caer de las manos un objeto, etc.
La memoria se vuelve también caprichosa y desconcertante bajo los efec-
tos de los complejos, sobre todo en lo que se refiere a la reproducción de
recuerdos. No nos acordamos de un nombre habitualmente familiar, de un
número conocido, al recitar una poesía por enésima vez nos quedamos para-
dos en un pasaje perfectamente recordado en anteriores ocasiones... Tales
reacciones frustradas tienen, a veces, un gran valor psicológico para facilitar
el diagnóstico.

– 124 –
FRENTE A LOS GRUPOS
 PARÁBOLA DEL PAJARITO
«Había una vez un pajarito inconformista que pretendía hacer por su
cuenta su propio camino: así es que, cuando llegó el invierno, decidió
no volar hacia el Sur con sus congéneres. Pero el frío se hizo sentir pron-
to. El pajarito, contra su voluntad, se vio obligado a emprender el vuelo
en solitario.
Al poco rato se le empezó a formar hielo en las alas y cayó al suelo,
en el patio de una granja. En aquel momento, pasaba por allí una vaca
y se cagó encima del pajarito. Este pensó que había llegado su última
hora.
Pero el calor del estiércol lo reconfortó y descongeló sus alas.
Calentito y feliz, empezó a cantar. Acertó a pasar por allí un gato, que
al oír sus gorjeos se lo comió en un abrir y cerrar de ojos.»
Puede parecer que no hay ninguna lección en esta historia, pero en
realidad hay varias (todas ellas relacionadas con la vida del grupo):
1. Es mejor no marchar «a contrapelo». No vale la pena ir contra
corriente: «es mucho más fácil cabalgar en la dirección que ya lleva el
caballo». Las cosas son a menudo como parecen y ahí está la clave del
saber.
2. Parte de la alegría de la vida no consiste en ganar batallas sino en
evitarlas. Una retirada a tiempo es una victoria en sí misma.
3. No todo el que se caga en ti es necesariamente tu enemigo.
4. De igual modo, no todo el que te ayuda a salir de la mierda es
necesariamente tu amigo.
5. Si te sientes calentito y feliz, aunque sea inundado por una mon-
taña de mierda, cierra el pico.

FUNCIONES DESEMPEÑADAS
POR LOS GRUPOS EN LA EMPRESA
1. Funciones formales de la organización
Por funciones formales de la organización entendemos aquellas que corres-
ponden a la misión básica de la misma. Por definición, los grupos cumplen
ciertas funciones tan formales como la de realizar trabajo, crear ideas
o actuar de vínculo. Las funciones formales son aquellas que se asignan
al grupo y de las cuales se siente oficialmente responsable.

2. Funciones psicológicas y personales

14. CONOCER LA INFRAESTRUCTURA
DEL GRUPO COMO ACTIVO DE
TRABAJO

Los miembros de una organización llevan consigo una serie de necesidades

y la formación de grupos puede satisfacer muchas de estas necesidades.
Podemos pasar revista a un cierto número de funciones psicológicas que los
grupos realizan para sus miembros.
Los grupos pueden, en efecto, proporcionar:
a. Una satisfacción a las necesidades de afiliación, esto es, la
necesidad de amistad, apoyo y amor.
b. Los medios de desarrollar, alentar o confirmar su identifi-
cación y su autoestima. Mediante la pertenencia a un grupo una
persona puede desarrollar o confirmar algunas vivencias respecto a
quién es él, conseguir un cierto estatus y, por tanto, aumentar su auto-
estimación.
c. Un medio de establecer y examinar la realidad. Mediante
la obtención de unanimidad entre los miembros de un grupo, pode-
mos conseguir que ciertas partes inseguras del medio ambiente social
puedan transformarse en «reales y estables», como cuando algunos
trabajadores concuerdan en la creencia de que su jefe es un negrero
o cuando también por acuerdo mutuo, llegan a captar la realidad de
que si trabajan duro, la dirección disminuirá las cifras del rendimien-
to que se fija a cada trabajador. Cualquier persona puede validar sus
propias percepciones y sentimientos comparándolos con los demás
miembros de un grupo.
d. Un medio de aumentar la seguridad y el sentimiento de
poderío para enfrentarse con su enemigo o con una amenaza
común y poderosa. Formando un equipo o agrupándose en ciertas
unidades como los sindicatos, las agrupaciones son capaces de resis-
tir ciertas amenazas como las exigencias ejercidas individualmente
contra cada uno de los miembros.

– 127 –
 e. Un medio para obtener algunos puestos de trabajo que
los miembros necesitan cumplir. Como, por ejemplo, la obten-
ción de información, o el ayudarse entre sí cuando algunos de ellos
está enfermo o cansado, el evitar el aburrimiento y el proporcionarse
una estimulación recíproca o bien el aportar con rapidez a la estruc-
tura informal nuevos miembros de la organización.

3. Funciones múltiples o mixtas

La mayor parte de los grupos cumplen funciones tanto forma-
les como informales, sirven a las necesidades de la organización y de
los miembros individuales.
Los grupos psicológicos, por tanto, pueden ser la unidad clave para faci-
litar la integración de los objetivos organizativos y de las necesidades per-
sonales.
Por ejemplo, un equipo laboral formal como el que se encuentra en la
industria o en la armada, se convierte con frecuencia en un grupo psicoló-
gico que cumple una parte de las necesidades psicológicas que hemos men-
cionado.
Si se da este proceso, suele convertirse en una fuente generosa de leal-
tad, de devoción y de energía al servicio de los objetivos organizativos, cosa
que sería imposible si no se cumplieran ciertas necesidades psicológicas en
los grupos informales, que no se cumplen, en cambio, en las organizaciones
formales.
Un tema clave para la investigación y para las prácticas de dirección
consiste, por tanto, en la determinación de las condiciones que faci-
litarán la realización de las necesidades psicológicas en los
grupos informales de trabajo.
El mecanismo real podría ser el intercambio de información en los almuer-
zos, en las reuniones en el club, en el campo de golf o en el casino, o median-
te una conversación telefónica informal. Según Dalton, estos contactos no sólo
satisfacen muchas necesidades psicológicas, sino que son obviamente nece-
sarias para el mantenimiento de la eficacia de una organización.

– 128 –
PROPOSICIONES BÁSICAS
SOBRE EL PROCESO DE GRUPO
1. Estructura del grupo

— Para que se dé grupo tiene que haber:

— Un individuo debe sentirse seguro dentro del grupo antes de que co-
mience su participación creativa en él.
— La proximidad, bajo todas sus formas (espacial, social, cultural) faci-
lita la cohesión del grupo.
— El ambiente alegre, haciendo del grupo un centro atractivo, es un fac-
tor importante de moral y de cohesión.
— Hay que evitar normas rígidas de comportamiento y conformidad, lle-
gando a un término medio entre el deseo de cohesión y el respeto a
una amplia gama de diferencias individuales.
— Para el buen funcionamiento del grupo es necesaria una perfecta red
de roles que se complementen mutuamente.

2. Operatividad del grupo

— Si un grupo no consigue sus objetivos no es culpa suya, es culpa de
la ausencia o inoperancia de un buen animador-moderador.
— Cuando el grupo es pequeño resulta más fácil cambiar sus actitudes
y opiniones por la razón y la lógica.
— No deben existir en ningún momento motivos de intimidación o ame-
naza, expresos o latentes. El «clima de grupo» es el primer factor
para romper bloqueos emocionales y superar actitudes defensivas.
— Es importante para el desarrollo del grupo inculcar siempre espíritu
de cooperación en vez de competencia.
— Los grupos deben comer juntos de cuando en cuando, porque comer
en compañía es una actividad socializadora.
— En el grupo eficaz: 1) la atmósfera suele ser informal, cómoda y estar
libre de tensiones, 2) hay muchas discusiones en que toman parte casi
todos, 3) los miembros saben escucharse unos a otros, 4) la mayor
parte de las decisiones se toman por cierto tipo de unanimidad, 5)
son frecuentes y francas las críticas sin provocar tensiones, 6) no inte-
resa quién manda sino cómo puede lograrse el objetivo, 7) la autori-
dad cambia de cuando en cuando según las circunstancias.

– 129 –
 — No existe posibilidad de buen funcionamiento del grupo si no se da
un continuo ejercicio de autoevaluación grupal en cuanto a los méto-
dos y un sincero deseo de mejorar.
— En situaciones determinadas, se puede abocar al grupo hacia el fra-
caso absoluto para hacerle comprender la necesidad de determina-
dos cambios.

1) personas que comparten normas,

2) cuyos roles sociales están vinculados,
3) con expectativas respecto a la conducta recíproca.

— Un grupo operativo fomenta, por todos los medios, la comunicación

horizontal.
— Nunca se debería llevar a cabo una reunión sin tener completamente
claros, y compartidos por todos, los objetivos de dicha reunión.
— Son métodos específicos para desmoralizar grupos: fomentar la des-
confianza respecto a los demás miembros, a la autoridad formal y a
la consecución de los objetivos.

3. Interacción grupo-individuo
— La actitud de cada miembro afecta al grupo así como cada miembro
es afectado por la actitud del grupo.
— Dentro de una estructura, el puesto mejor informado engendrará en el
sujeto que lo ocupa: más independencia, más sentido de responsabi-
lidad y más satisfacción personal.
— Es más fácil cambiar a los individuos en grupo que por separado.
— Si un individuo no se siente orgulloso de pertenecer a un grupo, el
hecho de ser miembro del mismo no ejerce ningún efecto benéfico sobre
él.
— Los comportamientos observables de sujetos colocados en diferentes
ambientes son con frecuencia directamente inducidos por dichos
ambientes, llegando a aparecer como personalidades distintas.
— Cuanto más atractivo es un grupo para sus miembros mayor es la
influencia que puede ejercer sobre ellos.
— Los cambios en una parte del grupo producen tensiones en otras par-
tes relacionadas, tensiones que únicamente pueden ser eliminadas
reduciendo el cambio o produciendo readaptaciones en esas partes.
— Es misión del líder procurar que cada uno de los miembros obtenga

– 130 –
 una suficiente satisfacción de sus particulares necesidades persona-
les.

4. Procesos colectivos
— Aunque la opinión de la mayoría prevalezca ante un problema deter-
minado, esto no significa que la mayoría acierte.
— Una de las formas más rápidas de muerte del grupo es la creación
de subgrupos.
— Engendra prejuicio: 1) hacer hincapié no en la persona sino en el
grupo al que pertenece, 2) acentuar las diferencias entre grupos, 3)
percibir a los componentes de otro grupo como amenaza no especi-
ficada.
— Cuando el cambio se impone con carácter coercitivo se suele produ-
cir un «efecto boomerang»: una mayor resistencia al cambio.
— El rumor se desarrolla a partir de un estado de inquietud, cuando exis-
te una amenaza o peligro para el colectivo. Su propagación está en
relación directa con la importancia de su contenido, con la ambi-
güedad del mismo y con la ausencia de informaciones oficiales.
— En su propagación, el rumor se transforma según leyes de simplifica-
ción, amplificación y orientación, según los sentimientos fuertes del
grupo.
— El cambio es más fácilmente aceptado si los individuos intervienen en
el proceso del cambio.
— El rumor en una colectividad sirve al observador como revelador de
actitudes latentes y expresión del estado emocional de la población
donde se propaga.

5. Líder del grupo

— El rol del líder democrático se parece mucho al del animador: hace
hablar a todos, controla la discusión, acoge todas las opiniones con
neutralidad, reformula las intervenciones importantes, realiza una sín-
tesis permanente, lleva al grupo a una correcta toma de decisiones.
— El auténtico líder es capaz de cambiar oportunamente de forma de
actuar en determinados momentos. Son tan negativos la rigidez como
el desconcierto.
— Dentro de la empresa, las tareas básicas de un buen jefe de grupo
han de ser: fijar objetivos, organizar y coordinar, motivar y comuni-
car, establecer unidades de medida y control, preparar personas.
— Un buen conductor de grupo debe observar, estudiar y comprender

– 131 –
 los mecanismos psicológicos que los miembros ponen en juego como
«medio de ajuste o defensa» ante una nueva situación (susceptibilidad
exagerada, discutir por discutir, inhibición, espíritu competitivo, ten-
dencia al perfeccionismo, gusto por la minucia intranscendente, difi-
cultad en aceptar la oposición, espíritu de contradicción).
— A cualquier nivel, el supervisor más eficaz es el que 1) organiza
mejor, 2) supervisa menos estrictamente, 3) delega su autoridad, 4)
está más orientado a los hombres (motivaciones e intereses) que hacia
la producción o la institución.
— Nunca el líder debe censurar delante de todo el grupo la conducta de
un miembro, por muy criticable que ella sea. Preferible hacer que el
grupo entero manifieste su opinión.

LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Una concreción bien práctica del buen uso del grupo es la estructuración,
cada vez más frecuente, de los llamados «equipos de trabajo».
Un equipo de trabajo se define como «una entidad propia y de duración
limitada, compuesta por personas con distintas especialidades que persiguen
unos objetivos comunes de carácter puntual».
Dentro de la empresa, los equipos de trabajo se componen, como regla
general, de 8 a 15 personas. El número varía en función de las característi-
cas de las diferentes áreas de la empresa.
Dichos equipos deben formarse:
— de acuerdo con el grupo natural,
— dentro de un área de actividad lógicamente limitada,
— con un cierto sentido de pertenencia y permanencia de sus miembros.
Las funciones principales de un equipo de trabajo pueden ser:

LAS VENTAJAS DE LA TÉCNICA DELPHI

En los grupos donde se utiliza la técnica Delphi, se distribuyen una serie de
cuestionarios a los participantes que no necesitan estar en el mismo lugar.
Normalmente, la comunicación se establece por escrito. Se escoge a los
miembros por ser expertos o porque cuentan con información importante.
En los cuestionarios se les pide expresar su evaluación con respecto a un
problema o realizar una prospectiva de alguna situación futura. Las respues-

– 132 –
tas dadas por todos los participantes se reúnen, se resumen y se remiten a
todos de nuevo para que las analicen. Se les pide a continuación tomar otra
decisión que se agrega a la nueva información. El proceso se repite varias
veces hasta que las respuestas coincidan de modo satisfactorio.
El éxito del método se basa en disponer de tiempo suficiente, en los cono-
cimientos especializados de los participantes, en la habilidad para comuni-
carse y en su motivación para entrar en la tarea.
No cabe duda de que, en comparación con las normales reuniones de
grupo, el sistema encierra considerables ventajas:
— se elimina el freno de problemas interpersonales,
— se hace un buen uso del tiempo de los expertos,
— se eliminan interferencias emocionales,
— se proporciona tiempo suficiente para el análisis y la reflexión,
— se amplía la diversidad y la cantidad de ideas generadas,
— se consigue una notable exactitud en pronósticos.

1. Establecer objetivos de grupo para cumplir los objetivos de la compa-

ñía.
2. Responsabilizarse de la cantidad y calidad del trabajo desarrollado.
3. Participar en el diseño y mejora del área de trabajo.
4. Proponer mejoras para simplificar y facilitar el trabajo, optimizando el
resultado.
5. Llegar a acuerdo sobre rotaciones entre los miembros.
6. Afianzar los flujos de información hacia y desde el resto de los grupos.
7. Adquirir, a través de un entrenamiento multifuncional, un conocimiento
progresivo de las tareas del grupo.

– 133 –
 8. Potenciar la comunicación entre los supervisores y los trabajadores, de
cara a conseguir un mejor ambiente laboral y unas relaciones más fluidas.
9. Trabajar con los equipos más próximos en el proceso laboral o produc-
tivo, para solucionar problemas comunes de forma coordinada.
10. Mantener reuniones periódicas para la puesta en práctica de todas
estas actividades.
11. Permitir el intercambio de conocimientos especializados y de distintos
puntos de vista.
12. Propiciar la «sinergia grupal», que anima a la creatividad, la generación
de ideas y la originalidad en las soluciones.

Una buena dirección de grupo...

— ¿puede ser simpática?,
— ¿tiene que ser eficaz ante todo?,
— ¿debe defraudar en ocasiones las exigencias emocionales del
grupo?,
— ¿debe centrarse en la tarea y su realización?,
— ¿puede hacer componendas?,
— ¿ha de centrarse en las personas ante todo?

La oscilación posible entre la «eficacia» y la «simpatía» es una

duda perpetua latente en todo líder de grupos. Nos encontramos,
de hecho, ante dos posibles estilos de dirección, presentes en cualquier
organización o colectivo humano.

TABLERO DE EFICACIA-SIMPATÍA
Para reflexionar sobre este hecho, Blake y Mouton han representado gráfica-
mente ambos componentes en una cuadrícula de comportamiento. Ambas
dimensiones —acentuación de la eficacia y acentuación de la simpatía— que-
dan representadas en dos ejes rectangulares, graduados del 1 al 9, donde el
1 corresponde al mínimo y el 9 al máximo.

– 134 –
15. CALIBRAR EL PUNTO ÓPTIMO
ENTRE EFICACIA Y SIMPATÍA

DIMENSIÓN EFICACIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1

De las combinaciones entre ambas variables surgen los tipos extremos

siguientes:
Tipo 1,1: mínima eficacia - mínima simpatía

– 135 –
Sigue la línea de la menor resistencia. No se interesa propiamente ni por el
trabajo ni por las personas. Si surgen dificultades, se sumerge
como el submarino. Está presente y ausente a la vez.
Tipo 9,1: máxima eficacia - mínima simpatía
Su principio supremo es el rendimiento. No le interesan en abso-
S I M PAT Í A

luto las relaciones humanas, porque pueden perturbar la buena

marcha del trabajo. En la organización, la persona es un medio
para el fin. Las relaciones humanas se basan en la autoridad y
la obediencia.
Tipo 1,9: mínima eficacia - máxima simpatía
La atmósfera del trabajo es amistosa y distendida. Cuando sur-
DIMENSIÓN

gen dificultades se recurre a la buena voluntad de todos y al

espíritu de comprensión. Los conflictos, pues, se evitan o se
superan amistosamente. Propiamente, no gusta mandar.
Tipo 9,9: máxima eficacia - máxima simpatía
Capacidad de empeño y entusiasmo, unida a un acentuado inte-
rés por las personas. No elude los conflictos sino que los afron-
ta con todos los miramientos para con las personas interesadas.
Tipo 5,5: media eficacia - media simpatía
Es el tipo del conservador, amigo de compromisos. Propiamente no sabe deci-
dirse por el látigo o los halagos. Es el hombre medio que prefiere que las
cosas sigan como eran, si están suficientemente acreditadas.

POSIBLE APLICACIÓN PRÁCTICA

Evidentemente, no es frecuente que el ambiente del grupo directivo, por ejem-
plo, sea distendido y de mutuo entendimiento, como para plantearse una
sesión de auto-análisis colectivo.
De todos modos, si por casualidad esta condición se da, puede ser sin
duda extremadamente beneficioso utilizar el tablero de Blake y Mouton, como
base para un intercambio de opiniones mutuas. Tal vez —como en todo plan-
teamiento en que se barajan las preguntas «¿cómo me ves?» y «¿cómo
te veo?»— convenga darle de entrada un aire de juego, para rebajar las
defensas de los participantes.

– 136 –
Primer tiempo
Se analiza colectivamente el tablero, se procura que todos comprendan per-
fectamente su sentido y se plantea como base del juego o ejercicio colectivo.

Segundo tiempo
Cada uno, individualmente y sin comentarlo con los demás, se asigna a sí
mismo (por medio de iniciales mayúsculas, puede ser) una cuadrícula con-
creta, según piense que actúa de ordinario: representará su estilo de direc-
ción «real».
A continuación, se asigna también a sí mismo (por medio de iniciales
minúsculas) una cuadrícula según le gustaría ser: representará su estilo de
dirección «ideal».
Seguidamente, coloca a cada miembro del grupo también en cuadrícu-
las (escribiendo sus iniciales), según piensa que corresponde a su comporta-
miento ordinario, tal como normalmente es percibido en la vida diaria.

Tercer tiempo
Se ponen en común las puntuaciones propias y las asignadas a los demás.
Cada cual anota en su gráfico —por medio de algún signo convencional—
dónde le han situado sus compañeros. Interesa constatar si los demás me ven
de modo muy distinto a como yo mismo me veo.

Cuarto tiempo
1. Se analizan las implicaciones positivas o negativas que cada tipo
resultante de la gráfica puede tener en la práctica.
2. Finalmente, se plantean posibles relaciones de distintos tipos y sus
consecuencias:
— ¿Qué ocurrirá si un jefe de ventas tipo 9,1 entra en negociacio-
nes con un cliente 1,9?
— ¿Qué ocurrirá si el director de un centro docente tipo 9,1 llama a
su despacho, para sancionarlo, a un profesor tipo 1,1?
— ¿Qué ocurrirá en un grupo donde el jefe es del tipo 1,1 y siete
miembros son del tipo 9,9?

LA EFICACIA Y LA PERSONALIDAD «TIPO A»

– 137 –
En 1974, Meyer Friedman y Ray Rosenman publicaron un libro titulado
Conducta Tipo A y su corazón. A partir de entonces, esta denominación
—«tipo A»— se ha convertido en moneda de uso común entre los profesio-
nales de la psicología y la medicina. De hecho, Friedman y Rosenman nos
brindaron una nueva clasificación de un viejo problema.
La descripción de la personalidad tipo A corresponde a alguien cuya
pauta de vida está marcada por un apremiante sentido de la
urgencia, de la eficacia, la «enfermedad de la prisa», la agresi-
vidad y la competitividad, combinadas normalmente con un
grado variable de hostilidad.
Esta personalidad aparece íntimamente ligada al estrés, a la ansiedad
crónica y a dolencias cardíacas. La estadística contenida en el libro es alar-
mante: «En los países industrializados, un varón de cada cinco fallece de ata-
que cardíaco antes de cumplir los sesenta años. Más del noventa por ciento
son del tipo A».
La eficacia, en sí misma, tiene que ver mucho con la personalidad de tipo
A, pero no mantiene una correlación positiva con ella sino más bien lo con-
trario. Cito una frase concreta del libro de Friedman y Rosenman: «En reali-
dad, un ritmo frenético casi nos garantiza un desastre en todos los campos de
nuestra actividad».
Si la suma total de puntuaciones obtenidas supera los 80 puntos, sería
cuestión de plantearse un auto-análisis más en profundidad y una cierta estra-
tegia de cara a un cambio de actitudes.
Es posible que me esté contagiando de la «enfermedad de la prisa»,
que intente sobresalir a costa de disfrutar de la vida, que me evalúe según los
barómetros externos de la competitividad, que mi motor interior sufra un des-
gaste innecesario porque está acelerado, que sea poco innovador porque
siempre tengo que hacer las cosas del mismo modo, que sufra algún síntoma
de la «neurosis de la pulcritud» o de la «neurosis de la programa-
ción», que sin percatarme ya esté empapado de ansiedad inmotivada y
general... en resumen, que esté perdiendo vida porque
«la vida es lo que te sucede
mientras estás haciendo otros planes».

LA EFICACIA Y EL APROVECHAMIENTO ÓPTIMO

DEL TIEMPO

– 138 –
El tiempo está directamente relacionado con la eficacia. Donde existen pro-
blemas de tiempo hay confusión, desorden y asuntos sin terminar.
El que en una empresa o colectivo se produzca movimiento continuo, tra-
bajo frenético, idas y venidas aceleradas... no significa por sí mismo una pro-
ducción excelente.
No vendría mal efectuar, de tiempo en tiempo, un chequeo a la organi-
zación, de cara a valorar su eficacia, calibrando determinados aspectos que
¿HASTA QUÉ PUNTO SOY UN SUJETO «TIPO A»?
Poco Mucho
1 2 3 4 5 6 7 Suelo ser competitivo.
1 2 3 4 5 6 7 Doy la impresión de que siempre tengo prisa.
1 2 3 4 5 6 7 Suelo ser muy meticuloso con cada detalle de mi vida.
1 2 3 4 5 6 7 Normalmente, me cuesta trabajo disfrutar reposadamen-
te del momento presente.
1 2 3 4 5 6 7 Hago esfuerzos constantes por sobresalir y me siento
bien cuando lo consigo.
1 2 3 4 5 6 7 Me siento culpable cuando me relajo y no hago nada.
1 2 3 4 5 6 7 Me irrita que me hagan perder el tiempo en la cola de una
ventanilla.
1 2 3 4 5 6 7 Con frecuencia, me siento insatisfecho de mis logros.
1 2 3 4 5 6 7 Me siento muy frustrado si he de cambiar los planes
cuando ya tengo todo organizado al detalle.
1 2 3 4 5 6 7 Tiendo a evaluar mi rendimiento por comparación con
otras personas.
1 2 3 4 5 6 7 Presto una atención escrupulosa a relojes, calendarios y
agendas.
1 2 3 4 5 6 7 Mis actividades están perfectamente programadas de
antemano.
1 2 3 4 5 6 7 Los plazos suelen ser apremiantes para mí.
1 2 3 4 5 6 7 Necesito que todo a mi alrededor esté perfectamente
ordenado para trabajar.
1 2 3 4 5 6 7 Tiendo a hacer las cosas siempre del mismo modo.
1 2 3 4 5 6 7 Me impaciento cuando alguien conduce delante de mí
excesivamente despacio.
1 2 3 4 5 6 7 Me cuesta un cierto esfuerzo escuchar a otro sin inte-
rrumpirlo.
1 2 3 4 5 6 7 Cuando alguien cambia de sitio las cosas, siento una
especie de compulsión a ponerlas como estaban antes.
1 2 3 4 5 6 7 Me irrita sobremanera cometer un error.
1 2 3 4 5 6 7 Me gusta planificar y programar todo con antelación para
evitar imprevistos.

– 139 –
disminuyen la eficiencia y operatividad. Estas son algunas de las preguntas
que convendría contestar.

Los directivos:
— ¿Suelen resolver problemas que podrían resolver los subordinados?
— ¿Dan instrucciones de forma confusa o poco comprensible?
— ¿Aceptan las cosas hechas a medias?
— ¿No fijan el plazo de terminación de un trabajo?
— ¿Se aseguran de que el personal a sus órdenes sabe lo que tiene que
hacer y lo hace en el tiempo indicado?
— ¿Entregan las órdenes por escrito o, en cualquier caso, se aseguran
siempre de que la orden ha sido perfectamente entendida?

El personal:
— ¿Se usa en funciones para las que no está preparado?
— ¿Altera las órdenes recibidas, con lo que éstas no se terminan o hay
que repetirlas?
— ¿Da problemas pero no soluciones?
— ¿«Pasa la pelota a otro» o «lo deja para mañana»?
— ¿Recibe por escrito las características y funciones de su puesto de tra-
bajo?
— ¿Conoce las normas internas de la organización, así como sus pro-
pósitos y objetivos concretos?
— ¿Es convenientemente entrenado para desarrollar sus funciones?

Los proyectos:
— ¿No existen, se improvisa o se confía en la suerte?
— ¿Existen, pero no se asigna un responsable para cada uno?
— ¿Se empiezan a llevar a cabo sin haber resuelto los condicionamien-
tos básicos (financiación, medios), con lo que finalmente se abando-
nan o se realizan a medias?
— ¿Se establece en ellos qué se pretende conseguir, quién hace cada
función y con qué medios, las cuotas de producción y de tiempo?
— ¿El responsable del proyecto comprueba que las cuotas se cumplen
en el tiempo indicado?
— ¿Se producen ciclos de acción incompletos?

– 140 –
— ¿Esto ocurre porque hay personas llenas de proyectos que nunca lle-
van a cabo?
— ¿Porque hay personas que son incapaces de continuar las cosas una
vez empezadas?
— ¿Porque hay personas que se empeñan en parar los proyectos antes
de tiempo?
— ¿Porque, en algún lugar del trayecto, se interpone un factor frenante?

– 141 –
16. PONER EN JUEGO
UNA CONDUCCIÓN DEMOCRÁTICA
DEL GRUPO

LA AUTORIDAD NO ES UN INDIVIDUO:
ES UNA RELACIÓN
Hay, por lo menos, cuatro factores importantes que deben tenerse en cuenta
para que exista autoridad:
1) las características del jefe,
2) las actitudes, necesidades y otros aspectos personales de sus seguido-
res,
3) los elementos distintivos de la organización, como su finalidad, su
estructura y la índole de las actividades que van a desarrollarse, y
4) el medio social, económico y político.
Las cualidades personales, para que sea efectiva la actividad del jefe, va-
rían en virtud de otras circunstancias y valores.
Esta es una conclusión muy importante a que ha llegado la investigación.
Significa que la autoridad no es propiedad del individuo, sino una
compleja relación entre estos cuatro factores. Este concepto viene a resol-
ver la antigua controversia de si es el jefe quien hace la historia o la historia
hace a éste. Ambas afirmaciones son verdaderas con sus salvedades.
La relación entre líder y situación es esencialmente circular. Así, por ejem-
plo, la estructura y directrices de la organización son establecidas por la alta
gerencia. En cuanto se establecen, limitan los tipos de mando que van a ser
aceptables dentro de la compañía.
Sin embargo, distintas variables suelen producir cambios en estas carac-
terísticas de la organización:
1) las influencias desde arriba (como un cambio en la alta gerencia, con
modificación de puntos de vista generales),

– 142 –
 2) las influencias desde abajo (después del reconocimiento, por ejemplo,
de un sindicato o del ajuste de las negociaciones colectivas),
3) las influencias desde fuera (como la legislación social, los cambios del
mercado, etcétera).
Hoy la industria requiere un tipo muy distinto de jefe del que se impuso
en 1900. De la misma manera, los actuales están contribuyendo a dar forma
a las organizaciones industriales que mañana necesitarán gente completa-
mente distinta en sus puestos clave.
Es interesante hacer notar, al estudiar estas influencias que la situación
ejerce en la autoridad, el hecho de que operan selectivamente —es
decir, de maneras sutiles e imponderables, no siempre manifiestas— al pre-
miar la conformidad con patrones aceptables de conducta y al castigar la
desviación de ellos. Las situaciones cambiantes de compañía a compañía y
de unidad a unidad dentro de ella han producido sus consecuencias selecti-
vas.
Vienen a ilustrar este fenómeno los «tipos» observables de gerencia en
algunas empresas. Una de las consecuencias de esta selectividad es la ten-
dencia a «eliminar a los individuos que se apartan de la norma», algunos de
los cuales podrían, a pesar de todo, llegar a ser jefes verdaderos y hasta
extraordinarios.
Aunque no hay un solo módulo universal para clasificar las
características del jefe, se concibe por lo menos que pudiera haber algu-
nas características universales de la relación entre éste y otros factores cir-
cunstanciales, esenciales para organizar el esfuerzo humano en cualquier
situación. Esto es muy dudoso.
Además, aunque las investigaciones permitiesen llegar a la conclusión
definitiva de que existen esos requisitos universales de la relación, siempre
habría más de una manera de lograrlos. Si, por ejemplo, suponemos que la
confianza mutua entre el jefe y sus seguidores es un requisito universal, es evi-
dente que hay muchas maneras de desarrollar y conservar esta confianza.
De hecho, una de las lecciones importantes que la investigación y la
experiencia ha dado en este aspecto es que el intento de formar supervisores
de conformidad con un único estilo de autoridad produce resultados peores
que invitarlos a crear las condiciones esenciales a su manera, de acuerdo con
sus circunstancias particulares.
Lo que se deduce es que una autoridad eficiente no depende de que el
jefe tenga un conjunto de cualidades y características innatas que puedan
valer en todos los casos. Parece que en la población hay más jefes poten-
ciales de lo que suele suponerse (si se tiene en cuenta la variedad enorme de
situaciones para las cuales se necesita uno).

– 143 –
 Las conclusiones a que ha llegado hasta ahora la investigación indican,
por lo tanto, que produce mejores resultados considerar la autori-
dad como relación entre el jefe y la situación concreta, que como
un conjunto universal de características sólo poseídas por algu-
nas personas. Los distintos requisitos para que surja un buen jefe en las
situaciones cambiantes presentan divergencias más acusadas que analogías.
Además, los estudios subrayan la importancia de talentos y actitudes de
mando que pueden ser adquiridos y que, por lo tanto, no son dotes innatas
del individuo.

PARTICIPACIÓN Y DEMOCRACIA
Por participación no se entiende solamente actividad. Para participar, la
gente debe tomar parte en el mismo proceso de planificación.
Existen cuatro valores iniciales en la participación:
1. Se obtienen mejores decisiones y actuaciones.
2. Los planes satisfacen las diversas necesidades y se aplican a situaciones
específicas.
3. Las personas implicadas se sienten más motivadas e interesadas, no nece-
sitan ser convencidas.
4. La participación facilita el aprendizaje sobre la colectividad.

Con la rápida acumulación de conocimientos, nuestra sociedad ha

aumentado la capacidad para descubrir nuevas formas de hacer cosas nue-
vas. Tal capacidad ha traído como consecuencia cambios rápidos en las con-
diciones de vida y de trabajo. También ha traído un tremendo aumento en la
importancia de las decisiones realizadas por grupos organizados. Bajo con-
diciones de cambio, tanto social como empresarial, el destino de todos se
encuentra unido a la clase de planes de cambio que lleven a cabo tales gru-
pos.
Dos requisitos son indispensables para que la participación sea efectiva:
1. El sistema de autoridad social y los distintos conductos que faci-
liten la participación de la gente en lo relativo a la colectividad.
Es preciso encontrar nuevos modos de participación colectiva.
2. El individuo debe encontrar suficiente integración en sus actividades
para permitirle hallar significado en su participación, en otras pala-
bras, tendrá que percibir que su participación cuenta en efec-
to.

– 144 –
 Los dos requisitos anteriores no se dan espontáneamente y, en muchas
empresas, no estaría de más el revisarlos sistemáticamente. Lo más probable
es que con el tiempo se hayan erosionado, si es que alguna vez se dieron en
realidad.

PERFIL DE LA CONDUCCIÓN DEMOCRÁTICA DEL

GRUPO
En un grupo de iguales que trabajan juntos para resolver un problema mutuo,
surgirá un tipo de conducción democrática.
El conductor democrático surge del grupo del que forma
parte y no constituyendo un núcleo propio de partidarios. Inevitablemente,
existen aquellos cuyas ideas influyen en otros más de lo que influyen otros
en sus propias ideas.
1. En tal grupo se va creando la tradición de que ciertos individuos
son los más capaces para determinadas tareas. Cuando
surge una crisis, los integrantes recurren a estos individuos más pron-
tamente que a otros más noveles. Estos individuos son conductores, y
son conductores democráticos.
2. En general, un conductor de un grupo democrático es aquel que
resume los valores y las normas del grupo. El grupo consi-
dera que su juicio está más de acuerdo con el de sus integrantes y
que las alternativas que propone se ajustan a la tabla de valores del
grupo. Se puede decir, con frecuencia, que por lo general antepone
el bienestar del grupo a sus propios deseos cuando chocan.
3. El conductor democrático tiene la habilidad de percibir la direc-
ción en que se mueve el grupo y moverse en esa misma
dirección más rápidamente que el grupo en conjunto. Su previ-
sión en cuanto a los medios y los fines que ayudarán al grupo es supe-
rior, por este motivo se le elige o llega a ser conductor.
4. La democracia se mueve lentamente. Una de las razones de esto es
que el conductor democrático raras veces es muy superior
a su grupo. Al formarse los grupos, estos tienden originalmente a
estar integrados por iguales. Si resulta que tal grupo está integrado
en gran parte por ciudadanos medios, es improbable que estos elijan
como conductor a un integrante que posea cualidades muy superio-
res. Elegirán a uno que esté algo más arriba en cuanto a sus cuali-
dades, pero si la diferencia es muy grande, fracasará la comunica-
ción.

– 145 –
 En nuestra cultura general, la desconfianza hacia la capacidad superior
de alguien es anti-intelectualismo y penetra en todos los niveles de la conduc-
ta del grupo. Esta tendencia ha vuelto a algunas personas impacientes con
respecto a la democracia, pero las alternativas son peores a la larga. Alguien
ha planteado el problema de la siguiente manera:
«En una democracia la solución ideal de un problema casi nunca se
logra, pero finalmente se llega a una solución aceptable y es una solu-
ción con la cual todos pueden vivir».

Un individuo puede ser conductor en cualquier situación social

en la que sus ideas y sus acciones influyan sobra los pensamien-
tos y la conducta de los demás.
Se percibe fácilmente que la aceptación de este concepto disminuye la
importancia del conductor y resalta la de la conducción. Y en el desarro-
llo más alto del grupo democrático, la conducción no está con-
centrada sino difundida entre todos los integrantes. Cuanto mayor
sea el grado de esta difusión, tanto más eficazmente democrático es el grupo.
Además, el liderazgo de este tipo no es algo místico que un individuo
tiene y otro no. Es conducta aprendida y cualquiera puede perfeccionarse en
ella mediante el estudio y la aplicación adecuada. Tal liderazgo también

CLAVES PARA QUE UNA REUNIÓN SEA OPERATIVA

1. Preguntas antes
— ¿Es posible convocar esta reunión?
— ¿Creo que está justificado el tiempo que dedicarán los posibles convocados?
— ¿Tengo claros los temas que se han de tratar?
— ¿Están perfectamente definidos los objetivos a conseguir con la reunión?
— ¿De qué modo se los voy a trasmitir a los convocados antes de la reunión?
— ¿A quiénes tengo que convocar?
— ¿Cuándo lo haré?

2. Reglas durante
— Empezar puntual y terminar puntual.
— Elegir un secretario.
— Asegurarse un buen moderador de la discusión.
— Participar activamente.
— Repasar, al final de la reunión, el resumen de los acuerdos tomados.

3. Obligaciones después
— Distribuir el acta antes de tres días.
— Ejecutar los acuerdos y seguir las decisiones tomadas.
— Hacer llegar a los convocados los pasos que se están siguiendo para la puesta en prác-
tica de los acuerdos.

– 146 –
es situacional y en el grupo ideal cambiará de una a otra persona, de
acuerdo a la tarea que se está realizando.
En un grupo verdaderamente democrático, la conducción está difundida.
Cada integrante es un conductor siempre que contribuya con una idea que
es necesaria en un momento particular. El liderazgo pasa de una persona a
otra a medida que cada miembro contribuye con algo que se necesita en el
proceso de lograr las metas del grupo.

CARA Y CRUZ DE LAS DECISIONES GRUPALES

En muchos ambientes, se sigue pensando que el autoritarismo —aunque mal
visto— resulta más eficiente y rápido que las decisiones compartidas. La
democracia está de moda, pero es lenta, ineficaz en ocasiones, se pierde en
discusiones.
¿Qué hay de cierto en ello?

1. Ventajas de las decisiones de grupo

La resolución de problemas y la decisión en grupo tienen indudables venta-
jas. Entre otras, siguiendo el análisis de Maier, pueden distinguirse las
siguientes:
— Una suma mayor de conocimientos y de información que
cualquiera de los asistentes aisladamente. Un conocido teorema de
la Dinámica de Grupos —demostrado a través de numerosos experi-
mentos— dice: «Los resultados del grupo superan a la media de los
integrantes y con frecuencia a los resultados del sujeto más eficaz».
— Una gama más variada de enfoques, ya que un individuo
afrontando aisladamente un problema tiende a encerrarse en una
especie de «carril mental» y la discusión de grupo es un buen reme-
dio para evitar este escollo.
— Mejor comprensión de la decisión, ya que la discusión en
grupo proporciona a todos los participantes conocimientos inmedia-
tos sobre los pros y los contras que han pesado en la formulación de
la decisión final.
— Mayor aceptación de la decisión final. Probablemente el resul-
tado secundario más importante de las decisiones de grupo es que
los que participan en una decisión se sienten más motivados para
aceptarla y ponerla en práctica. Las juntas son el mejor medio con
que se cuenta para que la gente se comprometa a realizar una deci-

– 147 –
 sión. Asimismo, las decisiones de grupo suelen ser mejor aceptadas
entre los que no pertenecen a él: piensan que tienen menos prejuicios
personales, por basarse en distintos criterios personales.

2. Inconvenientes de las decisiones de grupo

La decisión fundamental con respecto a los grupos no es si conviene tenerlos,
sino cómo aprovecharlos en forma óptima. Y para esto último conviene cono-
cer con claridad cuáles son sus debilidades.
— Lentitud y costo. Las juntas de todo tipo son una forma lenta y cara
de hacer las cosas. A veces, la lentitud es positiva —más tiempo para refle-
xión, análisis, alternativas—, pero cuando se necesita una acción decisiva e
inmediata el método individual es mejor.
Un distinguido ejecutivo estaba sentado en casa una noche de 1927,
mientras su esposa leía en el periódico un reportaje del histórico vuelo
de Lindbergh desde Nueva York a París. «¿No es maravilloso? —excla-
mó ella—. Y todo lo hizo él solo.» La respuesta escueta de su esposo,
después de un día difícil en la oficina, fue: «Pues habría sido más mara-
villoso aún si lo hubiera hecho con un comité».

— Efecto nivelador. Debido a la presión social, toda reunión suele

provocar un «efecto nivelador». Propicia la conformidad y el conformismo. Se
genera automáticamente una tendencia a someter el pensamiento individual
a la calidad promedio del pensamiento colectivo. Las opiniones de la mayo-
ría tienden a inducir la conformidad de quienes no la comparten, ya sea por
el deseo de evitar dificultades o de quedar bien, ya sea por la falta de fir-
meza en defender el propio punto de vista. Esta nivelación no es del todo
indeseable, porque sirve para suavizar las posturas radicales y para limar
extremismos.
— Radicalización. En contraste con el efecto nivelador, un comporta-
miento alterno es la polarización hacia los extremos: la discusión del grupo
no hace más que radicalizar las posiciones iniciales con que acudían los par-
ticipantes. De ahí que la decisión final del grupo sea más extrema (arriesga-
da o conservadora) de lo que objetivamente pediría el caso.
— Dominación individual. En toda reunión de trabajo tiende a sur-
gir una figura dominante que influye decisivamente en la elección de la solu-
ción, ya sea por su habilidad persuasiva o por el efecto fatigante de su mayor
intervención. Cuando la reunión es presidida por el superior jerárquico, la
conducta de éste es determinante en cuanto al ámbito de autonomía (el grado
de delegación) de que disponen los asistentes para decidir.

– 148 –
 — Fuerza persuasiva de los reiterados argumentos en favor
de una alternativa. Está bien constatado que la continuada defensa de
una posición favorable a una solución acaba por vencer, en muchas ocasio-
nes, la resistencia de quienes no la comparten. Esto sucede, es lo grave, con
independencia de la calidad objetiva de la solución.
— Polarización de la discusión. La elección de una alternativa de
solución viene muy determinada por las preferencias personales, que operan
como criterios decisorios. Si la reunión no se conduce con la habilidad reque-
rida, es fácil que cada participante —o subgrupo— se aferre a una alterna-
tiva, de tal modo que su objetivo latente sea ganar la discusión. Esta polari-
zación puede hacer que el esfuerzo de cada asistente se dirija, más que a
adoptar la mejor solución, a que gane la que él defiende a ultranza, con el
consiguiente perjuicio para la organización.
— Responsabilidad dividida. Es un riesgo siempre que se adoptan
decisiones de grupo: «las acciones que son responsabilidad de varios son res-
ponsabilidad de nadie». Las decisiones de grupo diluyen en cierto modo la
responsabilidad individual. Pueden oírse excusas como ésta: «¿Por qué tengo
que ocuparme de esto? Yo no apoyé esta solución en la junta».
— Negativismo. El negativismo es una de las trampas más agobian-
tes en que puede caer una reunión de trabajo. Puede empezar por un desa-
cuerdo irrelevante y espontáneo: el señor A formula una opinión y el señor B
le contesta con un no más o menos tajante. Si se observa el desarrollo pos-
terior de la reunión, es muy probable que, al cabo de unos minutos, el señor
B formule otra opinión y que el señor A le devuelva el no. Esta es una ele-
mental manifestación de la ley de la reciprocidad, que regula las relaciones
humanas.
También, es muy fácil que —debido a una cierta crispación de los asis-
tentes, a la existencia de desacuerdos previos, etc.— se produzca una esca-
lada de desacuerdos, hasta alcanzar un punto en que nadie escucha a nadie
y la discusión se convierte en una serie deslavazada de manifestaciones indi-
viduales.

– 149 –
 ¿HASTA QUÉ PUNTO SOY AUTORITARIO?
Salvo muy contadas circunstancias —caos, catástrofe, extrema urgencia,
riesgo excepcional—, los estilos autocráticos son entendidos como desmotivan-
tes e insatisfactorios para toda persona que aspire a un normal autodesarrollo y
autoestima personal.
Por ello, convendría chequear los propios comportamientos de jefe de grupo, sea
cual sea el grupo (puede ser la familia, el taller, la oficina o la empresa).
¿Se halla el poder muy centralizado en un líder o en un reducido grupo de
líderes?
¿La actividad de los subordinados se halla estructurada dentro de un siste-
ma ordenancista y reglamentado?
¿El grado de participación real permitida es escaso?
¿Los procesos de toma de decisiones se mueven siempre en torno a unas
pocas personas?
¿Existen elementos importantes de orden sancionador?
¿Los flujos de comunicación son fundamentalmente descendentes?
¿Se puede detectar un alto grado de agresividad en la cultura y los compor-
tamientos directivos?
¿Se valora a los subordinados preferentemente por la fidelidad a los princi-
pios sustentados por la dirección?
¿Se pondera más, en la valoración de un sujeto, el estatus adquirido que los
resultados operativos alcanzados?
¿Existe un alto grado de imposición de los criterios de la dirección?
¿Se pueden detectar actitudes manipuladoras, como ocultación de informa-
ción?
¿Para la permanencia en el poder de clanes, cuya misión es mantener y con-
servar éste?
¿Se emplean actitudes de poder más que métodos participativos?
¿La respuesta de los subordinados ante la actitud de los jefes es tendente a
rehuir la participación?
¿Se felicita, de algún modo, a los subordinados cuando concurren logros
considerables por su parte?
¿Se permite ejercer la creatividad e intentar caminos nuevos?
¿Se consideran los subordinados satisfechos de la autonomía concedida
para el desarrollo de sus obligaciones?
¿Se otorgan suficientes «símbolos» —de prestigio, de estatus, de confort
añadido— como reconocimiento externo por el esfuerzo?
¿Se utiliza la delegación de funciones en un grado: satisfactorio para los
subordinados?

– 150 –
17. ENCARNAR UN ROL OPERATIVO
EN EL PROCESO
«MANDO-EXIGENCIA-CENSURA»

Hace muchísimo tiempo, en un lejano país había un rey muy pode-

roso y muy sabio. Y deseaba dar leyes a sus súbditos.
Llamó a mil hombres sabios de mil tribus diferentes, para que se reu-
nieran en el capitolio y elaboraran las leyes del reino.
Cuando las mil leyes escritas en fino pergamino fueron presentadas
al rey, éste las leyó. El monarca lloró amargamente, pues ignoraba que
en su reino hubiese nada menos que mil formas diferentes de crimen.
Luego, llamó a su escriba. Con placidez en el rostro, comenzó a dic-
tarle él mismo leyes. Y las nuevas leyes que dictó sólo eran siete.
Pero aquellos mil hombres sabios salieron de la corte disgustados y
volvieron a sus tribus respectivas, llevando las leyes que ellos habían
elaborado. Y cada tribu obedeció las leyes de sus hombres sabios.
Por tanto, en esa nación, hasta la fecha los habitantes tienen nada
menos que mil leyes. Es un gran país, pero tiene mil cárceles, llenas de
hombres y mujeres que han infringido mil leyes.
En verdad, es un gran país, pero sus habitantes son descendientes de
mil legisladores y de un solo rey sabio.

¿DÓNDE ESTÁ EL PROBLEMA?

La verdad es que mandar no es tan fácil, si es que queremos hacerlo bien.
Siempre que se dirige un grupo, sea de la clase que sea, nuestro dilema
principal parece ser una discrepancia entre lo que creemos que es
correcto o conveniente y lo que hacemos en la práctica.
Las preguntas que, si somos honestos, tendremos que plantearnos conti-
nuamente son:

– 151 –
 — ¿Cuán autoritario debo ser?
— ¿Cuán democrático puedo ser?
Al mandar, nos vemos ante una serie de dilemas:

1. Tenemos una tradición de competencia, pero debemos fomentar un

espíritu de cooperación.
2. Nos sentimos apremiados a ser eficientes, pero creemos que deben
escucharse todos los puntos de vista.
3. Estamos presionados por la urgencia, pero queremos que todos partici-
pen en la toma de decisiones y esto lleva tiempo.
4. Vemos que existen oportunidades de lograr resultados rápidos si las
decisiones las toma una sola persona, pero creemos que compartiendo la res-
ponsabilidad se logran soluciones mejores y más duraderas.

Por fuerza, el que manda tiene que moverse siempre entre dos
extremos: la autocracia y la abdicación. El autócrata viola nuestros
valores tradicionales y nuestra propia imagen de personas abiertas y sensi-
bles. El que abdica es irresponsable y viola conceptos básicos del liderazgo.
Y el lugar concreto que ha de escogerse entre esos dos extremos, depen-
de de muchos factores: el tipo de grupo, el momento concreto en que se halla
el grupo, la cultura dominante en que nos movemos, el entorno tal como lo
percibe el grupo...
Pensemos —como ejemplo y como ejercicio— qué puntuación entre el 1
(abdicación) y 100 (autocracia) debería conseguir en la práctica cada uno
de los jefes que se exponen a continuación:

— Líder de un partido político ………………………

— Sargento de un comando de marines ………………………
— Alcalde de un Ayuntamiento ………………………
— Jefe de una pandilla de adolescentes ………………………
— Comandante de un campo de concentración ………………………
— Director de una sucursal de Banco ………………………
— Superiora de una comunidad de religiosas ………………………
— Dueño de un taller de carpintería ………………………

– 152 –
EL MANDO
En un lejano país, un rey había promulgado una ley muy severa con
arreglo a la cual todo forastero que llegase tenía que declarar el autén-
tico motivo de su entrada en el reino. Aquellos que no dijesen la verdad
tenían que ser ahorcados.
Un buen día apareció por allí un sofista inteligente que, al ser pre-
guntado por el motivo de su llegada, contestó que el motivo que le había
hecho venir era el de ser ahorcado en virtud de dicha ley.
¿Qué clase de leyes debería establecer el rey, en adelante, para esca-
par de tan embarazosa situación?
Hay hombres a quienes les gusta mandar. Entre tales hombres
se cuentan:
a) los autoritarios, para los cuales el mando es la señal externa de su
poder,
b) los que sufren determinados sentimientos de inferioridad, sentimientos
que compensan por medio del mando,
c los buenos organizadores, convencidos de que sus disposiciones son
justas y conducen al bien.
Se supone que nos situamos, de entrada, en la tercera categoría. Para
que una orden surta efecto, se lleve a cabo eficientemente y consiga un final
feliz, se exigen determinadas condiciones.
Estas son algunas:
— Sólo se deben dar órdenes que han sido previamente bien pensadas
y ponderadas.
— Al planificar las órdenes, hay que atender a que su cumplimiento no
dé el menor motivo de crítica.
— La orden debe darse clara y distintamente, con las menores palabras
posibles. Es preciso asegurarse de que no ha sido mal interpretada.
— Al trabajador, aunque esté dispuesto a obedecer, le repugna estar
bajo un mando.
— La orden debe ser convincente.
— El número de órdenes debe reducirse al mínimo. Todo lo demás pue-
den ser sugerencias, indicaciones, proposiciones.
— Si la orden es muy importante, debe clarificarse con todo detalle
(incluso mediante diagramas o dibujos) y solicitar al trabajador que
repita lo que ha entendido.
— Al mandar, es importante tener presente el debido reparto de los
encargos.
— El ordenador debe tener muy claro el tiempo necesario para la eje-
cución de lo mandado.

– 153 –
 — La orden verbal ha de darse siempre directamente al que la tiene que
ejecutar.
— Resulta más rentable indicar «cómo hay que hacer» que «lo que hay
que hacer».
— La formulación de la orden debe ser adecuada al que la recibe.
— Siempre que sea posible, la orden debe acomodarse a los deseos del
trabajador y dejarle un margen de libertad para que planifique su
puesta en práctica.
— Jamás una orden debe servir de castigo o venganza.
— Cuando se formula una orden, se ha de estar dispuesto a exigirla
hasta el final.
— En la modulación de la voz deben imperar los tonos bajos y graves,
la objetividad, la tranquilidad y la firmeza. Nunca el autoritarismo o
la superioridad.
— Las órdenes deben darse, siempre que sea posible, al comienzo de la
jornada.

LA EXIGENCIA
Cuando se expresa una orden, evidentemente ésta puede no cumplirse. La
desobediencia suele ser de dos clases:
a) Desobediencia funcional. La orden se cumple mal por carencia
de cualidades profesionales, falta de reflexión, poca habilidad...
b) Desobediencia caracteriológica. Existe capacidad para cumplir
la orden, pero no se cumple o se cumple mal por motivos personales.
Entre las causas pueden estar:
— sentimientos antisociales (hostilidad que lleva a una oposición per-
sistente, a causar molestias al prójimo),
— dignidad personal (muchas personas creen perder dignidad si
aceptan órdenes),
— sentimientos de inferioridad o resentimiento,
— conflictos afectivos,
— asociabilidad (hay personas que no están en condiciones de
encajar una orden o acomodarse a ella),
— antipatías declaradas contra el dador de la orden,
— descontento global con el trabajo.
Cuando se exterioriza una orden, hay que estar dispuesto a exigirla hasta
el final. Si no es así, preferible no darla. Esta exigencia se puede manifestar
en la llamada «intervención».

– 154 –
 La intervención puede ser, en términos generales, de tres clases: a) per-
manente, b) limitada temporalmente, c) enderezada a un fin determinado.
En cualquier caso, la técnica adecuada de la intervención exige
algunas reglas:
— se debe saber claramente qué es lo que hay que intervenir,
— se debe realizar sólo ocasionalmente y de forma discreta,
— se debe dirigir la mirada a lo más importante,
— se debe saber qué parte del trabajo es la más crítica,
— si se hacen reproches, deben hacerse de una vez y no por etapas,
— cuanto más escuetamente sea expresado el juicio en la intervención,
más eficaz resulta,
— debe evitarse cualquier manifestación de impaciencia o irritación,
— si es posible, vale la pena provocar una auto-crítica del propio suje-
to, mejor que hacerle aceptar una crítica desde fuera,
— el interventor ha de contentarse con las contestaciones del trabajador,
— junto a la intervención puntual, vale la pena proporcionar informa-
ción sobre la tarea, proponer metas y aclarar roles,
— a medio plazo, se debe intentar equilibrar el peso entre la enumera-
ción de puntos débiles (para corregirlos) y de puntos fuertes (para
reforzarlos),
— a largo plazo, pueden conseguirse mejores resultados dedicando
mayor atención a lo que funciona normal para que sea excelente que
dedicando toda la atención a lo que funciona mal para que funcione
normal.

LA CENSURA
En muchos hombres se encuentra innata la tendencia a censurar. Procede del
sentimiento de autosuficiencia, del deseo de mostrar superioridad o del resen-
timiento que lleva a una crítica inmisericorde y despiadada.
Hay que diferenciar, de entrada, dos clases de censura bien distintas por
su contenido: la que sólo manifiesta reproches y la que es más bien una lec-
ción. La primera juzga sencillamente lo hecho y lo rechaza, la segunda inten-
ta construir sobre lo mal hecho y mejorarlo.
En la formulación de la censura, se recomiendan algunas reglas:
— es tan desacertado censurar mucho como no censurar nada (y sin
embargo, se pasa bien fácilmente de un extremo al otro),
— antes de censurar, no estará de más comprobar si es uno mismo cul-
pable de la mala ejecución de la orden,

– 155 –
 — la censura debe condensarse en frases muy cortas,
— debe poner de manifiesto los defectos patentes del trabajo, compa-
rando lo realizado con lo ordenado,
— no conviene limitarse a lo negativo, sino relacionarla con lo positivo
en forma de enseñanza,
— evitar por todos los medios el formular juicios personales (se evalúa el
trabajo, no la persona),
— descartar radicalmente, de la frase que se pronuncie, las palabras
«siempre» y «nunca» («siempre te equivocas», «nunca pones atención
a las indicaciones»),
— evitar manifestaciones egocéntricas («eso no me gusta nada»),
— no comparar nunca la realización defectuosa de una persona con los
logros de otra,
— jamás suponer mala voluntad por parte del trabajador,
— el tono de la censura no debe ser duro y áspero, sino sereno y con-
ciliatorio,
— no censurar nunca a una persona delante de otros,
— antes de exteriorizar la censura, pensar detenidamente si es clara-
mente merecida,
— no censurar siempre en la misma forma: es muy conveniente, a veces,
formular la amonestación en forma de pregunta,
— si es posible, examinar conjuntamente con el trabajador los motivos
de la falta,
— expresar confianza en la persona y en sus posibilidades,
— el final de la censura tiene que ser siempre conciliador.

CÓMO OBTENER LA COOPERACIÓN DE LOS SUBALTERNOS

Enfoque al empleado en función de lo que él desea.

Muestre auténtico aprecio por el trabajo bien hecho.
Sea justo y sereno. En caso de insatisfacción por el rendimiento del trabajo,
no sea ultrajante ni impaciente. Tenga tacto y sea cortés.
Haga que los subalternos entiendan bien sus instrucciones.
Siga los procedimientos normales para tratar con los empleados.
No muestre preferencias ni antipatías, de tal manera que todos tengan el sen-
timiento de ser tratados por igual.
Escuche lo que le dicen los empleados: no se impaciente al tratar de averiguar
qué es lo que piensan.
No ponga juntas, en los grupos que realizan una misma tarea, a personas que
se tienen mutua simpatía o declarada antipatía.

– 156 –
 Procure no incluirse en los siguientes colectivos:
— Los exageradamente detallistas.
— Los que exigen demasiado de sus subordinados.
— Los que reaccionan rápidamente ante cualquier impresión.
— Los impulsivos y coléricos, que reaccionan violentamente ante cualquier
negación.
— Los rencorosos, que tienen tendencia a la animosidad, a la hostilidad.
— Los melancólicos, que son incapaces de olvidar una decepción o una
injusticia.
— Los de humor inestable.
— Los indiferentes sociales, es decir, los que carecen de interés por el próji-
mo.
— Los impacientes, que se exasperan ante la morosidad de sus subalternos
y los ofenden.
— Los faltos de buen sentido, que no se percatan de dónde sopla el viento.
— Los vacilantes, incapaces de decidirse, que dejan las cosas para mañana,
que no intervienen cuando las cosas van mal.

LO QUE HAY QUE SABER

SI SE DECIDE UTILIZAR EL CASTIGO
Dentro de un marco conductista, de esquema «estímulo-respuesta», AZRIN y
HOLZ (1966) han recapitulado las condiciones que a su juicio optimizan la
efectividad de los castigos para suprimir una respuesta:
1. Evitar la posibilidad de que el sujeto eluda la recepción del estímulo
aversivo.
2. Aplicar el estímulo aversivo con la máxima intensidad posible.
3. Aumentar al máximo la frecuencia del castigo, de forma que cada res-
puesta indeseable vaya seguida por el estímulo punitivo.
4. El estímulo aversivo debe aplicarse inmediatamente después de que
la respuesta indeseable se haya producido.
5. El estímulo aversivo no debe introducirse gradualmente, sino en su
máxima intensidad desde el principio.
6. Debe evitarse dilatar el período de aplicación de los castigos, en
especial si son leves. En este último caso, se aplicarán durante perío-
dos de tiempo breves.
7. Hay que procurar que el estímulo aversivo no cobre, por asociación
con el refuerzo, los caracteres de éste, y contribuya así a consolidar
la respuesta que se pretende eliminar.

– 157 –
 8. La aplicación del estímulo aversivo debe actuar como señal de extin-
ción de la respuesta (en otras palabras, el sujeto debe entender el
propósito del castigo).
9. Deben reducirse los motivos que inducen a ejecutar la respuesta
indeseable.
10. Deben reducirse al máximo los refuerzos de la respuesta indeseable.
11. Deben procurarse al sujeto respuestas alternativas, diferentes de la
castigada, que le permitan alcanzar «legítimamente» las mismas
metas o satisfacciones que consigue con la conducta indeseable.
12. Si no hay respuestas alternativas, debe facilitarse al sujeto el acceso
a una situación distinta, en la que pueda fácilmente obtener las mis-
mas recompensas sin ser castigado.
En un intento de extraer de ello unas cuantas conclusiones llevables a la
práctica, cabría quizás sugerir que el castigo debe, en primer lugar,
ser proporcionado a la conducta que lo origine. Es posible que los
animales carezcan de un sentido de lo justo, pero los seres humanos sí que lo
tienen.
Es también indispensable que el sujeto entienda por qué se le cas-
tiga y qué se pretende lograr de él con el castigo. Quizás esto sea
imposible en los animales, o en los oligofrénicos profundos, pero con las per-
sonas normales conviene intentarlo.
Es cierto que los refuerzos deben seguir de cerca a los actos
que los provocan, pero también es verdad que las diferencias ontogenéti-
cas y filogenéticas al respecto son enormes: el hombre es capaz de conectar
intencionalmente faltas y castigos separados por períodos de tiempo consi-
derables. La oportunidad de los castigos se mueve en el hombre dentro de
márgenes temporales más amplios que en el animal o en el niño.
Para evaluar la significación de un castigo, los factores contextuales
son asimismo de suma importancia en el ser humano. Es importante
evitar que surja el agravio comparativo: el mismo castigo puede ser leve o
grave en función de lo que acontezca con otras personas que hayan cometi-
do la misma falta.
De todos modos, el castigo, como posible alternativa en la dirección de
seres humanos, conviene mantenerlo en el terreno de lo excepcio-
nal. Son tantas las variables específicamente humanas a tener en cuenta en
el castigo, que su reducción a modelos esquemáticos —elaborados en el
ámbito de la psicología animal— resulta, cuando menos, de una candidez
envidiable.

– 158 –
18. TENER LA IDEA CLARA
DE LO QUE ES UN GRUPO EFICAZ

En pleno siglo XIII —y como consecuencia de una apasionada

relectura culta de Aristóteles— se generó en la cristiandad una famosa
investigación escolástica acerca de la naturaleza de las cosas. La
Universidad de París intentó responder a la cuestión de si el aceite, deja-
do a la intemperie de una noche fría de invierno, se congelaba. Los doc-
tores y eruditos intentaron durante mucho tiempo hallar la respuesta
mediante la reflexión y profundizando en las obras de Aristóteles, cuan-
do sin duda hubiera sido mucho más fácil observar simplemente qué
ocurría al aceite en las circunstancias apuntadas.

Las mitologías tardan en morir y las mitologías de la eficacia no tienen

por qué constituir una excepción. Siendo la eficacia una meta tan generali-
zada en nuestro tiempo, cabría esperar que la naturaleza de la eficacia y los
modos de llevarse a la práctica fueran claramente aprendidos y aplicados en
todo trabajo de grupo. Pero aquello que se halla más a nuestro
alcance es con frecuencia lo más difícil de captar.
«El medio de salir es a través de la puerta. ¿Por qué nadie quiere uti-
lizar esta salida?», dijo en una ocasión Confucio.

¿EN QUÉ CONSISTE UN GRUPO EFICAZ?

De cuando en cuando, nos encontramos con un equipo verdaderamente
bueno de altos ejecutivos, o con una serie de comités de personal docente o
administrativo que producen resultados excelentes. Estudiemos a la luz del
sentido común y de la cordura algunos factores característicos de un
grupo que funciona bien y con eficiencia.
¿Qué es lo que distingue a estos grupos de otros menos eficaces?
1. La «atmósfera» que puede percibirse a los pocos minutos de obser-
vación suele ser informal, cómoda y suele estar libre de tensiones.
No las hay o no se advierten. Es un ambiente de trabajo que envuelve y esti-
mula a la gente. No hay indicios de aburrimiento.

– 159 –
 2. Hay muchas discusiones, en las que toman parte casi
todos, pero siempre dentro de la tarea que desarrolla el grupo. Si las discu-
siones se salen del tema alguien las hará volver a su punto de partida al
momento.
3. La tarea u objetivos del grupo es bien comprendida y
aceptada por los miembros. Se discutirá libremente el objetivo en algún
momento, hasta que quede formulado de tal manera que todos los miembros
puedan dedicarse a su realización.
4. Los miembros deben escucharse recíprocamente. La discusión no
salta de un tema a otro que no tenga relación con él. Hay que escuchar todas
las ideas. La gente no parece temer al ridículo por exponer un pensamiento
original, aunque parezca bastante exagerado.
5. Hay desacuerdos. Al grupo no le molesta esto ni muestra señales
de tener que evitar un conflicto ni de procurar que todo se deslice en un
ambiente de excesiva amabilidad. Los desacuerdos no son suprimidos ni eli-
minados por una acción prematura del grupo. Se estudian las razones con
todo cuidado y el grupo procura resolver las diferencias o conciliarlas, más
que dominar al que disienta.
Por otra parte, no hay «tiranía de una minoría». Los disidentes no pare-
cen querer dominar al grupo ni manifiestan hostilidad. Su disentimiento es
expresión de una auténtica diferencia de criterio, y quieren que se les escu-
che para arbitrar una solución.
A veces hay divergencias fundamentales que no pueden conciliarse. El
grupo puede tolerarlas, pero no permite que dificulten o anulen sus esfuerzos.
En algunos casos se aplaza el asunto para que pueda ser estudiado detenida-
mente por lo miembros. En otras ocasiones, en que no pueden conciliarse las
diferencias y es preciso tomar una resolución, ésta se adopta, pero con la sal-
vedad explícita de que la acción a emprender puede ser objeto de reconside-
ración.
6. La mayor parte de las decisiones se toman por cierto tipo
de unanimidad, donde se pone en claro que todos están de acuerdo en
general y prestos a seguir adelante. Sin embargo, los individuos que se opo-
nen no suelen guardarse su disentimiento, con lo cual la unanimidad aparen-
te vendría a disimular una verdadera disidencia. La votación propiamente
dicha apenas se emplea: el grupo no acepta una mayoría simple como base.
7. Las críticas son frecuentes, francas y no provocan, gene-
ralmente, tensiones ni molestias para nadie. Hay pocos indicios de
ataques personales, ni directos ni indirectos. Las críticas tienden a ser cons-
tructivas porque sólo se orientan a la eliminación de un obstáculo que afecta
al grupo y le impide realizar lo que se propone.

– 160 –
 8. Todos pueden expresar libremente sus sentimientos e
ideas, tanto sobre el problema que se discuta como sobre el funcionamien-
to del grupo. Son escasas las actitudes inhibidas o de «no definirse», apenas
hay «agendas ocultas». Todo el mundo parece saber perfectamente lo que
piensan los demás sobre cualquier asunto que se discuta.
9. Cuando se emprende una acción se confían claramente las misiones
o los encargos a que haya lugar y son aceptadas.
10. El presidente del grupo no se impone ni, por el contrario, el
grupo le obedece con servilismo. En realidad, al observar su actividad se ve
claramente que la autoridad cambia de cuando en cuando, según
dicten las circunstancias. Los distintos miembros, de conformidad con su saber
y experiencia, pueden ser utilizados según cambien las cosas, como «recur-
sos» del grupo. Los miembros se valen de ellos de esta manera y mientras
están siendo utilizados para el fin que sea, desempeñan funciones de autori-
dad.
Apenas hay indicios de lucha alguna por el poder en las actividades
del grupo. No interesa quién manda, sino cómo puede lograrse
el objetivo deseado.
11. El grupo tiene perfecta conciencia de sus actividades. Con frecuen-
cia se detiene a examinar cómo lo está haciendo o qué obstáculos están difi-
cultando su funcionamiento.

PERFIL DE UN GRUPO MADURO

El tema específico de la madurez grupal no puede abordarse sin una expo-
sición respecto al grupo inmaduro. Con frecuencia éste es un grupo recién for-
mado. En su conducta puede ser torpe y sin coordinación. La estructura de
organización y de comunicación es a menudo frágil. En tal grupo, las perso-
nas normalmente bien ajustadas pueden desarrollar inseguridad.
Esto puede deberse a una falta de claridad con respecto a la orientación
de la meta, las expectativas del papel, las vías de comunicación, o las nor-
mas aceptables de actuación. Las relaciones no claras de estatus dentro del
grupo pueden conducir a la inseguridad. En estas condiciones uno puede
esperar un bajo nivel de identidad individual y una pobre cohesión grupal,
lo que conducirá a una falta de participación, a una alta incidencia de
desempeño de papeles centrados personalmente, o a un alto grado de con-
ducta emocional en vez de racional.
La formación de la madurez del grupo exige una atención reno-
vada con respecto a la definición de la meta, la definición del
papel, las normas y la elección de técnicas. Se deben crear oportu-

– 161 –
nidades para las satisfacciones individuales y, por consiguiente, para el
aumento de la identificación y la cohesión del grupo. Los individuos deberán
ser tranquilizados y apoyados en sus papeles, y se proveerá lo necesario
para la realización y expresión de las satisfacciones personales que resulten
del logro de los objetivos a corto plazo.
Resumiendo, un grupo maduro:

— Reconoce los valores y las limitaciones de los procedimientos democráti-

cos.
— Logra un alto grado de intercomunicación eficaz.
— Tiene una clara comprensión de sus propósitos y metas.
— Puede iniciar y llevar a cabo la resolución lógica y eficaz de los problemas,
la que conduce a la acción.
— Halla un equilibrio apropiado entre la productividad del grupo y la satisfac-
ción de otras necesidades sentidas.
— Proporciona una atmósfera de libertad psicológica para la expresión de
todos los sentimientos y puntos de vista.
— Asegura la difusión de las responsabilidades de la conducción y la partici-
pación en ellas.
— Reconoce que los medios deben ser armónicos con los fines.
— Enfrenta la realidad y trabaja más bien sobre la base de hechos que de fan-
tasías.
— Logra un equilibrio útil entre el empleo de los métodos establecidos y una
buena disposición para cambiar los esquemas de procedimiento a fin de ajustar-
se a una situación.
— Hace uso inteligente de las distintas habilidades de sus integrantes, y reco-
noce la necesidad de recursos externos, los que utiliza.
— Tiene en cuenta la integración satisfactoria de los valores, las necesidades
y las metas individuales con las del grupo.
— Es objetivo respecto a su propio funcionamiento. Puede enfrentar sus pro-
blemas de procedimiento y emocionales y puede hacer cualquier modificación
que sea necesaria.
— Tiene la habilidad de descubrir ritmos de fatiga, de tensión, de atmósfera
emocional... y de tomar las medidas para controlarlos.
— Logra un equilibrio apropiado entre la resolución de problemas y la orienta-
ción del proceso.
— Tiene un alto grado de solidaridad, pero no hasta el punto de sofocar la
individualidad.
— Encuentra un equilibrio saludable entre la conducta cooperativa y la com-
petitiva de sus integrantes.
— Logra un equilibrio entre la emotividad y la racionalidad.

– 162 –
CÓMO FOMENTAR ROLES POSITIVOS EN EL
GRUPO
Qué deben hacer, en principio, los integrantes capaces:
1. Prepararse para la discusión antes de efectuarse la reunión, si ello fuera
posible.
2. Contribuir a la discusión y asumir cualquier papel que el grupo necesi-
te que se llene.
3. Ayudar al grupo a definir la meta o la finalidad de su discusión.
4. Alentar la participación y ayudar a mantener un ambiente permisivo.
5. Proporcionar o buscar hechos y opiniones cuando el grupo los necesi-
te.
6. Dejar de lado los papeles centrados en personas y admitir un error si la
situación lo exige.
7. Intentar comprender qué dicen otros miembros y también qué quieren
significar.
8. Alentar al grupo e intentar formar conscientemente el sentimiento del
«nosotros».
9. Asumir la responsabilidad de la conducción cuando sea necesario.
10. Aceptar las conclusiones del grupo, si se ha llegado a ellas por proce-
sos democráticos.
11. Circunscribir las observaciones a períodos cortos. Dos o tres minutos es
el tiempo máximo para una contribución.
12. Expresar puntos de vista e ideas sin esperar a ser empujado por el con-
ductor o por otros integrantes.
La BP («British Petroleum») trabaja normalmente con equipos multiculturales.
Esto añade un plus de dificultad a la andadura del grupo. Por ello, ha diseñado
un Reglamento que sirva de guía a los integrantes de dichos grupos de trabajo.
Estas son las

Reglas Fundamentales del Equipo BP

— No prejuzgues a personas, funciones o culturas.
— Crea un clima donde la gente se sienta relajada al preguntar.
— No hagas suposiciones y, si las haces, examínalas.
— No seas impaciente.
— Date tiempo para expresarte.
— Ten sentido del humor.
— Estás hablando con una persona, no con un país.
— Ten valor para el desafío.
— Aprende de la cultura de otros.
— Da y pide información con frecuencia.

– 163 –
 — Intenta eliminar los estereotipos.
— Acepta las diferencias como fuente de enriquecimiento.
— Busca siempre una atmósfera relajada.
— Actúa de modo natural.
— Discute sin miedo los asuntos.
— Evita la formación de subgrupos.
— Coincide con los objetivos comunes del equipo.

EL TEMA CONCRETO DE LAS «AGENDAS ENCU-

BIERTAS»
Se supone siempre que cuando un grupo se reúne es porque hay un temario
o agenda. Si la tarea está clara y hay un líder competente, es de suponer que
el grupo proceda lógica y consecuentemente en la realización de su tarea.
Los grupos, sin embargo, no siempre trabajan con tanta lógica en el logro
de sus objetivos. A veces, discusiones estériles dejan sobre el tapete los asun-
tos principales. A veces, se toman decisiones pueriles o parece ignorarse que
existe una manera atinada de pensar y actuar.
Es necesario reconocer que los grupos trabajan en dos niveles
simultáneamente:
1. Un nivel obvio, visible, el de la razón o motivo de la reunión.
2. Otro nivel oculto, que opera bajo la superficie, encubierto o disimula-
do.
Este segundo nivel, por su naturaleza íntima y privada, es hondamente
sentido. Pero no es descubierto fácilmente por el grupo. Es sentido emocio-
nalmente pero no concienciado racionalmente.
Se nutre mayormente de motivaciones inconscientes que pro-
vienen de deseos, de pulsiones («drives»), de conflictos emocionales, de aspi-
raciones o reacciones emotivas. Pueden intervenir en dichas motivaciones
inconscientes individuos, subgrupos o el grupo entero. El problema radica en
que dichas motivaciones no engranan legítimamente con la tarea aceptada
por el grupo. Esto es lo que se llama «agenda encubierta».
Cada nivel de agenda —el nivel visible y el oculto— afecta al otro nega-
tivamente. Cuando un grupo parece ir sobre ruedas en la consecución de un
objetivo expreso, lo más probable es que las agendas bajo la superficie se
han ido desvelando o que temporalmente están acalladas. Pero si sólo están
acalladas pueden aparecer en cualquier momento crítico.
En el fondo, las agendas encubiertas no son malas. Reflejan nece-
sidades, impulsos o problemas —individuales o grupales— que, por ser aje-
nos a la tarea asignada al grupo, interfieren continuamente en su labor.

– 164 –
 Pueden ser conscientes o inconscientes, tanto para un miembro concreto
como para el grupo. Las motivaciones conscientes afloran más fácilmente a
la superficie y, por tanto, resultan más fáciles de analizar. No sucede igual
con las inconscientes, que no son perceptibles y se resisten, por su misma
naturaleza, a su clarificación.
Esconderlas no conduce a nada. Pretender que no tienen que ver con el
grupo es muy poco efectivo. Son importantes, nos guste o no, conciernen al
grupo y hay que hacer algo con ellas.
Una buena ocasión para observar la fuerza de estas «agendas encu-
biertas» es en el momento de iniciarse el grupo. Tensión, vacilaciones, expec-
tación, disimulados esfuerzos por conseguir influencia o ganar poder... Cada
sujeto tiene sus antenas desplegadas, tanteando el ambiente, el comporta-
miento del grupo y las jugadas de los demás.
Ante este fenómeno de las «agendas encubiertas», tan negativo
puede ser un líder dominante como uno débil. Ambos mantienen
una atmósfera de tensión, en el cual el proceso normal de formación del
grupo se distorsiona y entorpece.
Un liderazgo bien ejercido puede hacer mucho por facilitarle al grupo el
bregar efectivamente en los dos niveles. Un líder que reconoce su función de
«ayudar» al grupo en los momentos en que lo necesite, en lugar de «dirigir-
lo», «empujarlo» o «acomodarlo» a su conveniencia, puede muy bien ejercer
su función de servidor del propósito básico: que el grupo crezca como grupo.

– 165 –
 ¿CÓMO LO HAGO EN CUANTO CONDUCTOR DEL GRUPO?
Valorar, redondeando una cifra, cada una de las funciones siguientes según
las actualizo en la práctica, de acuerdo con la siguiente escala:
1 = nada
2 = poco
3 = algo
4 = bastante
5 = mucho
1 2 3 4 5 Reunirse con los otros integrantes del equipo de conducción
y discutir las funciones y las actuaciones del equipo.
1 2 3 4 5 Ayudar al grupo a definir claramente su problema u objetivo.
1 2 3 4 5 Ayudar al grupo a establecer la estructura necesaria para rea-
lizar su objetivo.
1 2 3 4 5 Alentar la expresión de ideas por todos los integrantes del
grupo.
1 2 3 4 5 Remitir las preguntas de nuevo al grupo.
1 2 3 4 5 Cerciorarse de que los hechos estén disponibles cuando se
necesiten.
1 2 3 4 5 Preguntar y hacer resúmenes sin que interfieran los puntos de
vista personales.
1 2 3 4 5 Procurar que se analicen todos los aspectos de la cuestión o
del problema que se está tratando.
1 2 3 4 5 Ayudar a que el grupo distinga los hechos y los argumentos
del prejuicio y de las opiniones.
1 2 3 4 5 Pedir manifestaciones frecuentes del progreso realizado al
registrador o secretario de actas.
1 2 3 4 5 Establecer y mantener un clima grupal informal, cooperante y
permisivo.
1 2 3 4 5 Ayudar al secretario a redactar las manifestaciones resumidas
del grupo «para el archivo».
1 2 3 4 5 Mantener la discusión en el tema y mantenerlo progresando
hacia el objetivo establecido por el grupo.
1 2 3 4 5 Sugerir en vez de dar instrucciones.
1 2 3 4 5 Estimular y mantener un cambio espontáneo de ideas y de
pensamiento.
1 2 3 4 5 Cuando sea necesario introducir el humor apropiado para ani-
mar la atmósfera.
1 2 3 4 5 Trocar las manifestaciones expresadas pobremente en mani-
festaciones claras y expresivas.

– 166 –
19. SABER CÓMO REDUCIR
LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Un antiguo cuento indio dice así:

«Había una vez un país donde todo el mundo usaba muletas para
andar. Desde pequeños, todos los habitantes eran adiestrados en la con-
servación y uso adecuado de las muletas. Todos se consideraban afor-
tunados porque contaban con tan valiosa ayuda para caminar. Ese ins-
trumento tan útil evitaba las caídas, hacía posible apoyarse cuando se
estaba cansado y servía incluso para defenderse en caso de necesidad.
Un buen día, a un muchacho se le ocurrió la idea de prescindir de
dichos aditamentos.
Cuando se lo comentó a su padre, éste le respondió de malos modos:
—Pero hijo. ¿Cómo se te ocurre una cosa así? Si tu padre, tu abue-
lo y tu bisabuelo han usado muletas... tú tienes que hacer lo mismo. No
me crees más problemas de los que ya tengo con tus originalidades.
Fue entonces a un anciano del lugar, considerado de gran sabiduría,
que le contestó pacientemente:
—Piensa, muchacho, en los museos donde se exhiben las muletas de
antiguos próceres de nuestro pueblo, piensa en tanta biblioteca donde
se almacena la sabiduría de siglos sobre el uso y disfrute de las muletas,
piensa en los puestos de trabajo que genera la industria de la muleta.
¿Qué sentido tendría todo eso si ahora tú dices que no quieres muletas?
Sus amigos, ante su iniciativa, comentaron sorprendidos entre risas:
—¿Y para qué te quieres crear problemas? Haz lo que todo el mundo
hace, no te compliques la vida y las cosas te irán bien.
Pero nuestro muchacho seguía dándole vueltas a la idea en la cabe-
za. Un buen día se decidió: tiró las muletas y se lanzó a andar sin ellas.
Al principio se caía con frecuencia, dado que los músculos de sus pier-
nas estaban en parte atrofiados. Pero a los quince días era el único del
pueblo capaz de subir a los árboles, saltar las vallas de los cercados y
montar a caballo por la pradera».

– 167 –
Se ha dicho que «toda vida es cambio» y que cuando dejamos de crecer o
desarrollarnos empezamos a declinar. En realidad, existe la dualidad de bus-
car el cambio, de crecer, a la vez que tratamos de conservar ciertos castillos
defensivos o islas de continuidad y seguridad.

PRINCIPIOS GENERALES DEL CAMBIO

— Cambiar y hacer cambiar no es fácil. Para que un cambio se pro-
duzca con éxito se requieren tres componentes:

1. Insatisfacción con la situación anterior.

2. Esperanza de mejora.
3. Fe en la propuesta.

— No todas las innovaciones se aceptan. Las actitudes y valores de

un grupo determinan qué tipos de innovaciones está dispuesto
a aceptar ese grupo. Si se puede demostrar la utilidad de innovación fácil-
mente y a bajo precio, la prueba es útil. Pero muchos inventos sociales no pue-
den ser probados excepto mediante una completa aceptación.
— Las innovaciones compatibles son aceptadas más fácil-
mente que las que chocan con características importantes de la
cultura existente. Las dificultades técnicas para hacer que un cambio enca-
je en la cultura existente causan con frecuencia un gran costo económico e
inconveniencia personal.
— Las personas con intereses creados se suelen oponer al cambio,
pero ocasionalmente descubren que un cambio propuesto les es beneficioso.
La ingenuidad y la posición social del agente del cambio afectan su éxito en
la introducción de cambios. A menos que los agentes del cambio conozcan
la cultura muy bien, pueden fracasar en sus esfuerzos debido a que las con-
secuencias de los cambios y las técnicas para promoverlos se calculan casi
siempre mal.
— Ante el rápido cambio, algunos individuos y grupos se tornan
difíciles y tratan, por distintos medios, de atrasar el reloj o de desarrollar for-
mas políticas altamente autoritarias.
— La tasa del cambio social varía enormemente de sociedad
a sociedad y de tiempo a tiempo. Los cambios geográficos pueden produ-
cir un gran cambio social.
Con más frecuencia, la migración a un nuevo medio ambiente trae con-
sigo cambios en la vida social. Los cambios en el tamaño de la población o

– 168 –
en su composición producen siempre cambios sociales. Puesto que el aisla-
miento retarda el cambio y los contactos entre las culturas lo promueven, los
grupos aislados física o socialmente muestran pocos cambios.
— La estructura de la sociedad afecta al cambio: una sociedad
sumamente conformista y tradicional o una cultura sumamente integrada es
menos propensa a cambiar que la sociedad permisiva individualmente que
tiene una cultura vigorosamente integrada. Las actitudes y valores de una
sociedad impulsan o retardan en gran manera el cambio. Las necesidades
percibidas de un pueblo afectan la velocidad y dirección del cambio.
— Las consecuencias del cambio son interminables. Los des-
cubrimientos e inventos, lo mismo que los nuevos complejos y rasgos cultura-
les difundidos, desatan con frecuencia una reacción en cadena de cambios
que perturban muchos aspectos de la cultura. Las diferentes partes de la cul-
tura, interrelacionadas e interdependientes como están, no cambian a la
misma velocidad.
— Aunque el cambio es a veces doloroso, rehusar a cambiar
puede ser más doloroso, porque el cambio trae ventajas a pesar de las des-
ventajas.
— En la mayoría de las experiencias en que nos vemos
envueltos como individuos o como grupos a nivel comunal y
organizacional, existe resistencia al cambio. Aun en contra de esta
resistencia, considero muy importante dar prioridad a la búsqueda de nuevas
experiencias, a ser receptivos a las nuevas ideas y hasta a buscar el cambio.
Por ejemplo, estudios realizados en algunos colegios indican que los estu-
diantes —quienes acuden a la escuela a aprender y, por lo tanto, a cam-
biar— se esfuerzan por protegerse de relaciones auténticas con sus profeso-
res para evitar que estos tengan influencia sobre ellos. Muchas experiencias
en el mundo de los negocios y en la vida organizacional indican que existe
una resistencia vigorosa por defender el orden establecido, más allá de toda
lógica ante las nuevas ideas, innovaciones y adaptaciones a circunstancias
cambiantes.
Es muy fácil decir: «esto es porque la naturaleza humana tiende a resis-
tir el cambio». Más bien, podríamos emplear nuestra experiencia para iden-
tificar factores que, dadas ciertas circunstancias, pueden contribuir a resistir
nuevas ideas, soluciones nuevas a problemas nuevos, nuevos enfoques sobre
la organización y así sucesivamente.

– 169 –
FACTORES QUE ALIMENTAN LA RESISTENCIA
AL CAMBIO
1. El cambio y las ambigüedades
A menudo, cuando ocurre el cambio nos vemos forzados a enfrentarnos al
hecho de que nuestras viejas ideas no encajan en la realidad actual, por lo
menos no del todo.
Existe cierta «disonancia» o desacuerdo entre las realidades del pasado
y nuestras nuevas observaciones sobre la naturaleza de ciertas situaciones. A
veces es posible resolver este tipo de disonancia muy sencillamente: renun-
ciando a nuestras viejas creencias o haciendo caso omiso de las actuales cir-
cunstancias. Por otra parte, la discrepancia puede ser tan irreconciliable que
se hace necesario buscar nuevas soluciones. Por ejemplo, atribuir motivos
ocultos y deshonestos a los innovadores.

2. El cambio y los estereotipos

Algunas veces, nuestros sistemas de ideas están tan fijos que se resisten a
aceptar nueva información. Dichas ideas, si se aplican a grupos o clases de
personas, se denominan usualmente «estereotipos».
Durante la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo, la gerencia de una
fábrica de armamentos se convenció de que las mujeres de mayor edad tra-
bajaban mejor que los demás grupos, solamente cuando los resultados de un
«experimento» para demostrar que este grupo era inferior, probaron que ellas
tenían alta productividad y bajo promedio de ausencias.

3. El cambio y la disminución de poder

Existen pruebas de casos de cambio organizacional, así como resultados de
estudios de laboratorio realizados por Murray Hortwitz, en el sentido de que
a menudo no es visible desde fuera cuando los individuos ven el cambio como
una amenaza de reducción en su posición de poder, pues puede tratarse sen-
cillamente de que cambien su horario de trabajo o de que acepten un nuevo
procedimiento.
En situaciones de cambio de grupos dentro de la organización, puede
existir cambio evidente en las posiciones de poder entre los grupos, de
manera que el cambio en una situación competitiva puede encontrar opo-
sición mientras el grupo sienta que su posición con respecto a otro grupo
se verá perjudicada.

– 170 –
4. El cambio y las destrezas adquiridas
Puede darse el caso de que el individuo se resiste al cambio porque presien-
te que sus habilidades no serán adecuadas y se pregunta si podrá reconocer
sus limitaciones y conservar su dignidad o si, aceptándolas, tendrá la capa-
cidad suficiente para adquirir nuevas destrezas.

5. El cambio y las satisfacciones personales

El cambio puede encontrar oposición porque afecta o amenaza los sistemas
de satisfacción significativa del sujeto, sin que los iniciadores del cambio sean
conscientes de ello.

6. El cambio y las normas de grupo

Todos nos damos cuenta de que los grupos tienden a desarrollar nor-
mas que todos los miembros obedecen con el fin de conservar la esti-
mación de los demás. Cuando se sugieren cambios que violan tales normas
o que insinúan ciertas modificaciones a la norma, se les resiste, porque repre-
sentan una amenaza al grupo en sí.
Ejemplo de esto se halla dentro de los «reglamentos de trabajo» de pro-
fesionales, grupos gerenciales, mano de obra especializada, etc. Sentimos
que algunas funciones son compatibles con nuestra posición y están aproba-
das por nuestro grupo, pero otras no.
A medida que examinamos los factores mencionados —y estos constitu-
yen solamente una muestra— se hace evidente que en cada situación de cam-
bio existe una gran amenaza a la seguridad o estimación del individuo o del
grupo.
Sin embargo, el cambio es mucho más factible si, aun sin reducir la ame-
naza, existe un clima favorable en el cual las amenazas reales o imaginarias
pueden ser examinadas con cuidado y de manera racional para poder enca-
rarlas en forma realista. Un clima propicio es aquél en el cual el cam-
bio ocurre más rápidamente y con el menor índice de desaso-
siego individual. Además de los ingredientes usuales de un clima propicio
(énfasis en la tendencia a escuchar sin juzgar y una preocupación genuina
por el individuo) puede existir una mayor comprensión como resultado del
examen del cambio en función del proceso o la secuencia de los aconteci-
mientos.

– 171 –
PROCESOS DEL CAMBIO
Percepción de la necesidad de cambiar y primeros
pasos
El cambio empieza cuando una o más personas perciben:
1) que el cambio es necesario y
2) que es posible.
El problema de estas personas es, entonces, conseguir la participación de
otros para:
— Primero: obtener información relacionada con el diagnóstico correcto
del problema.
— Segundo: idear la estrategia que conduzca a la formulación de un
plan de acción y a la acción misma.

Obstáculos para la iniciación

Pueden desarrollarse en diferentes áreas:
1. La información puede no incluir datos pertinentes sobre las
actitudes de la gente con relación al orden establecido y a los cambios que
puedan ocurrir.
2. Los iniciadores del cambio pueden representar un sector
de un grupo u organización. Puede desconfiarse de sus motivos. Por ejem-
plo, se trata a menudo de figuras de autoridad dentro de una organización y
cuyos deseos de cambiar pueden ser vistos, con buena o mala intención,
como otra prueba de su disposición para coaccionar a los demás. O si la ini-
ciación viene de abajo, pueden ser interpretados, con buena o mala inten-
ción, como revoltosos deseosos de alterar el orden establecido.
3. A menudo los iniciadores son considerados correcta o incorrecta-
mente como personas que no desean compartir los valores princi-
pales del grupo o de la organización. Por tanto, su deseo de cambio
puede interpretarse como un ataque al grupo o a la organización.
4. Los iniciadores pueden presentar un plan de acción que los
demás tienen que aceptar, cuando estos últimos sienten que deberían
haber tomado parte en la confección de dicho plan.
Los problemas surgen cuando los defensores del cambio y los que están
en contra del mismo no reconocen ninguna responsabilidad común con res-
pecto al bienestar de la comunidad, cuando cada bando pierde el respeto
por el otro y cuando la situación se torna en una competencia por lograr la
victoria.

– 172 –
 Los procesos de cambio restantes son equivalentes a las etapas de la
resolución de un problema:
— Experimentación o prueba provisional.
— Modificación o adaptación.
— Incorporación del cambio dentro de un orden establecido alterado.
Cabe notar que, en las organizaciones y situaciones comunales, las
innovaciones que han tenido éxito en otras partes no son acep-
tadas hasta después de haber pasado por un proceso de adap-
tación. El solo hecho de que se haya demostrado que un cambio resulta
valioso en una organización, no quiere decir que es necesario aceptarlo en
otra.
Esto es especialmente cierto si el experimento se hace por primera vez.
Entonces es posible que la gente destaque las diferencias, entre una situación
y la otra, que hacen que la innovación no resulte práctica. Por tanto, usual-
mente es necesario que se repita la fase experimental dentro de las organi-
zaciones que intentan introducir nuevas prácticas.

LAS FUERZAS IMPULSORAS

Y LAS FUERZAS RESTRICTIVAS
El orden establecido como un equilibrio dinámico
La resistencia al cambio no puede explicarse en función de rigidez personal
o de grupo. Podemos concebir esto más fácilmente si pensamos que el
orden establecido es el resultado de fuerzas que actúan a 180
grados una de la otra.
Algunas de estas fuerzas, tales como el reconocimiento de limitaciones,
el desarrollo de nuevos métodos productivos y nuevas presiones del exterior,
empujan la situación en cierta dirección. Si estas fuerzas actuaran solas,
entonces ocurriría un cambio y resultaría un nuevo equilibrio.
Sin embargo, tal como hemos visto, existe cierta cantidad de fuerzas res-
trictivas inherentes a la situación que empujan en dirección contraria. Cuando
las fuerzas impulsoras y las restrictivas son iguales, con pequeñas fluctuacio-
nes de tiempo «alrededor de un promedio», existe lo que Kurt Lewin ha lla-
mado «equilibrio dinámico».
Vamos a resumir algunos de los factores comunes que pueden actuar
como fuerzas restrictivas:

– 173 –
 1. La falta de reconocimiento de la necesidad de cambiar.
2. El temor a lo desconocido.
3. El temor a las consecuencias desfavorables dentro de la organización.
4. El recelo hacia los verdaderos motivos de los iniciadores.
5. La incertidumbre de la propia capacidad para adquirir nuevas destrezas.
6. El temor de reducción de poder individual o de grupo.
7. La dificultad de resolver la disonancia entre las creencias previas y la rea-
lidad presente.

Aumento de fuerzas impulsoras

En situaciones sencillas de cambio, donde las modificaciones pueden hacer-
se fácilmente, solamente se necesita el suficiente reconocimiento de la necesi-
dad de cambio y el desarrollo de un plan para ponerlo en acción. Los insa-
tisfechos no estarán en posición de obstruir el cambio, por lo tanto, no tiene
importancia que colaboren.
Existen ciertas situaciones en donde la conformidad con el cambio, sin lle-
gar a acuerdos básicos, puede realizarse si la decisión de conformarse o de
oponerse se hace de manera relativamente pública y la presión del exterior
puede hacerse sentir (por ejemplo, de parte de los electores de un legislador).
En otras situaciones de cambio, sin embargo, a menudo hallamos ciertas
variaciones en la conducta, con consecuencias para el grupo u organización,
si hacemos un esfuerzo por procurar un cambio mediante el desarrollo de
poderosas fuerzas impulsivas:
1. acatamiento aparente, pero subversión en el fondo,
2. abandono de la situación,
3. aparente incapacidad de aprender nuevas costumbres (tontera apa-
rente),
4. apatía,
5. generación de fuerzas contrarias.

Reducción de fuerzas restrictivas

Puede ocurrir cambio si se reducen las fuerzas restrictivas con
aumento o sin aumento de las fuerzas positivas. El resultado es la
reducción de la tensión total dentro de la situación, así como un movimiento
en la dirección deseada. Además de los esfuerzos específicos para reducir las
fuerzas determinadas, a menudo ciertos enfoques son útiles para
reducir el tipo general de fuerzas restrictivas antes mencionado.
Estos enfoques son:

– 174 –
 ANÁLISIS DE FUERZAS OPERANTES
EN UNA SITUACIÓN DE CAMBIO

PASO 1. Describa claramente la situación que desea cambiar o el problema que

desea solucionar, enfatizando la solución o cambio que quiere lograr.
PASO 2. Enumeración de fuerzas que actúan.
Fuerzas impulsoras: actitudes, condiciones, conductas que favorecen o empu-
jan en la misma dirección que el cambio o solución que se desea. Estas fuerzas
existen actualmente en la situación.
Fuerzas restrictivas: actitudes, condiciones conductas que obstruyen o empujan
en contra de la dirección del cambio o solución que se desea. Estas fuerzas
existen actualmente en la situación.
FUERZAS IMPULSORAS FUERZAS RESTRICTIVAS
1. ....................................................... 1. .......................................................
2. ....................................................... 2. .......................................................
3. ....................................................... 3. .......................................................
4. ....................................................... 4. .......................................................
5. ....................................................... 5. .......................................................
6. ....................................................... 6. .......................................................
7. ....................................................... 7. .......................................................

PASO 3. Repita el análisis, escogiendo la más sencilla de las fuerzas restrictivas

enumeradas arriba. Considérela ahora como situación que desea cambiar y apli-
que el mismo esquema de fuerzas impulsoras y restrictivas.

FUERZAS IMPULSORAS FUERZAS RESTRICTIVAS

1. ....................................................... 1. .......................................................
2. ....................................................... 2. .......................................................
3. ....................................................... 3. .......................................................
4. ....................................................... 4. .......................................................
5. ....................................................... 5. .......................................................
6. ....................................................... 6. .......................................................
7. ....................................................... 7. .......................................................

Este análisis podría repetirse cuantas veces se crea necesario, escogiendo

siempre la más sencilla de las fuerzas restrictivas como la próxima situación a
modificar.
PASO 4. Sugiera acciones específicas que deben realizarse para lograr el cam-
bio o solución que desea.
Recuerde: 1) el modo menos costoso es aminorar o eliminar fuerzas restrictivas,
2) aumentar las fuerzas impulsoras deberá hacerse después, 3) actúe primero
sobre las fuerzas menos complejas o más sencillas.

– 175 –
 1. creación de un clima propicio en el cual exista respeto por las perso-
nas involucradas en la situación, incluyendo a los opositores al cam-
bio,
2. interés de individuos interesados y de grupos significativos (ejemplo,
los mismos afectados, en la medida en que esto sea posible) por exa-
minar la necesidad de cambio y por considerar las posibles variantes,
3. actitud experimental en la cual, siempre que sea posible, se hagan
ensayos provisionales en la práctica mediante la simulación, o antici-
pación de las consecuencias mediante el uso de la imaginación,
4. exponerse de manera gradual a aquello que se teme (a menudo es
muy útil cuando se cree firmemente en los estereotipos, como en el
caso de miembros de razas minoritarias que ingresan en la fuerza de
trabajo).

IDEAS PARA NO OLVIDAR

Cómo aprender a reducir la resistencia al cambio

Los focos de resistencia en el individuo y en las instituciones obedecen a unos

principios concretos. No son leyes absolutas, pero se basan en generaliza-
ciones muy reales y tangibles. Los reorganizamos aquí bajo tres interrogan-
tes:
— ¿Quién inicia el cambio?
— ¿Qué tipo de cambio triunfa?
— ¿Cómo podremos realizarlo? ¿Por qué medios y en qué clima?

A. ¿Quién inicia el cambio?

1. La resistencia será menor si los afectados sienten que el proyecto es
de ellos y no ha sido prefabricado y realizado por agentes externos.
2. La resistencia será menor si los altos directivos lo apoyan con entusias-
mo.

B. ¿Qué tipo de cambio triunfa?

3. La resistencia será menor si los afectados lo ven como medio de redu-
cir más que aumentar los actuales compromisos.

– 176 –
 4. La resistencia será menor si el proyecto concuerda con los valores e ide-
ales mantenidos desde hace tiempo por el grupo afectado.
5. La resistencia será menor si el programa ofrece la oportunidad de ini-
ciar una nueva experiencia capaz de interesar a los participantes.
6. La resistencia será menor si los participantes no sienten amenazada
su autonomía o seguridad.

C. Metodología para iniciar el cambio

7. La resistencia será menor si los participantes colaboran en la etapa
de diagnóstico, de modo que estén de acuerdo en los problemas básicos y
sientan su importancia.
8. La resistencia será menor si el cambio se adopta por consenso del
grupo.
9. La resistencia será menor si los que proponen el cambio empatizan
con los que se oponen al mismo, reconocen las objeciones válidas y toman
las medidas oportunas para evitar miedos innecesarios.
10. La resistencia será menor si los innovadores aceptan desde un prin-
cipio que las innovaciones probablemente se comprenderán con dificultad e
incluso pueden ser mal interpretadas, y proveen los medios de establecer un
circuito continuo de «feed-back» sobre las percepciones en torno al proyecto
para clarificar cuantos datos sean necesarios.
11. La resistencia será menor si los participantes experimentan entre
ellos aceptación, seguridad, confianza y apoyo.
12. La resistencia será menor si el proyecto queda abierto a revisión y
reconsideración, por si la experiencia indica que conviene cambiar algunos
matices.

D. El clima de cambio
13. La disponibilidad para el cambio aparece gradualmente como
característica de ciertos individuos, grupos, organizaciones y civilizaciones.
Estos no viven mirando con nostalgia al pasado y su siglo de oro, sino que
tratan de anticipar su utopía de futuro, fomentan la espontaneidad de la
juventud, y estimulan y protegen la innovación hasta que queda probado su
valor. El ideal aparece así cada día más tangible.

– 177 –
20. PREOCUPARSE EN PREVENIR
EL CONFLICTO INTER-GRUPOS

Así diagnosticaba la sabiduría china del siglo V antes de Cristo, según el

Libro de la Prístina Fuente Surgente de Diä Dsi:
«Taimados, irritados, retraídos y violentos: esas cuatro especies deam-
bulan juntas por el mundo. Cada cual persigue su objetivo y hasta el fin
de los días no comprenderán mutuamente sus sentimientos. Cada cual
tiene su sabiduría como la más perfecta.
Elocuentes, simples, torpes y rastreros: estos cuatro tipos de hombres
caminan juntos por el mundo. Cada cual persigue sus objetivos y hasta el
fin de sus días no se tratarán unos con otros. Cada cual estima su arte
como el más discreto.
Astutos, atrevidos, apresurados y burlones: estas cuatro categorías
humanas se mezclan en el mundo. Cada cual persigue sus objetivos y
hasta el fin de sus días ninguno de ellos inducirá al otro a la reflexión.
Cada cual cree que su inteligencia lo ha captado todo perfectamente.
Hipócritas, molestos, temerarios y timoratos: estos cuatro tipos de
seres humanos ambulan juntos por el mundo. Cada cual persigue sus
objetivos y hasta el fin de sus días ninguno de ellos contribuirá al progre-
so del otro. Cada cual juzga su proceder como irreprochable.
Sociables, engreídos, tiranos y solitarios: esas cuatro especies de hom-
bres caminan juntas por el mundo. Cada cual persigue sus objetivos y
hasta el fin de los tiempos no se prestarán atención unos a los otros. Cada
cual considera su postura como perfectamente actualizada».

TRATAMIENTO DE LAS DIFERENCIAS EN EL GRUPO

En todo equipo surgen inevitablemente roces y malentendidos que, si no se
abordan adecuadamente, imprimen rigidez a las relaciones, socavan la con-
fianza, bloquean la comunicación y paralizan el apoyo mutuo.
Es natural que suceda así. Cada miembro del equipo trae consigo aspi-
raciones, preferencias, actitudes y estilos diferentes. Es de esperar, pues, que
ante los problemas que han de resolver juntos surjan desacuerdos. Puede

– 178 –
incluso afirmarse que estos desacuerdos, en principio, son positivos. Son la
expresión de ópticas diferentes, todas ellas meritorias.
El conflicto, como casi todo en la vida, tiene sus ventajas y sus incon-
venientes. Entre las posibles ventajas del conflicto pueden enunciarse: estimu-
la a los sujetos a buscar mejores métodos que aporten resultados más satisfac-
torios, los impulsa a ser más creativos, a probar nuevas ideas, provoca que los
problemas ocultos salgan a la superficie de modo que pueden afrontarse cons-
tructivamente.
También, es cierto, el conflicto tiene sus posibles desventajas o inconve-
nientes, en especial si dura mucho tiempo o se torna demasiado intenso.
Puede deteriorarse la comunicación y el trabajo en equipo. Tal vez aparezca
la desconfianza entre los que necesitan coordinar sus esfuerzos. Algunos indi-
viduos se sentirán por fuerza derrotados y otros percibirán su imagen dete-
riorada. Cabe suponer que disminuya el nivel de motivación entre algunos
empleados.
Cuando preguntaban a Arnold Toymbee, intérprete de la historia, en
qué creía, solía responder:
«Creo que lo más importante no son nuestro saber y nuestra pericia,
sino nuestras relaciones con las demás personas. No todos hemos de ser
ingenieros o matemáticos, pero sí tenemos que tratar con otras perso-
nas. Y estas relaciones nuestras, que son las cosas realmente importan-
tes en la vida, son también las realmente difíciles, porque ahí es donde
surge la cuestión de la razón y de la sinrazón.»
Esta diversidad de puntos de vista es lo que da valor al equi-
po y, al propio tiempo, lo que hace difícil su funcionamiento. Se
trata, pues, de abordar los desacuerdos, de tal modo que no degeneren en
enfrentamientos y en malentendidos, sino que conduzcan al consenso sobre
soluciones acertadas. Si llegan a surgir diferencias de cierta gravedad, lo
apropiado es abordarlas.
Ante las diferencias entre las personas se dan diversas posturas, que for-
man parte del estilo inter-personal de cada individuo. Siguiendo a Blake y
Mouton, se pueden distinguir cinco tácticas básicas de tratamiento de las dife-
rencias:

— Evitación. Se utiliza frecuentemente y se justifica invocando el dicho de

que «el tiempo cura todas las heridas», lo cual sólo parcialmente es cierto.
— Suavización. Se invoca la lealtad, el espíritu de equipo, la colaboración y la
necesidad de mantenerse unidos para «limpiar asperezas», pero el conflicto con-
tinúa actuando subyacentemente pese a ello.
— Supresión. Se hace uso del poder para imponerse y prohibir que las dife-
rencias afloren y evitar así problemas.

– 179 –
 — Compromiso. Cada parte se priva de algo por igual en beneficio de la
unidad, pero generalmente no queda ninguna plenamente satisfecha.
— Confrontación. El conflicto se aborda directamente y se explora el pro-
ceso que ha tenido lugar entre las partes a fin de localizar las fuentes del con-
flicto, aclarar malentendidos y encontrar soluciones mutuamente satisfacto-
rias.

Estas cinco tácticas figuran ordenadas de menos a más activas,

lo cual implica de menos a más arriesgadas. La elección de una u
otra depende, en cierto modo, de las circunstancias. En cualquier caso, ha de
recalcarse que sólo la confrontación aborda directamente las diferencias y,
por consiguiente, solamente esta táctica llega a las raíces del problema.

CAUSAS DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS

1. Dentro de la empresa, como dentro de cualquier colectivo que alber-
gue subgrupos, se produce un trasvase desde la sociedad hacia
dentro y desde dentro hacia la sociedad. Tanto los conflictos sociales gene-
rales, como la reacción ante ellos, se proyectan y traspasan permanentemen-
te desde la sociedad hacia el interior de las organizaciones. No se trata de
una relación unidireccional, sino que se produce también en sentido inverso:
desde las organizaciones hacia la sociedad.
2. Por su cohesión y oficiosidad, los grupos informales constitu-
yen una base idónea para el surgimiento de conflictos y presio-
nes intencionales: se convierten en una vía adecuada para canalizar
maniobras de ataque y defensa en cualquier tipo de posición de interés.
Piénsese, por ejemplo, en el proceso de gestación de una reivindicación o
protesta, en la adopción o preparación de un acuerdo de boicot en el interior
de una organización.
3. En toda organización se produce un fenómeno espontáneo que tiene
que ver directamente con la tensión inter-grupos. Siempre que se mantengan
dos grupos homogéneos en situación de proximidad, se genera
automáticamente, por un lado, una mayor «cohesión intra-grupo» y, por otro,
una mayor y creciente «tensión inter-grupos». Y no importa el tamaño o la
categoría de los grupos. Es un hecho imposible de evitar siempre que se pro-
duce la situación que lo provoca: homogeneidad entre los grupos y proximi-
dad entre ellos.
4. Las intervenciones informales de la autoridad, a todos los niveles, pue-
den generar también conflictos entre grupos. En determinadas ocasiones, la

– 180 –
autoridad tiende a utilizar las vías informales de actuación cuando así con-
viene a sus intereses particulares o a las necesidades de control de las orga-
nizaciones.
Algunos ejemplos de esta intervención informal de la autoridad
podrían ser:
— Encomendar o tolerar a determinados titulares de puestos de trabajo
competencias diferentes —en más o en menos— a las especificadas
en la organización formal (para corregir deficiencias organizativas,
para amortiguar errores de selección o encuadramiento, para aco-
modarse a presiones internas o externas).
— Otorgar a determinados grupos recompensas no prescritas en los
pactos contractuales (regalos, vacaciones extra, sobresueldos) con el
fin de compensar omisiones formales, agradecimientos o compromi-
sos.
— Conceder mayores competencias para obtener recursos a unos gru-
pos que a otros similares.
— Adaptar la organización formal a conveniencias circunstanciales en
contra de criterios organizativos.
5. La creación y el mantenimiento de barreras. Estas son de tres
clases:
— Barreras contra la asociación. El grupo más privilegiado, objetiva o
subjetivamente, siempre tiene algo que ganar con la segregación.
— Barreras contra la comprensión. Se produce un alejamiento y hostili-
dad latentes.
— Barreras contra la comunicación. Poco a poco, la segregación se
ahonda y la comunicación se dificulta.
El proceso se convierte en un círculo vicioso: a) normas de grupo diver-
gentes, b) conducta del otro mirada como hostil, c) comunicación reducida...

PREVENCIÓN DE LOS CONFLICTOS

Debido a las grandes dificultades que supone reducir un conflicto inter-grupo,
es deseable tomar medidas preventivas. ¿Cómo podemos hacer esto? Para-
dójicamente, algunas de las estrategias podrían consistir en plantearse la pre-
misa fundamental en la que se basa la organización y que se aplica a la divi-
sión de trabajo.
Una vez que una autoridad ha decidido dividir las funciones entre los dis-
tintos departamentos o grupos, se ha introducido ya con eficacia una com-
petición inter-grupal. En efecto, al realizar cada grupo su tarea tiene que com-

– 181 –
petir entre sí para copar los escasos recursos y las recompensas que esa auto-
ridad superior les promete.
El mismo concepto de división de trabajo implica una reduc-
ción de la comunicación y de la interacción entre los grupos, con
lo que se hace posible que se produzcan distorsiones perceptivas.
El planificador que desee evitar la competición inter-grupo no debe aban-
donar el concepto de división de trabajo, pero tiene que compensar sus efec-
tos negativos de algún modo.
1. Se debe dar un énfasis mayor a la eficacia del grupo como
un todo, y, además, al papel de los departamentos en cuanto con-
tribuyen a esa eficacia. Se debe, pues, medir el valor de cada depar-
tamento sobre la base de su contribución al esfuerzo total más que de
su eficacia individual.
2. Se debe estimular un alto nivel de interacción y una comuni-
cación frecuente entre los grupos para que trabajen en proble-
mas de coordinación inter-grupo y se ayuden entre sí. La organización
debe brindar sus recompensas sobre la base de la ayuda que los gru-
pos se ofrecen entre sí.
3. Debe haber una frecuente rotación de miembros entre los
grupos o departamentos, con lo que se estimula un alto nivel de
comprensión mutua y el entendimiento de los problemas de los demás.
4. Evitar una situación de ganancias y pérdidas. No se debe
colocar a los grupos en la tesitura de competir entre sí para obtener
una recompensa. Hay que, por el contrario, subrayar todo lo que
suponga reunir los recursos para incrementar al máximo la eficacia de
la organización. Se deben repartir las recompensas equitativamente
entre los distintos grupos o departamentos.
La mayor parte de los directivos encuentran que es difícil alcanzar el últi-
mo de los puntos, debido a la creencia tan arraigada de que se puede
aumentar el rendimiento enfrentando a un departamento con los demás, y
colocándoles en una situación de competencia. En algunas circunstancias esto
puede ser, a la larga, eficaz, pero son innegables las consecuencias negati-
vas.
En consecuencia, si un directivo desea impedir estos resultados negativos
de una situación de ganadores y perdedores, debe encararse con la posibili-
dad de que hay que abandonar las relaciones de competencia y buscar, en
cambio, una colaboración inter-grupo que apunte hacia los objetivos de una
organización.

– 182 –
 Conseguir tal estrategia preventiva suele ser más difícil debido, en parte,
a que la mayor parte de las personas no tienen experiencia para
estimular y dirigir las relaciones entre los colaboradores.
Sin embargo, es patente, si tenemos en cuenta las organizaciones que
utilizan el Plan Scanlon, que no sólo es posible establecer unas relaciones
de colaboración, incluso entre los obreros y la dirección, sino que también
es cierto que donde esto ha sido realizado, la eficacia del grupo y de la
organización ha sido tan alta o más alta incluso que en condiciones de com-
petencia.
Una vez que el conflicto se ha planteado, las soluciones son difí-
ciles. Globalmente, habría que dirigir el esfuerzo a reducir o disolver la hos-
tilidad:
a) Reducción de la susceptibilidad personal frente a la amenaza supuesta.
b) Reducción de las barreras contra la comunicación. Existen, normal-
mente, más posibilidades de romper el círculo vicioso cuando éste
depende de normas compartidas que cuando representa la acción
personal de un individuo.
c) Cambio de las normas del grupo por la participación conjunta.
— Las normas del grupo A con respecto al grupo B deben cambiar-
se y los miembros del grupo B deben percibir que las normas del
grupo A están cambiando.
— Las normas del grupo B con respecto al grupo A deben cambiar-
se y los miembros del grupo A deben percibir que las normas del
grupo B están cambiando.

VALOR DEL COMPORTAMIENTO ASERTIVO

Para muchas personas, afrontar el conflicto no es fácil. Cuando se ven en la
necesidad de negociar o enfrentarse a otros, algunos directivos pueden fácil-
mente sentirse inferiores o cohibidos ante el poder del otro o ante las reac-
ciones imprevisibles del grupo en conflicto. En tales circunstancias, las alter-
nativas más habituales son reprimir los sentimientos (táctica de evitación) o
dejarse llevar por el enojo (táctica de la imposición). Ninguna de estas estra-
tegias es productiva.
Algo constructivo, por el contrario, es practicar comportamientos aserti-
vos. Puede resultar una forma correcta de fortificar la propia seguridad y es
aplicable a cualquier ámbito de la existencia.

– 183 –
 La asertividad es el proceso de expresar sin miedo sentimientos,
pedir favores razonables, manifestar francamente desacuerdos,
dar y recibir «feed-back» con honestidad. El individuo asertivo no
teme pedirle a otra persona que modifique su comportamiento ofensivo y no
se siente incómodo por tener que negar una petición que considera poco
razonable. La capacitación en asertividad consiste en adquirir progresiva-
mente facilidad y eficacia para sortear situaciones generadoras de ansiedad.
Normalmente, ser asertivo en una situación cualquiera requiere cinco eta-
pas:

1. Describir el comportamiento. («Cuando usted se comporta de ese

modo...»)
2. Expresar los sentimientos. («Ante su intervención, me he sentido...»)
3. Hacer énfasis. («Ya entiendo por qué usted...»)
4. Negociar un cambio. («Yo quiero que usted...»)
5. Indicar las consecuecias. («Si usted hace eso...»)

Cuando se hallan ante una situación molesta, tensa o simplemente intole-

rable, las personas asertivas la describen, expresan con claridad sus senti-
mientos y sienten empatía por la posición del otro. Entonces ofrecen alterna-
tivas y señalan las consecuencias de las opciones que proponen.
No siempre es necesario recorrer las cinco fases. Dependerá de la impor-
tancia del problema y de la relación de los que intervengan en él. Como míni-
mo, sí es importante describir la situación actual y formular recomendaciones
de cambio.
El comportamiento asertivo casi siempre es más eficaz cuando integra
varios componentes verbales y no verbales. El contacto ocular es un medio de
expresar sinceridad, en tanto que una postura erguida y una posición direc-
ta del cuerpo hacia el otro puede incrementar el impacto del mensaje. Son
indispensables las expresiones faciales congruentes y el tono de voz debe ser
firme pero modulado. Tal vez lo definitivo sea la expresión franca, espontá-
nea y decidida de una actitud honesta: «Me sienta mal, Tomás, que como
regla general entregues los informes sin corregirlos adecuadamente».

– 184 –
 ENTRENAMIENTO EN CONDUCTAS ASERTIVAS

Caso 1. La supervisora nocturna

Marina era la supervisora nocturna de una línea aérea. Su oficina está situada
detrás del mostrador de venta de billetes y a veces la llamaban para atender a
pasajeros con problemas especiales que los empleados no podían resolver. En
cierta ocasión, a las 11 de la noche, la llamaron para que atendiera a un pasajero
enojado, que se acercó a ella y con voz descompuesta le dijo: «Sus incompeten-
tes empleados han vuelto a extraviar mi maleta otra vez. Y el memo del encarga-
do de equipaje no hace nada por ayudarme. Quiero que se me atienda y exijo que
se haga rápidamente. ¿Es que son todos incompetentes en esta oficina? Verá
usted: en esa maleta tengo un discurso muy importante que debo pronunciar a
las 9 de la mañana. Se lo advierto: si no la encuentran rápido voy a demandar a
esta compañía aérea.»
A. Desarrollo asertivo verbal que debería llevar a cabo Marina ante el pasajero:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................

B. Desarrollo asertivo no verbal más apropiado:

..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................

Caso 2. El departamento de empaquetado

En unos grandes almacenes, el departamento de empaquetado ocupa a dos
colectivos bien definidos: los empleados que envuelven las compras que hay
que enviar a determinados clientes a domicilio y los empleados que efectiva-
mente las llevan en distintos vehículos. Desde hace meses, ambos grupos
manifiestan diferencias sobre reclamaciones, propinas, pluses laborales...
Finalmente, el encargado de planta se decide a reunir a los dos colectivos y
convoca una reunión para clarificar posturas. El ambiente resulta estar peor de
que lo que él pensaba: se oyen palabras agrias y ofensivas, acusaciones
mutuas de mala voluntad, interpretaciones malintencionadas, nadie escucha a
nadie, los tonos de voz aumentan peligrosamente. El encargado de planta pre-
tende no tomar actitudes autoritarias y que el conflicto se resuelva por medio
del diálogo.

– 185 –
 A. Desarrollo asertivo que usted, en dicha situación, pondría en acción ante
ambos grupos:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................

B. ¿Qué tácticas básicas para tratamiento de diferencias intentaría actualizar a

continuación y de qué modo?
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................

– 186 –
FRENTE A LA ORGANIZACIÓN
21. ESTIMULAR APASIONADAMENTE
LA CREACIÓN COMO PRODUCTO
Y COMO PROCESO

Se sabe que el famoso «Diamante Cullinan» es solamente la mitad de

la piedra original. Estudiando la estructura interna de esta fabulosa
gema, los científicos han certificado que existe otra mitad. Esta otra
mitad no ha sido descubierta aún.
La mente del hombre es algo similar. Necesitamos la parte mecáni-
ca, puesto que nos libera de tener que pensar conscientemente acerca
de temas rutinarios, como andar o vestirse. Pero la otra mitad, la mitad
creativa, es también necesaria si pretendemos vivir una existencia que
no sea meramente mecánica.
Necesitamos encontrar y poner en uso la otra mitad de nuestro dia-
mante mental.

Hay que procurar ser uno mismo en todo el sentido de la

palabra: «ser diferente a los demás». Y esto incluye de entrada una postu-
ra imaginativa, innovadora, creativa y distinta.
«La imaginación es más importante que el conocimiento. Porque el
saber es limitado, mientras que la imaginación abarca el universo ente-
ro, estimula el progreso y da origen a la evolución.»
Albert Einstein

Haciendo uso de una metáfora ginecológica, se ha definido la creación

como «bringing something into birth», es decir, como «traer algo nuevo al
mundo». Semejante novedad puede consistir, sin embargo, en cosas bien dis-
tintas: una monstruosidad, un esperpento, algo simplemente ingenioso o una
obra verdaderamente original. ¿Qué criterios son, pues, los que utiliza la psi-
cología para distinguir la novedad valiosa de la banal?
La innovación valiosa debe hallarse liberada de las teorías
previas y a la par manifestar una armonía interior. La nueva producción
debe provocar en un observador calificado impresión de sorpresa eficaz.

– 189 –
 Resumiendo. Las características que debe reunir una novedad para ser
valiosa —tanto para el que la produce como para la cultura que la recibe—
pueden ser las siguientes:
1. No debe ser convencional. Implica, pues, modificación o recha-
zo de ideas previamente aceptadas.
2. El proceso de su descubrimiento exige un alto grado de motivación y
persistencia flexible.
3. En un principio, el problema se plantea como algo vago y mal defi-
nido, de forma que la tarea inicial consiste justamente en
formular con claridad lo que se busca.
4. En suma, la actividad creadora consiste en una forma especial de
solución de problemas, que se caracteriza por su novedad, falta
de convencionalismo, persistencia y esfuerzo del proceso resolutorio.
El producto ha de ser insólito, poco común. Sus relaciones con lo pre-
vio han de ser remotas, lejanas, indirectas, mediatas, poco previsi-
bles, y las aportaciones, agudas, juzgadas como tales por jueces expertos.
En uno de los análisis más completos sobre el tema, Taylor jerarquizó la
creación en cinco niveles:
1) expresivo, pero irrelevante,
2) productivo, de orden práctico,
3) inventivo, implicando el establecimiento de relaciones insólitas inge-
niosas,
4) innovativo, creatividad que afecta a los principios de algún campo
del arte o de la ciencia,
5) emergente, genuinamente creador, que alumbra un nuevo principio
de la máxima relevancia y abstracción (teoría de la relatividad).

LA IMPORTANCIA DE SINTONIZAR
NUESTROS CANALES MENTALES
Nuestro canal, nuestra fijación mental, nuestras intenciones nos conducen en
la dirección deseada. Por ello es tan importante, en el caso de la creatividad,
preparar el escenario, estimular determinados cauces no habituales:
por ellos puede emerger lo nuevo y distinto.
Podemos entrenarnos del siguiente modo:
Eche un vistazo a su alrededor, sin levantarse del asiento, y localice
cinco objetos de color azul. Hágalo ahora.
Con la mente fija en lo azul, descubrirá que ese color le salta a la
vista: un libro azul, un cojín azul en el sofá, el papel azul de la pared...
De la misma forma, cuando se aprende una palabra nueva, es fácil

– 190 –
 oírla alguna vez en los días siguientes. Probablemente habrá advertido
también que, tras comprar un coche nuevo, por todas partes aparece el
mismo modelo.
Esto sucede porque la gente encuentra lo que busca. Si usted busca
conspiraciones, las encontrará. Si busca ejemplos de buenas obras,
también los encontrará. Todo es cuestión de sintonizar el canal mental
correspondiente.

EJERCICIOS DE CREATIVIDAD

1. Comparaciones
Deje rienda suelta a la imaginación y complete con el mayor número de ejemplos
posibles (5 como mínimo para cada una de ellas) las cuatro comparaciones que
siguen:
A. Más negro que... (ejemplo: «un mar de alquitrán»)
B. Más sucio que... (ejemplo: «la camiseta de un galeote»)
C. Más pestoso que... (ejemplo: «letrina de apeadero»)
D. Más peligroso que... (ejemplo: «un aviador con cataratas»)

2. Desahogo de protestas
Complete con el mayor número de items originales que se le ocurran (10 como
mínimo) la frase siguiente:
«No hay derecho a...»

3. Frases que nunca se debieron pronunciar

Piense en personajes típicos de la historia e invéntese frases que posiblemente
se dijeron y no debieron decirse.
Ejemplos:
1. «Edipo, hijo mío, ¿a quién quieres más, a tu papá o a tu mamá?»
2. «Einstein, ponte de cara a la pared. Nunca llegarás a nada.»

4. Ejercitarse en el «koan»
En el oscuro medioevo, los escolásticos estimulaban su intelecto planteándose
como retos dilemas de imposible solución. Por ejemplo: «¿Qué sucederá si se
enfrentan un objeto inamovible y una fuerza irrefrenable?». Algo parecido ha utili-
zado durante siglos, como ejercitación mental, la metodología zen al plantear pro-
blemas imposibles llamados «mondo»:
«Tenía un pato pequeño y lo metí en un cántaro. El pato creció y no cabe ya por
la abertura. ¿Cómo podré sacarlo sin romper el cantaro?».

– 191 –
 «¿Cómo será posible oír la palmada efectuada con una sola mano?»
El «koan» también es una técnica oriental que consiste en provocar frases men-
tales que carezcan totalmente de sentido. Parece algo simple, pero en realidad
es sumamente difícil. Su finalidad es romper los cauces rutinarios por los que dis-
curre el pensamiento, hacerlo más original y creativo. Porque «el río se abre un
cauce y éste esclaviza al río», como dijo Ortega y Gasset.
Con los ojos cerrados, hay que elaborar frases —una tras otra— formadas por com-
ponentes espontáneos. Su nexo y significado han de estar carentes de sentido en
absoluto. Si la frase posee algún sentido lógico, no es válida.
Ejemplo de «koan»:
«Cenicientos aromas de redondos recuerdos astronómicos derivan volátiles por
mis rendijas de madroños encendidos».

LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA
«El tiburón lleva en el mundo alrededor de 400.000.000 de años.
¿Saben ustedes por qué? Porque es capaz de adaptarse, se mueve cons-
tantemente, jamás se duerme. Es un animal totalmente flexible, sin hue-
sos, dotado sólo de cartílagos. Y constantemente renueva sus armas:
pierde sus dientes viejos pero otros nuevos los substituyen. Está siempre
al acecho y es capaz de adaptarse a las circunstancias del momento,
tanto si se trata de un aumento de la temperatura del agua, como de la
llegada de un período glacial. Pase lo que pase, el tiburón siempre sobre-
vive.
Así es como tenemos que dirigir nuestras empresas.»
De esta forma tan gráfica se explica ante sus alumnos un prestigioso y
cotizado especialista en formación de directivos en California.
La agresividad que destilan sus palabras puede servir para reflexionar
sobre las diferentes culturas empresariales, pero también invita a analizar los
nuevos perfiles que se dibujan en las organizaciones de la década de final de
siglo.
Antes de que se diera tanta importancia a la generación de nuevas ideas,
el «pensamiento lógico» elegía en poco tiempo entre posibilidades ya exis-
tentes y poco elaboradas. Y posiblemente, sin una profunda comprensión de
ellas.
Ahora, la misión del «pensamiento creativo» es hacer apare-
cer muchas más ideas —«cantidad es calidad»— que luego serán eva-
luadas, clasificadas y seleccionadas por el hemisferio lógico del cerebro o de

– 192 –
la organización. En el proceso, la mente se empapa del sentido del proble-
ma, combina las ideas, se mueve de unas a otras, genera variantes, cambia
de niveles... La solución final, casi nunca estaba pensada ni era pensable en
el primer momento.
En la empresa actual, ninguna mejora aislada, por muy impre-
sionante que sea, consigue elevar el nivel de resultados por
mucho tiempo. En la actual coyuntura, nos encontramos en medio de una
«carrera de obstáculos» de alcance mundial:
La competencia es más salvaje que nunca, los ciclos de vida de los pro-
ductos son más cortos, los clientes demandan poco menos que mercancías sin
defecto alguno y están dispuestos a cambiar suministradores sin dudarlo un
segundo, las mejoras tecnológicas son renovadas con creciente rapidez y una
clara competencia extranjera penetra en nuestros mercados. Por otro lado, la
expansión de los mercados nacionales más allá de las fronteras implica más
cambio, más adaptabilidad, más riesgo. Y todo ello a un ritmo que corta el
aliento.
«Sin innovación no hay calidad y sin creatividad no hay reducción
de costes.»
Jack Rutherford

La única forma de conseguir que sobreviva hoy una compa-

ñía es cambiar, cambiar y cambiar. Esto es, crear una estructura cor-
porativa orientada a un proceso de mejora continua y de creatividad reno-
vada.

1. La técnica del ¿por qué no?

Si uno se pregunta frecuentemente «¿por qué no?», podrá encontrar nuevos
caminos para la solución de nuevos problemas. He aquí algunas de las res-
puestas que dieron a esta pregunta algunas «insólitas» empresas.
— «¿Por qué no transformar las panaderías de zonas rurales en «mini-
bancos», capaces de realizar determinadas operaciones bancarias?» Una
cuestión que Credit Agricole se planteó al verse obligada a cerrar oficinas no
rentables y mantener al mismo tiempo unos servicios próximos a la clientela.
— «¿Por qué no fomentar la creatividad de los empleados entregándo-
les una muestra de los productos de la competencia?» Una solución que puso
en práctica la empresa Celatoste con un producto aparentemente tan banal
como los pañales para bebé.
— «¿Por qué no publicar las primeras páginas de los principales perió-
dicos belgas completamente en blanco?» Fue la publicidad que a Alcatel-Bell
le abrió las puertas a lo insólito.

– 193 –
 — «¿Por qué no fabricar televisores con puertas, para clientes muy “per-
sonalistas” o preocupados por la teleadicción de sus hijos pequeños?» Una
respuesta que abrió a la empresa el éxito en tan insólito mercado.

2. Buscar soluciones analógicas en la naturaleza

«La naturaleza parece haber solucionado todos los problemas en que
pueda pensarse, sólo debemos saber dónde mirar y ser capaces de tras-
ladar la idea de un contexto a otro.»
Roland Whitfield

Este es el principio básico de la Biónica, una técnica de creatividad que

se está poniendo rápidamente de moda en el mundo de la innovación y de
la solución de problemas. En general, supone la incorporación de biólogos,
etólogos experimentados, naturalistas... a los «grupos de futuro» de las orga-
nizaciones y a los cuadros de consultores.
Gracias a la Biónica, empiezan a aparecer sistemas de ventilación y refri-
geración pasiva, basados en los hormigueros de la termita africana. O estruc-
turas, validadas por cálculos, pero inspiradas en determinadas inflorescen-
cias. Y tejidos de fibras naturales con alguna capacidad de autorreparación,
al ser respetados los mecanismos vitales en los procesos de fabricación.
Efectivamente, los seres vivos tienen una enorme capacidad de adapta-
ción al medio, perpetuación, aprendizaje, autoorganización, reconocimiento
de posibilidades, estructuración, mutación ante nuevas circunstancias, auto-
rreparación, etc.

3. Las barreras fácticas de los protagonistas de la

innovación
«Érase una vez un Director de Arte. Trabajando día y noche, con sudor y
sangre, concibió una nueva idea. Y —¡oh maravilla!— descubrió que
había creado un alazán de pura sangre, de llameantes ojos, cuello orgu-
llosamente arqueado, poderosos remos y una flameante cola. Era un ani-
mal perfecto, tanto que ni los antiguos dioses podrían haberlo hecho
mejor.
Entonces se convocó una conferencia para inspeccionar la obra maes-
tra.
El Director de Ventas declamó: “trota con demasiada ligereza”.
Después de mucho discutir el asunto, pusieron al caballo patas de ele-
fante. Alguien sugirió: “creo que su alcance de visión es limitado”. Se
produjo una nueva discusión y al equino le colocaron un cuello de jira-
fa. Finalmente, el jefe opinó con seguridad: “no es lo bastante distin-
guido”. Y, en consecuencia, se añadió al animal una cola de pavo real.

– 194 –
 Al cabo del tiempo, todos se preguntaban por qué la idea no tenía
garra.»
Hay que tener en cuenta que una brillante idea puede recorrer un tor-
tuoso camino de actitudes burocráticas, hasta caer —agotada y exhausta—
en el viejo síndrome del «que inventen ellos».
Estos pueden ser los pasos:
1. Creador de ideas. Generalmente capaz y entusiasta, pero algo
soñador y tal vez excesivamente optimista. Raramente posee capaci-
dades para la presentación y venta de sus ideas.
2. Filtro de expertos. Acogen bien las ideas, aunque a menudo tra-
tan de imponer sus propios criterios. Tienden a destacar las dificulta-
des que presenta la puesta en práctica de la idea.
3. Organos de decisión. Cuentan con el poder y los recursos nece-
sarios para hacer que las cosas ocurran. Se muestran normalmente
escépticos, a menos que sientan que participaron en la gestación de
la idea.
4. Departamentos. Sobrecargados con las responsabilidades del día
a día, tratan de demorar las aplicaciones de nuevas ideas. Confían
en que podrán ocuparse de ellas, cuando resuelvan los problemas y
tensiones urgentes a que están siendo sometidos.
5. Empresas. Sienten la necesidad de innovar, pero son reacias a
emprender caminos desconocidos especialmente si éstos requieren
cambios radicales en sus métodos habituales de actuación.

EL EJECUTIVO «MAVERICK»
«Maverick» en inglés significa «inconformista, disidente, persona original o
independiente». Esta palabra —que en los últimos tiempos suena cada vez
más en el mundo de los negocios anglosajón—, resume el perfil de los direc-
tivos díscolos que empiezan a ganarse cada vez más admiradores.
Los analistas señalan que ya no existen posiciones inasaltables en el mer-
cado: para mantener una ventaja competitiva en el nuevo entorno hace falta
una buena dosis de astucia, velocidad, creatividad y espíritu
emprendedor. Y, de hecho, ya son muchas las empresas que buscan «hom-
bres y mujeres maverick», con una visión distinta de los demás. Se valora —
ante todo— su estilo heterodoxo, estilo que debidamente encauzado puede
resultar muy beneficioso para la empresa.
Lo grave del caso es que parece imposible enseñar este estilo a través de
los medios tradicionales de formación. Los expertos y analistas han llegado a
la conclusión de que lo mejor que se puede hacer es observar la actuación
concreta de estos directivos «maverick».

– 195 –
 Los principios que rigen este estilo se manifiestan de forma tan variada
como espectacular.
— Unas veces esta voluntad inconformista se manifiesta en la realización
de una tarea que previamente había sido rechazada por imposible
por profesionales o empresas rivales.
— En otros casos, la clave reside en la instauración de una suerte de
«democracia empresarial» insólita, una estructura empresarial total-
mente abierta, en la que se involucra a todos los empleados en todas
las tareas, incluso dándoles acceso a información que en otras empre-
sas se considera restringida.
— Entre los «maverick», no faltan expertos en la irreverencia y la sor-
presa de lo insólito, especialistas en coger a los adversarios a con-
trapie.
— Otras veces, el éxito viene gracias a la reproducción de modelos en
principio muy alejados de los sistemas y funcionamiento habituales de
la empresa.

EJERCITÉMONOS POR UNA VEZ EN LA BIÓNICA

Ya se ha visto más arriba que la Biónica es una técnica de creatividad que se

está poniendo rápidamente de moda en el mundo de la innovación y de la solu-
ción de problemas empresariales. Fundamentalmente, consiste en buscar solu-
ciones analógicas en la naturaleza. De hecho, es una fuente de sabiduría. Por
algo ha subsistido —gracias a la adaptación y a la evolución— durante millones
de años.
Como ejercicio creativo, podemos intentar encontrar aplicaciones prácticas en
determinados hechos curiosos que se dan en el reino animal y vegetal.
Por ejemplo:
1. Según expertos de la ITT, algunas de las interferencias que se producen en
las llamadas transatlánticas y del Pacífico se deben a los mordiscos que los tibu-
rones propinan a los cables.
2. Las ovejas atraen a los rayos debido a que la lana se carga de electricidad
estática con gran facilidad.
3. Una cucaracha decapitada puede vivir durante varios días antes de morir.
4. Los chinos recurrían ya desde antiguo a la acupuntura para hacer crecer
más rápido el tallo de determinadas plantas y mejorar su sabor.
5. En una cama normal que se haya usado viven dos millones de ácaros.

– 196 –
 6. Los canarios pierden el 20 % de su masa cerebral en invierno.
7. La almeja «Tindaria Calliotiformis» tarda cien años en alcanzar una longitud
de 8 milímetros.
8. La semilla del baobab, una planta del desierto de Kalahari, posee una
cubierta tan dura que sólo puede germinar tras pasar por los potentes ácidos gás-
tricos del papión.
9. Algunos reptiles, como la lagartija común, regeneran determinados miem-
bros si los pierden accidentalmente.
10. Después de un aguacero, un «cactus candelabro» de 15 metros de alto
puede llegar a pesar 11 toneladas. De ellas, 10 son de agua.
11. Los piqueros de las islas Galápagos se sumergen a más de 30 metros de
profundidad para pescar.
12. La planta «Welwitschia Mirabilis», que llega a vivir 600 años, posee única-
mente un par de hojas que van creciendo y descomponiéndose en sus extremos.
13. La salamandra negra alpina tiene un período de gestación de 3 años y 2
meses.
14. Enlazando todas las raíces de una sola planta de trigo se podría hacer un
hilo que uniera Madrid y Toledo.
15. Tratando con testosterona a las hembras de los pájaros se puede lograr
que canten igual que los machos.
16. Un solo gramo de la toxina fabricada por la bacteria «Clostridiun
Eotulinum» —causante del botulismo— sería suficiente para matar a un millón de
personas.
17. A los damanes de las rocas —pequeños mamíferos de África— les gusta
tanto tomar el sol que muchos mueren de insolación.
18. En un metro cuadrado de arena del desierto hay cerca de 100.000 semi-
llas de plantas de especies distintas.
19. Los tiburones no tienen huesos. Su esqueleto está formado únicamente
por un material cartilaginoso, lo que explica su enorme flexibilidad.
20. Cuando un tiburón u otro depredador se traga un pez erizo, éste huye
abriéndose camino a través de las paredes del estómago y de los órganos que
encuentre a su paso.

Después de que los atenienses expulsaran al tirano Hipias, en el año 510

antes de Cristo, discurrieron la manera de evitar otro gobierno tiránico.
Una vez al año votaban, no para elegir a alguien, sino para mandar a
alguien al exilio. Cada ciudadano escribía el nombre de un político que, a
su juicio, estuviera abusando de su poder y representara una amenaza
para la Ciudad-Estado. Si se reunían 6.000 votos y la mayoría era para

– 197 –
22. APRENDER DE OTROS COLECTIVOS
AJENOS AL PROPIO GRUPO

alguien en particular, a esa persona se la desterraba por diez años. Tal

medida no constituía una desgracia total. Se respetaba a su familia y era
bien recibido cuando se cumplía el plazo. Estaba claro que el exilio tem-
poral servía para que no tuviera la tentación de trastornar en modo algu-
no la democracia.

Evidentemente, es un ejemplo magnífico a seguir. Si las civilizaciones,

culturas y colectivos adoptaran los logros alcanzados por sus
antepasados... la existencia sería mucho mejor de lo que es, no hay duda.
En el caso que nos ocupa, si en siglos posteriores se hubiera puesto en
práctica el gran invento de los atenienses no se habrían producido hechos
como los que siguen:
— Luis IX (1214-1270), el único rey francés canonizado, ordenó que-
mar con un hierro incandescente la lengua de quienes juraran en nombre
de Dios.
— En una ocasión, Pedro I el Grande (1672-1725) emperador de
Rusia, obligó a su séquito a morder los músculos de un cadáver impregna-
do en esencia de trementina. Más tarde, ordenó cortar la cabeza al amante
de su esposa y que la metieran en un frasco con alcohol. Obligó a la reina
a ponerlo en un lugar visible de su dormitorio.
— Uno de los caprichos del emperador Heliogábalo (204-222) era ser-
vir a sus invitados manjares de cera que imitaban a los platos que él degus-
taba ante los presentes. Estos eran obligados, bajo pena de muerte, a simu-
lar que estaban comiendo.
— En cierta ocasión, el sultán de Turquía Mohamed II el Grande
(1430-1481), para descubrir cuál de sus pajes se había comido unos melo-
nes que había reservado, mandó que se les abriera el estómago en vivo y de
uno en uno. Al llegar al decimocuarto, apareció el culpable.

TREINTA Y DOS CONSEJOS AL DIRECTIVO

– 198 –
El Denominador, periódico de una secta norteamericana no perteneciente a
ninguna Iglesia, publicó en su número de enero de 1957 este artículo:
«Treinta y dos lecciones sobre dirección, útiles para cualquier
hombre de negocios que quiera aprender de la Iglesia».
El original de donde procedía el artículo había sido editado anterior-
mente por el American Institute of Management. Estos consejos aparecían en
el resumen de un «examen de cuentas de la Iglesia», que había emprendido
el American Institute por propia iniciativa y que comprendía un período de
ocho años, con la finalidad de prestar un servicio a los directivos comercia-
les e industriales de América.
Se hizo constar desde un principio que el análisis era imparcial, que no
había sido sometido a censura y que no había sido solicitado por parte inte-
resada.
Los puntos fundamentales habían sido entresacados de un estudio sobre
las prácticas administrativas de la iglesia, observadas durante los últimos cin-
cuenta años.
Los 32 consejos eran los siguientes:
1. El valor de la diversidad en la continuidad de una empresa.
2. La necesidad de controles autónomos desde el punto de vista geo-
gráfico.
3. Los beneficios que se obtienen de una larga práctica y de ascensos
lentos.
4. La importancia de la doctrina y del adoctrinamiento para asegurar
una unidad continua de pensamiento y de acción, cuando se actúa
con autoridad delegada en operaciones descentralizadas.
5. La necesidad de otorgar absoluta autoridad a las jerarquías supe-
riores, una vez han sido elegidas.
6. La eficacia dimanante de la certeza de que el individuo a quien se
ha conferido autoridad reúne cualidades de integridad, habilidad y
laboriosidad.
7. Los beneficios derivados de la promoción desde los primeros escalo-
nes.
8. La sabiduría de no evidenciar un celo desproporcionado, una vez
que se ha conseguido una elevada posición.
9. Los beneficiosos resultados de no informar con excesiva frecuencia
al cuartel general.
10. Las ventajas de acelerar en ciertas direcciones y de moderar la mar-
cha en otras.

– 199 –
 11. La precisión de una acción defensiva permanente cuando la autori-
dad se halla amenazada.
12. La conveniencia de utilizar el conocimiento y la fuerza de hombres
de edad en asuntos de dirección.
13. Las ventajas de una atmósfera de diplomacia en toda actitud.
14. La sabiduría de relevar de autoridad a los ejecutivos incompetentes.
15. La utilidad de normas fijas, comprendidas y aceptadas por todos.
16. La importancia de ser parco en la alabanza y más parco aún en con-
denar.
17. Los beneficios que a largo plazo reporta evitar el nepotismo de las
altas jerarquías.
18. El valor de imbuir el sentido de cooperación pública y de valores
sociales a todos los empleados.
19. La ventaja de percibir que las recompensas económicas jamás han
sido, por sí mismas, fuerza motivadora de actividades humanas.
20. La necesidad de abandonar aquellas actividades que han perdido
utilidad.
21. El beneficio de seleccionar directores que puedan ser utilizados
como asesores, gracias a su conocimiento profundo de la materia.
22. La importancia de esforzarse constantemente para conservar la uni-
dad de mando.
23. Las ventajas de operar en la máxima extensión posible, dentro de
todas las limitaciones nacionales.
24. La sabiduría de honrar públicamente a los antiguos cooperadores de
la empresa.
25. No robar nunca a Pedro para pagar a Pablo: no perder los ingre-
sos de una actividad para sostener la producción y distribución de
otra.
26. La necesidad de reconocer las ventajas de cualquier asunto.
27. El provecho de iniciar una empresa en tiempos de condiciones adver-
sas.
28. La importancia de estar dispuesto a desviarse de reglas fijadas,
cuando una dirección inteligente lo cree oportuno.
29. La necesidad de mantener en todo momento la disciplina más estric-

– 200 –
 ta y una atmósfera de humildad y de cierta lucha interior.
30. La ventaja imperecedera de avanzar y negar en ciertas ocasiones y
de retroceder y afirmar en otras.
31. La importancia de saber soportar la crítica constructiva.
32. La importancia de saber vender o persuadir, haciendo uso de la
demostración y del ejemplo, más que complacerse en la agresión.

Algunas reflexiones prácticas acerca de los 32 consejos:

1. El «examen de cuentas» a que se hace referencia al principio, ¿es real-

mente imparcial?
2. ¿Se dan algunos aspectos de dirección eficiente que hayan pasado desa-
percibidos en la relación del American Institute y que se puedieran añadir?
3. Seleccione una organización, colectivo o empresa, y analice sus méto-
dos de administración en relación a los 32 consejos citados.
4. Asigne un valor de tres puntos a cada uno de los consejos y califique,
según ellos, a la empresa o colectivo escogido para análisis. Una puntuación
global superior a 60 se podría considerar como buena.
5. ¿Se dan diferencias importantes, en cuanto a los 32 consejos, en la
Iglesia Católica y en las principales iglesias protestantes?
6. En la administración de la Iglesia Católica, ¿qué puntos van a más y
qué puntos van a menos, siguiendo la enumeración del artículo?
7. Realice un «examen de cuentas», similar al que sirvió de base al artícu-
lo, sobre alguna empresa o colectivo que conozca detalladamente. Puede
convertirse en un ejercicio de observación y análisis metódico, sumamente
útil.

LAS IDEAS CON ÉXITO EN EXPERIENCIAS

ANTERIORES
Si se repasa la historia de la empresa en los últimos cuarenta años, dicen
los analistas que es posible identificar un conjunto de «reglas de
oro» que se han mostrado tremendamente resistentes. Se trata de una serie
de principios amplios, que se pueden resumir en cinco puntos fundamentales:

– 201 –
 1. El «management» es una práctica.
2. Las personas son un recurso importante.
3. El marketing y la innovación son las funciones claves en cualquier nego-
cio.
4. Es importantísimo saber cuanto antes qué es lo que se sabe hacer real-
mente bien.
5. La calidad se puede autocompensar.

La idea de que el management es una práctica, como la medicina o la

navegación a vela, la implantó ya Peter Drucker hace medio siglo. A partir
de Drucker, la gestión pasó de ser considerada como una expresión de rango
y de poder a ser considerada como la manera de conseguir un objetivo.
Con respecto a la segunda idea de éxito, el presidente de Pepsico pun-
tualiza: «En los últimos treinta o cuarenta años nos hemos dado cuenta de que
la inteligencia y el juicio no son patrimonio exclusivo de directivos y gestores.
Es importante saber aprovecharse plenamente de todos los puntos y recursos
fuertes en la empresa.» Entregar a los gerentes una mayor autonomía de ges-
tión ha sido una política que ha dado recientemente muy buenos resultados a
Hewlett-Packard.
A partir de los setenta comenzó a implantarse la idea de que lo principal
en un negocio es el consumidor, el cliente. Theodore Levitt, profesor de
Harvard, lo resume así: «Primero viene el cliente y a continuación vendrán los
beneficios».
Descubrir las cosas que uno sabe hacer bien parece ser una de las pri-
meras reglas de oro de cara a una buena gestión y dirección. Los anglosajo-
nes han puesto de moda la expresión «core competencies» para designar este
hecho.
A estas «core competencies» parece que es preciso adjuntar los «core
values», es decir los valores fundamentales de la empresa. Es necesario adap-
tarse a las circunstancias cambiantes, pero sin perder nunca los valores fun-
damentales o básicos. Se suelen citar, como modelos de fidelidad a estos
valores fundamentales a través de los años, a Hewlett-Packard, IBM, Disney,
Boeing...

– 202 –
23. ABORDAR SIN MIEDO
EL REDISEÑO DE PROCESOS

«Hace tres años, un avión, perteneciente a una de las principales líneas

aéreas norteamericanas, se quedó en tierra una tarde en el aeropuerto
X porque necesitaba una reparación, pero el mecánico calificado más
cercano estaba en el aeropuerto Y. El gerente de este aeropuerto Y se
negó a mandarlo al aeropuerto X esa misma tarde, porque, una vez que
efectuara la reparación, tendría que pernoctar en un hotel y la cuenta
sería con cargo al presupuesto de Y. Así pues, envió al mecánico a la
mañana siguiente al aeropuerto X, para que reparara el avión y regre-
sara el mismo día. Una aeronave que vale muchos millones de dólares
estuvo inmovilizada y la compañía perdió centenares de miles de dóla-
res de ingresos. Pero el presupuesto del gerente de Y no fue gravado con
los 100 dólares que costaría dormir el mecánico en el hotel. El gerente
de Y no era tonto ni descuidado. Estaba haciendo exactamente lo que
tenía que hacer para controlar y minimizar los gastos.»

Inflexibilidad, insensibilidad, falta de enfoque al cliente, obsesión por la

actividad antes que por el resultado, parálisis burocrática, falta de innova-
ción, altos costes indirectos... esas características no son nuevas, no han apa-
recido de repente. De hecho, siempre han existido.
Lo que ocurre es que, hasta hace poco tiempo, las compañías no
tenían por qué preocuparse demasiado por ellas. Si los costes subí-
an mucho, podían trasladarlos a los clientes. Si estos resultaba que no esta-
ban satisfechos, no tenían a quién acudir. Si tardaban en aparecer nuevos
productos, los clientes esperaban. El trabajo administrativo importante con-
sistía en administrar el crecimiento, lo demás no importaba mucho. Ahora
resulta que el crecimiento se ha nivelado: lo demás importa muchísimo.
Esto es lo grave de la cuestión en muchos casos: estamos entrando en el
siglo XXI con empresas diseñadas en el XIX para que funcionaran en el XX.
En numerosas ocasiones, se está necesitando algo completamente distin-
to.
En lugar de la convencional forma rígida en pirámide, la empresa pun-
tera, que implanta los nuevos diseños, adopta formas radicalmente nue-
vas:

– 203 –
 1. Las organizaciones recurren cada vez más a la terminología de las
redes («networks») y de las telarañas para describir el modo en que han rela-
cionado entre sí a las personas y tareas.
2. Otro símil es el de la «planta-araña» para representar una organización:
una planta madre con numerosos retoños unidos a ella por cordones umbili-
cales y que produce el crecimiento orgánico en un entorno local.
3. «Las corporaciones del futuro —afirma Bleeke— serán más bien como
amebas. La ameba siempre está cambiando de forma, aumentando y enco-
giendo con el entorno, pero siempre mantiene su integridad y su identidad
como criatura única.»

EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO

Los valores culturales que se encuentran en algunas compañías
tradicionales son subproductos de sistemas administrativos
fragmentados. Se concentran en el desempeño, hacen hincapié en el con-
trol y ensalzan la jerarquía. Diga lo que diga la declaración de principios de
tal o cual compañía, su sistema administrativo en realidad fomenta valores
más o menos como estos:
— «mi jefe paga mi sueldo: a pesar de todo lo que digan sobre los clien-
tes, el objetivo real es tener contento al jefe»,
— «yo no soy más que una rueda en el engranaje: mi mejor estrategia
es no levantar la cabeza y no provocar olas»,
— «cuantos más dependientes directos tenga yo, más importante soy: el
que tiene el departamento más grande es el que gana»,
— «mañana será lo mismo que hoy: siempre ha sido así».
En una compañía que se haya rediseñado radicalmente, los emplea-
dos deben tener creencias como las siguientes:
— «los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que sea preciso
para complacerlos»,
— «todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy importante»,
— «presentarse al trabajo no es ya una realización: a mí me pagan por
el valor que creo»,
— «la responsabilidad es mía: debo aceptar la aparición de problemas
y resolverlos»,
— «yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos»,
— «nadie sabe lo que nos reserva el mañana: un aprendizaje constante
es parte de mi oficio».

– 204 –
 LOS CAMBIOS INHERENTES AL REDISEÑO DE PROCESOS

Los cambios fundamentales en los procesos de negocios producen

consecuencias en muchos otros aspectos de una organización, en realidad,
en toda ella.
Cuando se rediseñan procesos productivos, oficios que eran estrechos
y orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales. Individuos que
antes hacían lo que se les ordenaba, toman ahora decisiones por sí mismos.
El trabajo en serie desaparece. Los departamentos funcionales pierden su
razón de ser. Los gerentes dejan de ser supervisores y se comportan más
bien como entrenadores. Los trabajadores piensan más en las necesidades
de los clientes y menos en las necesidades de sus jefes. Actitudes y valores
cambian en respuesta a nuevos incentivos. Casi todos los aspectos de la
organización se transforman, a veces tanto que no se reconocerían.
Concretando, cuando una empresa rediseña sus procesos:
— Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a
equipos de proceso.
— Cambian los oficios: de tareas simples a trabajo multidimensional.
— Cambia el papel del trabajador: de controlado a facultado.
— Se modifica la preparación para el oficio: de entrenamiento a edu-
cación.
— Cambian los criterios de asceso: de rendimiento a habilidad.
— Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
— Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.
— Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.
— Cambian los valores: de proteccionistas a productivos.
— Cambian las reglas fundamentales del proceso: se abandonan los
supuestos de especialización, las secuencias ordenadas y los tiem-
pos de producción.

¿QUÉ HAY QUE CAMBIAR?

A nuestro alrededor, son innumerables las empresas que necesitan —que exi-
gen si quieren sobrevivir— un rediseño. Requieren ser reestructuradas radi-
calmente en muchos de sus procesos internos y externos.
A lo largo de los años, se van acumulando reglas en el modo de condu-
cirse las empresas y los colectivos. Estas reglas, inicialmente pensadas
para agilizar los procesos, en la práctica actúan de freno y nece-
sitan ser cambiadas con urgencia.
Algunos ejemplos:

– 205 –
 • Regla anterior: «La información puede aparecer solamente en un lugar
a la vez».
Regla nueva: «La información puede aparecer simultáneamente en tan-
tos lugares como sea necesario».
• Regla anterior: «Sólo los expertos pueden realizar el trabajo comple-
jo».
Regla nueva: «Un generalista puede hacer el trabajo de un experto».
• Regla anterior: «Los gerentes toman las decisiones».
Regla nueva: «La toma de decisiones es parte del trabajo de todos».
• Regla anterior: «El mejor contacto con un comprador potencial es el
personal».
Regla nueva: «El mejor contacto con un comprador potencial es el con-
tacto eficaz».
• Regla anterior: «Los procesos requieren una secuencia rectilínea para
su consecución».
Regla nueva: «Los procesos pueden llevarse a cabo por vía de expan-
sión».
• Regla anterior: «La producción masiva tiene la ventaja de la estanda-
rización».
Regla nueva: «Se necesitan múltiples versiones de un mismo proceso,
según los requisitos de diversos mercados».
«La reingeniería es nueva y hay que ponerla en práctica.»
Peter Drucker

¿A qué se refiere aquí Peter Drucker, cuando habla de reingeniería? Un

intento de definición es el siguiente:
«Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos,
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez».
Cuando una empresa pretende un cambio de envergadura, cuando se
propone una experiencia de «reingeniería» en su base, habría que tener en
mente los principios siguientes:
1. No se necesita ser un super-experto para rediseñar un proceso.
2. Es útil ser de fuera de la empresa.
3. Hay que descartar las ideas preconcebidas.
4. Es importante ver las cosas con los ojos del cliente.
5. La reingeniería o rediseño se hace mejor en equipo.
6. No se necesita saber mucho sobre el proceso existente.
7. No es tan difícil concebir buenas ideas.

– 206 –
LOS ERRORES DEL REDISEÑO
«Todos los errores están ahí en el tablero, esperando que alguien los co-
meta.»
Sergey Tartakower, campeón ruso de ajedrez

La tarea no es tan simple y numerosas empresas naufragan en el intento.

Se presentan a continuación una serie de errores comunes que con-
ducen a las empresas al fracaso, cuando se plantean una rees-
tructuración radical en sus procesos internos o externos:
— Seguir el camino fácil y seleccionar un proceso no crítico de la acti-
vidad.
— No hacer caso de las creencias y valores de los empleados.
— No concentrarse en los procesos, sino en otras cosas.
— Conformarse con resultados de poca importancia.
— Intentar corregir un proceso en lugar de cambiarlo.
— Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
— Limitar de antemano la definición del problema y el alcance de los
cambios necesarios.
— No dedicar inversiones en tiempo a la tarea de conseguir el com-
promiso y la comprensión por parte de los directivos.
— Permitir que las actitudes corporativas existentes impidan que comien-
ce la reestructuración radical.
— Tratar de que el cambio se haga de abajo hacia arriba.
— Confiar el proceso a una persona que no entiende a fondo qué es un
rediseño radical.
— Escatimar los recursos destinados a la reestructuración.
— Enterrar la reestructuración en medio de la agenda corporativa.
— Dispersar la energía en un gran número de proyectos.
— Tratar de rediseñar todo el conjunto cuando al director ejecutivo le fal-
tan sólo dos años para jubilarse.
— No saber distinguir una reestructuración radical de otros programas
de mejora.
— Escoger para el rediseño demasiados procesos o demasiado pocos.
— Concentrarse exclusivamente en el diseño superficial.
— Tratar de llevar a cabo una reestructuración radical sin sacrificios per-
sonales.
— Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
— Prolongar demasiado tiempo el esfuerzo.

– 207 –
24. CHEQUEAR PERIÓDICAMENTE
EL CLIMA DE LA ORGANIZACIÓN

Un conductor se salta un semáforo y un guardia le da el alto. Como

«solución», el infractor se da a la fuga precipitadamente y en su huida
atropella a un borracho. Presa del pánico, abandona a su víctima, pero
es perseguido y alcanzado por un coche policía. Como última «solu-
ción», agrede al policía y finalmente ingresa en prisión.
Si hacemos balance, esta persona no ha solucionado el problema
inicial, sino que ha ido sumando otros de mayor entidad por el «efecto
bola de nieve».
Moraleja: si la solución no es la adecuada, esa «solución» se con-
vierte inmediatamente en un problema que nos aleja aún más de nues-
tros objetivos. En la mitología griega, la Hidra de Lerna —a la que
finalmente mató Hércules— era un ser de múltiples cabezas que rena-
cían a medida que se le cortaban, haciéndola aún más temible.
Cuando Peter Drucker definió el sistema de Dirección por Objetivos, ini-
ció una nueva forma de concebir las relaciones de empresa e integró así los
intereses de los individuos con los de la organización. Años después, Koontz
y O’Donnell constataban que, en la mayoría de las empresas, el sistema apli-
cado no funcionaba con éxito. Una de las razones residía en la dificultad
de distinguir entre soluciones y problemas.
Y gran parte de esta dificultad radica en lo siguiente: la perspectiva de
la realidad varía drásticamente según se mire desde la dirección o desde la
base. No hay soluciones adecuadas mientras no se consiga un perfil nítido
del clima social que reina en la empresa.

EL CONOCIMIENTO
DEL CLIMA SOCIAL EN EL COLECTIVO
Se han dado innumerables definiciones de clima social, laboral u organizacio-
nal. En términos generales, cuando se habla de clima social se hace referencia
a

– 208 –
 «las cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de
un ámbito colectivo concreto, tal como son percibidas, sentidas o experi-
mentadas por las personas que pertenecen a él y el modo cómo influyen
sobre su conducta».

El clima es una realidad subjetiva, ya que está en función de

cómo sea percibido por el sujeto, y es evidente que tiene una repercu-
sión importante sobre su conducta. Cuanto más positivo perciba un sujeto el
clima social, mayor será su sentimiento de pertenencia a la organización y
mayor será también su identificación con los objetivos del colectivo.
En su mayor parte, el clima está determinado por las características, con-
ductas, actitudes, expectativas y, cómo no, por las realidades económicas,
sociológicas y culturales de la organización. De cualquier modo, el clima es
ajeno a la tarea que desempeñe el individuo, ya que se observan diferentes
sensaciones de clima en personas con las mismas tareas.
Resulta una verdad evidente que toda organización que desarrolla méto-
dos o políticas que aseguran simultáneamente la consecución de sus objeti-
vos y la satisfacción de las necesidades propias de cada uno de sus miem-
bros, obtiene un rendimiento superior.
En este sentido, el chequeo periódico del clima social permite conocer
los siguientes aspectos:
— Disposición colectiva para responder favorablemente ante cualquier
acción emprendida por la dirección.
— Valoración que se hace de la actuación de la dirección y de las polí-
ticas existentes en la empresa.
— Fuentes de insatisfacción, de conflicto o de estrés, que puedan abo-
nar determinadas actitudes negativas hacia la organización.
— Estado actual de desarrollo del colectivo organizacional, de modo
que se puedan prever problemas y planificar estrategias de cara al
futuro.
El diagnóstico periódico sobre el clima en una organización conlleva
además las siguientes ventajas:
— Supone el establecimiento de un cauce o sistema para recoger opi-
niones, sugerencias, protestas... de los empleados, es decir potencia
la comunicación vertical.
— Fomenta la participación del personal, tanto respecto a la globalidad
como a las situaciones concretas.
— Manifiesta una orientación de la empresa hacia el empleado, que sin
duda valorará positivamente este interés por su situación y opiniones.

– 209 –
 — Posee un efecto terapéutico sobre los miembros, haciendo que se sien-
tan mejor al descargar sus quejas e inquietudes.

Algunas recomendaciones concretas, pueden ser las siguientes:

1. Se puede tomar un cuestionario estandarizado como base del che-
queo, teniendo en cuenta que las dimensiones que éste aprecie sean las más
adecuadas a nuestro caso. Posteriormente se diseña otro cuestionario especí-
fico, que abarque ya aspectos concretos y preocupantes para la dirección.
2. Hay que insistir, ya desde el primer anuncio de todo el proceso, en
que se trata de cuestionarios anónimos. No interesan las opiniones indivi-
dualizadas sino las actitudes del colectivo.
3. Normalmente, conviene utilizar preguntas con escalas tipo Lickert
(completo acuerdo, parcial acuerdo, indiferencia, parcial desacuerdo, total
desacuerdo) o derivadas de Lickert (siempre, frecuentemente, a veces, rara-
mente, nunca). Ello es porque, si reducimos las respuestas a números, nos per-
mite determinados cálculos estadísticos entre colectivos parciales.
4. De entrada, los cuestionarios deben preguntar datos objetivos, como
sexo, edad, años de antigüedad, colectivo laboral al que se pertenece... de
modo que posteriormente se puedan agregar y comparar las puntuaciones
por colectivos parciales si se quiere.
5. En cuanto a la elaboración y valoración de toda la consulta,
a) los consultores internos tienen la ventaja de un conocimiento y
comprensión mayor del tejido social analizado,
b) los consultores externos suelen tener una dilatada experiencia,
unas capacidades adicionales y un punto de vista más objetivo e
imparcial. Lo ideal será siempre una combinación de consultores
internos y externos.
6. Dada la colaboración que los empleados prestan emitiendo su since-
ra opinión, un planteamiento ético por parte de la dirección exige trasmitir al
personal los resultados obtenidos con el estudio, no manipulando la informa-
ción ni utilizándola como fuente de poder.
7. Es imprescindible que sean puestas en marcha las conclusiones
resultantes del estudio, que deriven en acciones concretas para el desa-
rrollo organizacional. El empleado debe percibir que su esfuerzo ha ser-
vido para cambiar algo y para mejorar. De otra forma, se fomentará un
desencanto generalizado que generará una actitud escéptica ante cual-
quier propuesta futura.

– 210 –
CUESTIONARIO DE AMBIENTE SOCIO-LABORAL
El siguiente cuestionario está pensado como arranque de reflexión para
el gerente o responsable de un grupo humano. Evidentemente, la
cantidad y el planteamiento de los items puede ser alterado en función de las
características concretas del colectivo.
Valore, en una escala del 1 al 10, no lo que usted piensa sino lo que
usted sinceramente cree que piensan los empleados a sus órdenes.
Evidentemente, este mismo cuestionario u otro similar puede también ser
utilizado colectivamente, como rastreo inicial de opiniones globales con res-
pecto al trabajo y a su clima.
muy mal muy bien

1. Trabajo y ascensos
— Estabilidad en el trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Oportunidades de ascenso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Rotación en el trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Salarios y pagas
— Salarios 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Diferencias salariales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Primas de producción o incentivos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Vacaciones y fiestas
— Fiestas pagadas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Vacaciones pagadas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Permisos de ausencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Formación, seguridad e higiene

— Facilidades para formación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Medidas de seguridad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Servicios médicos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Condiciones físicas del trabajo

— Temperatura 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Ruido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Suciedad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Tiempo de trabajo
— Total horas de trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Períodos de descanso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Jornada de trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

– 211 –
 7. Relaciones sociales
— Relaciones con sus compañeros 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Relaciones con sus superiores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Diferencia de edades en personal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Supervisión
— Personalidad de supervisores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Calidad de la supervisión 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Elección de los supervisores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Dirección
— Tipo de dirección 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Actitudes de la dirección 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Canales de comunicación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10. Relaciones laborales

— Sindicatos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Enlaces sindicales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
— Formas de solucionar conflictos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ENCUESTA COLECTIVA
SOBRE EL CLIMA INSTITUCIONAL
Puede servir de base un cuestionario como el que sigue, con las oportunas
modificaciones según el perfil específico del colectivo en que se lleve a cabo.
Posibilita agrupar por medio de gráficas parciales, según colectivos, los
resultados promedios conseguidos en cada uno de ellos.

– 212 –
Anote el colectivo al que pertenece:

Dirección …………………………………………………………………………
Jefe de Departamento …………………………………………………………
Mando Intermedio ………………………………………………………………
Operario …………………………………………………………………………
Personal Administrativo …………………………………………………………
Personal Subalterno ……………………………………………………………

Responda en qué grado se da cada factor en su empresa, de acuerdo con la

siguiente escala

MD = muy débil F = fuerte

D = débil MF = muy fuerte
M = medio

Determinantes de la cultura organizativa

Sistema de valores compartido MD D M F MF

Variados sistemas de recompensa MD D M F MF
Adecuados mecanismos de coordinación MD D M F MF
Buenas relaciones de poder MD D M F MF
Aceptados sistemas de sanción MD D M F MF
Identificación con la empresa MD D M F MF
Revisión y autocrítica colectiva MD D M F MF
Espíritu de renovación MD D M F MF
Respeto mutuo MD D M F MF
Ausencia de resistencia al cambio MD D M F MF
MD D M F MF
MD D M F MF
MD D M F MF

Determinantes de la estructura organizativa

Especialización de funciones MD D M F MF
Descentralización MD D M F MF
Normalización de procedimientos operativos MD D M F MF
Interdependencia de los diferentes sistemas MD D M F MF
Entornos de trabajo variados MD D M F MF
Niveles de estatus proporcionados MD D M F MF
Oportunidades para el aprendizaje activo MD D M F MF

– 213 –
 Desarrollo de estrategias para motivar MD D M F MF
Comunicación ascendente y descendente MD D M F MF
Actividades extra laborales MD D M F MF
Estructura apropiada para fomento
de la madurez en el trabajador MD D M F MF
Reglas determinadas colectivamente MD D M F MF
MD D M F MF
MD D M F MF
MD D M F MF

Determinantes del proceso organizativo

Confianza MD D M F MF
Moral alta MD D M F MF
Cohesión y entendimiento MD D M F MF
Habilidad para resolver problemas MD D M F MF
Cumplimiento de expectativas individuales MD D M F MF
Continua elevación de las metas laborales MD D M F MF
Afrontamiento de los conflictos MD D M F MF
Comunicaciones efectivas MD D M F MF
Implicación en las tomas de decisión MD D M F MF
Grado de autonomía MD D M F MF
Coordinación entre diversas áreas MD D M F MF
Estrategias laborales efectivas MD D M F MF
Habilidad para planificar el futuro MD D M F MF

Determinantes materiales

Medios adecuados MD D M F MF
Sistema logístico efectivo MD D M F MF
Viabilidad de los planes laborales MD D M F MF

– 214 –
1. FOMENTAR INICIATIVAS DE MEJORA

Algunas compañías, como la AT&T, han establecido oportunidades

únicas para que los empleados creen y manejen «negocios indepen-
dientes», dentro de la gran estructura corporativa. Los gerentes actúan
como empresarios y se les estimula para que corran riesgos en el esta-
blecimiento de pequeños negocios nuevos que son creados conjunta-
mente por la empresa matriz y los gerentes. Si tienen éxito, los gerentes
comparten las recompensas financieras extras que se generen, al tiem-
po que disfrutan de la experiencia de logro y el estatus que representa.
Aunque con más moderación, otras compañías, como 3M, alientan a
sus empleados a dedicar hasta el 15% de su tiempo y parte de los recur-
sos corporativos en sus propios proyectos. La satisfacción potencial
intrínseca de estos programas es verdaderamente enorme.

LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN
La cultura de la innovación supone diferenciarse competitivamente, encontran-
do nuevas y mejores formas de safisfacer y anticipar las necesidades del mer-
cado.
Existen tres condicionantes que, en mayor o menor medida, han impedi-
do un desarrollo más amplio de la cultura de la innovación en el mundo
empresarial:
1. El primero y principal es que la propia empresa, como algo organi-
zado que es, se corresponde más a una actitud y una filosofía de tipo
«lógico-aristotélico» que a un pensamiento innovador o creativo.
2. Otro condicionante es la mitificación que se ha creado en
torno a los vocablos «innovación», «creatividad», «originali-
dad».
Como componentes de esta mitificación, falsa en gran parte, se pueden
enunciar:
— La creatividad se ha considerado como una cualidad rara, poco

– 215 –
 común y en cierto modo excepcional. Es falso. En realidad, toda per-
sona puede llegar en un momento concreto a ser innovadora o crea-
tiva. Es preciso, eso sí, que conecte con su potencial creativo y que se
le proporcione la posibilidad de ser innovadora.
— La creatividad es algo no exento de cierta peligrosidad. De hecho, el
auténtico espíritu innovador es el que cuenta con la realidad y parte
de ella. Si es preciso, la modifica o la mejora, pero nunca será peli-
groso.
— Se ha atribuido la creatividad a las personas, pero no a los grupos.
Sin embargo, la realidad es que la innovación y la creatividad se
generan más fácilmente en grupo que individualmente.
3. El tercer condicionante tiene que ver con la universal resistencia al cam-
bio. Nada más seguro que un camino andado y desandado muchas veces, ni
nada más cómodo que unos zapatos usados durante mucho tiempo. La creati-
vidad supone riesgo, exploración, zonas desconocidas y un tanto amenazan-
tes.
En la empresa, en concreto, la resistencia de los empleados al
cambio se centra en tres bloques fundamentales:
A. Objeciones racionales: tiempo requerido para adecuarse, esfuerzo
adicional para aprender, posibilidad de condiciones menos desea-
bles, costes económicos del cambio, dudas sobre la viabilidad del
cambio...
B. Actitudes psicológicas: temor a lo desconocido, rechazo hacia la
gerencia promotora del cambio, falta de confianza en otros, necesi-
dad de seguridad...
C. Factores sociológicos: coaliciones políticas, valores conseguidos
como grupo de oposición, criterio colectivo anticuado, intereses gru-
pales establecidos, deseo de conservar amistades existentes...
No todas las empresas, evidentemente, tienen estilo, gestos o inquietudes
de tipo innovador. Y eso —el estilo colectivo— se detecta en todos los nive-
les, desde el gerente al vigilante nocturno. Cuando la cultura empresa-
rial es de tipo innovador, se caracteriza normalmente por los siguientes
elementos:
— Presencia de una dirección que asume los riesgos inherentes a todo
nuevo proyecto creativo.
— El estilo de dirección permite un amplio margen de participación a los
miembros de la organización.
— Se premia la creatividad pero nunca se sanciona el fracaso, por
entender que el éxito en materia de innovación es complicado, desde
el momento en que depende de la reacción del mercado, muchas

– 216 –
 veces imprevisible.
— Se intenta que la responsabilidad de un proyecto concreto de inno-
vación recaiga sobre una sola persona.

¿QUÉ SON LOS «CÍRCULOS DE CREATIVIDAD»?

Parece que aquello que diferencia a una empresa eficiente de otra
que no lo es son los niveles de creatividad y motivación de las per-
sonas. Y la capacidad innovadora de una empresa depende fundamental-
mente de las personas que la componen. De ahí que sea necesario conceder
un papel importante al tema de la iniciativa creadora.
Esta calidad que permite transformar, de modo original, una idea en
innovación no se improvisa ni se decreta, sino que es el fruto de un proceso
de desarrollo, que puede cristalizar en la instauración de los llamados «cír-
culos de creatividad».
Estos, compuestos por participantes voluntarios que reciben una informa-
ción amplia y detallada, contribuyen a implantar en el colectivo un ambiente
alentador. Normalmente, dicho ambiente mejora la cohesión, comunicación
e integración, al mismo tiempo que incrementa la motivación del personal.
Los «círculos de creatividad» persiguen cuatro objetivos fundamen-
tales:
1. Incrementar el nivel de calidad del conjunto de las prestaciones de la
empresa.
2. Mantener y dinamizar el potencial de creatividad, de innovación y de
resolución de los problemas que se plantean en todo el proceso pro-
ductivo y comercial.
3. Posibilitar y estimular la eclosión de los talentos creativos de cada
miembro del círculo.
4. Satisfacer las exigencias que afloran tanto en el mercado interno de
la empresa, por parte de sus colaboradores, como en el mercado
externo, por parte de sus principales clientes.
Según indican los expertos en el tema, parece que se obtienen buenos
resultados implicando en el proceso no sólo a los «círculos de creatividad» sino
a todo el personal de la plantilla. Puede llevarse a cabo mediante una especie
de concurso de ideas permanente. Estos resultados mejoran considerablemen-
te si:
— el concurso de ideas se realiza por categorías de trabajadores, a fin
de que el compromiso del personal se vivencie como global,
— se reconoce y se premia, aunque sea de forma simbólica, la simple
participación del trabajador, aun en el caso de que su idea sea pobre

– 217 –
 o inviable,

Resumiendo, las organizaciones deberían establecer un sistema de selec-

ción de ideas y sugerencias, especial para cada categoría, con períodos de
reconocimiento cortos y con unos incentivos proporcionales a la originalidad de
la mejora propuesta, pero sin dejar de ser relativamente generosos con toda
idea planteada, de modo que se asocie al proyecto el conjunto de la plantilla.

— los premios o incentivos se otorgan con periodicidad corta (dos o tres

meses), de modo que se genere un efecto multiplicador.

Puede resultar facilitante el tener a mano algunos instrumentos ya elabo-

rados, de los que normalmente son utilizados en el proceso de innovación.
Con las evidentes modificaciones y adaptaciones, pueden servir de base para
la implantación de un concurso de ideas en nuestro concreto ámbito empre-
sarial. Por ello precisamente se exponen a continuación.

Muy pronto será instalado en sitio adecuado un buzón de iniciativas para los
empleados. Junto a él se hallarán los debidos formularios en blanco para utilizar
a este fin.
Se ha designado un Comité de Iniciativas, encargado de enjuiciar los méritos
de las propuestas, cuyos miembros serán:
— Un representante del personal (elegido entre toda la plantilla de trabajado-
res).
— Un representante de cada uno de los siguientes departamentos: Costes,
Contabilidad, Montaje, Compras, Personal (elegido por los que componen
el departamento),
— El Jefe de Personal.
Se concederá una gratificación en metálico por toda iniciativa aceptada y
cuyo importe dependerá de la valía de la idea.
En el presupuesto de cada año, se dedicará al fondo para gratificaciones de
iniciativas un ........% del superavit del año anterior. Las sugerencias serán acep-
tadas o rechazadas por el Comité de Iniciativas a su recepción. Las gratificacio-
nes respectivas se decidirán trimestralmente entre las sugerencias aceptadas,
teniendo que cuidar el Comité de Iniciativas del reparto equitativo. En caso de
que, a final de ejercicio, queden fondos disponibles, se acumulará al presupues-
to para iniciativas del año entrante.
Todo el personal de la empresa podrá presentar iniciativas, pero quedan
excluidos de la recompensa los directivos, los jefes de departamento y los super-
visores.

– 218 –
NOTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE INICIATIVAS
Sírvase usted utilizar el formulario cuando haya madurado completa-
mente la idea y deposítelo en un buzón de sugerencias.
No emplee más de un impreso para cada iniciativa ni exponga más de
una sugerencia en un mismo impreso. En caso de precisar mayor espacio
para exponer la sugerencia, utilice hojas supletorias de papel blanco nor-
mal.
Aporte la máxima información posible y, si necesita realizar croquis,
hágalo en hojas aparte.

Apellidos y Nombre .............................................................................

Departamento .......................................................... Fecha ...............
Tema ....................................................................................................
Propongo .............................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................

Firma:

1. Sólo se tomarán en consideración ideas originales o que revelen

inventiva. No obstante, se calificarán como tales las que propongan adap-
taciones de métodos o equipos ya en uso, si su valía es suficiente.
2. Las ideas originales que se propongan, aun en el caso de no ser
exactamente una iniciativa, pero que sean resultado de desarrollo de otra
sugerencia, tendrán también derecho a recompensa.
3. En caso de recibirse alguna sugerencia que contenga una idea ya
expresada en una iniciativa anterior, el interesado será informado de inme-
diato.
4. Las sugerencias que ofrezcan originalidad y no sean aceptadas al
presentarlas, podrán ser reconsideradas más adelante para recompensa
a título de originalidad.

– 219 –
 5. Las iniciativas sobre nuevas mercancías, nuevas aplicaciones de
productos ya en uso o nuevos procesos productivos se considerarán para
recompensa.
6. No se considerarán para recompensa las iniciativas referentes a dis-
positivos de seguridad, mantenimiento de edificios, iluminación, bienestar
o mejoras para trabajadores, a menos que sean realmente originales y la
idea expuesta resulte efectivamente valiosa.
7. Todo empleado no conforme con la aplicación de la idea que hubie-
se expuesto, que opine que no se ha interpretado debidamente, o que la
recompensa otorgada no es justa, podrá exponer el caso ante el Comité
de Iniciativas.
8. Al describir su idea sea claro y conciso, aporte toda la información
complementaria que ayude al Comité en la determinación de su exacto
valor.
9. Si precisa ayuda para la formulación de su sugerencia, no vacile en
acudir al Comité de Iniciativas.

IMPRESO PARA INICIATIVA

REGLAS PARA LAS INICIATIVAS

UNA FORMA CONCRETA DE PROPONER IDEAS

Evidentemente, cada empresa tendrá que elaborar su estrategia específica,
en el caso de que pretenda aprovecharse de ideas o sugerencias creativas de
sus empleados. Lo que para un planteamiento empresarial es válido, puede
no serlo en absoluto si se trasplanta a la empresa vecina. De cualquier modo,
siempre se puede aprender de la experiencia ajena y adaptar lo ya conse-
guido por otros a nuestro caso concreto.
Para la empresa italiana Modo Mondiale, la mejor forma de obtener
sugerencias de su personal es facilitar a sus empleados un formulario especí-
ficamente diseñado para la propuesta de nuevos productos. Una solución que
facilita la reflexión y sirve de guía para personas no expertas en todas las dis-
ciplinas que intervienen.

– 220 –
 El formulario recoge las siguientes cuestiones, todas ellas importantes
para poner en práctica nuevas ideas.

1. Título
Frase descriptiva (7 palabras como máximo) que trasmita la esencia de la
idea, tal como la tecnología, aplicaciones y mercado potencial.

2. Compendio
Resumen de un párrafo con la descripción de la idea.

3. Antecedentes
— ¿Qué necesidades (manifiestas o latentes) satisface la idea?
— ¿Cómo está servido el mercado en la actualidad?
— ¿Cuáles son las limitaciones de lo existente en el mercado?
— ¿Quién se beneficia? ¿Dónde está el potencial del mercado?
— ¿Cuáles serán los beneficios?
— ¿Cuáles serán los costes?
— ¿Durante cuántos años será válida la nueva idea?

4. Descripción de la idea
— ¿Lo puede acometer Modo Mondiale como extensión o se trata de
una nueva empresa?
— ¿Cuál es el producto o servicio? Describir brevemente el producto o
idea, completando con esquemas gráficos si es apropiado.
— ¿Cómo supera la idea propuesta las limitaciones mencionadas?
— ¿Existen ventajas adicionales para el cliente?
— ¿Cuál es el ingrediente clave de su éxito?
— ¿Qué ventajas específicas tiene Modo Mondiale relacionadas con
esta idea?
— Si el negocio tiene éxito, ¿llevaría a otras oportunidades?
— ¿Cuál es su posición de precio coste?
— Requisitos para la puesta en práctica.
— Temas y cuestiones que quedan sin resolver.

5. Conclusión

– 221 –
26. INYECTAR EN LA ORGANIZACIÓN
LA MOTIVACIÓN DE LOGRO

¿De qué modo se beneficia más Modo Mondiale con esta propuesta (estraté-
gicamente, financieramente, en cuanto a imagen, en cuota de mercado...)?

– 222 –
 Durante la guerra entre España y los Estados Unidos, en 1898, era muy
necesario para el Presidente americano comunicarse con el jefe de los
insurrectos en Cuba, General García. Se encontraba García en la
manigua de Cuba, sin que nadie supiera su paradero. Imposible la
comunicación con él por correo o por telégrafo. El Presidente Mac
Kinley tenía que contar con su cooperación sin pérdida de tiempo.
Alguien dijo al Presidente: «Hay un hombre, llamado Rowan, que
puede encontrar a García, si es que se le puede encontrar».
Se trajo a Rowan y se le entregó una carta, para que a su vez se la
entregara a García. De cómo fue que este hombre, Rowan, tomó la
carta, la selló a una cartera de hule, se la amarró al pecho, hizo un viaje
de cuatro días y desembarcó de noche en las costas de Cuba en un bote
sin cubierta, de cómo fue que se internó en las montañas y en tres sema-
nas salió al otro lado de la isla, habiendo atravesado a pie un país hos-
til, y de cómo entregó finalmente la carta a García... son cosas que no
tengo deseo especial de narrar en detalle.
Pero sí quiero que conste que Mac Kinley, Presidente de los EEUU,
puso una carta en las manos de Rowan para que la entregara a García,
Rowan tomó la carta y no preguntó: «¿Dónde está García?».
Elbert Hubbard

Supongamos ahora un encargo más fácil. Usted es el director comercial

de una empresa y llama a su jefe de exportación: «Por favor, dentro de 30
días han de ser entregadas 4 toneladas de nuestro producto XYZ en Trinidad-
Tobago».
a) Posibilidades de que diga «sí, señor», vaya y lo haga.
b) Posibilidades de que, con cara atónita, pregunte: ¿Trinidad-Tobago?
¿Y eso dónde está? ¿Ha dicho 4 toneladas? ¿Por barco o por avión?
¿Y a qué se debe este envío tan extraño? ¿Existe algún convenio
comercial con ese país?
El mismo Elbert Hubbard, en su famoso artículo, propone otro ejemplo
paralelo.
«Te encuentras en estos momentos en tu oficina. A tu alrededor tie-
nes seis empleados, llama a uno de ellos y pídele lo siguiente: “Tenga la
bondad de buscar en la Enciclopedia y hágame un memorandum corto
de la vida de Correggio”.
¿Crees tú que tu empleado contesta “sí, señor” y se marcha a hacer
lo que tú dijiste? Nada de eso. Te mirará de soslayo y te hará alguna de
las siguientes preguntas: ¿Quién era Correggio? ¿Dónde está la
Enciclopedia? ¿Acaso soy aquí empleado para hacer eso? ¿No querrá
usted decir Bismark? ¿Por qué no lo hace Carlos? ¿No sería mejor que

– 223 –
 le trajera el libro y usted mismo lo buscara? ¿Para qué quiere usted
saberlo?»
Y ahora, hurguemos en nuestra experiencia laboral. ¿Cuántas secretarias
hay que no se fijan en lo que escriben? ¿Cuántas mujeres de la limpieza que
no limpian? ¿Cuántos directivos que no trabajan con imaginación y coraje?
¿Cuántos bedeles que tardan media hora en pegar un sello? ¿Cuántos fun-
cionarios que hacen en cuatro horas lo que se puede hacer en 15 minutos?
¿Cuántos directores de sucursales que, a fuerza de escalafón, han consegui-
do por fin llegar a su «nivel de incompetencia»?
Hay que comenzar a tomarse en serio ciertos temas y a que empiece a
estar mal vista la cultura del pelotazo, el holgazán, el inútil, el irresponsable,
el enchufado o el listillo. A todos los niveles, están haciendo falta hombres y
mujeres que sepan decir «sí, señor» sin mover una pestaña y darse media
vuelta para internarse, como Rowan, en la jungla cubana.
Pero, lamentablemente, esta actitud no se consigue con dinero. Posible-
mente, el tal Rowan no cobró una peseta. Sin embargo, no cabe duda de que
se sentiría orgulloso de su «trabajo bien hecho». Cuando se lo reco-
mendaron al Presidente Mac Kinley, ya sabían quién era Rowan. Debió de
poseer una motivación de logro fuera de lo normal.

LA MOTIVACIÓN DE LOGRO
Tanto en la esfera profesional como en la personal, el individuo es un ser cuya
dinámica interna y cuyo comportamiento resultante se explican en base a
estados de desequilibrio y equilibrio, que se suceden alternati-
vamente.
El desequilibrio está originado por estados carenciales (necesidades, dese-
os, expectativas) que impulsan al sujeto a actuar en una determinada direc-
ción. El equilibrio es el resultado de la satisfacción de las apetencias y de la
restauración de la armonía interior.
Esta dialéctica comportamental «desequilibrio-equilibrio» permanece en
el individuo durante toda su vida. Por ello, la motivación de logro en el ámbi-

1. La «valencia» o atractividad del objeto que actúe de incentivo. La «valen-

cia» puede ser positiva (de 1 a 100), negativa (de –1 a –100) o neutra (0).
2. La «probabilidad subjetiva» de que por una acción particular se siga
un resultado particular.
3. La «proximidad o lejanía» con que se percibe subjetivamente el logro
del incentivo. Mientras más cercano se percibe el logro, mayor fuerza moti-
vacional genera.

– 224 –
to profesional y en cualquier otro, entendida como orientación radical hacia
la obtención de resultados cada vez más satisfactorios, es inextinguible.
¿Cómo se podría definir en pocas palabras la motivación de logro? En
determinadas condiciones, las personas poseen un íntimo deseo
de hacer bien las cosas y de alcanzar ciertos estándares de
excelencia, que les proporcionen la gratificación de haber conseguido un
éxito personal.
Cualquier éxito conseguido por el individuo, al mismo tiempo que reali-
menta la motivación de logro, lo proyecta ilusionadamente hacia nuevas con-
tribuciones profesionales futuras.
El entorno laboral de cualquier persona, sea del nivel profesional que
sea, es proveedor de muy diversos tipos de incentivos o satisfactores poten-
ciales.
Para elegir estos incentivos y seleccionar las alternativas de acción, el
individuo sigue un proceso eminentemente racional y hedonista, basado en
el juego de dos variables fundamentales de anticipación:
1) la «expectativa de éxito» o probabilidad subjetiva de alcanzar el
incentivo que se persigue y
2) la valoración de las consecuencias particulares de cada alternativa
planteada.

— Rinde más que las de baja motivación de logro en tareas no rutinarias.

— Tiende a sobreestimar su esperanza de éxito en tareas nuevas, dado que su
autoestima es mayor que la de los individuos con baja motivación de logro.
— Es poco influenciable por compensaciones extrínsecas.
— Calcula sus posibilidades con gran realismo en tareas en las que tienen gran
experiencia.
— Para el trabajo en grupo prefiere compañeros expertos antes que amistosos.
— Tiende siempre a proponerse objetivos a largo plazo y a tener visión de futu-
ro.
— Tiene mayor capacidad para demorar recompensas. En metas a largo plazo,
sin embargo, con facilidad disgrega el trabajo en metas parciales que le pro-
porcionan satisfacción.
— Suele tener un alto concepto de sí misma.
— Atribuye los éxitos a factores internos (capacidad y tenacidad). Por ello, no
suele creer en el destino ni en la suerte.
— Está en constante actitud de búsqueda. Se siente instintivamente atraída
hacia las situaciones donde exista alguna probabilidad de perfeccionarse

– 225 –
 en cualquier sentido. Esta permanente actitud de alerta hace que capte y
aproveche las oportunidades más rápidamente que los demás.
— Suele ser más perseverante en las tareas que empieza.
— No se siente atraída por situaciones en las que la probabilidad de mejora
personal es baja o dudosa.
— No siente reforzada su valía personal por tareas extremas, de máxima o de
mínima dificultad. Por ello, las rehuye sistemáticamente.
— Tiende a correr riesgos moderados y a fijarse objetivos de dificultad inter-
media, en los que suele ser más eficaz que los sujetos de baja motivación
de logro.
— Ante actividades competitivas (no agresivas) intenta superarse y hacerlo
mejor que otros: se exige siempre algo a sí misma.
— Siente normalmente una necesidad imperiosa de terminar lo empezado.
Como consecuencia, rehuye por sistema los aplazamientos y demoras en la
tarea que se propone.

Puede suceder, y de hecho sucede con frecuencia, que en la realidad

empresarial un incentivo active simultáneamente en el individuo la tendencia
a alcanzar el éxito (motivación de logro apetitiva) y la tendencia a evitar el
fracaso (motivación de logro evitativa). Es obvio que, en estos casos, la
secuencia resultante será la diferencia entre la intensidad de ambas motiva-
ciones contrapuestas.
Como resumen, se puede afirmar que la fuerza de la motivación de
logro, en un momento concreto, es función de tres variables independientes:
Al tratar de actualizar la motivación de logro en la empresa,
hay que tener en cuenta las siguientes ideas:
1. El concepto productivo de la motivación de logro no puede simplifi-
carse hasta el extremo de confundirlo, como suele ser frecuente, con
la mera estimulación externa, basada en recompensas materiales.
Tiene más que ver con la satisfacción interior de conseguir algo «bien
hecho» que con cualquier tipo de gratificación externa.
2. Cada persona —en base a su personalidad específica, experiencia
profesional y jerarquía de valores— presenta una motivación de logro
cualitativamente diferente.
3. La motivación orientada al logro requiere, por parte del equipo directi-
vo, un esfuerzo de reflexión mayor que la mera intuición —«ojo clíni-
co»— con que se abordan frecuentemente estas tareas. No puede tener
otro punto de partida que el conocimiento personalizado de los emple-
ados.

– 226 –
PERFIL DE LA PERSONA
CON ALTA MOTIVACIÓN DE LOGRO
Normalmente, dentro y fuera de la empresa, la persona con alta motivación
de logro presenta una serie de rasgos que se pueden expresar así:

MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y MOTIVACIÓN

EXTRÍNSECA
En la Edad Media —según la historia que cuenta Edward Pulling—,
un constructor salió a la calle con la intención de averiguar qué opina-
ban sus asalariados del trabajo.
Fue hasta las obras de un edificio, en Francia. Se acercó al primer
trabajador y le preguntó:
—¿Qué haces?
—¿Estás ciego o qué? —le contestó el peón—. Estoy partiendo esta
maldita roca con unas herramientas primitivas y juntando los pedazos
como me manda el jefe. Sudo bajo este sol de justicia, el trabajo es ago-
tador y me muero de aburrimiento.
El constructor se alejó y planteó a otro empleado la misma pregun-
ta.
—Estoy tallando esta roca —contestó— y dando la forma apropia-
da a los trozos para luego unirlos según las instrucciones del arquitec-
to. El trabajo es cansado, a veces repetitivo, pero gano cinco francos por
semana y eso me permite mantener a mi mujer y a mis hijos. Es un
empleo como otro cualquiera. Podría ser peor.
Algo más animado, el constructor se acercó a un tercer peón.
—¿Y tú qué haces?
—¿Es que no lo ves? —replicó el hombre alzando los brazos al cielo—
. ¡Estoy levantando una catedral!
Las recompensas en la empresa son de dos clases: intrínsecas (participa-
ción) y extrínsecas (pagos y beneficios). La investigación de estos últimos años
ha demostrado que aumentar las motivaciones extrínsecas más allá de un lími-
te relativamente bajo, sólo sirve para aumentar el rendimiento temporalmen-
te. Sólo aumentando el nivel de los motivadores intrínsecos puede dispararse
verdaderamente el rendimiento.
En la gestión tradicional, el uso de recompensas intrínsecas
es muy limitado puesto que la participación de los empleados no es pre-
cisamente una característica de la jerarquía. Por ello, los directores que
emplean un modo de gestión tradicional tienen que depender enormemente

– 227 –
de los incentivos extrínsecos, tales como salarios ligados a las promociones
por escalafón.
Pero la delegación no está reñida con los salarios o los beneficios. Se
diseñó pensando en la autonomía, variedad y compromiso de los empleados
y no cuesta más dinero que el que se invierte en poner en marcha el modelo
delegado. El director de una empresa delegada puede utilizar las limitadas
recompensas extrínsecas que tiene a su alcance para garantizar un nivel de
rendimiento básico y luego emplear las intrínsecas para maximizar ese nivel.
Para la motivación intrínseca —participación, capacidad decisoria, impli-
cación en los procesos productivos— pueden aprovecharse poderosamente
dos realidades relativamente nuevas:
1. El giro que están tomando las organizaciones: se están constru-
yendo alrededor de «redes de comunicación» en lugar de alrededor de funcio-
nes, como el marketing o las finanzas. Esto hace que los equipos de trabajado-
res puedan convertirse en redes de trabajadores, aportando múltiples capacida-
des y experiencias para solucionar, por ejemplo, los problemas de un cliente par-
ticular. Este es el enfoque que se está empleando en firmas de automoción, como
Ford o Chrysler.
2. La creación de relaciones entre lo que antes habían sido
fronteras impermeables dentro de una compañía. En el pasado, las rela-
ciones significativas entre empresas se gestionaban siempre en sus niveles
más altos. Se creía que los datos clave eran demasiado delicados como para
compartirlos, especialmente cuando las capas inferiores podrían vender dicha
información a la competencia. Estas barreras están ya muy erosionadas. Esto
ocurre por dos razones principales:
a) Las tecnologías más avanzadas permiten el desarrollo de relaciones
entre compañías a través del intercambio electrónico y continuo de
datos (EDI) sin que medie ningún tipo de intervención humana,
b) Los tabúes contra cualquier interacción salvo en la cumbre están desa-
pareciendo, puesto que la necesidad de satisfacer al cliente cuanto
antes supera a la de ocultar datos para monopolizar el control. Los
directores no tienen tiempo para recoger información cuando un clien-
te valioso exige una respuesta. La necesidad de actuar rápidamente
se combina con la capacidad para mover información a más veloci-
dad, creando lo que se describe como «redes» de datos compartidos
que transcienden las fronteras de la propia compañía.

¿QUÉ ES EL «LIDERAZGO TRANSFORMACIO-

NAL»?

– 228 –
 Índice temático
Al aplicar la motivación de logro a la
empresa, puede resultar útil barajar
unos conceptos de liderazgo especí-
ficos, no muy conocidos para el gran
público.
B. M. Bass ha diseñado dos for-
mas de liderazgo bien diferentes: el
«liderazgo transaccional» y el «lide-
razgo transformacional».
Afirma Bass que el liderazgo
transaccional puede ser bueno si los
intercambios entre empresa y emplea-
do son elevados («ambos ganan»),
pero el principio de equidad que lo
sostiene puede convertir el sistema en
mediocre. El empleado trabaja poco
porque cree que le pagan poco y la
empresa paga poco porque entiende
que es escaso el rendimiento («ambos
pierden»). Estas acciones generan un
círculo vicioso de creciente deterioro
con justificaciones e inculpaciones
mutuas.
Para estimular el entusiasmo y la
motivación laboral, Bass propone su
modelo de liderazgo transfor-
macional. Este va más allá y pre-
tende el desarrollo de las necesida-
des y capacidades de los colabora-
dores, a través de las siguientes
herramientas:
1. Una consideración indi-
vidualizada al nivel de
desarrollo de cada per-
sona, a fin de plantearle
retos asequibles. Supone un
conocimiento personal de los
colaboradores, individuo por
individuo, superior al normal
en una empresa.
2. La estimulación intelec-
tual de ideas innovado-
ras y creativas. Supone un
marco ambiental específico y
un sistema concreto de aco-
gida de esas ideas.
3. La creación de una
visión estimulante, en
que se valore la aportación
novedosa e inspirada.
4. Proponer modelos de con-
ducta que sirvan de
ejemplo coherente. Estos
modelos deberían actuar
a) de arriba hacia abajo en
el organigrama y
b) en forma de irradiación a
través de grupos y subgru-
pos.
– 229 –
Abdicación: 152.
Acción: 94. Decisiones grupales: 147.
Aceptación de la realidad: 30. Desobediencia: 154.
Actitudes interpersonales: 66. Diálogo: 63.
Agendas encubiertas: 164. Diversos lenguajes utilizados: 64.
Agresividad: 73, 150. División del trabajo: 182.
Ajedrez: 75.
Ambiente socio-laboral: 211. Efecto «boomerang»: 132.
Amigos: 29. «Rosenthal»: 91.
Anotaciones de entrevista: 96. Eficacia: 135, 159.
Aprovechamiento óptimo del tiempo: 140. Ejecutivo: 57.
Autocomprensión: 94. «Maverick»: 195.
Autoridad: 142, 181. incompetente: 198.
Autoritario: 149, 152. Elton Mayo: 102.
Ayuda: 91. Emociones: 44.
Acompañantes de las: 46.
Barreras: 181. Empresario: 107.
Biónica: 196. Enfermedad mental: 119.
Buena salud: 30. Entrevista: 91.
Equipo BP: 163.
.
de trabajo: 133.
Calidad de vida: 29.
Estrategia: 11.
Cambio: 132, 167, 216.
de las listas: 56.
Características del jefe: 142.
Exigencia: 154.
Castigo: 157.
Éxito Expectativa de: 40.
Censura: 133, 155.
Experiencia: 31.
Círculos de creatividad: 217.
Clases de motivos: 112. Factores de bloqueo: 86.
Clima de la organización: 208. Familia: 29.
Complejo: 121. Filtros: 84.
Comportamiento asertivo: 25, 183. Fracaso en la entrevista: 95.
anormal: 118. Fuerzas impulsoras: 173.
Comunicación empresarial: 88. restrictivas 173.
escrita: 90. Funciones formales de la organización:
interpersonal: 83. 128.
interrogativa: 88.
Concepto de sí mismo: 19, 22. Gestos de seguridad: 98.
del Yo: 27. Grupo eficaz: 159.
Concurso de ideas: 218. maduro: 161.
Conducta de complejo: 121. informal: 180.
motivada: 111. Proposiciones básicas
Conductor del grupo: 166. sobre el proceso del: 130.
democrático: 145.
Conflicto: 178. Hábitos de escucha: 67.
social: 73. Higiene mental: 31.
Cooperación de los subalternos: 156.
Creación: 189. Ideas constructivas: 53.
Creatividad: 192, 217. sobrevaloradas: 123.
Cruces hemisféricos: 108. Imagen de la empresa: 107.

– 230 –
Imaginación: 189.
Iniciativas de mejora: 215.
Innovación: 194, 216.
Inseguridad: 99.
Intervención: 155.
informal: 180.

Jerarquía de Necesidades: 112.

KOAN: 191.

Lecciones sobre dirección: 198.

Lenguaje no verbal: 98.
Leyes: 151.
Líder: 15, 57, 89, 153, 165, 195.
del grupo: 132.
pionero: 58.
Liderazgo: 142.
Liderazgo transaccional: 228.
transformacional: 228.

Madurez emocional: 47.

personal: 52.
Mando: 153.
Mejoramiento personal: 53.
Mensajes lamentables: 86.
Motivación: 111.
de logro: 222.
intrínseca: 226.
inconsciente: 164.

Negociación: 70.
Neurosis de la programación: 140.

Objeciones: 81.
Objetivos válidos: 37.
Orden: 153.
Participación: 102, 144, 150, 219.
creativa: 133.
Pensamiento creativo: 192.
Perfil interior de la personalidad: 23.
Persona bien adaptada: 119.
Personalidad «tipo A»: 138.
equilibrada: 19.
Prevención de conflictos: 181.
Principio de la realidad: 48.
Proceso de consulta: 91.
Proponer ideas: 220.

– 231 –
Proyectos: 141.
Psiconeurosis: 120.
Psicosis: 120.
Pulsiones: 164.

Rediseño de procesos: 203.

Reglas burocráticas: 116.
Relaciones empleado-jefe: 103.
Resistencia: 216.
Reunión: 146.
Roles positivos: 163.
Rumor: 132.

Salario: 107.
Salud mental: 30, 31.
Sentimientos: 50, 94.
Simpatía: 135.
Sindicalista: 107.
Sistema de iniciativas: 219.
de valores: 30.
Sociedad sana: 33.
Subconsciente: 104.
Subgrupos: 131.
Supervisor: 132.

Tablero estratégico de intercambio: 74.

Tácticas para conseguir el éxito: 40.
Técnica del «¿Por qué no?»: 193.
Delphi: 134.
Trastorno de carácter: 121.
Tratamiento de las diferencias: 179.
Trato personal: 101.

Valores: 30.
Vivir solo: 64.

– 232 –