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MANAGEMENT DE PROJET

PROJECT MANAGEMENT

Public cible: 3 année Cycle d’ingénieur


Année universitaire: 2018/2019

Animateur:
Pr F. FEDOUAKI

Présentation du formateur

Parcours Académique :
 Doctorat en Génie industriel
 Master Sciences et Techniques Ingénierie et Modélisation des
Systèmes Mécaniques. - FST de Settat, UH1.
 Maîtrise Sciences et Techniques Génie Mécanique. - FST de
Settat, UH1.
 DUT Maintenance, Contrôle et Qualité. - EST de Casablanca, UH2.
 Baccalauréat en Fabrication mécanique.

Autres formations :
 Consultant en GI.
 Concepteur CAO/DAO : AutoCAD, SolidWorks et CATIA

 Auditeur Interne en :ISO ISO9001, EN9100 TUV Certification

Maroc.

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Parcours Professionnel

Présentation des Participants

Objectifs du cours

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Plan prévisionnel du cours
• Introduction à la Gestion de Projet
• Historique du Gestion de projet
• Organismes du Gestion de projet
• Les fondamentaux du management du projet
• Gestion du projet
• Cycle de vie du Projet
• Parties Prenantes
• Types d’organisations
• Processus de management d’un projet

I. ENVIRONNEMENT DU PROJET
2.1Présentation
2.2 Facteurs environnementaux de l'organisation
2.2.1 Les facteurs environnementaux internes à l'organisation
2.2.2 Facteurs environnementaux externes à l'organisation
2.3 Actifs organisationnels
2.3.1 Processus, politiques internes et procédures
2.3.2 Archives des connaissances de l'organisation
2.4 Systèmes de l'organisation
2.4.1 Présentation
2.4.2 Cadres de gouvernance de l'organisation
2.4.3 Éléments de management
2.4.4 Types de structures organisationnelles

Qu’est ce qu’un Projet ?

« A project is a temporary endeavor undertaken to


create a unique product, service, or result ».

« Un projet est un effort temporaire exercé dans le but


de créer un produit, un service ou un résultat unique »

Project Management Institut (PMI)

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Qu’est ce qu’un Projet ?

Temporaire : des projets impliquent un commencement et une


fin déterminée.
Unique : signifie que le résultat ou le produit du projet se
distingue de tout autre produit ou service similaire.

progressively elaborated : proceeding in steps.

« Une séquence d’activités uniques, complexes et


connectées avec un but d’atteindre un objectif. Ceci doit être
réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un budget et en
respect de spécifications.»

Qu’est ce qu’un Projet ?


Un projet est entrepris afin d'atteindre un objectif grâce à la
réalisation de livrables. Un objectif est quelque chose vers
lequel un travail devra être orienté, une position stratégique ou
un but à atteindre, un résultat à obtenir, un produit à fabriquer
ou un service à fournir. Un livrable est un produit, résultat ou
capacité à réaliser un service, de caractère unique et vérifiable,
qui doit être produit pour achever un processus, une phase ou
un projet.
Les livrables peuvent être tangibles ou intangibles.

Qu’est ce qu’un Projet ?


L'accomplissement des objectifs du projet permet de créer au moins
un des livrables suivants:
•un produit spécifique pouvant être un composant, une
amélioration, la correction d'un élément comportant un défaut, ou
un produit fini;
•un service spécifique ou la capacité de fournir un service (par
exemple, une fonction de support à la production ou à la
distribution);
•un résultat spécifique, tel qu'une réalisation ou un document
(par exemple, un projet de recherche destiné à identifier une
tendance, ou à savoir si un nouveau processus sera utile à la
société);
•une combinaison spécifique d'un ou de plusieurs produits,
services ou résultats (par exemple, une application logicielle, la
documentation associée et les services d'assistance technique).

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Exemple de Projets
Grande Muraille de Chine

• Entre le IIIe siècle av. J.-C. et le XVIIe siècle


• 6 700 km longueur de la muraille de Chine.
• 4 à 5 m de largeur
• Fruit du travail forcé de milliers de bagnards, soldats, ouvriers et
paysans
• Plus de 10 millions d'ouvriers y auraient perdu la vie

Exemple de Projets
Pyramide de Khéops

• Une surface de : 53 056 m2


• un volume original de : 2 592 341 m3
• 2,3 millions nombre de blocs de pierres qui composent la
pyramide
• Durée de projet : vingt ans.
• 4 000 hommes
• Construction : vers 2560 av. J.-C.

Exemple de Projets
Manhattan project :
première bombe atomique durant la Seconde Guerre mondiale. Il fut mené par
les États-Unis avec la participation du Royaume-Uni et du Canada.

• Budget: 2 milliards $ (équivalent a 26


milliards $ en 2013)
• Nombre de personnes: plus de 130 000
• Durée: 6 ans

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Exemple de Projets
Eurotunnel project : • 12.5 milliards euro , 12 000 personnes, 6.5 ans

Exemple de Projets
les Palms Islands de Dubai

The world : les îles-paradis de Dubai


à 10 milliards d’euros coût prévisionnel de la réalisation

Exemple de Projets au sein d’une Entreprise


Parmi tous les exemples de projets, on peut citer :
•la mise au point d'un nouveau composé pharmaceutique pour
le marché;
•le développement d'un service de guide touristique;
•la fusion de deux organisations;
•l'amélioration d'un processus au sein d'une organisation;
•l'acquisition et l'installation d'un nouveau matériel informatique
dans une organisation;
•l'exploration pétrolière dans une région;
•la modification d'un logiciel informatique utilisé dans une organisation;
•les travaux de recherches en vue de développer un nouveau procédé de
fabrication;

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Exemple de Projets au sein d’une Entreprise
Parmi tous les exemples de projets, on peut citer :

 Designing a space vehicle


 Moving from a building to another
 Creating an advertisement compaign

Qu’est ce qu’une FIN d’un Projet ?


 Le caractère temporaire du projet ne signifie pas
nécessairement que sa durée est courte.
 La fin d’un projet est atteinte lorsque :
 Les objectifs du projet ont été atteints.
 Les objectifs ne seront ou ne sont pas réalisables.
 Les ressources financières sont épuisées ou ne sont plus
disponibles pour le projet.
 Le besoin a disparu.
 Les ressources humaines ou matérielles ne sont plus
disponibles.
 Le projet est arrêté pour des raisons juridiques ou de
commodité.

Qu’est ce qu’une FIN d’un Projet ?


• Le caractère temporaire ne s’applique
pas généralement au produit, service ou
résultat crée par le projet.

• Les projets peuvent avoir un impact social,


économique et environnemental dont la
durée est plus longue que les projets eux-
mêmes.

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L’histoire du management de projet
Sun Tzu livre “the art of war”
 L’art de la guerre
 Stratégies
 Planification
 Gestion des risques
 Guerre psychologique
 Logistique
 Motivation

L’histoire du management de projet


Dans les années 1870, la construction du chemin de fer
apporte une problématique de gestion de projets par :

 la coordination de milliers de
travailleurs
 la coordination de la
production
 la coordination de
l’assemblage

L’histoire du management de projet


Henry Gantt (1861-1919): Il a met en place
une technique de visualisation facile des
ordres de passage donné et le temps
correspondant pour une meilleure utilisation
des RH et matérielles.

Il a mis l’emphase sur les paradigmes de motivation où


récompense le bon travail plutôt que de punir le mauvais
travail.
Il a développé les incitatifs financiers ajoutés à un salaire
minimum garanti ainsi que la bonification pour les
employés à salaire fixe.

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L’histoire du management de projet

La technique du diagramme PERT


(Program Evaluation and Review
Technique) a été développée par la
Marine américaine pour le projet
de missile sous-marin Polaris en
1958.

 Pour une estimation probabiliste des durées

L’histoire du management de projet

La méthode du chemin critique (CPM: Critical


Path Method) a été développée par Dupont en
1957 pour son usine de produits chimiques

En 1983, le premier logiciel de gestion de


projets pour ordinateur personnel est créé.
Ce logiciel se nomme Harvard Project
Manager.

Existe-il des certifications dans le domaine


des projets ?
Organismes Professionnels

 PMI : Project Management Institut


 APM : Association for Project Management
 IPMA: International Project Management Association

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International Project Management Association
IPMA
 La plus ancienne des associations
 Basée en Suisse
 Succès en Europe de l’Est et l’Asie
 Propose 4 niveaux de certifications:
1. Project Management Practitioner
2. Registred Project Management Professional
3. Certified Project Manager
4. Certified Program Directe

Association for Project Management –


APM

 Crée en 1972 et renommée en 1975


 Essentiellement en Grande Bretagne
 13000 membres environ
 Un corpus de connaissance: APM Body
of Knowledge

Project Management Institute –


PMI
 Crée en 1969 aux USA, 14 membres à
l’origine.
 1er référentiel de la gestion de projets:
 PMBOK: Project Management Body Of
Knowledge
 1er PMBOK Guide est publié en 1996
• Les fondamentaux de la gestion de projets.
• Des pratiques et des méthodes communes.
• Une approche par processus.
• Début de l’intégration par phase de réalisation
du projet.

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Project Management Institute –
PMI
Editions de PMBOK :

• PMBOK 1 Guide 1996


• PMBOK 2 Guide 2000
• PMBOK 3 Guide 2004
• PMBOK 4 Guide 2009
• PMBOK 5 Guide 2013
• PMBOK 6 Guide 2017

Project Management Institute – PMI


Certificat PMP (Project Management Professional ) :

PRE REQUIS - PMP (Project Management Professional ) :

Si vous disposez d'un diplôme équivalent à BAC + 5 :


 35 h de formation en Project Management.
 4500 h d'expérience en tant que Project Manager.
 Minimum 3 ans d’expérience.
Si vous disposez d'un diplôme équivalent à BAC + 3 :
 35 h de formation en Project Management.
 7500 h d'expérience en tant que Project Manager.
 Minimum 5 ans d’expérience.

Project Management Institute – PMI


Certificat CAPM (Certified Associate in Project
Management) :
PRE REQUIS - CAPM :
Si vous disposez d'un Diplôme niveau BAC (minimum) :
 23 h de formation en Project Management.
 1500 h d'expérience en tant que Project Manager
dans les 8 dernières années.

EXAMENS :
1. Pour le PMP il s'agit d'un QCM de 200 questions
sur une durée de 4 heures.
2. Pour le CAPM il s'agit d'un QCM de 150 questions
sur une durée de 3 heures.

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Projet vs Opération

 Projet :
Création d’une fonctionnalité nouvelle.

 Opération :
Fourniture d’une fonctionnalité existante.

Projet vs Opération

Exercice 1:

 Prendre 1% du marché
 Contrôler la qualité des produits
 Intégrer deux systèmes informatiques
 Réaliser un logiciel de gestion de personnel
 Instaurer la norme ISO 9001 V 2015
 Fabriquer/produire des ordinateurs

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Pourquoi des projets ?

• Création de valeur = Quantité de valeur que l’on arrive à créer.


• Coût = Ressources consommées pour créer la valeur.

o 1ère possibilité : penser à réduire les coûts, (difficile d'être le


moins cher dans un monde mondialisé).

o 2ème possibilité : maximiser la création de valeur donc innover,


faire des choses nouvelles avec un savoir faire unique  c’est
la meilleure solution

Innover c’est l’essence même du projet !

Exemple de typologie de projets (AFITEP).

AFITEP: Association Francophone de management de projet

Contraintes d’un Projet


 Risque  Ressources
 Temps  Qualité
 Coût / Budget  Planning / Schedule

Le triangle de la triple
contrainte
(triangle de la performance)

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Pourquoi les projet
échouent ?

 Lack of clearly defined purpose


 Inexperienced project managers
 Poor estimation of duration and cost
 Cultural and ethical misalignment
 Poor requirements and scope management
 Lack of coordination of resources and activities
 Poor communication
 Inadequate planning of scope, schedule,
resources, cost, risk and quality
 Lack of progress and quality control

Le syndrome typique d’un projet


A titre d’information, quelques statistiques sur la tenue des délais dans des
projets moyens (30 à 100 mois/homme) et grands projets (100 à 1000
mois/homme) Source: Carper Jones

Selon Standish Group en 2010


 21% échoué
 42% résultats non satisfaisants
 37% réussit

Dont 3% Projets achevés plus tôt que


prévu.

Non moins régulièrement, la littérature


scientifique et les statistiques signalent des
échecs retentissants (projets abandonnés).

Généralement, ces projet sont victims du LOUP

Mais quel est ce syndrome ?


 Late, Over budget, Under Performance.

 Si vous voulez vaincre ce fameux LOUP dans votre vie


professionnelle, alors Bienvenue dans ce COURS!

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Qu’est-ce que le management de projet ?

« Le management de projet consiste à planifier,


organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d’un
projet de façon à atteindre les objectifs en respectant
les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies. »

Définition traditionnelle

Qu’est-ce que le management de projet ?

« Project management is the application of knowledge,


skills, tools and techniques to project activities to meet
the project requirements »

« Le management de projet est l’application de


connaissances, de compétences, d’outils et de
techniques aux activités d’un projet afin d’en
satisfaire les exigences ».
Définition du PMI
PMBOK Guide

Les fondamentaux du management du projet ?


 Un projet n’est pas une opération (qui est répétitive et permanente).

 Un projet a des contraintes (ressources limitées).

 Un projet est programmé, réalisé et contrôlé.

 Un projet est temporaire avec une date de début et une date de fin.

 Un projet est abandonné.

 Un projet est unique (non répétitif)

 Un projet fournit un produit, un service ou un résultat.

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Bénéfices du Management de projet ?
FROM TO

De la stratégie … aux projets.

There are two ways for a business to succeed at new


products:

1. Doing projects right

2. And doing the right projects

Cooper, Edget & Kleinchmid


Research Technology Management

Les enjeux du management de projet


Le succès ou l’échec d’un projet repose sur :

 La compréhension des processus métiers


 Une définition claire du périmètre
 Un contrôle permanent des résultats attendus et une vision
globale du «comment le projet est réalisé?»
 Une bonne anticipation et gestion des risques
 Une gestion rigoureuse des changements
 Une structure clairement définie : gestion, décision,
communication.

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Project Management Knowledge Areas :
There are 10 Knowledge Areas covered in PMBOK® Guide 6th edition.
These 10 Knowledge Areas are:

• GESTION DE L'INTÉGRATION DU PROJET


• GESTION DU PÉRIMÈTRE DU PROJET
• GESTION DE L'ÉCHÉANCIER DU PROJET
• GESTION DES COÛTS DU PROJET
• GESTION DE LA QUALITÉ DU PROJET
• GESTION DES RESSOURCES DU PROJET
• GESTION DES COMMUNICATIONS DU PROJET
• GESTION DES RISQUES DU PROJET
• GESTION DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET
• GESTION DES PARTIES PRENANTES DU PROJET

Cycle de vie d’un projet


Le PMI décrit le cycle de vie du projet en termes de groupe de
processus

Les cinq groupes de processus sont:


5- Clôture.
4- Surveillance et contrôle
3- Exécution
2- Planification
1- Démarrage

Cycle de vie d’un projet


 Processus

 Tout processus peut être décrit en fonction de ses :


• Données d’entrée
• Outils et méthodes
• Données de sortie

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Cycle de vie d’un projet

 Données d’entrée
Documents ou livrables nécessaires pour débuter le
processus

 Outils et méthodes
Opérations appliquées aux données d’entrée pour produire
les données de sortie

 Données de sortie
Documents ou livrables documentés résultant du processus

Processus Démarrage: Initiating Process


Group
 Les processus au sein de ce groupe lancent le projet ou
une phase de projet

 Les activités clés associées à l'initiation comprennent:


• Identifier les besoins de l'entreprise
• Créer une étude de faisabilité
• Création d'une description de produit
• Création d'un business case (analyse de rentabilisation) détaillé
• Créer une charte de projet
• Sélection d'un chef de projet

Processus Planification: Planning Process


Group
 Cela implique la création d'un plan de gestion de projet
qui sert de feuille de route pour l'exécution du projet.

 Les activités clés incluraient:


• Recueillir les exigences
• Définir la portée
• Créer une structure de répartition du travail
• Définir et séquencer les activités
• Estimation des besoins en ressources et durée de l'activité
• Créer un planning
• Estimer le coût et déterminer le budget
• Planification des ressources humaines, qualité, communication
• Identifier, analyser et préparer un plan de réponse aux risques
• Planification des achats

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Processus Execution: Executing Process
Group
 Se compose de processus pour terminer le travail
dans chacune des phases
 Aide le chef de projet à coordonner et à diriger les
ressources du projet pour atteindre les objectifs
du plan de projet
 Les activités clés incluraient:
• Diriger et gérer l'exécution du projet
• Acquérir une équipe de projet
• Effectuer l'assurance qualité
• Gérer les attentes des parties prenantes
• Distribution d'informations sur le projet
• Développer et gérer l'équipe du projet
• Conduite des achats

Processus surveillance et contrôle:


Monitoring and Controlling Process Group
 Les processus de surveillance et de contrôle sont les
activités qui
• s'assure que le projet se déroule comme prévu
• les actions à mettre en œuvre lorsque le projet ne se passe
pas comme prévu
 Les écarts par rapport aux bases de référence du projet
sont identifiés et des mesures correctives nécessaires sont
prises
 Les activités clés incluraient:
• Assurer le contrôle de la qualité
• Vérification de la portée
• Mise en œuvre du contrôle des modifications
• Gestion de la configuration
• Contrôle des paramètres clés tels que le coût, le calendrier et
la portée
• Surveiller et contrôler les risques

Processus Clôture: Closing Process Group


 Ce groupe de processus inclut tous les processus pour
fermer toutes les activités d'un projet ou d'une phase de
projet.
 Activités de clôture à effectuer même pour les projets
abandonnés / terminés
 Les activités clés incluraient:
• Audit des documents d'approvisionnement
• Vérification de la portée
• Clôture des contrats fournisseurs
• Clôture des tâches administratives
• Soumission des rapports finaux
• Archivage des enregistrements de projet
• Célébrer!!!

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Process Group Interaction

Facteurs environnementaux du Projet


 La culture, la structure, les procédures et les processus
organisationnels ;
 Les normes gouvernementales et d’industries ;
 L’infrastructure (ex: les installations et les biens
d’équipement) ;
 Les RH existantes ;
 L’administration du personnel ;
 Les systèmes d’autorisations des travaux de l’entreprise ;
 les conditions du marché ;
 La tolérance aux risques des parties prenantes ;
 Le climat politique ;
 Les canaux de communication établis dans l’organisation ;
 Les bases de données commerciales ;
 Les systèmes de gestion de l’information du projet, ou des
interfaces Web avec d’autres systèmes automatisés en
ligne.

Cycle de vie d'un projet


Un cycle de vie du projet est un ensemble de phases,
habituellement en séquence et parfois en
chevauchement

Les chefs de projet ou l'organisation peuvent diviser


les projets en phases afin d’exercer une meilleure
maîtrise, en maintenant les liens appropriés avec les
opérations courantes de l'entreprise réalisatrice.

L'ensemble de ces phases constitue le cycle de vie


du projet.

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Cycle de vie d'un projet
 Les projets sont divisés en phases
 Le projet aura au moins une phase de début,
intermédiaire et de fin
 Le nombre de phases dépend de la complexité et de la
taille du projet
 Des évaluations sont effectuées à la fin de chaque phase
pour mesurer les performances
 Les revues de fin de phase permettent de décider si le
projet doit continuer
 La collecte des phases s'appelle le cycle de vie du
projet
 Le cycle de vie du projet définit le début et la fin d'un
projet

Cycle de vie du projet

Coût du projet et niveau des RH pendant le cycle de vie


d'un projet

Le paradoxe de la gestion de projet

 En début du projet: Marge de manoeuvre plus importante


 En fin du projet: On sait ce qu’il aurait fallu faire, mais
Trop tard … !

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Démarche d’Analyse de Projet
 Le cadrage et l’analyse du projet permettent d’établir le
référentiel initial des objectifs du projet.
 Ces objectifs doivent être
- clairement décrits et documentés.
- associés à des mesures tangibles et concrètes et
inclure un critère d’acceptation.
Si cela n’est pas fait, le changement des objectifs du
projet ne peut être contrôlé et de nouveau point viendront
bientôt s’ajouter au référentiel initial.
 Une fois ce processus terminé, l’équipe projet disposera
d’un référentiel initial des objectifs du projet accepté
officiellement (signature) par tous.
 Cette référence contient tous les livrables du projet
 Tous les livrables doivent être clairs et concis et tous
les efforts doivent être faits pour les décrire d’une manière
qui ne porte pas à confusion.

L’objectif de projet doit être SMART


 Spécifique : Le projet tend vers un objectif ciblé. De plus,
l’objectif est contractuel et
doit être écrit pour que chacun puisse s’y référer à chaque instant.
« Tout ce qui n’est pas écrit n’existe pas ».
 Mesurable : Si le produit ou la performance délivrée par le
projet ne peut être mesuré, le projet ne pourra jamais être
considéré comme terminé. L’objectif sert à vérifier avec le client
que le produit répond aux spécifications demandées.
 Atteignable : Planter un arbre pour obtenir des planches le
lendemain est irréaliste. L’objectif doit être faisable, même s’il est
urgent d’innover.
 Raisonnable et Clair : « Si quelque chose peut être mal
interprété, alors il le sera ». La compréhension de l’objectif
doit être la même pour toutes les parties prenantes du projet.
 Temps : La date de remise du produit, et par extension le délai,
est respectée.

Structures organisationnelles
 Les projets font habituellement partie d’une
organisation plus vaste, par exemple une
administration, une société commerciale, un
organisme international, une association
professionnelle.
 Même lorsque le projet est externe, il reste sous
l'influence de l’organisation ou des organisations qu’ils
l’ont lancé.
 La maturité de l’organisation quant à son système de
management de projet, sa culture, son style, sa
structure organisationnelle et son bureau des projets
peut également avoir une influence sur le projet.

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Structures organisationnelles
Les différents types d’ organisation :

 Projet

 Fonctionnelle

 Matricielle
 Faible
 Forte
 mixte

Structures organisationnelles
Fonctionnelle
 Se base sur la structure hiérarchique organisationnelle de l’entreprise
 Les ressources travaillent au sein de leurs département respectifs

Structures organisationnelles
Fonctionnelle
• Caractéristiques

– Repose sur la hiérarchie actuelle de l’organisation


– Les missions sont données par fonction / spécialité
(Marketing, Comptabilité, …)
– Chaque département n’a qu’une visibilité, sur le
projet, que par rapport à sa fonction
– Dans chaque fonction, il y a le responsable logique
du département ou du service

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Structures organisationnelles
Fonctionnelle

• Avantages

• Capitalisation du savoir-faire
• Relations hiérarchiques claires

• Inconvénients;

• Responsabilité diffusé sur les projets


• Interface client sans responsabilité réelle
• Peu de visibilité

Structures organisationnelles
Par Projet
• Organisation par projet
• Aussi appelée « Taskforce »
• Ressource dédiées au projet
• Travail en plateau, dans un même lieu
• Avantages
• Vision projet et client
• Ressources dédiées au projet
• Autorité réelle du chef de projet

• Inconvénients;
• Peu de capitalisation du savoir-faire
• Duplication des efforts
• Phases inter-projets plus difficiles

Structures organisationnelles
Organisation par projet

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Structures organisationnelles
Matricielle
Les projets évoluent de la manière transverse dans l’activité fonctionnelle
de l’entreprise
Objectif :
– Cumuler les avantages des organisations par fonction et par projet
Principales difficultés
 Communication sur deux axes
 Equilibre difficile entre projets et fonctions

Structures organisationnelles
Structure matricielle faible
Matrice faible:
 La structure verticale est organisationnelle
 Les chefs de projets travaillent en collaboration avec les
responsables de département

Structures organisationnelles
Structure matricielle forte
 Les chefs de projets ont plus d’autorité et sont dédiés aux
projets

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Structures organisationnelles
Structure matricielle mixte
 Equipe de projet à plein temps issue de divers services
fonctionnels, développant ses propres procédures de
fonctionnement et travaillant en marge du système
hiérarchique

Structures organisationnelles - Comparaison


Avantages et Inconvénients

Critères de choix de la Structure organisationnelle ?

Le choix de la structure organisationnelle se fait en


fonction des critères suivants:

 La taille de l’entreprise
 Le domaine d’activité de l’entreprise
 La nature des projets
 Le volume de l’activité Projet au sein de l’entreprise

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Structure de Découpage de Projet
 Portefeuille :
Groupe de programmes gérés indépendamment les uns des
autres mais consolidés.

 Programme :
Groupe de projets gérés dépendamment les uns des autres
mais consolidés pour visualiser un résultat global.

 Sous-Projet/Phase/Lot :
Décomposition de projets en sous- entité gérées par des
entités différentes

Structure de Découpage de Projet

Structure de Découpage de Projet

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Structure de Découpage de Projet
 Portefeuille de projets:

« un portefeuille est un ensemble de projets ou de


programmes ainsi que d’autres travaux qui sont
regroupés pour faciliter un management efficace de
ces travaux dans la poursuite d’objectifs
stratégiques de l’entreprise» Guide PMBOK
 Les projets ou programmes du portefeuille ne sont pas
nécessairement interdépendant ou directement liés.

 Le management de portefeuille porte une attention particulière


sur l’examen des projets et des programmes dans le but des
ressources en fonction des priorités, et sur la compatibilités et
du management de portefeuille avec les stratégies
organisationnelles.

Structure de Découpage de Projet


 Programme de projets:

« un programme est défini comme un groupe de


projets apparentés dont le management est
coordonné afin d’en tirer des avantages et une
maitrise que n’apporterai pas un management
individuel » Guide PMBOK

 Un programme peut comporter des éléments de travail


apparentés en dehors du contenu de chacun des projets
qu’il regroupe

 Le management de programme porte une attention


particulière aux interdépendances entre les projets et aide à
déterminer l’approche optimale pour leur management.

Structure de Découpage de Projet


• Sous-Projet / Phase / Lot:
“ un projet est divisé en sous-projets ou encore en phases
lorsqu’une maîtrise supplémentaire s’avère nécessaire au
management efficace de l’achèvement d’un livrable majeur ”
 Les phases du projet sont généralement en séquence mais
peuvent, dans certains cas, se chevaucher.

 La structure en phases permet une segmentation du projet


en sous ensemble logiques facilitant le management, la
planification et la maîtrise.

 Le nombre de phases, le besoin d’en constituer et le degré


de maîtrise exercée sont fonction de la taille, la complexité et
l’impact potentiel du projet.

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Phase du projet ?

« un ensemble d'activités du projet liées


logiquement qui aboutit à l'achèvement d'un
ou de plusieurs livrables ».

Les phases d'un cycle de vie peuvent être


décrites par divers attributs.

Phase du projet
Les attributs sont mesurables et propres à une
phase en particulier. Ils comprennent, entre autres:
 le nom (ex: Phase A, Phase B, Phase1, Phase 2, phase
de proposition); u le nombre (par exemple, trois phases
dans le projet, cinq phases dans le projet); u la durée (par
exemple, 1 semaine, 1 mois, 1 trimestre);
 les besoins en ressources (par exemple, les personnes,
les bâtiments, les équipements);
 les critères d'entrée dans une phase du projet (par
exemple, les approbations spécifiques documentées, les
documents spécifiques complétés);
 les critères de sortie d'une phase du projet (par exemple,
les approbations documentées, les documents complétés,
les livrables achevés).

Phase du projet
Chaque fin de phase est l’occasion de:

 Valider ce qui a été réalisé du projet

 Permettre la livraison d’un livrable intermédiaire du projet

 Décider de la suite du projet

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Caractéristiques de la phase de projet
 L'achèvement d'un ou plusieurs livrables marque la
phase du projet
 Un livrable est un produit: Tangible, Vérifiable,
Interne/Externe
 Les produits livrables sont examinés et acceptés
officiellement par le client à la fin de la phase
 Les revues de fin de phase sont également appelées
sorties de phase, portes d’étape ou points d’arrêt.
 La revue doit permettre de:
- Détecter et corriger les erreurs au moindre coûts.
- S’assurer que l’on peut démarrer la phase suivante
 La planification du cycle de roulement résume les
phases futures à un niveau élevé.

Les 4 logiques de projet

Parties prenantes du projet ?


 Individus et organisations impliqués dans le projet

 Ceux qui seront impactés directement ou


indirectement

 Les parties prenantes doivent être identifiées tout au


long du projet

 Ils peuvent avoir une influence positive ou négative


sur le résultat

 L'influence des parties prenantes diminue au fur et à


mesure de l'avancement du projet

30
Parties prenantes du projet ?
Parmi tous les exemples de parties prenantes, on peut citer:
Les parties prenantes internes:
• le sponsor;
• le gestionnaire des ressources;
• le bureau des projets (Project Management Office, PMO);
• le comité de pilotage du portefeuille;
• le chef de programme;
• les chefs de projet d'autres projets;
• les membres de l’équipe.

Les parties prenantes externes:


• les clients;
• les utilisateurs finaux;
• les fournisseurs;
• les actionnaires;
• les organes de réglementation;
• les concurrents.

Parties prenantes du projet ?

Parties prenantes du projet ?

31
Parties prenantes du projet MOA

 Donne son accord sur l'opportunité du projet


 S'assure du financement du projet
 Met en place les structures de pilotage
 Définit les objectifs du projet et les besoins fonctionnels
correspondants
 Fixe le cadre des travaux aux maître d’oeuvre
 Effectue la recette définitive des prestations fournits parle
maître d’oeuvre
 Pilote la conduite du changement (formation,
communication, documentation)
 Pilote les actions de sous-traitance

Parties prenantes du projet MOA

Parties prenantes du projet MOE

32
Parties prenantes du projet MOE
 Réalise les études de faisabilité, d'avant projets et de projet
 Assiste le client pour la passation de contrat de travaux
 Assure la Direction de l'exécution des travaux
 Assure l'ordonnancement, le pilotage et la coordination des
éléments qu’il fournit
 Effectue une assistance lors des opérations de réception et
pendant la période de garantie de parfait achèvement
 Gère le contrôle qualité
 Rend compte à la MOA de l'avancement du projet et lui
 soumet les éléments de choix relevant de sa compétence

Parties prenantes du projet MOE

Le chef de projet, c’est…

33
Compétences du Project Manager – Skill
Set
 Compétences en communication

 Compétences organisationnelles et de planification

 Compétences budgétaires

 Compétences en gestion de conflits

 Compétences de négociation et d'influence

 Compétences en leadership

 Compétences en construction d'équipe et motivation

Manager les hommes

 Avoir des compétences techniques ne signifie pas être


expert

 Le chef de projet sera d’autant plus efficace qu’il est


“holistique”, qu’il est capable d’avoir une vue globale.

 Il sera davantage en connexion avec l’équipe s’il peut


avoir des discussions techniques avec les différents
membres.

CHARTE DU PROJET
Document émis par l'initiateur du projet MOA, ou par son sponsor, qui
autorise formellement l'existence du projet et donne autorité au chef de
projet pour allouer des ressources de l'organisation aux activités du
projet. Elle documente les informations de haut niveau concernant le
projet mais aussi le produit, le service ou le résultat que le projet doit
satisfaire, telles que:
 l'objet du projet;
 les objectifs mesurables du projet et les critères de réussite
correspondants;
 les exigences de haut niveau;
 la description du projet, les limites et les principaux livrables;
 le risque global du projet;
 un échéancier à jalons récapitulatif;

34
CHARTE DU PROJET
 les ressources financières préapprouvées;
 la liste des principales parties prenantes;
 les exigences d'acceptation du projet (c'est-à-dire, ce qui définit
la réussite du projet, la personne qui décide que le projet est
réussi et celle qui valide le projet);
 les critères de sortie du projet (c'est-à-dire les conditions à
respecter afin de clore ou d'annuler le projet ou la phase);
 le chef de projet désigné, sa responsabilité et son niveau
d'autorité;
 le nom et le niveau d'autorité du sponsor ou des autres
personnes qui autorisent la charte du projet.

À un niveau supérieur, la charte du projet permet aux parties prenantes


de bien comprendre les principaux livrables, les jalons, ainsi que les
rôles et les responsabilités de chaque personne participant au projet.

CHARTE DU PROJET
L'intérêt principal de ce processus est d'offrir un lien direct entre le projet et
les objectifs stratégiques de l'organisation, crée une identification formelle du
projet et montre l'engagement de l'organisation dans le cadre du projet. Ce
processus est exécuté au moins une fois ou à plusieurs moments prédéfinis
durant le projet.

CHARTE DU PROJET
JUGEMENT À DIRE D'EXPERT
Il convient de faire appel à la compétence de personnes ou de groupes
ayant une connaissance spécialisée ou une formation relatives aux thèmes
suivants:
•projets antérieurs similaires;
•informations concernant le secteur d'activité, la discipline et le domaine
d'application;
•estimation des coûts et établissement du budget;
•gestion de la valeur acquise.

ANALYSE DES DONNÉES

Parmi les techniques d'analyse des données pouvant être utilisées pour ce
processus figure notamment l'analyse des alternatives. Cette technique
peut inclure l'examen des options stratégiques de financement, telles que
l'autofinancement, le financement par prise de participation ou le
financement par emprunt. Elle peut également étudier les façons d'obtenir
les ressources du projet, comme la fabrication, l'achat, la location ou le
leasing.

35
CHARTE DU PROJET
JOURNAL DES HYPOTHÈSES
Les hypothèses et les contraintes opérationnelles et stratégiques de haut
niveau sont normalement recensées dans le business case avant le
début du projet et seront transférées dans la charte du projet. Des
hypothèses de tâches et d'activités de niveau inférieur sont générées tout
au long du projet, comme la définition des caractéristiques techniques,
des estimations, de l’échéancier et des risques. Le journal des
hypothèses est utilisé pour conserver l'ensemble des hypothèses et des
contraintes tout au long du cycle de vie du projet.

CHARTE
DU
PROJET

BUSINESS CASE DU PROJET


C’est une étude de faisabilité économique documentée destinée à
s'assurer de la viabilité d'un investissement.
Il servira de base pour autoriser l'initialisation d'un projet.
Il contient les objectifs et les justifications du lancement d'un
projet.
il permet de mesurer le succès du projet par rapport à
ses objectifs, lorsque celui-ci est arrivé à son terme.

C’est un document business du projet utilisé tout au long du cycle


de vie du projet. Il peut être utilisé avant le lancement du projet et
aboutir à une décision d'acceptation ou de rejet du projet.

Le business case est souvent précédé d'une évaluation des


besoins dont le but est de comprendre les objectifs, les points à
traiter et les opportunités et de recommander des propositions
pour les traiter.

36
BUSINESS CASE DU PROJET
Un business case peut inclure les points suivants:
 Les besoins de l'organisation:
 détermination des raisons qui poussent à l'action;
 énoncé de la situation documentant le point ou l'opportunité à traiter, notamment la
valeur à offrir à l'organisation;
 identification des parties prenantes concernées;
 identification du périmètre.
 Analyse de la situation:
 identification des stratégies, des buts et des objectifs de l'organisation;
 identification de la ou des causes originelles du problème ou des principaux acteurs
d'une opportunité;
 analyse de l’écart entre les capacités nécessaires au projet et les capacités
existantes de l'organisation;
 identification des risques connus;
 identification des facteurs critiques de succès;
 identification des critères de décision utilisés pour évaluer les différents plans
d'action.

BUSINESS CASE DU PROJET


Un business case peut inclure les points suivants:
 Les besoins de l'organisation:
 détermination des raisons qui poussent à l'action;
 énoncé de la situation documentant le point ou l'opportunité à traiter, notamment la
valeur à offrir à l'organisation;
 identification des parties prenantes concernées;
 identification du périmètre.
 Analyse de la situation:
 identification des stratégies, des buts et des objectifs de l'organisation;
 identification de la ou des causes originelles du problème ou des principaux acteurs
d'une opportunité;
 analyse de l’écart entre les capacités nécessaires au projet et les capacités
existantes de l'organisation;
 identification des risques connus;
 identification des facteurs critiques de succès;
 identification des critères de décision utilisés pour évaluer les différents plans
d'action.

Modèle Charte de PROJET

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ÉLABORER LE PLAN DE MANAGEMENT DU PROJET

 processus consistant à définir, à préparer et à coordonner tous les


composants du plan, et à les intégrer dans un plan complet de
management du projet.

 L'intérêt principal de ce processus est de produire un document


complet qui définit la base de tout le travail du projet et la façon dont
le travail sera accompli.

 Ce processus est exécuté au moins une fois ou à plusieurs moments


prédéfinis durant le projet.

 définit la façon dont le projet sera exécuté et maîtrisé, puis clos.

ÉLABORER LE PLAN DE MANAGEMENT DU PROJET

ÉLABORER LE PLAN DE MANAGEMENT DU PROJET

38
MESURES DE SUCCÈS DU PROJET
l'une des difficultés les plus courantes est de déterminer si le
projet est ou n'est pas un succès.

Le succès d'un projet était traditionnellement défini par les


mesures du temps, du coût, du périmètre et de la qualité du
management de projet.

Plus récemment, professionnels et spécialistes ont montré que


le succès du projet doit également être mesuré en tenant
compte de la réalisation des objectifs du projet.

Les parties prenantes du projet peuvent avoir une perception


différente du succès d'un projet ou de la priorité des facteurs.

MESURES DE SUCCÈS DU PROJET

Il est important d’énoncer clairement les objectifs du projet et


de choisir des objectifs mesurables.

Les parties prenantes clés et le chef de projet doivent


répondre à trois questions:

 Qu'est-ce qui détermine le succès de ce projet?

 Comment mesurer le succès?

 Quels sont les facteurs qui peuvent impacter le


succès?

MESURES DE SUCCÈS DU PROJET

Les réponses à ces questions doivent être documentées et


acceptées par les parties prenantes clés et le chef de projet.

Le succès du projet peut inclure d'autres critères liés à la


stratégie de l'organisation et à l'obtention des résultats.

Ces objectifs du projet sont notamment:

 •réaliser le plan de gestion des bénéfices du projet;

 •respecter les mesures financières énoncées dans le


business case.

39
MESURES DE SUCCÈS DU PROJET
Ces mesures financières comprennent, entre autres:

 •la valeur actuelle nette (NPV);

 •le retour sur investissement (ROI);

 •le taux interne de rentabilité (IRR);

 •le temps de retour sur investissement (PBP);

 •le rapport coûts/bénéfices (BCR);

 •atteindre les objectifs non financiers du business case;

 •réaliser le passage de l’état actuel de l'organisation à son


état futur souhaité;

MESURES DE SUCCÈS DU PROJET

 •respecter les conditions générales du contrat;


 •réaliser la stratégie, les buts et les objectifs de
l'organisation;
 •satisfaire les parties prenantes;
 garantir l'adoption par les utilisateurs finaux/clients;
 intégrer les livrables à l'environnement opérationnel de
l'organisation;
 assurer le niveau de qualité de prestation convenu;
 remplir les critères de gouvernance;
 appliquer les autres critères ou mesures du succès (par
exemple, le rendement du processus).

MESURES DE SUCCÈS DU PROJET


L’équipe projet doit être capable d’évaluer la situation du
projet, d’équilibrer les demandes et d'assurer une
communication proactive avec les parties prenantes pour
aboutir au succès du projet.
Lorsque l'alignement commercial d'un projet ne change pas,
les chances de succès du projet sont bien plus grandes parce
que le projet reste aligné avec la direction stratégique de
l'organisation.
Le projet peut être un succès du point de vue du périmètre,
de l’échéancier ou du budget et un échec du point de vue
commercial. Ceci peut se produire lorsque les besoins de
l'organisation ou l'environnement du marché changent avant
la fin du projet.

40
Merci de votre attention

FIN PARTIE THEORIQUE

Question ?

41