Gerencia de Proyectos

Estudio de pre inversión y fuentes de

financiamiento del proyecto

SESION 1
INTRODUCCION A LA PREINVERSION
Empecemos revisando uno de los conceptos más
importante del curso

El Ciclo de Vida del Proyecto

… “El ciclo de vida del proyecto es el conjunto de

fases que atraviesa el proyecto. Por lo general,
dichas fases son secuenciales y en algunos casos
se superponen.”
Tomado y traducido de la página 15 de la Guía del PMBOK® - Cuarta edición
(2008).
 Estructura del Ciclo de Vida del Proyecto según la Guía del
PMBOK ® - Cuarta Edición (2008)

Inicio del Organización Ejecución de trabajos Cierre del

proyecto y preparación proyecto

Nivel
de
Costos
y de
Persona
l

Salidas de la Acta de Plan de Gerencia Entregables Documentos

Gerencia del Constitución del Proyecto Aceptados del Proyecto
Proyecto Tiempo Archivados
 Estructura del Ciclo de Vida del Proyecto según el Sistema
Nacional de Inversión Pública (SNIP)

Declaratoria de
viabilidad Informe de Cierre
S/.

Fase de Fase de Fase de

preinversión inversión postinversión

Ejecución del
proyecto

Perfil Expediente
Prefactibilidad Técnico
Liquidación Tiempo
y cierre
Factibilidad
 Ejercicio 1

Describa la secuencia de pasos para:

1. Tomar un taxi
2. Comprar un par de zapatos
3. Construir un edificio de departamentos
4. Descubrir la vacuna contra la “gripe
AH1N1”
 Los Grupos de Procesos según la Guía del PMBOK® -
Cuarta edición (2008)

Estudios de
preinversión

Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de

procesos de procesos de procesos de procesos de procesos de
iniciación planificación ejecución monitoreo y cierre
Nivel de control
interacción de
los procesos

Inicio Fin
TIEMPO
 Grupo de Procesos de Iniciación
El caso de negocios es lo
que más se aproxima a un
estudio de preinversión Incluye dos procesos:

Desarrollar el Acta de Identificar Involucrados

Constitución (Project Charter) (Stakeholders)

Entradas Salidas Entradas Salidas

.1 Declaración de trabajo del proyecto
.2 Caso de negocios (business case)
.3 Contrato
.4 Factores del entorno de la empresa
.5 Activos de los procesos de la
organización
.1 Acta de Constitución .1 Acta de Constitución
.2 Documentos de adquisiciones
.3 Factores del entorno de la empresa
.4 Activos de los procesos de la
organización
.1 Registro de involucrados
.2 Estrategia de gerencia
de involucrados

Es el proceso de desarrollar un documento que Es el proceso de identificar toda la gente u

autoriza de manera formal un proyecto o una fase organizaciones (que serán) impactadas por el
y de documentar los requerimientos iniciales que proyecto y de documentar la información relevante
satisfacen las necesidades o expectativas del con respecto a sus intereses, involucramiento e
involucrado. impacto sobre el éxito del proyecto.
 El caso de negocios (business case)

Es una entrada (input) del proceso Desarrollar el Acta de Constitución (Project Charter)
1. El caso de negocios o documento similar brinda la información necesaria desde un punto de vista empresarial
para determinar si vale la pena o no hacer la inversión solicitada en el proyecto.
2. Por lo general, el caso de negocios contiene la necesidad del negocio y el análisis costo-beneficio para justificar el
proyecto.
3. La organización solicitante o cliente, en el caso de los proyectos externos, puede redactar el caso de negocios.
4. El caso de negocios es creado como resultado de uno o más de los siguientes motivos:
- demanda del mercado (por ejemplo, una compañía automotriz que autoriza un proyecto para construir carros
mucho más eficientes en el consumo de combustible en respuesta a la carestía de gasolina),
- necesidad de la organización (por ejemplo, una compañía de capacitación que autoriza un proyecto para crear un
nuevo curso para incrementar sus ingresos),
- pedido de cliente (por ejemplo, una empresa eléctrica que autoriza un proyecto para construir una nueva
subestación para abastecer un nuevo parque industrial),
- avance tecnológico (por ejemplo, una firma electrónica que autoriza un proyecto para desarrollar una laptop más
veloz, barata y pequeña como resultado de los avances en memoria de computadoras y tecnología electrónica),
- requerimientos legales (por ejemplo, un fabricante de pinturas que autoriza un proyecto para establecer
lineamientos para el manipuleo de materiales tóxicos),
- impactos ecológicos (por ejemplo, una compañía emprende un proyecto para mitigar sus impactos ambientales), o
- necesidad social (por ejemplo, una organización no gubernamental en un país en desarrollo que autoriza un
proyecto para suministrar sistemas de agua potable, letrinas y educación sanitaria a comunidades que sufren altas
tasas de cólera).
5. En el caso de proyectos de fases múltiples, el caso de negocios puede ser revisado de manera periódica a fin de
asegurar que el proyecto se encuentra encaminado para entregar los beneficios del negocio.
6. En las fases más tempranas del ciclo de vida del proyecto, la revisión periódica del caso de negocios por parte de la
organización auspiciadora también ayuda a confirmar si aún se requiere el proyecto. (Subrayados nuestros).

Tomado de las pp. 75 y 76 de la Guía del PMBOK® - Cuarta Edición (2008).

 El estudio de preinversión y el caso de negocios en los
procesos de inicio del proyecto

Inicio
del Organizaci Ejecución de Cierre
proyec ón y trabajos del
to preparació proyect
n o

Nivel
de
Costo
s y de
Perso
nal
Caso de
negocios

Salidas de Acta de Plan de Entregab Document

la Constituci Gerencia del les os del
Gerencia ón Proyecto Tiempo Aceptad Proyecto
Estudio de del os Archivados
Preinversión Proyecto
 Esta parte no está aparece en la Guía del PMBOK® Cuarta edición (2008)

Demostraremos que:
Desarrollar estudio de preinversión (Develop preinvestment study) es
una buena práctica que ya debiera aparecer de manera explícita en la
próxima edición de la Guía del PMBOK®

Un estudio de preinversión es un documento que brinda

información sobre la factibilidad de un nuevo
emprendimiento.

 “... La factibilidad del nuevo emprendimiento puede ser establecida mediante un proceso de evaluar
alternativas. La descripción clara de los objetivos del proyecto es desarrollada, con inclusión de las razones del
por qué un proyecto específico es la mejor alternativa para satisfacer los requerimientos. La documentación
para esta decisión puede contener la declaración inicial del alcance del proyecto, los entregables, la duración del
proyecto y un estimado de los recursos para el análisis de inversión de la organización. …”
Traducido de la página 45 de la Guía del PMBOK ® Cuarta Edición (2008).
La preinversión puede ser entendida como la compra gradual de información
para reducir riesgo e incertidumbre (costo del error) a niveles aceptables

Alto
Riesgo e incertidumbre (costo del error)

Grado

Costo de los estudios de preinversión

Bajo
Perfil Factibilidad
Idea Prefactibilidad
 Niveles de estudios de preinversión: perfil

• Permite hacer una primera aproximación a la factibilidad del proyecto.

• Utiliza información proveniente de fuentes secundarias (información
existente, feeling, sentido común, juicio de expertos o consultores, o
experiencia del equipo formulador del proyecto).

Comprende:
1. Identificación precisa del problema (Sector
Público).
2. Planteamiento de alternativas de solución (Sector
Público).
3. Estudio de mercado o análisis preliminar de la
oferta y la demanda.
4. Estimación de los costos totales.
5. Evaluación privada y social (en el Sector Público).
6. Análisis de riesgo.
Niveles de estudios de preinversión: prefactibilidad

• Sirve para precisar y analizar con mayor detalle

la información proveniente del nivel de perfil.
• Incorpora información adicional (datos mucho
más detallados y afinados) proveniente de
fuentes primarias (encuestas, trabajo de campo).
• En este nivel se descartan las alternativas
ineficientes y se perfeccionan las restantes.
• Aquí se evalúan las alternativas
preseleccionadas y se selecciona la mejor
alternativa del proyecto.
Niveles de estudios de preinversión: factibilidad

1. Sirve para determinar la conveniencia o no de

ejecutar el proyecto.
2. Perfecciona la alternativa que presente la mayor
rentabilidad económica y social, reduciendo su
rango de incertidumbre a niveles aceptables.
3. Se compone de subestudios: estudio de mercado,
estudio de ingeniería, estudio organizacional y
legal, estudio financiero.
4. Permite estimar con mayor precisión los
beneficios y costos del proyecto a lo largo de su
vida útil.
5. Luego de proceder a la evaluación económica
definitiva, se tomará la decisión de invertir o no
invertir.
Las 10 reglas de oro para elaborar un estudio de preinversión a nivel de perfil

1. Identificar claramente el problema (Sector Público)

2. Identificar a los que realmente sufren el problema (Sector Público)
3. Estimar la cantidad de bien o servicio que el proyecto debe producir
4. Analizar la mejor ubicación para el proyecto
5. Determinar la solución técnica del problema
6. Estimar los costos totales de cada alternativa o proyecto alternativo
7. Seleccionar la mejor alternativa o proyecto alternativo
8. Asegurar los recursos financieros necesarios para ejecutar el proyecto
9. Analizar el mejor diseño organizativo para ejecutar el proyecto
10. Estimar la duración de la ejecución del proyecto
 Gerencia de Proyectos

Estudio de pre inversión y fuentes de

financiamiento del proyecto

SESION 2
CAJA DE HERRAMIENTAS
 La curva de demanda (D)

P Refleja la relación que existe

entre el precio y la cantidad
15 demandada de un bien normal.
C
Alfred Marshall.
Wandsworth,
Inglaterra, 1842-1924. Punto A (100, 10):
Principles of
10 A un precio de 10, los demandantes
Economics. 1890.
A
están dispuestos a consumir 100,
D ceteris paribus.
5 O, todos los demandantes que están
B dispuestos a pagar 10, consumirían
100 del bien o servicio, ceteris
paribus.
70 100 180 Q
A mayor precio, menor cantidad
demandada, y viceversa.
 La curva de oferta (O)

P O Refleja la relación que existe

C entre el precio y la cantidad
15 ofrecida de un bien o servicio.

A Punto A (100, 10):

10
A un precio de 10, los productores
están dispuestos a producir 100.
B O, todos los productores que están
5
dispuestos a recibir 10, producirán o
enviarán al mercado 100 del bien o
servicio.

40 100 120 Q

A mayor precio, mayor

cantidad ofrecida.
 El punto de equilibrio

P O La curva de demanda (D) y la curva de

oferta (S) se intersectan en el punto A,
llamado punto de equilibrio.

En este punto se determinan el precio

A del bien o servicio (10) y la cantidad
10 transada (100).
D

100 Q El punto A muestra una combinación de precio

y cantidad donde los consumidores y los
productores coinciden en sus expectativas.
 Elasticidad Medida de sensibilidad

Elasticidad precio de la demanda (ep)

P Tramo inelástico
ep < 1 Mide la variación porcentual
de la cantidad demanda ante
P1 = 20 A la variación porcentual del
ep = 1 Unitaria
precio del bien o servicio.
P2 = 16 B
Tramo elástico
ep > 1 ΔQ Q2 – Q 1
Q Q1
P3 = 10 E ep = =
ΔP P2 – P1
P P1
F
P4 = 6 D Ejemplo: evaluar la elasticidad
en el tramo AB
60 – 50 10
50 50
Q1 = 50 Q3 = 100 Q4 = 160 Q ep = = = – 1.00
16 – 20 –4
Q2 = 60 20 20
En el tramo AB, si el precio del bien o servicio disminuye (aumenta) en 1%,
entonces la cantidad demandada aumenta (disminuye) en 1%.
 Excedente del consumidor y excedente del productor

Excedente del consumidor

P Es lo que ganan los consumidores que están dispuestos
S/. x Kg a pagar por el bien un precio mayor a su precio de
mercado y no lo pagan. Está representado por el área
12 del triángulo amarillo.
11 A
10
O
9 Excedente del
Consumidor B
8
7
6
5 Excedente del D
4 Productor D Excedente del productor
Es lo que ganan los productores que están dispuestos a
3 recibir por el bien un precio menor al precio de mercado
C pero reciben el precio de mercado. Está representado
2 por el área del triángulo azul.
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Q
Miles Kg /dia
 Ejemplo 2.1: Equilibrio competitivo en el mercado de carne
de pollo en la ciudad de Cusco
P
S/. x Kg
O
12
11 EXCESO DE OFERTA
10
9
8
7
6
5
4
3
D
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Q
Miles Kg /dia
EXCESO DE DEMANDA
El equilibrio de mercado es un proceso donde consumidores y productores
actúan guiados por su conveniencia y las señales del mercado. El equilibrio de
mercado es un punto de eficiencia.
 Ejemplo 2.2: Efecto de un impuesto (IGV) sobre un mercado
en equilibrio competitivo
P
S/. x Kg IGV = 19%

12 O1 = O*(1 + IGV)
11
10 O
9 La cantidad demandada disminuye
8 de 6.000 a 5.256 kg por día.
7.62
IGV 7 El precio sube de 7,00 soles por kg a
6.40 7,62 soles por kg (hay un 8.9% de
6 aumento en el precio, mas no 19%).
5
4 El gobierno recauda 6.394 soles
diarios por concepto de IGV.
3
2
1
D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Q
Miles kg /dia
 Ejemplo 2.3: Efecto del IGV sobre la oferta y demanda por
habitaciones en los hoteles de la ciudad de Cusco
P
Precio/Noche
US$
(33,00) A OIGV

H
(21,81) P1
C
F
(20,00) P0
(18,32) P2
E

(9,52) G D
(8,00) B

Q
Q1 Q0 Habitaciones/noche demandadas u
(258) (300) ofertadas por año (en miles)
 Interés compuesto

• Capital (C): S/. 1.000

• Tasa de interés (r): 10% anual,
capitalizable anualmente. C1 = C0 * (1 + r) ^ t
• Plazo (t): 1 año

¿Cuánto se tendrá al final del año?

C1 = 1.000 * (1 + 0.10) ^ 1 = 1.100

0 1

1.000 1.100
C0 C1

¿Y luego de 2 años? C2 = 1.000 * (1 + 0.10) ^ 2 = 1.210

 Valor actual (VA) y valor futuro (VF)

Valor actual (VA) de una cantidad futura expresa

cuánto vale esa cantidad en soles de hoy.
VA = VF / (1 + r) ^ t

Años 0 1 2

1.000 1.100 1.210

1.000 * (1 + 0.10) ^ 2 = 1.210

Valor actual (VA) de Valor futuro (VF) de

S/. 1.210 S/. 1.000

1.210 / (1 + 0.10) ^ 2 = 1.000

 Valor actual neto (VAN)

• El valor actual sólo ofrece cuánto vale hoy un bien futuro.

• En algunos casos, acceder a ese pago futuro implica hacer una inversión hoy.
• El valor actual neto (VAN) es la diferencia entre el valor actual (VA) del pago
futuro (VF) y la inversión necesaria hoy (I):

VF
VAN (Unico flujo) = I Hoy
(1 + r) ^ t

¿Cuál es el VAN de una inversión de S/. 1.000 hoy que

me va a redituar S/. 5.000 en 5 años?
 Tasas de descuento y tasas de retorno

• Para obtener el valor actual de un valor futuro se requiere una tasa de

descuento (TD).
• La tasa de descuento (TD) se define como la tasa de interés que se hubiera
recibido de haber invertido en la mejor inversión alternativa.
• La tasa de retorno (TR) es la tasa de rentabilidad de una inversión.

Valor actual neto (VAN)

Retorno =
Inversión
 Criterios de rentabilidad de la inversión

VAN TIR B/C

Valor Actual Tasa Interna de Relación Beneficio

Neto Retorno Costo

Valor actual de los Tasa porcentual que indica la
beneficios netos que rentabilidad promedio anual
que genera el capital
genera el proyecto.
invertido en el proyecto.
Cociente que resulta de
dividir el valor actual de los
beneficios y el valor actual
de los costos del proyecto.

• VAN > 0, aceptar • TIR > COK, aceptar • B/C > 1, aceptar
• VAN = 0, indiferente • TIR = COK, indiferente • B/C = 1, indiferente
• VAN < 0, rechazar • TIR < COK, rechazar • B/C < 1, rechazar
 Riesgo e incertidumbre

Riesgo Incertidumbre

Las probabilidades de
Las probabilidades de
ocurrencia de un evento
ocurrencia de un evento
no están bien
son conocidas.
cuantificadas.

¿Si queremos pasar la luz

Información incompleta,
roja, existe riesgo o
inexacta, sesgada, falsa o
incertidumbre? contradictoria.
 Gerencia de Proyectos

Estudio de pre inversión y fuentes de

financiamiento del proyecto

SESION 3
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
 Regla 1: Identificar claramente el problema

Diagnóstico de la situación
actual

Análisis de involucrados

Análisis del problema

Análisis de objetivos

Planteamiento de alternativas Técnica:

de solución o proyectos El Diagrama del Árbol de
alternativos Problemas
 La ciencia médica nos ayudará a desarrollar el denominado
diagnóstico de la situación actual

¿Qué hace un médico para saber si su paciente está enfermo o no?

Diagnóstico

Pero a diferencia del médico, nosotros

tenemos que diagnosticar a un grupo de
personas
 El diagnóstico se hace al sufriente, no a la infraestructura
(diagnóstico por el lado de la demanda)

No existe instrumento más poderoso que conversar con la gente sobre los problemas que
sufre. Visite el campo!!

Existe la tendencia de empezar la elaboración del perfil con el diagnóstico

de la infraestructura (estado en que se encuentra, si es que existe), pero la
idea es hacer primero el análisis de cómo el problema se manifiesta en la
gente; es decir, ¿cuáles son los síntomas del problema en la gente?.

Ejemplos:

¿Cuáles son las principales ¿Tiene la población acceso

enfermedades que sufre la al servicio de salud?
gente?

Perfil epidemiológico Barreras económicas, sociales,

geográficas, culturales
 Diagnóstico por el lado de la prestación del servicio público
(diagnóstico por el lado de la oferta)

Existe la tendencia en algunos proyectistas de hacer el diagnóstico por el

lado de la oferta o por el lado de la prestación del servicio público y a partir
de ello identifican el problema. Esto no es estrictamente correcto. Si lo van
a hacer, al menos recuerde el concepto de función de producción:

Productos
Insumos Procesos (Bien o Servicio Público)

Por lo tanto, concentre su atención en:

Infraestructura Equipamiento Capital Humano Procedimientos Gestión

Pero también en:

Historia Cultura Género

“si tenemos un buen diagnóstico, entonces habremos avanzado el 50% del trabajo”
 Análisis de involucrados o interesados (stakeholders)
(también llamado análisis de participación)

Debemos identificar a todas las partes que van a hacer

impactadas por la intervención

¿Quiénes son INVOLUCRADOS?

Personas, instituciones, grupos sociales,
otros proyectos

afectados por el problema o se mueven en el o pueden participar en la

(ganadores y perdedores) entorno del problema solución del problema

Recuerde que:
Los proyectos verticales (hechos en gabinete) se caen, son
rechazados, crean más problemas, generan incomodidades, no son
“apropiables”, no son pertinentes, no son sostenibles.
 Mapa de involucrados

Agricultores
Dirección de
Comerciantes
Regional de distritos
Agricultura vecinos

Empresas
Junta de
de
Usuarios
Transporte Continuos
s desbordes del
Río Ilabaya
Gobierno MEF
Regional (DGPM, DNPP)
Municipalidad
Provincial de Defensa Civil
Jorge Basadre

Ejemplo extraido del I Diplomado en Proyectos 2006, Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann de Tacna (Grupo 11)
 Matriz de involucrados

INVOLUCRADOS INTERESES SUSTENTO

Agricultores ribereños Favorable Solución de su problema de pérdida de sus terrenos de
cultivo
Comerciantes Favorable Mayor volumen de venta de sus productos

Gobierno Regional Indiferente No lo considera “necesidad prioritaria”. No está priorizado

dentro de su programa de inversión
Municipalidad Provincial de Jorge Indiferente Considera que la Municipalidad Distrital de Ilabaya tiene
Basadre suficientes recursos para hacer frente a sus problemas
Municipalidad Distrital de Ilabaya Favorable Compromiso ante la gente del distrito

Defensa Civil Favorable Atención de menos situaciones de emergencia por desbordes

Transportistas Favorable Ahorros de tiempo de traslado de personas y carga

D. R. Agricultura – Administración Favorable Mejor manejo de la oferta de recursos hídricos y

Técnica Distrito Riego Locumba –
Sama
Ministerio Agricultura – Proyecto
Especial Titulación de Tierras
Junta de Usuarios
conservación de recursos naturales
Desfavorable Incremento de áreas ganadas al río (futuras áreas de peligro)
y modificación constante de planos de parcelas agrícolas
Favorable Incremento de la recaudación por mayor tarifa del agua

DGPM-MEF Favorable Uso óptimo y racional del gasto público destinado a inversión

Ejemplo extraido del I Diplomado en Proyectos 2006, Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann de Tacna (Grupo 11)
 Sobre la base del diagnóstico y del análisis de
involucrados, haremos el análisis del problema

¿Qué es un problema?
Problema es un estado o situación negativa,
inconveniencia, insatisfacción, malestar que sufre
la gente
Recuerde: Si el problema de los agricultores de
Andahuaylas está enunciado como “falta de
semillas de papa de alto rendimiento”,
Un problema no se debe enunciar como entonces esto conducirá directamente a una
la falta o ausencia de una solución, es alternativa o solución única que consiste en
más bien la existencia de algo. conseguir semillas de papa de alto
rendimiento. Con esto no se soluciona su
problema. ¿Recuerdan sus conceptos de
Teoría Económica?
Por lo tanto, evite utilizar “falta de”,
“carencia de” , “inexistencia de” al Utilizaremos la técnica del diagrama
momento de identificar o definir un del árbol de problemas para analizar
problema. el problema bajo el nexo de
causalidad.
 Algunos ejemplos de problemas

1. Alta tasa de deserción escolar en niñas menores de 10 años (Función 09:

Educación y Cultura).
2. Limitado suministro de energía eléctrica durante el día (Función 10: Energía
y Recursos Minerales).
3. Alto grado de incidencia de enfermedades diarreicas agudas y parasitosis
en niños menores de 5 años (Función 14: Salud y Saneamiento; Función 17:
Vivienda y Desarrollo Urbano).
4. Difícil traslado de los excedentes de producción hacia los principales
mercados (Función 16: Transporte).
5. Baja calidad de la fibra de alpaca en las provincias altas (Función 04:
Agraria).
6. Continuos aniegos en las calles cercanas a parques y jardines en la ciudad
(Función 14: Salud y Saneamiento).
¿Es posible expresar estos problema con un indicador?
 Ahora vamos a analizar un problema central o principal

Herramienta: el diagrama del árbol de problemas

Recuerden siempre el nexo de causalidad

La metodología en 5 pasos*

Paso 1: Definición del problema central o principal

Paso 2: Determinación de efectos
Paso 3: Determinación de causas
Paso 4: Definición de objetivos
Paso 5: Planteamiento del menú de alternativas

* Tome en cuenta que no existe receta única. Esto es más arte que ciencia.
 El nexo de causalidad

ocasiona

Mala aplicación de Pérdida de la

fertilizante cosecha

se debe a
 Efecto final
Diagrama del Árbol de
Problemas
Efecto indirecto Efecto indirecto Efecto indirecto
Efectos
Si este problema no se
soluciona, qué
Efecto directo Efecto directo
consecuencias trae? Efecto directo Efecto directo
externalidades
negativas

Problema central
Causalidad

Causas Causa directa Causa directa

¿A qué se debe este
problema?
Causa indirecta
Causa indirecta Causa indirecta

Causa indirecta Causa indirecta Causa indirecta Causa indirecta

 Paso 1: Definición del problema central o principal
Tip: aplique la técnica de la lluvia de ideas para generar los posibles problemas. Siempre escriba un
problema por tarjeta”

Pregunta clave: ¿Cuál es la situación negativa, inconveniencia,

insatisfacción que afecta a mi población ubicada en una zona
determinada?

Tome en cuenta que el problema (que será) identificado debe cumplir tres
condiciones:
- Suficientemente general como para permitir el planteamiento de diversas
soluciones desde diversas perspectivas (condición de generalidad), y
- Suficientemente específico como para ser atendido por un solo proyecto
(condición de especificidad).
- Competencia estatal; es decir, debe ser competencia del estado resolverlo.

Alto grado de congestión vehicular entre las cuadras 18 y

22 de la Av. Salaverry

Desarrollaremos este problema en clase

 Paso 2: Determinación de efectos

Tip: primero analice los efectos del problema a fin de determinar cuán trascendente es
y si lo es pase luego a revisar las causas”

Pregunta clave: ¿Si este problema no se soluciona, qué

ocasiona o qué consecuencias trae?

Efecto Indirecto

ocasiona

Efecto Directo

ocasiona

Alto grado de congestión vehicular entre las

cuadras 18 y 22 de la Av. Salaverry
 Ejemplo de Árbol de Efectos

Efecto final

Efecto indirecto
Efecto indirecto Efecto indirecto

Efecto indirecto Efecto indirecto

Efecto indirecto Efecto indirecto

Efecto directo Efecto directo

Alto grado de congestión vehicular entre las cuadras 18 y 22 de la Av. Salaverry

 Paso 3: Determinación de causas

Pregunta clave: ¿A qué se debe la existencia de este problema?

o ¿qué cosa explica la existencia de este problema?

Problema Principal
Se debe a: ocasiona

Incide directamente en el
Causa Directa problema principal

Se debe a: ocasiona

Incide indirectamente en el
Causa Indirecta problema principal
 Árbol de causas

Alto grado de congestión vehicular entre las cuadras 18 y 22 de la Av. Salaverry

Causa directa Causa directa

Causa indirecta Causa indirecta Causa indirecta Causa indirecta

Causa Causa Causa Causa

Causa indirecta Causa indirecta indirecta indirecta
indirecta indirecta
 Arbol de Causas-Efectos
“sale de empalmar el árbol de Efecto final
causas y el árbol de efectos”

Efecto indirecto Efecto indirecto Efecto indirecto

Efecto
Aumentoindirecto
de riesgos Efecto indirecto
Mayor degradación de los Efecto indirecto
Mayor posibilidad de propa -
sanitarios RR.NN. existentes gación de enfermedades

Efecto indirecto Efecto indirecto Efecto indirecto Efecto indirecto

Efecto indirecto
Mayor almacenaje en Efecto
Alto costo indirecto
$/TM Efecto indirecto Aumento de la población de
Efecto indirecto
domicilios / calles vectores
ambiente (moscas y ratas)

Efecto directo
Efecto directo Efecto directo
Mayor posibilidad de

Problema principal
Problema principal
Deficiente manejo de residuos sólidos

Causa directa Causa directa

Causa directa Causa directa

Causa indirecta Causa indirecta Causa indirecta

Causa
Insuficienteindirecta
número de Causa
Mal diseñoindirecta
de rutas de Causa
Deficienteindirecta
control de Causa
Deficiente indirecta
cobertura de
camiones recolección vectores los residuos

Causa indirecta Causa indirecta Causa indirecta Causa indirecta

Causa indirecta Causa indirecta Causa
Falta de indirecta
programa Falta deindirecta
Causa personal Deficiente
Causa s
indirecta Maquinaria
Causa indirecta
especificaciones
de control capacitado de ruta inadecuada
 Paso 4: Definición de objetivos
Tip: Responder “¿cuál es la situación que se
espera alcanzar con la solución del problema”

El objetivo del proyecto (o también propósito; es decir, para qué se va

a hacer el proyecto) sale de la redacción contraria dada a la redacción
del problema principal.

situación esperada

Objetivo Solución
del Bajo grado de congestión vehicular entre las cuadras 18 y del
proyecto 22 de la Av. Salaverry problema

propósito
 Arbol de Medios-Fines
“sale de redactar cada tarjeta del
árbol de causas-efectos en su versión
contraria” Fin último

Efecto indirecto Efecto indirecto Efecto indirecto

Fin indirecto
Aumento de riesgos
Fin indirecto
Mayor degradación de los Mayor posibilidad de propa -
Fin indirecto
sanitarios RR.NN. existentes gación de enfermedades

Efecto indirecto Efecto indirecto Efecto indirecto Efecto indirecto

Fin indirecto
Mayor almacenaje en Fin indirecto
Alto costo $/TM Fin indirecto Aumento de la población de
Fin indirecto
domicilios / calles vectores
ambiente (moscas y ratas)

Efecto directo
Fin directo Fin directo
Mayor posibilidad de

Problema principal
Objetivo central
Deficiente manejo de residuos sólidos

Causa directa Causa directa

Medios 1º nivel Medios 1º nivel

Causa indirecta Causa indirecta Causa indirecta

Insuficiente número de
Medios 2º nivel Mal diseño de rutas de
Medios 2º nivel Deficiente control de Deficiente cobertura de
camiones recolección
Medios 2º nivel
vectores
Medios 2º nivel
los residuos

Causa indirecta Causa indirecta Causa indirecta Causa indirecta

Medios
Medios Medios Medios Medios Medios s
Deficiente
Falta de programa Falta de personal Maquinaria
fundamentales fundamentales fundamentales fundamentales especificaciones
fundamentales fundamentales
de control capacitado de ruta inadecuada
 Paso 5: Planteamiento del menú de alternativas

“Tip: concéntrese sólo en los medios fundamentales del Árbol de Medios-Fines”

La idea es buscar de manera creativa una acción o varias

acciones que concreticen en la práctica cada uno de los
medios fundamentales.

Medio fundamental Medio fundamental

Acción 1
Acción 5

Acción 2
 Árbol de Acciones

Objetivo central

Medio de 1º nivel Medio de 1º nivel

Medio de 2º Medio de 2º Medio de 2º Medio de 2º

nivel nivel nivel nivel

Medio Medio Medio Medio Medio Medio

fundamental fundamental fundamental fundamental
fundamental fundamental

Acción 1 Acción 3 Acción 4 Acción 5 Acción 6 Acción 7

1 3 4 5 6 7

Acción 2 Acción 8
2 8
 Agrupación de acciones
“combine las acciones sugeridas a fin de armar grupos”

La idea es armar grupos que constituirán alternativas de solución (o

proyectos alternativos) sobre la base del grado de interdependencia
que exista entre las acciones propuestas.

Acciones Mutuamente Acciones Complementarias

Acciones Independientes
Excluyentes (Disyuntivas) (Concurrentes)

No se pueden ejecutar de
manera simultánea. O una o
la otra, nunca ambas. Por lo
general, siempre encabezan
los grupos.
Pueden ejecutarse de
Pueden ejecutarse de
manera conjunta con
manera conjunta a fin de
acciones mutuamente
generar sinergias.
excluyentes y/o
complementarias.
 Importante

Empiece siempre analizando la alternativa de “optimización*”

Recuerde que algunos problemas se solucionan simplemente

con la alternativa de “optimización”
Ejemplo: Proyecto de infraestructura educativa

• reordenamiento
• fusión
• segundo turno
Si la alternativa de optimización queda descartada, recién
empiece a analizar las alternativas de solución
Ponga nombres a las alternativas
*Es aquella que soluciona el problema identificado sin mayores gastos. Por lo general, se reducen a
mejoras en la gestión.
 Acciones Sugeridas

Medio Medio Medio Medio Medio

fundamental fundamental fundamental fundamental fundamental

Acción 1 Acción 3 Acción 4 Acción 5 Acción 7

Acción 6
Acción 2 Acción 8
Supuesto: Acción 1 y Acción 2 son mutuamente excluyentes. Acción 7 y
Acción 8 también son mutuamente excluyentes.

Una alternativa o proyecto alternativo sería:

Alternativa 1 = Acción 1 + Acción 3 + Acción 4 + Acción 5 + Acción 7
 ¿Cuáles serían las alternativas de solución o
proyectos alternativos?

Alternativa 0 = Alternativa de optimización

Alternativa 1 = Acción 1 + Acción 3 + Acción 4 + Acción 5 + Acción 7

Alternativa 2 Acción 1 + Acción 3

= + Acción 4 + Acción 6 + Acción 7

Alternativa 3 = Acción 2 + Acción 3 + Acción 4 + Acción 5 + Acción 8

Alternativa 4 = Acción 2 + Acción 3 + Acción 4 + Acción 6 + Acción 8

Regla 2: Identificar a los que realmente sufren el problema

Población de
referencia

Población afectada

¿A quiénes y a cuántos
debemos beneficiar?
Población objetivo Técnica:
El Diagrama de
Rectángulos
 Identificando la población afectada - Enfoque social
Tip: Responder “cuánta gente afectada por el problema estamos en condiciones reales de atender hoy y de
aquí 10 años”

POBLACION OBJETIVO
POBLACION
(META DEL PROYECTO)
AFECTADA
1,998 habitantes
(POBLACION
CARENTE) (80%)
POBLACION DE
REFERENCIA 2,497 habitantes
POBLACION APLAZADA
(población total en el (70%)
ámbito de influencia del 499 habitantes
problema) (20%)
3,567 habitantes
(100%) POBLACION NO
AFECTADA
1,070 habitantes
(30%)
 Ejemplo 1: Alto grado de contaminación por aguas servidas

POBLACION OBJETIVO
POBLACION (META DEL PROYECTO)
AFECTADA
ZONA OCCIDENTAL DE LA
(POBLACION CIUDAD (40% DE VIVIENDAS
CARENTE) SIN DESAGUE)
POBLACION DE
REFERENCIA NUMERO DE
VIVIENDAS SIN
RED DE DESAGUE POBLACION APLAZADA
NUMERO TOTAL DE
VIVIENDAS EN EL CASCO
URBANO

POBLACION NO
AFECTADA
 Ejemplo 2: Alto grado de analfabetismo

POBLACION OBJETIVO
POBLACION
AFECTADA (META DEL PROYECTO)
- TOTAL DE ANALFABETOS DE 6 A 20
(POBLACION AÑOS
CARENTE)
- 50% ANALFABETOS >20 AÑOS
POBLACION DE
NUMERO DE
REFERENCIA ANALFABETOSMA
YORES DE 6 AÑOS
DE EDAD POBLACION APLAZADA
NUMERO DE
HABITANTES MAYORES
DE 6 AÑOS DE EDAD

POBLACION NO
AFECTADA
 Identificando la demanda potencial
(Enfoque de mercado o privado)
“cuánta gente tiene capacidad económica y está dispuesta a pagar por nuestro producto”

DEMANDA EFECTIVA
DEMANDA
(CON CAPACIDAD Y CON
POTENCIAL DISPOSICION A PAGAR)
(CON LA 1,998 demandantes
NECESIDAD O
INTERESADOS) (80%)

POBLACION DEL 2,497

POBLACION SIN DISPOSICION A
AREA DE MERCADO demandantes
PAGAR
3,567 demandantes (70%) 499 demandantes
(100%) (20%)

POBLACION SIN LA
NECESIDAD, NO
INTERESADOS
1,070 demandantes
(30%)
 De la Identificación a la Formulación

Una vez concluida la Etapa de Identificación, hemos logrado:

1. Un problema conocido, analizado y contextualizado y un

conjunto de alternativas de solución planteada
2. Los que realmente sufren el problema han sido identificados.

Ahora pasamos a la Etapa de Formulación; es decir, al desarrollo de las

alternativas.
 Gerencia de Proyectos

Estudio de pre inversión y fuentes de

financiamiento del proyecto

SESION 4
FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Dr. Edgar Pebe

epebediaz@hotmail.com
Regla 3: Estimar la cantidad de bien o servicio que el
proyecto debe producir

Técnica: Estudio de Mercado

Métodos:
Balance Oferta-Demanda

¿Cuánto debemos producir del Modelos econométricos

bien o servicio? Análisis de series de tiempo

Juicio de expertos

Tamaño o
Dimensionamiento
 Estimemos el tamaño del proyecto y para ello empecemos con el Estudio
de Mercado - Enfoque social*

¿Qué cantidad de bien (servicio) requiere la población afectada (carente)

para satisfacer su necesidad?

Definamos un método para responder la pregunta precedente.

Usemos el método del balance oferta-demanda.

Fórmula general

DEFICIT SOCIAL = OFERTA OPTIMIZADA - DEMANDA ESPERADA

* A diferencia del enfoque social, el enfoque privado de la demanda consiste en determinar qué cantidad están dispuestos a
adquirir los consumidores en determinadas condiciones.
 Un ejemplo bien simple*: Aplicación del caso general del método del
balance oferta-demanda

El municipio urbano “X” tiene 364.040 habitantes en 2009 (año base o año cero). Toda
la población vive afectada por el problema de la basura y el alcalde ha decidido
solucionarlo de una vez por todas.

La producción per capita de residuos es de 0,8 kg/hab/día (coeficiente de emisión de

residuos sólidos).

El municipio cuenta con diez camiones compactadores de 12 TM que realizan dos turnos
diarios.

Asuma una tasa de crecimiento poblacional de 1,3% anual.

Asuma además que la capacidad de recolección no se amplía durante todo el periodo

(240 TM/día) y se mantiene en el mismo nivel de servicio.

Estime la demanda esperada y el déficit social para los próximos 20 años usando el
método del balance oferta-demanda.

* Aunque en la vida real el ejemplo es más complejo

 Paso 1: Cálculo de la demanda esperada

En primer lugar, debemos definir la unidad de medida.

La demanda esperada en un año X está definida por la cantidad de
residuos sólidos, expresada en toneladas métricas (TM), que produce un
habitante por día.

DEMANDA ESPERADA = POBLACION AFECTADA * COEFICIENTE TECNICO

Ejemplo: Cálculo de la demanda esperada en el año 0.

Población afectada (año 0) = 364.040 habitantes
Coeficiente técnico = 0,8 kg / habitante / día

DEMANDA ESPERADA = 364.040 * 0,8 / 1.000 = 291.23 TM / DIA

¿Y cuál será la demanda esperada en el año 10?

 Paso 2: Estimación de la población afectada con una tasa de
crecimiento asumida
“la fórmula geométrica es la más utilizada para fines de proyección de la población”

Pn = Po * (1 + r) ^ t

Ejemplo: Proyección de la población afectada del Distrito “X”

Po = Población en el año base o año cero (2009): 364.040 habitantes

Pn = Población en el año “n”
r = Tasa de crecimiento poblacional: 1,3% anual (o 0,013)
t = Número de años entre el año base y el año “n”

¿Población afectada en el año 1 del proyecto? (2010)

¿Población afectada en el año 10 del proyecto? (2019)

P2010 = 364.040 * (1 + 0,013)1 = 368.773 habitantes

P2019 = 364.040 * (1 + 0,013)10 = 414.232 habitantes
 Paso 3: Cálculo de la oferta optimizada

Está definida como la capacidad de la que se puede disponer de

manera óptima con los recursos disponibles y efectivamente
utilizables.

No confundir con nivel de recojo que hacen los camiones compactadores. Algunos
de ellos pueden estar recogiendo muy por debajo de su capacidad o pueden estar
“dejando” la carga en el camino.

Ejemplo: Estimación de la capacidad de recolección en el año 0.

Número de camiones compactadores (año 0) = 10 unidades
Capacidad = 12 TM / turno
Número de turnos = 2

CAPACIDAD DE RECOLECCION = 10 * 12 * 2 = 240 TM / DIA

 Paso 4: Cálculo del déficit social usando Excel

(1) (2) (3) (4)

AÑO POBLACION DEMANDA (TM/DIA) OFERTA (TM/DIA) DEFICIT (TM/DIA)

0 2009 364.040 291,23 240,00 -51,23
1 2010 368.773 295,02 240,00 -55,02
2 2011 373.567 298,85 240,00 -58,85
3 2012 378.423 302,74 240,00 -62,74
4 2013 383.342 306,67 240,00 -66,67
5 2014 388.326 310,66 240,00 -70,66
6 2015 393.374 314,70 240,00 -74,70
7 2016 398.488 318,79 240,00 -78,79
8 2017 403.668 322,93 240,00 -82,93
9 2018 408.916 327,13 240,00 -87,13
10 2019 414.232 331,39 240,00 -91,39
11 2020 419.617 335,69 240,00 -95,69
12 2021 425.072 340,06 240,00 -100,06
13 2022 430.598 344,48 240,00 -104,48
14 2023 436.196 348,96 240,00 -108,96
15 2024 441.866 353,49 240,00 -113,49
16 2025 447.610 358,09 240,00 -118,09
17 2026 453.429 362,74 240,00 -122,74
18 2027 459.324 367,46 240,00 -127,46
19 2028 465.295 372,24 240,00 -132,24
20 2029 471.344 377,08 240,00 -137,08
(1) Población crece al 1,3% anual durante todo el periodo.
(2) Demanda esperada: Población * (0,8 kg/hab/día) / 1000 hasta el año 2029
(3) Oferta optimizada: se supone que no se amplía la capacidad de recolección y se mantendrá en 240 TM/día,
dos viajes de diez compactadoras de 12 TM/viaje
(4) Deficit Social = Oferta optimizada - Demanda esperada = (3) - (2)
 Balance Oferta-Demanda: un ejercicio de aplicación

Determinar el déficit social por áreas verdes en el distrito de Ciudad

Vieja en los próximos 10 años, utilizando la siguiente información:

1. Población actual: 23.367 habitantes

2. Tasa de crecimiento poblacional: 1,8% anual
3. Coeficiente área verde por habitante: 9 M2/habitante
4. Áreas verdes existentes:
- Parque 1: Area total 8.000 M2, area utilizada (80%)
- Parque 2: Area total 5.000 M2, area utilizada (100%)
- Parque 3: Area total 25.000 M2, area utilizada (50%)
- Parque 4: Area total 40.000 M2, area utilizada (10%)
 Balance Oferta-Demanda: un ejercicio de aplicación

Parámetros
r 0,018
CT 9 M2/habitante
Parque 1 8.000 M2
Parque 2 5.000 M2
Parque 3 25.000 M2
Parque 4 40.000 M2
Area total 78.000

AÑO POBLACION DEMANDA (M2) OFERTA (M2) DEFICIT (M2)

0 2009 23.367 210.303 78.000 -132.303
1 2010 23.788 214.088 78.000 -136.088
2 2011 24.216 217.942 78.000 -139.942
3 2012 24.652 221.865 78.000 -143.865
4 2013 25.095 225.859 78.000 -147.859
5 2014 25.547 229.924 78.000 -151.924
6 2015 26.007 234.063 78.000 -156.063
7 2016 26.475 238.276 78.000 -160.276
8 2017 26.952 242.565 78.000 -164.565
9 2018 27.437 246.931 78.000 -168.931
10 2019 27.931 251.376 78.000 -173.376
 Sin embargo, el método del Balance Oferta-Demanda no es
aplicable en todos los casos. Hay casos especiales:

 Comisarías: Tipo A, B, C, D, E (en función de población

del área de influencia)

 Estadios:
- Para espectáculos deportivos de nivel nacional e
internacional (normas de CONMEBOL)

 Infraestructura de riego: balance hídrico

¿0 debiera ser competitividad regional?
Regla 4: Analizar la mejor ubicación para el proyecto

Herramientas:
Mapa Oferta Demanda
Fotos de Google
¿Dónde se localizará el
proyecto? Método Dimensional

Localización
 Herramientas: instrumentos geográficos

“son muy útiles para visualizar de manera inmediata dónde

están los vacíos de atención”

1 Superposición de mapas

2 Sistemas de información geográfica (SIG)

Distribución de oferta
VACIOS DE
ATENCION

Concentración de la demanda
 El Mapa de Oferta-Demanda

Facilita identificar vacíos de atención

Población
demandante

Centro de
atención
Población
cubierta

Area de
cobertura
Población
desatendida
Posible nueva ubicación

Aquí la población no tiene

acceso al servicio
 Regla 5: Determinar la solución técnica del problema

¿Cómo se solucionará
técnicamente el
problema?

El tratamiento de la tecnología
se inicia retomando el objetivo
del proyecto
Tecnología o
Ingeniería del
Proyecto
 Primero definamos qué es un proceso

Conjunto de operaciones interdependientes

necesarias para lograr la transformación del estado
inicial al estado final

Estado inicial Estado final

 Procesos: estados inicial y final

Estado inicial Estado final

• Agua en fuente • Agua potable en casa

• Res en pie • Carne en mercado

• Pasajero en origen • Pasajero en destino

• Paciente (enfermo) • Persona curada

• Basura en calles • Basura en relleno sanitario

 Al desarrollar la tecnología, tome en cuenta lo siguiente

• Definición del producto (bien o servicio)

• Definición del proceso productivo
• Definición de insumos físicos
• Definición de equipos
• Requerimientos de mano de obra
• Obras físicas (tengan a la mano el Reglamento Nacional de
Construcciones)

A nivel de perfil, sólo tecnología básica

Regla 6: Estimar los costos totales de cada alternativa o
proyecto alternativo

¿Cuánto costará cada

alternativa a precios de
mercado?

Costeo o Valorización Paradigma

Precio * Cantidad
“Todo tiene precio”
Componentes del costo total estimado del proyecto

1 Expediente técnico

Costo directo
2 Costo de obra
(presupuesto de obra)
Costo indirecto

3 Supervisión técnica

4 Otros*

* Incluya todo lo que sea necesario para garantizar la calidad del proyecto
Ejemplo de aplicación: Costeo de alternativas a precios de mercado
Alternativa 1: Construcción de puente carrozable sobre el río Mayo – ME: Administración Directa
Unidad de Precio
Cantidad Total
medida unitario

1. EXPEDIENTE TECNICO (INTANGIBLES) 20.35

1.1. Elaboración de Expediente Técnico Unidad 1 20.35 20.35

2. COSTO DE OBRA (PRESUPUESTO DE OBRA) 406.98

2.1. Costo Directo 285.00
2.1.1. Construcción de Pilares Unidad 2 10.00 20.00
Mano de obra calificada
Mano de obra no calificada
Insumos de origen nacional
Insumos de origen importado
2.1.2. Construcción de Estribos Unidad 2 25.00 50.00
2.1.3. Construcción de Plataforma M2 200 1.00 200.00
2.1.4. Construcción de Accesos Km 3 5.00 15.00
2.1.5. Otros

2.2. Costo Indirecto 57.00

2.2.1. Gastos Generales (10%) 28.50
2.2.2. Utilidad (10%) 28.50

2.3. Total Costo de Obra sin IGV 342.00

2.4. IGV (19%) 64.98

3. SUPERVISION TECNICA DE OBRA (8%) 32.56

4. OTROS 35.00
4.1. Estudio de prevención y mitigación de desastres Unidad 1.00 15.00 15.00
4.2. Evaluación arqueológica Unidad 1.00 20.00 20.00
TOTAL 494.89
 De la Formulación a la Evaluación

Una vez concluida la Etapa de Formulación, hemos logrado:

1. El tamaño del proyecto ha sido estimado apropiadamente

2. La mejor ubicación para nuestro proyecto ha sido seleccionada
3. La tecnología apropiada ha sido seleccionada
4. El costo total de la inversión o monto de la inversión total a precios de
mercado ha sido estimado para cada alternativa

Ahora pasamos a la Etapa de Evaluación; es decir, a la selección de la

mejor alternativa.
 Gerencia de Proyectos

Estudio de pre inversión y fuentes de

financiamiento del proyecto

SESION 5
EVALUACION DE PROYECTOS
Regla 7: Seleccionar la mejor alternativa o proyecto alternativo

¿Cuál es la mejor Herramienta:

alternativa?
Evaluación privada

Evaluación
 Tipos de evaluación de proyectos

Económica

Privada

Financiera

Evaluación

Costo Beneficio

Social

Costo Efectividad
 Resumen de la evaluación privada
(desde la perspectiva del dueño del proyecto)

1 Estime ingresos totales y costos totales (inversión, de producción, O & M)

2 Determine el flujo de beneficios netos (IT – CT)

3 Estime y compare indicadores de rentabilidad (VAN, TIR, B/C)

4 Seleccione la alternativa de mayor VAN, según sea el caso

5 Efectúe análisis de riesgo de la alternativa recomendada

 Un ejemplo de evaluación privada

Utilizamos el Cash Flow o Flujo de Caja que nos permite proyectar las entradas y
salidas efectivas de dinero por la entrega de bienes o servicios durante la vida útil
del proyecto. Es utilizado para medir la rentabilidad de la inversión.
FLUJO DE CAJA ECONOMICO
(Miles US$)
0 1 2 3 4 5
INGRESOS
Por ventas 100 150 150 150 150
Val or resi dual 50
INGRESO TOTAL 0 100 150 150 150 200
COSTOS
Inversi ón total 120
Costo de producci ón 30 45 45 45 45
Costos de operaci ón 10 15 15 15 15
Costos de manteni mi ento 5 7 7 7 7
Impuestos (30%) 17 25 25 25 40
COSTO TOTAL 120 62 92 92 92 107
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -120 39 58 58 58 93
(VAN 10%) 104,16
TIR 36%
RELACION B/C 1,23

¿Cuál es la probabilidad de que este escenario ocurra?

 ¿Y si la fuente de financiamiento fuera un préstamo bancario?

Supongamos que la empresa recurre a un préstamo bancario de US$ 100.000 al 15% de

interés anual pagadero en 5 años. Existe además una política de apoyo a la microempresa
que consiste en devolverles el 50% del impuesto a la renta.
(Miles US$)
0 1 2 3 4 5
INGRESOS
Por venta s 100 150 150 150 150
Va l or res i dua l 50
Prés ta mo ba nca ri o 100
INGRESO TOTAL 100 100 150 150 150 200
COSTOS
Invers i ón tota l 120
Cos to de producci ón 30 45 45 45 45
Cos tos de opera ci ón 10 15 15 15 15
Cos tos de ma nteni mi ento 5 7 7 7 7
Impues tos (30%) 17 25 25 25 40
Amorti za ci ón 20 20 20 20 20
Interes es (15%) 15 13 9 6 3
Es cudo fi s ca l de l a deuda 8 12 12 12 20
COSTO TOTAL 120 97 125 121 118 130
FLUJO DE CAJA FINANCIERO -20 12 38 42 45 90
(VAN 10%) 139,48
TIR 123%
RELACION B/C 1,25

¿Qué otras fuentes de financiamiento tiene la empresa?

 Evaluación social (a precios sociales)
Enfoque Costo Beneficio

1 Identifique beneficios y costos sociales

2 Mida beneficios y costos sociales a través de indicadores

3 Valore beneficios y costos sociales usando precios sociales

4 Estime el flujo neto de beneficios y costos a precios sociales

5 Calcule y compare indicadores de rentabilidad social

6 Seleccione la alternativa de mayor VANS

7 Efectúe análisis de riesgo de la alternativa recomendada

 Ahora pasamos a explicar el arte de la evaluación social

Es comparar B con respecto a C

Utilizamos precios

C
sombra o precios
sociales

B
BENEFICIOS PARA LA COSTOS PARA LA
SOCIEDAD SOCIEDAD
(AHORROS) (SACRIFICIOS)
 ¿Qué es un precio social?

P PRECIO SOCIAL = PRECIO DE MERCADO * FACTOR DE CORRECCIÓN

Precio/Noche
US$
PRECIO DE (33,00) A OIGV
MERCADO
O
H
(21,81) P1
F C
(20,00) P0
(18,32) P2
E
PRECIO
SOCIAL (9,52) G D
(8,00) B

Q1 Q0
Q
Habitaciones/noche
(258) (300) demandadas u ofertadas por
año (en miles)

¿Cómo se calcula un precio social a partir de un nuevo proyecto?

El Arte de la Evaluación Social consiste en dominar tres
pasos o momentos:

Identifica (beneficios y costos sociales)

Mide (usando indicadores)

Valora (usando precios sociales)

Y luego compara los indicadores de rentabilidad

de las alternativas. Por lo general, gana la
alternativa de mayor VANS.
 Evaluación Costo/Beneficio de la Alternativa “Mejoramiento de la
Carretera Tarapoto-Yurimaguas”*)

Alternativa 1: Mejoramiento de la Carretera Tarapoto-Yurimaguas

(millones de S/.)
Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Beneficios 0 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140
Ahorros de tiempo de traslado de pasajeros 0 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Ahorros de costos de operación vehicular (COV) 0 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90
Valor residual 0

Costos 400 5 5 55 5 5 55 5 5 55 5
Inversión 400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mantenimiento rutinario 0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Mantenimiento periódico 0 0 0 50 0 0 50 0 0 50 0

Flujo neto -400 135 135 85 135 135 85 135 135 85 135

VAN (11%) 462,39

TIR 17,08%
B/C 1,14

¿Estarán todos los beneficios y costos sociales?

*Los montos son hipotéticos.
Regla 8: Asegurar los recursos financieros necesarios para
ejecutar el proyecto

8 ¿Quiénes van a financiar el

proyecto?

¿Quién?

Financiamiento
 Utilicemos el mismo caso del ejemplo de costeo; ahora añadimos información sobre
de dónde vienen los aportes (modalidad de ejecución: administración directa)

Financiamiento
Monto Valorización
Inversión Monto a
Aporte
Total financiar Población ONG
Propio

1. EX PEDIENTE TECNICO (INTANGIBLES) 20.35 0.00 20.35 0.00 0.00

1.1. Elaboración de Expediente Técnico 20.35 20.35

2. COSTO DE OBRA (PRESUPUESTO DE OBRA) 406.98 355.22 33.92 17.85 0.00

2.1. Costo Directo 285.00 270.00 0.00 15.00 0.00
2.1.1. Construcción de Pilares 20.00
M ano de obra calificada 5.00
M ano de obra no calificada 15.00
Ins umos de origen nacional
Insumos de origen importado
2.1.2. Construcción de Estribos 50.00 50.00
2.1.3. Construcción de Plataforma 200.00 200.00
2.1.4. Construcción de Accesos 15.00 15.00
2.1.5. Otros

2.2. Costo Indirecto 57.00 28.50 28.50 0.00 0.00

2.2.1. Gastos Generales (10% ) 28.50 28.50
2.2.2. Utilidad (10% ) 28.50 28.50

2.3. Total Costo de Obra sin IGV 342.00 298.50 28.50 15.00 0.00

2.4. IGV (19% ) 64.98 56.72 5.42 2.85 0.00

3. SUPERVISION TECNICA DE OBRA (8% ) 32.56 28.42 2.71 1.43 0.00

4. OTROS 35.00 20.00 15.00

4.1. Estudio de prevención y mitigación de desastres 15.00 15.00
4.2. Evaluación arqueológica 20.00 20.00
TOTAL 494.89 403.63 56.98 19.28 15.00
Cobertura 100.00% 81.56% 11.51% 3.90% 3.03%

¿Cuál es el monto que cargamos al presupuesto del pliego?

Regla 9: Analizar el mejor diseño organizativo para ejecutar el proyecto

¿Cómo nos organizaremos para

ejecutar el proyecto?

Herramientas:
- Enfoque de la Guía del PMBOK® -
Cuarta edición del PMI
Diseño
- Enfoque del Marco Lógico
organizativo
 Importante

El Equipo Formulador del Proyecto debe tomar siempre en cuenta la

participación del beneficiario en todo el Ciclo de Vida del Proyecto así como
generar mecanismos de control de calidad a lo largo de él.

Inteligencia estratégica, inteligencia emocional, coaching ontológico

Regla 10: Estimar la duración de la ejecución del proyecto

Herramientas:
PERT-CPM
Cadena crítica
Diagrama de Gantt
¿Cuánto durará la
ejecución del
proyecto?

Cronograma o
Programación
Identifiquemos fases generales y luego actividades y
subactividades
Asignemos tiempos y relaciones
Podemos observar la ruta crítica
MS Project es útil para el seguimiento y manejo de la
ejecución real de un proyecto
Podemos reasignar recursos
Podemos ajustar un programa a la medida, etc.
 Al final de la Evaluación

Una vez concluida la Etapa de Evaluación, hemos logrado:

1. La selección del mejor proyecto alternativo (a menudo es

necesario hacer una segunda iteración de todo el proceso),
2. La generación de información con cierto grado de certeza para
tomar la decisión de:
- Ejecutar o no el proyecto, o
- Pasar a desarrollar estudios más avanzados (prefactibilidad o
factibilidad)