Volte a acreditar em

sua criatividade
Ao nascer, a maioria das pessoas é criativa. Quando crianças, vivemos no mundo do faz
de conta, perguntamos coisas bizarras, fazemos um rabisco qualquer e proclamamos que
é um dinossauro. Mas, com o tempo, devido à socialização e à educação formal, muita
gente começa a sufocar esses impulsos. Damos ouvidos ao juízo do outro, ficamos mais
cautelosos, mais analíticos. O mundo parece se dividir entre quem é “criativo” e quem
não é — e muita gente, de forma consciente ou não, aceita resignada o segundo rótulo.

Sabemos, no entanto, que criatividade é essencial para o sucesso em qualquer disciplina

ou setor. Segundo uma sondagem recente da IBM com executivos do mundo todo, é o
traço mais buscado em um líder nos dias atuais. Ninguém pode negar que a criatividade
esteve por trás da ascensão e do triunfo de uma leva de empresas, de novidades como
Facebook e Google a baluartes da indústria como Procter & Gamble e General Electric.

Muita gente se matricula na “d.school” (a escola de design da Stanford University, ou

Hasso Plattner Institute of Design, foi fundada por um de nós, David Kelley) para
desenvolver a criatividade. É a mesma razão pela qual clientes buscam a IDEO, nossa
consultoria de design e inovação. Ao longo do caminho, contudo, descobrimos que nossa
função não é ensinar essa gente a “ser” criativa. É, isso sim, ajudá-la a “redescobrir” a
criatividade — a capacidade natural do ser humano de chegar a novas ideias e ter
coragem para prová-las. Para tanto, sugerimos estratégias para a superação de quatro
medos que seguram a maioria de nós: o medo do desconhecido, o medo de sermos
julgados, o medo de dar o primeiro passo e o medo de perder o controle.

Falar é fácil, diria o leitor. Sabemos, contudo, que o ser humano pode superar até o mais
profundo dos medos. Peguemos o trabalho de Albert Bandura, um psicólogo
mundialmente conhecido, professor em Stanford. Em uma série de experimentos,
Bandura ajudou gente que a vida inteira tivera pavor de cobras a superar a fobia. Como?
Com uma sequência de contatos cada vez mais difíceis. Primeiro, a pessoa observava
uma cobra protegida por um vidro. Quando habituada a essa situação, ia espreitar o
réptil por uma porta aberta. Em seguida, via alguém tocar a cobra. Depois, ela própria,
usando uma pesada luva de couro, encostava no bicho. No final — e depois de horas —,
botava a mão direto no réptil, sem qualquer proteção. Esse processo de pequenas
conquistas sucessivas é o que Bandura chama de “controle guiado”. Quem passou por ele
não só se livrou de um medo paralisante, que até então julgava incurável, mas passou a
registrar menos ansiedade e mais êxito em outras esferas da vida — e a encarar coisas
novas que poderiam meter medo, como andar a cavalo e falar em público. Foi gente que
passou a se empenhar mais, a perseverar por mais tempo e a exibir mais resiliência
diante de reveses. A pessoa tinha conquistado uma nova confiança na própria capacidade
de atingir as metas a que se havia proposto.

Nos últimos 30 anos, usamos essa mesma abordagem para ajudar indivíduos a superar
medos que bloqueavam sua criatividade. A ideia é dividir o desafio em pequenas partes
e, em seguida, ir criando confiança com a superação sucessiva de cada uma delas.

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Criatividade é algo que se pratica, não é só um dom que nasce com a pessoa. O processo
pode causar certo desconforto no início. Mas — como descobriu quem tinha medo de
cobra — essa sensação rapidamente se vai. No lugar, fica a confiança — e novos
recursos.

Medo do desconhecido

No mundo empresarial, criatividade começa com ter empatia com o cliente (seja ele
interno ou externo). Não é algo que se consegue sentado atrás de uma mesa. É gostoso
ficar na sua sala — sabemos disso. Tudo ali tem o conforto do conhecido; a informação
vem de fontes previsíveis, dados contraditórios são eliminados e ignorados. No mundo lá
fora, a coisa é mais caótica. É preciso lidar com fatos inesperados, com a incerteza, com
gente irracional que diz coisas que você não quer ouvir. Mas é aí que temos lampejos —
e surtos de criatividade. Sair ao mundo em busca de conhecimento, mesmo sem
qualquer hipótese a testar, pode abrir sua mente a novas informações e ajudá-lo a
descobrir necessidades nada óbvias. Sem isso, a pessoa corre o risco de simplesmente
ficar reafirmando ideias que já tem ou esperando que os outros — clientes, chefes ou até
concorrentes — lhe digam o que fazer.

Na d.school, estamos sempre dando missões antropológicas do gênero aos alunos, para
que saiam da zona de conforto e se joguem no mundo — até que, um dia, comecem a
agir assim por conta própria. Vejamos o caso de um cientista da computação, dois
engenheiros e um aluno de MBA matriculados em uma disciplina (batizada de Extreme
Affordability) lecionada por Jim Patell na faculdade de administração da Stanford
University. A certa altura, o quarteto percebeu que não daria para concluir o projeto —
criar uma incubadora barata para bebês em países em desenvolvimento — vivendo no
conforto de um lugar como a Califórnia. A turma tomou coragem e rumou para um lugar
ermo no Nepal. Ao conversar em pessoa com pais e médicos, descobriram que os bebês
que mais corriam risco eram prematuros que nasciam em lugares distantes de hospitais.
Quem vivia em um lugar perdido do Nepal não precisava de uma incubadora mais barata
no hospital — o que precisava era de um jeito confiável de regular a temperatura do
prematuro quando não havia por perto um médico habilitado para tal. A informação
levou a equipe a criar uma espécie de “saco de dormir” com uma bolsa com uma cera
especial para guardar calor. O produto — batizado de Embrace Infant Warmer — custa
99% menos do que uma incubadora tradicional e é capaz de manter a temperatura
adequada por até seis horas sem uma fonte externa de energia. A inovação poderia
salvar milhões de prematuros e recém-nascidos com baixo peso todo ano. E isso só
ocorreu porque os integrantes da equipe aceitaram se lançar a um território
desconhecido.

Outro exemplo vem de dois estudantes, Akshay Kothari e Ankit Gupta, matriculados em
outra disciplina do instituto de design, a Launchpad. O currículo da matéria exigia que
criassem uma empresa do zero até o final do trimestre acadêmico de dez semanas. Os
dois rapazes se descreviam como “geeks”: eram tecnicamente brilhantes, altamente
analíticos e definitivamente tímidos. Mas optaram por trabalhar em sua ideia — um belo
leitor de notícias para o então recém-lançado iPad — fora do campus, num café em Palo
Alto, onde estariam rodeados de potenciais usuários. Passando por cima da timidez,
Akshay abordou estranhos no café e pediu que testassem seu protótipo. Ankit criou
centenas de pequenas variações do aplicativo para serem testadas a cada dia —
alterando desde padrões de interação ao tamanho de botões. Em semanas, graças ao
acelerado processo de iteração, a dupla chegara a um bom produto. “No começo, a

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reação das pessoas era ‘Que porcaria!’”, conta Akshay. “Depois, já queriam saber se o
aplicativo vinha instalado em todo iPad.” O resultado — o Pulse News — foi elogiado em
público por Steve Jobs na conferência mundial de desenvolvedores da Apple meses
depois. Já foi baixado por 15 milhões de pessoas e é um dos 50 aplicativos originais no
“Hall of Fame” da loja de aplicativos da Apple.

Não são só empreendedores e inventores de produtos que devem sair ao mundo. Altos
gerentes também precisam do contato direto com gente afetada por suas decisões. No
meio de uma intervenção de gestão que a IDEO fez para a ConAgra Foods, por exemplo,
os executivos saíram do conforto das salas de reunião e foram explorar zonas pobres de
Detroit onde alguém pode caminhar quilômetros sem ver um supermercado. Observaram
em primeira mão a reação de moradores desses lugares a certos produtos alimentícios e
falaram com um “agricultor urbano” que pretendia transformar terrenos baldios em
hortas comunitárias. Segundo Al Bolles, vice-presidente de pesquisa, qualidade e
inovação da ConAgra, esse comportamento hoje é comum na empresa. “Anos atrás, era
difícil arrastar minha equipe executiva para fora do escritório”, conta. “Mas agora saímos,
vamos até a casa do cliente para entender o que as pessoas realmente precisam.”

Medo de ser julgado

Se a criança que canta, rabisca e dança simboliza a livre expressão da criatividade, o

adolescente desajeitado representa o oposto: alguém que se importa — e muito — com o
que os outros pensam. Esse medo da opinião alheia se instala em questão de anos, mas
permanece conosco a vida adulta inteira, não raro tolhendo o avanço profissional da
pessoa. Na hora de aprender a esquiar, por exemplo, a maioria de nós aceita que os
tombos vão ser presenciados por outros, até um ponto em que a prática começa a dar
frutos. Não dá, no entanto, para arriscar nosso ego profissional da mesma forma. O
resultado é a autocensura. Descartamos ideias potencialmente originais por medo de que
o chefe ou os colegas testemunhem um eventual tombo. Vamos com soluções ou
sugestões “seguras”. Ficamos na nossa — os outros que se arrisquem! Só que uma
pessoa que está sempre se censurando não vai conseguir ser criativa.

Parar de se julgar já é meio caminho andado. Ouvir a própria intuição e dar vazão a mais
de suas ideias (boas e ruins) significa que você já está progredindo na superação desse
medo. Avance aos poucos, como fez o pessoal da cobra lá atrás. Se uma ideia passou por
sua mente, não deixe que se perca. Registre tudo, de forma sistemática, em um
caderninho especial. Instale um quadro branco, com caneta e tudo, no chuveiro.
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exclusivamente para pensar ou ir dar uma volta e divagar. Ao tentar gerar ideias, tenha
cem como meta, não dez. Se suspender o próprio juízo, ao final da semana você ficará
surpreso com a quantidade de ideias — e ideias boas — que teve.

Outra dica é mudar o discurso ao dar feedback e incentivar seus colaboradores a fazer o
mesmo. Na d.school, quando damos nossa opinião sobre alguma coisa, em geral abrimos
a frase com algo como “Gostei/Achei bom que...”, para depois seguir com um “Gostaria
que...”. É melhor do que dar um parecer desmotivante como “Isso aí não vai funcionar”.
Frisar aspectos positivos já de cara e usar a primeira pessoa para dar sugestões é como
dizer: “Esta é minha opinião, nada mais, só quero ajudar”. Com isso, o interlocutor fica
mais aberto a suas ideias.

Há pouco, trabalhamos com a Air New Zealand para reinventar a experiência do cliente
em voos longos. Por operar em um mercado regulamentadíssimo, companhias aéreas
são conservadoras. Para superar a norma cultural do setor — que é de ceticismo e
cautela —, partimos com um workshop para geração de ideias fora do comum. Fizemos
protótipos de coisas ousadas (em certos casos, aparentemente inviáveis) sugeridas por
executivos, incluindo cintos para segurar passageiros em pé, assentos voltados um para
o outro em torno de uma mesa e até redes e beliches. Já que todos estavam fazendo o
mesmo, ninguém temia ser julgado. Essa disposição a considerar ideias bizarras e a
suspender o juízo fez a equipe ter uma ideia inovadora: o Skycouch, uma poltrona-cama
na classe econômica. A princípio, parecia impossível conseguir a proeza sem aumentar a
área ocupada (poltronas de primeira classe e classe executiva ocupam muito mais
espaço). Mas foi possível, sim. Funciona assim: a poltrona do Skycouch tem uma seção
estofada que, quando erguida (como se fosse um apoio para os pés), transforma o
espaço em uma plataforma perfeita para duas pessoas deitarem lado a lado. Hoje, uma
série de voos internacionais da Air New Zealand oferece a opção, que rendeu vários
prêmios à companhia aérea.

Medo de dar o primeiro passo

Mesmo quando temos uma ideia criativa e a reconhecemos, tirar a coisa do papel traz
seus próprios desafios. Em empreitadas criativas, o mais difícil é o começo. No caso do
escritor, é a página em branco. No do professor, o início das aulas. No de executivos, o
primeiro dia de um novo projeto. De modo mais geral, também estamos falando do
medo de traçar um novo caminho ou de sair do ritmo de trabalho previsível. Para superar
essa inércia, uma boa ideia não basta. É preciso parar de planejar e arregaçar as mangas
— e a melhor saída, aqui, é parar de pensar na imensa empreitada como um todo e
buscar uma parte pequena dela que possa ser abordada de imediato.

A escritora americana Anne Lamott resume muito bem essa ideia em uma história de sua
infância. O irmão tinha de fazer um trabalho de escola sobre o tema “pássaros”. Mas só
foi abrir o caderno na véspera. Estava quase chorando, aflito com o dever à sua frente,
quando o pai veio e lhe disse: “Vai de pássaro em pássaro, filho. Um passarinho por
vez”. Em um contexto empresarial, um empurrão para dar o primeiro passo seria se
perguntar: qual o experimento que custa pouco? Qual a forma mais rápida e barata de
avançar rumo à meta maior?

Outra ideia é estipular, para si mesmo, um prazo insano. Foi o que fez John Keefe,
estudante da d.school e editor sênior da estação de rádio nova-iorquina WNYC, ao ouvir
um colega se queixar de que a mãe, que usava o transporte público, vivia à espera de

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um ônibus sem ter ideia de quando o próximo chegaria. Se trabalhasse para a Secretaria
dos Transportes de Nova York e seu chefe lhe pedisse para resolver o problema, em
quanto tempo você prometeria ter um sistema instalado e operando? Seis semanas?
Dez? John, que não trabalha na prefeitura de Nova York, pediu “até o fim do dia”.
Conseguiu um número 0800, descobriu como acessar dados em tempo real sobre a frota
de ônibus da cidade e ligou a informação a tecnologias de conversão de texto em voz.
Em 24 horas, tinha criado um serviço que permitia ao passageiro ligar para a central, dar
o número da parada de ônibus e ouvir a localização do próximo coletivo. John aplica essa
mesma atitude destemida ao trabalho na rádio. “A meu ver, a melhor maneira de
praticar o ‘design thinking’ é fazer, em vez de falar”, explica.

Outro exemplo da estratégia de começar de pouquinho vem de um projeto da IDEO para

criar um novo painel para um carro de luxo na Europa. Para testar as ideias, os designers
filmaram um carro na versão atual e, usando efeitos digitais, foram inserindo coisas
novas no painel. Rápido, o processo de prototipagem consumiu menos de uma semana.
Quando a equipe mostrou o vídeo ao cliente, ele riu. “A última vez que fizemos algo
assim, construímos um protótipo de verdade, o que levou quase um ano e custou mais
de um milhão de dólares”, contou. “Só então fizemos um vídeo. Vocês pularam a parte
do carro e foram direto para o vídeo.”

Nosso mantra é “Pare de se preparar, entre em ação!”. O primeiro passo vai parecer
muito menos intimidante se for pequeno e se você se obrigar a dá-lo já. Em vez de
enrolar e deixar a ansiedade ir crescendo, comece a caminhar, aos pouquinhos, rumo à
cobra.

Medo de perder o controle

Ter confiança não significa simplesmente acreditar que suas ideias sejam boas. Significa
ter humildade para abandonar ideias que não estão funcionando e aceitar boas ideias dos
outros. Quando deixa de lado a velha ordem das coisas e vai trabalhar de forma
colaborativa, você sacrifica o controle sobre o produto, a equipe e a empresa. Mas o que
ganha, em termos de criatividade, pode mais do que compensar. De novo, comece de
pouco. Se estiver enfrentando um desafio complicado, tente convocar gente alheia ao
tema para uma reunião. Ou, então, quebre a rotina de uma reunião semanal. Como?
Deixando que o menos graduado dos participantes defina a pauta e conduza a sessão.
Busque oportunidades de ceder o controle e de explorar perspectivas distintas.

Foi exatamente o que fez Bonny Simi, diretora de planejamento em aeroportos da

companhia aérea JetBlue Airways, depois que uma tempestade de neve deixou o
Aeroporto Internacional JFK, em Nova York, seis horas fechado em 2007, causando um
pandemônio nas operações da empresa pelos seis dias seguintes. Todo mundo sabia que
havia problemas operacionais a serem corrigidos, mas ninguém sabia exatamente o que
fazer. Bonny, que acabara de fazer um curso na d.school, sugeriu que a JetBlue fosse
buscar soluções nas bases da empresa, não na cúpula. Primeiro, reuniu, durante um dia,
uma equipe de 120 funcionários da linha de frente: pilotos, comissários de bordo,
pessoal de bagagem, funcionários de rampa, planejadores da tripulação e outros. Em
seguida, listou suas ações para solucionar os problemas (em post-its amarelos) e
desafios que enfrentavam (em post-its cor-de-rosa). No final do dia, essa força-tarefa
tinha chegado a novos insights — e a um novo grau de determinação. A equipe
distribuída passou os meses seguintes esmiuçando mais de mil post-its rosados para
resolver de forma criativa cada problema. Ao admitir que as respostas estavam na

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coletividade, Bonny fez mais do que poderia ter feito sozinha. E, hoje, a JetBlue se
recupera de grandes distúrbios bem mais depressa do que antes.

Nossa própria experiência com a plataforma de inovação aberta OpenIDEO é outro bom
exemplo. Foi com medo que lançamos a empreitada: primeiro, porque iríamos deflagrar
um diálogo público que podia rapidamente escapar ao controle; segundo, porque
estávamos admitindo que não temos resposta para tudo. Mas, assim como a turma que
se tratou com Albert Bandura, estávamos prontos para dar um salto maior — para tocar
a cobra. E logo descobrimos os benefícios. Hoje, a comunidade OpenIDEO inclui cerca de
30 mil pessoas de 170 países. Pode até ser que nunca se encontrem em pessoa, mas
juntas já fizeram a diferença em dezenas de iniciativas — de ajudar a revitalizar cidades
em declínio econômico a testar protótipos de serviços de ultrassom para gestantes na
Colômbia. Descobrimos que, independentemente do grupo ao qual a pessoa pertença ou
no qual trabalhe, sempre há mais ideias fora do que dentro dele.

Para gente com origens tão diversas como as de Akshay, Ankit, John e Bonny, o medo —
do desconhecido, de ser julgado pelos outros, de dar o primeiro passo, de soltar as
rédeas — poderia ter bloqueado o caminho para a inovação. Mas não. O que os quatro
fizeram foi trabalhar para superar seus medos, redescobrir sua confiança criativa e fazer
diferença. É como disse certa feita o ensaísta húngaro György Konrad: “A coragem é o
mero acúmulo de pequenos passos”. Não fique, portanto, parado na linha da largada.
Deixe o medo de lado e comece hoje mesmo a praticar a confiança criativa.

Tom Kelley é gerente-geral da IDEO e autor de As 10 Faces da Inovação (Campus,

2007). É fellow executivo da Haas School of Business (University of California,
Berkeley) e da Universidade de Tóquio. David Kelley é fundador e presidente do
conselho da IDEO e fundador e professor do Hasso Plattner Institute of Design,
faculdade de design da Stanford University, nos EUA.

Harvard Business Review 6 /12/ 2012

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