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CÁTEDRAS DE:
AÑO 2016
Cuadro de Mando Integral (CMI) y Mapa Estratégico
“El escenario de las empresas ha cambiado, también sus activos. Hoy los
intangibles ocupan un lugar cada vez más predominante, esto implica que se
deben rever los indicadores sobre los que se basa la estrategia de negocio en las
organizaciones, puesto que gerenciar solo con indicadores financieros ya no es
posible”.
Introducción
En el mundo contemporáneo, dominado por una economía globalizada, la mayor
preocupación de toda empresa tiene que ver con el desafío que representa asegurar la
creación de valor tanto para ella como para los empleados, accionistas y la comunidad en
general. Hoy más que nunca se necesitan herramientas que nos permitan responder
interrogantes tales como:
Una de las principales causas por la cual las empresas suelen fracasar en la obtención de
los objetivos planificados, no está centrada en la definición de las estrategias, sino en el
hecho de que esas estrategias aprobadas por la Dirección de una Organización nunca
llegan a implementarse operativamente. Esto ocurre por diversos factores:
Hoy en día contar solamente con indicadores financieros no alcanza porque no son
suficientes para medir si se están logrando o no ventajas competitivas, las cuales
provienen de: crear valor para los clientes, crear valor del capital intelectual, calidad de
servicio, calidad de procesos, tecnología e innovación.
Los indicadores financieros son necesarios, pero sin embargo son insuficientes. En las
empresas existe un capital intangible, que es necesario medir y que tiene tanto o más
valor que el activo inmovilizado, este capital intangible es el capital intelectual que aporta
el personal de su empresa, el capital que aportan los clientes a su empresa, el capital de
la información y el capital organizacional.
En la actualidad, una de las claves para lograr el éxito se encuentra en ampliar las
perspectivas del negocio, logrando la identificación de “indicadores del futuro” que le
permitan evaluar los resultados de la gestión en relación con sus “activos intangibles”, a
partir de medir los inductores de la actuación, que son los que hacen posible conocer
anticipadamente si se está yendo por el camino correcto hacia el logro de los resultados
que se planificaron en el diseño de la estrategia. Gerenciar una empresa prestando sólo
atención a indicadores financieros, como se dijo, ya no es posible, pues los mismos solo
informan “lo que ya pasó”, y no proporcionan ninguna base para medir y gestionar el valor
creado, aumentando, por ejemplo, las capacidades de los activos intangibles de una
empresa. Hoy se necesita mucho más, esos indicadores no nos dicen nada, por ejemplo,
acerca del grado de “satisfacción del cliente” o de la “calidad de productos y servicios” o
del “clima laboral”, en conclusión se necesitan nuevas formas de medir el desempeño
organizacional.
Por supuesto que nadie discute que conocer a la empresa en el plano financiero es muy
útil, pero no tiene sentido si no se llega a comprender el porqué o la razón de ser de esos
resultados tanto positivos como negativos. Por lo tanto para una adecuada gestión
debemos buscar el equilibrio entre la gestión financiera con el capital intangible de la
empresa.
MISIÓN
Por qué existimos
VISIÓN
Qué queremos ser
VALORES
Qué es importante para nosotros
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
MAPA ESTRATÉGICO
Traducir la estrategia
INDICADORES DE GESTIÓN
Medir y enfocar
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
La visión es una declaración concisa que define los propósitos a mediano y largo plazo de
la organización – de 3 a 10 años – Debe ser externa y orientarse hacia el mercado, así
como expresar, en términos atractivos o visionarios, que percepción quiere la empresa
que el mundo tenga de ella.
Los valores son los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa, ya
que estos hacen a la cultura empresarial que deben ser cumplidos y sostenidos por todos
los miembros de una organización. Los Valores deben representar un fiel reflejo de la
idiosincrasia de la empresa, no son negociables y representan los términos sobre los
cuales se construye el día a día en el trabajo.
Por su parte, la estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor
para sus accionistas y clientes, basándose en la misión, visión y valores definidos
precedentemente. Representa el plan de juego a implementar frente al mercado. Michael
Porter sostiene que la estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las
que la empresa se destacará para establecer una diferencia sustentable en el mercado.
Por lo tanto, la implementación de una estrategia no es un modelo matemático que solo
integra fórmulas que se cumplen maravillosamente, por el contrario para implementarla se
necesita el apoyo de la alta gerencia y de todos los ejecutivos trabajando en equipo, con
todo su personal, ya que si ellos no se involucran la estrategia difícilmente será cumplida.
En cada una de estas perspectivas se debe definir qué es lo que se quiere lograr y cómo
se va a medir. El paso siguiente consiste en definir las metas, que nos darán las claves
que determinen los cambios en la organización. Y finalmente se deberán desarrollar las
iniciativas estratégicas, que son las acciones que provocarán los cambios buscados.
Se ha notado que en muchas empresas se describían las estrategias según sus planes
financieros de ingresos y crecimiento de utilidades, en otras considerando sus productos o
servicios, en otras por los clientes objetivo, mientras que en otras por la calidad y
orientación al proceso o una perspectiva de recursos humanos o de aprendizaje, pero
todas estas visiones eran unidimensionales, ya que cada directivo del área respectiva
intentaba focalizarse en una visión profunda en la suya, sin tener una visión global de la
empresa, o sea un enfoque completo e integrado.
Muchas veces se observaba que el verdadero problema no era una mala estrategia sino
una mala ejecución.
El Mapa Estratégico:
El Mapa Estratégico proporciona una representación visual de la estrategia, en una sola
página da una representación y una visión de cómo se integran y combinan los objetivos
de las cuatro perspectivas para describir la estrategia, proporcionando una manera
uniforme y coherente de exponerla de modo que se puedan establecer y gestionar
objetivos e indicadores. Dicho en términos simples: es el eslabón que faltaba entre la
formulación de la estrategia y su ejecución.
Los objetivos de las cuatro perspectivas deben estar vinculados con una relación causa
efecto, de manera tal que se tracen flechas relacionando un objetivo con otro.
Por ejemplo enunciar una estrategia de mejorar las capacidades y habilidades de los
empleados de determinados puestos de trabajo, junto con la nueva tecnología, daría lugar
a una mejora de un proceso interno crítico. El proceso mejoraría la propuesta de valor
entregada a los clientes objetivo, dando lugar a una mayor satisfacción y retención de
clientes, así como a más negocios con ellos. Los mejores indicadores de resultados con
los clientes darían lugar a mayores ingresos y en última instancia, a un mayor valor para
los accionistas.
Crecimiento y
Aprendizaje: ¿Cómo
mantendremos y
sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar y
mejorar; para alcanzar nuestra
visión?
Perspectiva Financiera:
La construcción del Mapa Estratégico debería comenzar por definir los objetivos
financieros de cada unidad de negocio, ya que los mismos servirán de base para la
elaboración de objetivos e indicadores de las demás.
A simple vista parece algo sencillo, porque tradicionalmente las empresas vienen
manejándose con indicadores financieros, tales como rentabilidad, solvencia, liquidez,etc.
La situación del negocio dentro del ciclo de vida de los productos: las etapas o
fases son: crecimiento, sostenimiento, cosecha, y para cada una de ellas podemos
encontrar objetivos financieros distintos.
Puede ser que por las condiciones cambiantes del mercado o por saturación los
productos entren en la etapa de “cosecha”, donde las ventas disminuyen pero se siguen
teniendo beneficios, ya que los costos en que se invierte son mínimos con respecto a las
fases anteriores (mantenimiento de máquinas y equipos). En esta etapa las empresas
quieren recolectar todo lo invertido en las dos anteriores, siendo los objetivos
fundamentales es esta fase los de “aumentar al máximo el retorno del cash flow” y
“reducir las necesidades de capital circulante”.
Como se puede observar para cada etapa del ciclo de vida del producto los objetivos son
distintos, no solamente en lo que se refiere al retorno sobre la inversión, sino también al
cash flow, capital circulante para financiar los stocks, y la relación entre los recurso
publicitarios y el incremento de las ventas.
¿Qué quieren las empresas financieramente?, sencillamente ganar más dinero, para ello
hay dos caminos, o venden más (mayores ingresos) o gastan menos (menores costos),
por lo tanto la actividad financiera de la empresa puede mejorarse a través de tres
enfoques básicos:
Reduciendo los costos, que corresponde a una Estrategia de Productividad. Para gastar
menos se deben aplicar algunas técnicas de reducción de costos, esto es hacerse más
productivos, llegar a lograr producir lo mismo con menores recursos o bien utilizando sus
activos físicos y financieros con mayor eficiencia, logrando reducir el capital de trabajo y el
capital fijo que poseen. Un ejemplo de ello lo constituye la implementación de un JIT (Just
in Time) logrando respaldar un determinado nivel de ventas sin inventarios, o con
reducción de plazos y de tiempos para lograr que se produzca más sin aumentar las
inversiones en equipos y máquinas al optimizar los tiempos de uso de los mismos.
También mejorar el mix de canales de ventas puede ayudar a reducir costos, al
reemplazar canales existentes por otros con menores costos, como por ejemplo las
compañías aéreas utilizan el check in electrónico, o poder emitir un pasaje on line,
permitiendo reducir el canal de ventas, ya que la empresa aérea llega directo al cliente sin
intermediarios.
Utilización de los activos, que corresponde a una Estrategia de Inversión: una mejora en
la utilización de los activos provoca una mejora en la productividad. Mejorar la eficacia en
la gestión de activos permite reducir el nivel de activos circulantes y fijos necesarios,
siendo un indicador fundamental los flujos de fondos, que permiten medir la eficiencia del
capital circulante, como así también hay que poner atención a la mejor utilización en
aquellos factores que denominamos escasos o caros y poner foco en mejorar los
procesos de inversión para obtener un retorno o recupero rápido del capital invertido.
Por ejemplo, la reducción del costo a corto plazo como vía de mejora en la estrategia de
productividad puede provocar la eliminación de costos con impacto en los rendimientos
futuros (reducción o eliminación de costos de Investigación y Desarrollo para el desarrollo
de nuevos productos o funciones, o reducción en costos de publicidad que resienten las
ventas futuras)
Por tal motivo hay que buscar un equilibrio entre el corto y largo plazo, ya que no hay que
perder de vista que el objetivo financiero general es sostener el crecimiento de valor para
los accionistas.
Perspectiva Clientes:
En esta perspectiva, los ejecutivos del área deberán definir la “propuesta de valor
específica” que describa de que modo la empresa creará un valor diferenciado y
sustentable para determinados “segmentos objetivos”
Una estrategia debe identificar los segmentos específicos de clientes que la empresa
tiene como objetivo para tener crecimiento y rentabilidad, una vez que la empresa
comprende quienes son sus “clientes objetivo”, puede determinar los objetivos e
indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer.
La “propuesta de valor” debe transmitir aquello que la empresa espera “hacer mejor o de
manera diferente” que el resto de la competencia para sus clientes, describiendo la
combinación única de productos, precios, servicios, relación e imagen que una empresa
ofrece a los clientes que tiene como “objetivo”
Atributos del producto y/o servicios: los atributos del producto o servicio están definidos
por su funcionalidad, precio y calidad. El precio es uno de los elementos más visibles en
la propuesta de valor, con respecto a la calidad prácticamente ya se exige y está dejando
de ser una vía para diferenciarse, hoy más que nunca se pide mayores prestaciones de
los productos, reinventando los niveles de calidad y las propiedades de los productos.
Algunos ejemplos de indicadores serían:
Reclamos de calidad
Nivel de respuesta a las quejas (%)
Relación entre precio y precio de mercado. Evolución de precios
Tiempo de inserción de nuevos productos al mercado
Relación con los clientes: esto se refiere a que sensación tienen el cliente por comprar en
nuestra empresa, incluyendo desde respuesta y plazos de entrega, el tiempo que el
cliente dedica a la compra o el tiempo para la recepción de un pedido. La entrega del
producto o servicio se está convirtiendo en un aspecto fundamental en la propuesta de
valor hacia el cliente, especialmente cuando los sistemas de información están
permitiendo la respuesta inmediata (on line), o la compra sin desplazarse hasta la
empresa (comercio electrónico). La atención también es importante ya que los mismos
son cada vez más exigentes, el trato personalizado, los tiempos de respuestas cada vez
más cortos, resolución de dudas, asistencia técnica. Algunos ejemplos de indicadores
son:
Plazo de entrega (en tiempo)
Porcentaje de puntualidad de entregas
Tiempo de espera de atención al público
Reclamos por entrega fueras de término
Entrega con faltantes
Plazo medio de resolución de incidencias
Imagen y Prestigio: aquí se tienen en cuenta los factores intangibles que hacen
que un cliente se sienta atraído por una empresa determinada. A través de anuncios y de
la calidad del producto o servicio las empresas generan la lealtad del cliente, más allá de
los aspectos tangibles de los mismos. Las preferencias de los clientes por ciertas marcas
de zapatos, relojes o autos son la connotación del poder de la imagen y la reputación en
los segmentos de los clientes seleccionados. Ejemplos de indicadores:
Presupuesto de imagen/Presupuesto total
Presupuesto de Merchandising
Cantidad de eventos sponsoreados de clientes objetivo
Los procesos internos cumplen con dos componentes que son fundamentales en la
estrategia de una empresa:
1) producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes y
2) mejoran los procesos y reducen los costos debido a una mejora en la eficiencia y
eficacia.
Cada empresa tiene un único conjunto de procesos para crear valor para los clientes y
crear valor financiero para los accionistas. Los directivos deben definir una completa
“cadena de valor de los procesos internos” que comenzará por el “proceso de innovación”
(identificar necesidades de clientes actuales y futuros, desarrollando nuevas soluciones
para esas necesidades), continuar a través de los “procesos operativos” (fabricando y
entregando productos y servicios existentes a clientes existentes), concluyendo con el
“servicio de posventa”
Proceso de innovación: para mantener la ventaja competitiva se requiere que las
empresas innoven permanentemente, creando nuevos productos, servicios y procesos,
esto provocará aumento de ingresos (por nuevos productos) y aumento de la rentabilidad
vía mejoramiento de la productividad. El proceso de innovación consta de dos pasos, el
primero, una investigación de mercado, para determinar el tamaño del mismo, las
preferencias de los clientes y los precios objetivos para dichos productos, el segundo
paso es el verdadero proceso de diseño y desarrollo del producto/servicio. Para que éste
sea exitoso debe desarrollar el producto con una funcionalidad deseada, atractivo para el
público objetivo y que se pueda producir con calidad constante a un margen de utilidad
satisfactorio.
Procesos operativos: son aquellos procesos básicos del día a día, mediante los cuales las
empresas producen sus productos/servicios y los entregan a los clientes, por ejemplo una
fábrica deberá: adquirir materia prima, convertirlas en productos terminados, distribuir los
productos terminados a sus clientes, gestionar el riesgo. Algunos indicadores en esta
etapa podrían ser:
Tiempo de producción
Productividad
Tiempo de traslado de materiales entre plantas
Paradas de planta
Tiempo de procesamiento de pedidos/despachos
Porcentaje de productos defectuosos
Eficiencia operativa
Para el logro de sus objetivos la organización deberá retener a los empleados más
productivos, esto se logra mediante la satisfacción y lealtad de los mismos. Existe un
“efecto espejo” entre la satisfacción del cliente y del empleado, que determina que si los
empleados se encuentra satisfechos, es posible que brinden un servicio que satisfaga a
los clientes y a la inversa.
La organización debe contar con indicadores que permitan alcanzar esa satisfacción y
lealtad, pudiendo agruparse en tres grupos siguiendo a Kaplan y Norton:
Satisfacción del empleado: lograr su medición es de vital importancia para las empresas,
siendo la técnica más utilizada la “Encuesta Periódica”, que suelen contener entre otras
las siguientes cuestiones:
Participación en las decisiones,
Reconocimiento por la buena Labor,
Recursos suficientes para realizar una buena labor,
Apoyo de los directivos,
Satisfacción en general con la empresa.
Capital de la información: es la materia prima para crear valor en la economía actual. Está
integrado por las Bases de Datos, Sistemas de Información, Redes, etc. que ponen la
información a disposición de todos los empleados de la empresa
El resultado de poder contar con empleados motivados y con poder se puede medir a
través de un indicador sencillo, que es el número de “sugerencias por empleado”, y
también el de “sugerencias puestas en práctica”
Indicadores de Gestión
Los indicadores son valores cuantificables que permiten visualizar el estado de situación
de los objetivos que se quieren medir. Es fundamental la cuantificación de todos aquellos
factores definidos como claves, aun cuando los mismos sean de carácter cualitativo.
Se los puede clasificar en los siguientes tipos:
Magnitudes: representa un valor asignado a una determinada variable.
Porcentajes: permiten entender cuanto representa un subconjunto respecto del
conjunto que lo contiene.
Índices: permiten relacionar una misma variable en dos momentos de tiempo
diferentes.
Ratios: relaciona el valor de una variable con otra de diferente tipo
Si la luz que se prende es verde, significa que se está alcanzando el valor deseado, si es
amarilla representa que aunque tengamos un desvío respecto de ese valor deseado, aún
estamos dentro de los valores de tolerancia, y si es rojo indica que nos excedemos del
valor deseado y de la tolerancia permitida.
Como este proceso muchas veces es en línea y en tiempo real, esta visualización permite
rápidamente corregir aquéllos valores que originan desvíos de manera inmediata
detectados apenas se origina el inconveniente.
Esto significa que si logramos encauzar todos los indicadores para que estén en verde y
además contamos con los objetivos adecuados y correctamente alineados con flechas,
seguramente estaremos alcanzando las metas financieras propuestas.
Conclusión:
De esta manera, se utilizan los objetivos vinculados en los mapas estratégicos para describir y
visualizar la estrategia global de la organización.
Bibliografía consultada:
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., “Mapas Estratégicos”, Ed. Gestión 2000, Barcelona,
2004.
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral” (2001)