Desenvolvimento de Estratégia Empresariais (Caso de Estudo Escola de Condução Hoyo Hoyo)

Índice
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 2
1.1. Objectivos ..................................................................................................................... 3
1.1.1. Geral ...................................................................................................................... 3
1.1.2. Específicos ............................................................................................................ 3
1.2. Justificativa ........................................................................................................... 3
2. METODOLOGIA ............................................................................................................. 4
2.1. Tipo de Pesquisa ........................................................................................................... 4
2.2. Técnicas de Recolha de Dados ...................................................................................... 5
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.......................................................................................... 6
3.1. Estratégia Empresarial .................................................................................................. 6
3.2. Analise SWOT .............................................................................................................. 6
3.3. Análise do Mercado de Porter ....................................................................................... 8
3.4. Matriz Crescimento/Quota de Mercado ...................................................................... 10
3.5. Aquisição .................................................................................................................... 13
3.5.1. Tipos.................................................................................................................... 13
3.5.2. Etapas .................................................................................................................. 13
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ..................................................................... 15
4.1. Breve Historial da Empresa ........................................................................................ 15
4.2. Perfil da Empresa ........................................................................................................ 15
4.3. Analise das Ferramentas da Administração Estratégica ............................................. 17
4.3.1. Analise SWOT .................................................................................................... 17
4.3.2. Análise do Mercado de Porter ............................................................................. 18
4.3.4. Aquisição ............................................................................................................ 21
5. CONCLUSÕES .............................................................................................................. 22
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 23
Aplicação das Estratégias Empresariais da Escola de Condução HOYO-HOYO 2018
Chibuto
1. INTRODUÇÃO
Actualmente o mercado exige que as empresas tomem decisões estratégicas cada vez
mais rápido e dinâmicas a fim de se tornarem competitivas no mercado onde actuam e
ou até mesmo num cenário global. Diante disto, é fundamental conhecer e implementar
as ferramentas estratégicas em uma organização, visando atingir o maior número de
clientes satisfeitos e satisfazendo as suas necessidades.
Assim, todo processo de mudança dentro de uma empresa, acontece pela necessidade
que se percebe de melhorar os produtos ou serviços prestados, tanto no ambiente interno
quanto no externo. Sendo que no ambiente interno, o receio de mudar surge em primeira
instancia da cultura organizacional e dos trabalhadores que a compõem, pois só
modificando e adaptando os funcionários as novas ferramentas, com o intuito de
melhorar os serviços prestados. No ambiente externo ao colocar as estratégias em acção,
a mesma poderá melhorar o seu desempenho, tendo assim como consequência um
aumento na clientela e um maior grau de reconhecimento no mercado.
O objectivo deste estudo de caso é aplicar as ferramentas estratégicas na Escola de

Condução HOYO-HOYO de Chibuto, utilizando: Analise SWOT, análise do mercado
de Porter e a matriz BCG. Sendo que para aplicar estas ferramentas na empresa é
necessário ter um conhecimento antecipado, a partir de um levantamento bibliográfico,
podendo nesse contexto explorar mais profundamente as características organizacionais
da empresa.
O relatório de pesquisa está estruturado em cinco secções: A primeira constitui a

introdução, onde se reflecte o sustento científico da pesquisa, os objectivos, a
problematização bem como as devidas hipóteses; Na segunda secção descreve-se a
metodologia da pesquisa utilizada para a realização do trabalho, descrevendo as formas
metodológicas usadas; A terceira secção apresenta a revisão bibliográfica, onde afigura-
se pensamentos de alguns autores relacionados com o tema obtidos em livros, artigos e
outras fontes científicas. Na quarta mostram-se os resultados do estudo de caso, onde
são expostos em detalhes os resultados da pesquisa; Por fim, a quinta secção exibem-se
as conclusões.
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1.1.Objectivos
1.1.1. Geral
 Aplicar estratégias empresariais na Escola de Condução HOYO-HOYO.
1.1.2. Específicos
 Analisar a envolvente da Escola de Condução HOYO-HOYO por meio da
análise SWOT;
 Dissecar o mercado de actuação da Escola de condução HOYO-HOYO por meio
do modelo de cinco forcas de porter;
 Avaliar a carteira do negócio da Escola Condução HOYO-HOYO através da
matriz BCG.
1.2.Justificativa
O tema é de grande interesse, visto que vem melhorar a gestão das empresas através da
aplicação de algumas estratégias empresariais como é o caso da análise SWOT, modelo
porter, matriz BCG.
No âmbito empresarial
Os gerentes ou proprietários das empresas irão melhorar suas estratégias empresariais

tornando suas empresas mais competitivas pela aplicação apropriada das estratégias
empresariais.
No âmbito académico
Surge no âmbito académico, com inserção na cadeira de Estratégia Empresarial

leccionada pela Escola Superior de Negócios e Empreendedorismo de Chibuto. Servirá
de suporte para realização de pesquisas futuras, assim como pode servir de meio de
consulta em matéria de Estratégia Empresarial (analise SWOT, modelo Porter, Matriz
BCG).
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2. METODOLOGIA
Pesquisa é o processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico

que tem como objectivo fundamental descobrir respostas para problemas mediante o
emprego e procedimentos científicos (Gil, 2006).
2.1.Tipo de Pesquisa
Na escolha do tema do trabalho a ser desenvolvido, sabe-se que seu foco de estudo, seu
objecto de análise, partirá, necessariamente, de um problema. Afirma-se dessa forma,
que, dependendo da abordagem do problema, a pesquisa pode se classificar como
qualitativa ou quantitativa.
Para a realização da pesquisa recorreu-se a pesquisa qualitativa, sendo que segundo

Richardson (1999), denomina-se por pesquisa qualitativa aos estudos que podem
descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interacção de certas
variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais.
Por meio desta foi encontrada a solução para o problema.
Em relação aos aspectos metodológicos desta pesquisa, acerca da tipologia quanto aos
objectivos, esta pode ser classificada como descritiva. Referida modalidade visa,
segundo Gil (2006), descrever características de determinada população ou fenómeno
ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Nesse contesto, Andrade (2002)
destaca que a pesquisa descritiva preocupa-se em observar os factos, registá-los,
analisá-los, classificá-los e interpretá-los, sem a interferência do pesquisador. Através
deste foi feita a descrição do sistema de gestão de estoques aplicado pela mercearia.
Pelo aspecto dos procedimentos adoptados, a pesquisa caracteriza-se como um estudo

de caso, pois se concentra em única empresa e suas conclusões limitam-se ao contexto
desse objecto de estudo. De acordo com Yin (2005 como citado em Gil, 2006), estudo
de caso é uma investigação empírica que investiga um fenómeno contemporâneo dentro
de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenómeno e o
contexto não estão claramente definidos e no qual são utilizadas varias fontes de
evidencia. No caso a pesquisa foi realizada na Escola de Condução HOYO-HOYO
Chibuto.
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2.2.Técnicas de Recolha de Dados
A escolha do instrumento ou das técnicas de recolha de dados é crucial para o êxito da

pesquisa. Serra, Costa e Ferreira (2007) abordaram os aspectos fundamentais referentes
aos projectos de pesquisa com estudos de caso quanto à colecta de dados de pessoas e
de organizações. Mais específico, Yin (2005) sugeriu diversas fontes para a colecta de
dados em estudos de caso: documentos e registos; entrevistas; observação directa e
participante; evidencias físicas etc.
Para obter os dados utilizados neste estudo foi empregue inicialmente a técnica de
entrevista (não estruturada) com o gerente da mercearia, visando colher a situação
vigente no que tange a política de gestão de estoques. Em seguida iniciou-se a colecta
dos dados necessários sobre execução do trabalho em documentos obtidos nos registos
existentes além de outras informações mais específicas.
Gil (2006), define entrevista como sendo uma técnica em que o investigador se
apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objectivo de obtenção
dos dados que interessam à investigação.
A análise documental é um processo que envolve selecção, tratamento e interpretação

da informação existente em documentos (escrito, áudio ou vídeo) com o objectivo de
eduzir algum sentido (Gil, 2006).
Para a análise de dados recorreu-se a análise de conteúdos, que segundo Bardin (2009),
é um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por
procedimentos sistemáticos e objectivos de descrição do conteúdo das mensagens.
Para a realização do estudo de caso foi aplicado uma entrevista na Escola de Condução
HOYO-HOYO Chibuto, com o intuito de conhecer as técnicas e procedimentos até
então adoptados, identificar sua envolvente interna e externa, seus clientes e
fornecedores, seus produtos e ou serviços.
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3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Esta secção busca discutir os seguintes aspectos: (i) estratégia empresarial (ii) analise
SWOT, (iii) análise do mercado de Porter, (iv) matriz crescimento quota do mercado e
(v) aquisição.
3.1.Estratégia Empresarial
Segundo porter (2004) a estratégia empresarial é uma combinação dos fins (metas) que
a empresa busca e dos meios (politicas) pelos quais está buscando chegar lá. Sendo que
todas as organizações possuem uma estratégia, seja ela implícita ou explícita.
De acordo com Wright et al (2010), estratégia refere-se aos planos de alta administração
para alcançar resultados consistentes com a missão e os objectivos da organização.
Nessa óptica, Chiavenato (2003), define estratégia como a mobilização de todos os

recursos disponíveis de uma organização, visando em um âmbito global atingirem todos
os objectivos traçados.
Mintzberg et al (2009), afirma que a estratégia fixa uma direcção, concentra os esforços,
traz coerência as acções da empresa, define a organização e a distingue dos seus
concorrentes.
Nesta ordem de ideias, os objectivos a serem alcançados e a missão a ser cumprida pela
organização tanto no âmbito interno assim como externo da mesma, é determinada pela
estratégia organizacional.
3.2.Analise SWOT
A palavra SWOT é uma sigla originária das palavras Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) e dá nome a uma
matriz que facilita a visualização destas quatro características, que são inerentes aos
mais variados tipo de empresas (Oliveira, 2007).
Segundo Kotler (2005), é um método que consiste na avaliação global do ambiente

externo (oportunidades e ameaças) e interno (forças e fraquezas) nas organizações).
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Jones e George (2011), afirma que as forças e as fraquezas estão relacionadas ao

ambiente interno, enquanto as oportunidades e as ameaças são relacionadas ao ambiente
externo, possuindo as seguintes características:
a) Ambiente Interno
 Forças (Strengths) – representa as competências mais fortes da empresa e as bases
para que se consiga alcançar esses pontos fortes. Esse relacionamento com as bases
dos pontos fortes da empresa permite que o gerente tenha a exacta noção de quais os
pontos que devem ser preservados.
 Fraquezas (Weaknesses) – são os pontos onde os concorrentes são melhores ou os
pontos que a empresa ainda não tem domínio completo. Esses pontos também
devem ser mensurados e estudados e tentar reverte-los em forcas.
b) Ambiente Externo
 Oportunidades (Opportunities) - são forcas externas à empresa que influenciam
positivamente e não se tem controle sobre elas. Podem ser regionais, nacionais ou
até mesmo mundiais. O mais importante que conhecer essas oportunidades é saber o
que será feito para que a empresa não deixe passar.
 Ameaças (Theats) – são forcas externas que não sofrem influência da empresa e
pesam negativamente. Podem ser considerados desafios e transformados em
oportunidades, no entanto podem por em risco a vantagem competitiva da empresa.
Por isso devem ser identificados e monitorados constantemente pela empresa.
Figura 01 – Matriz SWOT
Ajuda Atrapalha
Ambiente S W
Interno Forças Fraquezas
Ambiente O T
Externo Oportunidades Ameaças
Fonte: Adaptado pelo grupo de Kotler (2005).
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3.3.Análise do Mercado de Porter
De acordo com Chiavenato (2007), porter propõe um modelo de cinco forças

competitivas para analisar a rivalidade entre concorrentes e a ameaça representada por
novos entrantes, pela possível emergência de produtos substituto e pelo poder de
barganha ou negocial de fornecedores ou de clientes. O modelo permite melhorar a
visão periférica do negócio e analisar com maior profundidade a situação de cada sector
do mercado.
Segundo porter (2004), existem cinco forças mercadológicas que determinam a

intensidade da concorrência, bem como a rentabilidade do mercado, são elas:
a) Rivalidade entre os concorrentes: deve-se considerar a actividade e

agressividade dos concorrentes directos. Quando diz-se concorrentes directos,
refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a
organização em questão;
b) Ameaça de produtos substitutos: os bens substitutos representam aqueles que
não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem a mesma necessidade;
c) Poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores têm poder de barganha
quando o sector é dominado por poucas empresas fornecedoras, ou o custo para
trocar de fornecedor é muito alto, ou ainda quando a matéria-prima fornecida
não tem representatividade no facturamento deste fornecedor;
d) Ameaça de novos entrantes: além de ser necessário observar as actividades das
empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das
barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reacção das
organizações já estabelecidas. Como principais barreiras, o autor cita a economia
de escala, custo de capital e o acesso aos canais de distribuição;
e) Poder de barganha dos clientes: esta força competitiva tem a ver com o poder de
decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a
preço e qualidade. Desta forma os clientes têm grande poder de barganha se as
compras no sector são em grande volume, ou se os produtos comprados são
padronizados.
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Figura 02 – Modelo das cinco forças de Porter.
Poder de
Barganha
dos
Fornecedore
s
Ameaça de Novos Rivalidade Ameaça de Produtos

Entrantes entre Substitutos
Concorrent
es
Poder de
Barganha
dos Clientes
Fonte: Adaptado pelo grupo de Porter (1989).
De acordo com Chiavenato (2010), para que uma empresa actue num mercado bastante
concorrente, precisa observar o seguinte:
Diferenciação: é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva
através do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos
demais produtos oferecidos pelos concorrentes;
Liderança de custos: é uma estratégia que focaliza tornar uma organização mais
competitiva através de produtos mais baratos do que os concorrentes. Por meio desta
estratégia, a indústria pode obter uma liderança como fornecedor de bens e serviços com
mais baixos custos transferidos;
Focalização: pressupõe a constatação apriorística de que uma determinada organização

consegue satisfazer de forma mais eficaz ou mais eficiente um segmento especifico de
mercado, do que os concorrentes que actuam ao nível de toda industria. É uma
estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva por concentrar-se em
um particular e especifico consumidor.
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3.4.Matriz Crescimento/Quota de Mercado
A Boston Consulting Group foi criada em 1963, pela empresa líder em consultoria de
administração, cujo desenvolveu e popularizou uma matriz estratégica de crescimento
da participação de mercado dos produtos ou serviços, conhecida popularmente como
Matriz BCG. O mesmo está centrado na ideia de que a empresa deve ter um quadro
equilibrado de negócios, de modo que alguns gerem mais rentabilidade do que usam e
possam suportar negócios dos que precisam de caixa para poder se desenvolver e
outrora tornarem-se lucrativos (Certo & Peter, 1993).
De acordo com os mesmos autores, a matriz BCG mostra que cada negócio ou produto
é determinado por dois factores: a taxa de crescimento do seu mercado e a sua
participação nesse mercado. O eixo vertical indica a taxa de crescimento do mercado,
que significa a percentagem anual de crescimento do mercado onde a empresa actua e o
eixo horizontal indica a taxa de participação relativa no mercado.
Para Santos (2008), a Matriz de Crescimento/Quota de Mercado (growth share matrix)

amiúde designada, sinteticamente, Matriz BCG, é uma metodologia prescritiva de
análise e reflexão estratégica. Assente numa matriz biaxial, trata-se de um instrumento
particularmente útil e simples de análise estratégica da carteira de negócios de empresas
diversificadas.
Segundo Kotler e Armstrong (2007), uma matriz de análise de portfólio avaliam as

unidades estratégias de negócios em duas importantes dimensões: atractividade do
mercado ou sector da UEN (Unidade estratégica do negócio) e o poder do
posicionamento da UEN nesse mercado ou sector. Classifica todas UEN’s de acordo
com a matriz de crescimento/participação. Esta define 4 tipos de UEN’s:
Pontos de interrogação
São, por definição, negócios desenvolvidos em segmentos de mercado ou indústrias

com elevadas taxas de crescimento, mas onde a organização tem uma quota de mercado
relativa (QMR) baixa.
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Trata-se de negócios tipicamente pouco rentáveis, com elevadas taxas de crescimento,

que exigem elevados investimentos (a nível de marketing, produção) e que geram fluxos
financeiros deficitários.
Relativamente a estes produtos ou serviços, as organizações devem aumentar

rapidamente a sua posição competitiva (no sentido de assegurar a liderança do mercado,
ao invés de permanecerem como “seguidoras”), procurando convertê-los em “estrelas”,
sob pena de os negócios em causasse transformarem rapidamente em “cães rafeiros”.
Estrelas
Designam negócios onde em que a organização detém uma forte posição competitiva
(traduzida em uma QMR elevada), situados em segmentos ou indústrias de elevado
crescimento.
Apesar de serem rentáveis, não libertam muitos excedentes financeiros necessitando,

pelo contrário, de elevados investimentos, com vista a assegurarem a manutenção da
posição competitiva.
Se se conseguir manter (ou aumentar) a QMR destes negócios, eles transformar-se-ão

em “vacas leiteiras”, a medida que a respectiva taxa de crescimento abrandar. Se,
contudo, não se conseguir manter a QMR, então poderão transformar-se em “cães
rafeiros”, se se diminuir a taxa de crescimento do mercado.
Vacas leiteiras
Consistem em negócios onde a organização goza de uma elevada posição competitiva

(tipicamente onde a organização é líder no mercado), inseridos em segmentos ou
indústrias com baixas taxas de crescimento (normalmente maduras ou em declínio),
geradores de fluxos financeiros muito elevados, e nos quais a organização apresenta
uma rentabilidade muito elevada e poucas necessidades de investimento. Esses negócios
devem servir de apoio ao desenvolvimento de outros negócios, através da canalização
dos seus excedentes financeiros para investimento nos demais, designadamente para
apoiar o esforço de manutenção ou crescimento da QM das “estrelas” e o aumento da
QM dos “pontos de interrogação”.
Chibuto
Cães rafeiros
Integram os negócios em que a organização detém uma quota de mercado relativamente

baixa e se situam em segmentos ou indústrias com fraco crescimento. Caracterizam-se
ainda por serem negócios pouco rentáveis (ou mesmo com rentabilidade negativa),
incapazes de gerarem excedentes para reinvestimentos em negócios alternativos,
embora apresentado, eles próprios, poucas necessidades de fundos. (santos, 2008).
Quadro resumo dos quadrantes da matriz BCG
Estrelas Interrogações
 Cash flows baixos ou nulos;  Cash flows muito negativos;

 Rentabilidade moderada a elevada;  Rentabilidade baixa;
 Necessidades financeiras elevadas.  Necessidades financeiras elevadas;
Vacas Leiteiras Cães Rafeiros
 Cash flows muitos elevados;  Cash flowa baixos ou nulos

 Rentabilidade muito elevada;  Rentabilidade baixa;
 Necessidades financeiras baixas.  Necessidades financeiras baixas.
Fonte: Adaptado pelo grupo de Santos (2008).
Figura 03 – Matriz de Crescimento/Quota do mercado
Fonte: Adaptado pelo grupo de Santos (2008).
Chibuto
3.5.Aquisição
Segundo Gitman (1997), a aquisição ocorre com a compra de um número suficiente de

participações.
Para Kimura (1997), a aquisição consiste na compra de uma empresa por outra, sendo
que, no caso de aquisição global do património da empresa adquirida, a compradora
assume o controle total, e a empresa adquirida deixa de existir.
Por outro lado Teixeira (2011), define aquisição como sendo uma estratégia que por
meio da qual uma empresa compra uma participação ou a totalidade da outra empresa,
como também é adequadamente vista como forma de desenvolvimento estratégico.
3.5.1. Tipos
De acordo com Brealey, Myers e Marcus (1995), as formas mais importantes que o
processo de fusão e aquisição pode assumir são três: a integração horizontal, vertical e
o conglomerado.
De referir que para o estudo de caso foi aplicada a integração horizontal entre a Escola
de Condução Hoyo-hoyo de Chibuto e a sua concorrente (ENI). E que segundo o
mesmo autor, esta acontece entre empresas em concorrência, nesse caso, geralmente
visa buscar uma redução de custos e um aumento da eficiência operacional através da
obtenção de economias de escala. Esse tipo costuma ser regulado pelo governo porque
reduz a competição em uma dada indústria, podendo levar à criação de um monopólio
ou cartel.
3.5.2. Etapas
Segundo Barros et al (2003), a maioria das operações de fusão e aquisição é conduzida

por três etapas:
a) Due Diligence: nesta etapa são feitos levantamento e analises sistematizadas

sobre a empresa alvo, para avaliar a viabilidade da aquisição. O foco, são as
implicações financeiras, decorrentes dos valores relativos a taxas, impostos ou
questões legais que influenciam na estrutura da transacção em si, com o
Chibuto
objectivo de auxiliar na definição do preço de compra. Geralmente é colocada

uma equipe voltada para avaliar os riscos financeiros da operação. Porem, como
essa equipe é eminentemente técnica, sem uma multidisciplinaridade, pode
haver prejuízos na avaliação de aspectos importantes, como a qualidade dos
recursos humanos particularidades da cultura, riscos ambientais, entre outros.
b) Negociação: é a etapa mais longa e stressante, nesta etapa é elaborado um plano
pré-fechamento da aquisição. Este é o momento no qual devem ser colocados
questões adequadas e pertinentes, tanto no nível formal como no informal.
Usualmente, é designada uma equipe de força-tarefa para negociação, formada
por profissionais com experiencias no assunto para a elaboração desse plano de
fechamento do acordo.
c) Integração: geralmente são utilizadas duas modalidades de integração: definir o
processo a priori ou construi-lo sob medida. As decisões são centralizadas e
normalmente a conclusão é mais rápida e objectiva pela definição a priori. Já no
processo sob medida, privilegiam-se as contribuições de baixo para cima.
Chibuto
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

4.1.Breve Historial da Empresa
A Escola de Condução HOHOY-HOYO opera como formador de condutores de

veículos automóveis no distrito de Chibuto, foi fundada a 04 de Abril de 2015 tendo, lhe
sido atribuído o alvará Nr: 155/INATER/2015, é uma das escolas responsáveis no
crescimento desse serviço no distrito. Desde a sua abertura a escola tem vindo a
destacar-se no mercado pelo modo como presta seus serviços.
4.2.Perfil da Empresa
Nome do proprietário:
 Obadias Francisco Manhique
Designação:
 Escola de Conducao HOYO-HOYO
Localização:
 Av: Eduardo Mondlane – Chibuto Sede – Gaza.
Contacto: 875350533
NUIT: 130262376
Logótipo: (vide em anexo 01)
Instalações:
 Recepção;
 Sala de aulas teóricas (37,90m2 com capacidade de 30 alunos)
Número de trabalhadores:
 Actualmente opera com sete (7) trabalhadores
Horário de trabalho: (vide em anexo 02).
Chibuto
Serviços.
Formação de condutores de veículos automóveis nas seguintes categorias (vide a tabela

de preços em anexo 03):
 A1 - Motociclo;
 B – Ligeiro;
 C1 – Pesado até 16 toneladas;
 B-C1 - Averbamento
 B-C1 - Reciclagem
Fornecedores:
 Bernardo Almirante, lda (fornece combustíveis e lubrificantes);

 Impressa Nacional, lda (fornece material como livros e manuais).
Clientes:
 População residente na cidade de Chibuto (estudantes, funcionários).
Concorrentes:
 Escola de Condução ENI
Missão:
 Formar condutores responsáveis e cientes do seu papel fundamental no exercício

da condução.
Visão
 Ser uma referência local, na área de ensino de condução bem, sucedida pela
qualidade do ensino que ministra.
Valores:
 Competência;
 Disponibilidade;
Chibuto
 Profissionalismo;
 Qualidade;
 Responsabilidade.
Organograma da Escola de Condução HOYO-HOYO
director Geral
Director Tcnico
Chefe da
Instrutures 3 Secretaria Secretaria
Fonte: Adaptado pelo grupo
4.3.Analise das Ferramentas da Administração Estratégica
É salientar que a Escola de Condução HOYO-HOYO não possui sua missão e visão
registada ou escriturado em algum lugar onde os mesmos possam ser visualizados,
sendo que estas são utilizadas pelo proprietário da escola porém de maneira implícita.
Por outro lado ela possui um logótipo que facilita a identificação da empresa.
4.3.1. Analise SWOT
Das informações obtidas junto do responsável pela Escola de Condução HOYO-HOYO

Chibuto foi possível elaborar a seguinte matriz SWOT:
Forças Fraquezas
 Instrutores qualificados;  Instalações obsoletas;
 Veículos em perfeitas condições;  Falta de infra-estruturas próprias;
 Preço competitivo;  Pessoal administrativo não
 Modalidade de pagamento flexível; qualificado, os funcionários não
 Qualidade dos serviços prestados; possuem nenhuma formação na
 Apresenta um logótipo; área.
 Satisfação do cliente.
Chibuto
Oportunidades Ameaças
 Com a chegada de estudantes a  A subida generalizada dos preços
cidade, ocasionara o aumento da (inflação);
procura pelos serviços;  Possibilidade de surgimento de
 Exigência de carta de condução nas novos concorrentes;
vagas de emprego;  Disputa de preços com os
 Desenvolvimento de novas concorrentes;
tecnologias;  A concorrência desleal;
 Politicas governamentais  Aumento das obrigações para com
favoráveis; o Estado;
 Possibilidade de expansão do  Maior poder negocial do
negócio para outros mercados. fornecedor.
Diante da metodologia aplicada, pode-se verifica que a Escola de Condução HOYO-

HOYO Chibuto usufrui de insumos pontos fortes, tendo também vista que a mesma
possui significativas fraquezas, assim sugeriu-se que para fazer face a elas se adopte as
seguintes medidas de direcção ou acções:
1) Promover capacitação para seu pessoal administrativo:

2) Adequar a sua infra-estrutura.
4.3.2. Análise do Mercado de Porter
No que tange a análise do mercado de Porter, a Escola de Condução HOYO-HOYO

Chibuto conseguiu se estabilizar no mercado sendo que hoje ela actua em pé de
igualdade com a sua rival que monopolizava o mercado a bastante tempo. Por meio da
aplicação de preços relativamente baixos, qualidade dos serviços procura se diferenciar
do seu concorrente, o que lhe garante o primeiro enfoque dos requisitos das estratégias
gerenciais da análise do mercado de Porter.
A segunda analise a ser feita refere-se as estratégias genéricas de porter:
Diferenciação: para satisfazer esta estratégia, a empresa em estudo procura manter seus
clientes satisfeitos proporcionando lhes um serviço de qualidade.
Liderança de custos: esta consegue oferecer os mesmos serviços prestados pela

concorrente a preços relativamente baixos.
Chibuto
Foco: não é adoptada pela escola, uma vez que os seus serviços são oferecidos a todos
os que os procuram.
Segue abaixo a análise das cinco forcas competitivas na empresa em causa.
Ameaça de novos entrantes no mercado
MÉDIA
Poder de barganha Poder de barganha dos

dos fornecedores Rivalidade entre concorrentes clientes
ALTO ALTA BAIXA
Ameaça de produtos substitutos
INEXISTENTE
O poder de barganha dos fornecedores pode ser considerado alto, pois nunca
ocorrem situações de negociação com os mesmos, adquirindo sempre os produtos de
acordo com a qualidade e ao preço que o fornecedor oferece.
O poder de barganha dos clientes é classificado como sendo baixo, pois a Escola de
Condução HOYO-HOYO define seus preços e não abre espaço de se negociar o preço.
A ameaça de produtos substitutos é considerada inexistente visto que não existem

serviços distintos aos prestados pela Escola porem com o mesmo desempenho ou
finalidade
A ameaça de novos entrantes no mercado é média visto que com a definição da taxa
mínima fixada por lei que deve ser praticada pelas Escolas, elas passaram a praticar
preços relativamente iguais, colocando os novos entrantes em uma situação
desfavorável visto que terão que praticar um preço na mesma categoria.
Por último, a rivalidade entre os concorrentes neste sector é classificado como alta
pois a Escola de Condução HOYO-HOYO assim como a ENI disputam os mesmos
clientes, sendo que nos últimos dois anos verificou-se uma procura significativa dos
serviços prestados pela HOYO-HOYO o que certamente afectou negativamente a sua
Chibuto
rival. Sendo que hoje cada uma procura se manter garantindo que os consumidores
procurem seus serviços em detrimento dos da concorrência.
4.3.3. Matriz de crescimento/quota de mercado
De acordo com a análise feita dos dados obtidos da empresa e pesquisa realizada
obteve-se a seguinte classificação de acordo com a matriz BCG.
Estrelas Interrogações
 B (Categoria Ligeiro)  A1 (Motociclo)
 B-C1 (Averbamento)
Vacas Leiteiras Cães Rafeiros
 C1 (Categoria Pesado)  B-C1 (Reciclagem)
Interrogações:
Neste encontramos a categoria A1 (Motociclo) e a B-C1 (Averbamento). Estes serviços

possuem uma elevada taxa de crescimento, mas onde a organização tem uma quota de
mercado relativa baixa.
Estrelas:
Neste quadrante encontramos a categoria B (Ligeiro) por ser um serviço que detém um
forte posicionamento competitivo, traduzida pela quota de mercado relativa elevada,
situando em segmentos de elevado crescimento.
Vacas Leiteiras:
Neste quadrante encontramos a categoria C1 (pesado), visto que, é um serviço que se

notabiliza pelo seu volume de vendas alto na empresa e cuja participação no mercado é
altíssima. No entanto, sua venda está em estado de equilíbrio, não trazendo crescimento
de mercado para empresa.
Cães rafeiros:
No último quadrante enquadrou-se a categoria B-C1 (Reciclagem), por ser um serviço

que não produz lucro algum para a empresa e algumas situações os resultados chegam a
ser negativos. Este serviço detém uma quota de mercado relativamente baixa e se situa
em segmentos com fraco crescimento.
Chibuto
4.3.4. Aquisição
Como já foi dito anteriormente, com o intuito de dominar ou ter maior controlo sobre o
mercado, a Escola de Condução HOYO-HOYO optou por uma integração horizontal
que consistiu em adquirir a escola de Condução ENI.
Processo de Aquisição
Due diligence – Nesta etapa foi feito o levantamento e analise sobre a empresa alvo
“ENI” com vista a avaliar a viabilidade da aquisição, com base em demostrações
financeiras, avaliação de riscos financeiros, qualidade de Recursos Humanos e questões
legais que influenciam na transacção que auxiliaram na definição do preço de compra.
Negociação – Após o Due diligence uma equipe experiente representante da HOYO-

HOYO elaborou um plano de pré-fechamento da aquisição, consta neste plano o
cronograma de actividades, a estrutura organizacional e hierarquia e a composição do
tempo da integração. Desta forma foram esclarecidos todos pontos relativos a nova
estrutura organizacional.
Integração – Esta fase é verdadeiramente chamada integração horizontal, entre a

HOYO-HOYO e a ENI, desta feita estamos perante duas culturas organizacionais
divergentes. Foi desenhado um plano de integração da nova cultura organizacional
privilegiando a participação de todos colaboradores.
Chibuto
5. CONCLUSÕES
Do estudo realizado, observou-se que as estratégias empresariais constituem um

processo que começa na escolha dos objectivos que uma determinada organização
almeja alcançar, visando melhorar os pontos fracos e maximizar os pontos fortes
existentes dentro da organização.
Por meio da análise SWOT, a empresa consegue diagnosticar suas envolventes quer a
interna assim como a externa o que permite que defina estratégias de acordo com a
situação em que ela se encontra, direccionando melhor sua acções para os pontos que a
mesma julga ser um factor que deixa-a em desvantagem em relação aos seus
concorrentes. Através da análise do mercado de Porter (5 Forças de Porter) foi possível
conhecer melhor os cliente, concorrentes e os fornecedores com os quais a empresa lida
diariamente. O que permite com ela possa traçar mecanismos que lhe favoreçam quando
for realizar transacções com os mesmos. Sedo que por meio da matriz BCG a empresa
pode conhecer sua carteia de serviços de acordo com a participação no mercado e sua
taxa de crescimento.
A comunicação assume aqui um papel crucial. Se, por um lado, assegura aos gestores a
informação necessária da organização e a tomada de medidas indispensáveis a
consecução dos objectivos, por outro, cria as condições indispensáveis ao
aprofundamento do conhecimento e aprendizagem organizacionais, a partir da
clarificação nas decisões, políticas de gestão e desempenho real nas organizações. A
implementação de uma estratégia deve ser um processo continua e sistemático através
do qual se procede ao acompanhamento, analise e monitoria, com vista a identificar
prováveis desvios e cabe depois à gestão a tomada de medidas tendentes à correcção dos
mesmos.
Chibuto
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1) Andrade, M. M. (2002). Como preparar trabalhos para cursos de pós-graduação:
noções práticas. (5ª Edição). São Paulo: Atlas.
2) Barros et alt. (2003). Gestão nos Processos de Fusões e Aquisições. São Paulo:
Atlas.
3) Brealey, R. A.; Myers, S. C.; Marcus, A. J. (1995). Princípios de Finanças
Empresariais. São Paulo: Atlas.
4) Chiavenato, Idalberto. (2003). Introdução à teoria Geral da Administração: uma
visão abrangente da moderna administração das organizações. (7a edição). Rio de
Janeiro: Elsevier.
5) Chiavenato, Idalberto. (2004). Administração: teoria, processo e pratica. (4a
edição). Rio de Janeiro: Elsevier.
6) Carvalho, J. E. (2009). Metodologia do Trabalho Científico. (2ª Edição). Lisboa:
Escolar editora.
7) Gil, A. C. (2006). Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. (5ª Edição). São Paulo:
Atlas.
8) Gitman, L. J. (2000). Princípios de Administração Financeira. (7ª Edição). São
Paulo: Harbra.
9) Jones, G., George, J. (2011). Fundamentos da Administração Contemporânea. (4a
edição). São Paulo: Bookman
10) Kotler, P & Armstrong, G. (2007). Princípio de Marketing. (12a Edição). São Paulo:
Pearson Prentice Hall.
11) Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (2009). Safari da Estratégia (2a edição).
São Paulo: Bookman.
12) Porter, M. E. (2004). Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier.
13) Richardson, R. J. (1999). Pesquisa social: métodos e técnicas. (3a Edição). São
Paulo: Atlas.
14) Santos, A. J. R (2008), Gestão Estratégica: Conceitos, modelos e instrumentos.
Portugal: Escolar editora.
15) Teixeira, S. (2011). Gestão Estratégica. Lisboa: Escolar editora.
16) Wright, P., Kroll, M., Parnell, J. (2010). Administração Estratégica: conceitos. São
Paulo: Atlas

Desenvolvimento de Estratégia Empresariais (Caso de Estudo Escola de Condução Hoyo Hoyo)

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Índice

O objectivo deste estudo de caso é aplicar as ferramentas estratégicas na Escola de

O relatório de pesquisa está estruturado em cinco secções: A primeira constitui a

Os gerentes ou proprietários das empresas irão melhorar suas estratégias empresariais

Surge no âmbito académico, com inserção na cadeira de Estratégia Empresarial

Pesquisa é o processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico

Para a realização da pesquisa recorreu-se a pesquisa qualitativa, sendo que segundo

Pelo aspecto dos procedimentos adoptados, a pesquisa caracteriza-se como um estudo

2.2.Técnicas de Recolha de Dados

A escolha do instrumento ou das técnicas de recolha de dados é crucial para o êxito da

A análise documental é um processo que envolve selecção, tratamento e interpretação

Nessa óptica, Chiavenato (2003), define estratégia como a mobilização de todos os

Segundo Kotler (2005), é um método que consiste na avaliação global do ambiente

Jones e George (2011), afirma que as forças e as fraquezas estão relacionadas ao

Figura 01 – Matriz SWOT

3.3.Análise do Mercado de Porter

De acordo com Chiavenato (2007), porter propõe um modelo de cinco forças

Segundo porter (2004), existem cinco forças mercadológicas que determinam a

a) Rivalidade entre os concorrentes: deve-se considerar a actividade e

Figura 02 – Modelo das cinco forças de Porter.

Ameaça de Novos Rivalidade Ameaça de Produtos

Fonte: Adaptado pelo grupo de Porter (1989).

Focalização: pressupõe a constatação apriorística de que uma determinada organização

3.4.Matriz Crescimento/Quota de Mercado

Para Santos (2008), a Matriz de Crescimento/Quota de Mercado (growth share matrix)

Segundo Kotler e Armstrong (2007), uma matriz de análise de portfólio avaliam as

São, por definição, negócios desenvolvidos em segmentos de mercado ou indústrias

Trata-se de negócios tipicamente pouco rentáveis, com elevadas taxas de crescimento,

Relativamente a estes produtos ou serviços, as organizações devem aumentar

Apesar de serem rentáveis, não libertam muitos excedentes financeiros necessitando,

Se se conseguir manter (ou aumentar) a QMR destes negócios, eles transformar-se-ão

Consistem em negócios onde a organização goza de uma elevada posição competitiva

Integram os negócios em que a organização detém uma quota de mercado relativamente

Quadro resumo dos quadrantes da matriz BCG

 Cash flows baixos ou nulos;  Cash flows muito negativos;

Vacas Leiteiras Cães Rafeiros

 Cash flows muitos elevados;  Cash flowa baixos ou nulos

Fonte: Adaptado pelo grupo de Santos (2008).

Figura 03 – Matriz de Crescimento/Quota do mercado

Fonte: Adaptado pelo grupo de Santos (2008).

Segundo Gitman (1997), a aquisição ocorre com a compra de um número suficiente de

Segundo Barros et al (2003), a maioria das operações de fusão e aquisição é conduzida

a) Due Diligence: nesta etapa são feitos levantamento e analises sistematizadas

objectivo de auxiliar na definição do preço de compra. Geralmente é colocada

4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

A Escola de Condução HOHOY-HOYO opera como formador de condutores de

 Obadias Francisco Manhique

 Escola de Conducao HOYO-HOYO

 Av: Eduardo Mondlane – Chibuto Sede – Gaza.

Logótipo: (vide em anexo 01)

 Actualmente opera com sete (7) trabalhadores

Horário de trabalho: (vide em anexo 02).

Formação de condutores de veículos automóveis nas seguintes categorias (vide a tabela

 Bernardo Almirante, lda (fornece combustíveis e lubrificantes);

 População residente na cidade de Chibuto (estudantes, funcionários).

 Escola de Condução ENI

 Formar condutores responsáveis e cientes do seu papel fundamental no exercício

Organograma da Escola de Condução HOYO-HOYO

Fonte: Adaptado pelo grupo

4.3.Analise das Ferramentas da Administração Estratégica

4.3.1. Analise SWOT

Das informações obtidas junto do responsável pela Escola de Condução HOYO-HOYO

Diante da metodologia aplicada, pode-se verifica que a Escola de Condução HOYO-