Apostila PCP Completa

INSTITUTO POLITÉCNICO DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL DO CEARÁ
PPCP - Planejamento,
Programação e Controle
da Produção
Camila Barros Lima
PPCP - Planejamento, Programação e Controle da Produção
Programa
1. Conceito do PCP
 O quê é o PCP.
 Conceito
 Empresa de bens
 Empresa de Serviço
 Qual objetivo do PCP?
2. Integração do PCP com as demais áreas

 Vendas
 Compras
 Controladoria
 Manutenção
 Processo
 Produção
 Qualidade
3. Conhecimentos que profissional do PCP precisa dominar

 Conhecimento necessário para o PCP
 Conhecimento do produto e do processo
 Conhecimento conceitual
 Conhecimento de Informática
 Conhecimento de Matemática
4. Fluxo de Trabalho no PCP
5. Modos de Planejamento
 Longo Prazo
 Médio Prazo
 Curto Prazo
6. Fatores importantes que impactam nas atividades de PCP

 Fatores relacionados ao produto
 Fatores relacionados ao processo
7. Evolução do Planejamento e Controle
8. Perfil do profissional de PCP

 O que faz?
 Mercado de trabalho
9. Funções do Planejamento de produção
10. Fundamentos
IPEPC – Prof. Camila Barros Página 1

11. Sequenciamento da Produção para Processos (Layout)

 Introdução
 Referencial teórico
 Layout quando modificar?
 Layout finalidades básicas de transporte e movimentação de materiais
 Reduzir custos, por quê?
 Os 7 desperdícios
 Excesso de produção – o que é?
 Deficiência no lay-out
 Objetivo do layout
 Como enfatizar atividades que agreguem valor (layout):
 Princípios do Layout
 Fatores da Produção que influenciam no Layout
 Importância do Layout
 Layout - Os tipos mais comuns de arranjo físico de organizações
 Escolha do Tipo de Layout
 Arranjo/Layout por processo ou funcional
 Arranjo/Layout por produto ou em linha
 Arranjo/Layout posicional
 Arranjo/Layout Celular
12. Capacidade Produtiva
 Planejamento da capacidade e a programação da produção

 Que é capacidade?
 Como podemos medir a capacidade
 Capacidade de produção:
 Classificação das capacidades
 Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
 Metas do planejamento e controle da capacidade
 Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
 Método das representações acumuladas
 Teoria das filas
 Determinação de lotes mínimos de fabricação
13. Administração de Estoque

 Referencial teórico
 Definições de estoque
 As principais funções do estoque são:

 Controle de estoques
 Objetivos da gestão de estoques
 Razão para a existência dos estoques
 Custos
 Consumo
 Demanda
 Fundamentos da Gestão de Estoque
 Razões para manter o estoque:
 Tipos de estoques:
 Avaliação de estoque
 Função da Gestão de Estoques
 Sistema ABC de Controle de Estoques
14. Bibliografia
INTRODUÇÃO AO PCP
De acordo com Lustosa et al. (2008), o PCP surgiu no início do século XX,
tendo como um de seus pioneiros Henry Gantt, que desenvolvia cálculos
manuais baseados no tempo e na capacidade de produção. Desde aquela
época, o PCP vem evoluindo constantemente na busca por melhorias
capazes de suprir o avanço do setor produtivo.
O QUE É PPCP?
•PCP –Planejamento e Controle da Produção. O conceito antigo limitava-se

exclusivamente à produção.
•É responsável por definir : o quê , quando , onde e como os eventos

acontecerão na cadeia de produção.
O PCP decorre da utilização eficiente dos meios de produção, por meio dos
quais são atingidos objetivos planejados, nos prazos determinados.
CONCEITO DE PCP
O planejamento é a função administrativa que determina

antecipadamente quais são os objetivos que deverão ser atingidos e o que
deve ser feito para atingi-los da melhor forma possível. O planejamento fixa

rumos, focaliza o futuro e está voltado para a continuidade da empresa. A

sua importância reside nisto: sem planejamento, a empresa fica perdida no
caos.
A partir da definição dos objetivos a alcançar, o planejamento determina

a priori o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que
maneira. Por essa razão, o planejamento é feito na base de planos. O
planejamento constitui um conjunto integrado de planos.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de produção: uma

abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.100.
Se pesquisarmos os precursores do PCP, vamos ver que cada autor tem

sua particularidade, entendimento específico do que significa PCP;
Todos com mesmos sentido.

Por outro lado, o controle é função administrativa que consiste em medir

e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da
melhor maneira possível. Na figura abaixo, uma visão clara de como isso
acontece. A tarefa do controle é verificar se tudo está sendo feito em
conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo com as
ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e
evitar sua repetição.

abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus,2005, p.100.
O planejamento e o controle fazem parte do processo administrativo,

conforme figura abaixo:

abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.101.
Ambas as definições apresentadas, de planejamento e de controle, são

genéricas, mas ilustram muito bem o seu significado. No caso específico da
produção, o planejamento e controle da produção, PCP, planeja e controla
todas as atividades produtivas da empresa.
Empresa de Bens
Se a empresa é produtora de bens ou mercadorias, o PCP cuida das

matérias-primas necessárias, da quantidade de mão- de- obra, das
máquinas e equipamentos e do estoque de produtos acabados disponíveis
no tempo e no espaço para que a área de vendas possa entregar aos
clientes.
Empresa de Serviço
Se a empresa é produtora de serviços, o PCP planeja e controla a

produção dos serviços e operações, cuidando da quantidade de mão-de-

obra necessária, das máquinas e equipamentos e dos demais recursos

necessários, para a oferta dos serviços no tempo e no espaço para atender
a demanda dos clientes e usuários.
Partindo dos objetivos da empresa, o PCP planeja e programa a produção e

as operações da empresa, bem como controla adequadamente para tirar o
melhor proveito possível em termos de eficiência e eficácia.
Qual o objetivo do PCP?
“O objetivo do PCP é fornecer informações necessárias para o dia-à-dia do

sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas,
finanças e chão-de-fábrica”. Plossl ( 1985 ).
A finalidade do PCP é aumentar a eficiência e a eficácia do processo

produtivo da empresa. É, portanto, uma dupla finalidade: atuar sobre os
meios de produção no sentido de aumentar a eficiência e cuidar para que os
objetivos de produção sejam plenamente alcançados a fim de aumentar a
eficácia.
Para atender a essa dupla finalidade, o PCP tem uma dupla função:
• planejar a produção;
• controlar o seu desempenho.

De um lado, o PCP estabelece antecipadamente o que a empresa deve

produzir e, consequentemente, o que deverá dispor de matérias-primas e
materiais, de pessoas, de máquinas e equipamentos, bem como de
estoques de produtos acabados para suprir as vendas.
Por outro lado, o PCP serve para monitorar e controlar o desempenho da

produção em relação ao que foi planejado, corrigindo eventuais desvios ou
erros que possam surgir no decorrer das operações. Assim, o PCP atua
antes, durante e depois do processo produtivo. Antes, planejando o
processo produtivo, programando materiais, máquinas, pessoas e estoques.
Atua durante, ao controlar o funcionamento do processo produtivo,

para mantê-lo de acordo com o que foi planejado. Depois, verificando os
resultados alcançados e comparando-os com os objetivos definidos
previamente. Com essas funções, o PCP assegura a obtenção da máxima
eficiência do processo de produção da empresa.
Ao desenvolver as suas funções, o PCP mantém uma rede de relações

com as demais áreas da empresa. As inter-relações entre o PCP e as demais
áreas da empresa se devem ao fato de que o PCP procura utilizar
racionalmente os recursos empresariais, sejam eles materiais, humanos,
financeiros, etc.
Integração do PCP com as demais áreas
Vendas
O contato do PCP com vendas deve ser diário abordando sempre as

questões de capacidade futura, do atendimento em curso, previsão de
atrasos e negociando as alterações. Informando corretamente a situação.
Compras
Defina claramente as suas necessidades, cobre levantamentos frequentes

nos estoques, promova a participação ativa da área de compras em suas
previsões e informações para vendas. Planejamento dos níveis de estoque.

Controladoria
Mantenha a controladoria informada sobre os tempos de máquina,

mudanças de processos, eliminação e ou inclusão de etapas do processo.
Novos materiais e insumos. Peça frequentemente os custos passo a passo
dos principais processo de produção. Cheque os custos reais contra os
custos registrados na controladoria. Níveis de estoque adequados (matéria
prima, estoque de processo e acabado).
Manutenção
Planeje a capacidade de produção consultando as paradas previstas pela

manutenção. Faça a manutenção assumir com o PCP a capacidade de
produção.
Considere como tempo improdutivo as paradas de emergência e
manutenção preventiva. Planejamento da capacidade de produção
Processo
Busque alternativas para reduzir o processo, mostre as dificuldades de cada

etapa do processo, promova discussões entre produção e processo.
Programação de produção. Conheça o fluxo.
Produção
RECEBE AS INFORMAÇÕES DA PRODUÇÃO, PROCESSA E TOMA AÇÕES,

NUNCA ASSUMA A RESPONSABILIDADE DAQUILO QUE NÃO LHE COMPETE,
SE O QUE VOCÊ PROGRAMOU NÃO OCORREU, ALGUEM DEVERÁ PRESTAR
CONTAS A VC, ENVOLVA TODOS OS RESPONSÁVEIS E ENCONTRE UMA
SOLUÇÃO EM CONJUNTO, DIVULGUE PRA CIMA OS FATOS. INFORMAR
CORRETAMENTE
Qualidade
Mostre claramente as consequências das rejeições e desvios de produção

por má qualidade. Faça com que o pessoal da qualidade apresente
alternativas para garantia do atendimento. Não assuma o atraso por má
qualidade tentando reprogramar sua produção, mostre as consequências,
apresente alternativas para seu superior, gerente de produção, gerente da
qualidade, gerente de vendas. Planejamento na compra dos materiais.
O Conhecimento Necessário Para o PCP
Nesta lição iremos expor e explicar alguns conhecimentos necessários para

o bom desempenho das atividades de PCP.
Para Planejar e Controlar a Produção são necessários vários tipos de

conhecimentos, como os que dizem respeito aos produtos e processos

inseridos no sistema, cujas atividades se deseja planejar e controlar;

conhecimentos conceituais a respeito do próprio PCP; conhecimentos em
computação e conhecimentos em matemática. É claro que cada profissional
de PCP tem conhecimentos mais aprofundados em uma ou outra área e o
grande desafio é adquirir conhecimentos no maior número possível de
áreas.
Exemplos de conhecimentos:
Com relação ao conhecimento do produto e do processo:
-estrutura do produto;
- conhecimento de como são obtidos os componentes, as submontagens e
montagens dos produtos;
- conhecimento de como está organizada a mão de obra nas submontagens
e montagens
- o nível de automação nas diversas unidades produtivas.
Com relação ao conhecimento conceitual:
- clara conceituação do PCP;

- conhecimento das atividades de PCP e de seus métodos;
- relação entre o PCP e outras áreas da empresa;
- conhecimento dos fatores e de como eles influenciam nas atividades do
PCP;
Com relação ao conhecimento em informática:
- conhecimento sobre softwares básicos, de uso geral (Windows; Word,

Excel, etc)
- sobre sistemas de informação aplicados ao PCP (ex.: MRP, PMP, etc.).
Com relação ao conhecimento matemático:
- conhecimento sobre matemática básica;

- conhecimentos básicos e avançados em Pesquisa Operacional

(dependendo do nível que você deseja atuar dentro de um PCP);

- conhecimentos em modelagem matemática aplicada ao PCP.
Apesar desses conhecimentos serem de suma importância para o PCP, a

sua utilização vai depender da atividade que será desempenhada, bem
como dos fatores envolvidos. Devemos sempre ter em mente que nem
sempre a solução mais sofisticada é a mais adequada. Lembre sempre do
´simples e bom´ ou como diz ditado popular ´para que complicar se tem
como facilitar´.
Fluxo de Trabalho no PCP
O fluxo de trabalho dentro de um PCP normalmente se inicia pela previsão

de vendas sinalizada pela área de vendas dentro de uma unidade produtiva
(empresa/indústria). Essa previsão está relacionada com prazos a
médio/longo prazo e muitas vezes com fluxos contínuos diretos na produção
(exemplo produção fixa de 150 mil parafusos / mês) ou sazonalidade de
produção (coleções, remessas sob pedido, amostras, estações do ano,
etc). Porém do ponto de vista estratégico é utilizado esta base da área de
vendas como sensor de provisão futura do ´Planejamento` fabril,
progressivo ou sazonal nas áreas produtivas dentro ou fora (terceirização)
da empresa.
Vamos entender um pouco melhor como funciona esta engrenagem

complexa, fundamental para o cumprimento de prazos de entrega, tanto
dentro das áreas produtivas relacionadas entre si, como para o cliente final.
A previsão de vendas é um instrumento que ajuda a indústria a definir o

total a ser produzido. O processo é realizado pelo órgão comercial e visa
conceder, à empresa, objetivos de vendas a serem alcançados num futuro
próximo, adotando critérios estatísticos na determinação e juntando
informações sobre a tendência do mercado e registros das vendas históricas
(aquelas ocorridas em períodos semelhantes no passado).
A previsão de vendas permite ao PCP programar a quantidade de

produto a ser fabricada num determinado espaço de tempo e, a partir daí,
quantificar as necessidades de material, mão-de-obra e equipamentos.
Após determinar os tipos de produtos a serem feitos, de escolher o tipo de
produção a seguir, de definir a quantidade a fabricar, de especificar o
material a ser utilizado e de quantificar os insumos, resta definir o processo

que consiste na determinação da sequência de operações e dos tipos de

equipamentos a serem utilizados.
Modos de Planejamento num PCP
As empresas geralmente são estruturadas como um sistema que

transforma, via um processamento, entradas (insumos) em saídas
(produtos) úteis aos clientes. Este sistema é chamado de sistema produtivo.
Fatores para o planejamento:
* Facilidades em adequar as novas situações
* Relacionar diretamente com os clientes
* Expansão de mercado
* Diferencial da empresa
* Recursos disponível
* Sazonalidade
* Parcerias com outras empresas
* Tecnologia e informática
Benefícios do planejamento
* Maior produtividade
* Melhora o direcionamento da empresa
* Antecede fatos importantes
* Reduz a margem de erro
Etapas do planejamento
* Reconhecimento da situação atual
* Definição da situação ideal desejada
* Identificação do que falta para chegar lá
* Levantamento de solução possível

* Escolha da melhor solução
* Organização dos recursos e atividade para executar
* Implantação ou ação
* Controle ou acompanhamento
Para que um sistema produtivo transforme insumos em produtos (bens

e/ou serviços), ele precisa ser pensado em termos de prazos, em que
planos são feitos e ações são disparadas com base nestes planos para que,
transcorridos estes prazos, os eventos planejados pelas empresas venham a
se tornar realidade.
De forma geral, pode-se dividir o horizonte de planejamento de um sistema

produtivo em três níveis: o longo; o médio e o curto prazo.
A figura a seguir apresenta como estes prazos estão relacionados às

atividades estratégicas, táticas e operacionais das empresas e quais são os
objetivos pretendidos com a execução destas atividades.

Logo Prazo
A longo prazo, no nível estratégico, os sistemas produtivos precisam montar

um Plano de Produção cuja função é, com base na previsão de vendas de
longo prazo, visualizar com que capacidade de produção o sistema deverá
trabalhar para atender a seus clientes. É chamado de estratégico porque,
caso a empresa não encaminhe seus recursos físicos e financeiros para a
efetivação deste Plano de Produção, ela terá seu desempenho seriamente

comprometido no futuro. E, como se tem tempo suficiente, com a injeção

de capital pode-se redirecionar o sistema produtivo para praticamente
qualquer estratégia produtiva desejada.
Médio Prazo
A médio prazo, com o sistema produtivo já estruturado em cima de um

Plano de Produção, o chamado Plano-mestre de Produção (PMP), buscará
táticas para operar de forma mais eficiente este sistema montado,
planejando o uso desta capacidade instalada para atender às previsões de
vendas de médio prazo e/ou os pedidos em carteira já negociados com os
clientes. É chamado de tático porque este PMP deve analisar diferentes
formas de manobrar o sistema produtivo disponível (adiantar a produção,
definir horas por turno, terceirizar parte da produção, etc.).
Curto Prazo
Já a curto prazo, com o sistema montado e a tática de operação definida, o

sistema produtivo irá executar a Programação da Produção para produzir os
bens e/ou serviços e entregá-los aos clientes. É chamado de operacional
porque neste nível só resta operar o sistema dentro de uma tática montada.
Mudança de tática a curto prazo acarretará desencontros entre os diferentes
setores produtivos, visto não haver mais tempo hábil para sincronizar o
processo como um todo. Geralmente, a formação de estoques
desnecessários no sistema produtivo é resultado deste desencontro entre o
nível tático e o operacional.
Resumindo tudo:
Operacionalmente, estas funções acima mencionadas, que são executadas

pelo PCP, fazem parte de sistemas de informações gerenciais integrados,
adquiridos na forma de pacotes comerciais de software, chamados de ERP
(Enterprise Resource Planning ou planejamento dos recursos da empresa ou
negócios), que permitem a uma empresa automatizar e integrar a maioria
de seus processos (PCP suprimentos, manufatura, manutenção,
administração financeira, contabilidade, recursos humanos, qualidade etc.),
compartilhando práticas operacionais e informações comuns armazenadas
em bancos de dados distribuídos por toda a empresa, e produzir e acessar
informações em tempo real. São softwares modulares, e os módulos vão

sendo agregados ao sistema da empresa conforme suas necessidades e a

disponibilidade de recursos financeiros.
Os atuais sistemas ERP tiveram sua evolução a partir do sistema MRP
(Material Requirements Manning ou planejamento das necessidades de
materiais), desenvolvidos na década de 60, e de seu desdobramento
posterior, nos anos 80, chamado de MRP-II (Manufacturing Resource
Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura). Esta evolução dos
sistemas de informações gerenciais foi decorrente da própria evolução no
tratamento de dados informatizados; contudo, rotinas básicas, como, por
exemplo, o planejamento-mestre e o cálculo das necessidades de materiais,
permanecem e são a base dos sistemas atuais de ERP.
Apesar de as atividades desenvolvidas pelo PCP serem basicamente estas

quatro citadas, o grau de complexidade de cada uma delas dependerá do
tipo de sistema produtivo dentro do qual o PCP está agindo. Neste sentido,
é importante deixar claro as características que estão por trás dos
diferentes sistemas produtivos e seu relacionamento com as funções de
PCP.
Fatores Importantes Que Impactam nas Atividades do PCP
Cada uma das atividades do PCP vistas nas lições anteriores são diferentes
dependendo de um conjunto bastante grande de fatores ou variáveis. Nesta
lição apresentaremos resumidamente alguns desses fatores.
Jonsson e Mattsson (2003) apresentam uma divisão dos fatores que

influenciam as atividades de PCP em três grupos: fatores relacionados ao
produto, ao processo produtivo e ao mercado. Aqui substituímos a
expressão fatores relacionados ao mercado por fatores relacionados ao
ambiente externo para também abranger questões estratégicas da
empresa.
Alguns fatores relacionados ao produto que têm forte impacto nas

atividades de PCP são:
Grau de variedade do produto:
Esse conceito, já definido anteriormente, tem forte impacto no nível de

repetição dos sistemas de produção e este, por sua vez, como vimos no
sistema de classificação de sistemas de produção, tem forte influência na

escolha do sistema de coordenação de ordens. Como visto anteriormente, o

grau de variedade pode ser decomposto em grau de distinção (variedade de
produtos muito semelhantes) e diversificação (variedade de produtos muito
diferentes);
Complexidade da lista técnica do produto:
Refere-se ao número de níveis e ao número de itens em cada nível da lista

de materiais. Esse fator também exerce influência, dentre outros, na
escolha do sistema de coordenação de ordens;
Valor agregado do produto:
Esse fator influencia bastante os métodos empregados nas atividades de

PCP. Em termos gerais, itens com maior valor devem ser tratados com
maior atenção;
Ciclo de vida do produto:
De acordo com Sipper e Bulfin (1997), estágios diferentes do ciclo de vida

de um produto podem requerer diferentes métodos de Planejamento e
Controle da Produção. Os estágios de ciclo de vida são: desenvolvimento,
introdução no mercado, crescimento de vendas, maturidade e declínio.
Alguns dos principais fatores relacionados ao processo

produtivo que influenciam fortemente as atividades de PCP são
os seguintes:
Mix de produtos:
A relação volume/variedade de produtos em um processo produtivo é um

dos fatores que mais influenciam as atividades de PCP. Num dado-período
estaremos produzindo uma dada combinação (mix) de produtos. O mix
poderá conter, por exemplo, poucos produtos diferentes feitos em alto
volume num período e, num outro período, o mix poderá conter muitos
produtos diferentes feitos em baixo volume; nesse caso, o mix variou
bastante de um período para outro;
Layout das instalações:

O tipo de layout da fábrica (funcional, por produto, celular, posição fixa)

influencia bastante as atividades de Controle da Produção, tais como
coordenação de ordens e programação de operações;
Tempos de setup:
O tempo de preparação da máquina para poder iniciar-se uma outra tarefa

também tem forte influência nos métodos a serem utilizados referentes às
atividades de coordenação de ordens e programação da produção;
Tempo de fluxo:
É o tempo que o produto leva para percorrer todos os processos

produtivos, incluindo tempos de filas. Portanto, o tempo de fluxo está ligado
diretamente aos leadtimes. A escolha de sistemas de coordenação de
ordens tem forte relação com esse fator;
Níveis de estoque:
Em processo também têm forte impacto na escolha dos sistemas de

coordenação de ordens, e vice-versa.
Evolução do planejamento e controle da produção.
A evolução histórica do PCP é um assunto pouco encontrado na literatura. O

entendimento das mudanças ocorridas no Planejamento e Controle da
Produção desde a Revolução Industrial é de profunda importância para que
se possa entender o futuro do PCP e da própria Engenharia de Produção.
A Produção, vista como um sistema, é um conjunto de recursos humanos,

físicos, tecnológicos e informacionais, capazes de transformar entradas em
saídas, tangíveis ou não-tangíveis. Pode-se produzir tanto bens, como
serviços. Este sistema maior, a produção, pode ser subdividido em
subsistemas segundo a ótica e o interesse estabelecidos.
Para que uma empresa possa funcionar adequadamente, ela precisa
planejar e controlar adequadamente sua produção. Para isso existe o
Planejamento e Controle da Produção (PCP), que visa aumentar a eficiência
e eficácia da empresa através da administração da produção.

Vamos entender um pouco mais sobre PCP?
EVOLUÇÃO CONSTANTE
O PCP mostra-se um sistema em constante evolução. Por abordar homens,

máquinas e técnicas de gerenciamento, qualquer contribuição que ocorra no
campo operacional, administrativo, ou das relações humanas, faz com que o
PCP passe por alguma evolução.

Nos últimos anos, o grande crescimento e barateamento da informática, e

de todos os sistemas de automação ligados a ela, tem feito com que o PCP
tenha evoluído bastante. A integração é a palavra chave para esses novos
sistemas. O objetivo é que todas as informações dentro de uma fábrica
estejam integrada em um único sistema. Torna-se necessário conceber
logicamente um sistema de informações e de planejamento, organização,
comando e controle da produção para uma comparação prévia aos sistemas
computacionais disponíveis. Isto implica em trabalho intenso e também
muito importante; leva ao reconhecimento do sistema de produção, suas
peculiaridades e seus pontos fortes e fracos. Os sistemas, integrados ou
não, são úteis e podem representar uma ajuda na busca da eficácia das
atividades de PCP.
A versatilidade dos funcionários tem sido exigida nas fábricas, para isso
cada vez mais exigem-se profissionais capacitados com um nível de
educação maior.
As novas exigências do mercado fazem dessa característica a base para a

sobrevivência da empresa, face a concorrência.
Exige-se ainda mais das atividades do Planejamento e Controle da

Produção.
Perfil do profissional de PCP
• Ótimo relacionamento interpessoal;
• Ser proativo;
• Ser organizado;
• Perceber e entender a empresa como um todo.
• Disponibilidade
• Disciplina
• Entre outras...

O que Faz?
Controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de

produção;
Assegura a execução do que foi previsto no tempo e quantidade certa e com

os recursos corretos;
Nível tático-estratégia, toma decisões de médio e longo prazo eu vão desde

aquisição de equipamentos, contratação de pessoas, administração de
materiais e fornecedores
O mercado de trabalho?
O profissional pode trabalhar desde pequenas a grandes industrias;
Pode atuar nas áreas de qualidade, manutenção, engenharia de processos,

engenharia de produtos e gestão técnica da operações.
Funções do Planejamento de Produção
O PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos

de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos em
níveis estratégicos, tático e operacional.

Planejamento e Controle da Produção
Planejamento Mestre da Produção.

Acompanhamento e controle da Produção
Programação de Produção
Sequenciamento da produção
Administração de Estoques

Emissão e Liberação de Ordens
Fundamentos do PCP
 Programa de Limpeza e Arrumação – 5S.
 Descrição e fluxograma do processo produtivo
 Identificação dos recursos de fabricação, movimentação e

estocagem: – equipamentos, dispositivos, mão de obra, etc.
 Determinação dos tempos
 Lead time de compra e processo
 Política de estoques e compras.
 Normas e Padrões de Qualidade.
 Capacitação
De forma resumida as funções do PCP são:

Sequenciamento da Produção para Processos (Layout)
O layout de uma indústria é o corpo estrutural da sua produção, logo tal é de

suma importância e se planejado mal poderá prejudicar o bom andamento da
produção devido a empecilhos como maquinário fora de lugar ou distante,
perda de tempo em localização e deslocamento de peças de estoque e produto
final, extravio de peças no decorrer do processo, dentre outros que levam a
organização a não ter eficiência e diminuindo as possibilidades de gerar mais
lucros, frente a isso é que se deu este estudo de caso, que visou demonstrar
pequenas alterações no layout estudado e ampliou as possibilidades de
utilização dos espaços da indústria implementando uma sequencia lógica de
produção, a qual elimina os grandes tempos de localização e deslocamento de
peças, possibilitando um maior controle sobre o andamento da produção alem
de poder obter mais eficiência por parte dos colaboradores. Tendo em vista
que a indústria em questão não produz em série, mas sim produtos 100%
diferentes um do outro de acordo com a especificação do cliente, as mudanças
foram satisfatórias e que mudanças como está podem ser utilizadas em vários
segmentos industriais de produtos não seriados desde que sejam utilizados
bons estudos sobre o produto, produção, tempos, métodos e layout.
LAYOUT É...
A integração do fluxo de materiais, da operação das máquinas e equipamentos

de processos e transformação, combinados com as características que
conferem a maior produtividade ao elemento humano. Marcilio cunha
LAYOUT É...
A disposição física de máquinas, posto de trabalho, equipamentos, homens,

áreas de circulação, unidades de apoio e tudo mais que ocupa espaço na
fábrica, distribuindo-os de forma a maximizar a funcionalidade processo
produtivo e otimizar o ambiente de trabalho.
Referencial teórico
De acordo com Chiavenato (2005) o arranjo físico, ou ainda layout, de uma

empresa ou de apenas um departamento, nada mais é do que a distribuição
física de máquinas e equipamentos dentro da organização onde, através de
cálculos e definições estabelecidas de acordo com o produto a ser fabricado,
se organiza os mesmos para que o trabalho possa ser desenvolvido da melhor
forma possível e com o menor desperdício de tempo (CHIAVENATO, 2005, p.
86).

De acordo com Ivanqui (1997) desenvolver um novo layout em uma

organização é pesquisar e solucionar problemas de posicionamento de
maquinas, setores e decidir sobre qual a posição mais adequada que cada qual
deve ficar. Em todo o desenvolvimento do novo layout organizacional uma
preocupação básica deve estar sempre sendo buscada. Tornar mais eficiente o
fluxo de trabalho quer seja ele dos colaboradores ou de materiais (IVANQUI,
1997).
De acordo com Tam e Li (1991) por mais que o ramo de atividade principal da
organização há qual está se desenvolvendo um estudo para implantação de
um novo layout seja totalmente diferente da outra a dificuldade encontrada será
bastante parecida uma com a outra, e as metas de solução também, minimizar
custos, maximizar qualidade de trabalho, melhorar o fluxo da produção dentre
outros (TAM e LI, 1991).
De acordo com Canen (1998) um dos principais motivos para um novo arranjo
físico dentro da organização é reduzir o tempo perdido entre a movimentação
de materiais e do próprio produto, com base nisso “a melhor movimentação do
material é não movimentar” (CANEN e Williamon, 1998).
De acordo com Cury (2007) deve-se levar em conta também que um novo e
bom layout baseia-se em distribuir as máquinas, matéria prima e moveis para
preencher da melhor maneira possível os espaços nos setores ou na
organização como um todo, levando-se em consideração a melhor forma da
mão de obra se adaptar no seu posto de trabalho para garantir a satisfação e a
qualidade no trabalho (CURY, Antonio, 2007, pg. 396).
As empresas que possuem um layout definido a partir de cálculos bem

formulados e fatores baseado na produção, com certeza agregam em sua linha
de fabricação uma vantagem de larga escala onde se ganha tempo e
organização. Escolher meticulosamente a posição de cada máquina ou
ferramenta, a seqüência lógica de produção, o número de pessoas envolvidas
em cada processo e a quantidade a ser produzida faz parte do
desenvolvimento de um bom layout.
De acordo com Martins e Laugini (2005) para a elaboração do layout, são

necessárias informações sobre especificações e características do produto,
quantidades de produtos e de materiais, seqüência de operações. (MARTINS e
LAUGINI, 2005, p. 141).
De acordo com Chiavenato (2005) antes de distribuir as máquinas pela

empresa, é necessário conhecer o produto que será desenvolvido, quais
materiais serão utilizados para a fabricação do mesmo, quais processos de
produção e etc. Definimos primeiramente o Layout por Produto que é aquele
que representa todas as operações desde a entrada do material na ponta do
processo até o produto acabado na outra ponta. Após, definimos o Layout por
Processo que representa o fluxo do processo e as mais variadas seções que a
matéria prima irá passar dentro do processo produtivo. (CHIAVENATO, 2005,
p. 86).

De acordo com Matins e Laugini (2005) para elaborar um layout é necessário

primeiramente saber a quantidade de peças/produto que será produzida, de
acordo com a capacidade pré-estabelecida, sendo levando em conta o número
de funcionários, os turnos que a empresa irá trabalhar e ainda a tecnologia
disponível para desenvolver o produto de acordo com o tempo de fabricação do
mesmo. A partir destas definições é possível estipular, com base em dados
concretos e cálculos de produção, a quantidade de máquinas/ferramenta que
serão necessárias para desenvolver o produto em questão e posteriormente
distribuir as mesmas pela empresa. (MARTINS e LAUGINI, 2005, p. 136).
Com todas as informações sobre o produto e seu processo de produção

coletadas e calculadas, podemos então definir qual o tipo de layout adequado
para a organização. Por ter uma Produção em Lotes, a empresa em questão
terá um melhor rendimento de seu maquinário e mão-de-obra se optar pelo
layout celular.
De acordo com Chiavenato (2005) o sistema de produção em Lotes: consiste

na disposição de maquinas em locais previamente determinados, pelos quais
os lotes de produção percorrem na sequência do processo produtivo.
(CHIAVENATO, 2005, p. 88).
LAYOUT QUANDO MODIFICAR:
 Existir máquinas improdutivas.

 Necessidade de utilização de novas máquinas.
 Houver excesso de material.
 Existir movimentação excessiva de material.
O QUE ACARRETA UM LAYOUT MAL ELABORADO
 Aumento nos custos.

 Redução dos lucros.
 Criação de gargalos na produção.
 Tempo improdutivo.
 Impossibilidade de ampliação futura.
 Inviabilidade de motivação adequada na fábrica.
LAYOUT FINALIDADES BÁSICAS DE TRANSPORTE E MOVIMENTAÇÃO

DE MATERIAIS:
 Redução de custos (inventário, uso de espaço disponível, aumento da

produtividade);
 Redução no desperdício de materiais;
 Aumento na capacidade produtiva;
 Melhores condições de trabalho;

 Melhor aproveitamento das áreas de armazenagem.
REDUZIR CUSTOS, POR QUÊ?
Finalidade:
Todo negócio tem por função gerar lucro aos acionistas. Numa economia
globalizada as margens são afetadas por variáveis externas as quais a
(exemplo: variação cambial das moedas como empresa não tem poder de
controle). (exemplo: variação cambial das moedas como Dolar e Euro). Ser
competitivo numa economia globalizada significa, baixo custo, prazo, qualidade
e flexibilidade.
VANTAGENS:
 Reduzir desperdício do processo produtivo.

 Aumentar produtividade.
 Aumentar capacidade de processo.
 Melhoria no atendimento ao prazo.
 Vantagem competitiva no contexto global da economia mundial
Tecnologias avançadas de produção devido à intensa competição as

organizações industriais vem sendo forçadas a buscar: (Mudar é preciso!!!!).
Novos métodos de produção (Mudar é preciso!!!!). Sistematização de uma
filosofia de manufatura, em que os sistemas operacionais se ajustem à nova
configuração dos mercados.
OS 7 DESPERDÍCIOS
1. Movimentos desnecessários;
2. Excesso de inventário;
3. Subutilização/ sobrecarga;
4. Movimentação de material;
5. Má qualidade;
6. Espera;
7. Superprodução. Economia de Movimento;
Esperar por peças, excesso de produção, produzir mais que a demanda,

ter mais estoque que o necessário, transporte movimento desnecessário de
peças desde o embarque até a chegada, causar movimentos desnecessários
para produzir a peça.

Economia de Movimento (reduzir desperdício do processo produtivo)
Excesso de Produção – O que é?
Fazer mais do que requerido pelo próximo processo. Fazer mais rápido do que
requerido pelo próximo processo;
Problemas relacionados à eficiência de mão de obra e utilização dos

equipamentos. Perdas devido a condições de espera e bloqueio.
Deficiência no Lay-out
1. Longa distancia de operação para operação.

2. Movimentação fora da rota programada.
3. Armazém dentro ou fora da Planta.
4. Distância entre o Recebimento e o ponto de uso.
Objetivo do Layout
O layout tem um papel importante em uma empresa, decidir onde colocar todas
as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. Dentro de um
espaço disponível, o layout procura uma combinação otimizada das instalações
industriais, a fim de permitir o máximo rendimento da produção, através da
melhor distância e no menor tempo possível.
O arranjo físico procura uma combinação otimizada das instalações industriais

e de tudo que concorre para a produção, dentro de um espaço disponível. Visa
harmonizar e integrar equipamento, mão de obra, material, áreas de
movimentação, estocagem, administração, mão de obra indireta, enfim todos
os itens que possibilitam uma atividade industrial. (PAOLESCHI, 2009, p.207)
O arranjo físico, portanto, é uma das etapas finais e só pode ser elaborado
depois de definida uma série de itens, como o volume de produção e seleção
do equipamento produtivo.
O objetivo geral de um layout é proporcionar um fluxo de trabalho de materiais

fluido através da fábrica, ou um padrão de tráfego que não seja complicado
tanto para clientes como para trabalhadores em uma organização de serviços.
Desta forma, fica evidente que, para que haja o bom planejamento como esses
sejam seguidos à risca, a fim de se obter o sucesso esperado. (MARQUES,
2009 p51)

O planejamento de um arranjo físico é recomendável a qualquer empresa,

grande ou pequena. Com um bom layout obtêm-se resultados surpreendentes
na redução de custos de operação e no aumento da produtividade e eficiência.
Na implantação de uma nova empresa, esse planejamento é imprescindível.
Naquelas já montadas, uma mudança no processo de produção ou fluxo do
serviço introdução de novos produtos ou serviços, a necessidade de redução
de custos, a expansão de uma seção, etc. Necessitam de uma modificação no
arranjo. O estudo do layout pode ser feito para: fábricas em gerais, escritório,
lojas, supermercados, bancos, etc.
O arranjo físico de uma operação é a maneira segundo a qual se encontram

dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da instalação de
uma operação. Esses recursos podem incluir uma escrivaninha, um centro de
trabalho, um escritório, uma pessoa, uma máquina, um departamento ou
outros.
Pode-se dizer que, dentro dos limites estabelecidos pela estratégia competitiva
da operação, um bom projeto de arranjo físico pode visar tanto eliminar
atividades que não agreguem valor.
Como enfatizar atividades que agreguem valor (Layout):
 Minimizar os custos de manuseio e movimentação interna de materiais;

 Utilizar o espaço físico disponível de forma eficiente;
 Apoiar o uso eficiente da mão-de-obra, evitando que esta se movimente
desnecessariamente;
 Facilitar comunicação entre as pessoas envolvidas na operação, quando
adequado;
 Reduzir tempos de ciclo dentro da operação, garantindo fluxos mais
linearizados, sempre possível e coerente com a estratégia;
 Facilitar a entrada, saída e movimentação dos fluxos de pessoas e materiais;
 Facilitar a manutenção dos recursos, garantindo fácil acesso;
 Facilitar o acesso visual às operações quando adequado;

 Encorajar determinados fluxos (por exemplo, os arranjos físicos de alguns

supermercados podem induzir fluxos de clientes de forma a aumentar a
exposição dos produtos a eles).
Obter operações econômicas a fim de :
 Minimizar o investimento no equipamento;

 Minimizar o tempo de produção;
 Utilizar o espaço existente da forma mais eficiente possível;
 Providenciar ao operador um posto de trabalho seguro e confortável;
 Flexibilidade nas operações;
 Diminuir o custo de tratamento do material;
 Reduzir a variação dos tipos de equipamentos de tratamento do
material;
 Melhorar o processo de produção;
 Diminuição do tempo médio de produção;
 Diminuição dos movimentos de materiais, produtos e pessoas;
 Uso racional do espaço total disponível;
 Proporcionar perfeito controle de qualidade e quantidade na produção;
 Racionalizar investimentos em instalações;
 Facilitar a supervisão;
 Facilitar processos naturais de crescimento e expansão;
 Obter um fluxo eficiente de comunicações administrativas dentro da
organização;
 Impressionar favoravelmente clientes e visitantes;
 Aumentar flexibilidade para variações (futuras) necessárias;
 Reduzir fadiga do empregado (ruído e poluição);
 Proporcionar melhores condições de trabalho, conforto e segurança.
 Melhorar a estrutura da empresa.
 Utilizar racionalmente o espaço disponível.
 Reduzir o mínimo de movimentação.
 Obter o fluxo coerente de fabricação.
 Oferecer melhores condições de trabalho aos funcionários.
 Evitar investimento desnecessário.

 Permitir manutenção.
 Possibilitar supervisão e obtenção da qualidade.
 Permitir futuras modificações.
Antes de definir um arranjo físico, é fundamental saber:
 Quanto ao equipamento de manuseio de material.

 Quanto ao custo de movimentação entre diversas áreas de trabalho
 Quanto ao fluxo de informações (células de escritório, divisórias de meia
altura)
 Quanto aos requisitos de capacidade e espaço.
 Quanto ao ambiente e estética.
 OS 5 Ss 1. Senso de Utilização 2. Senso de Organização 3. Senso de
Limpeza 4. Senso de Saúde 5.Senso de Auto-Disciplina
Combinar a força de trabalho com as características físicas de uma indústria

(máquinas, rede de serviços, e equipamentos de transporte) de tal modo que
seja alcançado o maior volume possível de produtos manufaturados ou
serviços. Estes produtos ou serviços deverão apresentar um nível de qualidade
compatível, sendo utilizado para tanto um baixo volume de recursos.
Princípios do Layout
Princípio da Economia do Movimento:
– Um Layout ótimo tende a encurtar a distância entre os operários e

ferramentas, nas diversas operações de fabricação.
ELEMENTOS DE TRABALHO, ECONOMIA DE MOVIMENTO – VALOR

AGREGADO
 Operação básica para localizar objetos, fazendo parte do ciclo onde os

olhos se movimentam em direção ao objeto ou onde as mãos irão tateá-
los.
 Questões a fim de eliminar ou reduzir o tempo de Busca
 Melhoria no layout da estação de trabalho eliminaria ou reduziria o tempo
de busca?
 Objetos estão identificados adequadamente?
 Pode-se utilizar recipientes transparentes?
 A iluminação utilizada é adequada?
 As ferramentas ou peças podem ser preposicionadas?

 As ferramentas podem ser padronizadas?

 Podem-se utilizar prateleiras ou bandejas a fim de que as peças sejam
pré selecionadas?
 Mover as mãos na direção do objeto. O tempo de alcance não pode ser
eliminado, mas pode ser reduzido, diminuindo a distância e
estabelecendo locais fixos aos objetos.
 Pode-se utilizar dispositivos ou transportador?
 Pode-se pré-posicionar ferramenta ou serviço para a próxima operação?
 É possível diminuir a distância? - Ombros, antebraço e dedos estão sendo
utilizados corretamente?
 É possível utilizar transportadores de gravidade?
 É possível transportar em grande quantidade?
 É possível utilizar dispositivos para auxiliar no processo?
 É possível modificar a tolerância?
 É possível utilizar gabaritos?
 Organização prévia dos objetos
 É possível criar dispositivos para fixação de ferramentas?
 É possível pendurar as ferramentas?
 É possível utilizar dispositivos de empilhamento?
 É possível utilizar instalações rotatórias?
Princípio do Fluxo Progressivo:
– Quanto mais contínuo for o movimento entre uma operação e a subsequente,

sem paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homem quanto para os
equipamentos, mais correto estará o Layout.
 Racional (lógico e com sequenciamento ordenado)

 Progressivo (sem retorno)
 Limpo (sem obstrução)
Princípio da Flexibilidade:
– Quanto mais flexível (menos rígido) for o Layout, com o fim de propiciar
rearranjos econômicos em face das inúmeras situações que as empresas

podem enfrentar (adaptar a produção às mudanças do produto, volume de

produção, equipamentos, processo), mais útil será para a organização.
 Capacidade para absorver alterações/variações;

 Expansão (da capacidade produtiva);
 Uso do espaço disponível;
 Reduzir investimento;
 Permitir controle da quantidade e da qualidade;
 Conforto e segurança;
 Facilitar a supervisão.
Layout ou Arranjo Físico
• O Arranjo Físico depende do fluxo produtivo, tanto no setor produtivo como no

administrativo.
• O espaço necessário para cada equipamento é função da operação.
• O ponto chave do Layout é combinar (encontrar um meio termo entre) :
 Minimização do deslocamento e do espaço ocupado

 Maximização do espaço disponível respeitando a legislação, a
segurança, o conforto e a higiene.
Fatores da Produção que influenciam no Layout
 Espaço disponível.
Ex: verificar áreas proibidas. Ex: extintores de incêndio
 Produto
 Matéria prima.
Ex: usinagem de eixos (as dimensões da matéria prima influenciam no Layout)
 Equipamentos
 Movimentos
 Processo.
Ex: Define a sequência de operações, disposição de áreas de estocagem e

postos operativos (Ex: áreas de montagem), Define o ferramental (Ex:
soldagens, gabaritos, instrumentação de medição etc.)
 Mão de obra (Mente de obra)

 Áreas de armazenagem
 Edificação.
Ex: Não é qualquer edifício que é adequado à produção (em geral o prédio
bom é o de piso único, porém, isto nem sempre se aplica. Deve ser
considerada também a estrutura)
 Supervisão
Ex: espaços para reuniões.
 Programação e controle da produção
Ex: Prever espaço para os Kanbans.
 Expansão e facilidade de mudança
Importância do Layout
• Afeta a capacidade da instalação e a produtividade das operações.
• Mudanças de Layout podem implicar no dispêndio de consideráveis somas de

dinheiro.
• Afeta os custos de produção.
Layout - Os tipos mais comuns de arranjo físico de organizações

• A diferença e aplicação de cada um deles dependem da diversificação dos

produtos, quantidades e processos. Pode-se ter uma mesma planta com 2 ou 3
tipos implantados;
• A adequação ao melhor tipo a ser utilizado é ponto chave para se chegar à

diminuição dos custos de produção e aumento da produtividade, com máxima
eficiência.
Escolha do Tipo de Layout
O tipo de Layout é em grande parte determinado pelo:
 Tipo de produto (isto é, se um bem ou serviço, desenho do produto,

padrões de qualidade)
 Tipo de processo de produção (isto é, tecnologia, tipos de material ou
serviço)
 Volume da produção (isto é, contínua de grande volume, ou intermitente
de pequeno volume)
Arranjo/Layout por processo ou funcional
Cada unidade de trabalho tem seus equipamentos específicos e os produtos

devem ser processados em cada uma delas. É o caso de empresas que
trabalham com uma alta variedade de produtos e com baixo volume dos
mesmos.

No Layout por processo ou funcional as máquinas são agrupadas por processo

ou função, em áreas determinadas.
Ex: todas as prensas na mesma área, processos de tratamento térmico de

peças, supermercados (comida congelada, verduras), etc.
No layout pelo processo, também conhecido como layout funcional, as

máquinas são agrupadas de acordo com a operação executada. O material
envolvido é levado a cada equipamento no início da operação e, ao término
desta, o resultado é encaminhado ao equipamento seguinte. Esse tipo de
layout implica em maior custo no controle e armazenamento de materiais. Para
facilitar esse controle pode ser necessário aguardar o término de uma
operação para levar todo material à etapa seguinte, o que muitas vezes
aumenta o tempo de produção. Porém, permite uma maior flexibilidade para
flutuação e variações na demanda, sendo característico de organizações com
produção intermitente ou que atendem a encomendas, com produções
variadas a intervalos regulares.
Vantagens do Layout por Processo ou Funcional
• Menor investimento de capital;
• Grande flexibilidade nos meios de produção;
• Alcance de uma supervisão efetiva;
• A indisponibilidade de equipamentos não prejudica tão seriamente a

produção;
• Menores custos fixos em decorrência do menor investimento inicial.
Desvantagens do Layout por Processo ou Funcional
• Maior área requerida;
• Necessidade de maior habilidade (ou número) de mão-de-obra;
• Necessidade de uma inspeção mais freqüente;
• Maior tempo para a produção;
• Maior complexidade do planejamento e controle da produção;
• Maior manuseio de materiais.

No Layout funcional, todas as operações semelhantes ou máquinas do mesmo

tipo são agrupadas para aproveitar ao máximo sua potencialidade. Possui esta
nomenclatura pelo fato da localização da máquina e/ou equipamento
determinar sua função; em outras palavras, a posição das máquinas indicará
sua função ou finalidade.
Arranjo/Layout por produto ou em linha
É o caso da linha de montagem, os equipamentos estão organizados para que

os produtos passem de forma contínua e ágil pelo arranjo físico. Comum em
produções contínuas. Baixa variedade e alto volume. Um bom exemplo são as
montadoras.
Um dos pontos importantes na organização de uma fábrica de manufatura é

criar um fluxo na fábrica. Desta forma, o Layout orientado para o produto é
muito mais desejável do que o funcional. Ex: Montagem de automóveis,
manufatura de papel, etc...
Neste tipo de Layout as máquinas e processos envolvidos na obtenção ou

montagem de um produto ou série de produtos encontram-se juntos e em
sequência, de modo a propiciar que os materiais ao entrarem na fase de
produção, sigam sempre a mesma linha entre os pontos de processamento.

O layout por produto, por outro lado, pressupõe um processo contínuo, com
os equipamentos dispostos em uma linha de produção segundo a seqüência de
operações, com os materiais partindo de uma extremidade e seguindo
lentamente para cada equipamento até o produto acabado, na outra
extremidade da linha. Esse tipo de layout reduz o tempo de produção, minimiza
o manuseio de materiais e facilita o controle de material. Entretanto, mostra-se
menos flexível para atender a grandes mudanças no desenho do produto ou
nas necessidades de produção.
Características:
 Fabricação de produtos padronizados.

 Operações repetitivas.
 Elevada produção.
 Postos de trabalho sucessivo.
 Layout em linha ou por produto
 Transporte e movimentação contínuos.
 Fluxo produtivo realizado de máquina para máquina ou em ter um posto
de e outro dentro da seção
 Cada produto segue um roteiro e a sequência de atividades coincide
com a sequência na qual os processos foram arrojados.
Vantagens:
 Estoques reduzidos de materiais em processo.

 Pequeno manuseio de material.
 Fabricação de produtos padronizados.
 Produção contínua.
 Tempo de produção conhecido.
 Facilidade de treinamento de pessoas.
 Melhor controle de produção pessoal.
 Facilidade de planejamento e supervisão.
 Canalização do fluxo de materiais e trabalho;
 Minimiza o custo do trabalho, além de facilitar o treinamento do
operador;
 Diminui a necessidade de inspeção intermediária;
 Melhora a ocupação da área destinada à produção;
 Reduz o tempo de processamento total;
 Controle fácil e simples da produção.
Desvantagens:
 Possibilidade de utilização incompleta da capacidade produtiva das

máquinas.
 Alto investimento.
 Defeito em uma máquina implica a paralisação da linha.
 Custo elevado de sua capacidade for sub - utilizada.
 Falta de flexibilidade devido a dificuldade de utilizar a linha produtiva na
fabricação de outros produtos ou de usar cada máquina isoladamente.
 Investimento inicial elevado;
 Custo fixo elevado;
 Vulnerabilidade da linha de produção;
 A supervisão é mais difícil;
 Inflexibilidade dos meios de produção.
Outros Exemplos:
Montagem de automóveis: quase todas as variantes do mesmo modelo

requerem a mesma sequência de processo.
Programa de vacinação em massa: as atividades são as mesmas desde a

parte burocrática até a vacinação.
Restaurante self-service : a disposição dos pratos é a mesma para todos os

clientes, e a sequência de serviços é comum a todos os clientes.
Série de trabalhos comandados pelo operador, que devem ser executados em

sequência, e que são divididos em postos de trabalho, nos quais trabalham um
ou mais operadores, com ou sem o auxílio de máquinas.
Linhas de montagem
Objetivo: usar o máximo (razoável) do tempo dos operadores e das máquinas

(balanceamento de linha)
Balanceamento de linhas de montagem nos layout por produto
• O Balanceamento de Linha é a divisão das atividades do trabalho sequencial

em postos de trabalho, a fim de obter uma alta utilização da mão de obra e do
equipamento e assim minimizar o tempo ocioso.

Arranjo/Layout posicional
É o exemplo da construção de um navio ou de um shopping Center, o produto
está num único local e vai sendo processado sem sair do lugar, ali equipes
montam seus "canteiros" de obra. O layout posicional é um dos quatro tipos
de Layout existentes, o mesmo e caracterizado pelo fato de o produto final
permanecer parado, enquanto as matérias, operadores e maquinários vão se
movimentando a sua volta. O layout posicional e mais utilizado quando os
produtos finais são volumosos como (construção de navios, vias, barragens
pontes sobre rios e aviões).

Arranjo/Layout Celular
Arranjo que mescla características do arranjo de processos com arranjo por
produtos. As unidades/processos estão bem definidas no arranjo, porém em
alguns espaços são criadas pequenas células que contém todos os
equipamentos necessários para um determinado produto. Assim ganha-se
mais velocidade naquele produto, dentre os vários outros, pois este possui
maior volume.

Criação das Células (Fluxo antes do Agrupamento)
Criação das Células (Fluxo após o Agrupamento)
Consiste no agrupamento de máquinas e equipamentos em grupos diversos de

tal forma que, cada um dos grupos seja capaz de propiciar a produção de todos
os componentes de uma mesma família.
Na tecnologia de grupo, as peças com rotas e operações comuns são

agrupadas e identificadas como uma família de peças. Ex: fabricação de
chicotes, componentes de computador, etc..

Desvantagens do Layout Celular
 Dificuldade de Introdução de novos produtos;
 Custos relacionados com treinamento;
 Pode causar ociosidade de máquinas;
 Custos devido a instalações elétricas, hidráulicas, reformas; Investimento em
máquinas redundantes.

Tipos de Vantagens
arranjo físico Desvantagens
Flexibilidade de mix e produto Custos unitários muito altos.

muito alto.
Programação de espaço ou
Posicional Produto ou cliente não movido ou atividades pode ser complexa.
perturbado.
Pode significar muita
Alta variedade de tarefas para a movimentação de equipamentos e
mão de obra mão de obra.
Alta flexibilidade de mix e Baixa utilização de recursos.

produto.
Processo Pode ter alto estoque em processo
Relativamente robusto em caso ou filas de clientes.
de interrupção de etapas.
Fluxo complexo pode ser difícil
Supervisão de equipamento e controlar.
instalações relativamente fácil.
Pode dar um bom compromisso Pode ser caro reconfigurar o

entre custo e flexibilidade para arranjo físico atual.
operações com variedade
Celular relativamente alta. Pode requerer capacidade
adicional.
Atravessamento rápido.
Pode reduzir níveis de utilização
Trabalho em grupo pode resultar de recursos
em melhor motivação.
Baixos custos unitários para altos Pode ter baixa flexibilidade de mix.
volumes.
Produto Não muito robusto contra
Dá oportunidade para interrupções.
especialização de equipamento.

Trabalho pode ser repetitivo.

Movimentação de clientes e
materiais conveniente.
Planejamento da capacidade e a programação da produção
Que é capacidade?
A palavra capacidade é comumente associada à ideia de volume máximo,

espaço ou quantidade máxima de alguma coisa (capacidade estática). Assim,
dizemos que:
 O tanque de combustível de um carro tem capacidade para 55 litros;

 Um estacionamento tem capacidade para 220 carros;
 A capacidade do maracanã é 82.238 espectadores.
Os gerentes de produção a utilizam para designar a escala de operações. Por

conseguinte:
 Um estacionamento tem capacidade para 100 veículos,

 Um reator tem capacidade para 200 litros,
 Um teatro tem capacidade para 500 lugares.
Entretanto, a dimensão tempo deve ser adequadamente incorporada à

utilização dos ativos. Desta maneira:
 Se um reator tem capacidade de 200 litros por hora, sua capacidade diária
será 4800 litros por dia;
 Se um teatro tem capacidade para 500 pessoas por apresentação de 2
horas, logo, sua capacidade diária será de 6000 pessoas por dia.
Portanto, a capacidade de uma operação pode ser definida como a quantidade

máxima de operações realizadas num espaço de tempo em condições normais
de trabalho.
Capacidade de Produção um dos grandes equívocos existentes pela falta de

integração entre os setores da organização. A ausência de comunicação entre

áreas. Suprimentos demandam informações de vendas que por sua vez

depende da administração da fábrica nos dados de capacidade produtiva. A
capacidade de produção da empresa constitui o potencial produtivo de que ela
dispõe; é aquilo que a empresa pode produzir em condições normais. Em
outras palavras representa o volume ideal de produção de produtos/serviços
que a empresa pode realizar. Contudo, nem sempre esse volume ideal significa
o volume máximo de produção que a empresa pode suportar em um regime
intensivo de horas extras e de utilização ininterrupta de equipamentos. O
volume ideal de produção representa um nível adequado de atividades que
permita o máximo de lucratividade e o mínimo de custos, de produção, de mão-
de-obra, de manutenção etc (CHIAVENATO,1990, p. 49).
A capacidade de produção da empresa depende, por sua vez, de quatro

subfatores, a saber:
 A capacidade instalada,
 A mão-de-obra disponível
 A matéria-prima disponível
 E os recursos financeiros.
Vejamos cada um desses quatro fatores:
a) Capacidade instalada: é a quantidade de máquinas e equipamentos que a

empresa possui e o potencial de produção que eles permitem alcançar. A
capacidade instalada representa a produção possível, se todas as máquinas e
equipamentos estiverem plenamente disponíveis e em funcionamento
ininterrupto.
b Mão-de-obra disponível:) é a quantidade de pessoas com que a empresa

pode contar para executar o plano de produção. As máquinas não funcionam
sozinhas e dependem dos operários habilitados para operá-las e mantê-las em
funcionamento.
c) Matéria-prima disponível: representa a matéria-prima básica, os materiais e

insumos que os fornecedores entregam à empresa para abastecer a produção.
d) Recursos financeiros: a capacidade financeira de fazer investimentos em

produção, compras de matérias-primas, aquisição de máquinas e equipamento

é um importante subfator da capacidade produtiva
(CHIAVENATO,1990, p. 51). 17 Figura 2 – Subfatores que determinam a

capacidade de produção Fonte: Chiavenato, 1990, p. 51.
Segundo Chiavenato (1990, p. 51) “a capacidade de produção da empresa

precisa ser convenientemente aplicada e explorada para tornar os recursos
empresariais (ou fatores de produção) rentáveis e evitar o desperdício de
tempo, de esforços e de dinheiro”. Um bom planejamento estratégico da
produção deve preocupar-se em balancear os recursos produtivos de forma a
atender à demanda com uma carga adequada para os recursos da empresa.
Se os recursos disponíveis e previstos não forem suficientes, mais recursos
deverão ser planejados, ou o plano reduzido. Por outro lado, se os recursos
forem excessivos e gerarem ociosidade, a demanda planejada poderá ser
aumentada ou os recursos excessivos poderão ser dispensados e
transformados em capital. De qualquer forma é importante analisar a
necessidade futura de capacidade e confrontá-la com a capacidade atual e a
previsão de expansão pretendida (TUBINO, 2000, p. 58).
Existem várias formas de se obter a capacidade de produção de um plano.

Depende basicamente de como este plano foi obtido, de como foram
agrupados os produtos em famílias dentro da unidade de negócio, e de qual
nosso interesse em consolidar os recursos em grupos (departamentos, células,
máquinas etc) para análise.
A capacidade de produção de uma empresa deve ser considerada como

sendo aquilo que a empresa pode produzir em condições normais, deve
representar o volume ideal de produção de produtos ou serviços que ela possa
realizar. Sendo assim nem sempre este volume ideal será o volume máximo de
produção que a empresa pode suportar, podendo sob o uso de horas extras e
uso ininterrupto de equipamentos aumentar sua capacidade de produção numa
eventual necessidade. O volume ideal de produção representa um nível
adequado que permita o máximo de lucratividade com o mínimo de custos.

A capacidade pode ser vista como:
 Capacidade do projeto (ou teórica): é aquela que o fornecedor ou fabricante

dos equipamentos apresentam para o produto.
 Capacidade efetiva (ou real): é aquela que o equipamento apresenta após o
desconto de todos os tempos de parada necessários para que o
equipamento ou o sistema implantado funcione adequadamente, que podem
ser os tempos de manutenções programadas obrigatórias, os tempos
de setup (preparação da máquina), os tempos de aquecimento da máquina
ou do processo, os tempos de limpeza e de descontaminação, entre outros
que fazem parte do processo.
COMO PODEMOS MEDIR A CAPACIDADE

A capacidade pode ser medida como toneladas de alumínio por dia ou ano,
numeros de veículos por dia ou ano, numero de clientes atendidos por mês,
numero de lugares disponíveis por dia (em aviões, por exemplo), etc. Não
devemos nos esquecer que a capacidade está relacionada ao tempo.
Um outro aspecto que devemos destacar é que capacidade e volume não são
a mesma coisa. A capacidade é o máximo que pode ser produzido e
o volume de produção é o que se produz atualmente.
A definição do que deve ser tomado como base para a medida da capacidade,
depende de seu foco, ou seja, se é uma empresa de produtos ou serviços. Em
uma empresa de serviços, a capacidade é medida através do insumo mais
critico ou mais restritivo utilizado na prestação do serviço. Nas empresas
industriais, a capacidade é definida em função do volume de produção que é
desejada.
EXEMPLO

Para determinar a capacidade, deve-se primeiro definir a forma de medi-la,

considerando os aspectos de empresa multiprodutos (que trabalha com mais
de um tipo de produto) e o tipo de empresa. Em seguida, deve-se verificar as
horas de trabalho e se será considerado o pico da capacidade (produção
máxima da empresa).
Toda empresa deve definir sua capacidade e a forma de medi-la, levando-se

em consideração a demanda e a parcela de mercado que deseja atingir.
Consiste em atender a demanda através da melhor ocupação do recurso

produtivo com a programação das ordens de fabricação, ou seja, programar a
produção dentro das restrições da capacidade produtiva no sentido de atender
a demanda.
Esse é o desafio do PCP, manter essa sequência de atividades que mudam
diariamente, obtendo-se sempre o máximo da capacidade produtiva atendendo
a demanda.
Determinar o nível ótimo de produção para atender a demanda é fundamental

para a eficiência e eficácia da administração da produção. O desequilíbrio entre
a capacidade e a demanda pode ter consequências econômicas desastrosas
para a organização. O desafio é harmonizar, em todos os níveis, o grau de
capacidade produtiva com o nível de demanda a ser atendida com o menor
custo possível. Para isso é fundamental o planejamento e controle da
capacidade produtiva.
Capacidade de produção:
Para Stevenson capacidade de produção refere-se ao teto de carga que uma

unidade operacional pode suportar.
Para Gaither e Frasier é “o maior nível de produção que uma empresa pode
manter dentro de uma estrutura de programação de trabalho realista, levando
em conta um período de inatividade normal e supondo uma disponibilidade
suficiente de entradas para operar a maquinaria e o equipamento existente”.
Para Moreira é a quantidade máxima de produtos e/ou serviços que podem ser
produzidos num determinado tempo.

Medidas de capacidade:
Empresa Capacidade estática Capacidade de produção
Estacionamento Número de carros Quantidade de carros por
dia
Teatro Quantidade de assentos Numero de espectadores

por semana
Metalúrgica Quantidade de homens e Quantidade de peças

máquinas produzidas por mês
Classificação das capacidades
A capacidade pode ser classificada em capacidade instalada, de projeto,

efetiva ou de carga e realizada.
1. Capacidade instalada: É a quantidade máxima que um sistema

produtivo pode produzir ininterruptamente desconsiderando as perdas.
Portanto, é a capacidade produtiva obtida numa jornada de trabalho de 24
horas ignorando as paradas para manutenção e perdas decorrentes de erros
de programação da produção. Exemplo: Uma refinaria de óleo tem
capacidade de produzir 8 toneladas por hora. Qual é a capacidade instalada
da refinaria?
Capacidade instalada = 8 toneladas / hora x 24 horas x 30 dias = 8 x 24 x 30 =

5.760 toneladas por mês.
2. Capacidade disponível ou de projeto: refere-se à capacidade

máxima de um sistema produtivo numa jornada de trabalho sem considerar as
perdas envolvidas. Exemplo: A refinaria do exemplo anterior tem 720 horas
mensais de capacidade (24 x 30), sua capacidade disponível pode ser:
Capacidade Disponível (CD)

Um turno Um turno diário com 8 horas cinco dias por semana. CD = 8 x 5 x 4 = 160
horas mensais
Dois turnos Dois turnos diários CD = 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais
Três turnos Três turnos diários CD = 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais

Quatro turnos Quatro turnos diários 8 horas cada um sete dias por semana (quatro
equipes se revezam para manter funcionamento ininterrupto respeitando
o descanso semanal). CD = 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas/m
Horas-extras Cada hora trabalhada além da jornada de trabalho normal é somada à

capacidade disponível.
As tentativas de operar com a máxima capacidade disponível devem ser

analisadas com cautela, pois, corre-se o risco de se operar em “deseconomia
de escala”. Ou seja, aumenta-se o custo de produção com horas-extras,
adicional noturno, e baixa qualidade e produtividade.
3. Capacidade efetiva ou de carga: capacidade efetiva nada mais

é que a capacidade disponível subtraídas das perdas planejadas dessa
capacidade. As perdas planejadas são: setups (tempo de preparação),
manutenções preventivas, auditorias da qualidade, trocas de turnos,
intervalos de operações, etc.
4. Capacidade realizada: é a capacidade real em determinado

período. Nada mais é que a capacidade resultante a da subtração das perdas
não planejadas da capacidade efetiva. As perdas não planejadas são:
ausência de matéria-prima, funcionários, energia, máquinas; deficiências de
qualidade, manutenção corretiva, etc.
ÍNDICES DE CAPACIDADE
Índice de Eficiência: indica a eficiência do sistema produtivo na realização das

operações programadas.
Índice de Utilização: demonstra a percentagem de uso da capacidade

disponível.

Índice de Disponibilidade: demonstra, percentualmente, quanto de um

sistema produtivo encontra-se disponível.
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção
O planejamento e controle da capacidade têm como objetivo determinar a

capacidade efetiva capaz de atender a demanda. Naturalmente, o
planejamento da capacidade deve ser flexível o suficiente para reagir de forma
coerente às flutuações da demanda. Na prática, isso significa introduzir ou
suprimir incrementos na capacidade física. Para isso, as empresas devem
fazer previsões da demanda futura considerando um período mínimo de 2 a 18
meses. No entanto, em muitos segmentos se faz necessário uma previsão
considerando prazos menores.
Os níveis de capacidade devem ser definidos no médio e curto prazo de forma
agregada. Isto é, as decisões de capacidade devem ser tomadas de forma
ampla e generalizada.
Metas do planejamento e controle da capacidade
O planejamento e controle da capacidade (PCC) possui objetivos em diversos

aspectos de desempenho:
1) Reduzir custos pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Sem utilização

excessiva ou subutilização da capacidade.
2) Assegurar que toda demanda seja atendida sem perdas de receita.
3) Aumentar o capital de giro pela redução de estoques.
4) Aumentar a qualidade de produtos e serviços e reduzir a probabilidade de
ocorrência de erros.
5) Aumentar a velocidade de resposta à demanda do cliente, seja pela
geração de pequenos estoques, seja pela acertada previsão da demanda.
6) Flexibilidade: capacidade de responder a aumentos inesperados na
demanda.
7) Confiabilidade: fornecer o produto/serviço sem interrupções.

Fases do planejamento e controle da capacidade de produção
A tomada de decisões nas questões referentes ao planejamento e controle da

capacidade segue uma sequencia lógica. Inicialmente, prevemos a demanda e
a capacidade em determinado período de planejamento. Em
seguida, identificamos quais as políticas alternativas de capacidade que
poderiam ser adotadas para atender de forma eficaz e eficiente as variações na
demanda. Finalmente, selecionamos a política de capacidade com maior
adequação as circunstâncias.
1a Fase: Previsão da demanda
Para Wilker, demanda é:
(...)“ a quantidade de um determinado produto ou serviço que os consumidores

desejam adquirir num determinado período de tempo. Portanto, trata-se de um
desejo, um plano. Mostra o máximo que um consumidor pode aspirar
considerando o preço e sua renda.
Por ser um desejo de adquirir, é uma aspiração, um plano, e não a sua

realização. Não se deve confundir demanda com compra, nem oferta com
venda. Demanda é o desejo de comprar, oferta é o desejo de vender. A
demanda se expressa por uma determinada quantidade em um dado período”
(...)
Os departamentos de vendas, marketing e de produção são os responsáveis

diretos pela previsão da demanda. Quando não estimamos a demanda
corremos o risco de apenas reagir a eventos futuros sem nos prepararmos
efetivamente para eles. Para que as previsões da demanda possam ser úteis
ao planejamento e controle da produção, três requisitos são essenciais:
1) As previsões devem ser expressas nas mesmas unidades de capacidade;

2) Deve ser tão exata quanto possível;
3) Deve indicar a incerteza relativa. Em outras palavras, deve mostrar em que
medida a demanda real pode diferir da demanda média prevista.
DETERMINAÇÃO DA DEMANDA E DA CAPACIDADE
Basicamente há dois grandes grupos de modelos de previsão de demanda:
1) Modelos qualitativos: são, essencialmente, subjetivos. Normalmente são

utilizados quando não há registros históricos do comportamento da demanda
para subsidiar a previsão. Comumente é feito por profissionais com ampla
experiência de mercado.

2) Modelos quantitativos: são modelos embasados no registro histórico da

demanda como fonte para projeções da demanda futura.
Sazonalidade
Sazonalidade nada mais é que as variações de demanda que se repetem com

o passar do tempo. As variações não são aleatórias, são padrões repetitivos
que podem ser previstos e adequadamente interpretados. Alguns produtos
podem apresentar pouca sazonalidade, como arroz e produtos de higiene,
outros, como brinquedos e agasalhos são produtos mais sazonais, ou seja, a
demanda é maior em determinados períodos. A sazonalidade é a “ciclicidade
da demanda”.
A sazonalidade da demanda pode ocorrer em ciclos de um ano, um semestre,

um mês, uma semana ou em um dia. A demanda pode ser baixa no início da
semana e alta nos fins de semana, como em bares e restaurantes. A maneira
como uma operação reage às flutuações de demanda de ciclo curto é
parcialmente determinada pelo tempo que os clientes estão dispostos a
esperar pelos seus produtos ou serviços. Quanto menor a tolerância à espera
por parte dos clientes, maior deve ser os recursos despendidos no
planejamento das respostas às flutuações de demanda de ciclo mais curto.

Medição da capacidade
Como vimos, a dimensão da capacidade deve ser expressa com o menor nível
de ambiguidade possível, sem desconsiderar a dimensão tempo na utilização
dos ativos. Nesta fase devemos determinar:
 Capacidade instalada;
 Capacidade disponível ou de projeto;
 Capacidade realizada;
 Grau de disponibilidade, eficiência, e utilização.
Outra medida importante a ser determinada é o grau de eficácia geral do

equipamento (Overall Efectiveness Equipment: OEE). Desenvolvida por
Cormac Campbell, da OEEE Consulting Ltd., a OEE trata-se de um método
que considera três aspectos de desempenho: tempo disponível para uma
operação; qualidade dos produtos / serviços; tempo de ciclo (taxa de
atravessamento). Essas três métricas são importantes indicadores de
desempenho, entretanto, mostram um cenário incompleto da eficácia geral do
maquinário. A OEE é o resultado da multiplicação das três dimensões
individuais.
Por exemplo, se um equipamento foi projetado para funcionar 10 horas, mas

ele fica quebrado (parado) por três horas, sua disponibilidade é de 70%. Se o
mesmo equipamento produz 95 peças que atendem os requisitos de qualidade
num total de 100 peças produzidas, sua taxa de qualidade é de 95%. Da
mesma forma, ao operar a 75 ciclos por minuto e considerando uma
capacidade de projeto de 100 ciclos por minuto, logo, sua taxa de
atravessamento é 75%.
Neste caso, basta multiplicarmos a taxa de disponibilidade (70%) pela taxa de
qualidade (95%) e pela taxa de atravessamento (75%). OEE= 0,7x0, 95x0, 75 =
0,5 OEE=50%
2a FASE: POLÍTICAS DE CAPACIDADE
Uma vez determinada a demanda e a capacidade, se faz necessário considerar

as políticas de resposta às flutuações da demanda. Existem três maneiras
“puras” de se reagir frente às variações:
1) Política de capacidade constante: despreza as variações e mantém constante

as atividades;
2) Política de acompanhamento da demanda: ajusta a capacidade em função
das variações da demanda;
3) Política da demanda ou gestão da demanda: objetiva ajustar a demanda
tornando-a compatível com a capacidade.

Normalmente, o que se vê é um misto das políticas acima, predominando, ora

uma, ora outra.
POLÍTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE
Em uma política de capacidade constante (PCC) o volume agregado de

produção é invariável diante das previsões de flutuação da demanda. Quando
são processados materiais não perecíveis, cuja comercialização não ocorre tão
logo sejam processados, eles são colocados em estoque antes das vendas.
Portanto, essa política é viável para produtos não perecíveis que apresentam
reduzido grau de sazonalidade.
Em uma PCC observamos padrões de estabilidade de emprego, alta utilização

dos processos e a necessidade de estoques consideráveis. A grande maioria
das empresas que adotam essa política cria altos níveis de estoques quando
as vendas futuras são quase certas e cuja influencia da moda e do projeto é
reduzida. Os principais problemas nessa política são os altos custos de
financiamento e armazenagem dos estoques e baixa produtividade em
decorrência do desperdício de recursos de pessoal. Em empresas prestadoras
de serviços, a PCC determina um funcionamento da operação em altos níveis
de disponibilidade de capacidade, o que determina níveis de subutilização da
capacidade proibitivamente dispendiosos.
Altos níveis de subutilização só serão aceitáveis quando os custos de

oportunidade das vendas individuais perdidas são muito altos, o que ocorre na
venda de produtos de alta margem de lucro, como em imobiliárias e joalherias.
Também podemos adotar uma capacidade levemente abaixo do maior nível de
demanda esperado com o objetivo de minimizar o grau de subutilização. A
PCC em tempos de alta demanda pode deteriorar o serviço ao cliente, gerando
filas, longos períodos de espera e menor grau de personalização no
atendimento. Em períodos de baixa demanda observamos a imagem em
espelho da situação anterior: ausência de filas, alta velocidade de
processamento e altos índices de personalização. A PCC está distante do
desejável, entretanto, as vantagens de estabilidade e produtividade podem
compensar os riscos de desagradar alguns clientes.
POLÍTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA
A política de acompanhamento da demanda (PAD) busca adequar a

capacidade ao níveis da demanda prevista. Trata-se de uma política mais
adequada as situações em que não se pode estocar a produção, como na
prestação de serviços e na fabricação de produtos perecíveis. Ao contrário da
PCC, a PAD evita o desperdício de recursos de pessoal e a subutilização da
capacidade disponível. Nas situações nas quais a produção pode ser estocada,
a PAD contribui para a redução dos estoques e, consequentemente, dos custos
de financiamento e armazenagem.

A PAD nos ensina que a capacidade deve ser continuamente ajustada para
satisfazer a demanda. Uma demanda variável ao longo do ano significa
variáveis níveis de pessoal ao longo do ano. Para isso, existem métodos para
ajustar a capacidade:
 Contratação de horas extras e utilização de tempo ocioso: aumentar o número

de horas produtivas trabalhadas na produção.
 Ajustar o número de funcionários: contratar mão-de-obra temporária em
períodos de alta demanda e dispensá-los quando a demanda for baixa. Os
custos dessa escolha inclui recrutamento, baixa produtividade uma vez que o
novo funcionário inicia sua passagem pela curva de aprendizagem.
 Contratação em tempo parcial: nada mais é que uma variação da estratégia
anterior. Contrata-se pessoal para trabalhar menos do que um dia normal.
Pode ser um estratégia interessante, entretanto, se os custos fixos do
emprego forem altos, a utilização dessa estratégia pode não valer a pena.
 Terceirização: comprar a capacidade operacional de outras organizações.
Esse método nos permite atender a demanda sem a necessidade de
investirmos em capacidade. No entanto, a terceirização pode sair muito cara.
O terceirizado certamente desejará um margem razoável de lucro no negócio.
Além disso, corremos o risco de o subcontratado entrar no nosso mercado se
tornando um concorrente.
A ideia de ajustar a mão-de-obra para atender a demanda numa prática de

contratar e demitir é controversa por desconsiderar o lado humano do trabalho.
Slack argumenta que:
“É responsabilidade de qualquer empresa engajar-se em uma série de

atividades que sejam capazes de manter o emprego em um nível mais estável.
Contratar e demitir meramente por questões sazonais, que podem ser previstas
com antecedência, é tratar os seres humanos de forma totalmente inaceitável.
Mesmo a ideia de contratar pessoas por um contrato de curto prazo, na prática,
leva ao oferecimento de condições de serviço mais pobres e a um estado de
permanente ansiedade sobre se vão ser mantidas no emprego ou não... Em
um mundo de negócios cada vez mais globalizado, em que empresas podem
possuir filiais em diferentes países, os países que permitem a prática de
contratar e demitir, provavelmente, terão suas fabricas reduzidas em tamanho
quando comparados com os países cuja legislação inibe tal prática.”
POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DA DEMANDA
Sonho que qualquer gerente de produção, a demanda estável e uniforme reduz

custos, melhora o serviço, permite maior utilização da capacidade e melhora o
lucro potencial. Ciente disso, muitas organizações buscam administrar a
demanda, transferindo seus picos para os períodos mais tranquilos. Administrar
a demanda não é responsabilidade dos gerentes de produção, mas sim dos

departamentos de marketing / vendas. Cabe ao gerente de produção avaliar o

gerenciamento da demanda e assegurar que o sistema de produção satisfaça a
demanda mais estável.
As principais estratégias para o gerenciamento da demanda são:
1) Alterar a demanda: a principal maneira é alterando o preço. Promoções e

descontos em períodos de baixa procura. No inverno sorvetes, ventiladores
estarão em oferta. Outra estratégia é aumentar a publicidade para alavancar
as vendas fora de época.
2) Criar produtos e serviços substitutos: consiste em desenvolver produtos e
serviços alternativos em períodos de baixa demanda. Uma sorveteria pode se
transformar num cafeteria no inverno
POLITICAS DE CAPACIDADE NA PRÁTICA
Cada uma das políticas “puras” de capacidade descritas acima somente são
viáveis quando suas vantagens compensam fortemente suas desvantagens.
Frequentemente, as políticas puras não atendem todos os objetivos de
competitividade. Estes compreendem, na maioria das vezes redução de custos,
de estoques, e de investimentos em capital e ainda agilidade orientada para os
clientes. Por esse motivo, muitas empresas escolhem uma política mista das
três abordagens. Por exemplo: uma empresa pode ter pico de demanda no
mês de janeiro e deslocar parte dessa demanda para o mês anterior por meio
de descontos (política de gerenciamento da demanda). Ajustes na capacidade
podem ser necessários para mudanças amplas de demanda em períodos
subsequentes (política de acompanhamento da demanda). Mesmo ajustando a
demanda, esta pode não ser suficiente para eliminar a formação de estoques
(política de capacidade constante).
3a FASE: ESCOLHA DA POLÍTICA DE CAPACIDADE
Ao decidirmos qual política de capacidade adotar, devemos levar em conta as

consequências de cada política em seu contexto. Dois métodos são
extremamente úteis no processo de avaliação das consequências da
adaptação de politicas específicas de capacidade:
 Método das representações acumuladas de demanda e de capacidade;

 Teoria das filas.

MÉTODO DAS REPRESENTAÇÕES ACUMULADAS
A figura abaixo apresenta a previsão de demanda agregada de um produto

cujas vendas apresentam grande sazonalidade. Consideremos que a fabrica
em questão possui uma capacidade de 300 toneladas por mês. A fabrica deve
atender ao pico de demanda em setembro reservando tempo para os produtos
passarem pelo sistema de distribuição. Uma boa maneira de se determinar se
a capacidade constante de 300ton/mês pode satisfazer à demanda é medir o
grau de sobre capacidade (áreas A e C) e o grau de sub capacidade (área B).
Se o grau de sobre capacidade for maior que o grau de sub capacidade, logo, a
capacidade atual é viável, pois, basta que os estoques dos períodos de sobre
capacidade seja utilizados nos períodos de sub capacidade.
Essa abordagem, no entanto, apresenta problemas. Meses diferentes têm

diferentes tempos produtivos. Alguns meses apresentam redução da
disponibilidade, seja pela redução da disponibilidade de mão-de-obra, seja pela
redução da disponibilidade dos equipamentos. Outro problema é que a sobre
capacidade pode ocorrer depois que a demanda expirou.
TEORIA DAS FILAS
O método das representações acumuladas somente é útil quando há

possibilidade de se estocar os produtos acabados. Nas operações em que a
estocagem é inviável, em razão de sua natureza, como em grande parte das
operações de serviços, um conjunto de problemas surge ao planejamento e
controle da capacidade.
Por mais que nos esforcemos para prever a demanda com o menor nível de
erro, não podemos saber exatamente quando cada cliente individual chegará e
quanto tempo será consumido em seu processamento. Uma equação que

descreve a probabilidade de chegada pode ser determinada, mas não o

momento exato de cada chegada. Apesar da incerteza quanto ao tempo de
chegada dos clientes e quanto ao tempo de processamento de cada cliente,
eles chegam de acordo com uma distribuição de probabilidades. Normalmente
são processados pela lógica do FIFO (First InFirst Out, primeiro a entrar,
primeiro a sair), aguardam o processamento, são processados por sistemas em
paralelo e saem da operação.
Como não podemos determinar quando cada cliente chegará, o desafio é saber
quantos atendentes em paralelo precisam estar disponíveis para atender a
demanda. Situação muito comum em bancos e supermercados, a chegada de
muitos clientes simultaneamente e em quantidade superior a capacidade dos
atendentes em processá-los gera fila. A situação oposta também ocorre, ou
seja, clientes chegam com frequência menor e são atendidos rapidamente,
alguns dos atendentes ficam ociosos. Muitas vezes a capacidade média é
capaz de atender a demanda média, e pode existir tanto filas quanto
ociosidade.
Quando a capacidade é muito baixa (poucos atendentes) surgem filas e temos

clientes insatisfeitos, a despeito da alta utilização dos atendentes. Quando a
capacidade é muito alta (muitos atendentes), os clientes esperam pouco e
ficam satisfeitos, mas o grau de utilização é baixo. O problema central neste
caso é determinar o tempo de espera dos clientes e a utilização do sistema.
Mas como prever o tempo de espera e a taxa de utilização?
Existem diversos algoritmos para descrever e prever o comportamento de

variados tipos de sistemas de filas. Por ser extremamente complexos para
quase todas as hipóteses, exceto as mais elementares, há softwares
específicos para prever o comportamento com filas.

DETERMINAÇÃO DE LOTES MÍNIMOS DE FABRICAÇÃO
Apesar de muito simples e obvio o planejamento de produção praticamente não

existe ou ocorre de forma precária em muitas organizações, com exceção das
grandes empresas industriais. Um ponto importante para o sucesso do
planejamento da produção é a correta previsão da quantidade e do mix de
produtos que se pretende vender. Portanto, a área comercial pode contribuir de
forma eficiente para a produção fornecendo dados da previsão da quantidade e
do mix de produtos a serem vendidos.
LOTE MINIMO DE FABRICAÇÃO
Imaginemos que uma tornearia recebe um pedido de cinco peças deferentes

(peças A, B, C, D e E) e deve processá-los em um único torno. O pedido é de
400 peças de cada tipo por mês e a organização precisa de cinco dias de
produção para produzir 400 peças. A empresa trabalha 25 dias por mês.
Portanto a empresa é capaz de produzir 400x5= 2000 peças por mês. Nos
primeiros 5 dias, a tornearia produz 400 de A, nos próximos 5 dias de trabalho
é produzido 400 peças de B e assim sucessivamente, até que nos últimos 5
dias produtivos do mês a empresa terminou o lote de 400 peças de E. Desta
maneira são realizados apenas 5 setups ( se cada setup demorar 20 minutos
serão consumidos 1hora e 40 minutos de setups). Entretanto, se o cliente
solicitar os cinco tipos de produtos na primeira semana a tornearia terá que se
organizar para produzir lotes menores ( 80 peças de cada tipo, por exemplo).
Para Graeml: “Lote mínimo de fabricação corresponde ao menor lote possível a
ser produzido pela empresa de forma que o aumento do tempo dos setups não
ultrapasse a capacidade disponível”. Podem ser calculados pela seguinte
fórmula:
Onde:
LMi = lote mínimo de fabricação do produto i

Di = demanda do produto i no período

N°= número de ciclos de fabricação. No exemplo acima, se produzirmos 80
peças serão 5 ciclos, pois 400/80=5.
Pela análise das equações acima podemos inferir que:
 Quanto menor for o tempo de preparação, mais ciclos poderão ser feitos o que
implica em menores lotes de fabricação;
 O nível de estoque é diretamente proporcional ao tamanho dos lotes de
fabricação. Em outras palavras, menores lotes significam estoques menores;
 Apesar da redução dos estoques o atendimento aos clientes melhora, pois
produzimos menos, porém repetidas vezes;
SETUP: TEMPO DE PREPARAÇÃO
Nada mais é que o tempo gasto para preparar a máquina para produzir um
outro modelo de produto. Um exemplo simples: Uma furadeira faz furos de
determinado diâmetro, quando desejamos fazer furos de outro diâmetro
precisamos trocar a broca. O tempo gasto para trocar a broca é o setup.
Exemplos de atividades de set-up:
• Uma cabine de pintura está pintando refrigeradores brancos e precisa ser

limpa e ter a cor da tinta trocada para se começar a pintura de refrigeradores
marrons;
• Uma injetora de plásticos está produzindo copos dágua na cor azul. Para
serem produzidos jarros vermelhos nesta mesma máquina, é necessário
trocar a matriz de injeção ( do copo para a jarra) e a cor do plástico ( de azul
para vermelho);
• Uma prensa hidráulica está estampando chapas de aço para fabricação da
lateral de um fogão. Para estampar a porta do forno deste mesmo fogão, será
necessário trocar a matriz estampagem e o tipo do blank utilizado.
CONSIDERAÇÕES SOBRE A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO NO LONGO

PRAZO
A grande maioria das empresas precisa determinar o tamanho de sua

capacidade produtiva em cada uma de suas instalações. Um fabricante de
autopeças, por exemplo, possui unidades produtivas com capacidades
individuais de 1000 unidades por semana. Se operar com níveis de atividade

inferior a 1000/semana, o custo médio de produção de cada produto aumentará

em razão dos custos fixos serem cobertos por um menor número de unidades
fabricadas. Os custos totais de um sistema produtivo industrial possuem
elementos fixos (custos fixos, não dependentes da quantidade produzida) e
variáveis (custos variáveis são custos que se tem para cada unidade
produzida). A soma dos custos fixos e variáveis abarca o custo total de
qualquer nível de output.Quando dividimos o custo total pelo nível de output
temos o custo médio de produção.
Pela análise das curvas de custo unitário para uma fabrica com diferentes
capacidades percebemos que:
 Quando iniciamos uma atividade produtiva os custos fixos não são todos
incorridos de uma vez. Ao contrario, ocorrem em “pontos de quebra” de
custos fixos à medida que o volume aumenta. Isso evidência a “quebra
teórica” do custo médio.
 Custos fixos não aumentam de maneira proporcional ao aumento da
capacidade (economia de escala). Os custos fixos de uma organização de
1000 unidades são menores que o dobro do de uma planta de 500 peças.O
 Os custos de capital de uma fábrica não aumentam proporcionalmente a
sua capacidade. É mais fácil construir uma fábrica de 1000 unidades do que
duas fábricas de 500 unidades.
 Podemos aumentar o nível teórico de capacidade de produção para além
da capacidade da planta por meio do uso de horas extras e da contratação
temporária de pessoal.
 Os custos de transporte podem ser maiores em operações grandes
(deseconomia de escala). Por exemplo, se um fabricante fornecer a todo o
mercado americano, de uma fábrica em São Paulo, todos os insumos
deverão ser trazidos de diversos países para um único local e todos os
produtos enviados de lá para toda a América.
 Custos de complexidade são maiores quando a capacidade é maior.
Maiores são os esforços de comunicação e coordenação necessários para
gerenciar a operação produtiva.
Nas situações em que a capacidade produtiva é reduzida, as tentativas de

aumento de capacidade se deparam com gargalos do sistema. A teoria das

restrições estuda como diagnosticar e eliminar gargalos balanceando o fluxo de

produção.
Os aumentos na capacidade de produção pode levar uma operação do lucro

ao prejuízo. Cada incremento de capacidade tem como consequência um
ponto de descontinuidade (quebra) de custos fixos, ou seja, um gasto a mais
passa a ser incorrido na operação.
As operações com volumes de produção muito baixos apresentam baixa

probabilidade de serem rentáveis . Se os preços forem maiores que os custos
marginais, a receita excederá os custos totais. Entretanto, o nível de
rentabilidade no momento em que o nível de atividade é igual à capacidade da
operação pode não compensar os custos fixos extras de um incremento na
capacidade. Isso pode tornar a operação não rentável em alguns momentos de
sua ampliação.
Administração de Estoque
Referencial teórico
“...quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma
improdutiva, por algum intervalo de tempo.” (Moreira, 2004).
Segundo Chiavenato (2005), o estoque institui todo o gênero de materiais que a
organização possui e emprega no processo de produção de seus produtos e
serviços.

O conceito de estoques para Francischini; Gurgel (2004) é qualquer quantidade de

bens físicos que sejam guardados, de forma improdutiva, por qualquer intervalo de
tempo.
Definem-se estoques para Iudícibus; Martins; Gelbecke (2003, p.115), “como bens
tangíveis ou intangíveis obtidos ou produzidos pela organização com a finalidade
de vender ou uso próprio no curso habitual de suas atividades”.
O controle dos estoques é importante, pois, segundo Martins; Alt (2006),

representam a quantia substancial nos ativos das organizações, e precisam ser
encarados como um fator potencial na geração de interesses e dos lucros.
Já para Barbieri; Machline (2006), os estoques são formados por todos os

elementos de materiais designados à venda, ao processamento interno e ao
consumo referentes às atividades fins da empresa.
A alusão que mais se consagra é de Barbieri; Machline (2006), pois citam de modo
mais intenso os conceitos dos estoques nas empresas.
Neste artigo apresentaremos o fato da importância da gestão de estoque no

processo de planejamento do controle do estoque. Para bem mostrarmos a
importância do mesmo, começamos definindo o estoque, que apesar de ser uma
definição bem ampla, simplificamos trazendo o pensamento e definição de autores
para o seu esclarecimento. Os resultados positivos de uma empresa estão
relacionados à gestão de estoque eficiente. Por isso os estoques sempre foram
alvos da atenção dos grandes gerentes.
Com a alta competitividade e a maior exigência do consumidor as empresas

necessitam se adaptarem rapidamente à tendência, melhorar suas performances e
agregar valores aos seus serviços e produtos. E a gestão de estoque entra com a
função de deixar as empresas no nível em que se exige o mercado, garantindo
maior disponibilidade de produto ao consumidor, com o menor nível de estoque
possível. Estoques excessivos significam gastar dinheiro a toa, é assumir custo
que não retorna beneficio algum
Hoje as empresas procuram a obtenção de uma vantagem competitiva em relação

a seus concorrentes, e a oportunidade de atendê-los prontamente, no momento e
na quantidade desejada, é grandemente facilitada com a administração eficaz dos
estoques.
Definições de estoque
O alcance do termo estoque é muito amplo. Tradicionalmente falando podemos

considera-lo como representativo de matérias-primas, produtos semi-acabados,

componentes para montagem, sobressalentes, produtos acabados, materiais

administrativos e suprimentos variados.
E em meias palavras, dizemos que seria tudo o que a empresa possui “guardado”,
para suprir as suas necessidades. Ou por muitas vezes, materiais em estoque que
não planejados , não analisados ou acompanhados com uma boa gestão, acabam
não sendo suficiente para suprir tal necessidade da mesma.
Conforme dito pelo autor, estoque é definido por tudo aquilo que precisa ser
armazenado ou estocado em determinados locais de uma organização, pois assim
complementa a rotatividade da organização, tornando-a rápida e eficaz.
Em organizações mais atípicas poderá adquirir outros significados, como estoque

de livros, de dinheiro em banco, de professores, de consultores e assim por diante.
Sobre este prisma pode-se definir estoque assim:
a. Materiais, mercadorias ou produtos acumulados para utilização posterior,

de modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usuários
para a continuidade das atividades da empresa, sendo o estoque gerado,
consequentemente, pela impossibilidade de prever-se a demanda com
exatidão;
b. Reserva para ser utilizada em tempo oportuno.
As principais funções do estoque são:
a. Garantir o abastecimento de materiais á empresa, neutralizando os efeitos de:

 Demora ou atraso no fornecimento de materiais: Estando sempre atenta a
quantidade qualidade dos materiais em estoque.
 Sazonalidade no suprimento: Verificar o tempo que ta acontecendo, as
transformações nos matérias.
 Riscos de dificuldade no fornecimento: Analisando o tipo de dificuldade
encontrada.
b. Proporcionar economias de escala:

 Através da compra ou produção em lotes econômicos;
 Pela flexibilidade do processo produtivo;

 Pela rapidez e eficiência no atendimento ás necessidades.
Controle de estoques
O Controle de estoques é o procedimento adotado para registrar, fiscalizar e gerir

a entrada e saída de mercadorias e produtos numa, seja numa indústria ou no
comércio. O controle de estoque deve ser utilizado tanto para matéria prima,
mercadorias produzidas e/ou mercadorias vendidas.
O Controle de estoques exerce influência muito grande na rentabilidade da

empresa. Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido de
outras maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais e tem o mesmo custo
de capital que qualquer outro projeto de investimento da empresa. Sendo um
importante papel na fase administrativa, pois através desse estoque e que e
possível saber o quanto se pode comprar o que comprar para não chegar ao
desperdício de matérias ou ate mesmo da falta de material em estoque.
Atitudes operacionais envolvendo planejamento e controle de estoques
Assegurar o suprimento de matéria prima, material auxiliar, peças e

insumos ao processo de fabricação de acordo com as necessidades
organizacionais (quantidade, tempo e qualidade desejados);
Manter níveis de estoques que otimizem os custos de atendimento da

demanda e manutenção de estoques;
Identificar e eliminar os materiais obsoletos;
Não aceitar erros quanto à condição de falta ou excesso em relação às

vendas.
Precaver-se quanto a perdas, danos, extravios ou mau uso;
Manter as quantidades em relação às necessidades e aos registros;
Fornecer informações adequadas ao planejamento de curto, médio e longo

prazo, das necessidades de materiais e estoques;
Manter os custos em níveis econômicos, levando em conta os volume de

vendas, prazos, recursos e seu efeito sobre o custo de venda do produto.

Objetivos da gestão de estoques
 Excelência no atendimento aos clientes (nível de serviço)

 Operação de fábrica de baixo custo (operacionais)
 Investimento mínimo em estoque (financeiros)
Estoques: acúmulo de recursos materiais em um sistema de transformação
O objetivo do controle de estoque é também financeiro, pois a manutenção

de estoques é cara e o gerenciamento do estoque deve permitir que o capital
investido seja minimizado. Ao mesmo tempo, não é possível para uma empresa
trabalhar sem estoque. Portanto, um bom controle de estoque passa
primeiramente pelo planejamento desse estoque. De forma semelhante, os níveis
dos estoques estão sujeitos á velocidade da demanda. Se a constância da procura
sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, ou estas providências
não forem tomadas em tempo oportuno, a fim de evitar a interrupção do fluxo de
reabastecimento, teremos a situação de ruptura ou de esvaziamento do seu
estoque, com prejuízos visíveis para a produção, manutenção, vendas etc...
De acordo com pesquisas realizadas para este artigo, tanto em livros, internet,
como para perguntas feitas a proprietários de medias e pequenas empresas, os
mesmos citaram em varias falas que no mundo atual, este controle de estoque
vem acontecendo do próprio fornecedor ao cliente. Hoje em dia o fornecedor ao
oferecer sua mercadoria ao cliente, se preocupa em perguntar a quantidade X, de
tal produto que esta sendo comercializado. E o cliente por sua vez, afirmou que a
maioria das vezes não informa ao fornecedor, prejudicando o próprio que acabaria
recebendo uma força do fornecedor em relação ao controle de seu próprio
estoque.
Sendo que um dos entrevistados nos citou a empresa de cigarros, SOUZA CRUZ
de exemplo. O mesmo salientou que seus pedidos são feitos semanalmente por
telefone, e que a atendente da empresa ao entrar em contato e perguntar sobre o
pedido da semana, a mesma solicita que seja passado a ela a quantidade exata de
cada cigarro existente em estoque para o melhor andamento dos pedidos. Explica
o entrevistado que isso e um papel de fundamental importância e evolução do
fornecedor para com o cliente, já que isso vem ocorrendo de uns tempos para ca.
Razão para a existência dos estoques

Para Viana (2002) as principais causas que exigem estoque permanente para o
imediato atendimento do consumo interno e das vendas nas empresas são:
a. Necessidade de continuidade operacional;

b. Incerteza da demanda futura ou sua variação ao longo do período de
planejamento;
c. Disponibilidade imediata do material nos fornecedores e cumprimento dos
prazos de entrega.
Atender aos clientes na hora certa, com a quantidade certa e requerida, tem sido o
objetivo da maioria das empresas. Assim, a rapidez e presteza na distribuição das
mercadorias assumem cada vez mais um papel preponderante na obtenção de
uma vantagem competitiva duradoura.
Custos
A necessidade de manter estoques acarreta uma série de custos às empresas.

Por isso é normal ouvirmos “Estoque custa dinheiro”. Podemos classificar os
custos de manter estoque em três categorias: custos diretamente proporcionais,
inversamente proporcionais e independentes.
O custo direto ocorre quando os custos crescem com o aumento da quantidade

média estocada.
O custo inverso são os custos ou fatores de custos que diminuem com aumento
do estoque médio, isto é, quanto mais elevados os estoques médios, menores
serão tais custos.
O custo independente são os que independem do estoque médio mantido pela

empresa. Independe da quantidade estocada.

Consumo
Viana (2002) diz que consumo é a quantidade de material necessária requerida

para o atendimento das necessidades de produção e de comercialização,
relacionada a determinada unidade de tempo. Assim, conforme o ritmo em que se
processa a utilização pode-se classificar o consumo como regular ou irregular.
Como diz o autor, consumo é o material necessário para o atendimento das
necessidades de produção e comercialização.
Demanda
Para Viana (2002) a demanda caracteriza a intenção de consumo e tem o objetivo

básico de fazer previsões, levando em consideração dois aspectos relevantes,
quais sejam sua evolução histórica e seus afastamentos, que podem ser
identificados analisando-se tipos de funções da própria demanda.
Conforme o autor demanda e consumo andam juntos, pois, depende da

quantidade do consumo para poder analisar a demanda.
Fundamentos da Gestão de Estoque
Segundo Viana (2002) seu objetivo consiste essencialmente na busca pelo

equilíbrio entre estoque e consumo, o que será obtido mediante as seguintes
atribuições, regras e critérios:
 Impedir entrada de materiais desnecessários;
 Centralizar as informações para que se tenha um melhor acompanhamento e
planejamento;
 Definir parâmetros de cada material;

 Determinar a quantidade de compra para cada material;
 Analisar e acompanhar a evolução do estoque na empresa;
 Desenvolver e implantar uma padronização de materiais;
 Ativar o setor de compras;
 Decidir sobre a regularização de materiais
 Realizar estudos frequentes para que materiais obsoletos e inservíveis sejam
retirados do estoque.
Razões para manter o estoque:
 Melhorar o nível de serviço;
 Incentivar economias na produção;
 Permitir economias de escala nas compras e no transporte;
 Agir como proteção contra aumento de mercado;
 Proteger a empresa de incertezas na demanda;
 Ter o que servir em situação de emergências;
Às vezes para baratear o insumo/produto é necessário fazer estoques maiores,

baratear custos com transportes e produção.
Tipos de estoques:
Estoque de Organização
São utilizados para manter o processo de produção ou suprimento funcionando

continuamente se interrupções.
Estoque Consignado
É aquele que está em posse de terceiros (clientes, distribuidores ou outros)

através de acordo, mas cuja propriedade permanece sendo do fabricante.

Estoque Inativo
Estoque de produtos obsoletos ou que não tiveram saída em determinado período

(que pode variar de acordo com a determinação do gestor).
Estoque de ciclo
Esse tipo de estoque é bastante comum em empresas que operam com vários
produtos, porém não tem condições de fabricar todos ao mesmo tempo. Pense,
por exemplo, em uma fábrica de móveis que fabrica cadeiras, mesas, estantes e
armários e não tem estrutura física nem mão de obra para fabricar todos ao
mesmo tempo. O gestor da empresa certamente deve programar sua produção de
modo a produzir todos os produtos, suprindo a demanda de seus clientes.
Podemos concluir assim que o estoque de ciclo existe para que a empresa possa
oferecer simultaneamente todos os produtos que fabrica, gerenciando os estoques
e a produção.
Estoque Máximo
Diz respeito à quantidade máxima de produtos armazenados por um determinado

período (determinada previamente) até que se faça novo pedido.
Estoque Médio
Refere-se à metade do estoque normal somado ao estoque de segurança. Este

estoque deve ser verificado com mais frequência no caso de produtos perecíveis.
Estoque Mínimo
Está ligado à menor quantidade de um item em estoque para prevenir uma

eventualidade que se deve ao consumo além do previsto ou atraso na entrega de
novas mercadorias.
Estoque de Proteção
É o estoque formado para evitar que a empresa seja “pega de surpresa” e fique
desabastecida em caso de greve, aumento abusivo de preços, dentre outras
eventualidades.

Estoque Regulador
É geralmente utilizado em empresas com diversas filiais. Neste caso, uma das
unidades mantém um estoque maior para suprir as eventuais necessidades das
outras.
Estoque Sazonal ou Antecipado
Estoque determinado com antecedência para cobrir uma demanda que foi prevista
para o futuro, um pico ou quando a demanda e a capacidade de produção
estiverem em desequilíbrio.
São os estoque criados para fornecer condições de suprimento quando a

capacidade de produção e a demanda estão desequilibradas. Quando estes
períodos são previstos, os estoques podem ser incrementados (antecipados) para
garantir o suprimento.
Este tipo de estoque é formado quando há oscilações previsíveis de demanda,

entrega ou produção de um item. Geralmente utilizado quando as variações do
fornecimento são relevantes, o estoque de antecipação tem o objetivo de nivelar
este tipo de flutuação.
O estoque de antecipação ocorre quando as organizações se programam para

aumentar a produção antes de um período em que as vendas tendem a aumentar.
Nos meses antecedentes a Páscoa, por exemplo, os fabricantes de chocolate
contratam mais mão de obra e fabricam muito mais mercadoria do que no restante
do ano. Esse produto estocado para uma época específica é o que chamamos de
estoque de antecipação
Estoque de Segurança (Safety Stock)
Este estoque tem o objetivo de garantir a entrega e o suprimento em casos

inesperados de grande demanda ou por precaução, caso um determinado lote seja
reprovado em um controle de qualidade, por exemplo.
Segurança: Além do básico para atender uma eventualidade;
São as unidades a mais, mantidas fisicamente disponíveis em um ponto de

estocagem, para prever o caso em que a demanda excede as espectativas ou
ainda que parte do lote tenha sido reprovado no controle de qualidade
ESTOQUE EM TRÂNSITO

Refere-se aos produtos que estão no caminho, em vias de entrega pelas

transportadoras. Diz respeito ao tempo em que as mercadorias permanecem nos
veículos de transporte.
Trânsito: O conjunto de itens já comprados, mas que até chegar ao

estabelecimento já é considerado estoque em trânsito.
São os estoques que estão em trânsito entre o ponto de estocagem ou de

produção. Quanto maior a distância e menor a velocidade de deslocamento, maior
será a quantidade de estoque em trânsito.
Avaliação de estoque
A maioria das empresas chegam á falência por imobilizar elevadas somas de

capital em estoques, faltando-lhes recursos financeiros para capital de giro.Uma
atividade importante dentro do conjunto da gestão de estoque é prever o valor do
estoque em intervalo de tempo adequado e gerenciá-lo, comparando-o com o
planejado, e tomar as devidas ações quando houver desvios de rota. Os fatores
que justificam a avaliação de estoque são:
a. Assegurar que o capital imobilizado em estoques seja o mínimo possível;

b. Assegurar que estejam de acordo com a política da empresa;
c. Garantir que a valorização do estoque reflita exatamente seu conteúdo;
d. O valor desse capital seja uma ferramenta de tomada de decisão;
e. Evitar desperdícios como obsolescência, roubos, extravios etc.
Portanto, torna-se imperiosa uma perfeita avaliação financeira do estoque para

proporcionar informações exatas e atualizadas das matérias-primas e produtos em
estoques sob-responsabilidade da empresa.
Função da Gestão de Estoques
Uma má gestão no estoque acarretaria em inúmeros prejuízos à empresa. Dentre

eles elevação do cancelamento de pedidos, parada de produção por falta de
matérias, falta de espaço para armazenamento, quantidades maiores de estoque
enquanto a produção permanece constante, e assim vai. Portanto, sua existência
em meio ao planejamento do controle de estoque torna-se essencial. A gestão age
como protetora do aumento dos preços é quem incentiva as economias na
produção e mais, é a gestão quem protege as empresas das incertezas na
demanda e no tempo de reabastecimento do estoque.
Sendo suas principais funções:
 Determinar “o que” manter em estoque;

 Determinar quando reabastecer;
 Determinar quanto requisitar;
 Acionar o processo de reabastecimento;
 Receber, estocar e suprir os materiais conforme requerido pelos usuários;
 Realizar saneamento do estoque
As possíveis variáveis da Gestão de Estoque podem direta ou indiretamente afetar

a uma Organização. É necessário gerir as tarefas do dia-a-dia, ou seja, o
responsável dentro desta organização fica encarregado de controlar as possíveis
necessidades dos clientes, a reposição do estoque e assim a saída deste
determinado produto.
Para estabelecer os níveis desejados de estoques, é imprescindível ter uma noção

em relação à previsão das vendas. Dependendo do montante que a empresa
programa vender em um determinados período, serão determinados os níveis de
estoque, ou seja, o que é necessário manter na empresa para assegurar as
vendas programadas.
Sistema ABC de Controle de Estoques
Conceito de Curva ABC

Itens têm importância relativa diferente Devem merecer atenção gerencial diferente
Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20

A Curva ABC ou 80-20, é baseada no teorema do economista Vilfredo Pareto, na
Itália, no século XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou uma
pequena parcela da população, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza,
80%, conforme Pinto (2002).
Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio de Pareto,
em que se considera a importância dos materiais, baseada nas quantidades
utilizadas e no seu valor. Também pode ser utilizada para classificar clientes em
relação aos seus volumes de compras ou em relação à lucratividade
proporcionada; classificação de produtos da empresa pela lucratividade
proporcionada, etc, conforme Pinto (2002).
No que diz respeito à análise de clientes, a curva ABC serve para analisar a
dependência ou risco em face de um cliente, ou ainda para que tipo de clientes a
organização se deve focar.
Consiste em ordenar os clientes por ordem decrescente da sua contribuição para a
empresa, de modo a se poder segmentar por grau de dependência, de risco ou
ainda por outro critério a definir.
Segundo Pinto (2002), numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a
administração de estoques, mas também é usada para a definição de políticas de
vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programação de produção,
etc.
Para a administração de estoques, por exemplo, o administrador a usa como um
parâmetro que informa sobre a necessidade de aquisição de itens - mercadorias
ou matérias-primas - essenciais para o controle do estoque.
Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no
estoque, o nível da lucratividade e o grau de representação no faturamento da
organização. Os recursos financeiros investidos na aquisição do estoque poderão
ser definidos pela análise e aplicação correta dos dados fornecidos com a curva
ABC. (PINTO, 2002, p. 142).
ESTUDO DE PARETO
(aplicado às empresas)
Década de 50, engenheiros da General Eletric começaram a estudar o “efeito da
má distribuição da renda” na adm de materiais para os milhares de itens existentes
na organização.
OBJETIVO DA CLASSIFICAÇÃO ABC
Identificar os itens de maior valor de demanda e sobre eles exercer uma gestão
bem refinada, especialmente porque representam altos valores de investimentos.

CONSIDERAÇÕES SOBRE A CLASSIFICAÇÃO ABC
MATERIAIS “A”
São os mais caros e em menor número, portanto devem permanecer em estoque
por pouco tempo, no máximo 15 dias
MATERIAIS “B”
São os materiais de quantidade e valores intermediários, e podem ficar estocados
de 30 a 60 dias
MATERIAIS “C”
São os materiais de pouco valor e de grandes quantidades, portanto podem ficar
estocados de 120 a 180 dias
ONDE USAR A CURVA ABC?
• Gestão de Estoques: política de estoques, lote de compras, definição do

estoque mínimo.
• Compras/Transportes: desenvolvimento de fornecedores, estratégias e
negociação.
• Armazenagem: planejamento do inventário, localização e recebimento.
• Serviço ao cliente: disponibilidade, diferenciação e redução de custos
A Técnica ABC
Classicamente uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em
três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos
acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em
processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de
demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada
item pelo seu consumo ou sua demanda anual. (DIAS, 1995)
Segundo Dias (1995), como resultado de uma típica classificação ABC surgirão
grupos divididos em três classes, como segue:
1. Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma
atenção bem especial pela administração.
2. Classe B: grupo de itens em situação intermediaria entre as classes A e C.
3. Classe C :Grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção por
parte da administração. (DIAS, 1995, p. 86)

Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica apresenta uma
configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes respondem
por 65% do valor de demanda ou consumo anual.
Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de
demanda ou consumo anual. Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10%
do valor de consumo anual serão considerados de classe C. (DIAS, 1995).
pequena percentagem de itens é responsável por uma grande percentagem do
valor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre.
Técnica de montagem da curva ABC

Conforme Martins (2006), a construção da curva ABC compreende três fases
distintas:
1. Elaboração da tabela mestra

2. Construção do gráfico;
3. Interpretação do gráfico, com identificação plena de percentuais e quantidades
de itens envolvidos em cada classe, bem como de sua respectiva faixa de
valores.
Na tabela anterior observa-se que os materiais estão ordenados por código, o que
não interessa, pois pretendemos interpretar o valor deles, motivo pelo qual será
necessária a sua transformação:
 Ordenar o total do consumo por ordem decrescente de valor;
 Obter o total do consumo acumulado;
 Determinar as percentagens com relação ao valor total do consumo acumulado.
A construção do gráfico
Segundo Carvalho (2002), a construção do gráfico obedece às seguintes etapas,
com base na tabela mestra:
 Ordenadas e abscissas - formação do quadrado. Para o eixo das ordenadas,

fica reservado o percentual de valores e, para o eixo das abscissas, o
percentual de quantidade;
 Marcação de pontos: os pontos percentuais obtidos na tabela mestra devem ser
transpostos para o gráfico no eixo das ordenadas (percentual de valor
acumulado);

 Traçado da curva: os pontos marcados devem ser unidos por meio do auxílio de
uma curva francesa, delineando-se , assim, o perfil da curva ABC.
A representação gráfica demonstrada na figura a seguir, trás o conceito utilizado

pelo cálculo da curva ABC.
Para a identificação dos itens críticos, devem ser respondidas as seguintes

perguntas:
Estoques são materiais ou produtos que ficam fisicamente disponíveis pela

empresa, até o momento de ingressarem no processo produtivo ou seguirem para
a comercialização direta ao consumidor final.
Os estoques podem ser de matérias-primas e outros insumos, produtos em

processos, produtos acabados disponíveis para a comercialização e todos os
demais materiais e insumos que a empresa utiliza e que necessitam estar
armazenados nas suas dependências.
Podem ser de diversas formas, dependendo do negócio da empresa e de que

forma ela executa a sua função.
Por exemplo, uma empresa que fabrica determinado produto, irá possuir estoques
diferentes de outra empresa que apenas comercializa os seus produtos com o
consumidor. Um atacadista irá ter estoques diferentes de um varejista e de um
fabricante. Uma empresa agrícola possuirá estoques diferentes em cada nível ou
estágio de sua produção. Uma empresa de serviços possuirá estoques de
produtos secundários, ou de materiais que não influenciam diretamente no seu
negócio.
Estoques também mudam em função do porte das empresas, onde empresas

grandes irão possuir estoques diferentes de empresas pequenas ou
microempresas e assim por diante.
Pode-se perceber que os estoques são todos os materiais, sejam de qualquer

espécie, que a empresa necessita utilizar na realização de seus negócios
empresariais e que ficam armazenados nas dependências da empresa para serem
utilizados em momentos específicos.
Geralmente, o uso de estoques está atrelado ao consumo dos produtos que a

empresa comercializa, onde podem surgir oscilações na demanda desses
produtos, e aí então, os produtos que estão em estoques são utilizados.
Dessa maneira, a empresa utiliza-se de estoques para se prevenir de incertezas

que possam ocorrer no tocante à comercialização de seus produtos, evitando arcar

com grandes prejuízos pelo não atendimento ao seu cliente pela falta dos produtos
no momento em que o mesmo deseja, fato que pode acarretar, inclusive, a perda
do cliente.
Assim, para evitar esses transtornos, as empresas efetuam previsões da

demanda, visando compreender como será a comercialização de seus produtos
em determinado período, tendo condições de poder disponibilizar os seus produtos
na quantidade certa para o atendimento a esta demanda, evitando que os produtos
faltem e não estejam disponíveis aos consumidores.
No entanto, na maioria das vezes, as empresas não conseguem prever

exatamente como ocorrerá a demanda, pois diversos fatores contribuem para essa
previsão.
Para evitar-se a falta de mercadorias para o atendimento das necessidades e

desejos dos clientes, e mediante a incerteza ou risco na previsão da demanda, as
empresas utilizam-se dos estoques, mantendo determinada quantidade de
mercadorias, sejam produtos prontos e acabados, sejam produtos em
processamento, ou insumos, que podem ser matérias-primas a serem usadas no
Processo de fabricação, por exemplo, a fim de se prevenir dessas incertezas.

Plano Mestre de Produção
Plano mestre de produção é provavelmente a etapa mais importante do processo de

planejamento. É no momento de sua execução que a capacidade de produção,
estoques disponíveis e demandas são compatibilizados. Um Plano Mestre bem
elaborado irá proporcionar a tranquilidade necessária para a produção, bem como irá
fornecer a vendas uma ferramenta de negociação de prazos, para compras uma

visibilidade do consumo de material e para a produção uma visibilidade do que se

produzir.
O Plano Mestre é fundamental para a produção, pois é ele que gera as OPs que serão
produzidas. Com as OPs ajustadas à capacidade, fica mais simples ter os
componentes e matéria-prima na data de seu uso. Considerando que as datas das
OPs podem ser agora consideradas como datas possíveis de serem fabricadas, a
credibilidade delas aumenta a ponto de algo fora do planejado, poder ser considerado
exceção. Com todos os recursos disponíveis (máquina, homem, equipamentos,
ferramentas), apenas eventualidades poderiam impedir que a produção não aconteça
conforme o previsto.
MRP
Os primeiros programas de software, surgidos na década de 50 e começo da década

seguinte davam suporte a segmentos isolados da cadeia de suprimentos. As
aplicações de maior interesse eram os sistemas de processamento de transações e os
procedimentos de suporte de decisão, tais como otimização da gestão e fórmulas para
decisões. Na década de 60 criou-se o modelo MRP – Material Requeriment Planning
(planejamento necessidades de materiais).
O MRP original data dos anos 60, quando as letras

queriam dizer Material Requirements Planning,
agora chamado de MRP Um ou MRP I. O MRP I
permite que as empresas calculem quantos
materiais de determinado tipo são necessários e
em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os
pedidos em carteira, assim como uma previsão
para os pedidos que a empresa acha que irá
receber. O MRP verifica, então, todos os ingredientes ou componentes que são
necessários para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a
tempo.
É um sistema que ajuda as empresas a fazerem cálculos de volume e tempo similares

a esses, mas numa escala e grau de complexidade muito maiores. Até os anos 60, as
empresas sempre tiveram que executar esses cálculos manualmente, de modo a
garantir que teriam disponíveis os materiais certos nos momentos necessários.
Entretanto, com o advento dos computadores e a aplicação de seu uso nas empresas

a partir dos anos 60, surgiu a oportunidade de se executarem esses cálculos

detalhados e demorados, com o auxílio de um computador, de forma rápida e
relativamente fácil.
Devido à necessidade de constante melhora nos sistemas de produção industriais

tendo como objetivo a diminuição dos custos nestes processos, é que foi constituído o
MRP (Material Requirements Planning ) que em português significa planejamento das
necessidades de materiais, é um sistema que se constitui com o propósito de se
executar de forma computadorizada as necessidades de materiais permitindo com
isso, determinar de forma rápida e clara as prioridades das ordens de compra e
fabricação. Com o intuito de trazer informações, de forma a contribuir para uma
melhor compreensão deste assunto tão importante nos sistemas produtivos das
empresas é que o site foi criado, auxiliando de forma direta na aprendizagem e
aplicação do MRP.
A gestão do estoque de uma empresa deve ser uma tarefa alinhada com todas as
áreas do negócio, da produção à venda. Caso contrário, pode gerar atrasos e demora
na entrega de produtos. Em tempos nos quais os consumidores têm acesso a
inúmeras opções de produtos e serviços, construir uma reputação de atraso na
entrega pode ser devastador para a empresa.
Para prevenir este tipo de problema e otimizar a gestão do estoque, muitas empresas
adotam o MRP. Onde funciona como um sistema de cálculo que prevê a demanda em
função das necessidades. Assim, o método é capaz de informar ao empresário a
quantidade necessária de matéria-prima ou componentes para se manter no estoque,
com o intuito de fazer com que produção não atrase. O MRP é um sistema
computadorizado de controle de inventário e produção criado com a intenção de
otimizar a gestão do estoque e reduzir custos. Neste sentido, ele precisa estar
profundamente ligado ao departamento de vendas para conseguir prevê-las baseado
nos pedidos em carteira, mas também deve se comunicar com a entrada de materiais
para informar ao gestor quando os níveis estão muito baixos.
Em geral, um MRP é alimentado com dados sobre o calendário de produção, a política

de lotes mínimos e máximos, o estoque de segurança e a base de clientes
recorrentes. Como saída, ele oferece informações sobre o plano diretor de produção,
índices de performance e dados para compra de matéria-prima. Desta forma, o MRP é
indicado quando a utilização de algum material ou componente é altamente instável
durante o ciclo normal da empresa.

Indicado para empresas que possuem uma estrutura de materiais relativamente

complexa, que necessitam que um sistema computacional que possa gerar a
necessidade de compra de matéria-prima e/ou componentes e que desejam reduzir ao
máximo o estoque sem que haja risco de falta de material. A solução é um sistema de
planejamento com capacidade finita executado no Plano Mestre de Produção, pois
permite reduzir estoques, visualizar problemas futuros, permitindo ações corretivas
antes que o problema aconteça.
A partir do conhecimento de todos os componentes de um determinado produto e os

tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão de futuro das
necessidades, calcular o quanto e quando se deve obter de cada item, de forma que
não haja falta e nem sobra no suprimento das necessidades da produção.
Como conceitos básico pode-se dizer que o MRP tem como objetivo definir as
quantidades e momentos em que cada item deve ser produzido ou comprado, a fim de
atender o planejamento da produção, e para isso ressalta que as estruturas de produto
devem estar perfeitamente definidas assim como os tempos de obtenção ou
fabricação, além das informações sobre inventários que deve ser a mais acurada
possível.
O MRP realiza cálculos por meio da projeção de inventários em função do

planejamento da produção. Um dos pontos importantes é o tempo de resposta do
sistema, qualquer replanejamento que venha a ser necessário é facilmente visualizado
os seus impactos nos inventários, mostrando a viabilidade de tal replanejamento assim
como as alterações que serão necessárias para atender os objetivos. O MRP
trabalha com as necessidades exatas de cada item, melhorando assim o atendimento
aos consumidores, minimizando os estoques em processo e aumentando a eficiência
da fábrica, obtendo assim, menores custos e consequentemente alcançando melhores
margens de lucro. Mas para tudo isso, é fundamental que sejam estabelecidos
corretamente todos os parâmetros do sistema.
A parametrização do sistema MRP é uma das atividades mais importantes para o

perfeito funcionamento do sistema. É necessário que a empresa mantenha certos
dados em arquivo de computador, os quais, quando o programa MRP é rodado, são
recuperados, usados e atualizados. Além das informações básicas sobre a estrutura
do produto e o lead time de processo ou de fornecedor, deve-se levar em
consideração algumas realidade e particularidades das empresas. Como exemplo
pode-se citar um fornecedor que não seja 100%confiável, neste caso deve-se optar

por um estoque de segurança maior na parametrização, outro caso seria um

equipamento que não tem 100% de estabilidade, parametrizando assim o lead time de
processo com alguma folga caso ocorra algum problema.
Os parâmetros básicos para um perfeito funcionamento do MRP são:
§ Estrutura do Produto: é a especificação da quantidade de cada item que compõem

um produto.
§ Tempo de Reposição: é o tempo gasto entre a colocação do pedido até o

recebimento do material.
§ Tempo de Fabricação: é o tempo gasto do início até o termino da produção.
§ Tamanho do lote de fabricação: é a quantidade de fabricação de determinado item

de forma que otimize o processo.
§ Tamanho do lote de reposição: é a quantidade de determinado item que se

adquire de cada vez, visando também a otimização de custos.
§ Estoque mínimo: é a quantidade mínima que deve ser mantida em estoque, seja de
matéria-prima ou produto acabado.
§ Estoque Máximo: é o nível máximo que os estoques devem chegar.
Estes parâmetros devem tornar o MRP apto a responder: o que, quanto e

quando serão necessários os componentes para cumprir a demanda de produtos
finais.
Entendendo um pouco mais sobre o MRP:
Este sistema possibilita às empresas calcularem os materiais dos diversos tipos que
são necessários e em que momento, assegurando os mesmo que sejam
providenciados no tempo certo, de modo a que se possa executar os processos de
produção. O MRP utiliza como informação de input os pedidos em carteira, assim
como a previsão das vendas que provêm da área comercial da empresa.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DE ADOTAR O MRP
APESAR DE SER UM SISTEMA DE CÁLCULO QUE PERMITE OTIMIZAR O

ESTOQUE, REDUZINDO CUSTOS, O MRP POSSUI ALGUMAS
DESVANTAGENS QUE DEVEM SER CONSIDERADOS PELA EMPRESA
ANTES DE INTRODUZÍ-LO. MESMO QUE FACILITE A COMPRA, ELE NÃO
AJUDA A OTIMIZAR OS CUSTOS DE AQUISIÇÃO, PRINCIPALMENTE
PORQUE OBRIGA A EMPRESA A COMPRAR QUANTIDADES MENORES
MAS DE MANEIRA MAIS FREQUENTE. POR ESTE MESMO MOTIVO, O
ESTOQUE DE SEGURANÇA ACABA SENDO MENOR DO QUE O HABITUAL,
REDUZINDO A VANTAGEM DE POSSUÍ-LO.
Por outro lado, o MRP ajuda a controlar melhor a produção e as encomendas; integra
várias áreas funcionais do negócio; cria uma estrutura formalizada de dados e
processos e é capaz de simular demandas de compra e venda.
Principais benefícios do MRP
 Redução nos atrasos de entregas, no risco de falta de materiais.

 Redução de estoques.
 Minimização de perdas no processo produtivo.
 Maior flexibilidade na alteração do plano de produção em relação a alteração
de demanda.

 Redução dos custos fixos de produção e variáveis.

 Ajuste do horizonte de planejamento.
 Integração do planejamento da empresa com o dos
subfornecedores/terceirizados.
 Redução de perdas por retrabalho e/ou falha na qualidade.
 Aumento da produtividade (equipe e equipamentos).
 Balanceamento de carga/ociosidade, com otimização da gestão sobre a carga
de recursos produtivos, viabilizando a oferta ou aquisição adicional de
capacidade.
 Empenho de planejamento às Ordens de Serviço.
 Aumento da capacidade de atendimento de pedidos por período
Algumas
das
principais características:
 Leva em conta as datas de validade dos lotes dos materiais

na avaliação da disponibilidade para efeito da programação
de necessidades.
 Efetua planejamento via explosão de níveis de estrutura,

considerando saldos, estoque de segurança, ordens,
reservas e pedidos, de acordo com parâmetros

estabelecidos pelo planejador.
 Permite reprogramação com atuação sobre as Ordens de Produção e Necessidade de

Compras.
 Totalmente integrado ao Módulo de Estoque, permite a avaliação da posição do saldo

projetado para produtos acabados, intermediários ou das matérias-primas.
Oferece, inclusive, consultas para identificação dos movimentos correspondentes às

variações previstas para os estoques. Definição de políticas de estoque a partir de
quantidades fixas ou período de cobertura.
APLICAÇÕES PRÁTICAS
O MRP pode ser uma boa estratégia para empresas que dependam de vários
fornecedores de matéria-prima para a fabricação dos seus produtos. Este tipo de
negócio, em geral, precisa trabalhar com volumes diferentes de estoque para que a
produção se mantenha em um nível seguro.
Ainda assim, é preciso que a empresa entenda as vantagens e desvantagens de se

adotar o MRP. Talvez a otimização do estoque não compense os custos elevados de
aquisição dos componentes. Talvez ainda a previsão de produção, dependendo da
indústria, seja facilmente prevista, eliminando a necessidade deste tipo de cálculo.
Independentemente de tudo isso, cabe aos gestores analisar o seu contexto e tomar a
melhor decisão.
ELEMENTOS DE UM SISTEMA MRP
Lista de material (BOM): é a parte mais difícil e trabalhosa do projeto. Todos os

produtos da linha de fabricação devem ser “explodidos” em todos os seus
componentes, subcomponentes e peças. Um grande número de empresas, mesmo já
atuando no mercado há anos, não dispõe de relação de materiais. Algumas outras
dispõem de duas, um para o pessoal de custos e outra para a fabricação e compras.

Controle de estoques: A informação sobre os estoques disponíveis são essenciais

para a operação de um sistema MRP. Como o número de empresas que dispõem de
sistemas computadorizados de controle de estoques é maior que o das que dispõem
de um MRP, os softwares mais usuais tratam as duas coisas como módulos do
sistema.
Plano mestre: O plano mestre retrata a demanda a ser atendida, já depurada dos
fatores externos. Isto é, aquilo que deve ser efetivamente produzido. Por se tratar de
uma previsão, contém as incertezas inerentes ao futuro. Isto posto, o sistema MRP
deve contemplar as possibilidades de alteração nas demandas previstas.
Compras: Um dos produtos do MRP, como já mencionado, é uma relação dos itens
que devem ser comprados. A partir dessa listagem o departamento de compras pode
atuar. Com o advento das parcerias, é grande o número de empresas que têm seus
sistemas interligados, e os pedidos de reabastecimento são feitos diretamente pelo
computador.
Dinâmica do sistema MRP
As informações retiradas dos relatórios pela programação MRP devem apresentar:
– Escala de tempo
– Identificação do item
– Necessidade bruta e suas datas
– O estoque disponível
– Os recebimentos programados e suas data
RESULTADOS DO MRP
Portanto o MRP acarretará em mudanças drásticas no planejamento de uma

empresa, os benefícios obtidos com o uso desta técnica, superam as desvantagens
uma vez que propicia maior controle sobre o estoque, maior precisão nos pedidos de
compra e prazos de entrega de um produto. Esses três fatores aliados geram
informações mais concretas sobres seus custos e auxiliam o administrador na tomada

de decisões. Além de permitir ao seu usuário montar este de acordo com as

necessidades dos sistemas de produção da empresa.
Exemplo:
Componentes da lapiseira – Lista de materiais “Indentada”, usada quando não for

possível gerar uma representação gráfica do tipo “arvore do produto”.

Determinação/Explosão das necessidades brutas de materiais, visa auxiliar a

identificação do “QUE” e “QUANTO” é necessário, como por exemplo, 1000
lapiseiras:
Determinação das necessidades líquidas de materiais:

MRP - Significa planejamento das necessidades de materiais (material requirement

planning ela transforma a previsão de demanda de um determinado produto em uma
necessidade de itens para comporem esse mesmo produto).
Dessa forma se evita custos operacionais e financeiros oriundos da manutenção dos

estoques desnecessários. A estratégia sugerida pela filosofia do MRP II é proporcionar
à empresa a capacidade de produzir com custos reduzidos.
MRP II
Atualmente um conceito mais amplo do MRP e que leva a mesma lógica é o MRPII
(manufaturing resources planning), que além das quantidades e momentos de
aquisição ou fabricação de cada item, são calculados e planejados os recursos a

serem utilizados, como a capacidade de máquina, os recursos humanos necessários,

os recursos financeiros, etc.
Quando se trata de um software baseado em MRP II, é fornecida uma quantidade bem
maior de dados sobre o produto, como preço unitário, fornecedores, processo de
fabricação, equipamentos, roteiros de fabricação e respectivos centros de custos,
mão-de-obra utilizada por categorias profissionais, ferramentas utilizadas e respectivo
consumo, alterações no BOM e datas a partir das quais entrarão em vigor, etc.
Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades

de materiais expandiram e foram integrados a outras partes da empresa. Esta versão
ampliada do MRP é conhecida atualmente como planejamento dos recursos de
manufatura, Manufacturing Resourse Planning ou MRP II. O MRP II permite que as
empresas avaliem as aplicações da futura demanda nas áreas financeiras e de
engenharia, assim como analisem as aplicações quanto à necessidade de materiais.
Oliver Wight, que, juntamente com Joseph Orlicky, é considerado o pai do MRP
moderno, descreveu o planejamento dos recursos de manufatura como um plano
global para a empresa.
Utilizando o exemplo de uma festa, podem-se verificar as diversas implicações da
demanda futura. Você pode querer obter um sistema de som mais forte, conseguindo
emprestado de um amigo algumas caixas de som; você terá que planejar para
garantir que no momento de montar a festa, o equipamento adicional esteja disponível
e você sabia o que fazer com ele. De forma similar a festa tem implicações financeiras.
Você pode ter que conseguir um aumento de seu cheque especial, com seu gerente
ou, temporariamente, ampliar o limite do seu cartão de crédito. Novamente, isto pode
requerer algum planejamento antecipado em termos de alguns telefonemas, assim
como um cálculo prévio do quanto irá custar sua festa e, consequentemente, de
quanto crédito extra você necessita. Tanto as aplicações em termos de finanças, como
de equipamentos, podem variar, caso você aumente o número de convidados de 40
para 80. De forma similar, se postergar a festa por um mês, todas suas decisões irão
mudar.
Empresas de manufatura podem fabricar e vender diferentes variações de produtos

finais, para centenas de clientes regulares, assim como para centenas de clientes que
só compram ocasionalmente. Muitos desses clientes podem variar sua demanda pelos
produtos. As aplicações disso são similares as de preparar 75 festas numa semana,
40 na próxima, 50 na seguinte, todas para diferentes grupos de convidados com
diferentes necessidades, que mudam constantemente de idéia sobre o que querem
comer e beber. Para garantir que a comida e a bebida certas estejam disponíveis na

festa certa, no momento correto, e que dinheiro não seja desperdiçados, é necessário
planejamento e controle, não apenas de materiais mas também de dinheiro, pessoas e
equipamentos. O MRP II ajuda as empresas a planejar estas decisões com
antecedência.
MRP II - Significa planejamento dos recursos de manufatura ( manufacturing resources

planning). Foca ainda o cálculo das necessidades ao planejamento dos demais
recursos de manufatura não mais apenas dos recursos materiais. O MRP II é um
sistema de planejamento ilimitado, ou seja, não considera as possíveis restrições de
capacidade dos recursos.
Vantagens do MRP II
1. Redução de estoques;
2. Maior rotação de estoques;
3. Maior consistência nos tempos de entrega ao cliente;
4. Redução nos custos de aquisição de material;
5. Redução nos tempos de mão-de-obra.
6. Ampla base de dados propícia a tecnologia CIM
7. Aplicável a sistemas produtivos com grandes variações de demandas e mix de

produtos
8. Feedback dos dados e controles on line abrangendo todas as principais atividades do

PCP.
Desvantagens do MRP II
1. MRP II baseia-se num pacote de computador grande, complexo, muitas vezes caro,
que, em geral, não é fácil de alterar no sentido de adaptá-lo às necessidades da
empresa.
2. Um ambiente que utilize MRP II é um ambiente altamente computadorizado. Isto

significa que, embora uma quantidade muito grande de dados seja feita disponível,

estes dados também devem ser informados ao sistema de forma sistemática e exata,
já que o sistema depende visceralmente deles para seus procedimentos. Isto
demanda que os envolvidos com o uso do sistema sejam bastante disciplinados em
seus procedimentos e de entrada de dados.
3. Uso intenso de computadores com volumes de dados muito grande
4. Custo operacional alto
5. Necessita de alta acuracidade dos dados
6. Implementação geralmente complexa
7. Assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos
Hoje em dia é cada vez maior o número de autores que chamam o MRP II de ERP, sigla de
Enterprise Resource Planning, ou seja, planejamento dos recursos da empresa.
Critérios competitivos do MRP-II
Na filosofia do MRP II a direção é apontada para o objetivo estratégico de redução de

custo e melhoria da eficiência através do planejamento e controle dos estoques e a
integração informatizada das várias áreas da empresa. A mola mestra do MRP II é a
elaboração de um plano capaz de fazer com que os materiais sejam comprados ou
fabricados para estarem disponíveis no momento em que efetivamente serão
utilizados.
ERP
O ERP (Enterprise Resource Planning), é um

sistema de informação que integra todos os dados e
processos de uma organização em um único
sistema. A integração pode ser vista sob a
perspectiva funcional (sistemas de: finanças,

contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras, etc) e sob

a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de
informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc).
Os ERPs em termos gerais, são softwares desenvolvidos para integrar os diversos

departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de
todas as informações de negócios. No entanto a grande maioria dos ERP’s disponíveis
possuem excelentes módulos de contabilidade, orçamentos e controladoria, mas,
infelizmente, não conseguem lidar com a dinâmica do ambiente produtivo e não
atendem as necessidades do chão de fábrica. Devido a isso, surgiu a necessidade do
desenvolvimento de sistemas que complementassem o ERP e garantissem e completa
integração do setor industrial com os demais departamentos de uma organização.
Devido à necessidade de reduzir os níveis de estoque, surgiram os primeiros sistemas

de MRP (Material Requirements Planning). Estes sistemas ofereciam uma visão
integrada dos bens, baseada no inventário disponível e nos períodos de
reabastecimento.
Nos anos 80, o MRP evoluiu para MRP-II (Manufacturing Resource Planning), que
tomava como base, além dos bens, outros recursos essenciais à produção, tais como
mão-de-obra, máquinas, etc.
Aperfeiçoando ainda mais a solução, foi criado o ERP (Enterprise Resource Planning).
Além de permitir a gestão da manufatura, o ERP permitiu controlar toda a empresa, da
produção às finanças, integrando e sincronizando todos os departamentos.
Graças a esta evolução, hoje é possível documentar e contabilizar todos os processos

da empresa, gerando uma base de dados única, sem as redundâncias encontradas
nos sistemas anteriores, onde aplicações MRP e financeiras não eram integradas
entre si.
As informações chegam de maneira mais clara, segura e imediata, o que proporciona

um controle maior de todo o negócio, e, principalmente, de seus pontos vulneráveis:
custos, controle fiscal e estoques.
A indústria automobilística no Japão passou a ter ganhos significativos a partir da

gestão adequada de estoques. Após a 2ª Guerra, com o país procurando se recuperar
física e economicamente, os recursos materiais e financeiros eram muito escassos.

Dessa forma, para que a indústria automobilística se mantivesse ativa fez-se

necessário adotar novos métodos de gestão de recursos materiais e de estoques,
evitando que grandes quantidades de peças ficassem em estoque simplesmente
esperando o momento de entrarem na linha de montagem. Posteriormente, ao
descobrirem o milagre japonês, outras indústrias – inclusive fora do setor
automobilístico - procuraram seguir o mesmo modelo de gestão.
A verdade é que a gestão de recursos materiais é uma das questões fundamentais

para o sucesso de uma indústria, especialmente quando as margens são muito
estreitas e a concorrência muito forte. Em situações como essa, é fundamental não
apenas controlar os custos mas também melhorar a produtividade e promover a
melhor utilização dos recursos materiais disponíveis.
Assim, para que as empresas passassem a controlar custos e aumentassem a

produtividade era preciso promover uma melhor utilização dos recursos materiais.
Assim surgiram sistemas que tinham como objetivo permitir o planejamento de
consumo de materiais e diversos insumos destinados à produção, mas sem que
houvesse uma integração com outros setores ou departamento dentro da empresa.
Inicialmente foram desenvolvidos dois sistemas.
MRP – Material Requirements Planning - Planejamento das Necessidades Materiais –

Esse sistema levava em consideração aspectos como nível de estoque, tempo de
reposição, lotes de fabricação e consumo previsto, entre outras variáveis.
MRP II – Manufacturing Resources Planning - Planejamento de Recursos de

Manufatura – Por sua vez, o MRP II planejava e organizava a lista de materiais
necessários à produção, conhecida como Bill of Material ou BOM.
Com o tempo, muitas empresas perceberam a necessidade de integrar os sistemas

MRP e MRP II a outras áreas e atividades da empresa, tais como contas a pagar e a
receber, contabilidade, finanças, RH, dentre outros. Com isso, seria possível ampliar o
planejamento para além do setor de manufatura, verificando não apenas a previsão de
consumo de materiais, mas também realizando previsões orçamentárias e de
investimentos.
Assim, surgiram os sistemas ERP – Enterprise Resource Planning (Planejamento de

Recursos da Empresa), que ampliavam as funcionalidades do MRP e MRP II para

outros setores.
Os sistemas ERPs também chamados de sistemas integrados de gestão, agregam

vários módulos que atendem necessidades de diversos departamentos e/ou processos
de uma empresa. Eles possuem módulos que atendem não somente aos setores e/ou
processos produtivos (Planejamento das Necessidades Materiais e Planejamento de
Recursos de Manufatura), mas também os serviços contábeis, planejamento e
controle financeiro, administração de pessoal incluindo, em diversos casos, soluções
específicas para folha de pagamento, contas a pagar e a receber, dentre outros.
Um ERP representa uma evolução considerável na informatização de uma empresa,

pois ao invés de termos softwares ou soluções operando de maneira isolada,
passamos a contar com um sistema integrado, no qual a informação flui de maneira
organizada de um departamento e/ou processo para outro.
Esses sistemas são módulos de pacotes de software de sistemas de informação que

auxiliam na tomada de decisão gerencial, são pacotes padronizados e geralmente
provenientes de empresas estrangeiras. Alguns nomes comerciais de sistemas de
informações mais conhecidos são; SAP/R-3, BAAN4, Oracle Applications, BPCS,
Peoplesoft, JDEdwards e MFG/Pro. Além do custo elevado de implementação e do
próprio pacote em si, a forma como é padronizado muitas vezes não correspondem
com a real necessidade da empresa. O não atendimento das necessidades por estes
pacotes faz com que as empresas optem pela customização que encarece ainda mais
o sistema, ou pelo próprio desenvolvimento de sistemas paralelos que descaracteriza
o modelo de integração dos sistemas.
Lead Time
A fim de expandir seus sistemas produtivos e controlar a produção e estoques, muitas

empresas estão se voltando à técnicas da ciência administrativa como o
Kanban (instrumento de comunicação que auxilia a fabricação correta de produtos,
nas quantidades corretas e no tempo correto em qualquer estágio da produção), TRF
– Troca Rápida de Ferramenta (método que permite reduzir os tempos de mudança de
utensílios, de matérias ou de séries), Poka-Yoke (dispositivos com a finalidade de agir
preventivamente de forma a evitar a ocorrência de erros ou falhas
mecânicas/humanas), entre outras. Entretanto, toda e qualquer técnica administrativa

voltada ao acréscimo de valor aos produtos manufaturados ou serviços oferecidos,

como as acima citadas, inevitavelmente percorrem por questões inerentes a redução
de seu tempo de entrega. Assim, o Lead Time ou tempo de aprovisionamento, mostra-
se como um ponto fundamental no estudo e na preparação de ambientes produtivos.
O professor Osny Augusto Junior entende o Lead Time como sendo o tempo
necessário para um produto percorrer todas as etapas de um processo ou fluxo de
valor, do início até o fim. Ainda, o professor arremata o termo tratando-o como “Tempo
Porta-a-Porta”.
Algumas definições:
“Lead Time é uma medida do tempo gasto pelo sistema produtivo para transformar
matérias-primas em produtos acabados” (TUBINO Dalvio Ferrar, 1999).
“Lead time ou tempo de throughput é o tempo necessário para que um produto evolua
da concepção ao lançamento, do pedido à entrega ou da matéria-prima ao cliente e
inclui o tempo de processamento e o tempo de fila” (CHRISTOPHER Martin, 1998).
“O lead time total é composto pelo tempo dedicado ao processamento de pedidos, à

busca de fornecimento e manufatura dos itens e ao transporte dos itens entre os
diversos estágios da cadeia de suprimentos” (SIMCHI-LEVI David, KAMINSKY Philip
e SIMCHI-LEVI Edith 2003).
Gilberto Kosaka, diretor-presidente do jornal São Paulo Shimbun, entende o Lead

Time como um componente do planejamento e, por isso, diferencia as práticas do
Lead Time em áreas:
“(...) na área de Compras, as pessoas envolvidas nos processos deve saber

claramente qual é o lead time, o intervalo de tempo para comprar os materiais
necessários para a sua produção, desde a emissão do pedido até realmente o material
estar a sua disposição para uso. Na produção, o lead time é o intervalo de tempo
necessário para que o material passe pela fabricação – do primeiro até o último
processo e estar pronto para outra etapa. Ou ainda, o lead time de entrega, intervalo
de tempo necessário desde o momento que o cliente adquiriu a mercadoria até
realmente ele tê-las em suas mãos”.

Calcular o lead time significa conhecer o intervalo exato entre o

recebimento de um pedido e a entrega dele ao cliente
Imagine a seguinte situação: você montou uma pequena fábrica, e precisa contratar
um gerente de produção. Durante as entrevistas, um dos candidatos dispara a
pergunta: “qual é o lead time ideal para a produção?” Você gagueja, desconversa, olha
para o alto e diz que ainda não definiu a questão. Então, assim que o candidato sai da
sala, o que você faz?
Pois bem, o termo vem da Engenharia de Produção. E, se você perguntar a algum

amigo engenheiro o que significa, ele provavelmente dirá que lead time se trata “do
tempo decorrido entre a chegada de um pedido efetuado por um cliente até que este
pedido seja entregue”.
Essa é a definição clássica. Mas aqui veremos que a questão do lead time é um pouco
mais complexa. Afinal, suponhamos o seguinte: você encontrou o gerente de produção
que procurava. Trabalhando a partir dessa definição, o profissional pode acreditar que
uma forma de reduzir o lead time seria mantendo altos níveis de estoque. Porém, a
verdade é que, tendo o produto em estoque, o gerente estará reduzindo o tempo que
o cliente interpreta em relação à sua empresa, mas não o lead time.
Este é, na verdade, o tempo que demora para um produto atravessar todas as

operações requeridas dentro de uma cadeia de suprimentos. E assim, os estoques
consistem, em último caso, em filas que AUMENTAM esse tempo de atravessamento,
e NÃO O DIMINUEM.
Mas do que se trata, então, lead time?
Uma definição mais adequada é a de que o conceito se refere ao tempo do caminho

crítico da manufatura – em inglês, manufacturing critical-path time, ou MCT. Guarde
essa sigla, pois ela é fundamental para o lead time.
De acordo com especialistas, o MCT é a típica quantidade de tempo, em dias corridos,

desde a criação da ordem de serviço, passando pelo caminho crítico, até que pelo
menos uma peça do pedido seja entregue ao cliente.
Outra definição semelhante e precisa é a seguinte:

LEAD TIME É UMA MEDIDA DE TEMPO GASTO PELO SISTEMA PRODUTIVO

PARA TRANSFORMAR MATÉRIAS-PRIMAS EM PRODUTOS ACABADOS.
Em suma, é o tempo de aprovisionamento – ou o processo que abrange todos os

aspectos na relação entre os fornecedores e o abastecimento de uma empresa. Por
isso, trata-se de um termo relacionado à logística também, pois este abastecimento
envolve matérias-primas, componentes de produção sobressalentes, módulos,
produtos acabados e semiacabados, transporte, linha de montagens e armazéns.
As definições de lead time acima, assim, auxiliam o gerente de produção a pensar em

todas as etapas que um pedido percorre até chegar ao cliente. Dessa forma, ele
consegue elaborar e implantar iniciativas para reduzir o tempo total por meio da
eliminação, ou pelo menos alcançar a redução das esperas ao longo do MCT.
Por que é importante?
A partir do momento em que uma empresa adota técnicas administrativas para

melhorar a produtividade (como kanban e poka-yoke, por exemplo), ela deve se
dedicar a reduzir o tempo de aprovisionamento ou de entrega. Por isso, o conceito se
constitui em uma peça fundamental no bom atendimento aos clientes.
E é importante também porque o lead time pode servir ao planejamento da sua

empresa. Tomemos, como exemplo, uma área de compras: as pessoas envolvidas
nos processos devem saber exatamente qual é o lead time, o intervalo de tempo para
comprar os materiais necessários para a produção, desde a emissão do pedido até
que o material esteja de fato à disposição para uso.
Na produção, o lead time é o intervalo de tempo necessário para que o material passe
pela fabricação – do primeiro até o último processo – e esteja pronto para outra etapa.
Ou ainda, o lead time de entrega, intervalo de tempo necessário desde o momento
que o cliente adquiriu a mercadoria até que ele realmente a tenha em mãos.
Como posso calcular um lead time?
Este artigo da eHow Brasil traz um passo a passo bastante oportuno. Resumimos
abaixo a trajetória para você:

1 – Para começar, liste todos os produtos exigidos por um trabalho específico. Nessa
lista, inclua também os itens necessários para serviços de reparo, instalações. Não se
esqueça, claro, das matérias primas utilizadas para obter o produto a ser vendido.
2 – Com a lista em mãos, descubra quanto tempo será necessário para adquirir cada
item. Por exemplo, se você encomendar um material que virá de outro estado, então o
tempo entre o pedido e o recebimento pode ser de cinco dias, ou mais. Aliás, se o seu
fornecedor trabalhar somente em dias úteis, acrescente os dias de final de semana ao
tempo de entrega.
3 – Selecione o item com o prazo de entrega mais longo identificado na etapa acima e
anote o quanto será necessário esperar para recebê-lo. Se você mantiver
um inventário de matéria prima ou produtos necessários para a possível venda, então
assuma um lead time de um dia para colocar o item em processo de produção.
4 – Estabeleça o número de dias ou horas necessários para fabricar o produto ou

completar o serviço. Por exemplo: sua empresa pode precisar de três dias para
produzir um lote de shampoos após receber os materiais necessários para fabricá-los.
Não se esqueça de contar os finais de semana e a manutenção ou os atrasos que
possam acontecer. E caso você tenha uma máquina avariada que precise ser usada
para o serviço, então é preciso acrescentar o tempo necessário para o reparo. E,
ainda, caso esteja fornecendo um serviço mas o funcionário responsável não se
encontre disponível por três dias, você deve incluir esse período no cálculo do lead
time.
5 – Tudo definido? Hora de acrescentar o tempo de espera necessário para receber os

produtos para a venda ao cálculo do tempo exigido para fabricar o item ou para
conseguir um funcionário para a instalação. Então, o total entre esse dois pontos será
o lead time estimado para o trabalho em questão.
De forma um tanto resumida, este é o conceito de lead time. O importante é que você
esteja sempre atento a ele, de modo que consiga aprimorar cada vez mais a
produtividade da sua empresa.
JIT – JUST IN TIME
Conceitos e principais objetivos do sistema JIT – Just in Time

Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve
ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em
qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.
O just in time é o principal pilar do Produção enxuta.
Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no
momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou
entregues a tempo de serem vendidos ou montados.
O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda, onde

primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e
posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.
Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias primas é
mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os
fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer
entregas de pequenos lotes na frequência desejada.
A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que

mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta
redução, gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já
que fornecedores alternativos foram excluídos.
A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os

fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de
modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento.
Definição do conceito JUST IN TIME
“Just in time é um sistema que tem por objetivo produzir a quantidade

demandada a uma qualidade perfeita, sem excesso e de forma rápida,
tranportando o produto para o lugar certo no tempo desejado” (Hall, R. W.,
1983).
Tudo no tempo certo
Esta definição sintetiza muito bem o conceito do JUST IN TIME (também conhecido
como JIT) e seu impacto em toda cadeia produtiva. O JIT tem a premissa de alocar a
matéria prima, na quantidade e no tempo necessário. Ele está relacionado com a

produção por demanda, ou seja, a venda do produto ativa e puxa todo processo
produtivo.
Objetivos do JUST IN TIME
Todo esforço investido no JIT tem como objetivo reduzir, ou mesmo eliminar, todo
estoque e desperdícios nos diferentes estágios do processo eliminando os custos
derivados. Este conceito por sí só leva a um processo de melhoria contínua, pois exige
da administração o desenvolvimento de políticas, padronização de processos e
elementos que tornam a empresa competitiva. A Figura abaixo exemplifica como os
estoques podem ser diminuídos em uma linha de manufatura com a aplicação do Just-
in-Time.
Demonstração de um processo de manufatura antes e depois do Just in Time.
Demonstrando graficamente, podemos ver a redução de estoques com a aplicação do

JIT.
Gráfico: Exemplo de redução de estoques atingido com o Just in Time
Pelo gráfico, observamos que quando reduzimos a quantidade do lote, o inventário

reduz drasticamente. A princípio, qualquer pessoa percebe que é uma grande
vantagem trabalhar com o JIT. No entanto, não é tão simples assim. Vejamos as
vantagens, as desvantagens e os pré-requisitos para que o JIT possa funcionar de
forma adequada na empresa.

As Vantagens e Desvantagens
A vantagem de utilizar este conceito está na agilidade e na redução de custos que

ocorrem em toda cadeia produtiva. Algumas plantas já são estruturadas com células
onde são alocados os fornecedores para que eles possam fornecer em pequenas
quantidades e em fluxo contínuo. Toda a lógica do sistema contribui para otimizar o
espaço utilizado na planta. Podemos relacionar ainda as seguintes vantagens:
Vantagens:
 Rápida conversão dos materiais;

 Redução do trabalho em processo;
 Redução de espaço e manuseio;
 Rápida resposta aos problemas;
 Redução de agendamentos e rastreamentos;
 Maior responsabilidade;
 Melhor qualidade;
 Menos desperdícios e retrabalhos;
 Melhor resposta ao mercado;
 Melhoria de atitude.
A principal vantagem dessa prática está na redução de estoques, pois não é

necessário disponibilizar um espaço e recursos humanos para tratar deste aspecto.
Existe também uma redução significativa dos tempos de preparação, de custos e
desperdícios, uma vez que o sistema procura reduzir os gastos dos equipamentos,
materiais e mão de obra.
Através do sistema JUST IN TIME, há uma melhoria da qualidade do processo

produtivo por conta do planejamento e a responsabilidade dos encarregados da
produção, sendo que, o único nível aceitável de defeitos é zero, motivando a procura
das causas dos problemas e das soluções que eliminem essas mesmas causas.
O modelo de produção também aumenta a rapidez de resposta do sistema pela

redução dos tempos envolvidos no processo, pois, através da manutenção de níveis
de estoque muito baixos (ou nulos), um modelo de produto pode ser mudado sem que
se originem muitos componentes obsoletos.
DESVANTAGENS
De outro lado, as principais desvantagens do JUST IN TIME estão ligadas à

flexibilidade do sistema produtivo, no que se refere à variedade dos produtos
oferecidos ao mercado e à variação da procura em curto prazo.

Este sistema requer que a procura seja estável em curto prazo para que se consiga
um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais
contínuo e suave. Caso a procura seja muito instável, há a necessidade de
manutenção de estoques de produtos acabados a um nível tal que permita que a
procura efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade.
Outro fator limitador do JUST IN TIME é que a redução do estoque pode aumentar o
risco de interrupção da produção em função de problemas de gestão de mão de obra,
como, por exemplo, greves tanto na fábrica como nos fornecedores.
A desvantagem é que este conceito não pode ser aplicado em produtos com demanda
pouco previsível e com grandes oscilações. Outro ponto é que ele funciona com maior
eficiência com pequenos números de fornecedores sendo necessário que os mesmos
tenham estabilidade no fornecimento de materiais.
JUST IN TIME E KANBAN
Para os iniciantes, uma dúvida é comum: “O just in time e o kanban não são as
mesmas coisas?”. A resposta é: “Não”, Explicando a resposta: O kanban é uma
ferramenta de trabalho utilizada para o controle de produção (muito importante no
conceito do just in time). No kanban, são utilizados cartões que controlam o estoque e
a produção de forma visual. O just in time é mais do que uma técnica de gestão de
produção. No Just in time estão incluídos conceitos de administração de produtividade,
gestão de materiais, projeto do produto, gestão de qualidade, recursos humanos e a
administração do trabalho. Na prática o que ocorre é os dois conceitos operando em
complemento, ou seja, o kanban funcionando de forma conjunta com o just in time.
CONDIÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO DO JIT
Para a implantação do Just in time é necessário que a empresa tome algumas

atitudes. Veja abaixo algumas delas:
 Comprometimento da alta administração;

 Verificar onde é possível a implementação do Kanban;
 Realizar o treinamento de funcionários;
 Investir capital para melhoria de processos;
 Melhorar a capacidade de medir o desempenho em diversos setores;
 Facilitar a comunicação entre as áreas;
 Dominar os processos pertinentes;
 Garantir eficiência no controle de qualidade

Estas ações são necessárias pela seguinte razão:
Os estoques altos em uma linha de produção escondem determinados problemas

como: má concepção de produto, setup longo, layout deficiente, baixa qualidade,
máquinas avariadas e fornecedores não confiáveis. Quando a empresa decide
implantar o JIT, estes problemas, que antes não eram visíveis, irão aflorar. Por este
motivo, o JIT só pode acontecer após:
 O tempo de setup ser reduzido ou eliminado;

 A taxa de defeitos referentes a qualidade ser minimizada;
 Existir prevenção das avarias dos
equipamentos;
 Os prazos de entrega serem mínimos;
 Existir otimização da dimensão dos lotes;
 A movimentação e os transportes serem
minimizados
Critérios competitivos do sistema JIT
Basicamente a filosofia estratégica do just-in-time consiste na redução de custos, ou

seja, produzir o item certo, na quantidade certa e no tempo certo. A pontualidade não
aparece explicitamente como meta , porém se torna claro dentro da filosofia JIT, a
estratégia de responder com rapidez e qualidade aos movimentos do mercado,
valorizando-se a simplicidade e a racionalidade.
Kankan
O sistema KANBAN foi desenvolvido na década de 60 pelos engenheiros da Toyota

Motors Cia, com objetivo de tornar simples e rápidas as atividades de programação,
controle e acompanhamento de sistemas de produção em lotes. Kanban é um termo
de origem japonesa e significa literalmente “cartão”ou “sinalização”.

Este é um conceito relacionado com a utilização de cartões (post-it e outros)

para indicar o andamento dos fluxos de produção em empresas de fabricação em
série. Nesses cartões são colocadas indicações sobre uma determinada tarefa, por
exemplo, “para executar”, “em andamento” ou “finalizado”.
A utilização de um sistema Kanban permite um controle detalhado de produção

com informações sobre quando, quanto e o que produzir. O método Kanban foi
inicialmente aplicado em empresas japonesas de fabricação em série e está
estreitamente ligado ao conceito de “just in time”. A empresa japonesa de
automóveis Toyota foi a responsável pela introdução desse método devido a
necessidade de manter um eficaz funcionamento do sistema de produção em
série.
Exemplos de kanban na prática:
As Pirâmides de Prioridades servem para mostrar aos empilhadores e operadores os

lotes que são de maior prioridade. Enfim, se trata de um auxilio visual.
As Pirâmides também seguem padrões de cores e números, são elas:
1 - Vermelho (Primeira Urgência),

2 - Amarelo (Segunda Urgência)
3 - Verde (Terceira Urgência).
Exemplo do quadro de programação:

Kaizen
Kaizen é um termo de origem japonesa, que agrega o significado de "melhoria

contínua" nos âmbitos do trabalho, família, pessoal e social. Seu propósito sugere o
aprimoramento diário e constante das situações, visando sempre o aumento da
produtividade, bem como eliminar os processos desnecessários e desperdícios, tanto
de tempo, quanto de itens de produção, no ambiente de trabalho, por exemplo. O foco
principal do Kaizen é humanizar as relações e com isso implementar sua
produtividade.
Sua origem se deu logo após a Segunda Guerra Mundial, na qual o Japão saiu com
graves dificuldades econômicas e as leis trabalhistas impostas reforçaram e
incentivaram melhores condições de trabalho aos funcionários. Sindicatos de diversas
categorias lutaram por acordos nos quais os trabalhadores pudessem garantir bônus e
remunerações mais altas. Visto este panorama, o governo do país iniciou um
programa de estudos na área da Administração Clássica, cujas ideias eram baseadas
em estudos do famoso engenheiro de origem francesa, Jules Henri Fayol. Seu
pensamento seguia a linha crítica de aprimoramento constante, o Kaizen, que
carregava uma forte influência da filosofia de visa oriental.

O método Kaizen visa o bem do Homem e consequentemente suas ações

melhoradas, auxiliam nos processos da empresa, na família e no convívio social. Os
conceitos desta filosofia são baseados no mote: "Hoje melhor do que ontem e amanhã
melhor do que hoje"; e a metodologia aplicada resulta em aplicações concretas e
nítido salto qualitativo, com o aumento da lucratividade e diminuição do custo
operacional. A linha de produção da fabricante de carros Toyota é tida como
um Case de sucesso, na implantação dos princípios do Kaizen.
O Kaizen é regido por dez mandamentos: Todo desperdício deve ser eliminado; Todos
os colaboradores devem se engajar no processo de melhoria; O aumento da
produtividade deve ser baseado em ações que não demandem investimento financeiro
alto; Deve ser aplicado em qualquer local/empresa; As melhorias obtidas devem ser
divulgadas, como forma de se ter uma comunicação transparente; As ações devem
ser focadas no local de maior necessidade; O Kaizen deve ser direcionado de forma
que seu objetivo seja unicamente a melhoria dos processos; A priorização na melhoria
das pessoas deve ser mais importante. E por fim: O foco do Kaizen é Aprender na
Prática.
FIFO
PEPS/FIFO – Primeiro que Entra, Primeiro que Sai (First In, First Out) - Método
utilizado geralmente em estoques de giro mediano como produtos não perecíveis, ou
até mesmo itens sem vencimento.
É a metodologia mais comum utilizada principalmente em indústrias e distribuidores de

produtos sem datas de validade. Por exemplo: plásticos injetados, papel e produtos de
aço inoxidável. Nesta metodologia, tendo em vista que os produtos têm prazo de
validade indeterminado, considera-se a entrada dos lotes de produtos para uso em
ordem de chegada. Produtos que entraram primeiro no estoque são utilizados
primeiro, o que garante que sempre haverá produtos novos para uso.
Uma das formas de uso do PEPS pode ser o uso de etiquetas que indiquem as datas
de entrada de produtos, ou até mesmo um controle físico, onde o produto mais antigo
é disposto à frente, e o mais recente é colocado atrás, para garantia de uso na ordem
correta: primeiro os mais antigos, depois os mais novos.

O sistema FIFO proporciona:
 Mais rapidez: ele facilita a localização, separação, saídas e entradas de

materiais do armazém;
 Mais organização para empresas de logística: o sistema pode ser empregado
na realização de inventário, transporte e estocagem de qualquer tipo de produto;
 Mais lucro: o FIFO permite reduzir o tamanho do estoque e assim diminuir os
custos estruturais, uma vez que cada produto comercializado gera
automaticamente um pedido de reposição e mantém um fluxo constante de
mercadorias sem a necessidade de depósitos colossais e de muitos
equipamentos de apoio;
 Mais facilidade para precificar: o sistema informa o preço de custo real de cada
produto, o que facilita aumentar ou diminuir os preços na hora da venda e evitar
prejuízos;
 Mais compatibilidade na avaliação do estoque: o FIFO é usado pela Receita
Federal para avaliar o armazém das empresas e calcular os tributos;
 Mais controle: a baixa nos produtos que entram e saem do estoque obedece
uma fila lógica e é dada de forma sistemática.
FIFO e todos os demais sistemas podem ser melhor empregados com o suporte das
estantes porta-paletes com tecnologia Easy Toque, que podem ser montadas e
desmontadas com facilidade em poucos minutos.
O método FIFO, consiste em estipular uma sequência de movimentação dos estoques

onde o lote de produtos, sejam insumos, matérias-primas ou demais mercadorias, da
forma que o lote que chega primeiro no almoxarifado, ou seja, entra no estoque em
uma data antecipada aos demais, esse é o que deve ser comercializado, ou enviado
para a produção primeiro. Sendo assim, o lote que entra no estoque antes deve sair
do estoque antes também.
Dessa forma, mantêm-se sempre os estoques atualizados em relação aos produtos,

evitando-se manter no almoxarifado os produtos que estão em processo de
envelhecimento, obsolescência ou em tempos de vencimento da data de validade,
pois sempre o que chega ao almoxarifado antes também deve, necessariamente, sair
do estoque antes.
O almoxarife deve ter conhecimentos e hábitos específicos para desenvolver esta

técnica, sempre procedendo da maneira em que o primeiro lote que entra no

almoxarifado é o primeiro produto a ser enviado para o posto seguinte, seja o
processo de fabricação ou a venda propriamente dita.
Nesse contexto, as técnicas de armazenamento, de arrumação dos estoques e

colocação dos produtos nas prateleiras, ou outra forma de organização interna deve
privilegiar a forma do FIFO, por exemplo, na arrumação de prateleiras, onde os
produtos que entram no estoque primeiro deverão permanecer em primeiro lugar na
fila de exposição, ou de saída, a fim de serem os primeiros produtos a serem enviados
para a venda ou produção.
Se os produtos que chegarem por último forem colocados nas prateleiras logo a frente
da exposição, serão os primeiros a serem entregues no momento do consumo, ou da
saída, descaracterizando essa técnica.
Além desse controle de arranjo dos produtos, faz-se necessário, também, o controle
da movimentação, como forma de visualizar-se a situação física e financeira dos
mesmos, expondo as quantidades de materiais, das mais diversas formas, como já
descrito nesse curso, que estão disponíveis no almoxarifado, além da ocorrência
dinâmica do processo de estoques, demonstrando as entradas de produtos nos
estoques, através da aquisição com os fornecedores, e as saídas de mercadorias dos
estoques, no momento em que estas se dirigem para a produção ou para as vendas.
Assim, com o uso desse controle, pode-se perceber como estão os níveis de estoques
e os valores financeiros respectivos desses produtos que estão nos estoques,
possibilitando realizar análises de custos e investimentos nos estoques e o seu
respectivo retorno financeiro, se existir.
Neste caso, no método FIFO ou PEPS – , a primeira compra que entrou é a primeira
que sai do estoque seguindo a ordem cronológica, que por sua vez torna o saldo do
valor em estoque supervalorizado, pois o saldo final é sempre baseado no valor da
composição dos últimos lotes comprados, que por sua vez tendem a ser mais caros do
que os primeiros que já não constam mais em estoque.
FIFO é o método mais comum de negócio de uma indústria que produz conforme a
demanda de vendas. Assim podemos dizer que: à medida que as mercadorias são
vendidas, damos baixa e expedimos as primeiras compras, ou seja, vendemos
primeiro as primeiras unidades fabricadas/produzidas.

Entretanto é muito importante que a demanda por produtos acabados seja conhecida
com alto grau de precisão e que tenhamos fornecedores de transportes confiáveis a
fim de obter um serviço adequado à demanda, caso contrário tal método não funciona.
PVPS/FEFO – (First Expire, First Out) Primeiro que Vence, Primeiro que Sai
Nesta metodologia, utilizada para produtos que possuem data de validade, os

produtos com prazos mais próximos ao vencimento devem ser os primeiros a serem
utilizados, mesmo que suas entradas sejam posteriores à de lotes já em estoque.
Para uso do PVPS, que necessita de um controle mais rígido, pode-se considerar
planilhas, softwares de controle ou etiquetas coloridas que indiquem o material a ser
usado. Pode-se pensar ainda na organização física em prateleiras ou pallets de forma
prática e lógica.
Dependendo da natureza da organização, estes dois processos podem se mesclar por

utilizar produtos tanto com validade determinada quanto indeterminada.
Utilize os métodos mais adequados para seu controle e adapte-os à realidade de sua
organização de maneira a garantir que os estoques sejam consumidos de maneira
adequada ao propósito da organização e garanta sempre a qualidade de seus
produtos.
Serve para gerenciar o arranjo e expedição de matérias-primas ou mercadorias de

um estoque, levando em consideração o seu prazo de validade. Este conceito, por sua
natureza é muito utilizado e aplicado nas operações das Indústrias: alimentícias e de
bebidas, químicas e farmacêuticas, bem como no agro-negócio. Este conceito também
é muito utilizado para o arranjo de mercadorias em redes de varejo, notadamente
supermercados, servindo como ponto de atenção para o estímulo de vendas através
de promoções, como propósito de manter atualizados os estoques de acordo com os
prazos de validade.
PCP integrado a Logística, Produtividade e Indicadores de Desempenho.

Muito se fala sobre indicadores de desempenho, metas etc. Porém, como aplicá-los
na área industrial, mais especificamente no planejamento e controle da produção
(PCP) ou no planejamento, programação e controle da produção (PPCP)? Como a
utilização de indicadores de desempenho pode trazer resultados positivos para o seu
negócio?
São ferramentas de gestão para se realizar a medição e o consequente nível de

desempenho e sucesso de uma organização ou de um determinado processo,
indicando quão bem os processos dessa empresa estão permitindo que seus objetivos
sejam alcançados.
Tenho convicção de que para viabilizar o alinhamento dos indicadores à estratégia da

empresa e trazer resultados efetivos, além de uma estrutura organizada que relacione
os indicadores aos objetivos estratégicos, precisamos também de ferramentas
apropriadas para disponibilizar as informações aos usuários tomadores de decisão.
Como gosto de citar, sem saber a quem dar os créditos, precisamos transformar
dados em informações, informações em conhecimento e conhecimento em ação. Se
tivermos um oceano de dados e não conseguimos tomar ações efetivas a partir deles,
podemos morrer afogados.
Já se tornou um jargão dizer que quem não mede não gerencia, morre. Mas eu vou
além e insisto: além de medir, precisamos de uma estrutura organizada e de
ferramentas para transformar essas medições em ações.
Quanto à estrutura organizada, é interessante que os indicadores estejam alinhados

com os objetivos de desempenho, de forma a trazerem a produção e o PCP mais
próximos da estratégia. Com isso, podemos ter alguns indicadores para cada objetivo
e a sua organização dar foco no objetivo com maior alinhamento
estratégico. Utilizando ferramentas apropriadas, esses indicadores podem ser
desdobrados de forma a permitirem a ação.
Funções do acompanhamento e controle da produção:
A Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas.

Comparação entre o programado e o executado.
Identificação dos desvios.
Busca de ações corretivas.
Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas.

Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa

(Finanças, Engenharia, Marketing, Recursos Humanos, etc.).
Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.
Exemplos de Indicadores monitorados pelo PCP:
1 – Velocidade => tempo de atravessamento, ou lead time
Tomemos por exemplo o indicador “Tempo de atravessamento”. Podemos ter um

gráfico da evolução temporal do tempo de atravessamento de uma ordem de produção
por produto ou agregado, claro que a forma de exibição deste gráfico vai variar muito
entre diferentes indústrias, mas a ideia é podermos enxergar tendências de aumento
neste indicador e buscar as causas desses aumentos. Indicador de Lead Time
2 – Custo => tempo de processamento, quantidade de material consumido
Podemos citar como exemplo o controle de estoque, tendo como conceito a

quantidade em dias que a matéria-prima passa em estoque, sendo ele inicial,
intermediário ou final. Indicador de PMPE
3 – Confiabilidade => entregas no prazo, dias de atraso
Uma empresa é confiável quando ela cumpre sua palavra, seus acordos ou suas
promessas. Quanto maior o índice de cumprimento, mais confiável a empresa vai ser
para seus clientes. Para a administração da produção, ser confiável significa entregar
o produto com a qualidade exigida pelos clientes na data acordada com o cliente. Essa
data acordada na maioria dos casos não pode ter folgas, pois o cliente também exige
velocidade. Em muitos casos, a data é imposta pelo cliente e cabe à empresa decidir
se vai produzir e entregar na data combinada ou se vai rejeitar o pedido. Indicador de
Cumprimento de Entregas.
4 – Qualidade => não conformidades, retrabalhos
Menos reparos e termos de garantia significam menos retrabalho e redução no gasto

de tempo, esforços e dinheiro. Com isso, o monitoramento de índices de não
conformidades e retrabalho ajuda a reduzir a variabilidade do processo, entender as
causas dos problemas e trabalhar para melhorar continuamente utilizando conceitos
de PDCA .

Portanto, reunir os objetivos de desempenho mais importantes e relevantes para o

atendimento de seus clientes passa a ser o primeiro passo para criar uma estrutura
organizada que permita que o PPCP traga resultados para o negócio. O passo
seguinte é definir quais indicadores de desempenho podem ser medidos e com isso
ajudarem no cumprimento dos objetivos de desempenho citados. Por fim, precisamos
encontrar as ferramentas adequadas para trabalharmos com todos esses conceitos de
uma forma sistemática e geradora de resultados positivos contínuos.
O PDCA como metodologia de

avaliação de desempenho.
O Brasil avançou, mas as

empresas ainda têm
dificuldades em reconhecer
problemas e saber como lidar
com eles. O método Gerencial
(método de solução de
problemas) é uma alternativa
para ajudar a empresa a manter
o controle. A metodologia PDCA
foi desenvolvida por Walter A.
Shewart, na década de 30, e
consagrada por William Edward
Deming, a partir da década de
50, empregada com sucesso
nas empresas japonesas para aumentar a qualidade dos processos (PACHECO et al,
2010).
Conhecido também como Ciclo Deming, o PDCA é a sigla das palavras em inglês que
designam cada etapa do ciclo: “Plan”, planejar; “Do”, fazer ou executar; “Check”,
checar ou verificar; e “Action”, agir de forma corretiva (PACHECO et al, 2010).
De acordo com o SEBRAE (2010), o ciclo PDCA é uma ferramenta de qualidade que
facilita a tomada de decisões, visando garantir o alcance das metas necessárias à

sobrevivência das empresas. Embora simples, representa um avanço para o

planejamento eficaz e seu ciclo é composto por 4 fases.
A primeira fase do ciclo PDCA é o planejamento, em que se estabelecem os

objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os
requisitos e políticas pré- determinados. Definir as metas a serem alcançadas e o
método para alcançar as metas propostas. Começa pela análise do processo, na qual
é preciso fazer o levantamento de dados e fatos, a elaboração do fluxo de processos,
a identificação dos itens de controle, a análise de causa e efeito, a colocação dos
dados sobre itens de controle, a análise dos dados e o estabelecimento dos objetivos.
A partir dessas atividades, inicia-se a elaboração dos procedimentos que garantirão a
execução dos processos.
A próxima etapa é executar, ou seja, implementar as ações necessárias, que incluem

executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar
dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Nesta etapa
são essenciais a educação e o treinamento no trabalho, e as pessoas envolvidas
precisam ser competentes para atingir sucesso.
A terceira fase é verificar, monitorar e medir os processos e produtos e relatar os

resultados. Deve-se verificar se o executado está conforme o planejado e identificar os
desvios. Deve ser contínua a verificação, tanto através de sua observação, quanto do
monitoramento dos índices de qualidade e produtividade. Auditorias internas também
podem ser utilizadas como forma de verificação.
A última fase do ciclo é agir de forma corretiva, ou seja, executar ações para
promover melhorias no processo. Durante a verificação, se forem identificados
desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as suas causas. É
possível realizar também um trabalho preventivo, identificando os desvios passíveis de
ocorrer no futuro, suas causas e soluções, evitando, assim, futuros problemas.
O PDCA é utilizado para controle e melhoria de processos, e é útil para solucionar

problemas; permite criar, aprender, copiar e difundir conhecimento. Transforma a
empresa numa escola, em que a busca por resultados é paralela à busca do
conhecimento. É um método simples, no entanto quem utiliza esse método percebe
que, quanto mais se aprofunda o seu uso na empresa, mais se percebe sua
complexidade, portanto é uma busca constante de informações e conhecimento
(FALCONI, 2009).

Após completar todas as etapas, o ciclo deve ser girado sistematicamente, de forma
que, a cada volta, haja correções das falhas. Girando continuamente, há constantes
melhoras no processo.
De acordo com Falconi (2009), o método PDCA permite a participação de todas as

pessoas da empresa em seu efetivo gerenciamento (melhoria e estabilização de
resultados); a uniformização da linguagem e a melhoria da comunicação; o
entendimento do papel de cada um no esforço empresarial; o aprendizado contínuo; a
utilização das várias áreas da ciência para a obtenção de resultados; a melhoria da
absorção das melhores práticas empresariais. O PDCA pode ser utilizado na
realização de toda e qualquer atividade da organização, sendo ideal que todos da
organização utilizem esta ferramenta de gestão no dia a dia de suas atividades, pois
se trata de um ciclo para análise e melhoria contínua dos processos organizacionais.
Bibliografia/Links Recomendados
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Identificação dos principais autores em planejamento e controle
da produção por meio de um survey mundial com pesquisadores
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BALLOU, R. H. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.
DIAS, Marco Aurélio P.Administração de Matérias.
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- Administração de Materiais: resumo da teoria, questões de
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1995. DIAS, M. A. P.
- Gerencia de Materiais. São Paulo: Atlas, 1986. MARTINS, P. G
- Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 2. ed. São
Paulo: Saraiva, 2006. PINTO, C. V.
- Organização e Gestão da Manutenção. 2. ed. Lisboa: Edições
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Patrimoniais: Uma Abordagem Logística. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2007. TOFOLI, I; Administração Financeira Empresarial: Uma
tratativa prática. Lins, Arte Brasil, 2008. VENDRAME, F. C.
Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais, 2008.
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2. Integração do PCP com as demais áreas

3. Conhecimentos que profissional do PCP precisa dominar

4. Fluxo de Trabalho no PCP

6. Fatores importantes que impactam nas atividades de PCP

7. Evolução do Planejamento e Controle

8. Perfil do profissional de PCP

9. Funções do Planejamento de produção

IPEPC – Prof. Camila Barros Página 1

11. Sequenciamento da Produção para Processos (Layout)

12. Capacidade Produtiva

 Planejamento da capacidade e a programação da produção

13. Administração de Estoque

IPEPC – Prof. Camila Barros Página 2

•PCP –Planejamento e Controle da Produção. O conceito antigo limitava-se

•É responsável por definir : o quê , quando , onde e como os eventos

O planejamento é a função administrativa que determina

IPEPC – Prof. Camila Barros Página 3

rumos, focaliza o futuro e está voltado para a continuidade da empresa. A

A partir da definição dos objetivos a alcançar, o planejamento determina

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de produção: uma

Se pesquisarmos os precursores do PCP, vamos ver que cada autor tem

IPEPC – Prof. Camila Barros Página 4

Por outro lado, o controle é função administrativa que consiste em medir

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de produção: uma

O planejamento e o controle fazem parte do processo administrativo,

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de produção: uma

Ambas as definições apresentadas, de planejamento e de controle, são

Se a empresa é produtora de bens ou mercadorias, o PCP cuida das

Se a empresa é produtora de serviços, o PCP planeja e controla a

IPEPC – Prof. Camila Barros Página 5

obra necessária, das máquinas e equipamentos e dos demais recursos

Partindo dos objetivos da empresa, o PCP planeja e programa a produção e

Qual o objetivo do PCP?

“O objetivo do PCP é fornecer informações necessárias para o dia-à-dia do

A finalidade do PCP é aumentar a eficiência e a eficácia do processo

• controlar o seu desempenho.

IPEPC – Prof. Camila Barros Página 6

De um lado, o PCP estabelece antecipadamente o que a empresa deve

Por outro lado, o PCP serve para monitorar e controlar o desempenho da

Atua durante, ao controlar o funcionamento do processo produtivo,

Ao desenvolver as suas funções, o PCP mantém uma rede de relações

Integração do PCP com as demais áreas

O contato do PCP com vendas deve ser diário abordando sempre as

Defina claramente as suas necessidades, cobre levantamentos frequentes

IPEPC – Prof. Camila Barros Página 7

Mantenha a controladoria informada sobre os tempos de máquina,

Planeje a capacidade de produção consultando as paradas previstas pela

Busque alternativas para reduzir o processo, mostre as dificuldades de cada

RECEBE AS INFORMAÇÕES DA PRODUÇÃO, PROCESSA E TOMA AÇÕES,

Mostre claramente as consequências das rejeições e desvios de produção

O Conhecimento Necessário Para o PCP

Nesta lição iremos expor e explicar alguns conhecimentos necessários para

Para Planejar e Controlar a Produção são necessários vários tipos de

IPEPC – Prof. Camila Barros Página 8

inseridos no sistema, cujas atividades se deseja planejar e controlar;

Com relação ao conhecimento do produto e do processo:

Com relação ao conhecimento conceitual:

- clara conceituação do PCP;

Com relação ao conhecimento em informática:

- conhecimento sobre softwares básicos, de uso geral (Windows; Word,

Com relação ao conhecimento matemático:

- conhecimento sobre matemática básica;