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Groupe Alomrane Meknès

Rapport de stage

Le contrôle de gestion du secteur immobilier :


l’élaboration des tableaux de bord par processus

Par :
Walid Bouras

Sous la direction de :

Mme Sabah Zekkak Dr Isabelle Bouty


Alomrane Meknès IAE Toulon
Remerciements :

Je tiens a tout d’abord á remercier monsieur Dardouri Mohammed de m’avoir accueillie au


seins de l’entreprise dans le cadre de mon stage et toutes et toutes les personnes qui
interviennent dans l’activité de la société pour m’avoir encadré et fait découvrir ALOMRANE
Je souhaiterais exprimer toute ma reconnaissance également à mon maitre de stage, madame
Zekkak Sabah, pour son soutien, ses précieux conseils et la pertinence de ses observations.
Je réserverais une place particulière à toute l’équipe pédagogique de l’IAE de Toulon pour
avoir assuré la partie théorique de ma formation.
Enfin, je tiens à remercier chaleureusement toutes les personnes qui ont contribué de près ou
de loin à la réalisation de ce rapport.
Table Des matières
Remerciement
Tables des matières
Résumé
Introduction
1ère partie : Environnement de l’entreprise
Chapitre 1 : La structure d’accueil
A- Présentation de l’entreprise
B- Missions et organigramme de l’entreprise
C- Performances et réalisations
Chapitre 2 : Secteur de l’immobilier : «analyse de la concurrence »
A- Secteur de la construction
B- Secteur de l’immobilier
C- Principaux indicateurs du secteur de l’immobilier
Chapitre 3 : Entité du contrôle de gestion
A- Les missions du département
B- Les responsabilités du département
2ème partie : L’élaboration des tableaux de bord par processus
Chapitre 1 : Aperçu théorique sur les tableaux de bord
A- Définition
B- Contenus
C- La relation entre les tableaux de bord et la stratégie
Chapitre 2 : La mise en œuvre des tableaux de bord
A- Définition des processus
B- Processus X
C- Processus Y
D- Processus Z
E- Processus W
F- Tableau de bord global
Conclusion
Bibliographie
Annexe
Résumé :
Le présent rapport est le fruit de Huit semaines de stage au sein d ALOMRANE Meknès Le
chef du département Contrôle de Gestion en fut le chaleureux encadrant. Le thème pour ce
stage porte sur l’élaboration des tableaux de bord par métiers. Observer à échéances fixes les
résultats financiers ne fournit plus les moyens nécessaires pour piloter les équipes et activités
en fonction de la vision stratégique de la société dans notre contexte actuel, plus concurrentiel
que jamais. Il faut des indicateurs fiables, comparables et pertinents qui formeraient les
clignotants fars du tableau de bord de gestion et qui permettraient aux dirigeants cadres de
mener la barque avec plus de sécurité, même à plein vent. Toutefois, le tableau de bord ne
décide pas à la place des décideurs. C’est à eux de prendre en considération le contexte dans
lequel s’analysent les données. Un contexte qui requiert, de nos jours, une orientation
clientèle bien marquée.
INTRODUCTION
Le secteur de l’immobilier au Maroc connaît un rythme de production accélérée depuis 2000
et depuis l’entrée en vigueur de l’article 19 de la Loi des finances de 1999, article qui stipule
l’exonération de tous les impôts en faveur des promoteurs immobiliers, qu’ils soient publics
ou privés. Il représente actuellement 8% du PIB national, et ce boom est du à l’énorme déficit
en logements dont souffre le pays à cause de l’exode massive vers les zones urbaines, aux
changements dans les structures familiales et sociales, ainsi qu’aux besoins de constructions
modernes qui s’adaptent aux standards internationaux.
Avec les récentes évolutions des règlementations et pratiques dans le secteur de l’immobilier,
les entreprises se doivent d’innover, dans le cadre des normes acceptées mondialement et de
développer des stratégies relationnelles tout en accordant un intérêt particulier à leurs clients.
Ceci repose sur une orientation stratégique solide et une veille pertinente au niveau des
performances. Ainsi, dans un environnement de plus en plus compétitif, les cadres dirigeants
sont appelés à assurer une gestion plus rigoureuse, orientée vers la performance, à un suivi
assidu des activités et des ressources, et à une meilleure évaluation des résultats. Or suivre les
réalisations budgétaires requiert la disponibilité d’information claires et synthétiques retraçant
l’évolution réelle des entreprises de constructions par rapport a leurs planifications
De son rôle de conseiller et d’orienteur, le contrôleur de gestion apporte une aide imminente
au directoire de l’entreprise. ceci a travers l’exploitation de différents processus et outils pour
s’assurer que les ressources a déployer sont utilisées avec efficacité , efficience et pertinence
par rapports aux objectifs globaux, définis au préalable . Les tableaux de bord dont le but est
de surveiller et d’améliorer la performance financière, constituent une réponse
informationnelle aux exigences de rigueur imposées par le contexte dans lequel opèrent les
entreprises de l’immobilier. Cet outil aide le contrôleur de gestion a mesurer les écarts entre
réalisé et prévisionnel. Le contrôleur identifie alors la source de ces écarts et met en place des
mesures correctrices aux fins d’éliminer toute pratique déficiente et palier aux problèmes
générés par les sous-performances remarquées. Un travail nécessitant de la rigueur, de la
méthode et de l’organisation de par une forte autorité morale pour dialoguer avec tous types
d’interlocuteurs.
L’objectif principal pendant cette période de stage était d’appréhender la logique du contrôle
de gestion. Il a donc été indispensable de comprendre les démarches prévisionnelles, le
contrôle et les procédures budgétaires tels que appliques au domaine de l’immobilier.
L’objectif principal était de comprendre et d’assimiler la logique du tableau de bord et d’en
assimiler l’exploitation.
Le tableau de bord de gestion actuel préconisé par la ALOMRANE Meknès représente un
outil d’aide à la décision et d’évaluation des performances financières à l’aide de différents
indicateurs. L’on s’interroge cependant s’il est suffisant en lui-même en vue d’orienter les
décisions stratégiques dans un environnement compétitif.
Pour répondre à cette problématique, il a été jugé indiqué de présenter dans une première
partie, l’environnement du stage et de traiter dans une seconde partie, l’élaboration des
tableaux de bord par processus .
1ère partie :
Chapitre 1 : Structure d’accueil
A- Présentation de l’entreprise :
ALOMRANE est une entreprise publique, avec statut de société anonyme, issue de la
transformation de l’ex ERAC et la création du groupe ALOMRANE, aboutissement du grand
chantier de reforme du secteur de l’habitat, qui a permis de doter l’Etat d’un outil de mise en
œuvre de la politique du gouvernement en matière d’habitat et d’aménagement urbain.
Investie d’une mission éminemment sociale, la société déploie une grande activité pour la
promotion de l’habitat en faveur des couches défavorisées, la lutte contre l’habitat insalubre et
la requalification de l’espace de vie urbain.
Conscient de son positionnement en operateur privilégié du Groupe ALOMRANE, en tant
que bras armé d’intervention dans son vaste territoire, la société ne cesse de se mobiliser
pour achever les grands projets inaugures par SM le Roi, dans les délais impartis.
Axe de temps :

Fusion ANHI Création Création de 2


ATTCHAROUK filiale ville filiales
et SNEC nouvelle (TAMANSOURT
TAMESNA et Beni Mellal)

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Création de 2
Loi du 15 Janvier
filiales
2007 Création de
régionales
transformant les 2 filiales
(ALBOUGHAZ
ERAC en 7 villes
(Tanger) et
sociétés nouvelles
ALJANOUBE
anonymes (Lakhyayta
(Laayoune))
régionales filiales et Chrafate)
ALOMRANE
 Rabat
 Fès
 Marrakech
 Meknès
 Casablanca
 Oujda
 Agadir
B-Missions et organigramme :
Missions :
 Contribuer massivement à l’effort déployé par l’Etat pour la résorption de l’habitat
insalubre, à travers des opérations de recasement et de restructuration urbaine
 Promouvoir la réalisation de produits sociaux destines aux couches les plus démunies
de la population, et notamment dans les segments ou les localités les moins attractifs
ou celles enregistrant un grand déficit
 Stimuler la promotion privée à travers la valorisation du foncier public et le
développement du partenariat public-privé, affirmant ainsi son positionnement
d’aménageur de référence de la région
 Contribuer au développement urbain, par l’initialisation de zones d’urbanisation
Participer à l’effort de requalification urbaine des villes et des centres de la région, à
travers des opérations de mise a niveau urbain

Organigramme :

Holding :
Filiale Meknès :

Direction Générale

Contrôle de gestion Juridique

Contrôle Qualité

Support Conception & Développement Réalisation

Operations Back office


Finances & Marketing & foncières commercial
comptabilité prospectives & MOS

Ressources humaines Montage &


programmation Agences
territoriales
Achats & moyens Partenariat
Généraux
Vivier de
Vivier de délégués
Système chefs de
d’information commerciaux/
projets MOS

Performances et réalisations :
Pour faire face aux attentes de sa population cible et être a la hauteur des aspirations du
groupe la société ALOMRANE Meknès affiche des objectifs ambitieux, a la mesure des
besoins pressants de la région
Son mode de gouvernance pertinent, ses expériences accumulées, et son expertise avérée ont
permis a la société d’atteindre un niveau de performance, qui se traduit par des réalisations
très satisfaisantes
A en juger par les niveaux atteints :
 En moyenne près de 3700 produits nouveaux mis en chantier annuellement
 En moyenne plus de 2800 produits nouveaux achevés annuellement (compte non tenu
des unités achevées dans le cadre de la mise a niveau urbaine)
 Plus de 450 millions de DH d’investissements annuels
 Plus de 480 millions de DH de recettes annuelles
 Près de 440 millions de DH de chiffre d’affaires par an
 Dans le cadre des opérations d’éradication des bidonvilles, la société a pu traiter plus
de 10000 ménages sur les 13000 conventionnés, soit près de 77% du total, et 7 villes
ont été déclarées <villes sans bidonvilles>
 Dans le domaine des logements sociaux, la société a mis en chantier près de 4900
unités sur les 6000 logements a 140000 DH programmes, et plus de 2100 logements a
250000
 Ont également été mis en chantier
 Dans le cadre des habitations menaçant ruine, la société prend en charge 3350 bâtisses
La performance des filiales et leurs contributions aux résultats du groupe se présente
comme suit (Année 2015) :

Filiales Capital Chiffre Résulta Indépend Rentabilité RO Rentabilit Liquidit


propre d’affaire t net ance commercial I é é
financière e* d’exploita générale
* tion *
MARRAKECH 398 756 970 385 94 195 8% 12% 24 11% 8%
%
AGADIR 414 106 547 803 40 840 10% 17% 10 16% 7%
%
CASABLANC 162 111 175 271 -15 536 12% -8% - -8% 3%
A 10
%
MEKNES 276 191 210 729 54 044 33% 40% 20 39% 1%
%
OUJDA 60 722 35 319 11 379 8% 54% 19 51% 6%
%
RABAT 125 628 171 617 22 865 7% 23% 18 22% 3%
%
FES 21 468 59 972 -10 386 2% -18% - 19% 66%
48
%
TAMASENA 8 148 7 601 2 152 3% 44% 26 43% 6%
%
AL JANOUB 1 953 4874 -2 794 1% -57% - -84% 52%
143
%
AL BOUGHAZ 12 955 17 424 4 163 5% 26% 32 23% 2%
%
Total groupe 2 402 1 877 113 19% 9% 5% 9% 37,3%
062 248 545

 indépendance financière : capitaux propres/total passif


 Rentabilité commerciale : résultat net / chiffre d’affaire
 Rentabilité financière : résultat net/ capitaux propres
 Rentabilité d’exploitation : résultat d’exploitation / chiffre d’affaire
 Liquidité générale : actif immobilisé / financement permanent.

Produits Charges

350
MDH
372 MDH
Résultats nets
22 MDH

Chapitre 2 : Secteur de l’immobilier


A-Secteur de la construction
Le secteur de la construction est un des plus dynamiques au Maroc, et sa participation dans le
PIB national ne cesse d’augmenter. C’est également le secteur qui reçoit le plus
d’investissements étrangers, et le secteur le plus important en matière de création d’emplois.
En ce qui concerne le PIB, la contribution du secteur était de 6,2% en 2009.
Entre 2002 et 2009, la valeur ajoutée du secteur a enregistré une croissance de
111,13% et en 2010 cette valeur ajoutée a augmenté de 2,6% de plus, atteignant les
47 milliards de dirhams, selon le Haut Commissariat au Plan.
En 2010, le secteur a employé près de 1.029.000 travailleurs, soit 9,9% de la population
active, et en 2011 ce chiffra a augmenté de 151.000 nouveaux emplois,
65.000 en milieu urbain et 86.000 en milieu rural.

Tableau des principaux indicateurs du secteur de constriction :

Indicateurs sectoriels - Bâtiment et travaux publics


Moyenne
2005-09 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Activité des cimenteries

Importation de ciment hydraulique (En milliers de tonnes) 255 435 185 203 124 111
Ventes totales de ciment (En milliers de tonnes) 12600 14571 16130 15871 14864 14060
Autorisations de construire (En nombre) 51326 57296 53086 54869 53008
Structure (En %)
Immeubles 13,4 10,2 12,0 11,3 12,9
Villas 4,7 3,4 3,8 4,6 4,4
Habitation type marocain 74,3 79,3 76,3 75,5 74,6
Bâtiments du commerce et de l'industrie 6,8 6,3 7,1 7,8 7,3
Bâtiments administratifs 0,4 0,4 0,4 0,4 0,5
Autres 0,5 0,5 0,4 0,4 0,4
Prix moyen du m² couvert (En DH) 1163 1188 1255 1293
Immeubles 1186 1203 1304 1308
Villas 1432 1654 1758 1660
Habitation type marocain 1215 1156 1216 1262
Bâtiments du commerce et de l'industrie 1206 1230 1243 1270
Bâtiments administratifs 1550 1767 1931 1821
Autres 1341 1281 1332 1631
Surface bâtie (En milliers de m²) 5833 6614 5639 5976 5992
Surface du plancher (En milliers de m²) 15933 16033 17947 16218 17024
Valeur prévue (En millions de DH) 21031 20537 22758 23642 25838

B-Secteur de l’immobilier
Le secteur de l’immobilier au Maroc connaît un rythme de production accélérée depuis 2000
et depuis l’entrée en vigueur de l’article 19 de la Loi des finances de 1999, article qui stipule
l’exonération de tous les impôts en faveur des promoteurs immobiliers, qu’ils soient publics
ou privés. Il représente actuellement 8% du PIB national, et ce boom est du à l’énorme déficit
en logements dont souffre le pays à cause de l’exode massive vers les zones urbaines, aux
changements dans les structures familiales et sociales, ainsi qu’aux besoins de constructions
modernes qui s’adaptent aux standards internationaux. Le secteur de la promotion
immobilière au Maroc s’articule autour de deux axes : maisons de type marocain et
appartement, en plus du tourisme. Il est également dirigé à la population nationale, car 20%
de la demande provient d’acheteurs étrangers, français en général et marocains résidents
à l’étranger.
Le manque de professionnalisme, les prix des hypothèques et d’autres facteurs freinent
l’expansion du secteur. C’est pour cela que la Ministère de l’Habitat et de l’Urbanisme a lancé
une série de mesures pour réformer le secteur immobilier :
- Généralisation des agences urbaines sur tout le territoire national.
- Création de 103 guichets uniques.
- Loi de la copropriété.
- Code de l’urbanisme.
C- principaux indicateurs du secteur de l’immobilier :

Dynamique du secteur Agrégats macro- Financement


(2015) économiques
Mises en chantier : 225116 Valeur ajoutée du secteur : Crédits immobiliers : En
unités ont été mises en 55,83 MMDH 2015 l’encours des crédits a
chantiers l’immobilier franchirait le
seuil de 242 MMDH, ce qui
représente 27% du total des
crédits a l’économie
Production : 206973 unités FBCF du secteur : Taux débiteurs :
ont été produites 143,67 MMDH Trimestre 4-2015 : taux
appliqués par les banques :
5,56%
Ventes de ciment : près de
14,25 MT de ciment ont été
écoulées

Investissements directs
étrangers : 11 MMDH de
recettes
Emploi dans le secteur de
BTP : le secteur emploie
près de 1 million de
personnes

L’année 2015 s’est caractérisée par :


 Une augmentation des unités produites de 21% par rapport a l’année 2014
 Une hausse des unités mises en chantier de 2,8%
 Une augmentation de la consommation de ciment de 1,4%
 Une baisse des crédits immobiliers adosses au fond de garantie Damane Asakane de
11%
Chapitre 3 : Entité de contrôle de gestion
A- Les missions du département :
Le Service de Contrôle de gestion et Pilotage des performances est une fonction rattachée
directement au Président du Directoire. Il a pour mission d’élaborer et d’actualiser le Plan
Moyen Terme (PMT) et de veiller au niveau global de la société, à sa rentabilité, et aux
grands équilibres de ses bilans. Ainsi, le contrôleur de gestion participe au comité de gestion
et au comité des performances.

Organigramme du département :

Les responsabilités du département :


Le contrôleur de gestion est un médiateur entre la planification stratégique et la gestion
opérationnelle.
La préparation budgétaire :
 Cadrage du processus d’élaboration budgétaire
 Consolidation, analyse et challenge des besoins budgétaires
 Elaboration des projets de budgets d’investissements, d’équipement et de
fonctionnement, sur la base des données communiqués
 Vérification de la cohérence des budgets par rapport au PMT(programmation
pluriannuel)
 Challenge des priorisations, optimisations, ordonnancements budgétaires
 Présentation des budgets a la validation de la direction générale et/ou aux instances de
gouvernance
 Communication des budgets validés aux structures concernées
Le contrôle budgétaire :
 Vérification des disponibilités budgétaires avant engagement
 Centralisation des virements budgétaires et actualisation des budgets
 Administration des dérogations budgétaires

Reporting :
 Définition des indicateurs de suivi des activités
 Consolidation des données métiers et financiers
 Alimentation des dispositifs de reporting <filiale> et/ou <groupe> notamment par
rapport aux projets spéciaux et/ou stratégiques
 Etablissement des tableaux de bord
 Challenge des structures métiers par rapport a leurs indicateurs
 Explication des indicateurs
 Etablissement des rapports d’activité et plans d’actions
 Suivi de la mise en œuvre des décisions des instances de gouvernance
Suivi analytique des couts et performances :
 Implémentation d’une comptabilité analytique (axes analytiques, imputation
analytique, clés de répartition, logique de déversement,)
 Analyse des couts (en fonction de la méthode retenue)
 Analyse des performances
 Challenge des structures métiers par rapport à leurs couts et leurs

2eme partie : L’élaboration des tableaux de bord par métiers

Chapitre 1 : Aperçu théorique sur les tableaux de bord


A-Définition :
Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à
un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de
référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus
possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs.
B-Contenu :
Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur niveau
hiérarchique et les entreprises.
Conception générale :
Tableau de bord
Prévisions Réalisations Taux de Commentaires
réalisation
Rubrique 1
 Indicateur A
 Indicateur B

Rubrique 2

Les réalisations ce sont les résultats qui peuvent être présentés par période ou/et cumulés. Ils
concernent des informations relatives à l'activité : Nombre d'articles fabriqués, quantités de
matières consommées, heurs machine ,effectifs ,taux de rebuts Nombre de retours clients,
chiffres d'affaires, des montants de charges ou de produit pour le centre de dépenses, des
résultats intermédiaires (valeur ajoutée, capacité d'autofinancement) pour les centres de profit.

Dans la colonne prévisions apparaissent les objectifs qui avaient été retenus pour la période
concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour les réalisations
(objectif du trimestre, semestre, année).

Dans la colonne taux de réalisation apparaît le rapport entre les réalisations et les prévisions
qui nécessite un commentaire.
D’autres instruments :
Les écarts : Le contrôle budgétaire permet le calcul d'un certain nombre d'écarts. Il s'agit alors
de repérer celui qui présente un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.
Les ratios : Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de
l'entreprise (rentabilité de l’activité, taux de marge, FRNG)
Les Graphes : Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les
changements de rythme ou de tendance.
Les clignotants : Ce sont des seuils limites définis par l'entreprise et considérés comme
variables d'action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des
actions correctives.
C- La relation entre les tableaux de bord et la stratégie :
Le tableau de bord permet d’interpeler l’attention des décideurs et opérationnels afin
d’interpréter les écarts et évaluer les actions des chefs d’agences et le directeur du siège. Il
aide aussi à créer une ambiance de motivation et de concurrence entre les collègues comme il
permet la comparaison des performances et le benchmarking. Cette comparaison est liée aux
objectifs en commun que ces collaborateurs sont tenus d’atteindre. Ils doivent être précis,
mesurables, acceptés et reconnus comme pertinents, autrement dit SMART ("specific,
mesurable, accepted, relevant, timed"). Dans cette démarche, les indicateurs de pilotage du
tableau de bord ne peuvent découler que des objectifs préétablis.
Le tableau de bord est un outil de pilotage, présentant synthétiquement les activités et les
résultats de l’entreprise par processus, sous forme d’indicateurs qui permettant de contrôle la
réalisation des objectifs fixées et de prendre des décisions nécessaires, selon une périodicité
appropriée et dans un délai limité.

Un bon tableau de bord doit :

 Permettre aux décideurs d’identifier les écarts le plus rapidement possible et


d’effectuer des actions correctives ;
 Etre un outil de communication en interne ;
 Etre également un outil de motivation au sein de l’entreprise, en mettant en lumière
les objectifs de l’entreprise et sa stratégie ;
 Favoriser l’apprentissage continu en recherchant constamment à améliorer la
performance de l’entreprise.

Chapitre 2 : La mise en œuvre des tableaux de bord


A-Définition des processus
La société ALOMRANE Meknès est base sur l’approche processus. La méthode utilisée
pour manager les processus de l’entreprise est basée sur les principes de l’amélioration
continue et se déroule en 3 phases :
 Identification et maitrise des processus
 Pilotage et amélioration
 Revue des processus
Identification et maitrise des processus :
Les processus sont regroupes en :
 Processus de management (Management qualité, stratégie commerciale et écoute
client)
 Processus de support ou d’appui (gestion achat et moyens généraux, gestion des
ressources humaines, système d‘information)
 Processus de réalisation (prospection et gestion foncière, gestion des projets)
Pilotage et amélioration des processus
Pour chaque processus, un pilote est désigné, il a la responsabilité de s’assurer de la maitrise
et de l’efficacité du fonctionnement du processus, d’initier les actions d’amélioration
nécessaires et suivre leur efficacité, pour atteindre les objectifs fixes et assurer l’amélioration
continue du processus.
Le tableau de bord élaboré pour suivre les processus permet d’évaluer l’évolution des
indicateurs, de faire l’analyse des écarts par rapport aux valeurs cibles et d’engager les actions
correctives et préventives appropriées.
Revue des processus :
Les processus sont revus une fois par trimestre et leur situation est présentée lors de la revue
de direction. Ces revues qui sont des réunions de travail constituent l’occasion d’examiner les
résultats de chaque processus sur la base d’un ordre du jour défini et d’identifier les
éventuelles améliorations nécessaires.
B-processus gestion de projet et tableau de bord
Chaque projet d’ALOMRANE commence par la prospection foncière suivie d’une étude de
préfaisabilité, technique, commerciale et financière. Ensuite la société procède au lancement
des consultations pour désignation des prestataires de services. Apres que l’entreprise soit
désignée ALOMRANE met en chantier le projet.
B-processus commercial et marketing :

Missions :
 Liquidation du stock, récupérer les dépenses d’investissement ou une marge de
rentabilité pour renouveler la réserve foncière et financer les projets
programmés.
 Accueillir et informer les clients.
 Commercialisation des différents produits de la société.
 Accomplir les formalités de vente.
 Encaisser les avances et le prix de vente.
 Vérification des dossiers clients.
 Prospection de clients.
 Réaliser des enquêtes commerciales et des études de satisfaction.
 Vérification des dossiers clients pour les projets sociaux.
 Prospection de clients.
 Conserver l’image de marque de la société
 Recouvrement et relance des créances.

Objectifs :
 Maintenir et développer les parts de marchés.
 Satisfaire les clients.
 Transparence quand au traitement des différents opérations.
 Augmenter le chiffre d’affaire de la société.
 Une performance et une compétence dans la commercialisation.
 Augmenter les ventes de la société.
 Augmenter les avances et l’encaissement des clients.
 Développer l’image de marque de la société.
 Recours aux préfinancements des projets avant leurs achèvements (les avances
clients).
 Absence de litiges.
 Débloquer les crédits pour les clients.

Les variables d’action.


 Existence d’une demande effective : les projets satisfont à une demande.
 Dynamisme commercial.
 Une bonne image de marque de la société.
 Parfaite connaissance des projets.
 Forte capacité de négociation et rigueur.

Le choix des indicateurs.


 Le nombre de projets liquidés.
 Le nombre des contrats signés par projet et par catégories de produits.
 Le nombre d’unités livrées par projet et par catégories de produits.
 Le nombre d’unités attribuées par projets et par catégories de produits.
 Le nombre d’unités en stock par projets et par catégories.
 Le chiffre d’affaire effective par projet et par catégorie de produit.
 Le nombre de prospects accueillis.
 Le nombre de clients acquis par le nombre de prospects accueillis.
 Le taux des réclamations clients ou d’insatisfactions.
 Ecart = montants des frais de fonctionnements budgétisées – frais réels
constatés.
 Les avances clients sur le montant total à percevoir par projet.
 Le nombre de crédits débloqués (opération des prêts acquéreurs OPA).
 Le nombre de désistements/ le nombre des attributions.
 Délai de livraison des clients.
 Délai de signature des contrats.
 Délai moyen de paiement des clients.
 Nombre d’études commerciales réalisés / le nombre d’études prévues.
 Nombre de fraudes détectées.
 Délai moyen de paiement des clients facturés par les commerciaux.
 Nombre de relances / nombre de retards de paiement.
 Nombre de réclamations résolues / nombre de réclamations reçues.
 Nombre de dossiers en retard.
 Performances marketing.
 Taux de déstockages annuels.
 Nombre de déchéances prononcées.
 Montants et nombres des impayés.
 Type de recouvrement (à l’amiable, judicaire,).
 Montants des échéances recouvrés pour la période/montant dû.
 Taux de recouvrement des avances clients.
 Nombre de litiges de recouvrement gagné face aux clients / nombre de litige de
recouvrement.
 Lots totaux soldé après recouvrement.
Tableau de bord du processus :

Indicateurs Fréquence Réalisations Prévisions Taux Commentaires


de calcul cible
Taux de
réalisation de
CA
Taux de
réalisation
des recettes
Taux de
réalisation
des livraisons
Taux de
réalisation
des contrats
Taux de
satisfaction
des clients
Taux de
désistement
des clients
Taux de
recouvrement
des créances
Taux de
déstockage
Trimestriel

Formule de calcul :
Taux de réalisation des recettes : Recettes réalisées / Recettes prévues
Taux de réalisation du CA : CA réalisé / CA prévu
Taux de réalisation des livraisons : Unités livrées / prévisions
Taux de réalisation des contrats : contrats établis/ prévisions
Taux de satisfaction des clients : Nombre de clients satisfaits / Nombre de clients total
Taux de désistement des clients : Nombre de client qui ont désisté / nombre de contrats de
ventes
Taux de déstockage : nombre de produits déstockés / nombre total de produits en stock
Taux de recouvrement des créances : Nombre de créances recouvrées / Nombre de créances
totales
C-Processus de gestion de projets

Missions :
 Identification des projets potentiels.
 Réaliser des études de faisabilités et différentes stimulations.
 Réaliser des montages techniques et financiers.
 Suivi des projets dans les différents phases et démarches jusqu’ as achèvement
ce qui passe par un ensemble de taches.
 Obtention des diverses autorisations et respect de la réglementation.
 Le service veille a la bonne réalisation de l’ensemble des projets et a leurs
identifications qui constituerons les produits de la société a commercialisés, la
survie de la société dépend de ces entités de production.

Objectifs :
 Une performance (coût, délai, rentabilité, qualité) en gestion des projets.
 La rentabilité des projets.
 La maximisation du chiffre d’affaire.
 L’augmentation des ventes de la société.
 Augmenter la productivité pour augmenter le chiffre d’affaire et réaliser les
objectifs sociaux et commerciaux de la société.

Les variables d’action.


 Maîtriser les délais.
 Maîtriser les coûts.
 Maîtriser la qualité.
 Suivre rigoureusement les différents intervenants.
 La qualité de prévisions effectuées.
 Coopération avec les différents services fonciers.
 Contribuer a la prospection foncière.
 Pertinence et efficacité des montages financiers.

Le choix des indicateurs.


 Le nombre d’appels d’offres traitées /objectifs de lancement.
 Ecart par projet = montants de projets budgétisé – montants réel du projet.
 Le respect des montants des marchés : montants budgétisés sur chantier -
montants réellement dépensés sur chantier.
 Coût de production unitaire réel / coût de production cible dans le budget.
 Ecart par projet = montants des recettes budgétisés – montant des recettes
réelles.
 Nombre de projets en études / le nombre de projets prévus.
 Nombre de projets déclarés non conforment à la qualité.
 Nombre de m² de terrains acquis.
 Le nombre de projets lancés par programme et par nature.
 le coefficient d’utilisation du terrain.
 Le nombre d’unités vendues / le nombre de ventes prévues.
 L’évolution du stock par projet et par type de produit.
 Ecart = montant des frais de fonctionnements budgétisés – coûts de
fonctionnements réels.
 Nombre de litiges avec les intervenants externes.
 Nombre de réclamations de qualités de production déclarées.
 Nombre de démolitions des baraques réalisées.
 Délais de livraison des produits.
 Nombre de fraudes détectées.
 Ratios des dépenses réalisées par nature (études, travaux)
 Nombre d’arrêts intempestifs ou d’accidents de travail.
 Mise en chantier
 Investissement
 Achèvement
Tableau de bord :

Indicateurs Fréquence de Réalisations prévisions Taux cible Commentaires


calcul
Mise en
chantier
Achèvement

Investissement
Ecarts par
projets
Taux de
projets en
études
Taux d’appel
d’offres

Formule de calcul :
 Mise en chantier : Nombre de projets lancés /Prévisions
 Achèvement : Nombre de projets achevés / prévisions
 Investissement : Investissement réalisé hors foncier/ prévisions
 Ecarts par projets : montants de projets budgétisé – montants réel du projet.
 Taux de projets en étude : Nombre de projets en études / le nombre de projets prévus
 Taux d’appel d’offres : Le nombre d’appels d’offres traitées /objectifs de lancement.

D-Processus de gestion des ressources humaines


Missions :
 Gestion globale de la paie.
 Déclaration des accidents de travail.
 Suivi des dossiers de personnel
 Suivi des embauches et des licenciements.
 Suivi du budget du personnel.
 Service social et gestion des carrières.
 veiller à une organisation des affaires sociales de l’ensemble du personnel
de la société.
 Suivre les déclarations sociales et les remboursements de mutuelles et
autres organismes.
 De relever les besoins de formation du personnel et d’établir un planning
de formation et de carrière.
 Organisation des formations et brainstorming.
 Assurer une meilleure ambiance sociale
 Gérer les conflits.
 La gestion prévisionnelle des emplois et compétences.
 Entretien d’évaluation.
 Motivation du personnel.

Objectifs :
 Rapidité de traitement des différents dossiers du personnel.
 Les nombres de recrutement par rapport aux prévisions.
 La qualité des recrutements
 La qualité de la formation du personnel
 L’absence de conflits sociaux.
 Le contrôle de la masse salariale.
 Le suivi rigoureux des déclarations sociaux et la préservation des intérêts des
personnels.
 Le délai des différentes déclarations.
 Préserver les intérêts de la société en cas de conflits.
 Respecter la réglementation du travail.
 Mobiliser et motiver les Hommes pour atteindre leurs objectifs.

Les variables d’action.


 Coopération de l’ensemble du personnel.
 Confiance du personnel.
 Maîtrise des outils de gestions de personnels.
 Connaissances des réglementations et procédures des assurances et mutuelles.
 Connaissance de la fiscalité personnelle.
 Connaissance du code de travail
 Connaissance du besoin des personnels.
 Coordination avec les différents partenaires externes sociaux.

Le choix des indicateurs.


 Masse salariale/CA
 L’atteinte de l’objectif en matière de recrutement.
 L’atteinte de l’objectif en matière de formation.
 Le nombre de conflits.
 Le nombre d’insatisfactions des personnels réclamées.
 L’évolution de la masse salariale.
 Le délai de traitement de différentes réclamations.
 Le nombre de retards constatés du personnel.
 Les différents litiges avec les intervenants externes
 Le nombre de litige avec le personnel.
 Le nombre d’entretiens annuel réussis.
 Le nombre de promotions effectuées.
 Le nombre d’intégrations réussies.
 Le nombre de recrutements échoués.
 Nombre d’accidents survenus.
 Taux d’absentéisme (totale de jours non travaillés / nombre de jours de travail
théorique).
 Nombre de missions effectuées par le personnel.
 temps passé a des déplacements / temps de présence dans la société.
 Effet de noria
 Ecart sur budget de fonctionnement du service personnel.
 Nombre de Km parcourus pour les déplacements du personnel.
 Budget de fonctionnement RH/ budget de fonctionnement globale.
 Nombre de candidature par poste.
Tableau de bord :
Indicateurs Fréquence de Réalisations Prévisions Taux cible Commentaires
calcul
Taux de
formation
réalisé
Taux de
recrutement
Taux
d’absentéisme
Taux de
promotions
Effet de noria
Formule de calcul :
Taux de formation réalisé : nombre de formation réalisée / nombre prévu
Taux de recrutement : nombre de recrutement réalisé /nombre prévu
Taux d’absentéisme : totale de jours non travaillés / nombre de jours de travail théorique
Taux de promotions : le nombre de promotions effectuées/nombre de salariés de l’entreprise
Effet de noria : (salaire des entrants-salaire des sortant) /masse salariale de l’année de
référence

E-processus foncier :
Mission du service.
 Prospection de terrains, accomplissement des formalités d’acquisitions
(morcellement, enregistrement, mutation) et leurs assainissements pour la
réalisation des projets de la société.
 Le service exerce les taches contribuant à l’éclatement des titres fonciers des
terrains achetés en titres individuels pour livrer les produits aux clients.

Objectifs du service.
 La prospection des terrains.
 Le bon rapport qualité prix du terrain acquis.
 Le délai d’accomplissement des formalités d’acquisition et d’éclatement des
titres fonciers.
 L’assainissement du programme (acquisition et éclatement) sans problèmes
éventuels et dans le délai.
 L’importance des frais de fonctionnement.
 Réduction des coûts d’acquisition.
 L’absence de conflits avec les différents intervenants externes.
 Constituer une réserve foncière pour les besoins immédiats, à moyen terme et à
long terme de la société afin de bénéficier de la plus values sur vente de terrain.
 Acquérir des terrains à moindre coût, pour minimiser les coûts du projet.

Variables d’action.
 Dynamisme en prospection et identification de terrain.
 Coordination avec les autres services de la société.
 Forte capacité de négociation.
 Excellente connaissance de la région.
 Respect des délais.
 Respect des budgets.
 Une politique d’achat performant
 Maîtrise de la réglementation foncière.
 Etablir des relations sein avec les différents intervenants externes (topographe,
la conservation foncière, cadastre…), en terme de suivi et de chois des
adjudicataires pour les entrepreneurs privés.

Choix des indicateurs.


 Nombre de visites effectuées / planning des visites.
 Nombre de terrains achetés / nombre de terrains visités.
 Age du stock foncier.
 Stock de terrain disponible en superficie et en valeur.
 Nombre de m² de terrains acquis / prévisions du budget.
 Le nombre de défauts dans les terrains achetés.
 Nombre de litiges constatés.
 Ecart : montant du budget des investissements en terrain – montante réel
dépensés.
 Le délai d’accomplissement des formalités des acquisitions / le délai objectif.
 Le délai d’éclatement des titres foncier/ le délai objectif.
 Ecart= montant des frais de fonctionnement – montant des frais réels de
fonctionnement constatés.
 La réserve foncière disponible / la réserve foncière de sécurité.
 Le prix de marché des terrains acquis / le coût historique d’acquisition (coût
comptable).
 Nombre de terrains assainis dans le délai / nombre de terrains acquis.
 Prix du m² du terrain par rapport au coût moyen pondéré du stock de terrain
(surveillance du prix) et ou par rapport au budget.
 Nombre de titres livrés sur le nombre total des attentes de livraison du titre
foncier.
 Nombre de consultations élaborés pour les différents intervenants / le nombre
de consultation prévus.
Tableau de bord
Indicateurs Fréquence réalisations Prévisions Taux cible Commentaires
de calcul
Taux de
réalisation des
acquisitions
Taux de
réalisation des
titres
Taux
d’assainissement
des terrains dans
le délai
Taux de
livraison des
titres

 Formule de calcul :
 Taux de réalisation des acquisitions : Terrains acquis/terrains prévus
 Taux de réalisation des titres : nombre de titres crées / nombre de tires prévus
 Taux d’assainissement des terrains dans le délai : Nombre de terrains assainis dans le
délai / nombre de terrains acquis.
 Taux de livraison des titres : Nombre de titres livrés /nombre total des attentes de
livraison du titre foncier.

F-Tableau de bord global :


Processus Pilote Indicateurs Fréquence de calcul Taux Cible

Taux d'action réalisées :


Management Qualité Nombre d'actions réalisées/Nombre d'action Trimestrielle > 90%
prévus

Taux de respect des délais de lancements des


Trimestrielle 80%
AO
Gestion des Achats
d'investissement Taux de rejets des dossiers de paiements Trimestrielle <20%

Surveillance des fournisseurs Trimestrielle 80%

Nombre de réalisation du plan de formation


Trimestrielle 80%
(dont ceux du HAO)

Gestion des Nombre de réalisation de la loi cadre Semestrielle 70%


Ressources Humaines

Nombre d'efficacité des formations Semestrielle 80%

Délai de traitement de paiement des < 26 jours <45 jours


Trimestrielle
fournisseurs (Global) pour Décompte x et dernier

Gestion Financière

Taux de rejets des dossiers de paiements Trimestrielle < 10%

Mise en chantier Trimestrielle 80%

Gestion des Projets Achèvement Trimestrielle 80%

Investissement Trimestrielle 80%

Surveillance des fournisseurs Semestrielle 100%

Logistique et Moyens Taux de satisfaction des commandes dans les


Généraux Semestrielle 80%
délais

Taux du respect du budget Annuelle 100%

Taux de réalisation du CA Trimestrielle 80%

Taux de réalisation des Recettes Mensuelle 80%

Stratégie Marketing Taux de réalisation des livraisons Mensuelle 80%


et Commercialisation

Taux de réalisation des contrats Mensuelle 80%

Taux de satisfaction clients Annuelle 60%

Taux de règlement des litiges au profit de la


Gestion des litiges Annuelle 70%
société
Réclamations Clients Trimestrielle 100%

Taux de réalisation des acquisitions Trimestrielle 70%


Prospection et
Gestion Foncière
Taux de réalisation des titres Trimestrielle 80%

Taux de réalisations du plan de


Communication Semestrielle 90%
communication
Nombre de réclamations Maintenance
Mensuelle 5 interventions
Matériel
Nombre de réclamations Maintenance
Mensuelle 5 interventions
logiciel
Gestion du Système Nombre de réclamations système
d'information Mensuelle 5 interventions
d'information application
Nombre de requêtes Maintenance BD Mensuelle 10 interventions
Nombre de pannes Lignes de
Mensuelle 2 interventions
communication réseau

Conclusion :
Dans un processus de contrôle de gestion, les opérationnels doivent disposer d’une
information synthétique et pertinente permettant de piloter leurs activités. Les données
nécessaires à la prise de décision sont généralement présentées dans le système d’information,
mais elles sont dispersées, rarement disponibles au même moment, et souvent incohérentes
(absence des mêmes définitions pour une même donnée...). L’information ne naît pas
pertinente, elle le devient. Sa transformation en capital passe par la mise en place d’un
système décisionnel. Il s’appuie sur des données hétérogènes issues de différents processus
de l’entreprise, qu’il va nettoyer, mettre en cohérence puis organiser au regard des axes
d’analyses souhaités tracés par les orientations stratégiques du groupe.
Certes l’outil synthétique utilisé par l’entreprise est le tableau de bord de gestion qui permet
une meilleure vision pour les pilotes des processus, mais cet outil reste insuffisant face aux
turbulences de l’environnement et aux insuffisances de l’information au moment opportun.