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Resumen de Administración
El trabajo colectivo ha obligado al hombre a desarrollar alguna forma de administración con lo cual
surgen relaciones laborales al aparecer alguien que organice éste trabajo, distribuya las tareas,
supervise la ejecución y evalúe los resultados propuestos.
El objeto de estudio de la administración son las organizaciones, por lo tanto, es aplicable en

empresas privadas y públicas, instituciones públicas y organismos estatales, incluso familias y
hogares.
La administración como concepto presupone la necesidad del cumplimiento de ciertos fines y

objetivos, dicho de otro modo, se trata de obtener resultados a partir de la utilización de recursos
humanos y materiales de manera eficiente. Esta disciplina explica el proceso administrativo de
planear, organizar, dirigir y controlar qué es lo que se ejerce sobre la información acerca de la
realidad y combinando los recursos; como tarea se trata de lograr los objetivos en un período
determinado y de los procesos de ajuste y de adaptación.
También la podemos denominar como el proceso por el cual se pueden lograr ciertos fines y
objetivos, cómo se debe utilizar y coordinar el esfuerzo de un grupo social, utilizando
eficientemente los recursos que se tengan a disposición en función de los resultados esperados.
Al comenzar el estudio de la administración es conveniente tener en claro la diferencia que existe

entre los conceptos administración, organización, dirección, gestión y magnament.
, como se dijo anteriormente, se refiere al comportamiento, la dirección y
la conservación de las organizaciones.
La palabra trasciende el concepto de empresa, ésta es sólo un tipo de
organización y por otra parte va más allá de la disciplina que nos ocupa. Una organización
incluye el estudio de los principios, normas y reglas de ordenamiento de los elementos
empresariales de conducta, motivación y participación de las personas y de los grupos
sociales en la actividad económico-empresarial.
La denota acción y praxis, en muchos casos se confunde con el concepto clásico
de administración. También se identifica como la dirigencia del más alto nivel: selecciona y
fija objetivos en base a políticas definidas y determina las reglas para conducir una
organización como sistema social. Ésta desempeña la función de la planificación global y la
puesta en marcha de los mecanismos de la empresa.
Según Blondé, la implica la definición y el mantenimiento del mejor equilibrio
entre las funciones de la empresa y entre sus componentes, además del estudio de las
acciones en sí mismas.
, por otro lado, se lo define como la investigación de la información, el
feedback, la característica de los sistemas industriales y del uso de modelos para diseño
mejora de las formas de organización y para guía de la política general. Se refiere entonces
a la dirección y, en especial, al comportamiento humano y organizativo.
Las funciones de la administración se pueden aplicar a diferentes tipos de organizaciones,

independientemente de su tamaño, actividad o fines. Las autoridades de todas las organizaciones
del mundo tienen en común que para concretar los objetivos de sus organizaciones: planean,
organizan, dirigen y controlan. Las diferencias pueden aparecer al momento de llevar estas
funciones a la práctica.
Santillán, Matías Oscar Página 1

: el fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

social. Se puede decir que la administración es universal porque esta se puede aplicar en
todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de
índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se
puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La
administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra
ciencia o técnica. Que la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas.
. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.
. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último
mayordomo.
. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza
en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.
. La administración hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el
trabajo.
. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.
Independientemente de los niveles en que se encuentren los administradores, éstos pueden llevar
a cabo los mismos deberes y desempeñar los mismos roles, aunque la naturaleza y el alcance de
sus actividades sea diferente. De hecho en todos los niveles se planifica, organiza, dirige y controla
pero estas funciones varían de un nivel a otro.
En la , la responsabilidad es la de formular políticas generales que
afectan a la empresa en su conjunto, también se la considera como la
responsable de la planificación estratégica.
Las son las encargadas de hacer ejecutar las
políticas y llevar a cabo la planificación estratégica. Estas gerencias son
las responsables de los niveles de supervisión, también estos
directivos tienen autoridad sobre otros gerentes que dependen de
ellos.
El nivel de constituye la base de la pirámide: los empleados. Éstos ejecutan
cada una de las tareas de la organización. Existen diferentes puntos de vista sobre la

posición de los supervisores en la organización. Técnicamente, los supervisores son

gerentes, y además, es el punto de vista de sus subordinados. No obstante, la naturaleza
de la función hace que el supervisor se identifique más con los trabajadores. Esto provoca
la percepción de que no son gerentes ni trabajadores pero que están más cerca de éstos.
Las son instrumentos y procesos utilizados para recuperar, almacenar, organizar, manejar,
producir, presentar e intercambiar información por medios electrónicos y automáticos.
Básicamente, las TICs son aquellas tecnologías que permiten transmitir, procesar y difundir
información de manera instantánea. Las mismas son consideradas la base para reducir la brecha
digital sobre la que se tiene que construir una sociedad de la información y una economía del
conocimiento.

Se refiere al proceso de enunciar anticipadamente lo que se debe hacer,

cómo, cuándo y quién ha de hacerlo, se trata de una estimación del
futuro. Este proceso hace referencia a establecer los objetivos de la
organización y el modo mediante el cual se los alcanzará en un
contexto futuro, hoy es desconocido. La definición de los objetivos
y la determinación de los medios para alcanzarlos es la esencia
misma del planeamiento.
El proceso de planeamiento tiene cinco partes, siendo

necesario en cada una de ellas tomar decisiones. Éstas, se
definen mediante el siguiente cuadro:
Definir los objetivos ¿En qué negocio deberíamos estar? ¿Qué queremos lograr?
Análisis de la ¿Dónde está la organización y dónde debería ¿Qué debemos hacer para lograr los
diferencia estar? resultados?
Planes ¿Cómo se lograrán los objetivos? ¿Cómo y dónde deberíamos hacerlo?
Implementación ¿Qué actividades debemos llevar a cabo? ¿Cómo debemos asegurarnos los logros?
Comprobación ¿Se lograron los objetivos? ¿Cuáles son los resultados?
¿Qué debemos hacer?
La importancia del planeamiento radica en reducir al mínimo la incertidumbre, de estar

preparados para todos, o casi todos, los acontecimientos que puedan influir sobre la organización.
Se intenta que la organización no reaccione ante una contingencia sino que actúe. De realizarse
correctamente, éste controlaría y reduciría la desintegración y disolución que producen, en la
organización, la entropía.
Su propósito es la certidumbre, anticiparse a los acontecimientos que, en un futuro, puedan influir

sobre la organización. El planeamiento le permite al gerente, plasmar el futuro de su organización
ya que lo compromete a seguir cursos de acción, previamente definidos.
Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de rutina o poco
importantes se pueden manejar mediante un procedimiento establecido, una decisión
programada. Por otro lado, las decisiones más importantes requieren una decisión no
programada, una solución específica lograda mediante un proceso menos estructurado para
tomar decisiones y resolver problemas. Como todas las decisiones entrañan hechos futuros, los
gerentes también deben aprender a analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre
relacionados con los cursos alternativos de acción.
En general la estructura de los planes tienen tres niveles: el estratégico, el directivo o táctico y el
operativo.
Estratégico Alta dirección La empresa

Directivo Gerencias intermedias Área de la empresa
Operativo Supervisión Departamento

En todos los niveles de la organización se planifica, por lo tanto en cada nivel hay un enfoque
específico de planeamiento. El alcance en el tiempo, la amplitud y el nivel decisorio definen tres
jerarquías de planes dentro de la organización que están dadas por la pirámide organizacional:
El planeamiento estratégico es el proceso de desarrollar estrategias que buscan colocar a la

organización en una relación ventajosa frente a su entorno. Para ello se debe hacer un despliegue
general y total de todos sus recursos para alcanzar sus objetivos a través de programas de acción
específicos que harán frente a la competencia, a los cambios en la tecnología, a los cambios en las
necesidades de los clientes y a los cambios sociales. El objeto de estos planes es ofrecer un marco
general para orientar el pensamiento y la acción de los directivos.
El planeamiento táctico comprende los programas de acción que establecen los objetivos
intermedios, adecuando en el tiempo y en el espacio los medios y las acciones para su logro.
El planeamiento táctico tiene como objetivo optimizar un área de resultado de una organización y
no ella como un todo.
A este nivel se elaboran los programas de acción en los que se define qué es lo que debe hacerse
en cada una de las áreas de la organización. En cada programa se deberá establecer los pasos a
seguir, las fechas de comienzo y finalización, los objetivos a lograr, los medios que utilizarán y los
responsables.
Los programas pueden descomponerse en proyectos, éstos tienen los mismos requisitos que los
programas.
Los criterios de medición son los resultados deseados y logrados, la eficacia y relación entre
insumos usados y los productos obtenidos, la eficiencia.
La dirección táctica despliega, a partir del plan estratégico, los programas y presupuestos
correspondientes a cada función o área. La tarea clave de la alta dirección y de la dirección
funcional es coordinar e integrar en un solo plan el nivel estratégico con el nivel sectorial.
La premisa de los diferentes sectores consiste en que la organización maximice los resultados de
las diferentes áreas funcionales con los objetivos globales.
La planificación operativa es la última etapa, consiste en definir acciones específicas para llevar a
la práctica los objetivos y las políticas establecidas en la planificación estratégica.
En el nivel operativo se trata la forma en que la organización pueda optimizar el uso de los
recursos de los objetivos estratégicos.
En el nivel estratégico se define el qué, y en el nivel operativo se define el cómo, es decir, cómo
llevar a la práctica los objetivos y políticas propuestas por la planificación estratégica. Es la
planificación del detalle, se le asignan los recursos necesarios y se inicia con los planes específicos
correspondientes a las áreas funcionales. Es a corto plazo. A diferencia del nivel estratégico, aquí
se trabaja en condiciones de certeza, en base a procedimientos.
Son formulados en el nivel de las áreas operativas porque los mandos medios son responsables de
los resultados. Estos objetivos buscan globalmente la eficiencia operativa para lograr los objetivos
tácticos o directivos.
Los objetivos operativos identifican resultados concretos, fijando las prioridades y definiendo las
funciones y responsabilidades para lograrlos. Por lo tanto deben poder medirse y evaluarse,
siendo el insumo principal para la función de control.

Se examina el entorno de la organización, toda la información interna y el alcance de los

objetivos.
a) La situación del mercado.
b) La situación de la competencia.
c) Las tendencias de la economía.
d) La tendencia de la demanda.
e) La situación de la organización.
f) La capacidad económico-financiera.
En esta etapa participan las distintas áreas funcionales distribuidas en los niveles de la
empresa. En este caso comercialización, finanzas y producción elaboran los distintos
elementos del presupuesto. El coordinador de esta área suele ser el responsable de
finanzas. La decisión final está a cargo de la gerencia general.
Es la comparación entre lo previsto y lo ejecutado. El instrumento idóneo es el sistema de

información, el control del presupuesto se realiza a través del plan de cuentas de la
contabilidad de los responsables de las distintas áreas estableciendo puntos de control y
determinando estándares.
Los objetivos son las guías de dirección tanto para los individuos como para los grupos y la
organización, orientan las acciones y la asignación de los recursos. Las organizaciones necesitan,
para su funcionamiento y supervivencia, llevar a cabo los objetivos.
Alta dirección Organización Objetivos estratégicos Plan estratégico

Dirección media Funciones Objetivos directivos Planes directivos
Mandos medios Departamentos Objetivos operativos Planes operativos
Relación entre planes y objetivos
Los responsables de los diferentes niveles de la organización son los que formulan los objetivos
con una focalización diferente. Un objetivo determina un tipo de plan diferente para obtener un
resultado determinado.
Los planes son las acciones que los miembros de una organización quieren llevar a cabo para
lograr los objetivos.
En cada nivel de la organización hay distintos tipos de objetivos para los cuales se plantean
distintos tipos de planes; la naturaleza de la planificación es fijar y alcanzar los objetivos para la
organización mediantes éstos.

El planeamiento estratégico es el proceso de desarrollar estrategias que buscan colocar a la

organización en una relación ventajosa frente a su entorno. Para ello se debe hacer un despliegue
general y total de todos sus recursos para alcanzar sus objetivos a través de programas de acción
específicos que harán frente a la competencia, a los cambios en la tecnología, a los cambios en las
necesidades de los clientes y a los cambios sociales. El objeto de estos planes es ofrecer un marco
general para orientar el pensamiento y la acción de los directivos.
El objetivo del planeamiento estratégico es la competitividad, la posición ideal para una

organización para garantizar su supervivencia en el tiempo. El nivel de competitividad depende del
sector en el que ésta se desempeña, de la eficacia de su estrategia y de la eficiencia con que opere
dentro del sector en relación a sus competidores. La metodología a través de la cual se logra y
mantiene la competitividad se denomina planeamiento estratégico. Éste, es el camino por el cual
la organización busca su competitividad de forma consciente, siendo el producto final el plan
estratégico.
Permite a los directivos descubrir los objetivos y le da una dirección cierta.

Es posible diagnosticar las oportunidades en las actividades actuales y las que pueden
encontrarse fuera de ella.
Permite asignar adecuadamente los recursos en donde se lograrán los mejores resultados
y se pueden prevenir los enfoques subjetivos.
Los propósitos son las decisiones permanentes que existen en una organización, los que sólo
pueden ser modificados por cambios en la visión. Son el conjunto de ideas directrices que
permiten el nacimiento, supervivencia, crecimiento y desarrollo de una organización. Éstos se
inspiran en las creencias y los valores sustentados por la dirección de la organización.
Esta declaración, en una organización, se refiere a la posición que tiene con respecto a todos los
actores1. También se la denomina como la filosofía de la organización porque son las creencias y
valores específicos para cada organización y que le confieren a ésta características que la
distinguen de otras. Influyen en el comportamiento de los directivos y del personal, tanto en sus
conductas como en la forma y la naturaleza de las decisiones que se toman. Los valores y creencias
pueden ser tácitas o explicitas, y son la base para definir los rumbos de la organización.
La visión es la imagen mental futura que de la organización tienen, normalmente, los miembros de
la alta dirección. Está influida por las creencias y los valores predominantes en la organización, en
términos empresarios es la capacidad para crear los negocios del futuro.
La definición del ámbito del negocio es conocida como la misión de la organización. La misión de
una organización define el negocio, los vectores productos-mercado que abarcará, qué
necesidades de qué tipo de clientes serán satisfechas y en qué mercado, aclarando además qué
tecnología empleará. Es más concreta y acotada que los propósitos, está sujeta al juego
1
Actores: clientes, personal, proveedores, comunidad, competidores y entorno.

competitivo y puede ser modificada dependiendo de la visión. Una clara definición de la misión
permite definir una estrategia adecuada.
Propósitos Dan orientación durante la existencia Son los fines generales que se fundamentan en la
de la organización. declaración de valores y creencias.
Misión Define el ámbito del negocio. Es una declaración, acotada por la visión, acerca
de los mercados, productos, clientes y tecnología
que usa.
Los objetivos, las políticas y la estrategia se basan en la misión. En realidad la misión tiene dos
partes: la filosofía básica de la organización, que establece valores, creencias y lineamientos para
la acción; y los propósitos, que establecen las actividades que desarrollará y la clase de
organización que se propone ser.
Los objetivos globales, o estratégicos, se refieren a los

objetivos corporativos que permiten focalizar a la
organización como un todo en términos cuantitativos y
cualitativos. Se pueden clasificar en estratégicos y financieros.
Estos objetivos declaran lo que la organización quiere llevar a
cabo en distintas áreas.
La productividad es el primer objetivo específico de una
organización, está referido a la relación entre los bienes y
servicios producidos y los recursos utilizados en el proceso de
producción.
El resultado de la productividad es una mayor cantidad de
bienes y servicios con una misma cantidad de esfuerzo a través del camino de la eficiencia. En este
resultado juega un papel preponderante el ejercicio de la función de dirección en los diferentes
niveles de la organización. El incremento de la productividad trae aparejados la disminución de los
costos unitarios, un aumento de las unidades, posibilidad de aumentar los salarios y reducción de
los precios de venta.
Los objetivos presupuestarios son también objetivos específicos porque permiten evaluar
contantemente la marcha de una organización. Los presupuestos se expresan a través de los
diferentes estados financieros dentro de un período determinado.
La concepción sistémica del planeamiento incluye, en primer lugar, reconocer el entorno de la

organización a los efectos de detectar las amenazas y oportunidades que tendrá la organización. El
cambio en el entorno es permanente y al ser la empresa como organización un sistema abierto es
importante el manejo de la información que viene del exterior para la toma de decisiones.
La estrategia se caracteriza por ser un método de decisión especulativa e interdependiente en
situación de incertidumbre y conflicto y en condiciones de peligro y oportunidades.
Hay dos vertientes que nos permitirán conocer la posible evolución del entorno: el análisis de
mercado y el análisis competitivo propuesto por Michael Porter.
El análisis del entorno culminará con un diagnóstico en términos de oportunidades y de amenazas.
La evaluación interna se refiere a la evaluación de las capacidades actuales y futuras de la

organización para enfrentar un escenario determinado y ejecutar una estrategia. Una vez conocido
el panorama externo, se hace necesaria una respuesta de la organización. Para lograr un
desempeño ventajoso se necesita conocer fehacientemente, los puntos fuertes y débiles.

La misión y los objetivos globales definidos deben ser contrastados con el análisis interno y el
externo. Se debe modificar en caso de que no sean válidos. Hecho esto se debe determinar la
posición competitiva de la organización en su entorno, para lo cual hay que compararla con la
competencia. De esta comparación surgirán las fortalezas2 y debilidades3. Con esto ya podemos
definir nuestra posición en el sector al que pertenecemos.
Una organización debe crear capacidades fundamentales para crear una ventaja competitiva.
En la evaluación del entorno se deben buscar las mejores oportunidades de crecimiento y crear
todas las defensas posibles contra las amenazas a su posición competitiva y a los resultados a
obtener en el futuro. En el entorno habrá factores que imponen amenazas a una organización,
como respuesta, la organización deberá desarrollar estrategias para buscar nuevas oportunidades
y superar amenazas externas.
La formulación de la estrategia es parte del proceso del planeamiento estratégico, y éste es parte
de un proceso más amplio que es la dirección estratégica. La clave es alcanzar los objetivos
globales o estratégicos, la implementación se refiere al proceso de ejecución de la estrategia.
Aquí predomina el fue, el es y el tiende a ser. Se aplica el concepto de situación, el cual expresa la
complejidad de la realidad a modificar, se estructura a partir de la elaboración de un explicado,
que es la descripción del problema, y un explicando, la visualización de la red de nudos
explicativos sobre los cuales se ejercerán posteriormente las acciones planificadas.
El momento normativo es el momento del diseño de la planificación. Predomina el debe ser de las
situaciones en consideración.
Generalmente parte del diseño de un programa de base, de la propuesta del actor social
expresada en su forma más general, sin preocupaciones de detalle ni mayores referencias al cómo
y cuándo de las propuestas.
Este momento articula el debe ser del momento anterior con su poder ser en función de los
recursos disponibles y plazos a cumplir. La planificación es orientación para la acción y por lo tanto
la viabilidad del plan está presente en todos los momentos, pero evidentemente en el momento
estratégico es la preocupación dominante.
Se refiere principalmente al hacer y consta de dos submomentos:

La evaluación de la coyuntura: es un juicio de realidad que se hace ante cada operación
para captar las circunstancias del contexto y evaluar la direccionalidad del proceso en
curso.
La resolución operativa: es una pre-evaluación de los impactos de las acciones en la
coyuntura evaluada. Se busca concentrar el esfuerzo en los objetivos estratégicos,
manteniendo una flexibilidad táctica.
2
Fortalezas: activos competitivos que dan ventajas competitivas.
3
Debilidades: pasivos competitivos, aquellos puntos en los que tenemos una posición de desventaja
competitiva.

: se refiere a la optimización del uso de los medios, teniendo en

cuenta los adversarios, el espacio y el tiempo. La estrategia de una organización consiste
en acciones combinadas que ha emprendido la dirección y que pretende lograr los
objetivos financieros y estratégicos y luchar por la misión de la organización.
: si bien estos varían de autor en autor podemos decir que
para que exista una estrategia son necesarios objetivos globales, mercado,
producto, nivel de integración vertical, competencia, entorno, recursos, un
nivel de inversión adecuada y sinergia.
: la función de la estrategia es resolver el problema
estratégico (oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, mercados
actuales o nuevos y productos). Esto implica un examen sistemático de los
factores externos e internos y una explotación de opciones y alternativas.
: una política es una directiva general a la que se
subordina la toma de cualquier decisión. Ésta acota lo suficiente la orientación
para proveer a los tomadores de decisiones un sentido de dirección lo
suficientemente flexible para que se puedan tomar las decisiones cada vez que Etapas para la elaboración de
políticas
sea necesario.
En una organización es necesario formular políticas para decidir los cursos de acción, son
importantes porque son los criterios necesarios para que los directivos den coherencia a la
gestión, teniendo en cuenta la misión y los objetivos globales. Definen los límites dentro
de los cuales deben estar las decisiones a tomar.
En cada nivel de la pirámide se establecen políticas específicas y existe una jerarquía de
políticas. Éstas se dan en todas las áreas funcionales.
: La misión de una organización define el negocio, los vectores producto-mercado
que abarcará, qué necesidades va satisfacer, a qué tipo de cliente, a cuál mercado y qué
tecnología empleará.
: La visión es la imagen mental futura que de la organización tienen, normalmente,
los miembros de la alta dirección. Está influida por las creencias y los valores
predominantes en la organización, en términos empresarios es la capacidad para crear los
negocios del futuro.
El análisis FODA, también llamado DAFO, permite identificar y analizar

posibles salidas estratégicas, considerando la evolución del entorno y la
situación de la organización.
Michael Porter creó el modelo de competencia de las cinco fuerzas. Este

análisis competitivo se refiere al estudio de clientes, proveedores,
competidores, barreras de entrada y salida y productos sustitutos porque
todos son competidores potenciales.

El
planeamiento
táctico
comprende los
programas de
acción que
establecen los objetivos intermedios, adecuando en el tiempo y en el espacio los medios y las
acciones para su logro.
El planeamiento táctico tiene como objetivo optimizar un área de resultado de una organización y
no ella como un todo.
A este nivel se elaboran los programas de acción en los que se define qué es lo que debe hacerse
en cada una de las áreas de la organización. En cada programa se deberá establecer los pasos a
seguir, las fechas de comienzo y finalización, los objetivos a lograr, los medios que utilizarán y los
responsables.
Los programas pueden descomponerse en proyectos, éstos tienen los mismos requisitos que los
programas.
Los criterios de medición son los resultados deseados y logrados, la eficacia y relación entre
insumos usados y los productos obtenidos, la eficiencia.
La dirección táctica despliega, a partir del plan estratégico, los programas y presupuestos
correspondientes a cada función o área. La tarea clave de la alta dirección y de la dirección
funcional es coordinar e integrar en un solo plan el nivel estratégico con el nivel sectorial.
La premisa de los diferentes sectores consiste en que la organización maximice los resultados de
las diferentes áreas funcionales con los objetivos globales.
Los objetivos tácticos son los objetivos que deben llevar a cabo las diferentes áreas funcionales.
Son declaraciones de los responsables de las áreas que componen la organización. Se trata de
objetivos que se deben lograr con la finalidad de ejecutar los objetivos globales a través de planes
con mayor grado de detalle.
Son pautas suplementarias y detalles que contribuyen al logro de los objetivos. Como concepto
general, un plan puede definirse como un curso de acción predeterminado, que abarca un período
limitado y destinado a cumplir una serie específica de objetivos dentro de un ambiente predecible.
Es también el conjunto de decisiones y etapas operacionales que resultan de las opciones políticas,
en gran parte irrevocables y sujetas a reconsideración posterior, estructuradas y escalonadas con
el tiempo.
Un programa es un plan que detalla períodos para la terminación de actividades específicas. En

base a un objetivo específico y a las políticas correspondientes, se prevé un conjunto ordenado de
acciones interrelacionadas, destinadas al logro de las mismas en un tiempo determinado.
Los presupuestos son resultados esperados expresados en términos monetarios, cuando

asignamos recursos a un programa, éste se transforma en un presupuesto, se aplica en el
planeamiento, en la coordinación y en el control. Los presupuestos implican transformar una
planificación dad en unidades valorizadas en términos monetarios. Dicho de forma simplificada,

los presupuestos son planes que especifican las cantidades de ingresos y gastos que se prevén
para un período.
Presupuesto de ventas: es el generador de otros presupuestos, su origen está en el

pronóstico de ventas que es una porción de la curva de demanda de un determinado
producto, a partir de este se estiman los ingresos.
Presupuesto de gastos de ventas: incluye los gastos de la fuerza de venta, publicidad,
promoción, gastos de administración de ventas y otros.
Presupuesto de compras: se relaciona con las materias primas y materiales para la
producción y/o productos terminados.
Presupuesto de fabricación: se refiere a la cantidad de productos a fabricar para la venta y
para una existencia permanente. Aquí se presupuestan la materia prima, mano de obra y
gastos generales.
Presupuesto de inversión: se utilizan en caso de ampliación de instalaciones o cuando se
prevé comprar nuevos equipos, este presupuesto puede estar incluido en los gastos
generales de fabricación y administración.

La organización es una forma peculiar de asociarse por la que opta el hombre para resolver sus
problemas. Son necesarias para lograr lo que de manera individual no resulta posible, es entonces,
un elemento indispensable para la civilización. Las organizaciones por naturaleza tienen la misión
de lograr objetivos, no están aisladas ni son autosuficientes sino que existen en un entorno del
cual obtienen recursos y a su vez le proveen los resultados de sus procesos.
Están conformadas por un conjunto de personas coordinadas entre sí que comparten

normas en común.
Poseen una frontera relativamente identificable.
Existen niveles de autoridad.
Existen sistemas de comunicación.
Existen continuamente en su entorno.
Existen funciones y actividades vinculadas con un conjunto de objetivos.
Generan resultados para sus miembros, la organización y la sociedad.
La teoría general de sistemas (TGS), teoría de sistemas o enfoque sistémico es un esfuerzo de

estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades
llamadas sistemas. Éstos se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que
tradicionalmente son objetivos de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se
atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados
del siglo XX.
En la organización como sistema las diferentes áreas funcionan juntas para alcanzar los objetivos
de la organización. Es un sistema abierto que tiene procesos de interrelación, interdependencia e
interacción con el entorno. Este sistema tiene la capacidad de crecer, cambiar, adaptarse y
autoreproducirse. Este enfoque de la TGS da una perspectiva amplia a los procesos
organizacionales y permite comprender el funcionamiento de las organizaciones desde la
complejidad. El sistema se diseña, se opera y se administra para alcanzar un conjunto de objetivos,
en él ingresan los recursos provenientes del entorno, en la organización se transforman y se
convierten en productos que son enviados al entorno. Los sistemas no se rigen por el principio de
la causalidad única, sino por la equifinalidad que significa que existen muchos caminos para lograr
los mismos resultados. El concepto de sinergia explica que la totalidad puede ser mayor a la suma
de sus partes.
Los cambios de estados en los sistemas se producen por flujos complejos de información y
entropía. La información genera cambios que favorecen el logro de objetivos mientras que la
entropía produce cambios negativos. La entropía es la cantidad de energía desaprovechada, una
medida del desorden y de la incertidumbre.
El entorno de una organización es el conjunto de todos los elementos o actores externos a la

misma y que son pertinentes y relevantes para su actuación. Se trata de un conjunto de factores
que no están a primera vista bajo el control de la organización y que determinan sus resultados.
La actividad humana es la generadora de las organizaciones, es el medio en el que se basa el

hombre social para modificar lo que le rodea, y tiene por fin satisfacer sus diferentes necesidades.

Las organizaciones son entes creados por el hombre, son un artificio que permite adaptarlo a sus
fines y también regular la conducta individual y social.
Nuestra sociedad se caracteriza por la presencia de una variedad múltiple de organizaciones.
A primera vista, en la organización podemos notar su estructura, los mecanismos de interrelación
de cada una de sus partes para darle la unidad y los procesos internos. La organización como un
todo es un sujeto, según Eduardo Bueno Campos. Una vez en claro el concepto de organización
debemos preguntarnos si toda empresa es siempre una organización y si hay organizaciones que
no son empresas.
La principal preocupación este enfoque económico es determinar cuáles factores (trabajo, capital,
tecnología, etc.) son imprescindibles para ser incorporados a la “función de producción”. También
señala que la determinación de la función de producción se decide mediante una elección racional
en donde el empresario elige la combinación de factores para maximizar sus ingresos netos o
ganancias. Esto, supone que todas las empresas conocen a la perfección
las técnicas productivas disponibles y el precio del capital y del trabajo, necesarios para llevar
a cabo sus planes de producción.
El enfoque de la teoría de sistemas nació básicamente como una reacción a la excesiva atomicidad
del método analítico. En este sentido, su creador, Bertalanffy nos señaló que la aplicación
del procedimiento analítico depende de que no existan interacciones entre partes o que
las relaciones que describan el comportamiento de partes sean lineales. Semejantes condiciones
no las cumplen las entidades llamadas sistemas y, mucho menos, los sistemas sociales
cuyo núcleo son precisamente los procesos de interacción. La teoría de sistemas, por tanto, está
interesada en problemas de relación, de estructura y de interdependencia más que en los
atributos constantes de los objetos, siendo su principal objetivo la constitución de las leyes de la
totalidad.
El enfoque interaccionista de la organización presta una atención especial al papel de los

significados subjetivos en la interacción social. En esta aproximación la realidad organizacional se
presenta como una realidad interpretada por los miembros de la organización y, además, como
un mundo intersubjetivo; un mundo que comparto con otros y que he construido con otros
en el devenir cotidiano de la organización.
Existen diferentes criterios para clasificar a lar organizaciones, antes de mencionarlos debemos
tener en claro que todas las organizaciones movilizan recursos para su supervivencia y todas
tienen que obtener resultados optimizando estos recursos. De cierta manera podemos decir que
siguen el concepto de rentabilidad.
El fin impuesto por la sociedad a una empresa, a un organismo estatal y a un hospital son
diferentes y por lo tanto, son diferentes sus objetivos y los de sus miembros. La empresa
sobrevivirá si produce utilidades, el organismo estatal no será suprimido si cumple sus funciones
de servicio para la comunidad y el hospital permanecerá en el tiempo en la medida que cumpla su
fin específico: proveer asistencia sanitaria. En base a esto podemos clasificar a las organizaciones
de acuerdo al siguiente criterio: , y .

Una empresa es una organización dedicada a actividades o persecución de fines económicos o

comerciales, para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los demandantes a la par de
asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones.
Se trata de una rama especial de la ciencia de la administración, que tiene en común las mismas
categorías básicas de análisis. Su importancia radica en que es un sector de la actividad estatal y
por lo tanto el aspecto político es decisivo en su accionar.
El sector estatal o público, como resultado de políticas de los últimos años, domina la actividad
económica del país. Se encuentra sometido a exigencias de tipo legales y políticas que diferencian
notablemente las organizaciones de este sector de las del privado.
La administración pública es el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad del estado
hacia objetivos que se han propuesto para beneficio del país.
Las entidades sin fines de lucro son aquellas que se dedican a la beneficencia. Tienen todas las
características de cualquier organización, es decir que, responden al concepto de organización
previamente desarrollado, no obstante, la diferencia aparece en los objetivos.
Las organizaciones sin fines de lucro son relativamente nuevas pero el hecho curioso es que son
instrumentos importantes en los programas de empresas y gobiernos para abordar cuestiones
sociales.
La empresa, como organización económica, coordina los diferentes factores en cantidades

determinadas, destinadas a la producción de bienes y servicios con la voluntad de existir,
alcanzando los objetivos establecidos.
En su origen, la empresa es un fenómeno del mundo capitalista, las diferencias entre el mundo
socialista y el capitalista, consiste en que en el primero actúa la planificación central en la
asignación de los recursos y en el segundo lo hace el mercado.
Es un emprendimiento que conlleva riesgo.

Es el impulso vital, aportado en el seno de la vida económica y en la que se coordina
capital y trabajo.
Posee la aptitud para percibir la calidad y cantidad de bienes y servicios, cuya producción
es deseable para el perfeccionamiento de la vida social.
La iniciativa es el centro motor de la noción de empresa y se vale del proceso
administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar.
Tiene cuatro causas específicas:
o La causa final: la de producir bienes y servicios susceptibles de aportar, las
condiciones materiales necesarias para la vida del hombre, considerando en su
totalidad mantener y distribuir sus riquezas.
o La causa formal: se refiere a que es sostenida por una forma jurídica conforme al
derecho privado.
o La causa eficiente: la empresa está constituida por decisiones libres de los
hombres que, vinculándose por un contrato, cooperan juntos en la obra común, y
esto en pie de igual dignidad.
o La causa material: la persona humana no sólo es el fin de las actividades
económicas sino que es también su agente.
En ella interactúan cuatro racionalidades: política, económica, técnica y social.

Promueve la organización de la economía, el crecimiento económico, la paz social y evita

el desajuste social.
Desarrolla la competencia a través de la innovación en los productos, los procedimientos,
los métodos comerciales, formas de organización y formas de dirección.
Por su actividad, las empresas pueden ser clasificadas en: industriales, comerciales, agropecuarias,
y de servicios.
El empresario es el que personaliza la empresa en su actuación, el mecanismo que utiliza es la

decisión, por la cual procurará el logro de los objetivos. Éste, moviliza los recursos a su disposición
con el objeto de crecer y distribuir bienes y servicios de un modo provechoso y acumulativo, en un
medio que evoluciona constantemente.
La pequeña y mediana empresa es una empresa con características distintivas, y que tiene
dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por los estados o regiones.
Las pymes son agentes con lógicas, culturas, interés y un espíritu específicos.
Las pequeñas y medianas empresas son entidades independientes con una alta predominancia en
el mercado de comercio, quedando prácticamente excluidas del mercado industrial por las
grandes inversiones necesarias y por las limitaciones que impone la legislación en cuanto al
volumen de negocio y de personal, los cuales si son superados convierten, por ley, a una micro
empresa en una pequeña empresa, o una mediana empresa se convierte automáticamente en una
gran empresa. Por todo ello una pyme nunca podrá superar ciertas ventas anuales o una cantidad
de personal.
Es habitual que todas las PyMES compartan casi siempre las mismas cualidades:
Los propios dueños dirigen la empresa.
Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va desde uno hasta
doscientas cincuenta personas.
Utilizan poca maquinaria y equipo, se siguen basando más en el trabajo que en el capital.
Dominan y abastecen un mercado local y regional.
Están en un proceso de crecimiento: la pequeña tiende a ser mediana y la mediana aspira
a ser grande.
Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del estado, que algunas veces se les considera
en el régimen de pequeños contribuyentes, dependiendo de sus ventas y utilidades.
En Argentina, para acceder a los programas públicos de promoción de la Secretaría de la Pequeña

y Mediana Empresa (SEPyME) se debe tener en cuenta la clasificación MIPEyME, establecida en la
resolución21/2010 de la SEPyME. Esta clasificación adopta como criterio las ventas totales
expresadas en pesos y se consideran micro, pequeñas y medianas empresas de acuerdo a los
valores establecidos por sector en el siguiente cuadro.
$610.000 $1.800.000 $2.400.000 $590.000 $760.000

$4.100.000 $10.300.000 $14.000.000 $4.300.000 $4.800.000
$24.100.000 $82.200.000 $111.900.000 $28.300.000 $37.700.000

A la estructura de una organización se la suele definir de muchas maneras pero en general se

coincide que es el conjunto de relaciones entre las actividades que realiza de una organización.
Es la coordinación de la totalidad de los recursos que la organización dispone para realizar sus
funciones. La estructura es creada por las organizaciones para facilitar la coordinación de
actividades y poder controlar los actos de sus miembros.
Alta dirección
Dirección media
Componentes Mandos medios
básicos Nivel de ejecución
Funciones de apoyo
Funciones asesoras
Unidades jerárquicas
Unidades Unidades funcionales
organizativas Unidades operativas
Unidades de apoyo
Formales
 Jerárquicas
 Funcionales
 De apoyo
Tipos de relaciones
 De asesoramiento
Informales
 Coordinación
 Comunicación
La alta dirección cumple la función de dirigir la organización en el nivel más alto

cumpliendo la tarea de empresario, de gobierno y de administración. Esta función la
puede cumplir el o los propietarios de una organización, el directorio de una sociedad
anónima o el gerente general de cualquier otra forma societaria.
La dirección media actúan los gerentes o jefes de las áreas funcionales.
Los mandos medios, son los responsables de los diferentes departamentos y de áreas
operativas de una organización.
El nivel de ejecución está conformado por los centros operativos y las personas que
ejecutan directamente cada tarea en una organización.
Las funciones de apoyo a la actividad principal de la organización se encuentra formada
por los distintos especialistas, expertos y técnicos que hacen posible conseguir los
objetivos centrales de una organización.
Las funciones asesoras son normalmente profesionales contratados para asistir a las
diferentes funciones de la organización en áreas de conocimiento específicos. Esta función
la cumplen el contador externo, el abogado externo, los consultores en dirección y los
consultores en temas de producción.
Las unidades jerárquicas se distribuyen verticalmente dentro de la organización como

centros de autoridad y responsabilidad que se encuentran en distintos niveles.
La alta dirección define los propósitos, la visión, las declaraciones fundamentales, la
misión, los objetivos globales y la estrategia de la organización.

La dirección media puede referirse a la unidad estratégica de un área funcional,

determinan el campo de actividad de la organización.
Las unidades operativas se ocupan de la ejecución técnica que a cada sector le
corresponde, se determinan las tareas, las actividades y los procesos necesarios para
llevar a cabo cada función.
Las unidades de apoyo son las que proveen servicios y asesoramiento a las demás.
Los tipos de relaciones organizativas están compuestas por la red de contactos entre las diferentes
unidades, son las que permiten que una organización lleve a cabo sus tareas.
Las relaciones formales integran la organización formal que han sido previamente
establecidos: las relaciones jerárquicas, las relaciones funcionales y las relaciones de
apoyo.
Las relaciones informales son el resultado de las relaciones interpersonales que la misma
organización formal prescribe y definen los mecanismos de coordinación, verticales y
horizontales.
Los principios de la organización formal son los criterios necesarios para identificar y agrupar el
trabajo que debe hacerse en la organización, también son necesarios para definir y delegar la
autoridad y la responsabilidad de modo tal que se puedan establecer relaciones con el fin de hacer
posible el trabajo cooperativo entre las personas. En la organización cada función ejecuta las
acciones para lograr los objetivos previstos. En razón de ello se determinan las actividades
específicos que son necesarios para alcanzar esos objetivos, se agrupan las actividades en un
patrón lógico y se asignan las tareas a distintos individuos.
El manual de organización es el conjunto de normas que rigen y establecen las relaciones entre los
miembros de la organización, es una guía especial de la organización. Las relaciones pueden ser
verticales o jerárquicas y horizontales o por funciones. En él se hallan definidos los objetivos de la
organización y las funciones básicas de la conducción. El manual sirve para que cada miembro de
una organización sepa lo que se espera de él.
El manual cumple la función de integrar a cada uno de los miembros de la organización, lo hace
sistemáticamente de un modo permanente en cuanto hace a la estructura de la organización.
La existencia del manual de organización es el resultado del avance tecnológico que invade a las
organizaciones, de la diversidad de funciones y tareas existentes. A mayor complejidad
organizacional, mayor es la necesidad de difundir los objetivos, estructura, funciones y normas y
procedimientos administrativos. El manual de organización no es una obra que se inicia y se
termina, al contrario, se va haciendo con la vida de la empresa y atendiendo a su misma evolución.
Los cursogramas son la representación gráfica de los procedimientos o rutinas administrativas. Es

la secuencia de operaciones en un determinado circuito, expresando los elementos que se utilizan
y el área funcional que interviene, y representan simbólica y gráficamente cómo fluye la
información a través de los canales de comunicación de la organización. Las normas pertinentes se
incluyen en el manual de procedimientos, estas definen las relaciones entre los miembros de la
organización.
El organigrama es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado

una organización, define la composición y las relaciones de la estructura organizativa. Es una
representación simplificada de la realidad, referente a las áreas de actividad y los niveles
jerárquicos y es uno de los componentes del manual de organización.

1) Provee un cuadro global de la organización.

2) Informa a los miembros de la organización acerca de su posición y relación con el resto.
3) Permite detectar fallas de:
Control interno.
Departamentalización.
Superposición de funciones.
Autoridad mal definida.
Alcance de control.

Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y
organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones
requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes
utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están: dirigir, desarrollar a los gerentes,
instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia
creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.
Los niveles de dirección aparecen en razón del proceso de delegación de la autoridad y de la

responsabilidad.
Las diferencias entre la gerencia general y las gerencias intermedias son de grado ya que están
especializadas en ciertas funciones. La supervisión significa dirigir un proceso, dar a los
subordinados la instrucción, orientación y disciplina día a día, tal como se requiere para que ellos
cumplan sus obligaciones y responsabilidades. La alta dirección es la que define las políticas y es la
responsable de la planificación estratégica. Normalmente se entiende por dirección a la gerencia
general independientemente del tamaño de la organización.
Se definen por diferentes factores como la personalidad, la habilidad, la experiencia, la conciencia

de sí mismo, las características de los grupos que conforman la organización, las relaciones
interpersonales, la cultura de la organización, el clima organizacional y la característica del medio.
Este tipo de dirección es restrictiva, se preocupa por las tareas y no por las personas y tiende al
manejo de la estructura de la organización.
Hay una interdependencia de los subordinados y el papel de la dirección es auxiliar en el logro de

los objetivos.
La función principal de la dirección es motivar y la organización alcanzara sus objetivos en la

medida que se puedan satisfacer las necesidades de sus miembros. Este tipo de dirección está
centrado en las personas: es democrático, orientado a seguidores permisivos, participativos y
considerados.
Ejerciendo la función de dirección se asume el liderazgo, o debería hacerlo. El liderazgo está

vinculado a un proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre
sus empleados para que logren metas prefijas en lo que se refiere al trabajo. Este proceso ocurre a
través de los contactos entre la dirección y el personal, mediante el proceso de influencia y de la
red de comunicación dentro de una organización. El liderazgo, como función es necesario porque
ayuda a los miembros del grupo a lograr los objetivos.

Hay diversas teorías que tratan de explicar la conducta del líder:

Enfoque hereditario: los líderes nacen. Totalmente opuesto es aquel enfoque que
establece que los líderes se hacen a través de la capacitación.
La teoría de los rasgos ha señalado que existen características personales que definen la
capacidad del liderazgo en una organización.
La teoría situacional define que la situación influye en el tipo de liderazgo. Es decir, hay
diversos factores que pueden influir en el comportamiento del líder.
Un directivo debe educar a las personas, desarrollar la voluntad de crecer hacia objetivos
comunes, para ello debe integrar las responsabilidades funcionales y los aspectos emocionales de
las personas, esta es la fuerza del liderazgo.
Es el proceso en virtud del cual se estimula a la gente a que alcance determinadas metas para lo
cual se movilizan las fuerzas interiores que dinamizan e impulsan al individuo, orientándolo al
logro de ciertos objetivos.
Es lo que le confiere energía a la conducta humana.

Es la forma en que se dirige o encauza esa conducta.
Es la forma en que se puede mantener la conducta.
A través de la motivación, la dirección creará el ambiente organizacional adecuado en el que sea

posible que todas las personas logren sus objetivos personales. De este modo, se orientarán todos
los esfuerzos a sus fines y los objetivos de la organización.
Es la acción que unifica y liga las partes de una organización. Es el medio que se utiliza en una
organización para lograr cambios, y además, permite integrar las diferentes funciones
administrativas.
La comunicación formal: es la definida por la estructura de la organización formal, puede

ser:
o La comunicación vertical de corriente de información descendente.
o La comunicación vertical de corriente de información ascendente.
o La comunicación horizontal.

Es un proceso de elección entre alternativas en orden a llevar a cabo un objetivo. En una decisión
hay cuatro elementos: llevar a cabo un objetivo, la existencia de alternativas, una decisión trae
consecuencias favorables o desfavorables y la elección que resulta de la evaluación de las
alternativas.
1. El deseo de emprender una acción para resolver un problema o lograr objetivos.

2. La toma de la decisión, o realizar la acción.
3. El resultado que produce la acción, que se analiza, se revisa, se fija y se retroalimenta.
Pero esta acción, de algún modo, queda en la memoria o en la historia de la organización
que va acumulando las formas de actuar.
Las decisiones se toman en todos los niveles de una organización: en la alta dirección decisiones
institucionales, en las direcciones medias decisiones directivas y en el nivel operario decisiones
técnicas.
Son tomadas por la alta dirección que son influenciadas por el entorno de la organización; son
importantes, complejas y en condiciones de incertidumbre.
Son tomadas por las gerencias medias, que son las intermediarias entre la alta dirección y los
niveles operativos, que tratan de sincronizar las actividades de la organización con el entorno y se
toman decisiones de riesgo.
Se refiere a un aspecto de la actividad de la organización, que normalmente están a cargo de los

mandos y se toman en condiciones de certidumbre.
Se refieren a aquellas que se tomaran a largo plazo o en las que intervienen variables con las
cuales no se ejerce un control directo. La incertidumbre es más pronunciada que en las decisiones
programadas.
Son elecciones en condiciones de riesgo y que responden a cambios que se producen,

fundamentalmente, en la relación entorno-empresa. Son decisiones que exigen la capacidad de
adaptarse a los cambios que se producen.
Son repetitivas, de rutina y con procedimientos definidos. Estas decisiones se toman en

condiciones estables y previsibles, siguen las costumbres, los hábitos, las políticas, los
procedimientos y la estructura formal.

Basa su decisión en una fuerza interna que le indica cuál es la mejor solución a un problema
particular, no tiene en cuenta los pros y los contras de cada alternativa posible.
Basa su decisión en las vivencias que el directivo ha experimentado a través del tiempo, una mala
o buena experiencia influye en una decisión particular.
Tiene influencia en la elección de una alternativa; las creencias, entendidas en cualquier sentido
influyen en la toma de decisiones.
Basada en las capacidades personales, influyen las decisiones en la medida que el tomador de
decisiones crea que sus conocimientos sobre un problema lo habilitan para su solución.
Se deben desarrollar métodos de toma de decisiones que capaciten al directivo para sacar
ventajas de toda situación. Cuatro pautas nos ayudaran a tomar una decisión adecuada:
Es necesario asegurarse de que la decisión es necesaria. Si se considera que se toman
muchas decisiones sin importancia, diariamente se debe considerar la posibilidad de
volver a examinar la estructura de la organización, de sus políticas o sus procedimientos.
Es necesario identificar los verdaderos problemas, asegurarse que se está tratando la
verdadera causa del problema.
Hay que seleccionar un método de decisión que se adecue al problema. Si se tiene una
decisión muy importante que adoptar, tal vez se tenga que emplear una herramienta de
toma de decisiones, tal como programación lineal o un árbol de decisiones.
Hay que afrontar las malas decisiones. Muchos gerentes se aferran a sus decisiones, sean
adecuadas o no.
El tomador de decisiones tiene que elegir entre la perfección y la adaptación, lo que genera un
círculo vicioso. La eficacia de la decisión presenta cuatro aspectos:
La eficacia en la adaptación: se refiere a la habilidad de diseñar la organización
satisfaciendo las restricciones que impone el entorno.
La eficacia del sistema de información: debe tener la cualidad de contestar con precisión
los qué, quién, dónde, cuándo y cómo. Hay una dependencia del sistema de decisión del
sistema de información.
El examen de la realidad decisoria: indica que las organizaciones no actúan tan
racionalmente. El entorno de la organización, cada vez más complejo, impone
restricciones que cierran los caminos posibles para la toma de decisiones adecuadas. El
aprendizaje de los tomadores de decisiones sustituye esta restricción.
El sistema estratégico de la organización: es el mecanismo por el cual se establecen los
objetivos teniendo en cuenta los fines de los individuos y de los grupos. Los objetivos de
los miembros de la organización son acotados o favorecidos por el entorno.

Consiste en comprobar si todo funciona de acuerdo al plan adoptado, las instrucciones dadas y los
principios establecidos. Tiene la finalidad de localizar deficiencias y errores para rectificar y
prevenir su recurrencia.
La teoría de control se puede resumir en un conjunto de principios que permiten diseñar sistemas
de control para mejorar la eficiencia y la eficacia de las organizaciones.
Establecer las normas, se refiere a la determinación de los criterios o de los estándares con los que
se puedan evaluar los resultados. Los estándares representan la expresión de los objetivos fijados
por la planificación.
Hay controles que se hallan más directamente vinculados con la actividad financiera de la
organización y que miden la responsabilidad en este ámbito. Se pueden mencionar los siguientes
centros de control administrativo orientados hacia las finanzas:
Centros de utilidades: la idea consiste en que este centro pueda ser organizado en base a
un producto, un área funcional, una fábrica o una división a cargo de un gerente, quien es
el responsable de los resultados, de los ingresos, los costos y las utilidades. Busca una
adecuada combinación para optimizar las utilidades.
Centros de ingresos: se pone énfasis en los ingresos y se orienta al mercado, en el caso del
departamento de ventas, que puede manejar los precios y el volumen de ventas.
Centros de costos o centros de responsabilidades: el objetivo es llevar los costos a los
niveles más bajos posibles. Este caso es típico del área de planificación y de
administración y finanzas.
Centros de inversiones: aquí el manejo se centra en la magnitud de los activos que la
organización emplea.

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