Caso Abertis

Este documento es una de las 98 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Asesoramiento Financiero, Dirección Estratégica
Corporativa, Profesor/a 1, 2017, 2017-03-24
E-158
Enero de 2013
Abertis
Emprender desde la empresa establecida
En verano de 2012, Salvador Alemany y Francisco Reynés, presidente y CEO, respectivamente,

de Abertis, se preguntaban cuál podía ser el impacto en la estrategia de futuro de la compañía
de la oportunidad que habían creado de integrar las concesiones de autopistas de OHL
(Obrascon Huarte Lain) en Brasil. Para llevar a cabo la operación, Abertis había llegado a un
preacuerdo con Brookfield Infrastructure para la adquisición de Participes en Brasil, que poseía
el 60% de OHL Brasil. El 40% restante pertenecía a accionistas minoritarios. Abertis y
Brookfield adquirirían el 51% y el 49%, respectivamente, de Participes en Brasil, mediante
la entrega a OHL de un 10% de acciones de Abertis, la asunción de pasivos por valor de
504 millones de euros y el pago de 10,7 millones de euros. Tras la operación, OHL se quedaría
como socio estratégico con un 15% del accionariado de Abertis al poder adquirir directamente
a ACS un 5% que quedaba en sus manos (véase el Anexo 7).
Esta operación aportaría a la compañía 800 millones de euros de facturación adicional y

500 millones de ebitda a partir del ejercicio 2013. La integración supondría el liderazgo
mundial de Abertis en el sector de las concesiones de autopistas, con la gestión
de 7.500 kilómetros adicionales y la integración de 9 concesiones de autopistas en Brasil, con
un total de 3.226 kilómetros. Según Alemany: «Se trata de una operación transformadora
para la compañía, ya que incorpora una amplia y equilibrada cartera de concesiones de
autopistas en un mercado estable y maduro como es el brasileño, y multiplica las principales
magnitudes del Grupo». Por su parte, Reynés resalta lo siguiente:
«Esta operación supone un hito en la historia de Abertis que permite alcanzar el liderazgo
mundial en el negocio de autopistas de peaje y la entrada en un mercado como el
brasileño, con un alto potencial de crecimiento. Por otra parte, refuerza nuestra estrategia
de crecimiento e internacionalización».
Caso preparado por el profesor Juan Roure y Kandarp Mehta, colaborador científico, como base de discusión en clase y
no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Enero de 2013.
Este caso se ha escrito con la colaboración del EIC, Centro Iniciativa Emprendedora e Innovación, IESE.
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Última edición: 17/6/13

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E-158 Abertis
La crisis económica de los últimos años había influido en la caída de actividad en las autopistas
que gestionaba Abertis en España. En 2011, esta bajada se compensó con los incrementos del
tráfico en la red francesa de Sanef –que aportó el 48% de los 3.098 millones que facturó
en autopistas– y en las concesionarias de Chile y Argentina. Mientras, por su parte, el Área de
Telecomunicaciones contribuyó al Grupo 512 millones de euros en ingresos, con un descenso
del 8% respecto al año anterior, y Aeropuertos había crecido hasta alcanzar 293 millones de
euros, lo que representaba un incremento del 5,77% (véanse los Anexos 1, 2 y 3).
En los últimos diez años, la compañía había pasado de ser una concesionaria de autopistas
a ser uno de los grupos internacionales líderes en el campo de las infraestructuras. Tras la
escisión de Saba Infraestructuras (véase el Anexo 4), Abertis operaba en 15 países dentro del
sector de las infraestructuras de movilidad y de telecomunicaciones, a través de tres áreas de
negocio: (i) Autopistas, (ii) Infraestructuras de Telecomunicaciones, y (iii) Aeropuertos. Como
resultado de la continua expansión internacional en las actividades del Grupo en tres
continentes, Abertis, con una plantilla de más de 11.000 personas, es hoy líder en la gestión
de infraestructuras en Europa, además de un importante actor mundial en el sector.
La compañía cotiza en la Bolsa española, en la que forma parte del selectivo índice IBEX 35,
así como del Dow Jones, del FTSEurofirst 300 y del S&P Europe 350, teniendo como socios
de referencia a CaixaHolding (26,55%) y Trebol Holdings (15,55%), liderado por el fondo de
private equity CVC.
La génesis
En 1967, se funda ACESA (Autopistas Concesionaria Española, S. A.) como adjudicataria de
los primeros concursos de construcción y gestión privada de autopistas de peaje en Cataluña.
A finales de los años noventa, el concepto de peaje formó parte de un debate sociopolítico
en Cataluña. Crecía enormemente el apoyo a las plataformas que no estaban conformes con
su sistema de peajes, por ser considerado injusto e incongruente, comparado con el de otras
comunidades autónomas en las que el pago de peajes no se estaba aplicando o, incluso, ni
siquiera se planteaba.
Fue en este contexto en el que, en noviembre de 1998, el entonces director general y actual
presidente de "la Caixa”, Isidre Fainé, asumió el cargo de presidente de ACESA y nombró a
Salvador Alemany (consejero, como el propio Fainé, de la compañía) nuevo consejero-
director general de la sociedad. Por aquel entonces, Alemany era director general de Saba,
una gestora de aparcamientos controlada por ACESA. Juntos, Fainé y Alemany dieron paso a
una etapa de diálogo con todos los grupos de interés e idearon una estrategia de apertura y
de conciliación que propició un giro favorable de la situación. El argumento era que
compañías como ACESA son una herramienta clave en la cooperación con la Administración
Pública para el desarrollo económico y social, bajo condiciones reguladas y transparentes que
únicamente pueden ser alteradas de acuerdo con la Administración concedente.
Por otra parte, había llegado el momento de abrir la compañía a nuevas actividades. ACESA
había entrado en una etapa de maduración en cuanto a la generación de resultados para los
accionistas. En un esquema típico concesional, tras los primeros 10-15 años de pérdidas a
causa de las grandes inversiones requeridas para la construcción de una autopista, llegan
años de notables retornos para los accionistas. Por otra parte, no existían proyectos nuevos
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de reinversión y, por limitaciones legales, la concesionaria no podía invertir fuera del ámbito
de la propia concesión. Con el plazo de ésta, se acabarían la empresa y el proyecto. Fainé
resume la situación de aquel momento:
«Nos enfrentábamos a un doble reto. En primer lugar, la doble concentración sectorial en

nuestro negocio de autopistas y, a la vez, geográficamente, en Cataluña y Aragón.
En segundo lugar, gestionábamos un negocio con fecha fija de caducidad, pues nuestra
concesión expiraba en 2021».
El Consejo de Administración y el equipo directivo propusieron a los accionistas optar por la

expansión y tratar de convertir la compañía en un operador de referencia del sector de las
infraestructuras de transporte y comunicaciones en Europa y, por qué no, si era posible, en el
mundo. Alemany dice al respecto:
«También impusimos algunos criterios a nuestro modelo de crecimiento: optar por la

calidad por encima de la cantidad; gestionar directamente nuestras inversiones, y
apoyarnos en los valores del diálogo, la confianza y la credibilidad ante nuestros grupos
de interés (stakeholders)».
Resumiendo la visión estratégica que gobernó la empresa en aquellos momentos, Fainé

destaca:
«Ante aquella realidad, podíamos optar por gestionar la fase de madurez en la que se
encontraban las concesiones de ACESA o bien optar, como hicimos, por la ambiciosa
construcción de un grupo de infraestructuras que, partiendo del negocio de autopistas,
diversificara la base sectorial y geográfica de sus actividades».
El primer paso que se dio fue promover con éxito la actualización de la legislación de
autopistas, de manera que permitiera la apertura del objeto social de las sociedades
concesionarias; una modificación que fue aprobada en diciembre de 1999 por el Congreso de
los Diputados dentro de la ley de acompañamiento de los presupuestos del año 2000.
Los arquitectos: Isidre Fainé y Salvador Alemany

Los directivos de Abertis reconocen que la cultura de la empresa lleva el sello de sus líderes,
Isidre Fainé y Salvador Alemany. Fainé, nacido en Manresa (Barcelona), es un ejemplo de
hombre hecho a sí mismo que se ha labrado una trayectoria brillante gracias a que siempre
ha sabido compaginar el trabajo con la formación. En su etapa adolescente, trabajó en
distintos talleres reparando motores mientras estudiaba el bachillerato por las noches.
Posteriormente, inició su carrera profesional en el sector bancario, compatibilizando sus
estudios universitarios con su empleo en Banco Atlántico, donde, años después, sería
nombrado director de Inversiones. En 1969, asumió el reto de reflotar el Banco de Asunción
en Paraguay para regresar, en 1973, a Barcelona como director de Personal del grupo
financiero Riva y García. A los 32 años, recaló en Banca Jover, y se convirtió en consejero y
director general. En 1982, se incorporó a "la Caixa” como subdirector general. A principios
de 1984, fue nombrado director general adjunto y, en 1999, director general de la entidad,
cuya presidencia asumió en junio de 2007. Ese mismo año fue nombrado también presidente
de la Fundación Obra Social "la Caixa”, y, en 2010, presidente de la Confederación Española
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de Cajas de Ahorros (CECA). En 2009, fue nombrado presidente de Criteria CaixaCorp, y, tras
la reorganización del Grupo ”la Caixa” en 2011, presidente de CaixaBank y de CaixaHolding.
Fainé siempre ha promovido, en las organizaciones que ha liderado, la formación permanente

que se ha aplicado a sí mismo. Es doctor en Ciencias Económicas, ISMP en Business
Administration por la Harvard University y diplomado en Alta Dirección por el IESE.
Además, es académico numerario de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras
y de la Reial Acadèmia de Doctors, así como colegiado de mérito del Col·legi d'Economistes
de Catalunya.
«En nuestro trabajo diario, la manera de avanzar es aprovechar las oportunidades, aprender
de los errores y seguir adelante, siempre extrayendo conclusiones positivas», afirma Fainé.
«La determinación para superar dificultades y fracasos, el no tener miedo a equivocarnos, es
una de las claves del éxito». El que fuera presidente de Abertis hasta 2009 y actual
vicepresidente de la compañía considera que «el papel del directivo debe ser el de incentivar
a sus colaboradores y marcar los objetivos de forma permanente para estimular el espíritu de
superación, la constancia y la puesta al día permanente».
Salvador Alemany nació en el seno de una familia de pequeños comerciantes, en el barrio de

Ciutat Vella de Barcelona, en 1944. A los 8 años, entró en los Escolapios de Sant Antoni.
La vida de Salvador cambió sustancialmente cuando, a la edad de 11 años, tuvo la suerte de
ganar 875.000 pesetas (unos 5.300 euros, una cantidad significativa en aquellos días) en la
quiniela, acertando un pleno de 14 resultados.
Siguiendo los consejos de los amigos, y de acuerdo con los valores de la familia, el padre de
Salvador, en vez de gastarlo, decidió invertir en un solar en la zona del Clot para construir
un garaje. Para ello, se endeudó por valor de 1 millón de pesetas de 1955 (aproximadamente,
6.000 euros de hoy), y la familia entera tuvo que implicarse en el funcionamiento del garaje
para asegurarse de que podían obtener beneficios y devolver la hipoteca. Según explica
Salvador, «la perspectiva de futuro para la familia dio un salto, pero los ingresos siguieron
siendo los mismos». Así, cuando tenía 14 años, empezó a ayudar a su padre en la gestión del
garaje, y tuvo que combinar los turnos de noche con sus estudios en la Facultad de
Económicas. Con 18 años, gracias a un cliente, comenzó a trabajar como auditor júnior,
compaginando este empleo con sus estudios y las oposiciones para obtener el título de
Censor Jurado de Cuentas, manteniendo el soporte administrativo al negocio familiar.
Completa su formación académica, a inicios de los setenta, con Programa de Desarrollo
Directivo (PDD) del IESE.
Entre los valores de su familia, Salvador destaca la mentalidad emprendedora, que define
como «el valor del esfuerzo y del trabajo duro y de la importancia del beneficio, por pequeño
que éste sea». Salvador comenta: «La semana laboral de toda mi familia era de 80 horas;
empezaba muy temprano todos los días y acababa el mediodía del domingo». Atribuye a su
familia la ética trabajadora del quid pro quo, según la cual, para disfrutar de algo, primero
has tenido que ganártelo. Por otra parte, su paso por la firma de auditoría le enseñó los
valores de la disciplina y el rigor.
En 1966, al acabar las milicias universitarias, entró en el Departamento de Informática de

Catalana de Gas como programador, siendo posteriormente analista. En 1975, tras ocupar

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cargos en el ámbito de la informática en Bit, Servicios Informáticos Condal y el Grupo Julià,

Alemany tuvo la oportunidad de ser director de Organización y Tecnologías de la Información
en Banca Mas Sardà, una entidad bancaria reconocida en la España del momento por ser muy
innovadora. Allí, Salvador alcanzó, en tres años, la posición de subdirector general de
Recursos, y así, a los 34 años, se hizo cargo de un ámbito que abarcaba recursos humanos,
organización y sistemas informáticos, contabilidad y costes, compras…
En 1985, Banca Mas Sardà se convirtió en el banco oficial del FC Barcelona, lo que llevó a
Alemany a conocer a Josep Lluís Núñez, el entonces presidente del Barça, quien, al conocer
la pasión de Salvador por el baloncesto, le ofreció la presidencia de la sección de dicho
deporte, cargo que ostentó desde 1986 hasta 2003, año a partir del cual fue vicepresidente del
Barça y cofundador de la actual Euroliga, en la que sigue siendo presidente de su consejo
económico, todo ello como amateur.
Su relación histórica familiar con el sector del aparcamiento y su vinculación al Gremio de

Garajes está en el origen de su acceso a la dirección general de Saba, en 1987. Y la relación
de Saba con el Ayuntamiento le permitió participar en un proyecto de rehabilitación y
mejora del barrio de Ciutat Vella, donde había nacido. Esta involucración le llevó a ser
elegido miembro del Comité Nacional de Cruz Roja Española y presidente de la institución en
Barcelona.
Según Alemany:
«He sustentado mi vida en cuatro pilares, que he tratado de integrar en un guión único: la
familia; el crecimiento profesional, siempre con una sola actividad retribuida;
el compromiso social, colaborando en entidades sin ánimo de lucro, y mi espacio lúdico,
que he ocupado con el ajedrez, el baloncesto y el Barça».
La estrategia de crecimiento y el equipo directivo para una nueva visión

«Cuando la compañía se embarcó en la senda del crecimiento, algunos accionistas albergaban
dudas sobre las nuevas actividades y su impacto en los beneficios. La política de dividendos
era entonces, como ahora, fundamental en ACESA», en palabras de Josep Martínez Vila,
actual CEO de Saba que había ocupado los cargos de director general de Gestión Corporativa
y después director general de Negocio y Operaciones de Abertis. Prosigue: «El dividendo solía
marcar el camino; si algo ayudaba a la dirección a convencer a los accionistas de la nueva
estrategia era la solidez financiera y el bajo nivel de endeudamiento que teníamos».
La mayoría de los accionistas de la compañía eran cajas de ahorro, siempre lideradas por "la
Caixa". «Una influencia muy positiva de este accionariado fue que inculcó prácticas muy
rigurosas a la hora de evaluar los nuevos proyectos», añade, y sigue: «Siempre nos hacíamos
dos preguntas antes de tomar una decisión importante: “¿Afectará al dividendo?" y “¿El
riesgo en este proyecto es asumible?"». ACESA ha tenido una política de retribución al
accionista previsible y creciente por la vía de la mejora del dividendo y de ampliaciones
anuales de capital liberadas del 5%. La ausencia en España de un modelo armónico de
financiación y pago por uso para las vías de gran capacidad llevó a la compañía a concluir
que, para crecer, era indispensable entrar en nuevos sectores e internacionalizarse. Esta
apuesta por el crecimiento del negocio, tanto en sectores como en áreas geográficas, supuso

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asumir nuevos y diferentes retos, así como aprender a gestionar una mayor complejidad. La
compañía tuvo que cambiar su estructura de empresa concesionaria por un holding de
empresas. Este nuevo enfoque significó también pasar de ser sólo un gestor de autopistas a
ser un gestor de infraestructuras de transportes y comunicaciones de amplia visión, que
requirieron progresivos, pero ordenados, cambios en el equipo directivo. Por aquellos años,
las decisiones las tomaban conjuntamente Fainé y Alemany con el equipo directivo, en el que
se encontraba también el secretario general, Juan A. Margenat, responsable de coordinar el
asesoramiento jurídico o, como él lo llama, «velar por la legalidad».
La entrada en nuevos sectores y el proceso de internacionalización también llevaron a Abertis a

contratar nuevos directivos para completar el equipo. «La clave fue que se prestó una gran
atención en que cada uno de los nuevos directivos encajara en la cultura de la empresa», dice
José Aljaro, director general financiero. En el periodo de fuerte crecimiento que va desde
2003 hasta 2008, se produjo la incorporación de nuevos profesionales en las áreas de Personas
y Organización, Dirección General Financiera o Estudios y Comunicación, así como la
integración de los equipos de las compañías y negocios que se anexionaban al Grupo.
«Liderazgo, visión y valores», resume Fainé, han sido claves para conseguir aunar maneras de
trabajar y equipos distintos en un mismo proyecto. «Tengo el convencimiento de que las
personas con las que trabajamos sólo pueden desarrollar toda su capacidad cuando creen en
lo que hacen», añade. «Unas creencias y una visión compartidas por el equipo directivo han
sido la clave del crecimiento de Abertis» (véase el Anexo 6), explica Toni Brunet, actual
director corporativo de Estudios y del Gabinete de Presidencia. En cada proyecto, los altos
directivos han trabajado como un equipo.
Martinez Vila, en aquella época director general de Gestión Corporativa, explica: «Cada
proyecto que asumía Abertis era llevado por un equipo pequeño con mucha dedicación y
mucho rigor analítico. Alemany supervisaba personalmente cada proyecto y su desarrollo».
La visión que construyeron Fainé y Alemany la transmitieron a los nuevos miembros del
equipo directivo. Aljaro explica que conocer personalmente a Salvador jugó un papel
decisivo a la hora de tomar la decisión de incorporarse a Abertis como director financiero.
«Inmediatamente, me convenció de su visión para la compañía y sus aspiraciones para ella»,
añade.
En la gestión del crecimiento, la creación de la dirección general de Gestión Corporativa jugó

un papel clave para afrontar las operaciones de compra. Esta unidad englobaba varias áreas:
Planificación y Control, Planificación Fiscal, Desarrollo Organizativo y Análisis de Inversiones.
La función de esta última era estudiar y gestionar las operaciones de compra e inversión,
realizando un análisis ágil y global de las oportunidades. Los proyectos debían enmarcarse,
necesariamente, en la gestión de infraestructuras de transportes y comunicaciones; aportar una
rentabilidad compatible con el mantenimiento de la política de retribución al accionista; y
situarse en el ámbito del know-how de Abertis o, alternativamente, si se trataba de una
operación transformadora –como lo fue en su momento la entrada en el negocio
aeroportuario–, que se pudiera incorporar, junto con el activo, un equipo directivo con un nivel
de conocimiento y experiencia idóneo que facilitara la integración del negocio.

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Junto con el rigor en el cálculo de la rentabilidad y la seguridad jurídica de la inversión,

Abertis siempre ha ponderado la importancia de las personas, el diálogo con el entorno y la
excelencia en la gestión del servicio.
Telecomunicaciones: Tradia, mayo de 2000

«La inversión en Tradia fue la primera piedra en el proceso de diversificación», comenta Josep
Martínez Vila. La Generalitat de Catalunya anunció sus planes de reducir su inversión en la
compañía pública que gestionaba las redes de señales de televisión y radio. Era, por tanto, una
organización que pertenecía al Gobierno autonómico y que no tenía orientación comercial.
En mayo de 2000, ACESA compró el 52% de la sociedad DDST (Difusió Digital Societat
de Telecomunicacions, a la que dio el nombre comercial de Tradia) por un importe de
11.377 millones de pesetas (68,38 millones de euros). Seis meses más tarde, ACESA compró
un 35% adicional por un importe de 46 millones de euros, completando la adquisición hasta el
100% de la compañía en dos operaciones realizadas en diciembre de 2001 (un 8%,
por 10,5 millones de euros) y en septiembre de 2003 (el 5% final, por 6,6 millones de euros). En
2001, esta actividad aportó al Grupo 9,44 millones de euros en ebitda. En el año 2011, Tradia
estaba integrada en Abertis Telecom con ingresos netos de 84,72 millones de euros. Según
Martinez Vila, la adquisición de Tradia «supuso para ACESA una experiencia importante, tanto
por lo que suponía la entrada en el sector de las infraestructuras de telecomunicaciones como
por la realización práctica de un proceso de adquisición».
La clave de la seguridad jurídica: el aprendizaje de Argentina

Pero la diversificación en la que trabajaba por aquel entonces ACESA era también geográfica.
A finales del año 2000, el Grupo llevaba ya algún tiempo analizando oportunidades en el
Cono Sur y, específicamente, en Chile. Sin embargo, en esta ocasión, la oportunidad surgió
al otro lado de los Andes, en Argentina. IJM –un grupo inversor malayo– buscaba un
comprador –un socio de perfil industrial– para el paquete accionarial del 48,6% que estaba
en manos de sus tres socios constructores en la concesionaria Grupo Concesionario del Oeste
(GCO), que gestiona los 56 km del acceso oeste a Buenos Aires desde la ciudad de Luján.
El proyecto cumplía prácticamente con todas las exigencias: rol de socio con participación
mayoritaria y de referencia desde el punto de vista de la gestión; concesión en fase de
explotación, camino ya de la madurez; tráficos consolidados y crecientes; una tasa de retorno
muy atractiva, etc. El entonces secretario general, Margenat, afirma:
«Tan sólo albergábamos dudas respecto de la evolución que podía seguir la economía
argentina; recordemos que era la etapa de la paridad un peso/un dólar, y esto proyectaba
incertidumbre respecto de la estabilidad y la seguridad jurídica de nuestra inversión».
La seguridad jurídica y la previsibilidad de los flujos es un criterio de decisión para seguir

adelante o no con una inversión en un activo de infraestructuras cuyo retorno se produce en
20, 25 o 40 años. La solución la puso sobre la mesa el presidente de ACESA, Isidre Fainé,
quien, por otra parte, desde su etapa en Paraguay, conocía de primera mano la realidad
financiera y económica latinoamericana, especialmente la argentina. Se trataba de aportar
seguridad donde no la había, y el mecanismo, atendiendo al margen que ofrecía la

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rentabilidad del activo, era el de un forward (non delivery forward) que daba cobertura
al riesgo de cambio. La compañía, siguiendo el criterio de su presidente, optó, frente a
quienes en el mercado apostaban por las perspectivas de estabilidad de la convertibilidad
peso-dólar, por asumir el coste de asegurar el riesgo –un 18% del precio satisfecho por la
compra− y no someter la inversión a una incertidumbre innecesaria.
De este modo, ACESA formalizó, en diciembre de 2000, la cobertura a 5 años que equivalía a
«vender» los 120.6 millones de pesos argentinos que invirtió en la operación por
120,6 millones de dólares (USD). Tan sólo un año más tarde, en diciembre de 2001, Argentina
instauraba lo que se conocería como el «corralito», y, en enero de 2002, ponía
definitivamente fin a la convertibilidad uno por uno. En octubre de 2005, ACESA monetizó el
forward a un cambio de 7 pesos por dólar, lo que equivalía a amortizar el 85% de la
inversión inicial en GCO.
La provisión adoptada convirtió lo que habría sido un grave percance económico en una
inversión protegida y adaptada a la divisa en la que se recibirían los flujos. La compañía se
encontró con la perspectiva de un buen negocio.
Áurea e Iberpistas: el nacimiento de Abertis, mayo de 2003

La incorporación de Áurea e Iberpistas al Grupo supuso el gran salto de escala de éste y dio
lugar al nacimiento de Abertis. Ya entonces, ACESA era la mayor concesionaria de autopistas
de España, mientras la segunda compañía del sector era Áurea, que también cotizaba en
bolsa y que tenía como socio de referencia a la constructora Dragados. La tercera
concesionaria española, también cotizada, era Iberpistas, en la que ACESA tenía una
participación del 8%. Estaba controlada en un 23,4% por la familia Godia. Salvador, que
estaba en su consejo, siempre había mostrado su interés en adquirir esta participación para
avanzar posiciones hacia la integración de la compañía.
A principios de 2002, Salvador tuvo casualmente noticias de una reunión informal de algunos
miembros del Consejo de Administración de Iberpistas con los accionistas de referencia de
Áurea, que tuvo lugar en la sede del Banco Santander en Madrid. Salvador llamó a otro
consejero, cercano a él, para informarse del sentido de la reunión. Éste no le negó la existencia
de la misma, pero no fue explícito sobre su contenido, lo que indujo a Alemany a seguir
indagando en si había alguna operación societaria de la que no podía ser informado.
Estas llamadas provocaron la precipitación de las partes que estaban negociando. Los
directivos de Áurea e Iberpistas pensaron que Salvador sabía algo sobre la fusión que estaban
planeando, y el viernes 16 de marzo, ante el riesgo de una filtración al mercado de las
negociaciones entre dos compañías cotizadas, comunicaron a la Comisión Nacional del
Mercado de Valores (CNMV) un hecho relevante sobre la convocatoria simultánea de sus
consejos de administración para el siguiente martes, día 20. Aquel día era el primero
laborable tras el puente de San José –lunes 19–, en el que tenían previsto aprobar la fusión
de ambas compañías.
Salvador tuvo conocimiento de la comunicación a última hora del mismo viernes, día 16,
mientras acudía a la final de la Copa del Rey de baloncesto que el FC Barcelona iba a jugar
en Vitoria. La operación parecía un hecho consumado ante el que poco se podría hacer. Sin

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embargo, Salvador es de los que piensan que nunca debe darse nada por perdido, y ese
viernes, por la noche, habló del asunto con diversos expertos y amigos. Uno de ellos
le sugirió lanzar una opa sobre Iberpistas, con intención de paralizar el proceso de fusión.
Sin estar familiarizado con los entresijos de una operación de este tipo, Alemany decidió ponerse
a trabajar, él mismo junto con su equipo directivo, durante todo el fin de semana, con el fin de
explorar las posibilidades, primero, de parar la fusión mediante el lanzamiento de una opa, y, en
su caso, conocer si tendrían tiempo para cumplimentar todos los requisitos para ello en tres días,
a efectos prácticos, festivos. A las 48 horas, el domingo por la noche, llegaron a la conclusión de
que, en efecto, la opa sobre Iberpistas paralizaría su proceso de fusión con Áurea, y que serían
capaces de preparar la compleja documentación si contaban con el rápido apoyo financiero de ”la
Caixa”. Convencido de la estrategia, Salvador contactó con su presidente, Isidre Fainé, entonces
también director general de ”la Caixa”; le informó de la estrategia propuesta y le pidió su opinión
que, de ser positiva, llevaría a pedir el apoyo de ”la Caixa” para presentar la opa. Tras arduos
esfuerzos, finalmente, el lunes, 19 de marzo, día de San José —festivo en Madrid, pero no en
Barcelona—, la opa fue presentada a las 19:00 h, en la sede de la CNMV, sita en el paseo de
Gracia de Barcelona. Al ser la opa de ACESA la primera en registrarse, daba a esta sociedad
el derecho de superar posteriormente cualquier contraopa que pudiera presentarse.
ACESA ofreció, en su primera opa, 11 euros por cada acción de los casi 65 millones de acciones
de Iberpistas que no controlaba, lo que suponía un total de 712 millones de euros. Después,
Áurea mejoró la oferta de ACESA mediante una fórmula muy inteligente e imaginativa que
garantizaba la revalorización del título. Dos meses después, ACESA se dispuso también a
utilizar esta fórmula para superar de manera definitiva la oferta de Áurea, pagando 13,65 euros
por acción, lo que correspondía a una capitalización de, aproximadamente, nueve veces el
ebitda de 105 millones de euros de Iberpistas.
Pero, en mayo, cuando todavía no se había presentado la segunda opa de ACESA, el escenario
cambió drásticamente de manera inesperada. Dragados, el principal accionista de Áurea, fue
absorbida por ACS, el grupo constructor presidido por Florentino Pérez, quien era también el
presidente del Real Madrid. Salvador mantenía una buena y antigua relación con Florentino
por sus respectivas vinculaciones deportivas con el FC Barcelona y el Real Madrid CF. Gracias
a la iniciativa y la dedicación de Fainé, que supo integrar los intereses de la familia Godia en el
proyecto, y la amistad personal de ambos con Florentino, se consiguió fusionar finalmente
en un solo proyecto a las tres entidades (ACESA, Áurea e Iberpistas). Las negociaciones
acabaron en diciembre de 2002 con la unión de las tres concesionarias formando Abertis, que,
en mayo de 2003, tomó este nombre, constituyéndose como la tercera concesionaria de
autopistas más grande del mundo, tras la italiana Autostrade y el grupo francés Vinci,
controlando unos 1.500 km de autopistas, que generaban unos ingresos anuales de
1.150 millones de euros y unos beneficios de 300 millones. La capitalización de ACESA, que
incluía Iberpistas, pasó de 4.100 a 6.000 millones de euros una vez fusionada con Áurea, según
una ecuación de canje de 93 acciones de ACESA por cada 43 acciones de la primera.
Telecomunicaciones: Retevisión
La apuesta de Abertis por las telecomunicaciones que se había iniciado en el año 2000 con la
adquisición de Tradia se consolidó en 2003, cuando se presentó la oportunidad de adquirir

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Retevisión Audiovisual, propiedad de Auna. Aquélla era la propietaria de la red que efectuaba
la transmisión de la casi totalidad de las señales de televisión y radio de España. La operación
no se presentaba nada fácil; el reto era negociar un precio apropiado y convencer a la
Administración española de que autorizara la transacción. Con insistencia y perseverancia,
el equipo de Abertis, dirigido por Alemany, con Tobías Martínez como responsable del
proyecto, consiguió el control de Retevisión. El acuerdo se cerró por 423 millones de euros,
de los cuales 341 correspondían a la asunción de la deuda neta de Retevisión, y los 82 restantes
por el capital de la compañía. En aquellos momentos, el ebitda de Retevisión era de
47,1 millones de euros. En noviembre de 2003, el Gobierno autorizó la adquisición, y
Retevisión, junto con Tradia, consolidaron el proyecto de Abertis Telecom, que sigue dirigiendo
Tobías Martínez, entonces director general de Tradia.
Aeropuertos: TBI plc

En 2004, se decidió estratégicamente la búsqueda de una operación en el sector, y dimos con
TBI. «En aquella época, todavía no podíamos entrar en el sector de los aeropuertos en España,
y nos interesaba prepararnos para el futuro», comenta Josep Martínez Vila. TBI era la firma
gestora de varios aeropuertos de tamaño medio del Reino Unido y de Europa continental, lo
que permitió a Abertis desarrollar esta actividad y controlar ocho aeropuertos, en régimen de
propiedad o concesión, en el Reino Unido (London Luton, Cardiff y Belfast International), en
Suecia (Stockholm Skavsta), en Bolivia (La Paz, Santa Cruz y Cochabamba) y en Estados
Unidos (Orlando Sanford). También tenía contratos de gestión total o parcial con autoridades
locales en otros cinco aeropuertos de Estados Unidos.
Abertis acudió a la oferta de TBI en joint venture con la empresa pública AENA (Aeropuertos
Españoles y Navegación Aérea). Formaron una sociedad llamada «Airport Concessions and
Development» (ACD), en la que Abertis tenía el 90% del capital y AENA Internacional,
el 10%. El precio de la compañía, según la opa lanzada por ACD, era de 551,3 millones de
libras, o 778,9 millones de euros, lo que suponía casi diez veces el ebitda de TBI, que era
de 78,9 millones de euros.
Con la adjudicación de TBI se había anticipado una visión. Como explica Salvador:
«La operación respondió a la idea de prepararnos para que, algún día, [Abertis] pudiera
gestionar aeropuertos en España. Cuando eso ocurriera, sería clave que tuviéramos
volumen y experiencia en el sector como gestor aeroportuario. La oportunidad de TBI,
junto con la experiencia de AENA, resultaban providencial para el propósito».
La presencia de Abertis en el sector aeroportuario se vio reforzada en septiembre de 2007,

cuando compró a ACS la totalidad de las acciones de Desarrollo de Concesiones
Aeroportuarias (DCA), una compañía con intereses en 15 aeropuertos de México, Jamaica,
Chile y Colombia, destacando especialmente su posición en el mexicano Grupo Aeroportuario
del Pacífico (GAP).

Abertis E-158
La internacionalización de la gestión de autopistas: Sanef

En 2005, se desarrolló la operación más transformadora del sector de las concesiones de
autopistas europeo. Una operación complicada, por su magnitud financiera y por el hecho
de estar en Francia, que no tenía, hasta aquel momento, ningún operador extranjero.
La adjudicación de Sanef supuso para Abertis el salto definitivo en el proceso de
internacionalización en el sector de autopistas iniciado en el año 2000 con la adquisición del
49% de la concesionaria argentina GCO.
Ese mismo año, el Gobierno francés anunció la privatización de diversas autopistas: en el

norte (APRR, Autopistas París Rin Ródano), en el noroeste (Sanef, Sociedad de Autopistas
del Norte y del Este de Francia) y en el sur (ASF, Autoroutes du Sud de la France), que
interesaba especialmente a Abertis por su interrelación con las autopistas españolas de
ACESA. Se observó que era muy difícil conseguir ASF, pues Vinci –el grupo francés
de construcción y concesiones más importante— ya poseía un 25% de la sociedad. Por ello,
Abertis decidió presentar una oferta por APRR y otra por Sanef. Fue muy complejo valorar la
oferta, y el tiempo era muy escaso, pero la experiencia y la actitud de todo el equipo de
Abertis lo hicieron posible. El proceso se inició a mediados de julio; la primera oferta
indicativa debía presentarse a finales de agosto, y la decisión final se tomaría en diciembre.
Un equipo dirigido por Martinez Vila estuvo trabajando duro, sacrificando vacaciones y
festivos, para conseguir adjudicarse Sanef en un proceso basado en el sistema de «subasta
competitiva». Abertis podía acudir al concurso solo, pero decidió integrarse en un consorcio
que incluía organizaciones francesas importantes, como AXA, CDC (Caisse des Dépôts), la
familia Peugeot —a través de la FFP (Société Foncière, Financière et de Participation)— y
Crédit Agricole. Abertis se adjudicó Sanef ofreciendo 58 euros por acción, sólo un 1,75% por
encima de los 57 ofrecidos por el segundo competidor.
Con esta operación, la compañía incorporaba a su red de 1.500 kilómetros de autopistas en

España los 1.771 procedentes de autopistas de peajes de la red francesa, además de unos
ingresos de 1.000 millones de euros. El consorcio, controlado en un 52,5% por Abertis, pagó
4.030 millones por el 75,7% de Sanef, sociedad que tenía, en aquel momento, un ebitda de
805,9 millones de euros. Con posterioridad, el consorcio lanzó una opa de exclusión, gracias
a la cual pasó a controlar el 100% de Sanef. La operación supuso también que el porcentaje
de los ingresos de Abertis procedentes de fuera de España pasara del 18 al 50%. Por otra
parte, la adquisición comportaba para el reto de acceder a una nueva cultura organizativa.
Un líder mundial que no pudo llegar a serlo: la fusión Autostrade

(Atlantia)-Abertis
En abril de 2006, tras varios años de ser considerada por Fainé y Alemany, Abertis intenta la
operación más ambiciosa de su corta historia: integrar Autostrade en colaboración con
el Grupo Benetton, que controlaba la compañía.
Autostrade –hoy Atlantia− era la mayor concesionaria de autopistas del mundo, con más de
3.700 km gestionados. Abertis ya formaba parte del accionariado de Autostrade desde 1999,
cuando, en el marco del proceso de privatización de las autopistas italianas, ACESA tomó
una participación del 13,33% en el consorcio Schema 28, en el que también participaban la

E-158 Abertis
familia Benetton, la Fondazione Cassa di Risparmio di Torino y Generali, y que tomó

el control del 50% de Autostrade.
Ésta, junto con Sanef, ya en el Grupo Abertis, y la constante atención a la posibilidad de

integrar en algún momento a la portuguesa Brisa, de la que Abertis poseía una participación
cercana al 15%, ofrecían la oportunidad de cumplir con la visión, hasta ahora nunca
abandonada, de crear un gigante multinacional europeo, imbatible tanto técnica como
financieramente ante cualquier operación mundial que pudiera plantearse en el sector. Una
alianza potencial entre Abertis y Autostrade era beneficiosa para ambas compañías y sus
respectivos países porque aunaba, en un marco de gran solidez, la diversificación geográfica
y el dinamismo de Abertis con la dimensión, la experiencia y el largo plazo de concesión de
Autostrade. Mientras ésta controlaba 3.700 km de autopistas en Italia, Abertis tenía algo más
de 3.000 km entre España y Francia.
El 24 de abril de 2006, Abertis y Autostrade anunciaron el proyecto de fusión de los dos

gigantes europeos para formar el grupo concesionario más grande del mundo, con
6.000 millones de euros de ingresos y 3.800 millones de ebitda. El marco regulatorio, tanto
en España como en Italia fue estudiado para conseguir el acuerdo. En junio de 2006, las
juntas de accionistas de Autostrade y Abertis dieron luz verde al acuerdo de fusión.
En septiembre, las autoridades europeas también la aprobaron, sin restricciones. Sin embargo,
la aparición de obstáculos políticos en Italia y algunos cambios deliberados en la regulación
en este país con la pasiva complicidad de la Comisión Europea hicieron imposible el acuerdo.
En diciembre de 2006, después de ocho meses de trabajo intenso por parte de los equipos de
ambas empresas, Abertis y Autostrade decidieron no seguir adelante con la fusión
y anunciaron la decisión de abandonar, no sin gran frustración, un proyecto que, a pesar de
que en 2011 Abertis ha vendido la participación en Autostrade con notables plusvalías, sigue
y seguirá teniendo sentido industrial y financiero, cuando las circunstancias financieras lo
permitan. La operación se saldó en 626 millones, a 15,6 euros por acción, y con una
plusvalía neta de 151 millones.
Según Salvador:
«Junto con la frustración que supuso tener que abandonar y llevar el contencioso no
resuelto al Tribunal de Luxemburgo, el intento tiene también lecturas positivas. Nos
atrevimos a una operación complicadísima y todos los que trabajamos en este proceso
acumulamos una experiencia irrepetible, que siempre formará parte de nuestro patrimonio
profesional. Esta experiencia ha sido y será útil para futuras operaciones de Abertis. Por
otra parte, su reputación en Italia y en todo el mundo es excelente, y, en parte, se debe a
la forma en que fue dirigida esta operación».
La internacionalización en Telecomunicaciones: Eutelsat

En el segundo semestre de 2006, cuando el Grupo estaba implicado en la fusión de Autostrade,
Abertis Telecom identificó la oportunidad de la adquisición de una participación en Eutelsat, el
mayor operador de satélites de Europa y el tercero del mundo. La primera intención fue adquirir
el pleno control mediante la adquisición del 57,5% y el lanzamiento de una opa, al tratarse de
una entidad cotizada. Inmersos entonces en la fusión con Autostrade, la opa requería de la

Abertis E-158
aceptación de los bancos y socios italianos, lo que la hacía imposible, pues este tipo de
operaciones requieren agilidad. Ante ello, Abertis Telecom se limitó a adquirir un 32% (al límite
de la obligación de opa) de Eutelsat, en una operación que finalmente culminó en enero de 2007,
por un importe de 1.070 millones de euros. La operación fue financiada por un crédito puente en
el que participaron entidades crediticias como ”la Caixa”, BSCH, Citibank, Barclays, RBS y HVB
(The Unicredit Group). Los accionistas que vendieron sus acciones de Eutelsat a Abertis fueron los
fondos de private equity TPG, Cinven, Spectrum Equity y Goldman Sachs.
Después de la adquisición, la estructura accionarial de Eutelsat quedó así: Abertis, 32%;

CDC (que también era socio de Abertis en Sanef), 25,5%; y otros, 42,5%, entre los que
figuraban varios accionistas minoritarios y la cuota que cotizaba en bolsa. También en 2007,
cuando Abertis pasó a ser su mayor accionista, Eutelsat tenía unos ingresos de
791 millones de euros y un ebitda de 617 millones. En el año 2011, esos números habían
llegado a 1.047 y 966 millones, respectivamente. Hasta ese momento, Abertis Telecom se
había centrado en España y en infraestructuras terrestres. La entrada en Eutelsat permitía
ampliar la actividad, tanto geográficamente como en oferta de servicios, al integrar la
transmisión satelital junto con la terrestre.
La presencia de Abertis en el sector de las infraestructuras satélites se completó en octubre

de 2007 con la adquisición de un 28,4% del operador de satélites español Hispasat (que se
añadían a la participación indirecta ostentada por Eutelsat, propietaria del 27,69% aquélla). A
finales de 2008, Abertis incrementó su presencia en Hispasat al adquirir un 5% adicional,
pasando a ser el primer accionista de la compañía, con más del 42% del capital entre
participaciones directas e indirectas. Ya en 2011, Abertis había designado al hasta entonces
subdirector general de Abertis Telecom, Carlos Espinós, como CEO de Hispasat.
Estados Unidos: un nuevo horizonte

Más allá de su presencia en Latinoamérica —en Argentina, a través de GCO y Ausol, y en
Chile, donde Abertis operaba aparcamientos y autopistas, gracias a la incorporación, en 2008,
de las concesionarias que gestionaban las principales vías de Santiago a Viña del Mar y
Valparaíso—, el reto pendiente seguía estando en Estados Unidos.
Abertis participó en dos adjudicaciones en Estados Unidos, aunque, por razones distintas, sin
éxito. Una de ellas fue la Chicago Skyway, en 2004, y la otra, la Pennsylvania Turnpike, en
2008. En el caso de la primera, el consorcio adjudicatario ofreció un precio de 1.800 millones
de dólares (un múltiplo de 63 veces ebitda), que suponía un 161% más de lo que ofrecieron
los segundos y 2,5 veces lo que ofreció el consorcio liderado por Abertis.
La otra operación, la Pennsylvania Turnpike, la mayor oferta en términos económicos

presentada por Abertis hasta el momento, abarcaba 800 km de autopista en el noreste de
Estados Unidos. El proyecto se inició en 2007 en los albores de la crisis financiera provocada
por el fenómeno de las hipotecas subprime. Se trataba del mayor proyecto, hasta la fecha,
de privatización de una concesión en Estados Unidos por un periodo de 75 años. El equipo de
Abertis —formado por Jordi Graells, actual director general de Autopistas en Estados Unidos,
y David Díaz, en aquel momento, director de Desarrollo Corporativo— lideraba el consorcio
en el que participaban Citigroup y Criteria CaixaCorp. Los otros dos consorcios que se

E-158 Abertis
presentaron estaban liderados por Goldman Sachs y por Cintra y Macquarie. Abertis tenía
que invertir cerca de 2.000 millones de dólares, además de asumir la parte proporcional de la
deuda. Los consorcios liderados por Goldman Sachs y Abertis superaron la primera ronda.
En la siguiente, el segundo ofreció 12.800 millones de dólares (unos 8.300 millones de euros
en aquel momento) que mejoraban la oferta de su competidor, y se adjudicó el proceso en
mayo de 2008 (véase el Anexo 8), siendo declarado preferred bidder.
Sin embargo, en el proceso administrativo posterior a la adjudicación, se contemplaba un plazo

de un mes durante el que la Asamblea General del Estado debía aprobar las reformas legislativas
necesarias para hacer posible la gestión privada de la concesión. Abertis, en un entorno
financiero turbulento, había logrado comprometer la financiación hasta el 31 de diciembre de
2008. El gobernador del Estado no consiguió que la Asamblea aprobara, en el mes de junio, la
reforma legislativa necesaria para permitir la gestión privada de la autopista, ante lo que
el consorcio ganador decidió prorrogar la validez de la oferta hasta el 31 de julio, y,
posteriormente, de nuevo hasta el 30 de septiembre. En agosto, los mercados financieros sufrieron
cambios drásticos que acabaron con la caída de Lehman Brothers en septiembre. Ese mismo mes,
Estados Unidos estaba centrado en las elecciones presidenciales y en la renovación parcial de las
asambleas generales de los Estados. Al mismo tiempo, la caída de la economía estaba
repercutiendo en el sector, y el tráfico en las autopistas estaba cayendo. Por otra parte, los tipos
de interés estaban creciendo y las condiciones del mercado de la deuda se estaban endureciendo.
A la vista de la falta de acción de los estamentos políticos, la adversidad en los mercados

financieros y la incertidumbre política, el 30 de septiembre, el consorcio liderado por Abertis
decidió no extender de nuevo la vigencia de la oferta presentada, cuidando en todo momento
su imagen, ante posibles nuevas operaciones en Estados Unidos. Aljaro, actual director
financiero de la compañía, comenta:
«Tuvimos que aportar dosis de valentía, tanto al trabajar aquella oferta como al mantener
el pulso firme después de dos prórrogas, con la amenazante crisis económica en el
horizonte; pero también fue un acto de valentía decidir no seguir adelante. Pocas
compañías son capaces de tomar una decisión así, después del esfuerzo y el compromiso
asumidos con la operación».
El proceso fallido de privatización de la Pennsylvania Turnpike ha servido de referente, sin

embargo, para que los responsables políticos de otros procesos posteriores eviten caer en el
mismo error. Así, por ejemplo, el gobernador de Ohio se aseguró, en mayo de 2011,
la aprobación, por parte del Congreso del Estado, de la ley que permite la participación del
private equity en la financiación de las infraestructuras públicas, antes de lanzar los
proyectos de monetización de la Ohio Turnpike (I-95) y de la construcción del Brent Spence
Bridge que unirá Ohio con Kentucky. Así, una vez privatizada la gestión, no requerirá una
nueva aprobación por parte de la Asamblea.
A pesar de la decepción que supuso no poder finalizar con éxito una operación de la
magnitud de la Pennsylvania Turnpike, el interés de Abertis por el mercado norteamericano
no disminuyó. En junio de 2011, el consorcio liderado por el mismo equipo de Abertis (45%)
y el fondo de inversión Goldman Sachs Infrastructure Partners II (55%) fue seleccionado por
el Gobierno de Puerto Rico como preferred bidder en el concurso para la gestión de las
autopistas PR-22 y PR-5, por un periodo de 40 años, con el desembolso de un canon

Abertis E-158
concesional de 1.080 millones de dólares (762 millones de euros). La concesión facturaba

64 millones de dólares (USD) en ebitda.
«La de Puerto Rico es una operación en la que llevamos cuatro años trabajando, y estamos
muy orgullosos», decía Alemany al conseguir la concesión, y añadía Reynés:
«El modelo de inversión en Puerto Rico es absolutamente adecuado a los tiempos que
corren. Abertis es un socio industrial y tiene una dilatada experiencia en el mundo de las
concesiones, e incluso en Puerto Rico. Estados Unidos es uno de nuestros principales
objetivos de crecimiento y Puerto Rico una excelente tarjeta de presentación».
El equipo directivo de Abertis creía que Estados Unidos potenciaría las inversiones público-
privadas, por lo que era un mercado interesante.
Gracias a la entrada en Puerto Rico, en el año 2011, los ingresos de gestión directa en
América ascendieron a 234 millones de euros, con un ebitda de 146 millones, representando,
en ambos casos, un 6% del total del Grupo.
La reconfiguración del equipo directivo

En mayo de 2009, Abertis acometió una importante remodelación de la dirección. Salvador
Alemany fue nombrado presidente, sustituyendo a Isidro Fainé, quien había asumido ya, en
aquel momento, la presidencia de "la Caixa” y de Criteria CaixaCorp. 1 Al poco tiempo,
Francisco Reynés, que era hasta entonces director general de Criteria, fue nombrado director
general corporativo de Abertis. Josep Martínez Vila fue nombrado director general de
Negocios y Operaciones, mientras que José Aljaro siguió como director general financiero. Ya
en mayo de 2010, un año más tarde, Reynés fue nombrado CEO.
Francisco Reynés, ingeniero industrial y MBA por el IESE, y con gran experiencia en sectores
distintos, trajo consigo perspectivas renovadas para dirigir la empresa, junto con Salvador
Alemany, en la nueva etapa que quería iniciar la compañía. Después de un año en el Grupo,
en julio 2010, comentaba:
«Soy consciente del enorme reto que tenemos por delante, con crecimiento problemático
para la economía global y las restricciones financieras que impone el mercado de la
deuda. Ante el reto de crecimiento, la compañía ha llegado a un punto en el que tiene que
tomar decisiones cruciales».
Paco, como le llaman sus colaboradores, reflexionaba sobre las distintas alternativas de
crecimiento:
«Una era seguir creciendo con recursos propios, lo cual podía comportar cierta dilución de
los accionistas actuales, y la otra era crecer con rotaciones de los activos. Ésta comportaría
algunas desinversiones que permitirían reducir el apalancamiento. Cada una de las opciones
tenía sus pros y sus contras. Abertis tiene un nivel de endeudamiento alto, sobre todo en
términos absolutos (13.462 millones de euros), aunque sea un endeudamiento confortable
1 Con la reorganización del Grupo ”la Caixa”, Criteria CaixaCorp se transformó y pasó a operar, en julio de 2011, como
CaixaBank, el banco a través del cual ”la Caixa” ejerce la actividad financiera, mientras que la participación de Abertis,
controlada hasta ese momento por Criteria, pasó a ser CaixaHolding.

E-158 Abertis
por su plazo y por ser el 85% a un tipo fijo razonable. En cualquier caso, utilizar capital
propio tiene un reto adicional, que es que, en ningún caso, la compañía puede dejar de ser
atractiva para los inversores y los accionistas. El historial de reparto de dividendos es sólido
y no es aconsejable poner este reparto en riesgo. Por lo tanto, si Abertis quiere generar
recursos con algunas desinversiones selectivas para poder financiar otras inversiones, el reto
es establecer criterios para priorizar esas desinversiones e inversiones».
Crecer en un contexto de crisis

La constatación de una crisis económica y financiera de «ciclo largo» y el hecho de que,
prácticamente desde 2008, el Grupo estaba en una fase de consolidación del importante
proceso de expansión acometido, llevaban a la pregunta de cómo afrontar, ya en 2011, una
nueva etapa de crecimiento igualmente estratégica y relevante para cada uno de los cinco
negocios que integraban el Grupo. Un grupo de perfil concesionario tiene que crecer con el
fin de renovar su cartera de activos y mejorar la vida media de sus concesiones.
Así, en 2011, no era fácil financiar el crecimiento simultáneo de los cinco sectores desde un
mismo tronco, especialmente en un grupo que fundamenta la financiación en la solvencia de
su balance. Tampoco parecía que fuera un momento propicio para ampliaciones de capital.
Lo que sí tenía era un cierto recorrido en participaciones en terceras compañías cotizadas en
bolsa y en las que Abertis no jugaba un papel directo en la gestión de las mismas, más allá
de su presencia, en algún caso, en los órganos de Gobierno; es decir, proyectos en los que no
se daba una «ruta hacia el control» de la compañía. Entre éstas estaban Atlantia, con una
participación del 6,68%; la portuguesa Brisa, en la que tenía un 15%; o Eutelsat, con el 32%.
En enero de 2011, como ya se había indicado, Abertis vendió su participación en Atlantia por
un importe de 626 millones de euros en un proceso de colocación privada de acciones. La
desinversión le proporcionó a una plusvalía neta consolidada de 151 millones de euros.
En enero de 2012, Abertis cerró un proceso de colocación acelerada entre inversores

cualificados de un 16% de acciones de Eutelsat. El proceso se cerró al precio de 27,85 euros
por acción y generó un ingreso de 981 millones de euros, con una plusvalía de 396 millones.
En junio, en una nueva operación, vendió un 7% de Eutelsat a China Investment Corporation
(CIC) por un importe de 385,2 millones de euros, con unas plusvalías de 237 millones.
Por otra parte, en febrero de 2012, Abertis adquirió a Telefónica un 13,23% adicional de
Hispasat para convertirse en accionista principal de la misma con un 46,6% de su capital.
La operación le ha representado una inversión de 124 millones de euros a una valoración de
7,8 veces ebitda. Esta operación, en contraste con la desinversión en Eutelsat, se enmarca
dentro de su estrategia de liderazgo industrial de los proyectos en los que está presente.
En agosto de 2012, en línea con su filosofía de concentrarse en proyectos en los que pueda
asumir liderazgo industrial, que permitan la consolidación financiera y que creen valor para
los accionistas, Abertis aceptó acudir a la opa sobre la compañía lusa de autopistas Brisa,
presentada por el consorcio Tagus —formado por los accionistas De Mello y Arcus—, para
hacerse con el 100% del capital de la compañía. Abertis vendió 90,14 millones de títulos que
representaban un 15,02% del capital de Brisa, por un importe de 312 millones de euros
que aportaron unos 97 millones a la cuenta de resultados.

Abertis E-158
La «refundación» de Saba Infraestructuras

De este análisis sobre cómo afrontar una nueva fase de crecimiento nació Duplo: una solución
que se basaba en la especialización y una cierta simplificación de Abertis —agrupando los
negocios de autopistas, aeropuertos y telecomunicaciones−, y se escindió Saba para operar
los negocios de aparcamientos y parques logísticos.
De este modo, en febrero de 2011, Abertis dio a conocer el proyecto de reordenación de sus
negocios. El presidente de la nueva empresa, Saba, es también Salvador Alemany. El CEO de
Abertis siguió siendo Francisco Reynés, y como CEO de la nueva Saba se nombró a Josep
Martínez Vila. La nueva empresa representaba el 4,6% de los ingresos, el 5,8% de los activos
totales y el 3,5% del ebitda del Grupo, o, lo que es lo mismo, 87 millones de euros (véase el
Anexo 7).
La operación se estructuraba a partir del pago de un dividendo extraordinario2 a los accionistas

de Abertis, que éstos podían percibir en forma de acciones de la nueva compañía, manteniendo
así su compromiso con el desarrollo futuro de estas dos líneas de negocio, o bien en efectivo. El
nuevo accionariado de Saba —liderado por ”la Caixa”, como accionista de control, junto con los
accionistas minoritarios procedentes de Abertis que aceptaron el dividendo extraordinario en
acciones, Torreal, Proa Capital y el fondo americano KKR como inversores institucionales—
asumían, pues, el proyecto de crecimiento y desarrollo de una nueva Saba, que nacía con la
ambición de ser un operador de referencia internacional en el ámbito de los aparcamientos y
las soluciones de movilidad en las ciudades y de los flujos logísticos.
Al final del proceso de escisión, un 78,06% de los accionistas optaron por cobrar el dividendo
extraordinario en efectivo, mientras que el resto optó por recibir el dividendo en acciones de
Saba. Con unos ingresos de 189 millones de euros, un ebitda de 87 millones, fondos propios
de 400 millones y una deuda neta de 467 millones, Saba nacía con un enterprise value de
867 millones de euros; con la cultura y un importante potencial de crecimiento (que
se proponía emprender con el bagaje de los valores) heredados de Abertis, y con el objetivo
de cotizar en bolsa en un horizonte de 3-5 años.
Una gestión emprendedora de la cartera de negocios

Desde 1999, la estrategia de crecimiento ha multiplicado por 9 su dimensión en términos de
ingresos y ha llevado a Abertis a 15 países diferentes, sin requerir aportaciones de capital
de sus accionistas. Pero, como explica Alemany:
«Para mantener el modelo virtuoso y garantizar la rentabilidad, tanto a corto como a largo
plazo, la clave es la gestión de la cartera de negocios y, especialmente, del vencimiento
medio de las concesiones. La tipología de las inversiones en este sector es de un periodo
de madurez largo, y es importante que progrese, aunque sea moderadamente,
la generación de cash flow. La gestión de una cartera así obliga a que la política de
inversiones de Abertis sea muy selectiva».
2 De 0,67 euros brutos por acción.

E-158 Abertis
Hay dos modelos de financiación del crecimiento en el sector de la gestión de

infraestructuras. Uno, en el que los recursos están ligados a un proyecto determinado, y otro,
en el que la financiación se obtiene a través de la deuda corporativa. Según Reynés:
«El primero es aquél en el que la financiación se adquiere para un proyecto particular y no

por la empresa. Es un modelo de riesgo limitado, el que prefieren los bancos.
El inconveniente es que conlleva un alto apalancamiento que dificulta la diversificación y
otorga mucho poder a los bancos. Por otra parte, el modelo de financiación con deuda
corporativa es el que emplea Abertis. Con un enfoque de financiación basado en cada
proyecto, la compañía hubiera sido menos rentable y sólida, pero, a la vez, hubiera tenido
una mayor capacidad de crecer en sus áreas tradicionales de negocio».
Retos de futuro
Según Salvador, «seguir creciendo es el reto principal». Por otra parte, para Abertis era
importante mantener un credit rating investment grade en el rango del BBB+.3
Por su parte, Reynés esbozaba otros retos para la compañía:
«El primero es mejorar la eficiencia del negocio actual en términos de CAPEX (capital
expenditure) y OPEX (operating expenditure). El segundo es estar más vigilante con las
inversiones futuras. Ahora, los bancos se enfrentan a grandes retos que hacen que sean
mucho más selectivos en la financiación de proyectos. Es posible que sea el momento de
decidir con qué inversiones debe seguir adelante la compañía y en cuáles debe desinvertir.
La clave es continuar creciendo con algunas modificaciones en la estructura del capital,
que, finalmente, mejorarían el ROCE (return on capital employed o rendimiento sobre
capital invertido)».
La compañía debe tener claro qué prefiere. Otro reto que afronta es que debe obtener estos
resultados con un cambio cultural significativo. Reynés es muy exigente y cree que aquélla
debe centrar la atención en los resultados. Comenta al respecto:
«La cultura emprendedora es la que está orientada a los resultados, la que no sólo premia
los esfuerzos. En esta nueva etapa de la compañía es prioritario un enfoque si cabe más
dinámico para aprovechar las oportunidades y tener capacidad de reacción ante un
entorno siempre cambiante».
Según Salvador Alemany:
«El futuro de Abertis seguirá dependiendo de la fidelidad a su sistema de valores y de una

estrategia basada en tres pilares básicos: primero, consolidar todo lo hecho hasta ahora y
crecer mirando hacia el largo plazo; segundo, continuar aprendiendo y arriesgando para
mejorar; y tercero, tratar siempre de ser distintos, y mantener una cultura emprendedora y
diferencial».
En este contexto, Alemany y Reynés se preparaban para evaluar la oportunidad que se les
había presentado para integrar en Abertis las concesiones de autopistas que OHL gestiona en
3 En septiembre de 2012, Abertis tenía el credit rating de BBB (fuente: Reuters).

Abertis E-158
Brasil. La operación se instrumentaría mediante una combinación del 10% de acciones

existentes en autocartera y la asunción de deuda. En abril de 2012, había elevado su
autocartera hasta el 10% mediante la adquisición del 5,28% de acciones propiedad de ACS,
que ya en 2010 había reducido su participación del 25,83 al 10,28% vendiendo el 15,5% a
CVC por 1.700 millones de euros. Con esta operación (véase el Anexo 7), OHL reemplaza
a ACS como nuevo socio estratégico de Abertis, con alrededor de un 15% de las acciones, al
haber adquirido directamente el 5% de Abertis que quedaba en manos de ACS.
Brookfield Infrastructure Partners, el fondo estadounidense, será el socio de Abertis en la

adquisición de los activos de OHL en Brasil. Abertis decidió conseguir un socio para realizar
la operación, porque eso ayudaría a preservar la capacidad de la empresa para estar abierta
a las oportunidades potenciales de futuro, y también a tener suficiente colchón para proteger
el credit rating en un difícil entorno económico internacional. Abertis había trabajado en el
pasado con Brookfield, y tenía confianza mutua con el fondo. No sólo tenía suficiente
experiencia en el sector, sino que también había estado presente en Brasil desde hacía más de
cien años, dándole la ventaja de ser un local player. Para realizar la operación, Brookfield
comprará 4,9% de las acciones de Abertis por el precio de 10,68 euros por acción. Así, Abertis
(51%) y Brookfield (49%) serán socios para adquirir de Participes en Brasil un 60% de
participación en OHL Brasil.
La empresa estará completamente consolidada en las cuentas de Abertis. Ésta y Brookfield

entregarán a OHL 10,7 millones de euros y un 10% de participación en Abertis, y también
asumirán un pasivo de 504 millones de euros. Según el análisis hecho por los directivos de
Abertis, la operación generará una tasa interna de retorno de un 15% (neto de impuestos) en
reales y un 12% en euros. La agregación de los activos brasileños permitirá a Abertis
internacionalizarse más, extender la duración media de concesión y crear una plataforma
líder para poder capturar las oportunidades de la región en un futuro.
Salvador y Paco se preguntaban qué aportaba esta operación a la estrategia de crecimiento

de Abertis, cuán coherente era la integración con la cultura emprendedora que se había
desarrollado y qué riesgo se puede comportar.

E-158 Abertis
Anexo 1
Balance de situación
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Activo (M €)
Inmovilizaciones materiales 4.074 4.597 9.610 9.559 10.239 2.184 2.325 1.742
Fondo de comercio y otros intangibles 892 1.790 6.805 6.688 7.561 17.022 16.948 15.480
Participaciones en entidades 832 660 690 1.711 1.340 1.374 1.461 1.899
Otros activos no corrientes 851 922 1.166 1.804 1.853 3.039 2.480 2.282
Activos no corrientes 6.650 7.969 18.271 19.762 20.994 23.620 23.214 21.403
Activos corrientes 445 478 946 1.065 1.227 1.253 1.466 1.346
Activos mantenidos para la venta 612 0
Total activo 7.095 8.447 19.217 20.828 22.221 24.873 25.292 22.749
Pasivo (M €)
Capital 1.654 1.572 1.756 1.853 1.748 1.850 1.958 2.328
Prima y reservas 719 877 1.167 1.356 1.006 1.526 1.401 17
Resultado 489 511 530 682 618 624 662 720
Socios externos 42 76 994 1.129 1.406 1.334 1.433 1.351
Patrimonio neto 2.904 3.036 4.447 5.020 4.779 5.334 5.453 4.416
Deudas financieras 2.801 3.227 11.088 11.643 12.751 13.837 14.238 13.462
Otros pasivos no corrientes 309 609 1.687 1.655 1.900 3.272 3.307 2.876
Pasivos no corrientes 3.110 3.836 12.775 13.298 14.651 17.109 17.545 16.328
Deudas financieras 671 1.026 1.080 1.230 1.607 1.094 895 820
Otros pasivos corrientes 410 549 916 1.280 1.184 1.335 1.398 1.185
Pasivos corrientes 1.081 1.574 1.996 2.510 2.791 2.429 2.293 2.005
Total pasivo 7.095 8.447 19.217 20.828 22.221 24.873 25.292 22.749
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Activo (M €)
Inmovilizaciones inmateriales 9 10 30 86 94 87 262
Inmovilizaciones materiales 2.447 2.473 2.913 3.313 3.263 4.288 6.622
Inmovilizaciones financieras 35 54 84 269 377 582 800
Inmovilizado neto 2.491 2.536 3.027 3.668 3.734 4.957 7.684
Fondo de comercio de consolidación 13 13 20 102 213 925 909
Gastos a distribuir en varios ejercicios 0 0 62 109 105 274 632
Activo circulante 48 33 83 212 215 303 460
Total activo 2.552 2.582 3.192 4.091 4.267 6.459 9.685
Pasivo (M €)
Capital 722 758 795 835 876 1.037 1.576
Prima de emisión 0 0 0 0 0 116 580
Reservas 802 806 798 787 783 765 716
Resultado 149 142 149 163 172 195 355
Dividendos a cuenta (55) (57) (61) (64) (66) (79) (120)
Fondos propios 1.618 1.649 1.681 1.721 1.765 2.034 3.107
Socios externos 56 58 98 177 144 90 28
Dif. negativas de consolidación 0 0 16 15 23 22 41
Ingresos a distribuir en varios ejercicios 2 2 7 11 21 24 96
Provisiones para riesgos y gastos 631 691 758 813 893 1,387 2.285
Acreedores a largo plazo 49 53 467 923 864 1.607 2.640
Acreedores a corto plazo 196 129 165 431 557 1.295 1.488
Total pasivo 2.552 2.582 3.192 4.091 4.267 6.459 9.685
Fuente: Documentos proporcionados por la empresa, www.abertis.com.

Abertis E-158
Anexo 2
Cuentas de resultados
Desde 2004 hasta 2011
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Ingresos de explotación 1.549 1.906 3.335 3.620 3.679 3.904 4.106 3.915
Gastos de explotación (499) (702) (1,236) (1,351) (1,424) (1,548) (1,611) (1,461)
Ebitda 1.050 1.204 2.099 2.269 2.256 2.356 2.494 2.454
Dotación amortización (310) (371) (755) (785) (807) (911) (975) (725)
Resultado explotación 740 833 1.343 1.485 1.448 1.445 1.519 1.729
Resultado financiero (147) (159) (461) (539) (548) (587) (667) (617)
Resultado por puesta en
93 65 47 100 79 77 117 125
equivalencia
R. antes de impuestos 686 739 930 1.046 979 936 969 1.025
Impuesto sobre sociedades (194) (224) (355) (290) (294) (252) (226) (250)
Resultado del ejercicio 492 515 575 756 685 684 743 775
Intereses de los minoritarios (3) (4) (45) (74) (67) (60) (82) (74)
R. atribuible a la sociedad
489 511 530 682 618 624 662 702
dominante
Resultado reorganización
18
societaria
R. atribuible a la sociedad
489 511 530 682 618 624 662 720
dominante
Desde 1997 hasta 2003
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Ingresos de explotación 379 413 470 548 704 790 1,282

Gastos de explotación (89) (99) (130) (163) (228) (257) (367)
Ebitda 290 314 340 385 476 533 915
Amortización y fondo de reversión (30) (67) (74) (89) (117) (131) (220)
Resultado explotación 260 247 266 296 359 402 695
Resultado financiero (12) (10) (8) (25) (63) (94) (151)
Resultado p. equivalencia 0 0 0 3 5 30 30
Amortiz. fondo comercio/Dif. neg.
0 (1) (1) (1) (6) (19) (36)
Consolidación
R. actividades ordinarias 248 236 257 273 295 319 538
Resultados extraordinarios (9) (9) (14) (13) (9) (29) 4
Impuesto sobre sociedades (87) (82) (85) (87) (92) (99) (187)
Socios externos (3) (3) (9) (10) (22) 4 0
Beneficio del ejercicio 149 142 149 163 172 195 355
Fuente: Documentos proporcionados por la empresa, www.abertis.com.

E-158 Abertis
Anexo 3
Crecimiento de los sectores
3 (a) Autopistas
3.500
3.078 3.098
3.000 2.907
2.751 2.756
2.537
2.500
2.138 2.155
1.994 2.007
1.934
2.000 1.827
Ingresos
1.500 Ebitda
1.209
1.080 1.138
911 971
1.000 850
500
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Año 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Ingresos 1.080 1.138 1.209 2.537 2.751 2756 2.907 3.078 3.098
Ebitda 850 911 971 1.827 1.994 1.934 2.007 2.138 2.155
% ebitda (margen) 79% 80% 80% 72%(*) 72% 70% 69% 69% 70%

Abertis E-158
Anexo 3 (continuación)
3 (b) Telecomunicaciones
600
552
541
512
500
431
396
400 369
300 281 Ingresos

272
Ebitda
219 218 228
200 167
154
143
92 99
100 67
18
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Año 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Ingresos 67 272 281 369 396 431 541 552 512

Ebitda 18 92 99 154 143 167 219 218 228
% ebitda (margen) 26% 34% 35% 42% 36% 39% 41% 39% 45%

E-158 Abertis
3 (c) Aeropuertos
350
300
300 293
282 282 277
263 263
250
200
Ingresos
150 Ebitda
105 100
98 92
100 81 86
75
50
21 18 21 18
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Año 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Ingresos 21 21 282 282 300 263 263 277 293

Ebitda 18 18 98 92 105 100 75 81 86
% ebitda (margen) 84% 86% 35% 33% 35% 33% 29% 29% 29%
Fuente: Informe anual 2011, www.abertis.com.

Abertis E-158
Anexo 4
Saba Infraestructuras
4 (a) Magnitudes de Saba
€ (M) en 2011 € (M) en 2011

Fondos propios 506 Ingresos 190,7
Deuda bruta 525 Ebitda 47,3
Activos 1.344
4 (b) Crecimiento de los sectores de Saba
Aparcamientos (desde 2011, forma parte de Saba)
180
160 154
150 150
140 135
131
118
120 111
98
100 91
87 Ingresos
78
80 Ebitda
64
56 59 59
60 51
47
42
37
40 31 32 33
20
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Año 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Ingresos 78 87 91 98 111 118 131 135 150 154 150

Ebitda 31 32 33 37 42 47 56 51 59 64 59
% ebitda (margen) 40% 37% 36% 38% 38% 40% 43% 38% 39% 42% 39%

E-158 Abertis
4 (c) Logística
Desde 2011, forma parte de Saba
50
45 44
42
40
35
35
30
30
25
25 23 Ingresos
21 Ebitda
20 19
17 17
16
15
15
12
10 8
6 6 6 6
5
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Año 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Ingresos de
15 16 17 19 21 44 30 35 42
explotación
Ebitda 6 6 6 6 8 25 12 23 17
Fuente: Informe anual 2011, www.abertis.com.

Abertis E-158
Anexo 5
Oferta de Abertis para la Pennsylvania Turnpike
Grupo Oferta ($ M, primera ronda) Oferta ($ M, segunda ronda)

Abertis/Citi 10.600 12.801
Goldman Sachs/Transurban 11.260 12.100
Cintra/Macquarie 8.137 _
Ingresos de concesión para la Pennsylvania Turnpike (2006) $ 608 M (329 = coches y 278 =
camiones)
Estadística de las transacciones 509.000 cada día
(440.000 = coches)
(69.000 = camiones)
Fuente: Toll Road News, 19-05-2008, documentos proporcionados por la empresa.

E-158 Abertis
Anexo 6
Misión, visión y valores de Abertis
La visión
La visión de Abertis es dar respuesta a las necesidades de infraestructuras al servicio de la

movilidad y las telecomunicaciones, armonizando la satisfacción de los clientes, accionistas y
trabajadores con el desarrollo de la sociedad.
La misión
La misión, ser un operador de referencia en el ámbito de las infraestructuras, mediante sus

valores: el diálogo y la colaboración; la confianza en las personas; la proactividad y la
responsabilidad; la credibilidad y el servicio al cliente, y la eficiencia a través de unos
planteamientos básicos.
Los valores
Los valores que identifican al grupo Abertis son el diálogo y la colaboración, la credibilidad,
la confianza en las personas, el servicio al cliente, la proactividad, la responsabilidad y la
eficiencia.
Los valores de Abertis constituyen el marco de actuación tanto a nivel interno como externo
de nuestro grupo. Los presentes valores corporativos dan soporte a los valores propios de
todos los negocios filiales con el objetivo de vertebrar las diferentes identidades existentes.
Todo ello desde un sentimiento común: Abertis somos todos.
 Dialogo y colaboración: creemos en el diálogo como principal herramienta para

comprender las necesidades de nuestro entorno y en la colaboración interna como el
medio para construir soluciones que incorporen todo el conocimiento y la experiencia
diferencial de Abertis.
 Servicio al cliente: nos centramos en idear, diseñar y prestar a nuestros clientes

servicios de la máxima calidad, que les aporten un valor diferencial respecto al resto
de las ofertas del mercado.
 Credibilidad: transmitimos credibilidad a nuestro entorno (accionistas, empleados,

clientes, instituciones, etc.) cumpliendo nuestros compromisos con seriedad y rigor.
Actuamos de forma abierta, transparente y responsable, y respetamos los principios y
valores éticos.
 Proactividad y responsabilidad: asumimos el compromiso personal de hacer realidad

nuestros objetivos con perseverancia, empuje e ilusión.
Fuente: Documentos proporcionados por la empresa.

Abertis E-158
Anexo 7
Detalles de la operación OHL (operación Hola)
7 (a) Principales magnitudes de OHL-Brasil
Concesiones 9 autopistas
Longitud 3.226 km
Ingresos €748 M
Ebitda €415 M
Margen ebitda 55%
Deuda neta €1.356 M
Deuda neta/Ebitda 3,3 veces
7 (b) Planteamiento de la operación
 Abertis ha firmado un acuerdo de intenciones con OHL para la integración de sus

participadas en Brasil dentro del Grupo.
 La nueva Abertis sería líder indiscutible a nivel mundial en términos de kilómetros de

concesión gestionados, ingresos y ebitda, además de beneficiarse de vencimientos más
largos.
 Este proyecto posiciona a la compañía como líder mundial en el sector de las

concesiones de autopistas. Al liderazgo en España, Francia, Chile y Puerto Rico se
suma el de Brasil, mercado emergente de crecimiento y con marco concesional estable.
7 (c) Cálculo del importe de la transacción4
Euros M (€) Reales M (R$)

1. Los pasivos 504 1.230
Precio por acción (Abertis) 9,68€ por acción 23,62 R$ por acción
2. Abertis – valor del 10% de
789 1.925
inversión
3. Pago efectivo a OHL 11 26
Importe de transacción por 60%
1.302 3.181
de OHL (1 + 2 + 3)
4 Tipo de cambio 1€ = 2,44R$. El tipo de cambio y el precio de acción de Abertis, a 2 de agosto de 2012.

Ebitda (€ en M)
3500
3.500
3.058
3000
3.000 2.888
2.385 2.454
2500
2.500
2000
2.000
1.399
1500
1.500
1000
1.000
434 459
500
500
00
OHL Brasil Brisa APRR Atlantia abertis abertis
Abertis++ Vinci
Vinci
OHL Brasil Brisa APRR Atlantia Abertis OHL autoroutes
OHL autoroutes
Abertis E-158
7 (e) La estructura propietaria simplificada tras la operación
Abertis Brookfield Holdco
Infraestructuras
51% 49% 51% 49%
SPV Deuda Participes Brasil
(‐R$ 1.230 M)
60%
Accionistas OHL Brasil
40%
minoritarios
Fuente: Documentos proporcionados por la empresa.

Caso Abertis

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Corporativa, Profesor/a 1, 2017, 2017-03-24

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La internacionalización de la gestión de autopistas: Sanef

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Con esta operación, la compañía incorporaba a su red de 1.500 kilómetros de autopistas en

Un líder mundial que no pudo llegar a serlo: la fusión Autostrade

IESE Business School-Universidad de Navarra 11

familia Benetton, la Fondazione Cassa di Risparmio di Torino y Generali, y que tomó

Ésta, junto con Sanef, ya en el Grupo Abertis, y la constante atención a la posibilidad de

El 24 de abril de 2006, Abertis y Autostrade anunciaron el proyecto de fusión de los dos

La internacionalización en Telecomunicaciones: Eutelsat

12 IESE Business School-Universidad de Navarra

Después de la adquisición, la estructura accionarial de Eutelsat quedó así: Abertis, 32%;

La presencia de Abertis en el sector de las infraestructuras satélites se completó en octubre

Estados Unidos: un nuevo horizonte

La otra operación, la Pennsylvania Turnpike, la mayor oferta en términos económicos

IESE Business School-Universidad de Navarra 13

Sin embargo, en el proceso administrativo posterior a la adjudicación, se contemplaba un plazo

A la vista de la falta de acción de los estamentos políticos, la adversidad en los mercados

El proceso fallido de privatización de la Pennsylvania Turnpike ha servido de referente, sin

14 IESE Business School-Universidad de Navarra

concesional de 1.080 millones de dólares (762 millones de euros). La concesión facturaba

La reconfiguración del equipo directivo

IESE Business School-Universidad de Navarra 15

Crecer en un contexto de crisis

En enero de 2012, Abertis cerró un proceso de colocación acelerada entre inversores

16 IESE Business School-Universidad de Navarra

La «refundación» de Saba Infraestructuras

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