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THEME 1 : LA GRH DANS SON CONTEXTE : LES Pour chaque problème, on trouve une solution

GRANDES MUTATIONS adéquate.

2- Les paradigmes dominant en GRH :


1- Les 3 modèles de référence en GRH :  Paradigme 19ème siècle :
 Modèle instrumental de la GRH: Faibles exigence de flexibilité chez les individus
Fondé sur une hypothèse de convergence naturelle et l’entreprise
entre les dimensions éco, so  de la société dans Sensibilité aux besoins des clients et employés
son ensemble. Organisation basée sur la P°
La GRH est une fonction technique au S des Orientation Employé/Clt
objectifs de rentabilité financière.  Paradigme 20ème siècle :
Outils RH standards : la pesée des postes, la Faible exigence de flexibilité chez les individus et
classification et le référentiel d’emploi. forte chez l’entreprise
Paradigme fonctionnaliste basé sur l’ordre, Sensibilité aux besoins des clients
l’harmonie et le consensus. Organisation axée sur le marché
Employé accepte salaire misérable et le Orientation clt
responsable est content  win-win  Paradigme 21ème siècle :
-Pas de grèves, pas de revendications Fortes exigences de flexibilité chez les individus
-A chaque pb une solution sans effort, sans et l’entreprise
changements de conduite. Sensibilité aux besoins des clients et employés
-Tout s’achète : l’harmonie, l’ordre, l’accord, la Structure personnalisée
tranquillité. Clt exigeant et volatile : e/se n’a plus le droit à
Exemple : FORD : L’employé est un simple l’erreur  effort de fidélisation des clts et
mercenaire qui n’intervient pas au sein de employés.
l’entreprise et qui se contente de faire son travail.
 Modèle de l’arbitrage manageriel: Modèle productif dominant :
Les enjeux des # acteurs sont divergents et il Taylorien Flexible
convient de réduire ces divergences: L’e/se est un Contexte P° et conso de Coût, qlité, délai,
construit social GRH = fonction partagée. stratégique masse variété, innovat°
Paradigme fonctionnaliste basé sur la régulation Contexte Opérations et Adaptation aux
organisationnel tâches événements
employeur/employé. (Marge de négociation)
Négociation so Compromis fordien Crise de régulation
-Modèle de référence = CROZIER ET FRIEDBERG :
Entre l’employé et Négociations pour
Remise en cause du modèle social : Salarié a le l’employeur les changements.
droit de négocier, de résister et de dire non. WinWin
Salariés commencent à devenir conscients de leur Gestion de la Gestion du Gestion des RH
pouvoir en tant qu’acteurs. Main d’œuvre personnel basée basée sur les
Les solutions prêt-à-porter n’existent pas  sur le poste compétences
solutions sur mesure : négociations syndicales,
salariés acteurs, conventions collectives… Les 3 dimensions RH :
ONG représentant et défendant les salariés.  Quantitative : Effectif, rémunération,
durée du travail, administration…
 Modèle de la gest° des contradictions:
 Qualitative : Compétences, formation,
Divergence de l’efficacité éco et so.
carrière, relations sociales, informations…
Les divergences entre les acteurs sont considérées
 Humaine : Motivation, communication,
comme plus essentielles et ne seront jamais
employabilité…
réduites définitivement.
Paradigme de la complexité basé sur l’alternance
entre ordre et désordre
Pas d’équilibre GRH à la carte (Sur mesure).
3 rôles de la fonction RH : à vie, les rémunérations fixes et les relations
 Organiser : Accompagner et partager la hiérarchiques.
stratégie de l’entreprise pour donner de la -La norme est devenue l’éducation permanente, la
cohérence (harmonie avec le métier, la reprise d’une formation, le changement d’emploi
mission et la vision stratégique de voire même de carrière.
l’entreprise). -Il y a eu également un développement d’intranet,
 Administrer : Optimiser les processus. On une gestion individualisée des carrières, et la
cherche à professionnaliser la gestion du parution d’emplois précarisés (Intérim, CDD,
personnel pour entretenir la confiance. emploi jetable, zapping social).
Transparence : dire la vérité= pt de départ. ZS :Le fait d’abandonner un projet à la dernière
 Développer : Mobiliser les compétences, minute au profit d’une meilleure opportunité qui
en cherchant à offrir des possibilités s’est présentée.
d’évolution. -De nouvelles formes d’emplois ont vu le jour :
Une fois confiance et vérité en place : emplois de service, emplois de savoir, emplois
développement atteint. atypiques, mobilité internationale, externalisation,
Système de gestion intégré des RH : entrepreneuriat, auto-entrepreneuriat…
Caractérisé par un leadership facilitateur, entouré Un nouveau rapport au temps et à l’espace
de 4 missions : professionnel :
-Conserver : la santé et la sécurité, la rémunération Les modes de travail qui vont le plus se développer
et les avantages sociaux, l’organisation du travail… dans les 5 prochaines années : le télétravail, la
-Planifier : la planification stratégique et collaboration avec les clients et les fournisseurs,
organisationnelle, planification des carrières… ainsi que le travail en mode projet et le travail
-Attirer : recrutement, sélection, accueil et international à distance, et dans une moindre
orientation… mesure la sous-traitance et la mobilité
-Développer : évaluer les rendements, former… géographique internationale.

Compétences recherchées :
La réalité de la fonction RH :
 Techniques : Relation client, innovation et
-On administre les RH en gérant :
technologie digitale.
 Le personnel (temps de travail, effectifs,
 Comportementales : Adaptabilité, gestion
aspect social)
du stress et travail en équipe.
 Les salaires (la rémunération fixe et
variable).
Les changements environnementaux ont un effet
-Le développement se fait par :
sur le système de GRH, passé d’un traditionnel
 La gestion des ressources (description de
caractérisé par le contrôle, le respect des
postes, évaluation des emplois, politique
politiques et le maintien du statut quo (établi), à
de rémunération)
un système contemporain caractérisé par la
 La gestion des carrières (gestion des
création de valeur, la participation à la stratégie et
parcours, de la polyvalence, des
la création d’un nouvel environnement interne, au
recrutements)
sein d’une organisation flexible.
 La gestion de la formation (élaboration et
gestion du plan de formation). Contexte et défis : Nous sommes dans un contexte
Une communication interne est également établie, de mondialisation où plusieurs défis s’imposent : Il
par le biais de réunions, informations, procédures, faut demeurer compétitif, améliorer la qualité, la
dialogue social… flexibilité et la rapidité en engageant tous, tout en
utilisant les potentiels et les talents de manière
Faire face aux grandes mutations : gérer adéquate.
autrement les RH :
RQ : Ne jamais licencier un salarié clé. Si pb de P° : Compétences requises des pros de RH :
chômage technique en attendant reprise. Disposer d’attributs personnels, de compétences
Salariés parasites : peuvent être remplacés. de leadership, de gestion et des habiletés
-Mutation des habitudes de travail : fini les 8 fonctionnelles.
heures de travail pendant 5 semaines, les emplois
Orienter les relations, tolérance du stress et du Constats :
changement, communication et influence, gestion -Qd on parle de changement, on pense + à ce
des projets, observation, encadrement… qu’on va perdre plutôt qu’à ce qu’on va gagner 
on cherche à rester dans sa zone de confort 
Les 3 forces en GRH : peur de l’inconnu.
-La mobilisationmobiliser pour adhérer au projet -C’est illusoire d’attendre que qq’un d’en haut de
(Modèle nord-américain)
la hiérarchie change : si le changement ne
-La participationparticiper à la prise de décision
commence pas chez moi, l’organisation ne verra
(Modèle japonais)
jamais le jour  Il peut s’agir d’une personne, d’un
-Le consensus conflictuel institutionnalisé 
pays…
encadrer les conflits par des institutions (Modèle
euro) -Le partage de la richesse et du pouvoir sont 2
choses qui ne changent pas.
3 - Les grands défis de la fonction RH : -Le changement est permanent  adaptabilité
-Internationalisation : gestion multiculturelle importante.
-L’e/se, son image et les attentes de la Sté -La peur oblige la personne à résister face au
-Relations so et négociations collectives changement, à l’incertitude  l’individu craint la
-Mutations technologiques régression pas le changement.
-Incertitudes techno : quels besoin futurs ? -L’individu est plus intéressé par le certain que par
-Evolutions démographiques : gestion des seniors l’incertain.
-Externalisation des pratiques RH. -Les gens veulent le changement mais ne veulent
pas changer.
THEME 2 : LA GRH DE DEMAIN, LES DEFIS
3 types de personnes face au changement :
TRANSVERSAUX
 Le neutre : ne parle pas, ne réagit pas
1- Conduite du changement :  Celui qui dit pq?: perd du temps à se
-Il y a le changement voulu (qui prend du temps) et poser des q ?
le changement brutal  Celui qui se dit pq pas ? : pense
-Réduire l’effectif pour réduire les dépenses et
augmenter la rentabilité Typologie et démarche du changement :
- Restructuration : jamais négociable Brutal/Imposé : Changement de crise :
-Syndrome du deuil suite au changement brutal : Situation la plus dramatique, imprévue  toujours
dure dans le temps et laisse des traces sur LT avoir un plan B Prend 1j à 3 mois
-Reconstruction de la confiance après le drame : Progressif/Imposé : Changement prescrit : Réponse
zéro confiance, zéro synergie, zéro complicité, zéro à des contraintes de l’environnement
unité  e/se sans âme, mort de l’organisation, fin (réglementaire, technologique…)  loi 09/08 qui
du contrat moral  salarié mercenaires, nomades permet la protection des données personnelles
-Il faut ê intelligent et envisager le pire des Pas de négociation possible. EX: Régime des
scénarios pour ne pas ê pris au dépourvu : retraites a été changé de force  6 mois à 1 an
adaptabilité et non dépendance à l’e/se Brutal/Volontaire : Changement adaptatif :
-Les situations de bonheur sont temporaires, il y a Transformation des pratiques et de l’organisation
une alternance entre situation de bonheur et (nouvel outils info, compétences commerciales…)
situation de crise. Prend du temps  6 à 18 mois
Comment aider l’e/se à faire face à ces Progressif/Volontaire : Changement construit :
changements ? Evolutions de l’organisation qui amènent à changer
-La conduite du changement pour changer les les manières dont les acteurs se représentent leur
conduites e/se. On parle de culture clt, marque employeur.
-Une fois le changement de conduites réalisé : tout Prend du temps  1 à 10 ans.
est possible  opportunités, prise de conscience…
Gestion des résistances : -Le monde du W bouleversé par le numérique :
Trois catégories d’acteurs : destruction de pas mal d’emplois  les logiciels
-10% de proactifs, favorables, animés de 3 motifs font tout
-80% de passifs, neutres, en attente de résultats -Le pouvoir des réseaux sociaux : community
-10% d’opposants qui l’affichent ouvertement management
But : Faire basculer au moins 41% des passifs
pour réussir.  Une nouvelle organisation
Zone de confort et d’inconfort :
Lors de l’annonce d’un changement, il y a une CHANGER QUOI ? CUBE DU CHANGEMENT DE
baisse de la zone de confort favorisant la zone H.MINTZBERG
d’inconfort. Changer la stratégie et l’organisation = facile et
Une fois la situation cible atteinte, il y a un visible (Concret)
rebond : on repasse vers la zone de confort. Il faut aller au fond : la partie informelle
L’accompagnement du changement atténue la Le vrai pouvoir= détecter l’informel (Conceptuel)
chute et accélère le rebond. Un cadre qui a travaillé à l’usine peut le détecter : il
Etapes du deuil : y a déjà été.
Choc - Déni – Colère – Peur – Tristesse - Salariés actifs : très réactifs, bcp d’idées, militant
Opposition– Résignation – Négociation – Adhésion (veut garder le même statut)
– Reconstruction personnelle – Reconstruction Salariés passifs : pas d’initiatives, pas de
contextuelle - Récupération propositions
Carte socio dynamique des acteurs :
3 ruptures avec l’équilibre établi :  La meilleure partie = Triangle d’or : ¾ des
-Rupture en termes de visions : Voir le monde soutiens critiques et ¼ des militants 
différemment. s’engagent, coopèrent et prennent
-Rupture en termes de savoir-faire : Faire l’initiativeLes soutiens critiques sont à
autrement et renoncer aux habitudes informer tandis que les militants sont à
-Rupture en termes de relation : Serai-je encore challenger et à réveiller->SYNERGIE
reconnu pour une chose que je ne sais pas encore
faire ? A chaque zone : une stratégie d’approche.
La carte graphique montre d’autres catégories de
Gènes de résistance : 3 cerveaux pour s’opposer : salariés, non reconnus par l’organisme.
-Cerveau reptilien : pour se protéger  gère les
fonctions vitales CHANGER COMMENT ?
-Cerveau limbique : pour gérer les émotions -Etablir un sens de l’urgence : A chaque
-Cerveau néocortex : pour réfléchir, analyser… catastrophe, il faut définir l’urgence  dire la
vérité du danger
Démarche de la conduite du changement : -Créer une coalition pour impulser le changement :
POURQUOI CHANGER ? Intégrer le changement positivement et
-Montée des emplois de Services : Remplacer la P° graduellement  Adhésion – Transformation –
par + d’emplois de Services Evolution
-Changement de composition de la VA : + de -Développer une vision et une stratégie
matériel, de K humain, d’idées -Communiquer la vision du changement
-L’accélération du changement : innovation et -Donner du pouvoir d’action aux acteurs du terrain
flexibilité  R&D : P° par minute  -Initier les victoires à court terme
fonctionnement sans arrêt  MAJ  ê à la pointe -Consolider les acquis et poursuivre les avantages
de la technologie du changement
-Changement dans la référence spatiale des e/ses : -Ancrer les nouvelles approches dans la culture
Mondialisation
Les 3 finalités de la conduite du changement : Le spot pub de Toyota reconnait le W du
Adhérer – Transformer – Evoluer personnel et pas que celui des commerciaux :
Déclencher la boucle d’expérimentation : se derrière chaque fonctionnalité un W immense.
doter de new comportements et expériences.
La connaissance VS l’imagination :
Les 4 logiques de la nouvelle révolution : La connaissance est limitée, provisoire et
-L’immatérialité : Le recours croissant à représente une prison mentale.
l’intelligence comme source principale L’imagination est plus importante que la
d’innovation connaissance.
-L’intériorité : Externalisation et recentrage sur les Groupe de travail : lieu privilégié pour susciter la
niches à forte VA création.
-La frugalité : Réduire la complication et retour au
fonctionnement simple avec des organisations Règles de la créativité :
plates et souples. L’innovation est une attitude rebelle, un
-La complexité : le fonctionnement en réseau et en dérèglement des mentalités et une désobéissance
joint venture. à la règle qui réussit  Faire autrement.
L’échec ne doit pas être un obstacle.
CHANGER VERS QUOI ? EX : Thomas Edison a trouvé 2000 façons de ne pas
Points communs des e/ses apprenantes et faire une ampoule  Jamais un échec.
innovatrices :
-Elles sont visionnaires L’homme au cœur de l’innovation :
-Employés employables Innovation commence par l’innovation dans la
-Des structures dématérialisées gestion des hô et des équipes (=management).
-Valorisation du K humain
-Attirent les meilleurs talents Comment manager l’innovation ?
-Favoriser l’expression et le doit à la différence
2- L’innovation et la création de la valeur : -Développer la créativité des équipes
Changement : incertitudes -Mettre en place des règles de vie démocratiques
Innovation : changement positif  P° d’idées -S’ouvrir à une conception citoyenne.
Conditions la + importante pour l’innovation :
Constats : qu’elle se fasse dans la liberté et la démocratie.
La course aux diplômes élimine des profils moyens
tués sur le chemin. L’innovation Mix : Les 3C :
Les élites : considérés comme ceux ayant des -Créativité : gestion créative des RH
diplômes BAC+6 et plus  non représentatif. -Client : marketing de l’innovation
Innovation et créativité non pris en compte. -Coûts : rentabilité des projets innovateurs

Management de la créativité : Les 3 facteurs de vieillissement précoce de l’e/se :


Organisation créative= -Paresse : volontaire  se désactiver malgré ses
 Un bon climat de pensée créative capacités
 Un système de communicat° des idées -Peur : légitimise la paresse
 Système de tranformation des idées en -Ignorance
innovations
Il faut revendiquer son W, idées et créations. Les 3 antidotes pour éviter ce vieillissement :
EX : Toyota récolte chaque année 50 000 idées -Energie : motivation
dont 45 000 sont utilisées  Un simple technicien -Méthode : meilleur moyen= la science et la
apporte une idée qui monte vers les représentants. conscience  canaliser ses expérimentations
-Talent : = énergie + méthode
Mission de tout manager : Deux démarches :
Aligner valeurs, compétences et émotions. -Une démarche prévisionnelle à MT et LT : La GPEC
 Permet de donner le meilleur -Une démarche de flexibilité à court terme

3- SIRH et mesure de la performance sociale : GPEC ?


Il s’agit de se projeter dans l’avenir et d’imaginer
Définition :système gérant un ensemble de briques les réponses « compétences »
logicielles permettant l’automatisation d’un
 La GPEC lie les actions RH à la stratégie de
certain nb de tâches liées à la GRH et de partager
l’entreprise.
l’info avec les acteurs internes et externes.
 Elle anticipe les besoins futurs (emplois,
compétences, outils).
Types de briques logicielles :  Elle (ré)-implique les employés dans leur
-Gestion administrative du personnel relation au travail.
-Tableaux de bord sociaux  Elle devient un domaine de négociation
-Plateforme de formation collective.
-Gestion des carrières, compétences et de la paie GRH orientée vers l’avenir.
-Gestion du temps et des activités.
Portail RH permet de W en mode collaboratif 3 risques dans l’e/se :
-Risque e/se : compétence clé
Les services offerts au sein d’un SIRH ? -Risque poste : poste clé
-Les S liés aux tâches les plus administratives -Risque salarié : employabilité, offres, bien côté et
-Les S liés à la carrière du salarié demandé ?
-Les procédures internes
Objectifs de la GPEC :
Externalisation : -Employabilité des salariés : compétence, poste clé
Le SIRH est une externalisation d’un S RH   non licenciable  flexibilité  recherche du
département non lié à la P° pour garder le cœur de nouveau
métier. -Réduction des coûts et des risques : pour chaque
poste clé et compétence clé  préparer un plan de
THEME 3 : LA GESTION INTEGREE DES RH
succession (relève)
-Planifier : La Gestion des compétences : GPEC -Efficience de la formation : utile
-Attirer -Avantage compétitif face à la concurrence
-Reconnaitre
-Développer Passage de la GPE à la GPEC :
-Conserver Passage de l’approche quantitative  logique de
poste, de qualification et de classification, à une
Philosophie de la GPEC : approche qualitative  approche logique de
Si l’e/se est vivante, c’est grâce à la contribution de compétences et de contribution à la performance
tous ses membres. de l’entreprise.
1 membre malade= système malade= collectivisme Loi Borloo (18/01/2005) : Négociation et mise en
place d’un dispositif de GPEC pour des entreprises
Prospective RH : De la logique de poste à la de plus de 300 salariés.
gestion des compétences : Pour le législateur :
La vraie compétence appartient au salarié alors - Eviter les licenciements en traitant Les
que le poste appartient à l’e/se. problématiques en amont
Avec le dév des compétences, on peut faire - Le PSE n’intervient qu’en cas de défaillance du
basculer la pesée des postes vers la compétence. dispositif de GPEC
Pour l’employeur :
Comment anticiper en GRH ? - Assurer l’employabilité de ses salariés
Pour pouvoir anticiper, il faut savoir vers où on va. Indépendamment de ses choix stratégiques
- La GPEC sert à éviter des restructurations brutales Il faut réaliser une communication sur la politique
et impliquer les acteurs (bilan professionnel,
Les enjeux de la GPEC : conseil en orientation, projet pro individuel…)
-Visibilité à MT de la stratégie de l’entreprise La démarché doit bien évidemment contenir une
-Conserver et développer les compétences étape de suivi et de contrôle par la suite.
indispensables à la satisfaction des clients  La démarche individuelle repose sur l’analyse des
succession  K savoir attentes et des compétences, sur la réalisation
-Développer l’employabilité des salariés d’un bilan de compétences et sur l’élaboration du
-Utiliser de manière optimale et pertinente les
projet de vie.
dispositifs de formation  codév et coévolut°
Salarié prend seul ses décisions
-Prévoir et accompagner les évolutions des
salariées, en interne ou en externe
Démarche individuelle partie sur deux volets :
Etapes clés de la démarche :
-Employabilité interne (Appropriation individuelle,
-Identification des métiers et leurs évolutions :
Intégration) : On suit l’intégration, on gère la
stratégie, structure, compétences et métiers
candidature interne et on met en place un
d’avenir.
programme individuel de développement.
-Analyse quantitative des ressources de
-Employabilité externe (Outplacement (DCI), CDD,
l’entreprise : âge moyen de l’effectif, pyramide des
Essaimage, Formation qualifiante) :Egalement suivi
âges, nombre de démissions, de licenciements, de
de l’intégration, adéquation profil/poste,
départs en retraite, connaître la politique de
prospection du marché et plan d’action.
promotion, analyser les flux (d’où viennent les
salariés ? Combien de temps restent-ils ?)
Les outils de la GPEC :
Phase 1 : inventaires des outils de base
Analyse quantitative des ressources de l’e/se:
Répertorier les outils (données sociales, définitions
Importance de mettre en place :
de fonctions, classification de poste…).
-Qq entrés : recrutement, promotion, mobilité
Phase 2 : Cartographie de l’emploi des postes et
interne
des métiers
-Plsr sorties :
Elaborer, classer et structurer une cartographie des
 Accompagnées : licenciements,
postes et métiers.
préretraite, mobilité interne, promotion,
Phase 3 : Le référentiel de compétences
essaimage
L’élaborer et le placer au cœur de la politique RH.
 Naturelles : démission, retraite, décès
Phrase 4 : Les modes d’entrées dans la GPEC
Identifier le ou les modes d’entrées les plus
Différence entre GRH de contrainte et GRH de
adaptés pour mettre en œuvre la GPEC.
contribution :
Dire la vérité pour avoir des salariés acteurs et faire
On distingue 3 types d’outils :
face ensemble aux changements.
Outils de connaissance de l’état actuel de
l’entreprise : emplois existants, conditions d’accès
Démarche GPEC :
et passerelles entre emplois, principales
Dans le cadre d’une gestion collective :
compétences requises par emploi.
La GPEC se met en place sur la base des
Outils d’anticipation : anticiper l’évolution des
orientations stratégiques de l’entreprise, on évalue
emplois actuels, anticiper les besoins futurs.
ce dont on dispose aujourd’hui : emplois actuels et
Outils de suivi : tableau de bord : effectifs,
ressources disponibles, et on analyse les besoins
pyramide, départs.., et indicateurs de veille.
futurs et les ressources futurs.
Ensuite on élabore un diagnostic des écarts et on
Agir avec compétence :
met en place une politique d’adaptation selon nos
-Vouloir agir : Susciter les motivations vers le but
orientations.
-Savoir agir : Développer les ressources de la
Dans le cadre de la gestion individuelle :
personne
-Occasion d’agir : Saisir ou provoquer l’occasion
Pouvoir agir : Développer les ressources de la Contexte difficile ne doit pas être l’alibi de
situation manque de compétences.
Quand on peut agir ni sur le contexte ni sur les
Avoir des compétences ne signifie pas être autres, on agit sur soi.
compétent.
La compétence n’existe que dans l’action et dans THEME 4 : DOTATION EN RH, COMMENT
l’interaction avec son milieu. Son exercice est ATTIRER LES MEILLEURS TALENTS ?
indispensable pour qu’elle se maintienne, et elle
ne peut être séparée des conditions de son mise Constats :
œuvre. -Pénurie de compétences et chômage élevé
-Personnes en âge d’activité sans W
3 dimensions de la compétence : -Plus de 80 000 postes offerts sans candidats 
-Avoir des ressources : Le savoir, ressources Incompatibilité de l’O et de la D
physiques et intellectuelles. -Pour les jeunes talentueux sans expérience: on
-La pratique : On ne peut pas dire que je suis déroule le tapis rouge  recherchés
compétent si je ne pratique pas. -Pb : Formation dans des métiers en disparition ou
-Réflexivité (remise en cause) : autoévaluation, non disponibles sur le marché  Aller à
autocritique. Sans elle : on stagne. l’Université ne garantit pas un contrat à la sortie
-E/ses doivent intervenir au niveau de l’école.
Evaluation de la compétence : -Reconversion : nécessaire pour s’adapter
-Pratique : C’est le comment, la manière de -Identité intellectuelle  Identité pro  Identité
procéder qui produit de la valeur ajoutée. so (5ème niveau des besoins de Maslow)
Maintien de la compétence par l’action.
Reproduction constante de bonnes pratiques
dans la durée.
Savoir : C’est un ensemble de connaissances plus Stratégies de dotation :
au moins systématisées, adaptées, remises en  Attirer : Visions, missions, valeurs
question. Faire connaitre la mq, l’e/se  faire des
Le savoir est provisoire ; il se construit. propositions aux talentueux : stages, contrats…
Caractéristiques personnelles : Dispositions  Recruter : Adéquation profil/poste
naturelles ou acquises qui permettent à une Recrutement # Embauche.
personne d’agir ou de réagir dans une situation, Embauche : signer un contrat de W.
d’une façon qui lui est propre. Recrutement : commercial = recherche de
Une identité professionnelle. compétences pour vendre un poste.
Rechercher les retours d‘images= cadeaux.  Conserver : Rôle clé du responsable direct
Motivation : Ce qui donne de l’énergie et pousse à Il faut conserver un salarié clé/talentueux pour lui
agir, ce qui détermine les comportements d’une attribuer un poste de responsabilité après.
personne. Encrage culturel = meilleur moyen de conserver 
Auto motivation. notion de famille  stabilité.
= principe actif des compétences futures  Développer : Bâtir une culture alignée sur
Résultat : concrétise les bonnes pratiques. la vision et les valeurs de l’e/se
Le résultat s’observe, se mesure par des Il faut viser le poste d’arrivée, la
indicateurs dans le cadre de l’objectif, par des professionnalisation, la compétence et la
standards de performance dans le cadre des compétitivité que ce soit pour rester à l’e/se ou
activités du poste. pour la quitter  ê nomade, flexible.
« Un arbre fruitier sans fruit ne vaut rien, on le
coupe ». Loi des 5 fautes progressives :
Contexte : C’est l’environnement dans lequel 1ère :Ne pas savoir que des personnes compétentes
s’inscrit la compétence d’une personne et qui aussi existent dans l’organisation
la façonne.
2ème :Savoir qu’elles existent mais ne pas les «  Faire différemment des autres :
utiliser » singularité et style
3ème :Les « utiliser » mais dans le mauvais sens Prise d’initiatives et de risques : Idées +
Mauvais profilage  Erreur d’affectation Application
4ème : Utiliser les personnes compétentes mais sans
aide ni encadrement  les tâches demandées Emergence du management des talents :
dépassent leurs compétences -Raréfaction des compétences
5ème : Les laisser partir érosion du K humain  -Visibilité de la performance individuelle
les meilleurs partent et les mauvais restent. -Changement permanent et rapide
-Besoin d’implication des personnes
Les principaux motifs de départ des salariés : -Valorisation des différences
-Supérieur hiérarchique De l’adaptation des personnes aux emplois à
-Conditions de W, charge excessive, erreurs l’adaptation des emplois aux personnes ?
d’affectation
-Pas de perspectives d’évolution Le paysage du talent :
-Rémunération -Passion (Expression)
-Excellence (Réputation)
3 critères d’attractivité de l’e/se : -Exigence (Réputation)
Correspondent au critère de maintien d’un couple. -Différence (Style)
 Projet : Présent (rémunération, sécurité)
ET Futur (perspectives, carrière) Recruter :
 Passion : î de l’emploi, Dév, flexibilité -Problématique de la dotation : Chasse aux
 Cohésion : Ambiance au W, management, nouveaux talents ou dév du K humain : Quel est le
reconnaissance. meilleur levier de croissance ?

Comment attirer les talents ? -3 modèles :


Selon niveau de rémunération et image de l’e/se  Modèle Noria : Réduction de la masse
Nv de Image positive Image négative salariale  Remplacer les anciens qui
rém/Image touchent le plus par des nouveaux.
de l’e/se  Modèle Adjuvant
Rém E/ses dominent le E/se qui compensent
élevée marché au nv image négative par
Importance pour la réussite de la dotation RH :
salarial, climat et rém élevée
culture de l’e/se 1) Déf des besoins 50%
Rém faible E/ses qui E/ses en risques 2) Prospection et sélection 20%
compensent nv élevés pour attirer 3) Intégration et encadrement 30%
de rém faible par les meilleurs profils
d’autres éléments Les exigences des employeurs :
Polyvalence – Adaptation – Initiative – Valeurs
L’équation des talents : morales – Ouverture d’esprit – Motivation – Esprit
Talent=Compétences X Performance X Leadership de création et de curiosité – Performance…
-Compétences rares Environnement le plus recherché par les lauréats :
-Résultats exceptionnels Style de management (encadrement, aide,
-Talent reconnaissance...) – Rémunération – Notoriété –
Secteur d’activités – Implantation internationale –
Définition du talent : Avantages so – Taille – Relations perso
Talent= Excellence + Différence
Avoir du talent= Avis des responsables RH :
 Faire mieux que les autres : comparaison
et compétition
-Points forts : polyvalence, savoirs techniques et  Réserve: POTENTIEL + & PERFORMANCE –
managériaux, maitrise des outils de gestion, Performance < à ce qui est attendu, potentiel non
maitrise des TEC, état d’esprit d’e/se, pragmatisme utilisé
-Points faibles : maitrise faible des langues, Changer de fonctions, proposer de new activités,
relationnel peu développé, syndrome des cadres, rechercher les motivat°, meilleure reconnaissance.
savoir-ê peu développé, savoir devenir quasi  Freins :POTENTIEL – & PERFORMANCE –
absent, mobilité sur le court terme. Performance < à ce qui est attendu, potentiel non
SC : diplôme = W = salaire = statut so détecté
Obj très CT, management de proximité, actions
Le management par les métiers sensibles : de formation, mesurer écarts régulièrement
Garder : les métiers stratégiques, les métiers en  Etoile :POTENTIEL + & PERFORMANCE +
émergence Performance dépassant les objectifs durablement,
Ne pas garder : les métiers en transformation, les potentiel d’évolution
métiers à risques, les métiers en disparition Obj ambitieux, autonomie, expérimentation
Métiers stratégiques=métiers sensibles=niche dans des situations nouvelles, fidélisation.

Méthode Captalents:
-Talents en péril : Pas de savoir devenir – Savoir
agir  Ne pas recruter : accompagner dans le
changement d’attitude ou de mission.
-Talents rares : Savoir agir – Savoir devenir 
Recruter : confier des projets intéressants
-Talents cachés : Pas de savoir devenir – Pas de
savoir agir  Erreur de casting : ne pas recruter ou
changer d’env + accompagner pour dévoiler talent
-Graines de talent : Pas de savoir agir – Savoir
devenir  Recruter : bâtir un plan d’intégration et
former
La gestion des hauts potentiels :
Déf :Pronostic sur les possibilités d’une personne
pour accéder à un niveau de responsabilité
supérieur dans son propre métier ou d’évoluer
dans un autre métier dans un niveau hiérarchique
supérieur ou équivalent.
Potentiel +

Réserve Etoile

Freins Pilier
-

- Performance +
Grille des profils types :
 Pilier : POTENTIEL – & PERFORMANCE +
Performance > à ce qui est attendu, potentiel non
repéré
Valoriser la contribution, maintenir les compét,
rémunération incitation, reconnaitre.