THEME 1 : LA GRH DANS SON CONTEXTE : LES Pour chaque problème, on trouve une solution

GRANDES MUTATIONS adéquate.

2- Les paradigmes dominant en GRH :

1- Les 3 modèles de référence en GRH :  Paradigme 19ème siècle :
 Modèle instrumental de la GRH: Faibles exigence de flexibilité chez les individus
Fondé sur une hypothèse de convergence naturelle et l’entreprise
entre les dimensions éco, so  de la société dans Sensibilité aux besoins des clients et employés
son ensemble. Organisation basée sur la P°
La GRH est une fonction technique au S des Orientation Employé/Clt
objectifs de rentabilité financière.  Paradigme 20ème siècle :
Outils RH standards : la pesée des postes, la Faible exigence de flexibilité chez les individus et
classification et le référentiel d’emploi. forte chez l’entreprise
Paradigme fonctionnaliste basé sur l’ordre, Sensibilité aux besoins des clients
l’harmonie et le consensus. Organisation axée sur le marché
Employé accepte salaire misérable et le Orientation clt
responsable est content  win-win  Paradigme 21ème siècle :
-Pas de grèves, pas de revendications Fortes exigences de flexibilité chez les individus
-A chaque pb une solution sans effort, sans et l’entreprise
changements de conduite. Sensibilité aux besoins des clients et employés
-Tout s’achète : l’harmonie, l’ordre, l’accord, la Structure personnalisée
tranquillité. Clt exigeant et volatile : e/se n’a plus le droit à
Exemple : FORD : L’employé est un simple l’erreur  effort de fidélisation des clts et
mercenaire qui n’intervient pas au sein de employés.
l’entreprise et qui se contente de faire son travail.
 Modèle de l’arbitrage manageriel: Modèle productif dominant :
Les enjeux des # acteurs sont divergents et il Taylorien Flexible
convient de réduire ces divergences: L’e/se est un Contexte P° et conso de Coût, qlité, délai,
construit social GRH = fonction partagée. stratégique masse variété, innovat°
Paradigme fonctionnaliste basé sur la régulation Contexte Opérations et Adaptation aux
organisationnel tâches événements
employeur/employé. (Marge de négociation)
Négociation so Compromis fordien Crise de régulation
-Modèle de référence = CROZIER ET FRIEDBERG :
Entre l’employé et Négociations pour
Remise en cause du modèle social : Salarié a le l’employeur les changements.
droit de négocier, de résister et de dire non. WinWin
Salariés commencent à devenir conscients de leur Gestion de la Gestion du Gestion des RH
pouvoir en tant qu’acteurs. Main d’œuvre personnel basée basée sur les
Les solutions prêt-à-porter n’existent pas  sur le poste compétences
solutions sur mesure : négociations syndicales,
salariés acteurs, conventions collectives… Les 3 dimensions RH :
ONG représentant et défendant les salariés.  Quantitative : Effectif, rémunération,
durée du travail, administration…
 Modèle de la gest° des contradictions:
 Qualitative : Compétences, formation,
Divergence de l’efficacité éco et so.
carrière, relations sociales, informations…
Les divergences entre les acteurs sont considérées
 Humaine : Motivation, communication,
comme plus essentielles et ne seront jamais
employabilité…
réduites définitivement.
Paradigme de la complexité basé sur l’alternance
entre ordre et désordre
Pas d’équilibre GRH à la carte (Sur mesure).
3 rôles de la fonction RH :
 Organiser : Accompagner et partager la
stratégie de l’entreprise pour donner de la
cohérence (harmonie avec le métier, la
mission et la vision stratégique de
l’entreprise).
 Administrer : Optimiser les processus. On
cherche à professionnaliser la gestion du
personnel pour entretenir la confiance.
Transparence : dire la vérité= pt de départ.
 Développer : Mobiliser les compétences,
en cherchant à offrir des possibilités
d’évolution.
Une fois confiance et vérité en place :
développement atteint.
Système de gestion intégré des RH :
Caractérisé par un leadership facilitateur, entouré
de 4 missions :
-Conserver : la santé et la sécurité, la rémunération
et les avantages sociaux, l’organisation du travail…
-Planifier : la planification stratégique et
organisationnelle, planification des carrières…
-Attirer : recrutement, sélection, accueil et
orientation…
-Développer : évaluer les rendements, former…
La réalité de la fonction RH :
-On administre les RH en gérant :
 Le personnel (temps de travail, effectifs,
aspect social)
 Les salaires (la rémunération fixe et
variable).
-Le développement se fait par :
 La gestion des ressources (description de
postes, évaluation des emplois, politique
de rémunération)
 La gestion des carrières (gestion des
parcours, de la polyvalence, des
recrutements)
 La gestion de la formation (élaboration et
gestion du plan de formation).
Une communication interne est également établie,
par le biais de réunions, informations, procédures,
dialogue social…
Faire face aux grandes mutations : gérer
autrement les RH :
RQ : Ne jamais licencier un salarié clé. Si pb de P° :
chômage technique en attendant reprise.
Salariés parasites : peuvent être remplacés.
-Mutation des habitudes de travail : fini les 8
heures de travail pendant 5 semaines, les emplois
à vie, les rémunérations fixes et les relations
hiérarchiques.
-La norme est devenue l’éducation permanente, la
reprise d’une formation, le changement d’emploi
voire même de carrière.
-Il y a eu également un développement d’intranet,
une gestion individualisée des carrières, et la
parution d’emplois précarisés (Intérim, CDD,
emploi jetable, zapping social).
ZS :Le fait d’abandonner un projet à la dernière
minute au profit d’une meilleure opportunité qui
s’est présentée.
-De nouvelles formes d’emplois ont vu le jour :
emplois de service, emplois de savoir, emplois
atypiques, mobilité internationale, externalisation,
entrepreneuriat, auto-entrepreneuriat…
Un nouveau rapport au temps et à l’espace
professionnel :
Les modes de travail qui vont le plus se développer
dans les 5 prochaines années : le télétravail, la
collaboration avec les clients et les fournisseurs,
ainsi que le travail en mode projet et le travail
international à distance, et dans une moindre
mesure la sous-traitance et la mobilité
géographique internationale.
Compétences recherchées :
 Techniques : Relation client, innovation et
technologie digitale.
 Comportementales : Adaptabilité, gestion
du stress et travail en équipe.
Les changements environnementaux ont un effet
sur le système de GRH, passé d’un traditionnel
caractérisé par le contrôle, le respect des
politiques et le maintien du statut quo (établi), à
un système contemporain caractérisé par la
création de valeur, la participation à la stratégie et
la création d’un nouvel environnement interne, au
sein d’une organisation flexible.
Contexte et défis : Nous sommes dans un contexte
de mondialisation où plusieurs défis s’imposent : Il
faut demeurer compétitif, améliorer la qualité, la
flexibilité et la rapidité en engageant tous, tout en
utilisant les potentiels et les talents de manière
adéquate.
Compétences requises des pros de RH :
Disposer d’attributs personnels, de compétences
de leadership, de gestion et des habiletés
fonctionnelles.
Orienter les relations, tolérance du stress et du
changement, communication et influence, gestion
des projets, observation, encadrement…
Les 3 forces en GRH :
-La mobilisationmobiliser pour adhérer au projet
(Modèle nord-américain)
-La participationparticiper à la prise de décision
(Modèle japonais)
-Le consensus conflictuel institutionnalisé 
encadrer les conflits par des institutions (Modèle
euro)
3 - Les grands défis de la fonction RH :
-Internationalisation : gestion multiculturelle
-L’e/se, son image et les attentes de la Sté
-Relations so et négociations collectives
-Mutations technologiques
-Incertitudes techno : quels besoin futurs ?
-Evolutions démographiques : gestion des seniors
-Externalisation des pratiques RH.
THEME 2 : LA GRH DE DEMAIN, LES DEFIS
TRANSVERSAUX
1- Conduite du changement :
-Il y a le changement voulu (qui prend du temps) et
le changement brutal
-Réduire l’effectif pour réduire les dépenses et
augmenter la rentabilité
- Restructuration : jamais négociable
-Syndrome du deuil suite au changement brutal :
dure dans le temps et laisse des traces sur LT
-Reconstruction de la confiance après le drame :
zéro confiance, zéro synergie, zéro complicité, zéro
unité  e/se sans âme, mort de l’organisation, fin
du contrat moral  salarié mercenaires, nomades
-Il faut ê intelligent et envisager le pire des
scénarios pour ne pas ê pris au dépourvu :
adaptabilité et non dépendance à l’e/se
-Les situations de bonheur sont temporaires, il y a
une alternance entre situation de bonheur et
situation de crise.
Comment aider l’e/se à faire face à ces
changements ?
-La conduite du changement pour changer les
conduites
-Une fois le changement de conduites réalisé : tout
est possible  opportunités, prise de conscience…
Constats :
-Qd on parle de changement, on pense + à ce
qu’on va perdre plutôt qu’à ce qu’on va gagner 
on cherche à rester dans sa zone de confort 
peur de l’inconnu.
-C’est illusoire d’attendre que qq’un d’en haut de
la hiérarchie change : si le changement ne
commence pas chez moi, l’organisation ne verra
jamais le jour  Il peut s’agir d’une personne, d’un
pays…
-Le partage de la richesse et du pouvoir sont 2
choses qui ne changent pas.
-Le changement est permanent  adaptabilité
importante.
-La peur oblige la personne à résister face au
changement, à l’incertitude  l’individu craint la
régression pas le changement.
-L’individu est plus intéressé par le certain que par
l’incertain.
-Les gens veulent le changement mais ne veulent
pas changer.
3 types de personnes face au changement :
 Le neutre : ne parle pas, ne réagit pas
 Celui qui dit pq?: perd du temps à se
poser des q ?
 Celui qui se dit pq pas ? : pense
Typologie et démarche du changement :
Brutal/Imposé : Changement de crise :
Situation la plus dramatique, imprévue  toujours
avoir un plan B Prend 1j à 3 mois
Progressif/Imposé : Changement prescrit : Réponse
à des contraintes de l’environnement
(réglementaire, technologique…)  loi 09/08 qui
permet la protection des données personnelles
Pas de négociation possible. EX: Régime des
retraites a été changé de force  6 mois à 1 an
Brutal/Volontaire : Changement adaptatif :
Transformation des pratiques et de l’organisation
(nouvel outils info, compétences commerciales…)
Prend du temps  6 à 18 mois
Progressif/Volontaire : Changement construit :
Evolutions de l’organisation qui amènent à changer
les manières dont les acteurs se représentent leur
e/se. On parle de culture clt, marque employeur.
Prend du temps  1 à 10 ans.
Gestion des résistances :
Trois catégories d’acteurs :
-10% de proactifs, favorables, animés de 3 motifs
-80% de passifs, neutres, en attente de résultats
-10% d’opposants qui l’affichent ouvertement
But : Faire basculer au moins 41% des passifs
pour réussir.
Zone de confort et d’inconfort :
Lors de l’annonce d’un changement, il y a une
baisse de la zone de confort favorisant la zone
d’inconfort.
Une fois la situation cible atteinte, il y a un
rebond : on repasse vers la zone de confort.
L’accompagnement du changement atténue la
chute et accélère le rebond.
Etapes du deuil :
Choc - Déni – Colère – Peur – Tristesse -
Opposition– Résignation – Négociation – Adhésion
– Reconstruction personnelle – Reconstruction
contextuelle - Récupération
3 ruptures avec l’équilibre établi :
-Rupture en termes de visions : Voir le monde
différemment.
-Rupture en termes de savoir-faire : Faire
autrement et renoncer aux habitudes
-Rupture en termes de relation : Serai-je encore
reconnu pour une chose que je ne sais pas encore
faire ?
Gènes de résistance : 3 cerveaux pour s’opposer :
-Cerveau reptilien : pour se protéger  gère les
fonctions vitales
-Cerveau limbique : pour gérer les émotions
-Cerveau néocortex : pour réfléchir, analyser…
Démarche de la conduite du changement :
POURQUOI CHANGER ?
-Montée des emplois de Services : Remplacer la P°
par + d’emplois de Services
-Changement de composition de la VA : + de
matériel, de K humain, d’idées
-L’accélération du changement : innovation et
flexibilité  R&D : P° par minute 
fonctionnement sans arrêt  MAJ  ê à la pointe
de la technologie
-Changement dans la référence spatiale des e/ses :
Mondialisation
-Le monde du W bouleversé par le numérique :
destruction de pas mal d’emplois  les logiciels
font tout
-Le pouvoir des réseaux sociaux : community
management
 Une nouvelle organisation
CHANGER QUOI ? CUBE DU CHANGEMENT DE
H.MINTZBERG
Changer la stratégie et l’organisation = facile et
visible (Concret)
Il faut aller au fond : la partie informelle
Le vrai pouvoir= détecter l’informel (Conceptuel)
Un cadre qui a travaillé à l’usine peut le détecter : il
y a déjà été.
Salariés actifs : très réactifs, bcp d’idées, militant
(veut garder le même statut)
Salariés passifs : pas d’initiatives, pas de
propositions
Carte socio dynamique des acteurs :
 La meilleure partie = Triangle d’or : ¾ des
soutiens critiques et ¼ des militants 
s’engagent, coopèrent et prennent
l’initiativeLes soutiens critiques sont à
informer tandis que les militants sont à
challenger et à réveiller->SYNERGIE
A chaque zone : une stratégie d’approche.
La carte graphique montre d’autres catégories de
salariés, non reconnus par l’organisme.
CHANGER COMMENT ?
-Etablir un sens de l’urgence : A chaque
catastrophe, il faut définir l’urgence  dire la
vérité du danger
-Créer une coalition pour impulser le changement :
Intégrer le changement positivement et
graduellement  Adhésion – Transformation –
Evolution
-Développer une vision et une stratégie
-Communiquer la vision du changement
-Donner du pouvoir d’action aux acteurs du terrain
-Initier les victoires à court terme
-Consolider les acquis et poursuivre les avantages
du changement
-Ancrer les nouvelles approches dans la culture
Les 3 finalités de la conduite du changement :
Adhérer – Transformer – Evoluer
Déclencher la boucle d’expérimentation : se
doter de new comportements et expériences.
Les 4 logiques de la nouvelle révolution :
-L’immatérialité : Le recours croissant à
l’intelligence comme source principale
d’innovation
-L’intériorité : Externalisation et recentrage sur les
niches à forte VA
-La frugalité : Réduire la complication et retour au
fonctionnement simple avec des organisations
plates et souples.
-La complexité : le fonctionnement en réseau et en
joint venture.
CHANGER VERS QUOI ?
Points communs des e/ses apprenantes et
innovatrices :
-Elles sont visionnaires
-Employés employables
-Des structures dématérialisées
-Valorisation du K humain
-Attirent les meilleurs talents
2- L’innovation et la création de la valeur :
Changement : incertitudes
Innovation : changement positif  P° d’idées
Constats :
La course aux diplômes élimine des profils moyens
tués sur le chemin.
Les élites : considérés comme ceux ayant des
diplômes BAC+6 et plus  non représentatif.
Innovation et créativité non pris en compte.
Management de la créativité :
Organisation créative=
 Un bon climat de pensée créative
 Un système de communicat° des idées
 Système de tranformation des idées en
innovations
Il faut revendiquer son W, idées et créations.
EX : Toyota récolte chaque année 50 000 idées
dont 45 000 sont utilisées  Un simple technicien
apporte une idée qui monte vers les représentants.
Le spot pub de Toyota reconnait le W du
personnel et pas que celui des commerciaux :
derrière chaque fonctionnalité un W immense.
La connaissance VS l’imagination :
La connaissance est limitée, provisoire et
représente une prison mentale.
L’imagination est plus importante que la
connaissance.
Groupe de travail : lieu privilégié pour susciter la
création.
Règles de la créativité :
L’innovation est une attitude rebelle, un
dérèglement des mentalités et une désobéissance
à la règle qui réussit  Faire autrement.
L’échec ne doit pas être un obstacle.
EX : Thomas Edison a trouvé 2000 façons de ne pas
faire une ampoule  Jamais un échec.
L’homme au cœur de l’innovation :
Innovation commence par l’innovation dans la
gestion des hô et des équipes (=management).
Comment manager l’innovation ?
-Favoriser l’expression et le doit à la différence
-Développer la créativité des équipes
-Mettre en place des règles de vie démocratiques
-S’ouvrir à une conception citoyenne.
Conditions la + importante pour l’innovation :
qu’elle se fasse dans la liberté et la démocratie.
L’innovation Mix : Les 3C :
-Créativité : gestion créative des RH
-Client : marketing de l’innovation
-Coûts : rentabilité des projets innovateurs
Les 3 facteurs de vieillissement précoce de l’e/se :
-Paresse : volontaire  se désactiver malgré ses
capacités
-Peur : légitimise la paresse
-Ignorance
Les 3 antidotes pour éviter ce vieillissement :
-Energie : motivation
-Méthode : meilleur moyen= la science et la
conscience  canaliser ses expérimentations
-Talent : = énergie + méthode
Mission de tout manager :
Aligner valeurs, compétences et émotions.
 Permet de donner le meilleur
3- SIRH et mesure de la performance sociale :
Définition :système gérant un ensemble de briques
logicielles permettant l’automatisation d’un
certain nb de tâches liées à la GRH et de partager
l’info avec les acteurs internes et externes.
Types de briques logicielles :
-Gestion administrative du personnel
-Tableaux de bord sociaux
-Plateforme de formation
-Gestion des carrières, compétences et de la paie
-Gestion du temps et des activités.
Portail RH permet de W en mode collaboratif
Les services offerts au sein d’un SIRH ?
-Les S liés aux tâches les plus administratives
-Les S liés à la carrière du salarié
-Les procédures internes
Externalisation :
Le SIRH est une externalisation d’un S RH 
département non lié à la P° pour garder le cœur de
métier.
THEME 3 : LA GESTION INTEGREE DES RH
-Planifier : La Gestion des compétences : GPEC
-Attirer
-Reconnaitre
-Développer
-Conserver
Philosophie de la GPEC :
Si l’e/se est vivante, c’est grâce à la contribution de
tous ses membres.
1 membre malade= système malade= collectivisme
Prospective RH : De la logique de poste à la
gestion des compétences :
La vraie compétence appartient au salarié alors
que le poste appartient à l’e/se.
Avec le dév des compétences, on peut faire
basculer la pesée des postes vers la compétence.
Comment anticiper en GRH ?
Pour pouvoir anticiper, il faut savoir vers où on va.
Deux démarches :
-Une démarche prévisionnelle à MT et LT : La GPEC
-Une démarche de flexibilité à court terme
GPEC ?
Il s’agit de se projeter dans l’avenir et d’imaginer
les réponses « compétences »
 La GPEC lie les actions RH à la stratégie de
l’entreprise.
 Elle anticipe les besoins futurs (emplois,
compétences, outils).
 Elle (ré)-implique les employés dans leur
relation au travail.
 Elle devient un domaine de négociation
collective.
GRH orientée vers l’avenir.
3 risques dans l’e/se :
-Risque e/se : compétence clé
-Risque poste : poste clé
-Risque salarié : employabilité, offres, bien côté et
demandé ?
Objectifs de la GPEC :
-Employabilité des salariés : compétence, poste clé
 non licenciable  flexibilité  recherche du
nouveau
-Réduction des coûts et des risques : pour chaque
poste clé et compétence clé  préparer un plan de
succession (relève)
-Efficience de la formation : utile
-Avantage compétitif face à la concurrence
Passage de la GPE à la GPEC :
Passage de l’approche quantitative  logique de
poste, de qualification et de classification, à une
approche qualitative  approche logique de
compétences et de contribution à la performance
de l’entreprise.
Loi Borloo (18/01/2005) : Négociation et mise en
place d’un dispositif de GPEC pour des entreprises
de plus de 300 salariés.
Pour le législateur :
- Eviter les licenciements en traitant Les
problématiques en amont
- Le PSE n’intervient qu’en cas de défaillance du
dispositif de GPEC
Pour l’employeur :
- Assurer l’employabilité de ses salariés
Indépendamment de ses choix stratégiques
- La GPEC sert à éviter des restructurations brutales Il faut réaliser une communication sur la politique
et impliquer les acteurs (bilan professionnel,
Les enjeux de la GPEC : conseil en orientation, projet pro individuel…)
-Visibilité à MT de la stratégie de l’entreprise La démarché doit bien évidemment contenir une
-Conserver et développer les compétences étape de suivi et de contrôle par la suite.
indispensables à la satisfaction des clients  La démarche individuelle repose sur l’analyse des
succession  K savoir attentes et des compétences, sur la réalisation
-Développer l’employabilité des salariés d’un bilan de compétences et sur l’élaboration du
-Utiliser de manière optimale et pertinente les
projet de vie.
dispositifs de formation  codév et coévolut°
Salarié prend seul ses décisions
-Prévoir et accompagner les évolutions des
salariées, en interne ou en externe
Démarche individuelle partie sur deux volets :
Etapes clés de la démarche :
-Employabilité interne (Appropriation individuelle,
-Identification des métiers et leurs évolutions :
Intégration) : On suit l’intégration, on gère la
stratégie, structure, compétences et métiers
candidature interne et on met en place un
d’avenir.
programme individuel de développement.
-Analyse quantitative des ressources de
-Employabilité externe (Outplacement (DCI), CDD,
l’entreprise : âge moyen de l’effectif, pyramide des
Essaimage, Formation qualifiante) :Egalement suivi
âges, nombre de démissions, de licenciements, de
de l’intégration, adéquation profil/poste,
départs en retraite, connaître la politique de
prospection du marché et plan d’action.
promotion, analyser les flux (d’où viennent les
salariés ? Combien de temps restent-ils ?)
Les outils de la GPEC :
Phase 1 : inventaires des outils de base
Analyse quantitative des ressources de l’e/se:
Répertorier les outils (données sociales, définitions
Importance de mettre en place :
de fonctions, classification de poste…).
-Qq entrés : recrutement, promotion, mobilité
Phase 2 : Cartographie de l’emploi des postes et
interne
des métiers
-Plsr sorties :
Elaborer, classer et structurer une cartographie des
 Accompagnées : licenciements,
postes et métiers.
préretraite, mobilité interne, promotion,
Phase 3 : Le référentiel de compétences
essaimage
L’élaborer et le placer au cœur de la politique RH.
 Naturelles : démission, retraite, décès
Phrase 4 : Les modes d’entrées dans la GPEC
Identifier le ou les modes d’entrées les plus
Différence entre GRH de contrainte et GRH de
adaptés pour mettre en œuvre la GPEC.
contribution :
Dire la vérité pour avoir des salariés acteurs et faire
On distingue 3 types d’outils :
face ensemble aux changements.
Outils de connaissance de l’état actuel de
l’entreprise : emplois existants, conditions d’accès
Démarche GPEC :
et passerelles entre emplois, principales
Dans le cadre d’une gestion collective :
compétences requises par emploi.
La GPEC se met en place sur la base des
Outils d’anticipation : anticiper l’évolution des
orientations stratégiques de l’entreprise, on évalue
emplois actuels, anticiper les besoins futurs.
ce dont on dispose aujourd’hui : emplois actuels et
Outils de suivi : tableau de bord : effectifs,
ressources disponibles, et on analyse les besoins
pyramide, départs.., et indicateurs de veille.
futurs et les ressources futurs.
Ensuite on élabore un diagnostic des écarts et on
Agir avec compétence :
met en place une politique d’adaptation selon nos
-Vouloir agir : Susciter les motivations vers le but
orientations.
-Savoir agir : Développer les ressources de la
Dans le cadre de la gestion individuelle :
personne
-Occasion d’agir : Saisir ou provoquer l’occasion
Pouvoir agir : Développer les ressources de la
situation
Avoir des compétences ne signifie pas être
compétent.
La compétence n’existe que dans l’action et dans
l’interaction avec son milieu. Son exercice est
indispensable pour qu’elle se maintienne, et elle
ne peut être séparée des conditions de son mise
œuvre.
3 dimensions de la compétence :
-Avoir des ressources : Le savoir, ressources
physiques et intellectuelles.
-La pratique : On ne peut pas dire que je suis
compétent si je ne pratique pas.
-Réflexivité (remise en cause) : autoévaluation,
autocritique. Sans elle : on stagne.
Evaluation de la compétence :
-Pratique : C’est le comment, la manière de
procéder qui produit de la valeur ajoutée.
Maintien de la compétence par l’action.
Reproduction constante de bonnes pratiques
dans la durée.
Savoir : C’est un ensemble de connaissances plus
au moins systématisées, adaptées, remises en
question.
Le savoir est provisoire ; il se construit.
Caractéristiques personnelles : Dispositions
naturelles ou acquises qui permettent à une
personne d’agir ou de réagir dans une situation,
d’une façon qui lui est propre.
Une identité professionnelle.
Rechercher les retours d‘images= cadeaux.
Motivation : Ce qui donne de l’énergie et pousse à
agir, ce qui détermine les comportements d’une
personne.
Auto motivation.
= principe actif des compétences futures
Résultat : concrétise les bonnes pratiques.
Le résultat s’observe, se mesure par des
indicateurs dans le cadre de l’objectif, par des
standards de performance dans le cadre des
activités du poste.
« Un arbre fruitier sans fruit ne vaut rien, on le
coupe ».
Contexte : C’est l’environnement dans lequel
s’inscrit la compétence d’une personne et qui aussi
la façonne.
Contexte difficile ne doit pas être l’alibi de
manque de compétences.
Quand on peut agir ni sur le contexte ni sur les
autres, on agit sur soi.
THEME 4 : DOTATION EN RH, COMMENT
ATTIRER LES MEILLEURS TALENTS ?
Constats :
-Pénurie de compétences et chômage élevé
-Personnes en âge d’activité sans W
-Plus de 80 000 postes offerts sans candidats 
Incompatibilité de l’O et de la D
-Pour les jeunes talentueux sans expérience: on
déroule le tapis rouge  recherchés
-Pb : Formation dans des métiers en disparition ou
non disponibles sur le marché  Aller à
l’Université ne garantit pas un contrat à la sortie
-E/ses doivent intervenir au niveau de l’école.
-Reconversion : nécessaire pour s’adapter
-Identité intellectuelle  Identité pro  Identité
so (5ème niveau des besoins de Maslow)
Stratégies de dotation :
 Attirer : Visions, missions, valeurs
Faire connaitre la mq, l’e/se  faire des
propositions aux talentueux : stages, contrats…
 Recruter : Adéquation profil/poste
Recrutement # Embauche.
Embauche : signer un contrat de W.
Recrutement : commercial = recherche de
compétences pour vendre un poste.
 Conserver : Rôle clé du responsable direct
Il faut conserver un salarié clé/talentueux pour lui
attribuer un poste de responsabilité après.
Encrage culturel = meilleur moyen de conserver 
notion de famille  stabilité.
 Développer : Bâtir une culture alignée sur
la vision et les valeurs de l’e/se
Il faut viser le poste d’arrivée, la
professionnalisation, la compétence et la
compétitivité que ce soit pour rester à l’e/se ou
pour la quitter  ê nomade, flexible.
Loi des 5 fautes progressives :
1ère :Ne pas savoir que des personnes compétentes
existent dans l’organisation
 2ème :Savoir qu’elles existent mais ne pas les «
utiliser »
3ème :Les « utiliser » mais dans le mauvais sens
Mauvais profilage  Erreur d’affectation
4ème : Utiliser les personnes compétentes mais sans
aide ni encadrement  les tâches demandées
dépassent leurs compétences
5ème : Les laisser partir érosion du K humain 
les meilleurs partent et les mauvais restent.
Les principaux motifs de départ des salariés :
-Supérieur hiérarchique
-Conditions de W, charge excessive, erreurs
d’affectation
-Pas de perspectives d’évolution
-Rémunération
3 critères d’attractivité de l’e/se :
Correspondent au critère de maintien d’un couple.
 Projet : Présent (rémunération, sécurité)
ET Futur (perspectives, carrière)
 Passion : î de l’emploi, Dév, flexibilité
 Cohésion : Ambiance au W, management,
reconnaissance.
 Faire différemment des autres :
singularité et style
Prise d’initiatives et de risques : Idées +
Application
Emergence du management des talents :
-Raréfaction des compétences
-Visibilité de la performance individuelle
-Changement permanent et rapide
-Besoin d’implication des personnes
-Valorisation des différences
De l’adaptation des personnes aux emplois à
l’adaptation des emplois aux personnes ?
Le paysage du talent :
-Passion (Expression)
-Excellence (Réputation)
-Exigence (Réputation)
-Différence (Style)
Recruter :
-Problématique de la dotation : Chasse aux
nouveaux talents ou dév du K humain : Quel est le
meilleur levier de croissance ?

Comment attirer les talents ? -3 modèles :

Selon niveau de rémunération et image de l’e/se  Modèle Noria : Réduction de la masse
Nv de Image positive Image négative salariale  Remplacer les anciens qui
rém/Image touchent le plus par des nouveaux.
de l’e/se  Modèle Adjuvant
Rém E/ses dominent le E/se qui compensent
élevée marché au nv image négative par
Importance pour la réussite de la dotation RH :
salarial, climat et rém élevée
culture de l’e/se 1) Déf des besoins 50%
Rém faible E/ses qui E/ses en risques 2) Prospection et sélection 20%
compensent nv élevés pour attirer 3) Intégration et encadrement 30%
de rém faible par les meilleurs profils
d’autres éléments Les exigences des employeurs :
Polyvalence – Adaptation – Initiative – Valeurs
L’équation des talents : morales – Ouverture d’esprit – Motivation – Esprit
Talent=Compétences X Performance X Leadership de création et de curiosité – Performance…
-Compétences rares Environnement le plus recherché par les lauréats :
-Résultats exceptionnels Style de management (encadrement, aide,
-Talent reconnaissance...) – Rémunération – Notoriété –
Secteur d’activités – Implantation internationale –
Définition du talent : Avantages so – Taille – Relations perso
Talent= Excellence + Différence
Avoir du talent= Avis des responsables RH :
 Faire mieux que les autres : comparaison
et compétition
 -Points forts : polyvalence, savoirs techniques et
managériaux, maitrise des outils de gestion,
maitrise des TEC, état d’esprit d’e/se, pragmatisme
-Points faibles : maitrise faible des langues,
relationnel peu développé, syndrome des cadres,
savoir-ê peu développé, savoir devenir quasi
absent, mobilité sur le court terme.
SC : diplôme = W = salaire = statut so
Le management par les métiers sensibles :
Garder : les métiers stratégiques, les métiers en
émergence
Ne pas garder : les métiers en transformation, les
métiers à risques, les métiers en disparition
Métiers stratégiques=métiers sensibles=niche
 Réserve: POTENTIEL + & PERFORMANCE –
Performance < à ce qui est attendu, potentiel non
utilisé
Changer de fonctions, proposer de new activités,
rechercher les motivat°, meilleure reconnaissance.
 Freins :POTENTIEL – & PERFORMANCE –
Performance < à ce qui est attendu, potentiel non
détecté
Obj très CT, management de proximité, actions
de formation, mesurer écarts régulièrement
 Etoile :POTENTIEL + & PERFORMANCE +
Performance dépassant les objectifs durablement,
potentiel d’évolution
Obj ambitieux, autonomie, expérimentation
dans des situations nouvelles, fidélisation.

Méthode Captalents:
-Talents en péril : Pas de savoir devenir – Savoir
agir  Ne pas recruter : accompagner dans le
changement d’attitude ou de mission.
-Talents rares : Savoir agir – Savoir devenir 
Recruter : confier des projets intéressants
-Talents cachés : Pas de savoir devenir – Pas de
savoir agir  Erreur de casting : ne pas recruter ou
changer d’env + accompagner pour dévoiler talent
-Graines de talent : Pas de savoir agir – Savoir
devenir  Recruter : bâtir un plan d’intégration et
former
La gestion des hauts potentiels :
Déf :Pronostic sur les possibilités d’une personne
pour accéder à un niveau de responsabilité
supérieur dans son propre métier ou d’évoluer
dans un autre métier dans un niveau hiérarchique
supérieur ou équivalent.
Potentiel +

Réserve Etoile

Freins Pilier
-

- Performance +
Grille des profils types :
 Pilier : POTENTIEL – & PERFORMANCE +
Performance > à ce qui est attendu, potentiel non
repéré
Valoriser la contribution, maintenir les compét,
rémunération incitation, reconnaitre.