Manual EOT2 GestaoEmpresa PDF

AEVA-ESCOLA PROFISSIONAL DE AVEIRO
MANUAL
MANUAL DE
ESTUDO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Módulo 2
Gestão de Empresas
Ano Lectivo: 2011/2012

Curso(s): Curso Técnico Higiene e Segurança do Trabalho e Ambiente
Turma: 4ª
Docente(s): Rita Vieira
Data: Dezembro de 2011
EF.3.04.r1
INDICE
1. EMPRESA ........................................................................................................................................... 0
1.1 NOÇÃO DE EMPRESA ....................................................................................................................... 0

1.2 VISÃO, MISSÃO, OBJECTIVOS E ESTRATÉGIAS................................................................................... 0
2. QUEM SÃO OS GESTORES? ........................................................................................................... 3
2.1 GESTOR .......................................................................................................................................... 3

2.2 NÍVEIS DE GESTÃO .......................................................................................................................... 3
2.3 O QUE É A GESTÃO? ........................................................................................................................ 4
2.4 O QUE FAZEM OS GESTORES? .......................................................................................................... 6
2.5 APTIDÕES DO GESTOR ..................................................................................................................... 7
3. A GESTÃO ONTEM E HOJE ............................................................................................................. 8
3.1 PERSPECTIVA HISTÓRICA DA GESTÃO ............................................................................................... 8

3.2 PRINCIPAIS TEORIAS DA GESTÃO ...................................................................................................... 9
3.2.1 A Gestão Científica ................................................................................................................ 9
3.2.2 Teorias Administrativas Gerais ............................................................................................ 10
3.2.3 Perspectiva Quantitativa da Gestão .................................................................................... 12
3.2.4 Comportamento Organizacional .......................................................................................... 13
4. PLANEAMENTO ............................................................................................................................... 14
4.1 O QUE É O PLANEAMENTO .............................................................................................................. 14

4.2 PROPÓSITOS DO PLANEAMENTO..................................................................................................... 14
4.3 O PAPEL DOS OBJECTIVOS E DOS PLANOS DO PLANEAMENTO ......................................................... 15
5. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................... 18
5.1 DEFINIÇÃO DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................... 18

5.2 TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS ......................................................................................... 21
5.2.1 Estrutura Simples (também conhecida como estrutura de Chefe de Orquestra) ............... 21
5.2.2 Estrutura Funcionalizada ou Funcional ou por Funções ..................................................... 22
5.2.3 Estrutura Diviosionalizada ou Divisional ou por Divisões .................................................... 23
5.2.4 Estrutura de Grupo .............................................................................................................. 24
5.2.5 Estrutura Matricial ................................................................................................................ 25
5.2.7 Organizações em Rede ou de Tipo Orgânico ..................................................................... 26
6. APROVISIONAMENTO .................................................................................................................... 28
6.1 OBJECTIVO DAS COMPRAS ............................................................................................................. 28

6.2 TIPOS DE PRODUTOS ..................................................................................................................... 28
6.3 TIPOS DE COMPRAS ....................................................................................................................... 29
6.4 PRINCIPAIS DIMENSÕES DA FUNÇÃO COMPRAS................................................................................ 30
6.5 VARIÁVEIS QUE AFECTAM O PROCESSO DE COMPRAS ...................................................................... 30
7. VENDAS/FUNÇÃO COMERCIAL .................................................................................................... 32
7.1 NOÇÃO E OBJECTIVOS DA FUNÇÃO COMERCIAL................................................................................ 32

7.2 A EMPRESA E O MARKETING .......................................................................................................... 33
7.2.1 Noção e Objectivos do Marketing ........................................................................................ 33
7.2.2 Actividades do Marketing ..................................................................................................... 33
7.3 O MERCADO.................................................................................................................................. 35
7.4 A PREVISÃO DE VENDAS ................................................................................................................. 37
TESTE MODELO .................................................................................................................................. 39

1. EMPRESA
1.1 Noção de Empresa
Actualmente, a Empresa pode definir-se como: conjunto de atividades humanas, coletivas e

organizadas, regidas por um centro regulador, com a função de adaptar constantemente os meios
disponíveis aos objectivos predeterminados, tendo em vista a produção de bens e a prestação de
serviços.
1.2 Visão, Missão, Objectivos e Estratégias
A crescente competição, com que o mercado se depara nos dias de hoje, obriga as empresas
a adoptarem processos de planeamento coerentes com a sociedade onde encontram inseridas. É,
por isso, importante que, tanto na visão como na missão, os objectivos e as estratégias estejam bem
definidos.
A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação das análises do meio
envolvente e das competências internas da organização. A partir da visão do seu intento estratégico
futuro são então definidas a missão, os objectivos e a estratégia da empresa.
É pois importante assegurar que os vários elementos que integram a estratégia da empresa
são consistentes entre si, para garantir a uniformidade da actuação no mercado. Nesse sentido, é
conveniente verificar em que a missão, os objectivos e a estratégia formam uma sequência lógica e
raciocínio estratégico e estão enquadrados na visão global da empresa.
Exemplo:
A visão do construtor automóvel Salvador Caetano no negócio de autocarros expressa a
ambição de a empresa vir a ser uma referência mundial reconhecida em qualidade-preço como
fabricante de veículos para transporte público terrestre de passageiros. Em consonância, a missão
da Salvador Caetano revela o desejo de melhorar continuamente os produtos para satisfazer os seus
clientes, permitindo assegurar os resultados do negócio através de uma gestão eficaz dos recursos e
das pessoas, e garantindo a satisfação dos colaboradores e da sociedade. Por sua vez, os
objectivos da Salvador Caetano enfatizam a constante melhoria o nível de qualidade dos produtos
vendidos e dos serviços prestados, como a obtenção de determinados resultados comerciais e
financeiros. Finalmente, a estratégia da Salvador Caetano para os autocarros ta na expansão da
matriz produtos-mercados, na consolidação da sua estrutura de integração vertical e no aumento do
grau de internacionalização.
Assim, a Visão reflecte as intenções e os desejos para o futuro, mas não especifica o modo
como estes devem ser atingidos. Deve servir de inspiração a todos os seus membros, tendo como
principal objectivo motivá-los e encorajá-los a tirarem o máximo de partido das suas capacidades. A
visão não costuma estar escrita, uma vez que apenas se baseia as ideias dos seus líderes. Mais
importante que as palavras são as acções no terreno dos líderes e gestores de topo.
A explicação de uma visão dá geralmente origem à missão da empresa, uma declaração

escrita que procura traduzir os ideais e orientações globais da organização para o futuro.
Assim, a Missão resulta da explicação por escrito da visão e procura traduzir as ideias e
orientações gerais para o futuro da organização. O objectivo deste passo é orientar todos os
membros da organização para a execução dos objectivos gerais da empresa, de forma mais clara.
A Missão deve responder a algumas questões:

Qual o negócio da empresa?
Quais as futuras competências requeridas pela empresa?
Quais os principais clientes da empresa?
Quais os principais produtos/serviços da empresa?
Quais os valores da empresa?
Deve ser alterada quando a evolução da envolvente o justificar, devendo-se sempre clarificar
as razões da mudança e garantir que os novos ideais sejam compreendidos por todos os membros.
É importante que a missão seja explícita, clara e bem difundida por toda a organização, para
assegurar que os esforços colectivos contribuem, de facto, para a melhoria da posição competitiva da
empresa.
Relativamente aos Objectivos, a organização deve determiná-los de modo a que reflictam as

orientações da missão. Estes objectivos devem ser quantificáveis e medidos (permitindo o
acompanhamento do desempenho da empresa) e enquadrados no tempo (para se poder verificar se
foi alcançado ou não). Ou seja, qualquer objectivo empresarial deve apresentar duas características-
chave: quantificação (um objectivo deve poder ser quantificado e medido, senão não passa de uma
mera expressão de boas vontades) e dimensão temporal (um objectivo deve ser enquadrado no
tempo, senão nunca se pode verificar se foi ou não alcançado).
Os objectivos devem influenciar os membros da organização para melhorar as suas
competências, servindo de inspiração para o desenvolvimento do capital humano dentro das
organizações. Há também, que ter em conta que os objectivos financeiros devem ser coerentes com
os objectivos não financeiros, de modo a garantir uma visão mais integrada dos interesses da
organização a longo prazo.
Uma vez seleccionados os objectivos da organização, é necessário delinear uma estratégia

empresarial para os alcançar. As empresas que se limitam a procurar atingir as metas desejadas
sem definir primeiro o caminho a trilhar, correm o risco de dispersar os seus recursos em inúmeras
vias secundárias ou, pior ainda, de enveredar pelos trajectos errados.
Uma estratégia empresarial deve responder a duas questões essenciais:
• Onde deve a empresa competir

De acordo com a avaliação da atractividade das diferentes indústrias e a identificação das
competências centrais da empresa, é necessário definir em que sectores a organização deve actuar.
Quanto maior for o potencial de adequação estratégica, maior é também a probabilidade de a
empresa ser bem sucedida nos negócios escolhidos.
Exemplo:
Sob a orientação do presidente Jack Welch, a empresa norte-americana de equipamento

eléctrico e electrónico General Electric decidiu permanecer apenas nos sectores onde podia ascender
à liderança mundial graças ao domínio das respectivas competências críticas, pelo que saiu de
diversas indústrias onde não detinha fortes posições competitivas, como a electrónica de consumo,
os semi-condutores ou o petróleo.
• Como deve a empresa competir

De acordo com a avaliação do nível de adequação estratégica actual e futuro, a empresa
deve identificar, para cada negócio, quais as competências centrais a reforçar com vista a melhorar o
desempenho relativo nos factores críticos de sucesso dos segmentos-alvo.
Desta forma estará em condições de tirar o máximo partido das janelas de oportunidade dos
diversos sectores onde actua.
De forma resumida, a estratégia deve indicar em que sectores a organização deve actuar e
identificar quais as competências a aperfeiçoar, de modo a melhorar o desempenho dos seus
membros e tirar o máximo partido das oportunidades dos diversos sectores onde actua.
2. QUEM SÃO OS GESTORES?
2.1 Gestor
Alguém que trabalha com e através de outras pessoas, coordenando as suas actividades
em ordem a alcançar os objectivos da organização.
A mudança da natureza das organizações e do próprio trabalho tem modificado as linhas de
distinção clara entre os gestores e os não gestores.
A gestão envolve motivação, liderança, controlo e é feita pelo gestor, que colabora com
outros que executam.
O gestor é alguém que toma decisões, implicando isto mais espaço, mais autonomia, mas
também mais exigência e mais responsabilização.
2.2 Níveis de Gestão
Nas empresas existem diferentes níveis de gestão, pois os gestores também podem ser
geridos.
Gestores de Primeira Linha (First Line Managers) – Gerem o trabalho dos não gestores, que
estão directamente envolvidos com a produção e criação dos produtos da organização. Exemplo,
tendo por base o organigrama em baixo apresentado: o Gestor de Comunicação, o Gestor de Vendas
e o Gestor de Produtos.
Gestores Intermédios (Middle Managers) – Todos os gestores situados entre os gestores de

Primeira linha e os gestores de topo. Gerem os gestores de Primeira linha. Exemplo, tendo por base
o organigrama em baixo apresentado: o Director de Marketing, o Director de Produção, o Director de
Recursos Humanos e o Director Financeiro.
Gestores de Topo (Top Managers) – Responsáveis pelas decisões que envolvem toda a
organização e pelo estabelecimento dos planos e dos objectivos para a totalidade da organização.
Têm assim a responsabilidade máxima na empresa. Exemplo, tendo por base o organigrama em
baixo apresentado: o Director Geral.
Exemplo:
Quando uma empresa é dirigida por um Conselho de Administração, e não simplesmente

por um Director Geral, é dirigida pelo chamado Board of Directors, sendo o seu elemento que mais dá
a cara o C.E.O. ou seja, o Chief Executive Officer.
2.3 O que é a Gestão?
Gestão
É o processo de coordenar as actividades de tal forma que elas são desempenhadas de

forma eficiente e eficaz, com e através de outras pessoas.
Elementos da definição: Processo, Coordenar, Eficácia e Eficiência.
Eficiência
Conseguir o máximo de Output (por exemplo produção) com o mínimo de Inputs (no caso, de
recursos).
“Doing the things right”
Focaliza-se nos meios. Uma elevada eficiência significa um baixo desperdiço de meios e
recursos.
Eficácia
Consiste em executar as actividades de tal modo que os objectivos sejam alcançados.

“Doing the right things”
Focaliza-se nos fins.
Assim, o desafio numa Gestão é portanto que ela seja Eficaz e Eficiente.
Processo
Representa a sequência de funções ou actividades primárias desempenhadas pelos gestores.
Exemplo: A B C D E.
Aqui, os Outputs de A representam os Inputs de B, os Outputs de B representam os Inputs de
C, e assim sucessivamente. O output de uma actividade é o input de uma actividade seguinte,
implicando uma alteração dos outputs em inputs.
Coordenar
Enquadramento das diversas “peças” em termos de espaço e de tempo.
O segredo está em encontrar soluções eficientes!
Nota!
JÁ
MM...
TOMEI
FOI
BANHO
RÁPIDO!
2.4 O que fazem os gestores?
Processos e Funções de Gestão

A conceitualização mais útil do trabalho do gestor:
Planeamento – definição de objectivos, a formulação de estratégias para alcançar aqueles

objectivos, e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as actividades.
Organização – determinação das tarefas que devem ser efectuadas, quem as executa,
como são agrupadas as tarefas, quem reporta a quem, e onde as decisões são tomadas.
Direcção – dirigir e motivar todas as partes envolvidas e tratar os problemas de

comportamento dos empregados.
Controlo – consubstancia-se em monitorizar as actividades para assegurar que estão a ser

efectuadas conforme planeado, bem como em encontrar as diferenças entre o planeado e o
realizado.
2.5 Aptidões do Gestor
Um bom gestor deverá reunir as seguintes qualidades:
- Técnicas – conhecimento e especialização num determinado domínio.

- Humanas – capacidade de trabalhar bem com outras pessoas tanto individualmente como
em grupo.
- Conceptuais – capacidade de pensar situações complexas.
• Ver a organização como um todo;
• Compreender as relações entre as diferentes unidades de gestão;
• Visualizar a forma como a organização se adequa ao meio envolvente.
Nem sempre podem ser implementadas soluções técnicas!
Nota!
Mas eu
continuo a não
entender as
3. A GESTÃO ONTEM E HOJE
3.1 Perspectiva histórica da Gestão
As organizações têm existido há milhares de anos. Sendo que algumas das provas da
existência das práticas de gestão são, por exemplo, a capacidade de criar as Pirâmides Egípcias ou a
construção da Grande Muralha da China.
Com os exemplos anteriores é evidente que as práticas de Gestão remontam desde há
longos anos, foi no entanto no final do século XX que se registaram certos eventos significativos que
viriam a alterar o estudo e práticas da Gestão. Alguns dos eventos mais significativos foram a
publicação por Adam Smith do livro “Wealth of Nations”, onde este defende a divisão do trabalho
(pois, segundo ele, a repartição do trabalho em tarefas elementares e repetitivas permitiria aumentar
a produtividade) e/ou a Revolução Industrial, onde se assiste à substituição da energia humana por
energia mecânica, sendo que as organizações maiores passariam a requerer uma gestão formal.
3.2 Principais teorias da Gestão
3.2.1 A Gestão Científica
A utilização do método científico visa determinar a “one best way” para a realização de um
trabalho.
F. W. Taylor
Taylor, o pai da “Gestão Científica”, usa o método científico para definir a “one best way” de
efectuar um trabalho e para seleccionar os trabalhadores, com o intuito de melhorar a produtividade e
a eficiência do trabalho manual.
Motion and Time Study: procede-se à divisão do trabalho nas suas partes elementares,
atribuindo cada parte/tarefa a cada trabalhador, com o objectivo de efectuar cada parte do trabalho de
forma mais eficiente. Através de um estudo dos tempos e movimentos procura-se a forma ideal para
a execução das tarefas.
A filosofia da gestão de Taylor pode sintetizar-se em 4 princípios:
Aplicação do método científico para encontrar a “one best way” de realizar o trabalho;
Selecção, de forma científica, dos trabalhadores que melhor desempenharão a tarefa;

Treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem
as tarefas;
Interacção amigável e cooperação entre os gestores e os trabalhadores, mas com uma
separação clara dos deveres entre uns e outros.
Como os Gestores de hoje utilizam a Gestão Científica
As linhas definidas por Taylor e outros pensadores que visavam melhorar a eficiência da
produção, continuam a usar-se ainda hoje. Ao analisar uma tarefa, os actuais gestores ao terem em
conta a relação entre o tempo e os movimentos que ela necessita, e ao tentarem não só eliminar as
acções desnecessárias, como também contratar os melhores profissionais para as executar, bem
como incentivar a produção, estão assim a utilizar princípios científicos de gestão.
3.2.2 Teorias Administrativas Gerais
Henri Fayol
Fayol preocupou-se em tornar a gestão mais efectiva, desenvolveu teorias sobre as boas
práticas da gestão, onde propôs um conjunto universal de funções de gestão. Publicou o livro
“Principles of Management”, com regras fundamentais da gestão.
Fayol sugere 14 princípios gerais da gestão:

1 - Divisão do trabalho: Quanto mais as pessoas se especializarem, maior é a experiência do
seu trabalho.
2 - Autoridade: O direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer; autoridade e
responsabilidade devem estar intimamente ligadas.
3 - Disciplina: Uma organização com sucesso requer o esforço comum de todos os
trabalhadores.
4 - Unidade de comando: Cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma pessoa.
5 - Unidade de direcção: A empresa deve ser orientada para um objectivo comum, numa
direcção (única) bem definida.
6 - Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo.
7 - Remuneração: A compensação pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para quem
recebe como para quem paga. Para isso diversas variáveis, como o custo de vida, oferta de pessoal
qualificado, o sucesso da empresa, etc., devem ser tidas em conta.
8 - Centralização.
9 - Cadeia de comando: Numa organização, a linha de autoridade vai por ordem de escalões
da gestão de topo até aos níveis mais baixos da hierarquia.
10 - Ordem: Os materiais, tal como as pessoas, devem estar nos lugares certos, nas horas
certas.
11 - Equidade: Os empregados devem ser tratados numa base de justa igualdade.
12 - Estabilidade de emprego: Reter os empregados produtivos deve ser uma prioridade da
gestão. Uma elevada taxa de rotação do pessoal geralmente anda associada a uma quebra da
eficiência da empresa.
13 - Iniciativa: Os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores nomeadamente
através de novas ou adicionais actividades autodirigidas.
14 - Espírito de equipa.
Max Weber
A teoria de Weber assentava em estruturas e relações de autoridade. Desenvolveu uma

teoria de um tipo de organização ideal, a Burocracia, caracterizada por:
Divisão do trabalho;
Hierarquia definida claramente;
Regulamentos e regras detalhadas;
Relações interpessoais.
Burocracia Ideal de Weber
3.2.3 Perspectiva Quantitativa da Gestão
Investigação operacional
Uso de técnicas quantitativas para melhorar a tomada de decisões
Estatísticas
Modelos de Optimização
Simulações em computador de actividades de gestão
Programação Linear – melhora as decisões de alocação de recursos
PERT – melhora a programação do trabalho
Como os Gestores de hoje utilizam a Perspectiva Quantitativa da Gestão
As áreas da gestão que mais têm vindo a usufruir de contributos matemáticos são o
planeamento e o controle. Tal facto é visível, quando se realizam orçamentos, planos de custos ou
controles de qualidades, todos estes baseados na matemática. O desenvolvimento de software
informático, tem também vindo a contribuir para a influência da matemática na gestão. Contudo, deve
dizer-se que o comportamento organizacional tem influenciado mais a gestão do que as fórmulas
matemáticas, uma vez que trata de problemas mais “reais” e visíveis.
3.2.4 Comportamento Organizacional
É o campo de estudo das pessoas no trabalho, pois os gestores obtêm as “coisas” feitas
trabalhando com pessoas e importa estudar estes.
Contributos Iniciais (Early Advocates)
Foi essencialmente em finais de 1800 e começo de 1900 que surgiram os principais

contributos. Com especial destaque para Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Follet e Chester
Barnard.
Dos vários contributos havia uma marca comum, acreditava-se que as pessoas eram o
activo mais importante das organizações. As várias ideias serviram para as bases de uma
variedade de programas de gestão e recursos humanos, como selecção de empregados ou
motivação de empregados.
Estudos de Hawthorne
Começaram em 1924 na Western Electric Company, onde se realizaram estudos de

iluminação, provando-se por meio de uma experiência que a intensidade da iluminação não estava
relacionada com a produtividade.
O professor Elton Mayo com alguns dos seus associados após alguns estudos concluíram
que:
As normas sociais são importantes determinantes do comportamento individual do trabalho;
O dinheiro é um factor importante, mas são também igualmente muito importantes factores
como sentimentos do grupo, segurança, entre outros.
Os estudos de Hawthorne foram muito importantes pois mudaram a visão dominante de que
os trabalhadores não eram diferentes das outras máquinas.
Como os Gestores de hoje utilizam a Perspectiva Comportamento Organizacional
O estudo e o domínio do comportamento estão largamento instaurados nas empresas

contemporâneas. Este factor denota-se pela tentativa de criação de trabalhos motivadores, de
trabalhos em grupo e de comunicação entre níveis hierárquicos muito diferentes. Pode ainda referir-
se, que também a forma como as decisões são tomadas, a estrutura das organizações e as técnicas
utilizadas nas empresas, são também alvos onde se manifesta um cuidado com o comportamento
tomado.
4. PLANEAMENTO
4.1 O que é o Planeamento
Envolve a definição dos objectivos da organização, estabelecendo a estratégia global (que

pode ser definida como o conjunto de caminhos seguidos pela empresa para alcançar os objectivos),
e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as actividades da organização.
Existem 2 tipos de Planeamento:
Planeamento Informal – não é escrito, e tem como características uma reduzida partilha
dos objectivos, e o facto de ser genérico e com ausência de continuidade.
Planeamento Formal – É escrito. Tem como características o facto de definir objectivos

específicos, e programas de acção para alcançar esses mesmos objectivos.
4.2 Propósitos do Planeamento
O planeamento é a função de gestão que estabelece as bases para todas as outras funções
de gestão.
O planeamento estabelece a coordenação de esforços, pois fornece uma direcção aos
gestores e não-gestores. O planeamento reduz, também, a incerteza pois leva os gestores a olhar
mais em frente e tentar antecipar a mudança.
Por outro lado, o planeamento reduz a sobreposição de actividades e fixa os objectivos e as
formas de os alcançar.
Planeamento e Performance
Em termos gerais, o planeamento formal é associado a:

Lucros elevados
Elevada rentabilidade dos activos
A qualidade do processo do planeamento e a adequada implementação dos planos

provavelmente contribui para uma mais elevada performance.
A relação planeamento / performance é influenciada pelo horizonte temporal do planeamento.
4.3 O Papel dos Objectivos e dos Planos do Planeamento
Objectivos são resultados desejados, fornecem direcção a todas as decisões de gestão e

representam os critérios que permitem medir ou avaliar o que foi efectivamente realizado.
Planos são a forma como os objectivos vão ser alcançados (inclui alocação de recursos,
programação de actividades e todas as outras acções necessárias para atingir os objectivos).
Tipos de Objectivos
Todas as organizações têm múltiplos objectivos, e não se pode dizer que existem apenas
objectivos financeiros.
De facto, nem todos os objectivos da empresa serão necessariamente quantificáveis, e marca
a diferença entre objectivos financeiros e objectivos estratégicos.
Objectivos Estratégicos – Envolvem toda a organização ou cada uma das suas áreas de
negócios, a médio e longo prazo.
Objectivos Tácticos – Situam-se a nível intermédio da organização. Ex: Marketing ou

Comunicação com horizonte de médio e curto prazo.
Objectivos Operacionais – Definem-se ao nível de gestão da primeira linha e com horizonte

de curto prazo.
Nota: Médio e longo prazo é algo que se tem de fazer hoje para se atingir num horizonte
temporal de 5 anos.
Tipos de Planos
Planos Estratégicos - Aplicam-se a toda a organização e a cada uma das suas áreas de
negócios, a médio e longo prazo. Estabelece os objectivos estratégicos e procura posicionar a
organização em termos do seu “environment”.
Planos Tácticos e Operacionais - Especificam os detalhes de como os objectivos tácticos e

operacionais serão alcançados. Na prática, os planos práticos e operacionais estão juntos nas
empresas, daí se falarem em apenas dois tipos de planos. Estes cobrem um horizontal temporal de
curto prazo.
Planos Direccionais
Planos Específicos
O plano estratégico é direccional, ao passo que os planos operacionais o tornam específico.
• Planos Direccionais – Planos flexíveis que definem “guidelines” gerais, focalizados sem
limitar os cursos de acção.
• Planos Específicos – Detalhados definindo com pormenor os cursos de acção.
• Planos de Uso Único – Desenhados para satisfazer as necessidades de uma situação

única.
• Planos de Continuidade – Fornecem orientação para actividades repetitivas, e incluem

políticas, procedimentos e regras.
A planear, não estabeleça prazos audaciosos demais, e seja

humilde o suficiente para assumir que tem que replanificar!
Nota!
Prazo é prazo !
5. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
5.1 Definição de estruturas organizacionais
Organização é o processo de criar ou desenhar uma estrutura organizacional.
Entende-se por Estrutura Organizacional a esquematização formal na qual as tarefas são

divididas, agrupadas e coordenadas.
Design Organizacional, é o processo de desenvolver ou modificar uma estrutura organizacional. O

processo envolve 6 elementos chave:
Especialização do Trabalho
Departamentalização
Cadeia de Comando
Amplitude de Controlo
Centralização e Descentralização
Formalização
Especialização do Trabalho
Consiste no grau em que as tarefas numa organização são divididas em trabalhos

individualizados. Sendo que os indivíduos se especializar numa parte de uma actividade e não na sua
totalidade.
Convém ter em conta que uma demasiada especialização tem resultado em diseconomias
humanas. Sendo a especialização do trabalho um importante mecanismo organizacional, e não uma
fonte de produtividade sempre crescente.
Departamentalização
Este diz respeito ao critério pelo qual os postos de trabalho são agrupados e coordenados.
Podendo ser:
Funcional – agrupamento de postos por funções desempenhadas;
Produto – agrupamento de postos por linhas de produto;
Geográfico – agrupamento de postos por território ou geográfico;
Processo – agrupamento de postos por fluxos na óptica do produto ou clientes;
Projecto – facilitar a comunicação com a ordem expressa de resolver um
determinado problema, como a introdução de um novo produto.
Unidade de Gestão ou Departamento:
Exemplo de Departamentalização:
Neste exemplo existe uma departamentalização usando um critério geográfico e um critério

funcional.
As grandes organizações combinam a maioria ou todas as formas de departamentalização.
Sendo que presentemente existe uma tendência crescente para uma departamentalização por
cliente, pois monitoriza e responde melhor às necessidades de clientes. E, também, os grupos por
projecto estão a tornar-se crescentemente populares, quer por grupos de indivíduos que são peritos
em varias especialidade, e por um envolvimento em todos os aspectos de introdução de um novo
produto no mercado.
Cadeia de Comando
É a linha contínua de autoridade que se estende dos níveis superiores da organização para
os níveis inferiores e que clarifica quem reporta quem. Este conceito envolve também:
Autoridade – os direito inerentes a uma posição de gestão para dizer o que fazer e o que
se espera que seja alcançado;
Responsabilidade – a obrigação de um dever particular;
Unidade de Comando – uma pessoa deve reportar a um só gestor.
Contudo, estes conceitos são hoje menos relevantes devido às tecnologias de informação e
ao “empowerment” dos empregados.
Amplitude de Controlo
Está relacionada com o número de empregados que um gestor pode efectivamente gerir,
determinando o número de níveis e de gestores numa organização.
Quando maior a amplitude, maior a eficiência da organização, sendo que uma amplitude apropriada é
influenciada por:
A perícia e as capacidades dos empregados;
A complexidade das tarefas executadas;
Disponibilidade de procedimentos estandardizados
Sofisticação dos sistemas de informação da organização.
Sempre que a amplitude de controlo é reduzida, tem tendência a aumentar o número de

níveis de gestão.
Centralização e Descentralização
É o grau em que as medidas são tomadas pelos níveis superiores da gestão.

Teremos uma centralização quando as decisões forem tomadas pelos graus superiores de gestão, e
pelo contrário, teremos uma descentralização quando se permite que todos os níveis da gestão
tomem decisões.
Formalização
Tem a ver com o grau em que a empresa reduz a regras e procedimentos escritos o
funcionamento da própria estrutura.
Se todos os procedimentos tiverem escritos teremos uma organização totalmente

formalizada. Se não estiver tudo reduzido à escrita, dizemos que a formalização não é total.
5.2 Tipos de Estruturas Organizativas
5.2.1 Estrutura Simples (também conhecida como estrutura de Chefe de Orquestra)
É uma estrutura típica da empresa, quando ela é criada. O director geral gere a empresa e
toda a gente lhe reporta. É uma estrutura tipo pente, onde só há uma unidade de gestão.
Vantagens:
Grande comunicação. O director geral pode comunicar facilmente com todos os seus
colaboradores.
Desvantagens:
À medida que a empresa faz mais tarefas, o director geral fica sobrecarregado. Vai então
ter de começar a distribuir tarefas, sendo que a estrutura deixa de ser possível quando se dá o
esgotamento do director geral.
5.2.2 Estrutura Funcionalizada ou Funcional ou por Funções
É uma estrutura que segue o critério de departamentalização por funções. Vai-se agrupando
postos de trabalho de acordo com a sua tarefa, debaixo da responsabilidade de um gestor. Numa
fase inicial lidera o director geral, depois caminha-se para um órgão colectivo de decisão, que é o
Conselho de Administração.
Neste organigrama é facilmente visível a introdução de um conjunto de direcções pivot, nas

quais começa a assentar a vida da empresa.
Vantagens:
Estrutura que responde bem a problemas do tipo operacional, devido à especialização
técnica das várias áreas. Toda a progressão dentro desta indústria é feita por uma sequência de
patamares de grande exigência.
Elevado expertise técnico.
Possibilita uma boa comunicação, especialmente dentro de cada uma das suas áreas
funcionais.
Funciona bem em empresas com poucos negócios, ou negócios semelhantes entre si.
Desvantagens:
Leva normalmente toda a gente a concentrar-se muito em problemas de natureza
operacional (problemas correntes de gestão).
A administração é afogada em problemas do dia a dia, e perde regra geral quase todo o
seu tempo, restando pouco ou nenhum para os problemas estratégicos de médio e longo prazo.
Sempre que a empresa sofre situações de grande incerteza no seu environment, regra
geral tem dificuldades de adaptação.
Funciona mal quando a empresa tem negócios muito diversos, ou muito espalhados
geograficamente.
Esta é assim uma estrutura virada para a manutenção do status quo da empresa, devido à
boa resolução dos problemas técnicos do dia a dia.
5.2.3 Estrutura Diviosionalizada ou Divisional ou por Divisões
Esta estrutura nasce para dar resposta aos problemas criados pela estrutura funcionalizada, e
cria divisões para gerir cada uma das grandes áreas de negócio.
O seu princípio é dar a cada negócio os meios para a sua gestão, tornando-o suficientemente
flexível e eficaz nas respostas que dá aos clientes e aos seus concorrentes, no domínio estrutural.
A empresa divisionalizada procura organizar-se dando resposta à perspectiva da carteira de
negócios, quando tem obviamente mais de um negócio.
O Conselho de Administração começa a adoptar uma perspectiva de poder fazer alguns
serviços comuns às várias divisões, e poderá ter alguns órgãos que suportam os seus esforços. Pode
por exemplo acontecer que em vez de cada divisão ter a sua área financeira, ela seja colocada ao
lado da administração, procurando este ter mais controlo financeiro na empresa.
A estrutura procura dar mais tempo à administração para pensar mais estrategicamente, e
para esta não ser tão afogada com os problemas do dia a dia. A administração deixa assim de ser
claramente executante, para se tornar na pensadora estratégica a longo prazo.
Vantagens:
Isolamento dos meios ao nível de cada um dos negócios para a sua gestão
Maior descentralização da administração
Criação de um órgão mais pensador de aspectos relativos à empresa em cada negócio
Melhor separação entre o nível de concepção (médio e longo prazo) e o nível operacional
(curto prazo)
Desvantagens:
Claro aumento dos custos, devido à necessidade de mais gestores. Os benefícios
extraídos da melhor gestão, poderão no entanto vir a compensar o aumento de custos
Cada divisão se isola das restantes, tornando-se quase uma empresa. Perde-se um pouco
a unidade de empresa.
5.2.4 Estrutura de Grupo
A estrutura divisionalizada pode evoluir para uma estrutura de grupo, nomeadamente através
da criação de uma sociedade de holding.
Esta estrutura de grupo segue muito a linha divisional, mas é de facto uma evolução. Os
negócios distintos tornam-se autónomos, e juridicamente podem passar a ser uma empresa.
A administração pode também ela transformar-se numa empresa e ser o chapéu do grupo de
empresas, com a função de gerir as participações financeiras nas empresas participadas.
5.2.5 Estrutura Matricial
É a estrutura que segue uma departamentalização por projecto.
Os órgãos na horizontal são temporários, terminando com o fim do seu projecto. Podem no
entanto existir empresas em que esta estrutura funciona permanentemente, como por exemplo as
empresas de auditoria e consultoria. A estrutura matricial na prática também abrange em Portugal a
estrutura por projecto.
Vantagens:
Grande envolvimento das pessoas devido ao desaparecimento do princípio de unidade de
comando. As pessoas são na prática bastante “exprimidas”.
Estas estruturas são as mais modernas, tendendo a aumentar
Lógica horizontal, combatendo as tradicionais lógicas verticais excessivas
Desvantagens:
Pode haver lugar a conflitos, pois as pessoas podem ter dificuldade em perceber a quem
reportam os seus problemas
Pode haver conflitos entre níveis hierárquicos superiores, disputando o tempo de trabalho
das pessoas
5.2.6 Estrutura por Projecto
É igual à estrutura matricial, mas de forma permanente. A diferença é que os projectos

deixaram então de ser temporários. Desta forma, o quadro de vantagens e desvantagens será igual
ao da estrutura matricial.
Vantagens:
Grande envolvimento das pessoas devido ao desaparecimento do princípio de unidade de
comando. As pessoas são na prática bastante “exprimidas”.
Estas estruturas são as mais modernas, tendendo a aumentar
Lógica horizontal, combatendo as tradicionais lógicas verticais excessivas
Desvantagens:
Pode haver lugar a conflitos, pois as pessoas podem ter dificuldade em perceber a quem
reportam os seus problemas
Pode haver conflitos entre níveis hierárquicos superiores, disputando o tempo de trabalho
das pessoas
5.2.7 Organizações em Rede ou de Tipo Orgânico
Com o surgimento dos sistemas de informação, é possível ter um núcleo em Portugal, ter um
colaborador na Índia, um cliente nos Estados Unidos e um director na Austrália.
As empresas têm um escritório central, contratando tudo o resto em outsourcing.
Esta é a estrutura menos hierarquizada existente, sendo o papel do gestor organizar e
controlar a rede.
A estrutura hierárquica funcional só atrapalha!
Nota!
6. APROVISIONAMENTO
6.1 Objectivo das compras
⇒ Garantir um fluxo constante de materiais e serviços que garantam a satisfação das
necessidades;
⇒ Garantir a continuidade dos fornecimentos, mantendo relações com os fornecedores
actuais e desenvolver outras fontes de fornecimento como alternativas ou para satisfazer
necessidades emergentes ou futuras;
⇒ Comprar eficientemente, obtendo por meios “eticamente correctos” o maior volume por
cada unidade monetária despendida;
⇒ Gerir stocks de modo a fornecer o melhor serviço ao menor custo;
⇒ Manter relações com os outros departamentos, fornecendo-lhes informação e conselhos
necessários para garantir um correcto funcionamento da organização como um todo.
6.2 Tipos de produtos
As decisões relativas aos aprovisionamentos estão fortemente condicionadas pelo tipo de

produtos ou serviços fornecidos:
Matérias-Primas, são os produtos que servem de base para o processo produtivo e que não
sofreram nenhuma transformação, ou então, uma transformação mínima;
Produtos semi-transformados, já sofreram operações e ainda serão transformados
posteriormente;
Produtos Acabados, incluí todos os produtos que são comprados para serem vendidos;
Serviços: Imaterialidade e Heterogeneidade; Simultaneamente entre a concepção, produção
e a sua utilização;
“MRO Supplies” (manutenção, reparação e operação):
- Variedade muito grande, elevada especificidade, consumos reduzidos e irregulares tendo o

utilizador importância na escolha do fornecedor;
- A ênfase é colocada na redução da complexidade administrativa. Esta pode ser alcançado

pela estandardização, pela diminuição da gama de produtos ou número de fornecedores;
- A questão principal é o desenvolvimento de sistemas para realizar as compras do que
realizar compras específicas de uma dada maneira (tonar as rotinas de compra mais eficientes);
Componentes: não sofrem qualquer alteração física mas são incorporados num sistema (a
atenção é dada à qualidade);
Equipamento: vão ser utilizados durante muito tempo e a sua escolha condiciona a liberdade
do comprador durante um longo período de tempo. O equipamento determina as matérias-
primas e os produtos de manutenção a serem utilizados. O comprador corre o risco de ficar
dependente das ambições e competências dos fornecedores;
A sua aquisição é precedida por negociações intensas e complexas, estando envolvidas

várias funções, que incluem a discussão do design e funcionamento do produto em questão, e como
se relaciona com a maquinaria existente;
Assuntos como serviço de assistência, formação, pelas de substituição, desenvolvimento e
substituição são discutidos.
6.3 Tipos de compras
Podem ser identificados três tipos de situações de compras:

⇒ Compra Nova: acontece quando a organização decide comprar um produto
completamente novo. Este tipo de transacção é caracterizada por um elevado grau de
incerteza e risco.
⇒ Compra Modificada: acontece quando a organização decide comprar um produto novo a
um fornecedor conhecido ou um produto já existente a um novo fornecedor.
⇒ Compra Repetida: é a situação mais comum e corresponde a comprar um produto
conhecido a um fornecedor habitual. A incerteza associada é reduzida porque os termos
e condições do contrato são conhecidos e são periodicamente negociados;
O grau de incerteza e risco com que o comprador tem de lidar depende do tipo de situação de
compra. Quanto maiores forem as somas de dinheiro envolvidas e maior for a complexidade técnica,
maior será o risco percebido, e mais pessoas e funções estarão envolvidas no processo de tomada
de decisão.
Principais dificuldades encontradas:
Especificações são determinadas unilateralmente pelo utilizador, o que significa que estas
são definidas considerando fornecedores ou marcas. Isto limita o comprador, em termos da
negociação com o fornecedor;
Selecção inadequada do fornecedor, é parcialmente crítica se os produtos adquiridos
requerem manutenção. A não verificação da existência de referência bancárias ou outras
pode revelar-se desastrosa;
Inexperiência na elaboração de contratos, pode levar a que o comprador tenha de suportar
custos que deveriam ser da responsabilidade do fornecedor;
Organização administrativa, a não definição clara das responsabilidades e procedimentos
pode provocar acréscimo de custos
6.4 Principais dimensões da função Compras
DIMENSÃO TÉCNICA DIMENSÃO COMERCIAL

- Determinação da especificidade e - Procura no mercado de novos
características dos bens e serviços que irão fornecedores;
ser comprados; - Visita a fornecedores;
- Auditorias de Qualidade à Organização - Negociação com os fornecedores
dos fornecedores;
- Análise do Valor; - Pedido de cotações;
- Controlo de Qualidade; - Avaliação das cotações;
- Selecção dos fornecedores;
- Elaboração do Contrato
DIMENSÃO LOGÍSTICA DIMENSÃO ADMNISTRATIVA

- Optimização da Política de Compras em - Processamento das Ordens de
cooperação com o controlo do inventário; Encomenda;
- Expedição das Ordens de Compras e - Controlo dos Pagamentos aos
Follow-Up das mesmas; Fornecedores;
- Inspecção à Entrada;
- Monitorização da performance de entrega
Fonte: Van Weele, AJ., Purchasing Management, 2002
6.5 Variáveis que afectam o processo de Compras

Características dos Produtos: as decisões sobre a compra de um dado produto ou serviço
advêm da sua importância financeira e da sua complexidade técnica;
Importância estratégica da Compra;
Somas envolvidas;
Características do mercado fornecedor: a abordagem ao mercado está directamente
relacionada com a liberdade de escolha em termos de fornecedores;
Grau de risco associado à compra: quanto maior for o risco associado mais funções estão
envolvidas;
Grau em que o produto comprado interfere com as rotinas existentes;
Papel do departamento de compras na organização.

7. VENDAS/FUNÇÃO COMERCIAL
7.1 Noção e objectivos da função comercial
O Departamento de Vendas é considerado por muitos como o mais importante da empresa,

porque consideram, e com razão, que sem vendas as empresas não se manteria muito tempo. As
vendas são por conseguinte, o motor da empresa.
A Função comercial ou de vendas pretende atingir, fundamentalmente, os seguintes

objectivos:
Fazer o estudo do mercado por forma a adaptar as características dos bens, ou seja, a sua
forma, qualidade, funcionalidade, estética, embalagem e preço, às características dos
potenciais compradores.
Elaborar uma política coerente de vendas, tentando prever o mais correctamente possível o
volume de vendas da empresa por produtos, zonas geográficas, tipos de clientes e períodos
de tempo que medeiam entre duas vendas sucessivas.
Fazer uma sã administração das vendas da empresa, para o que:
- Deverá executar, em devido tempo, as encomendas recebidas;
- Manter um contacto dinâmico com o departamento de produção, por forma a
orientar a produção, para que não se verifique nem um excesso de bens nos armazéns de
produtos fabricados nem a sua falta;
- Providenciar para que os produtos vendidos o sejam nas melhores condições de
embalagem e transporte;
- Enviar catálogos, tabelas de preços e amostrar aos potenciais compradores em
devido tempo.
Assim, à função comercial caberá seguir atentamente o caminho percorrido pelo produto,
desde a fábrica até às mãos do consumidor, estudando atentamente todas as etapas do caminho,
para que não sí o consumidor se sinta atraído e satisfeito com o produto adquirido, mas também que
a empresa obtenha o máximo proveito com o bem produzido.
Do estudo do caminho que o artigo percorre desde a fabricação até ser consumido, se
encarrega uma nova ciência conhecida como “MARKETING”.
7.2 A Empresa e o Marketing
7.2.1 Noção e Objectivos do Marketing
O termo “Marketing” é de origem anglo-saxónica, não tendo tradução directa para a língua
portuguesa. Há, no entanto, quem o traduza por mercado de acção. Muitas definições têm saído
dadas de “marketing”, mas todas se têm revelado incompletas.
A definição que se apresenta de seguida, sendo uma síntese de muitas delas, procura cobrir
todos os aspectos tratados pelo “marketing”.
Marketing, é a ciência que, partindo do estudo permanente do consumidor e do

mercado, procura, através de diálogo dinâmico com a produção, obter produtos
por forma a que se harmonizem os interesses do consumidor e do produtor.
Desta noção resultam como objectivos fundamentais do Marketing:

- Estudar o mercado e o consumidor em bases científicas;
- Procurar o produto ideal para o mercado ideal;
- Dinamizar as vendas da empresa;
- Converter, de forma rentável, o produto em dinheiro.
O Marketing existe para servir a empresa, já que a sua utilização acertada podem resultar
quer aumentos de vendas, quer redução de custos, quer diminuição dos riscos de investimento. Por
conseguinte, a empresa deve utilizar o marketing, sempre que os proveitos dele obtenha sejam
superior aos custos que possa vir a suportar com a sua utilização.
7.2.2 Actividades do Marketing
Para poder responder de forma concreta e coerente aos objectivos atrás definidos, o
marketing deve desenvolver toda a série de actividades classificáveis a três níveis:
Actividades relativas ao mercado: que têm como objectivo permitir à direcção tomar
decisões no campo comercia, que assegurem à empresa um dinamismo actuante em dados
fundamentados;
Actividades relativas aos produtos: podem ser desenvolvidas quer por serviços da
empresa quer encomendados ao exterior, cabendo no entanto à direcção empresarial decidir:
- Do lançamento do produto;
- Da fixação da quantidade a produzir;

Actividades relativas a métodos e políticas de venda e distribuição: este conjunto de
actividades tem por objectivo:
- Analisar os canais de distribuição do produto;
- Seleccionar e treinar os vendedores da empresa;
- Organizar a política de vendas da empresa, seleccionando para o efeito os
itinerários, zonas e clientes a visitar;
- Estabelecer preços a praticar;
- Estabelecer a política promocional e publicitária para os produtos;
- Desenvolver a política de relações públicas da empresa;
Para desenvolver as actividades acima referidas, a empresa deverá:

⇒ Recolher, tratar e analisar dados referentes a:
- Ao tipo de produto a fabricar;
- Ao mercado actual, provável e potencial a que o produto se destina;
- Às necessidades que o produto visa satisfazer;
- Ao preço pelo qual os consumidores estão dispostos a adquirir o bem;
- Aos potenciais concorrentes da empresa;
- Ao tipo de consumidor a que o produto se destina (idade, sexo, zona habitacional,
poder de compra, etc.)
⇒ Assistir e consultar os consumidores por forma a:
- Conhecer os seus desejos e necessidades;
- Apresentar o artigo fabricado de acordo com as suas expectativas;
- Dinamizar a presença da empresa no mercado;
- Informar a produção das alterações a efectuar no processo de fabrico do bem
⇒ Dinamizar toda a sua actividade interna por forma a:
- Planificar o aprovisionamento dos materiais;
- Programar e controlar as vendas dos bens;
- Preparar convenientemente o seu pessoal;
- Promover e publicitar os seus produtos;
- Investigar e pesquisar de forma sistemática novos produtos e mercados.
Em conclusão, podemos dizer que as actividades do marketing se desenvolvem a nível do

mercado, do consumidor e a nível interno. Estes três níveis de actividade não funcionam como um
todo harmonioso, para satisfazer os desejos e expectativas dos consumidores.
ACTIVIDADES A DESENVOLVER PELO MARKETING

Recolher, tratar e analisar
dados recolhidos
Planificar, organizar e Assistir e consultar os
controlar as actividades da consumidores
PROPOSTA DE TRABALHO
1. Muitas vezes considera-se o departamento comercial como o mais importante da empresa.

Está de acordo? Porquê?
2. A Direcção da empresa Alfa, Lda. detectou que o volume de vendas do seu artigo A em
determinada zona, não está de acordo com as expectativas.
Analise o conjunto de actividades que o serviço de marketing desta empresa poderá
desenvolver para solucionar este problema?
7.3 O Mercado
Formas de Mercado
Correntemente é considerado em várias acepções o termo mercado. Assim o mercado pode

ser entendido como:
- O local geográfico onde se efectuam transacções comerciais;
- Ponto de encontro entre a oferta e a procura de bens;
- Conjunto de todos os consumidores efectivos e potenciais de um bem.
Numa acepção económica mais completa poderemos dizer que:
Mercado, é o mecanismo que pressupõe a existência de entidades

que procuram bens e serviços e de um conjunto de entidades que
oferecem esses mesmos bens e serviços, mediante um preço.
Considerando então o mercado como o ponto de encontro entre a oferta e a procura e tendo
em atenção o número de entidades colocadas ao lado da oferta (vendedores) e da procura
(compradores) é possível encontrar as seguintes formas de mercado:
PROCURA COMPRADORES
OFERTA MUITO PEQUENOS ALGUNS GRANDES UM GRANDE
MUITO PEQUENOS Concorrência Bilateral Olipsónio Monopsónio
ALGUNS GRANDES Oligopólio Oligopólio Bilateral Monopsónio

VENDEDORES
Limitado
UM GRANDE Monopólio Monopólio Monopólio Bilateral
Limitado
Desta forma e por serem as mais importantes referiremos:
Concorrência Bilateral: este tipo de mercado caracteriza-se por:

- Um grande número de vendedores e de compradores;
- Nenhuma empresa tem capacidade por si só para dominar o mercado;
- Nem compradores nem vendedores têm capacidade de por si só dominar o
mercado;
- Nem compradores nem vendedores têm influência sobre o preço de mercado.
Oligopólio: (de que são exemplos o mercado de automóveis e refrigerantes), é

caracterizado:
- Pela existência de um pequeno número de grandes empresas vendedoras;
- Pelo facto da actuação de um delas influenciar decisivamente a actuação das
outras;
- Pelo facto do oligopolista se preocupar com as estratégias do mercado, isto é, com
as reacções dos concorrentes às suas próprias actuações.
Monopólio: é caracterizado por:

- Pela existência de um único e grande vendedor que detém a oferta global;
- Pelo facto do vendedor fixar o preço de mercado;
- Pelo facto do vendedor poder jogar com o preço e com a quantidade qie deseja
colocar no mercado.
7.4 A previsão de vendas
Se é certo que as grandes empresas estão bem mais apetrechas que as pequenas para
elaborar previsões de vendas mais correctas e fundamentadas uma vez que, dominando a maior
parte do mercado, têm possibilidade para impor preços de venda com base nos seus preços de
custos, promovem constantes estudos de mercado e recolhem permanentemente elementos que lhes
serve de base de trabalho, também as pequenas e médias empresas as devem fazer, pois só
efectuando previsões podem estabelecer objectivos fundamentados e analisar desvios entre o
previsto e o realizado.
De entre elementos a que as empresas podem recorrer para efectuar previsões de
vendas há a destacar:
• O registo de facturas que permite à empresa conhecer a evolução global das vendas nos
últimos períodos, elaborar a curva anual de vendas detectando-se, desta forma, quais os meses
propícios para o escoamento de produtos e conhecer o volume de vendas por região, distribuidor ou
vendedor;
• O ficheiro de clientes que permite distribuir os clientes de acordo com o montante de
compras, níveis de cobrança, volume de descontos, número e peso dos novos clientes;
• O relatório dos vendedores que dão informações sobre as opiniões dos consumidores e
sobre os preços, condições e próximas actuações dos concorrentes da empresa;
• Os relatórios dos serviços de transformação que permitem conhecer o custo industrial do
produto, a capacidade produtiva da empresa e a qualidade do produto elaborado;
• Elementos de carácter externos obtidos junto de associações industriais, sindicatos e
administração pública.
Preste Atenção aos

sinais do Mercado!
Nota!
Não se esqueça que, para

se ser um bom gestor, tem
de ir até ao fim!
Nota!
TESTE MODELO
Grupo I
(1 val.) 1. Diga o que entende por empresa.
(2 val.) 2. Distinga Missão de Visão.
(1,5 val.) 3. Diga o que entende por Objectivos, definindo quais as características que estes
deverão possuir.
(2 val.) 4. Indique as diferentes teorias organizacionais. Explique uma delas.
(1,5 val.) 5. Explique o conceito de estrutura e de organigrama.
Grupo II
(2 val.) 1. Quais os principais funções e objectivos de uma Departamento de Compras numa

organização?
(2 val.) 2. O processo de compra não se pode considerar fácil. Quais são os principais
variáveis que afectam o processo de compra?
Bom Trabalho!

Manual EOT2 GestaoEmpresa PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Manual EOT2 GestaoEmpresa PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

AEVA-ESCOLA PROFISSIONAL DE AVEIRO

Ano Lectivo: 2011/2012

1.1 NOÇÃO DE EMPRESA ....................................................................................................................... 0

2. QUEM SÃO OS GESTORES? ........................................................................................................... 3

2.1 GESTOR .......................................................................................................................................... 3

3. A GESTÃO ONTEM E HOJE ............................................................................................................. 8

3.1 PERSPECTIVA HISTÓRICA DA GESTÃO ............................................................................................... 8

4.1 O QUE É O PLANEAMENTO .............................................................................................................. 14

5. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................... 18

5.1 DEFINIÇÃO DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................... 18

6.1 OBJECTIVO DAS COMPRAS ............................................................................................................. 28

7. VENDAS/FUNÇÃO COMERCIAL .................................................................................................... 32

7.1 NOÇÃO E OBJECTIVOS DA FUNÇÃO COMERCIAL................................................................................ 32

TESTE MODELO .................................................................................................................................. 39

1.1 Noção de Empresa

Actualmente, a Empresa pode definir-se como: conjunto de atividades humanas, coletivas e

1.2 Visão, Missão, Objectivos e Estratégias

A explicação de uma visão dá geralmente origem à missão da empresa, uma declaração

A Missão deve responder a algumas questões:

Relativamente aos Objectivos, a organização deve determiná-los de modo a que reflictam as

Uma vez seleccionados os objectivos da organização, é necessário delinear uma estratégia

• Onde deve a empresa competir

Sob a orientação do presidente Jack Welch, a empresa norte-americana de equipamento

• Como deve a empresa competir

2. QUEM SÃO OS GESTORES?

2.2 Níveis de Gestão

Gestores Intermédios (Middle Managers) – Todos os gestores situados entre os gestores de

Quando uma empresa é dirigida por um Conselho de Administração, e não simplesmente

2.3 O que é a Gestão?

É o processo de coordenar as actividades de tal forma que elas são desempenhadas de

Elementos da definição: Processo, Coordenar, Eficácia e Eficiência.

Consiste em executar as actividades de tal modo que os objectivos sejam alcançados.

O segredo está em encontrar soluções eficientes!

2.4 O que fazem os gestores?

Processos e Funções de Gestão

Planeamento – definição de objectivos, a formulação de estratégias para alcançar aqueles

Direcção – dirigir e motivar todas as partes envolvidas e tratar os problemas de

Controlo – consubstancia-se em monitorizar as actividades para assegurar que estão a ser

2.5 Aptidões do Gestor

Um bom gestor deverá reunir as seguintes qualidades:

- Técnicas – conhecimento e especialização num determinado domínio.

Nem sempre podem ser implementadas soluções técnicas!

3. A GESTÃO ONTEM E HOJE

3.1 Perspectiva histórica da Gestão

3.2.1 A Gestão Científica

Selecção, de forma científica, dos trabalhadores que melhor desempenharão a tarefa;

Como os Gestores de hoje utilizam a Gestão Científica

3.2.2 Teorias Administrativas Gerais

Fayol sugere 14 princípios gerais da gestão:

A teoria de Weber assentava em estruturas e relações de autoridade. Desenvolveu uma

Burocracia Ideal de Weber

3.2.3 Perspectiva Quantitativa da Gestão

Como os Gestores de hoje utilizam a Perspectiva Quantitativa da Gestão

3.2.4 Comportamento Organizacional

Contributos Iniciais (Early Advocates)

Foi essencialmente em finais de 1800 e começo de 1900 que surgiram os principais

Começaram em 1924 na Western Electric Company, onde se realizaram estudos de

Como os Gestores de hoje utilizam a Perspectiva Comportamento Organizacional

O estudo e o domínio do comportamento estão largamento instaurados nas empresas

4.1 O que é o Planeamento

Envolve a definição dos objectivos da organização, estabelecendo a estratégia global (que

Existem 2 tipos de Planeamento:

Planeamento Formal – É escrito. Tem como características o facto de definir objectivos