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UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE QUALIDADE PARA MELHORIA NO LABORATÓRIO DA EMPRESA UNIFERTIL Professora Silvana Filereno

UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE QUALIDADE PARA MELHORIA NO LABORATÓRIO DA EMPRESA UNIFERTIL

Professora Silvana Filereno

Carollina Marques Filipi Simon Gabriela Escobar Laleska Gonçalves

Canoas, novembro de 2018

1.

Caracterização da empresa

A Unifertil - Universal de Fertilizantes LTDA iniciou seu envolvimento com o

agronegócio no sul do país em 1927, cujo negócio se dava em produção de farinha de ossos e misturas de adubos orgânicos, como também a comercialização da rocha calcária para utilização como corretivo de solo e ração, o que passou a ser o principal ramo da empresa durante anos. Em 1973 a empresa passou a comercializar fertilizantes como produto acabado e suas matérias primas, adquiridas

no mercado interno e externo, decidindo ingressar no ramo da industrialização de fertilizantes, através dos processos de mistura. Por estar comprometida com sua política de gerar produtos, processos e serviços de qualidade, objetivando sempre a melhoria contínua, a empresa teve um marco importante em 2007, o qual foi a certificação do sistema de gestão da qualidade ISO 9001. Atualmente possui o ramo de atuação focado em fertilizantes e matéria prima, e a filial Unical, situada em Pantano Grande, focada na moagem de calcário como

corretivo para solos. A empresa conta com 200 funcionários e filiais em Camaquã, Rio Grande, Rio Branco e Santa Cruz do Sul, também conta com uma vasta gama de clientes fiéis e sua própria linha de produtos, sendo eles: UNI, PREMIUM, PREMIUM MAX, FULL, FULL NMAM E UNICAL.

A empresa tem como visão consolidar a participação no mercado de forma

rentável, sustentável e inovadora, com produtos e serviços diferenciados. Seus

principais valores são honrar os compromissos, obter parceria com clientes e fornecedores, qualidade em produtos, serviços, processos e atendimento, responsabilidade econômica, social e ambiental e respeitar as pessoas e as instituições.

O plano de intervenção através de propostas de melhoria se dará no setor de

controle de qualidade, o laboratório, onde é assegurada a qualidade de todos os produtos industrializados e comercializados pela Unifertil. É um setor de extrema importância para a empresa e os clientes, onde é realizada a análise das matérias primas adquiridas e através do sistema de sac, o cliente pode ter conhecimento sobre a análise realizada no produto adquirido. Essa proposta de melhoria será aplicada devido à algumas falhas no setor.

2. Fundamentação teórica

2.1. PDCA

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é atualmente o modelo mais aplicado entre os praticantes da gestão da qualidade, visando o desenvolvimento de

conhecimento organizacional como forma de possibilitar a melhoria contínua, baseado na gestão de qualidade total para o controle de processos de melhoria sistematizados. O ciclo PDCA também pode ser conhecido como ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart. O PDCA foi popularizado por W. Edwards Deming, no entanto, ele mesmo sempre se referiu a ele como o "ciclo de Shewhart". Das várias empresas que o aplicam tem resultados considerados positivos. Porém, para verificação e resultados melhorados deve-se procurar alternativas ao método. Para isso é necessária a busca por conceitos inerentes ao PDCA, como informação, solução de problemas e a metodologia.

como informação, solução de problemas e a metodologia. Figura 1 - Ciclo PDCA O conceito de

Figura 1 - Ciclo PDCA

O conceito de PDCA baseia-se no método científico , desenvolvido a partir do trabalho de Francis Bacon ( Novum Organum , 1620). O método científico pode ser escrito como "hipótese - experimento - avaliação" ou como "planejamento - verificação". Walter A. Shewhart descreveu a manufatura sob "controle" - sob

controle estatístico - como um processo de três etapas de especificação, produção e inspeção. Ele também relacionou especificamente isto ao método científico de hipótese, experimento e avaliação. Shewhart diz que o estatístico "deve ajudar a

mudar a demanda de mercadorias mostrando como [

tolerância e melhorar a qualidade dos produtos". Claramente, Shewhart destina o analista a tomar medidas com base nas conclusões da avaliação. De acordo com Deming, durante suas palestras no Japão no início da década de 1950, os participantes japoneses encurtaram os passos para o plano agora tradicional , fazer, checar, agir . Deming preferiu planejar, fazer, estudar, agir porque "estudo" tem conotações em inglês mais próximas da intenção de Shewhart do que "checar".

fechar o intervalo de

]

Hoje em dia a informação é essencial na nossa sociedade, com toda a acessibilidade que a internet traz tudo parece ficar mais fácil. O processo da disseminação de conhecimento tem tido o efeito de desenvolver sociedade e evoluindo a propagação de mais informação. E a organização tem grande efeito nisso. Portanto, as organizações têm investido bastante em conhecimento e informação. Segundo Reich (1991) apud Nonaka; citado Fonseca (2006, p. 3) diz que “a única verdadeira vantagem competitiva pertencerá àqueles a quem chama de ‘analistas simbólicos’, equipados com conhecimento para identificar, solucionar e avaliar novos problemas”. Abramczuk (2004), coloca a ideia de que “o conhecimento resulta da busca de solução para problemas”. Os problemas sendo apresentados como vários e variados com significados diferentes, sendo assim, soluções de problemas se tornam difíceis de serem conceituados. McGregor apud Campos (op. cit.) afirma que “gerenciar é essencialmente resolver problemas”. Assim é necessário que cada funcionário na empresa trabalhe para melhorias dos processos aplicados. Portanto, torna-se necessária a implementação de um processo de soluções de problemas. Contudo, a prevenção de problemas também deve ser considerada, o PDCA por ser um ciclo se encaixa bem nesse quesito, já que a melhoria contínua pode ser usada para prevenção. O método visa uma organização de ideias, já o método científico é a “ordenação dos procedimentos de investigação com vistas a buscar um conhecimento científico” (ABRAMCZUK, 2004). Para a solução de problemas, o

emprego do método deve vir acompanhado da metodologia e da técnica. É importante diferenciar estes termos. Segundo Thiollent (1996, p. 25), “a metodologia

é entendida como disciplina que se relaciona com a epistemologia ou a filosofia da

ciência. Seu objetivo consiste em analisar as características dos vários métodos

Além de ser uma disciplina que estuda os métodos, a metodologia é

disponíveis [

também considerada como modo de conduzir a pesquisa”. O método direciona o que deve ser feito, para termos noção de quais etapas devem ser seguidas e a técnica indica como deve ser feito. Assim, chegamos à conclusão que as ferramentas da qualidade são muito importantes, porém sem o método não resolvem nada. Na definição de problemas podem ser resultados malquistos de um determinado processo. Em outras palavras, “é um item de controle que não atinge o nível desejado” (WERKEMA, 1995, p. 13). O ciclo PDCA pode ser usado para atingir ou

manter metas com o seu giro. No caso do nosso trabalho será usado para melhoria de um processo. De acordo com CAMPOS (1992), P- consiste em reconhecimento do problema e elaboração de um plano de gestão desse problema e um cronograma

a ser seguido; D- botar em funcionamento o plano traçado na etapa anterior; C-

verificar o andamento do plano; A- caso a meta não tenha sido atendida introduzir ações corretivas, padronizar procedimentos, e se necessário começar tudo novamente revendo as causas.

].

Além disso, PDCA pode ser usado para planejamento da qualidade (ou de inovação). Este último PDCA é usado quando são estabelecidos novos produtos e processos. Os ciclos PDCA para controle, melhoria e planejamento da qualidade podem ser efetuados de modo conjunto, de acordo com a forma de gerenciamento desejada. Quando usado para manutenção da qualidade é dado foco a “prever os resultados da empresa”. Já na melhoria da qualidade é priorizado “obter melhoria contínua dos resultados da empresa com os processos existentes”. Já no planejamento da qualidade “necessário para promover mudanças radicais nos produtos e processos existentes. Esse procedimento é utilizado quando o gerenciamento pela melhoria da qualidade não é mais capaz de promover mudanças que levem ao alcance das metas propostas” (AGUIAR, op. cit.). Werkema (1995, p. 17), mostra o ciclo PDCA como “um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance de metas necessárias à sobrevivência de uma organização”. A utilização do Ciclo PDCA está intimamente ligada ao entendimento do conceito de processo. É importante que todos os envolvidos em sua aplicação entendam a visão processual como a identificação clara dos insumos, dos clientes e das saídas que estes adquirem, além dos relacionamentos internos que existem na organização (TACHIZAWA, SACAICO, 1997). Considerando que os problemaspodem ser resultados malquistosde um determinado processo, o PDCA pode ser considerado um método de seleção de decisões para resolver problemas organizacionais. O PDCA é o mapa que guia o caminho para que as metas estipuladas sejam alcançadas. Assim, é necessário reunir as informações pertinentes para conclusão do ciclo. O modelo de Deming foi adaptado na década de 1980 pelo pioneiro do gerenciamento de qualidade Kaoru Ishikawa. No entanto, Deming se distanciou dessas mudanças e modificou seu modelo original nos anos 90. Ele enfatizou a importância do estudo e da aprendizagem na terceira fase. Como destacamos anteriormente, é por isso que o modelo é algumas vezes chamado de Planejar-Fazer-Estudar-Agir (PDSA). Werkema (op. cit.) apresenta certas técnicas da qualidade e os ciclos PDCA para manter e melhorar e a integração destas técnicas aos ciclos PDCA. Aguiar (2002), realiza a integração das ferramentas da qualidade aos ciclos PDCA de manutenção, melhoria e inovação. Embora o PDCA seja o método mais difundido na prática do TQM, seu uso deve ser visto com cautela. Smith (1998), salienta que, em geral, as pessoas tendem a ir aplicando métodos e técnicas ao invés de pensarem sobre a solução de problemas em si. Isto pode ocorrer devido à urgência para obtenção de resultados ou aos treinamentos que enfatizam os métodos e técnicas, inclusive porque aprender e aplicar estes métodos e técnicas é mais simples e prático do que pensar solidamente para a compreensão e solução de problemas da qualidade. Não podemos esquecer que o ciclo PDCA pode ser potencializado usado em conjunto com outras ferramentas da qualidade como 5S e 5W2H.

2.2. 5S

O 5s surgiu no Japão em meados do século XX e consiste basicamente no empenho das pessoas em organizar o local de trabalho por meio de manutenção apenas do necessário, da limpeza, da padronização e da disciplina na realização do trabalho, com o mínimo de supervisão possível. Muitas vezes o 5S é visto como uma grande faxina (Housekeeping) pelo fato das pessoas não conseguirem perceber sua abrangência. Limitando o programa a esta esfera física, perde-se grande parte do que de bom este tem para oferecer: a mudança de valores. Na verdade, em sua essência, esse método explora três dimensões básicas: a dimensão física (layout), a dimensão intelectual (realização das tarefas) e a dimensão social (relacionamentos e ações do dia-a-dia). Estas três dimensões se inter-relacionam e dependem uma da outra. No momento em que uma das dimensões é alterada ou melhorada, sentimos reflexos nas outras duas. É notório que modificar o espaço físico, buscando gerar um ambiente agradável e eficiente de trabalho através do descarte de coisas desnecessárias, alterações de layouts, ou mesmo alterar os processos (aspecto intelectual), é mais rápido e menos complexo que prover mudanças de valores, crenças e hábitos dos indivíduos. Como em todo processo de mudança organizacional, o 5S exige transformações profundas e de base e, para que isso ocorra, é necessário que todos estejam engajados e tenham vontade de mudar, principalmente a alta gerência que deve disseminar os novos hábitos top-down. Então a alta gerência deve fortalecer os pontos que farão com que as pessoas engajem no processo, como por exemplo: enfatizar os aspectos individuais para fortalecimento do grupo; dar segurança a todos (ninguém perde, todos ganham); mostrar que nada é inatingível e tudo pode ser melhorado (Kaisen); despertar o senso de utilidade em todos (todos são importantes); entre outros valores. “Consciência por si só não basta. Para mudar, o homem precisa da vontade” (GOMES et al, 1998). Foi com este pensamento que os japoneses desenvolveram o “Programa 5S”, que pode ser, até mesmo, considerado por alguns um estilo de vida. Os 5S são derivados de

palavras japonesas, iniciadas pela letra “s” e que exprimem princípios fundamentais da organização. Inicialmente integravam o método 9 ‘esses’: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE, SETSUYAKO, SEKININ, SHITSUKOKU e SHUKAN. Segundo Lapa (1998), os cinco primeiros “s” são definidos conforme definição abaixo:

1. SEIRI – Senso de utilização, arrumação, organização, seleção;

2. SEITON – Senso de ordenação, sistematização, classificação;

3. SEISO – Senso de limpeza, zelo;

4. SEIKETSU – Senso de asseio, higiene, saúde, integridade; e,

2.3. 5W2H

Behr et al. (2008, p. 39) definem esta ferramenta como sendo "uma maneira de estruturarmos o pensamento de uma forma bem organizada e materializada antes de implantarmos alguma solução no negócio”. A denominação deve-se ao uso de sete palavras em inglês: What (O que, qual), Where (onde), Who (quem), Why (porque, para que), When (quando), How (como) e How Much (quanto, custo). Esta ferramenta é amplamente utilizada devido à sua compreensão e facilidade de utilização. O método consiste em responder às sete perguntas de modo que todos os aspectos básicos e essenciais de um planejamento sejam analisados. De acordo com Franklin (2006), a ferramenta 5W2H é entendida como um plano de ação, ou seja, resultado de um planejamento como forma de orientação de ações que deverão ser executadas e implementadas, sendo uma forma de acompanhamento do desenvolvimento do estabelecido na etapa de planejamento. Com a crescente complexidade em gerenciar processos e informações, essa metodologia, através de respostas simples e objetivas, permite que informações extremamente cruciais para a contextualização de um planejamento sejam identificadas. A tabela abaixo resume os questionamentos da metodologia e o conteúdo esperado para as respostas de cada pergunta.

resume os questionamentos da metodologia e o conteúdo esperado para as respostas de cada pergunta. Tabela

Dentro de cada uma dessas perguntas, inúmeros outros questionamentos podem ser feitos para melhor entendimento da função do 5W2H:

a) O quê? Qual a atividade? Qual é o assunto? O que deve ser medido?

Quais os resultados dessa atividade? Quais atividades são dependentes dela?

Quais atividades são necessárias para o início da tarefa? Quais os insumos

necessários?

b) Quem? Quem conduz a operação? Qual a equipe responsável? Quem

executará determinada atividade? Quem depende da execução da atividade? A atividade depende de quem para ser iniciada?

c) Onde? Onde a operação será conduzida? Em que lugar? Onde a atividade

será executada? Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe?

d) Por quê? Por que a operação é necessária? Ela pode ser omitida? Por que

a atividade é necessária? Por que a atividade não pode fundir-se com outra atividade? Por que A, B e C foram escolhidos para executar esta atividade?

e) Quando? Quando será feito? Quando será o início da atividade? Quando

será o término? Quando serão as reuniões presenciais?

f) Como? Como conduzir a operação? De que maneira? Como a atividade

será executada? Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? Como A,

B e C vão interagir para executar esta atividade?

g) Quanto custa realizar a mudança? Quanto custa a operação atual? Qual é

a relação custo / benefício? Quanto tempo está previsto para a atividade? Através

dessas perguntas é possível direcionar, planejar, definir as responsabilidades e quantificar as ações.

3. Diagnóstico e Problematização Organizacional

3.1- Diagnóstico

O diagnóstico da organização se inicia através da análise SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). Através da análise do ambiente interno, levando em conta elementos e

características que favorecem e desfavorecem o setor perante a concorrência, podemos determinar as forças e fraquezas da área. Já analisando o ambiente externo, levando em conta a análise dos elementos que criam ambientes favoráveis

e desfavoráveis, podemos determinar as oportunidades e ameaças.

Forças:

● Profissionais qualificados;

● Existência de um laboratório próprio;

Boa infraestrutura interna organizacional;

Garantia de qualidade do produto.

Fraquezas:

Efetivo reduzido;

Falta de matérias primas;

Falta de otimização de processo/métodos;

Atraso na chegada de matérias primas.

Oportunidades:

● Clima atmosférico favorável;

● Inovação científica e metodológica;

● Mudança político-econômica;

● Alta do mercado de trabalho.

Ameaças:

● Necessidade de implementação de análise;

● Custo elevado em análise externa;

● Aumento na demanda;

● Reclamação de cliente.

Visando utilizar as forças para enfrentar as ameaças a surgir, potencializando as oportunidades e que ações tomar para que as fraquezas não potencializam as ameaças existentes ou prejudiquem as oportunidades, os tópicos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são definidos. Correlacionando os tópicos entre si, percebe-se a possibilidade de utilizar as oportunidades para minimizar as fraquezas do setor e também aproveitar as forças que a área possui para reduzir e suavizar as ameaças, como citado a seguir:

1) Através do clima atmosférico favorável, pode-se evitar o atraso da chegada de navios que trazem as matérias primas importadas. 2) O setor não será impactado pelo aumento da demanda de análise devido a boa infraestrutura do laboratório, capaz de organizar as amostras de forma a incluir na rotina de análises sem prejudicar a área. 3) A inovação científica e metodológica pode impactar na otimização dos processos/análises com novidades de procedimentos e equipamentos para dadas análises, capaz de acelerar o processo. 4) Caso haja a necessidade de implementação de uma nova análise, um dos pontos fortes do setor são profissionais qualificados capazes de implementar a mesma.

5) Aproveitar a oportunidade da mudança político-econômica para evitar a falta de matéria prima, devido a possível mudança no câmbio e a possibilidade de maior compra no exterior. 6) A força da garantia de qualidade do produto sobressai a reclamação de cliente relacionado a qualidade do fertilizante adquirido. 7) Aproveitar a oportunidade da alta no mercado de trabalho para contratar pessoas e evitar o atraso do processo devido ao efetivo reduzido. 8) Aproveitar a existência de um laboratório próprio para evitar um gasto elevado com análises necessárias em laboratório externo.

3.2 - Problematização

A melhoria proposta no setor controle de qualidade da Unifertil se dá pela necessidade de uma maior qualidade, organização e controle de amostras no mesmo, como visto na análise SWOT, a fim de evitar ameaças que possam surgir e atrapalhar o andamento positivo do setor. Visando a implementação da qualidade total no setor, gerando melhorias no processo, serão utilizadas as ferramentas da qualidade PDCA, 5S e 5W2H.

3.2.1 – PDCA A busca por uma metodologia de melhoria em processos e produtos tem sido

um desafio para direção de laboratórios acreditados e para as organizações com um sistema de gestão da qualidade certificado. Com o uso da ferramenta de qualidade ciclo PDCA pretende-se propor umaotimização do processo/métodos. Espera-se que essas mudanças acarretem:

· Benefícios financeiros e estratégicos;

· Aumento da satisfação dos clientes;

· Extensão para outras áreas da organização.

P: Para avaliar o processo e sua metodologia, convidamos os funcionários para que indiquem problemas ou “incômodos” em processos, nos quais o método seria aplicado para identificação de mudanças que, quando implantadas, promoveriam as melhorias necessárias; Descrever as necessidades do cliente e conhecer sua percepção do produto ou serviço entregue à ele; Dados sobre desempenho atual do sistema. D: Colocar em prática as propostas de mudanças no sistema com alto grau de confiança; Treinar os envolvidos; Estender o conhecimento e as melhorias conquistadas; Acompanhar a execução e reunir informações que serão úteis para a análise. C: Comparar o desempenho entre o que foi previsto e o que foi realizado;

Avaliar os ganhos e celebrar a conquista; Com o levantamento dos problemas feitos na primeira etapa termos menos chances de errar. Porém, caso ocorra algum erro de análise deveremos rever a segunda etapa e como podemos melhorar nossas implementações. Devemos também, contar com que a prática nos leve a perfeição. A: Devemos considerar ajustes baseados nas avaliações feitas, ou até configurar novos planos de ação para melhorias futuras, maiores ganhos e agilidade, o que acarretará em retornos financeiros satisfatórios; Agora com todos os resultados em mãos podemos aperfeiçoar os procedimentos cada vez mais, girando o ciclo, visando sempre a satisfação dos clientes e a qualificação dos funcionários; Conforme retorna ao planejamento e qualifica a sua execução, mais conhecimento se adquire e menos erros se identifica na análise, aproximando-se das metas propostas.

3.2.2 - 5S

Visando criar a cultura da disciplina, identificar problemas e gerar oportunidade para melhorias, incluindo o clima organizacional e produtividade, foi proposta a utilização da ferramenta de qualidade 5S. Primeiramente, é de extrema importância a internalização desse conceito pelos funcionários onde assim, o mesmo pode ser colocado em prática, devendo se tornar uma filosofia de vida pessoal e profissional.

Utilizando os 5 sensos, podemos aplicar melhorias a:

● Através do senso de utilização e organização, pode-se etiquetar/descartar materiais sem utilidade e colocar cada material em seu devido lugar, tornando a tarefa do dia a dia mais prática, a fim de otimizar o processo diário do setor através de uma melhor organização.

● Através do senso de limpeza, a fim de assegurar a qualidade do produto, manutenção dos equipamentos e qualidade de vida dos funcionários.

● Através do senso de integridade, pode-se tornar os sensos anteriormente utilizados como uma nova política de trabalho, fazendo parte da rotina e mantendo o padrão conquistado durante essa aplicação. Deve-se criar uma rotina de manutenção dos sensos aplicados no setor.

● Através do senso de disciplina, os novos funcionários a entrarem no setor deverão aprender sobre o programa 5S e os funcionários antigos deverão passar por uma reciclagem de processo, através de treinamentos teóricos e práticos no próprio setor, palestrados por responsáveis da qualidade. A fim de monitorar, controlar e manter a disciplina proposta inicialmente e para que a ferramenta seja aplicada diariamente e continuamente.

3.2.3 – 5W2H Para a confecção de um plano de ação, a fim de resolver a deficiência no efetivo do setor de qualidade utilizaremos a ferramenta de qualidade 5W2H.

What (o que será feito?)

Contratação de novos funcionários.

Why (por que será feito?)

Melhorar o processo através da diminuição da sobrecarga atual dos funcionários. Assim o processo ficará mais ágil e consistente.

Where (onde será feito?)

Setor de qualidade da Unifertil.

When (quando?)

 

Entrevistas - Entre os meses de fevereiro e março de 2019. Avaliação – De abril a setembro de 2019.

Who

(por

quem

será

Pela responsável pelo setor.

feito?)

 

How (como será feito?)

1-

Serão feitas entrevistas com

candidatos a estagiários durante os meses de ação.

2-

Selecionar dois dentre os candidatos

para ocupar as vagas.

3-

Durante 6 meses eles serão avaliados.

4-

Ao final do período de avaliação o

melhor dentre eles será efetivado a equipe.

How

much

(quanto vai

Durantes os meses de avaliação – salário de dois estagiários. Após – salário de um funcionário.

custar?)

4. Conclusão A partir do que foi estudado conseguimos elaborar um plano de melhoria para o laboratório da empresa Unifertil, visando um ambiente de trabalho mais organizado, produtivo, ágil e agradável para seus funcionários utilizando o ciclo PDCA, 5s e o 5W2H. Com o uso do ciclo PDCA foi possível avaliar falhas no processo e garantir melhorias, já com o 5s a melhoria se deu na parte organizacional do laboratório proporcionando um ambiente mais limpo, seguro e organizado; utilizando a ferramenta 5W2H conseguimos resolver a deficiência no efetivo melhorando não só a produtividade com a diminuição dos atrasos na entrega dos laudos mas como

também o ambiente de trabalho tirando o sobrepeso dos funcionários para que estes possam trabalhar mais motivados e consequentemente aumentar a produtividade do setor.